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Projeto Pós-graduação

Disciplina Remuneração Estratégica e Desenvolvimento de Carreiras

Tema Remuneração Funcional Baseada no Cargo

Professora Maria Tereza Ferrabule Ribeiro

Introdução

Neste tema, apresentaremos a importância da definição do cargo e a

diferença entre cargo e função. É importante que o cargo seja apropriadamente

definido e, para isso, será de extrema relevância a construção do organograma

da organização, bem como a estruturação de um sistema de remuneração que

poderá ser funcional.

(Vídeo disponível no material on-line)

Problematização

Na Empresa Urso Dourado, após a reestruturação dos cargos, os gestores

apresentaram o novo programa para todos os colaboradores, porém nem todos

gostaram das novas nomenclaturas, alegando que os cargos não representavam

realmente o que faziam. A Sra. Gislaine, que era do próprio setor de RH, também

não estava satisfeita, pois antes o seu cargo era Auxiliar Administrativa de RH e

agora passava para simplesmente Auxiliar Administrativa.

Você, como gestor do setor, o que faria frente a esta situação?

Não responda agora. Leia o seu material e depois voltaremos a falar sobre

isso.

(Vídeo disponível no material on-line)

A importância da Definição do Cargo

Apesar da necessidade da criação de modelos mais inovadores no que

se refere ao plano de cargos e salários de uma empresa, será necessária a

descrição das funções, até para que se possa identificar os processos de

trabalhos que são realizados em determinado setor. O ideal é que o cargo seja

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genérico, não há necessidade da criação de múltiplos cargos na estrutura de

uma empresa. Por isso, vamos ver o conceito de cargo e função:

Cargo: algo genérico para dar conta da estrutura organizacional.

Função: é extremamente profundo e técnico, é na função que estará

descrito o que deverá ser feito.

“Cargo é, na folha de pagamento, o registro em carteira, diferente de função,

que representa o que o colaborador deve ser ou fazer em sua organização”.

Afinal, somos o que fazemos e não o que está registrado em contrato.

(ROGÉRIO LEME, 2005).

Trata-se de uma visão moderna, várias áreas podem ter o mesmo cargo

como, por exemplo, Auxiliar Administrativo, porém esse cargo pode estar na

mesma empresa, presente em diversas diretorias: RH, Marketing, Vendas, nas

unidades fabris etc. O importante será a descrição funcional de como este cargo

se comporta dentro de cada diretoria. O que leva a concluir que em uma empresa

exista um número muito menor de cargos em relação ao número de funções.

Abaixo, as definições utilizadas quando se faz a análise de cargos:

TERMOS DEFINIÇÃO

TAREFA

É a atividade executada por um indivíduo na

organização, por exemplo: atendimento telefônico ao

cliente, arquivo de documentos, manutenção de

equipamentos etc.

FUNÇÃO

É o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na

organização, por exemplo: serviços de secretaria da

área comercial, serviços de secretaria na área de

marketing etc.

CARGO

É o conjunto de funções substancialmente idênticas

quanto à natureza das tarefas executadas e às

especificações exigidas dos ocupantes.

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ANÁLISE DE

CARGO

É o estudo que se faz para coligir informações sobre

as tarefas componentes do cargo e as especificações

exigidas do seu ocupante. Da análise resulta a

descrição e a especificação do cargo.

Analisando os termos utilizados, podemos perceber as heranças dos

modelos tradicionais, porém se faz importante ressaltar, conforme os estudos de

Débora Dias Gomes (1994), que as empresas estão na busca do

comprometimento organizacional. Faz-se crucial o desenvolvimento do

comprometimento das pessoas que se derivam das atividades que realizam nas

organizações. Esse novo cenário que se altera constantemente incita nas

mudanças de crenças e valores que permeiam a cultura organizacional. Não há

como trabalhar sem que haja uma visão sistêmica e que demanda de

profissionais engajados e comprometidos. Assim, não há como se fixar somente

na construção rígida dos programas de cargos.

(Vídeo disponível no material on-line)

Organograma Funcional na Era do Conhecimento

Na transição da era industrial para a era do conhecido, por volta da metade

do século XX, percebe-se que antes o poder era quem ditava as regras nas

organizações, a produção era realizada com a mão de obra contratada e ficava

sob o domínio do denominado “chefe”. A mão de obra, em termos meramente

produtivo, não havia necessidade de pensar, mas tão somente entregar o volume

determinado. Na era do conhecimento isso muda, as empresas passam a

entender que a produção e a entrega estão intimamente atreladas ao

conhecimento das pessoas e que estas já não lidam bem com o processo do

poder. As facilidades tecnológicas abrem uma enorme porta para a informação,

é como se tirassem a venda dos olhos das pessoas que querem interagir em

todos os processos das empresas, elas percebem que podem contribuir

independentemente em que lugar ocupa na hierarquia da organização.

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Nos trabalhos desenvolvidos por Karl Albrecht (1995), no modelo

emergente de organização empresarial, a combinação de pessoas, tecnologia e

conhecimento transcende os modelos tradicionais de trabalho, capital e

gerenciamento.

Saiba Mais: entenda os diversos modelos de organogramas e seus

conceitos acessando o link a seguir:

http://organograma.net/organograma-funcional-modelos

Seguindo a linha de raciocínio de Débora Dias Gomes (1994), as

organizações devem ser “Sistemas Humanos” e não somente sistemas frios e

sem vida. O desenvolvimento das pessoas torna-se uma variável poderosa que

indica a excelência de qualquer espaço produtivo.

Com a era do conhecimento, o cenário volta-se pra dentro da organização

que deverá reaprender e também recriar-se, exigência esta constante, não há

mais sistemas imutáveis e estagnados. Nesse aprendizado, as empresas

passam a entender a importância da interação da base operacional com a base

tática e da alta direção. O organograma das empresas não deixa de existir,

porém se faz necessário a abertura de espaço para um ambiente criativo,

ajudando os profissionais a descobrir as suas individualidades e desenvolvê-las,

e depois mostrando como transformar em trabalho de equipe, equipes estas que

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agregam profissionais de todas as hierarquias, seguindo os objetivos traçados

pela alta administração e, com isso, alcançar os resultados esperados.

Criar uma nova cultura voltada para a qualidade do ambiente é fazer um

intercâmbio entre o incentivo da empresa e a colaboração das pessoas. Isso

será possível com o realinhamento das culturas por meio de educação e

capacitações, que todos compreendam os mesmos conceitos, o que,

consequentemente, influenciarão nos processos da empresa e no caminho para

o sucesso.

Ninguém deve trabalhar sozinho, diferentes direções, mesmo que bem

intencionadas, mas mal orientadas, enfraquecem esforços e agem para fins

conflitantes.

Lidando com seres humanos ilimitados, a empresa trabalhará as

informações em tempo real, valorizando cada pessoa, provocando mobilizações

para soluções de problemas, a partir de sintomas reconhecidos pelas pessoas

que lidam diretamente com as dificuldades.

Saiba Mais: acessando o link a seguir, você pode conhecer mais sobre a era

do conhecimento.

http://www.maxwell.lambda.ele.puc-rio.br/10458/10458_3.PDF

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(Vídeo disponível no material on-line)

Remuneração Funcional

O pesquisador Westin (2002) define remuneração funcional como o método

de remunerar os profissionais conforme a responsabilidade da função, o

conhecimento aplicado ao trabalho, o desempenho ou a contribuição para o

trabalho e de acordo com o mercado.

Os escritores Thomas Wood Jr. e Vicente Picarelli Filho (2004) defendem

que a remuneração funcional ou por cargo ainda é o método mais utilizado pelas

empresas, esclarecendo que:

A remuneração funcional é implantada junto com o sistema de cargos e

salários. Em empresas que experimentaram crescimento rápido ou

transformações profundas, o sistema de cargos e salários ajuda a dar

coerência interna à organização, proporcionando definições básicas que

apoiam a estruturação do trabalho.

A remuneração funcional permite a equidade externa. Por meio de

pesquisas salariais, a empresa pode comparar seus salários com os

praticados no mercado e, assim, estabelecer diretrizes adequadas para

atrair e reter a mão de obra desejada.

A remuneração funcional permite a equidade interna. Ter os salários

estabelecidos a partir de regras aplicáveis a todos na empresa produz um

sentimento de justiça entre os demais funcionários.

Em continuidade aos seus estudos, eles ainda apresentam os seguintes

princípios da remuneração funcional:

Foco no cargo, e não nas pessoas.

Base do sistema é a avaliação de cargos.

Busca da equidade interna, através da avaliação de cargos.

Busca da equidade externa, através da estratégia de remuneração.

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Analisando os princípios apresentados, percebe-se que o sistema

inicialmente é meramente técnico, com vistas ao cargo, mas que representa

lógica no desenho de cargos necessários para uma determinada organização.

Pensando-se em uma empresa, que está iniciando as suas atividades ou

que teve um crescimento rápido e que necessita readequar seus cargos, a

primeira etapa do processo é descrever as atividades necessárias em cada área

para dar conta dos objetivos traçados para ela.

Seguindo ainda na linha de raciocínio dos escritores, eles estabelecem as

seguintes necessidades para a criação do modelo de remuneração funcional:

Descrição de cargos – É a base do sistema e deve ser objetiva, clara

e concisa, não deixando dúvidas sobre o conteúdo e as características

que distinguem um cargo do outro.

Avaliação de cargos – Consiste em transformar os parâmetros

qualitativos em quantitativos, de tal forma que se possa estabelecer uma

base única de comparação.

Estratégia de remuneração – Devendo ser compatível com o perfil de

profissional que a empresa pretende contratar, sendo necessário

estabelecer uma faixa de mercado, podendo optar em trabalhar com a

média de mercado e, para alguns cargos estratégicos, em faixas acima

do mercado.

Faixas salariais – Como exemplificado anteriormente, as faixas são

construídas com base nas diretrizes internas da empresa e em

informações sobre as práticas remuneratórias do mercado, obtida por

meio de pesquisas salariais.

Pesquisa salarial – Instrumento de apoio à administração de salários.

A pesquisa pode ser encomendada, quando a empresa estabelece quais

cargos pretende verificar no mercado, ou pode comprar de empresas

que oferecem via assinatura online, onde a abrangência normalmente é

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nacional e a empresa que compra filtra as informações e cargos que tem

interesse em pesquisar.

Manual de políticas – Depois de desenhado o programa de cargos e

salários, é muito importante que seja feito o Manual do Programa, para

que as pessoas saibam onde estão e onde podem chegar.

Esse modelo sofre duras críticas como estilo burocrático de gestão, inibição

à criatividade, ao estilo empreendedor, reforça a orientação do trabalho para o

superior hierárquico, não tem orientação estratégica, nem de resultados, torna

as promoções excessivamente importantes, pode inclusive incentivar o

carreirismo. Porém, ressalta-se que essa metodologia não será possível de

mudar enquanto a legislação trabalhista, conforme estudamos no primeiro tema,

não sofrer alterações para se adequar ao novo cenário brasileiro, já que boa

parte do ordenamento da Consolidação das Leis do Trabalho foi estabelecida na

década de 40.

Apesar de ser possível o registro do plano organizado de carreiras para

evitar a equiparação salarial, os cargos terão que ser organizados, conforme

previsto no artigo 461 da CLT:

Art. 461 [...] § 2º - Os dispositivos deste artigo não prevalecerão quando o empregador tiver pessoal organizado em quadro de carreira, hipótese em que as promoções deverão obedecer aos critérios de Antiguidade e merecimento. § 3º - No caso do parágrafo anterior, as promoções deverão ser feitas alternadamente, por merecimento e por Antiguidade, dentro de cada categoria profissional.

A legislação brasileira incentiva esse modelo e os riscos da falta de sua

organização pode resultar em passivos trabalhistas, mas é possível a busca de

soluções para adequar a remuneração funcional às atuais necessidades e

atender a legislação, como estudaremos nos próximos temas.

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Saiba Mais: leia mais sobre quadro organizado em quadro de carreira e

equiparação salarial no link que segue.

http://www.fiepr.org.br/boletimsindical/sindemon/News16905content2774

49.shtml

(Vídeo disponível no material on-line)

Revendo a Problematização

Lembra-se da situação-problema apresentada no início deste tema? Caso

não se recorde, assista novamente ao vídeo no material virtual e escolha a

melhor alternativa.

a. Você diria para a Sra. Gislaine que deverá aceitar a alteração, pois

trata-se de uma decisão da organização e é importante para a fase de

reestruturação.

b. Pelo descontentamento dela e entendendo que justamente uma

pessoa do seu setor não poderá ter esse tipo de atitude porque poderá

influenciar negativamente as demais pessoas da organização, você a

demite.

c. Você a escuta atentamente pedindo que a mesma exponha

detalhadamente a sua opinião sobre a mudança. Em seguida, também

de forma minuciosa, expõe a necessidade dos cargos serem

genéricos, evitando um número muito grande de cargos e que a

descrição dos cargos está atrelado a cada área da organização, ou

seja, ela não deixará de ser auxiliar administrativa do RH, mas não

haverá necessidade de ter um código de auxiliar para cada área,

financeiro, logística, comercial, marketing etc. Se ela necessitar dessa

informação quando sair da empresa poderá solicitar uma declaração

com a descrição da atividade, assim como ela o fará em seu próprio

currículo. Para que ela torne uma aliada neste processo, você

verificará se ela compreendeu e concordou com a mudança.

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Síntese

Neste tema, foi possível entender a importância de se realizar o

mapeamento das atividades, fazendo as devidas descrições das funções e

criação dos cargos, que poderão ser genéricos, o que possibilita mais

flexibilidade funcional. Também foi possível concluir que as empresas ainda

utilizam o organograma funcional por uma questão de organização das

hierarquias e níveis de responsabilidade, com o amadurecimento das

organizações será possível a criação de organogramas mais flexíveis.

Consequentemente, se o organograma é funcional, a tendência é ter um salário

também funcional. Contudo, como vimos no primeiro tema, é preciso quebrar

essa rigidez com a implantação de programas de remuneração variável.

Acompanhe a síntese dos assuntos que você estudou neste tema no

vídeo disponível no material virtual.

(Vídeo disponível no material on-line)

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Referências

ALBRECHT, Karl. A Única coisa que importa. Trazendo o poder do cliente para dentro da sua empresa. São Paulo: Editora Pioneira, 1995. GOMES, Débora Dias. Fator K: conscientização & comprometimento: criando

qualidade no ambiente da organização. São Paulo: Pioneira, 1994. LEME, Rogério. Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

PINHEIRO, Adriano Martins. Da Equiparação Salarial. Disponível em:

<www.jurisway.org.br>. Acesso em: 29 de maio de 2014. PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de Cargos e Salários. 10 ed. São Paulo: LTR, 2004. WESTIN, F. V. Gerenciando a Compensação. In: BOOG, Madalena; BOOG, Gustavo. (Coord.). Manual de Gestão de Pessoas, Volume 2. São Paulo: Gente, 2002. WOOD Junior, Thomaz; PICARELLI, Filho Vicente (Coordenador). Remuneração Estratégica. A nova vantagem competitiva. 3. Ed. Ver. ampl. São Paulo: Atlas, 2004.

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Atividades

Quando nos deparamos com a seguinte definição: “algo genérico para dar

conta da estrutura organizacional”, refere-se à:

Função.

Organograma.

Cargo.

Tarefa.

A empresa Urso Dourado, objetivando atender as suas necessidades,

propôs a criação de organograma com os cargos necessários para a

organização, projetando as carreiras atuais e as disponíveis e o manual do

programa de carreira interno que deverá ser publicado para todos os

colaboradores. Considerando essas características, estamos diante de que

programa?

Organograma funcional.

Plano de carreira.

Avaliação individual.

Programa de cargos.

Quando nos deparamos com a seguinte definição: “agregador de tarefas

atribuídas a cada indivíduo na organização”, refere-se à:

Função.

Organograma.

Cargo.

Tarefa.

A empresa Urso Dourado, para a criação de um modelo de remuneração

funcional, deverá seguir uma ordem para dar conta do Programa de Carreira,

ajude a diretoria de Recursos Humanos definindo a ordem das etapas

numerando-as:

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( ) Estratégia de Remuneração

( ) Pesquisa Salarial

( ) Faixas Salariais

( ) Manual de Práticas

( ) Avaliação de Cargos

( ) Descrição de Cargos

Assinale a alternativa que indica a sequência correta:

2, 1, 6, 3, 5, 4

3, 5, 4, 6, 2, 1

4, 3, 2, 1, 5, 6

5, 3, 2, 1, 4, 6

Quando nos deparamos com a seguinte definição: “atividade executada por

um indivíduo na organização”, refere-se à:

Função.

Organograma.

Cargo.

Tarefa.