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2008

Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 1 11/12/2008 11:32:20

© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.

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Todos os direitos reservados.

R349 Reichel, Harduin. / Treinamento e Desenvolvimento. / Harduin Reichel. — Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2008.

196 p.

ISBN: 978-85-387-0132-3

1. Administração de pessoal. 2. Desenvolvimento organizacio-nal. 3. Recursos Humanos. I. Título.

CDD 658.3

Capa: IESDE Brasil S.A.

Crédito da imagem: IESDE Brasil S.A.


Doutor em Desenvolvimento Local pela Universidad Complutense de Madrid – Espanha (UCM). Mestre em So-ciologia pela Universidade Lomas de Zamora – Argentina (ULZ). Especialista em Metodologia do Ensino Superior pela Universidade do Rio Grande do Sul (URGS). Especialis-ta em Administração de Empresas pelas Faculdades Unidas Católicas do Mato Grosso (FUCMT/INPG). Especialista em Administração de Recursos Humanos pelas FUCMT/INPG. Especialista em Administração de Marketing e do Comér-cio Exterior pela Universidade Católica Dom Bosco (UCDB/INPG). Especialista em Comércio Exterior e Negócios Inter-nacionais (UCDB/INPG). Graduado em Administração pela Faculdade de Administração e Economia (FAE) – Curitiba.

Harduin Reichel


Apresentação

Este livro tem por proposta apresentar a importân-cia do setor de treinamento e desenvolvimento de talen-tos humanos como condição obrigatória para a empresa manter a competitividade no mercado por meio da inova-ção constante.

Vivendo em cenários adversos, em que a concorrência e a inovação em todos os segmentos da ciência e da tec-nologia afetam a vida diária das organizações, é urgente estruturar um setor de treinamento e desenvolvimento de pessoas moderno e ágil, que implante uma educação per-manente como condição básica para a equipe adquirir uma alta capacidade de construir-se positivamente frente às ad-versidades dos novos tempos.

Nas empresas modernas, o setor treinamento e de-senvolvimento é visto como um ponto estratégico, pois em toda implantação de novos produtos, novos proces-sos, novos mercados exige-se um potencial humano com-petitivo, preparado para o sucesso da empresa.

A empresa competitiva necessita obter conhecimen-to para perpetuar-se, mas o acúmulo por si só não agrega valor ao que já existe. Somente o conhecimento utilizado no dia-a-dia produz riquezas. Isto é, quanto mais desen-volvido for o empregado, mais novas habilidades e infor-mações ele adquire. Isso, agregado ao produto ou serviço, dá origem a novas soluções para a empresa. Assim sendo, melhores serão os produtos e serviços e obviamente o lucro será uma consequência disso.

É notório que atualmente não é mais suficiente uma organização ter uma equipe que apenas assegure a pro-dutividade e a lucratividade dos produtos e serviços, que correm o risco de ficar obsoletos rapidamente. Vivemos


num tempo de descontinuidades generalizadas, que acon-tecem no mundo corporativo em intervalos de tempo cada vez menores, influenciadas por mudanças econômicas, so-ciais e pela ação da competição internacional. Grande parte dessas descontinuidades não pode ser prevista por plane-jamentos estratégicos, que acabam ficando mais flexíveis e vislumbrando horizontes de tempo mais curtos. É cada vez mais importante, portanto, planejar considerando prazos menores e saber inovar o tempo todo na área de treina-mento e desenvolvimento em virtude de o quadro de pes-soas da empresa ter que enfrentar inúmeros desafios.

Podemos afirmar que o treinamento e desenvolvi-mento de pessoas é a mais poderosa das ferramentas da administração para transformações nas organizações. Vi-vemos hoje um tempo de mudanças e de mudanças cada vez mais rápidas. O desfio é preparar pessoas para a con-dução de uma empresa próspera e competente.

Como bem escreve Chiavenato (2003, p. 19): “para aumentar a eficácia humana nas organizações, torna-se necessário intervir no nível sistêmico por meio de aborda-gens educacionais”.

Os desafios para o setor de treinamento são enormes, é uma área que necessita renovar-se constantemente, pois inúmeros desafios surgem a cada dia. Novas tecnologias de treinamento, novas formas de aprendizagem, novas re-ferências e paradigmas no mundo dos negócios tornam tudo mais complexo à administração, exigindo muito pla-nejamento e determinação.

Bons estudos!


SumárioPlanejamento estratégico e o treinamento e desenvolvimento de pessoas ..............................................11

O impacto das mudanças organizacionais no treinamento .....................................................11Sistema de treinamento e desenvolvimento contínuo ..............................................................26

Estratégias de treinamento e o ciclo de vida dos negócios ..................35

Caracterização do ciclo de vida das organizações e análise das etapas da empresa ......35Cultura organizacional e o treinamento e desenvolvimento de pessoas ............................48

Métodos e técnicas de treinamento eficazes no meio empresarial ......57

Recursos e metodologias que facilitam o aprendizado .............................................................57Quando e como aplicar abordagens metodológicas ..................................................................64Avaliação sistemática dos resultados do treinamento e desenvolvimento ........................68

O gestor de treinamento como facilitador no desenvolvimento de pessoas ...............................................77

Função e competências para atuações bem-sucedidas.............................................................77A evolução de Treinamento e Desenvolvimento nas organizações ......................................80Planejamento e organização dos conteúdos e eventos de treinamento ............................87

Mecanismos de avaliação e validação do treinamento .........................95

Métodos e técnicas de avaliação de programas ...........................................................................95Análise do desempenho do participante e a eficácia do programa através de instrumentos específicos de avaliação ............................98Como criar e utilizar os instrumentos de avaliação ...................................................................102

Treinamentos técnicos e comportamentais .............................................111

A importância do treinamento técnico e comportamental ...................................................111Habilidades voltadas para obter resultados .................................................................................114Características da aprendizagem .....................................................................................................118


Formas de aplicação de T&D e seus benefícios .......................................125

Programação de treinamento ............................................................................................................125Planejamento do treinamento ..........................................................................................................128Tecnologia educacional do treinamento .......................................................................................130

Fatores que contribuem para o sucesso do treinamento ...................141

Relação instrutor e aprendizagem ...................................................................................................142Mediação de sessões de aprendizagem ........................................................................................143Fatores do autodesenvolvimento ....................................................................................................145

Processo de controle do treinamento e seus benefícios para a empresa ................................................................155

Ferramentas de controle e a normatização do treinamento ..................................................155Balanced Scorecard (BSC) e o treinamento ....................................................................................157Norma ISO 10015: Gestão da Qualidade – diretrizes para treinamento ............................158Gestão de competências como ferramenta de controle do treinamento .........................161Tratamentos dos dados levantados sobre o treinamento.......................................................162

Custo e investimento em treinamento ......................................................169

Planejamento dos custos de treinamento ....................................................................................169Reduzindo custos de treinamento ...................................................................................................170Técnicas instrucionais e o custo de treinamento ........................................................................172Análise custo-benefício do treinamento .......................................................................................176

Gabarito .................................................................................................................185

Referências ...........................................................................................................191


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Planejamento estratégico e o treinamento e desenvolvimento de pessoas

Harduin Reichel

Objetivo: Analisar e demonstrar a interligação necessária entre o planejamen-to estratégico de uma organização e o planejamento do treinamento e desenvolvi-mento de pessoas.

O estudo das técnicas de treinamento e desenvolvimento dá condições para que o profissional consiga compreender os seguintes fatores:

reconhecer e definir problemas;

equacionar soluções;

pensar estrategicamente;

introduzir modificações no processo de treinamento e desenvolvimento;

atuar preventivamente;

transferir e generalizar conhecimentos;

exercer o processo de tomada de decisão em diferentes graus de complexidade;

saber lidar com modelos inovadores de gestão;

gerenciar trabalhos em equipe, exercendo uma liderança legitimada.

O impacto das mudanças organizacionais no treinamento

A humanidade passou por diversas eras e, com elas, várias foram as descobertas e evoluções do homem. Caçar o próprio alimento, dominar o cavalo para sua locomo-


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ção, invenção da roda, os meios de transporte, a industrialização. Agora, vivemos a era da informação. Essa “nova era” modificou toda sociedade e criou uma nova economia. Esta, denominada por alguns autores como era informacional, parte do princípio da capacidade de acumular conhecimentos e transformá-los em insumos para novos pro-dutos e conhecimentos, criando um círculo produtivo para as organizações e para a sociedade.

Castells (2000, p. 35) escreveu sobre a importância do informacionalismo:

Cada modo de desenvolvimento tem, também, um princípio de desempenho estruturalmente determinado que serve de base para a organização dos processos tecnológicos: o industrialismo é voltado para o crescimento da economia, isto é, para a maximização da produção; o informacionalismo visa ao desenvolvimento tecnológico, ou seja, à acumulação de conhecimento e maiores níveis de complexidade do processamento da informação. Embora graus mais altos de conhecimentos geralmente possam resultar em melhores níveis de produção por unidade de insumo, é a busca por conhecimentos e informação que caracteriza a função da produção tecnológica no informacionalismo.

Na era da informação em que vivemos, conduzir uma organização moderna, em meio a um ambiente incerto, competitivo e complexo, exige certa dose de conheci-mento e determinação. Por esse motivo, para dirigir suas empresas, os executivos preci-sam de inúmeros aparatos administrativos que suportem as adversidades dos tempos de mudanças. Eles necessitam de informações precisas para tomar decisões, manter equipes estruturadas e competentes, estruturas organizacionais ágeis, capacidade de interpretação das tendências dos mercados, enfim inúmeros indicadores sobre vários aspectos do ambiente e do desempenho organizacional, sem o que não teriam como manter o rumo da excelência empresarial.

Não podemos nos esquecer de que administrar uma empresa líder significa saber prever o futuro e se posicionar sempre de maneira antecipada a todas as tendências. E isso não envolve nenhum tipo de nova tecnologia ou regras empresariais, mas muita criatividade, planejamento e determinação. Para essa empresa, o futuro não é criado por profetas, e muito menos por pessoas que possuem bola de cristal, mas sim por uma alta capacidade de desenvolvimento de pessoas que desafiam a sabedoria tradi-cional para poderem enxergarem o que poucos são capazes de ver.

O T&D vem justamente para dar apoio estratégico às empresas, servindo como ferramenta de aperfeiçoamento do desempenho organizacional por excelência. Mas para isso deve enfrentar alguns desafios, como, por exemplo: identificar talen-tos, treinar e desenvolvê-los, patrocinar a criatividade, valorizar a atitude empreen-dedora e fomentar avaliações.

Normalmente, quando o setor de treinamento e desenvolvimento de uma em-presa dá sustentabilidade às ações estratégicas, consegue efetuar nos talentos modifi-


Planejamento estratégico e o treinam

ento e desenvolvimento de pessoas

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cações comportamentais, de atitudes, mudança social e técnica de trabalho, utilizando ferramentas como dinâmica de grupos, habilidades de agente de mudanças, aconse-lhamento, teorias da personalidade, teorias de aprendizagem, entre outras.

Quando uma empresa possui talentos desenvolvidos, as novas ideias são facil-mente transformadas em produtos e serviços que possam ser disponibilizados para clientes em prazos curtíssimos. Assim sendo, as empresas passam a ter pessoas capazes de realizar inovações incríveis. Mas, para isso, exige-se um ambiente estimulante o su-ficiente para que esses talentos sejam demonstrados. Se a empresa retirar as barreiras que os impedem de exercer sua criatividade, esses profissionais podem transformar-se em intraempreendedores, que são os empreendedores corporativos, “aqueles que fazem a coisa acontecer”. A obtenção de diferenciais competitivos está intimamente ligada a como essas capacidades são identificadas, estimuladas, aproveitadas e desen-volvidas. O grande desafio é utilizar com o máximo de eficiência os talentos que se têm, incentivando-os a empreender.

Hoje é necessária uma equipe com alta capacidade, porque a velocidade com que acontecem os negócios faz com que as empresas necessitem acompanhar o desem-penho em todos os setores ao mesmo tempo. Essa nova exigência cria a necessidade da construção de capacidades de conquista de ativos intangíveis1 necessários para o crescimento futuro, sendo fundamental que exista uma perfeita sintonia entre metas organizacionais e o treinamento e desenvolvimento de pessoas. Assim é possível cons-truir um modelo organizacional competente, isto é, uma organização voltada para a estratégia.

As inovações proporcionaram grandes mudanças para as empresas. Esse novo ambiente da era da informação exige novas capacidades para assegurar o suces-so competitivo. Não basta mensurar os ativos tangíveis, mas também os intangíveis, como: visão, estratégia, alinhamento e aprendizado.

Quando uma organização possuiu um programa estratégico de T&D e utiliza cor-retamente as ferramentas educacionais, estes são transformados em ativos intangíveis, que, por sua vez, permitem que uma empresa:

desenvolva relacionamento com clientes, novos segmentos, nichos de merca-dos e que todos sejam atendidos com eficácia e eficiência;

desenvolva e lance produtos e serviços inovadores;

produza bens e serviços customizados e de alta qualidade a preços baixos e com ciclos de produção mais curtos;

1 Ativo é um conceito contábil que significa todos os bens e direitos da empresa, e intangível significa algo intocável. Unindo estes dois vocábulos temos um bem intocável da empresa, e todo bem deve ser preservado, valorizado e muito bem administrado. Portanto, o investimento no desenvolvimento e treinamen-to não é despesa e sim um bem da empresa.


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tenha empregados qualificados e motivados;

utilize sistemas tecnológicos de informação atualizados.

As empresas modernas estão embasadas em um novo conjunto de premissas, em que os processos de negócios integrados abrangem todas as funções tradicionais, combinando os benefícios da capacitação funcional com a agilidade, a eficiência e a qualidade da integração dos processos.

Apenas para exemplificar, atualmente, nas corporações modernas, a ligação com clientes e fornecedores é vital. Ela promove interação dos processos de suprimentos, produção e entrega de modo que supra a necessidade do cliente, e não por planos de produção, em que o cliente era obrigado a comprar bens e serviços pela cadeia de valores como antigamente. Isto é, em um passado recente, o cliente era obriga-do a comprar o que a empresa oferecia. Atualmente, a empresa adapta o produto ao gosto do cliente. Essa integração vai desde os pedidos dos clientes até fornecedores de matérias-primas, permitindo que obtenham grandes melhorias no custo, qualida-de e tempos de resposta. Essa mudança de mentalidade e dos processos da cadeia de suprimentos foi preparada por muito tempo pelo planejamento estratégico e pelo treinamento e desenvolvimento da empresa, para que a força de trabalho pudesse se adequar a essa nova realidade.

Da mesma forma, analisamos os diversos serviços de informações de negócios que vêm sendo criados para ajudar as empresas a segmentar seus clientes. Eles ofere-cem produtos e serviços customizados, sem por isso serem penalizados nos custos de operações. Para que isso pudesse ocorrer, os talentos foram preparados com conheci-mentos e habilidades para atender a essa exigência do mercado de trabalho.

Não existem fronteiras e nem obstáculos para as empresas negociarem. A concor-rência acontece entre as melhores empresas do mundo, devendo, para isso, combinar as eficiências e a agressividade competitiva do mercado global com a sensibilidade às expectativas do mercado:

prevendo necessidades futuras dos clientes;

idealizando produtos e serviços radicalmente inovadores;

incorporando novas tecnologias de produtos, para que obtenham sucesso na melhoria contínua dos processos e produtos.

Entretanto, para que esses cenários todos ocorram, a capacitação dos trabalhado-res é fundamental. Enquanto as empresas da era industrial davam ênfase à capacidade física e não ao intelecto e desempenhavam tarefas sob supervisão, as empresas da era da informação enfatizam as funções analíticas, como: engenharia, marketing, geren-ciamento e administração. Pode o indivíduo que trabalha na produção e prestação de




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serviços opinar, sugerir como melhorar a qualidade, reduzir custos e diminuir ciclos. A força de trabalho deve agregar valor pelo que esse indivíduo sabe e pelas informações que pode fornecer.

Quando os objetivos do treinamento e desenvolvimento estão sendo atingidos, a empresa pode investir, gerenciar e explorar o conhecimento de cada funcionário. Assim sendo, a organização está habilitada a buscar novas iniciativas de melhorias, bem como: gestão da qualidade, produção e logística, competição baseada no tempo, produção enxuta/empresa enxuta, criação de organizações focalizadas no cliente, gestão de custos baseada em atividades, empowerment2 dos funcionários.

Podemos, assim, concluir que o setor de treinamento, quando conectado com o planejamento estratégico, atinge suas funções básicas, que envolvem alguns tipos de mudança de comportamento em seus talentos:

transmissão de informação – aumentar os conhecimentos;

desenvolvimento de habilidades – melhorar as habilidades e destrezas;

desenvolvimento ou modificação de atitudes – melhorar ou modificar comportamentos;

desenvolvimento de conceito – desenvolver ideias para pensar no estratégico.

Gestão estratégica

eficiente

Ambiente interno

Ambiente externo da empresa

Desenvolvimento organizacional, estrutura organizacional, equipes,

centralização, descentralização, infraestrutura, tarefas, comunicação

Conhecimento, habilidades, destrezas, comportamentos, pensamento estratégico,

liderança, motivação, cultura, valores

Desempenho Produtividade

Competitividade

Gestão da informação e controle, sistemas de recompensa

Potencial humano, recrutamento, seleção,

promoções, treinamento, desenvolvimento, regras

Missão

Visão

Planejamento

Estratégia

Figura 1 – O ambiente e o impacto na função treinamento e desenvolvimento.

2 Delegação de autoridade.


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Planejamento estratégico como fonte inspiradora dos rumos do planejamento do treinamento e desenvolvimento de pessoas

Estudar e analisar a importância do planejamento estratégico para o setor de trei-namento e desenvolvimento de uma empresa só traz pontos positivos para quem quer se aprofundar no conhecimento da administração. Inúmeras organizações públicas e privadas têm efetuado altos investimentos em treinamento e desenvolvimento sem a empresa saber aonde quer chegar e por onde quer ir. Muitas vezes, as decisões sobre treinamento são tomadas em função de surtos ou em desespero empresarial por falta de mão-de-obra treinada. Não adianta tomar decisões sem um planejamento adequa-do, principalmente porque estamos falando de “pessoas”, de “altos investimentos” e “demorados retornos”. É importante enfatizar que uma boa estratégia significa rigor e esforço, não somente ímpetos de genialidade espontânea.

Muitas organizações não medem consequências em aplicar seu precioso capital de giro em cursos inadequados e sem um atrelamento ao planejamento estratégico. A gestão estratégica não é questão fácil nas mãos de pessoas sem um preparo adequa-do, que partem para “achismos”, palpites, fantasias ou arroubos líricos. Ao contrário, deve estar embasada no rigor e no estudo de todos os processos que integram a orga-nização e o ambiente.

Muitas empresas perdem oportunidades pelo simples fato de não estarem pre-paradas, outras fracassam por terem atuado em momentos inoportunos, outras tantas não sabem proporcionar oportunidades, mas a maioria não consegue desenvolver pessoas na hora certa, na quantidade certa e no momento adequado.

O que é isso se não a falta de planejamento, de vislumbrar oportunidades para realizar e atingir os objetivos e que, muitas vezes, essas oportunidades não se repetem. É nesse momento que entendemos o quanto é importante ter uma equipe preparada e sólida para enfrentar as adversidades do mercado e concorrência.

Para compreender melhor o giro das ideias, vamos ao conceito de administração estratégica.

Segundo Daft (1999, p. 146):

Administração estratégica é um conjunto de decisões e ações usadas para formular e implantar estratégias que irão fornecer um ajuste competitivamente superior entre organizações e o seu ambiente para atingir as metas da organização. A administração estratégica é um processo usado para auxiliar gerentes a responder questões estratégicas, tais como: Onde está a organização agora? Onde a organização deseja estar? Que mudanças e tendências estão ocorrendo no ambiente competitivo? Que cursos de ações irão nos auxiliar a atingir nossas metas? Através da administração estratégica, os executivos definem uma direção global para a organização, que é a estratégia geral da empresa.




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Portanto, quando enfatizamos que o treinamento deve estar atrelado ao plane-jamento, obviamente devemos preparar a força de trabalho para aquele desejo dos investidores, para dar um norte para que todo o corpo diretivo saiba criar uma sinergia para atingir os resultados esperados.

Para conseguir uma autossustentabilidade empresarial, o corpo diretivo deve aprender a planejar para se aproximar de um padrão de excelência de serviço ou de produto que supere a concorrência. O corpo social corporativo deve criar e fortale-cer as capacidades de sua força de trabalho.

Os envolvidos com o treinamento e desenvolvimento devem entender que o pla-nejamento estratégico é um processo contínuo, ininterrupto e muito sério e não uma atividade de temporada ou moda que se faz para cumprir uma rotina, ou com cunho político para apenas atender a intenções de grupos chegados ao “chefe”. Quando isso ocorre, muitas vezes é interpretado como folga para o serviço, ou uma ótima oportu-nidade para viagem e lazer.

Quando envolvemos o treinamento no planejamento estratégico como um pro-cesso do desenvolvimento empresarial, estamos pressupondo que não é uma ativida-de que se esgota na formulação de planos. Os planos devem ser para o corpo diretivo, um instrumento de trabalho que diz o que vai ser feito, quando, de que forma e por quem, para alcançar que tipo de resultados e com participação democrática de toda a empresa. Não pode ser apenas um instrumento técnico de trabalho, mas uma manifes-tação de um compromisso, um contrato social, um pacto político entre os empregados e a direção, um projeto coletivo de desenvolvimento que compromete verticalmente e horizontalmente toda a empresa.

Seguindo esse raciocínio, Chiavenato (2003, p. 29) nos explica:

Desenvolvimento profissional é a educação que visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar a pessoas para seu crescimento profissional em determinada carreira na organização ou para se tornar mais eficiente e produtivo em seu cargo. Seus objetivos perseguem prazos mais longos, visando dar ao homem aqueles conhecimentos que transcendem o que é exigido no cargo atual, preparando-o para assumir funções mais complexas ou numerosas. É dado nas organizações ou firmas especializadas em desenvolvimento de pessoal. Também obedece a um programa preestabelecido e atende a uma ação sistemática, visando à adaptação da pessoa à filosofia da organização. Pode também ser aplicado a todos os níveis ou setores da organização. É mais conhecido como desenvolvimento de recursos humanos.

O planejamento estratégico como instrumento para o desenvolvimento empre-sarial é uma ferramenta de gestão que precisa da união da totalidade dos emprega-dos da empresa e de uma visão para o futuro da organização. É necessário explicar e clarear o cenário futuro e os princípios que dão sentido a situação a que se quer chegar, bem como definir os planos táticos e operacionais que orientam os esforços dos gerentes e empregados.


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Quando estamos lidando com pessoas e o futuro delas e da empresa está em jogo, o planejamento estratégico pode ser usado também como um instrumento para construir um diálogo entre o corpo diretivo e os empregados da empresa que possa produzir soluções coletivas para o desenvolvimento organizacional.

No meio do processo de treinamento ocorrem conflitos de interesses dos dife-rentes setores da empresa. Isso não pode e nem deve ser ignorado, por isso é que o planejamento estratégico dá um rumo objetivo, refletindo toda a vontade da força de trabalho da empresa.

Quando o planejamento estratégico está voltado para o desenvolvimento cor-porativo, ele passa a ser um exercício de tomada de decisões sobre as questões que o mercado sinaliza como importantes. Nesse caso, a superação de todos os problemas torna-se mais fácil quando existe um hábito de valorização do entusiasmo dos em-pregados, a mobilização da energia do corpo social da empresa, o emocional coletivo, bem como a inteligência e a criatividade em torno da visão de uma nova oportunidade empresarial.

Desenvolver uma empresa competente e próspera compreende processos com-partilhados e resultados atingidos; visões de futuro ou utopias construídas por coleti-vos organizacionais e ações concretas de mudança. Trata-se, portanto, de estratégias processuais, isto é, que se inscrevem no paradigma da racionalidade processual e contextual.

Bateman e Snell (1998, p. 122) definiram planejamento estratégico como sendo um “processo consciente e sistemático de tomar decisões sobre objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão no futuro”. Na empresa, o planejamento provê aos indivíduos e unidades de trabalho um mapa claro a ser seguido em suas atividades futuras, ao mesmo tempo esse mapa pode levar em consideração circunstâncias únicas e mutantes. São os empregados de-senvolvendo um processo consciente para tomar decisões no presente sobre resulta-dos do futuro.

Por meio do planejamento estratégico, é possível mudar as “regras do jogo” se ne-cessário, analisar o ambiente, avaliar os pontos fortes e fracos da empresa e identificar as oportunidades. Ele envolve a tomada de decisões sobre os objetivos e estratégias de longo prazo, tem uma orientação externa forte e envolve as partes principais da organização.

Segundo Bateman e Snell (1998, p. 124), “uma estratégia é um padrão de ações e de alocações de recursos destinados a atingir os objetivos propostos”. Trata-se de um conjunto de mudanças competitivas executadas para atingir o melhor desempenho.




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Em uma organização, cada departamento possui seu papel na estratégia. O desa-fio da implementação da estratégia é moldar todas as decisões e ações da empresa em um padrão coeso. Aí poderemos verificar onde entra o treinamento como instrumento de capacitação, atendendo a situações mais imediatas ou de longo prazo, dependen-do se naquele momento é necessário desenvolvimento ou treinamento.

Para melhor compreender o papel do treinamento, analisemos o conceito segun-do Chiavenato (2003, p. 29):

Treinamento é a educação, institucionalizada ou não, que visa adaptar a pessoa para o exercício de determinada função ou para a execução de tarefas específicas, em determinada organização. Seus objetivos são mais restritos e imediatos, visando dar às pessoas os elementos essenciais para o exercício de um presente cargo, preparando-a adequadamente. É dado nas organizações ou em firmas especializadas em treinamento. Nas empresas, é delegado geralmente ao nível do chefe imediato da pessoa com a qual ela está trabalhando ou mesmo por um colega de trabalho. Obedece a um programa preestabelecido e atende a uma ação sistemática, visando à rápida adaptação da pessoa ao trabalho. Pode ser aplicado a todos os níveis ou setores da organização.

Na administração, a trama produtiva tem um significado de articulação entre agentes de mudança, motivação dos empregados, atividades inovadoras e tecnologias de gestão moderna. Além disso, inclui o treinamento e desenvolvimento de pessoas para se chegar à organização do processo de trabalho moderno e competente.

Assim sendo, o setor educacional da empresa deve dar rumos e ajudar na elaboração do planejamento estratégico para poder criar talentos e para que estes, por sua vez, pro-porcionem às empresas alguns componentes básicos para sobrepor as dificuldades:

recursos humanos altamente qualificados;

relações econômicas proativas entre empresa, fornecedor e clientes;

obtenção e circulação de informações entre mercado, fornecedores, concor-rência, instituições e clientes;

criação e implantação de uma estrutura institucional desenvolvida;

construção de uma identidade empresarial facilitadora da confiança no mercado.

Esses fatores acima devem estar sincronizados em toda a empresa e cada depar-tamento deve estar consciente, cada qual atuando com um papel definido, bem como o seu grau de importância para atingir as metas.

Também cabe ao setor educacional da empresa a criação e o desenvolvimento de agentes de mudanças nas organizações. Temos que deixar claro que são os agentes de mudanças que efetuam as guinadas estratégicas na empresa e eles possuem roteiros e tarefas a serem executados para produzir mudanças.


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Thompson e Strickland III (2000, p. 13) definiram cinco tarefas de estratégia que os agentes de mudanças na empresa precisam fazer:

Infundir um sentimento de meta, fornecendo orientação de longo prazo e estabelecendo uma missão clara a ser cumprida – para esse objetivo, todas as equipes de trabalho atuantes no setor de treinamento e desenvolvimento criarão suas metas interligadas com toda a empresa, preparando os talentos necessários para atingir as metas globais da empresa.

Converter a visão e a missão estratégicas em objetivos mensuráveis e ob-jetivos de desempenho – converter, neste caso, significa facilitar e difundir para os empregados a compreensão da visão e missão para melhor agregar valor.

Elaborar a estratégia para atingir os resultados desejados – a elaboração de estratégia é um exercício de empreendimento e uma maneira de pensar de fora para dentro. Um bom estabelecimento de estratégias não se separa de um bom espírito empreendedor. Dessa forma, o gerente de treinamento e desenvolvimento deve ter um perfil empreendedor e ser um visionário, para observar as oportunidades e adaptar o treinamento para essa realidade.

Implementar e elaborar a estratégia escolhida eficientemente e eficaz-mente – neste caso, o setor de treinamento tem uma responsabilidade ele-vada em virtude de estar lidando com pessoas e mudanças de hábitos, com formas de pensar e de produzir. Isso leva certo tempo e as pessoas muitas vezes não reagem no tempo necessário. Por este motivo, a estratégia de atua-ção deve ser muito bem dimensionada.

Avaliar o desempenho, revisar os novos desenvolvimentos e ajustar o rumo de longo prazo, os objetivos, a estratégia, ou implementar para in-corporar a experiência atual, mudando as condições, novas ideias e opor-tunidades – quem atua no setor de treinamento e desenvolvimento deve saber que a avaliação é um instrumento de medida da eficiência e eficácia do processo de ensino e aprendizagem. Assim sendo, a avaliação do desempe-nho das pessoas é uma ferramenta importante para avaliar se o processo está de acordo com o planejado e se está atendendo ao meio produtivo da empre-sa para que as metas estratégicas sejam atendidas.




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Missão e visão da empresa

Planejamento Estratégico Longo prazo

Planejamento de metas tático Médio prazo

Plano de metas operacional Curto prazo

Estretégias em: liderança, cultura, estrutura, recursos humanos,

sistema de informação, controle

Estratégias em treinamento e desenvolvimento:

a) levantamento das necessidades de treinamento

b) programação de treinamento

c) execução do treinamento

d) avaliação dos resultados

Análise do ambiente interno e externo

Análise das ameaças e oportunidades

Análise dos pontos fortes e fracos

Estratégias corporativas

negócios estrutura

Figura 2 – Integração do planejamento estratégico e treinamento e desenvolvimento de talentos.

Análise das competênciasA gestão por competências tem por finalidade a validação da importância das

pessoas na organização, obviamente deixando de lado conceitos antigos da miopia gerencial paternalista de ver apenas os resultados sem observar as pessoas. A gestão de competência inclui em seus processos a relação de talentos e o planejamento estra-tégico da organização.

Podemos compreender por competência a capacidade de criar novos modelos de organização, novas formas de efetuar o trabalho, novas formas de coordenar va-lores humanos, materiais e financeiros, de tal forma que agregue competitividade e lucratividade para a empresa. Isto significa que é importante para o indivíduo e para a organização. Podemos completar com mais conceitos sobre o tema para consolidar melhor a ideia das competências.


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Segundo Boog (1999, p. 31):

Competências devem ser entendidas como sendo o conjunto de três tipos de qualificação: conhecimentos – as coisas que as pessoas precisam saber –, habilidades – as coisas que as pessoas precisam saber fazer –, e comportamentos – são as maneiras de portar das pessoas. Estas competências serão tanto voltadas a processos e tecnologia como voltadas à interação e ao relacionamento.

Temos também visões de outros ângulos, como, por exemplo, Magalhães et al. (1997, p. 14), que faz uma referência ao conteúdo de um cargo: “conjunto de conhe-cimentos, habilidades e experiências que credenciam um profissional a exercer deter-minada função”.

Por sua vez, Durand (apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001, p. 3) construiu seu con-ceito de competência embasado em três dimensões distintas que nos fazem refletir sobre a importância da cognição, tão apregoada pelos pedagogos. Ele se refere às competências como um “conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interde-pendentes e necessárias à consecução de determinado propósito”.

Conhecimentos – informação, saber o quê e saber o porquê.

Habilidades – técnica, capacidade, saber como.

Atitude – querer fazer, identidade, determinação.

Durand (1998) nos dá a conotação de que cada fator é interdependente e que o desenvolvimento de competências se dá por meio da aprendizagem individual e cole-tiva. O importante, neste momento, é compreender que os indivíduos podem assimilar conhecimentos e integrá-los com habilidades e atitudes para obter um alto desempe-nho organizacional.

Na gestão de competências, o foco deve ser a capacidade de planejar, captar e desenvolver as competências necessárias ao negócio da empresa. E uma das formas de se fazer isso é analisar, por meio de levantamentos, quais competências são neces-sárias para a empresa ser bem-sucedida segundo o planejamento estratégico. Outra forma é estudar as competências que a empresa possui. Isso irá revelar uma lacuna (GAP)3 de competências, sendo onde a empresa deve planejar seu treinamento e de-senvolvimento. O preenchimento da lacuna pode envolver: planejamento, captação, desenvolvimento e avaliação de competências, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento e gestão de carreira.

3 GAP: termo em inglês que significa lacuna, intervalo, vazio, vácuo, diferença. Neste caso, é aplicada para demonstrar a diferença entre o que o cargo exige e a competência da pessoa, a lacuna que existe deve ser preenchida com treinamento e desenvolvimento para que seja atingido o ideal das exigências do cargo.




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Em virtude da alta competitividade no mundo empresarial, as organizações estão buscando repensar seus modelos de gestão e consequentemente investindo em seu patrimônio e capital intelectual. As empresas que investem em pessoas estão automa-ticamente produzindo um diferencial em relação à concorrência. Entretanto percebeu-se que o grande desafio passou a ser como a empresa deve recrutar e desenvolver talentos que poderão ajudá-la a atingir os resultados, identificando as competências que irão garantir a manutenção do sucesso no futuro.

Segundo Ornelas e Bispo (2003):

Ao implantar um modelo moderno de Gestão por Competências, as instituições conseguirão alcançar o que foi determinado no planejamento estratégico, através do alinhamento entre: a missão, visão e valores; a estratégia do negócio e a estratégia do capital humano.

Quando as empresas definem as necessidades futuras, automaticamente sabem o que é necessário buscar. Assim, ocorre um alinhamento automático com o plano estratégico. As instituições necessitam assegurar a capacidade de identificar o perfil e o montante de suas competências para a atualidade e para o futuro. Quando isso fica claro no meio social da empresa, os empregados irão entender que competências têm valor para os negócios do momento e, consequentemente, cada um irá buscar oportunidades e ofertas de cursos para aprimorar suas habilidades como autodesen-volvimento. Assim sendo, a gestão por competência é uma questão de sobrevivência organizacional que acaba formando um capital invisível de alto valor agregado.

Em termos teóricos, existem diversos tipos de capital, e obviamente não estamos falando de capital financeiro e material, e sim capital invisível, que as empresas ne-cessitam para obter sucesso. Podemos dizer que o capital invisível é similar à cultura empreendedora, que, por sua vez, constitui o capital empresarial, que pode ser: capa-cidade de realizar, capacidade de fazer acontecer, atitude proativa, iniciativa. Temos o capital humano (conhecimentos, habilidades, competências), o capital social (confian-ça, cooperação, organização e participação social – rede, tecido, teia de relações so-ciais), o bom governo (capacidade gerencial e controle público) e o capital intelectual (conhecimentos, sabedorias, arte de produção, receitas de como fazer, capacidade de superação por meio da informação).

A empresa, para obter um alto capital financeiro (bens tangíveis), deve investir no capital invisível. Esse capital irá construir uma empresa com solidez para superar as instabilidades do mercado. Ao buscar o capital intelectual, a empresa estará se pre-cavendo de instabilidades e também aprimorando as competências. Essa busca deve ser muito bem compreendida para que exista clareza nos princípios organizacionais e para que estes sejam facilmente compreendidos pela força de trabalho. Ornelas também afirma que temos de compreender que competência é o conjunto de conhe-cimentos, habilidades e experiências das pessoas e o quanto elas adquirem, usam e compartilham esses conhecimento no seu entorno. Podemos considerar como capital


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humano de uma empresa tudo aquilo que envolve as competências mais o poder de inovação, valores, cultura e a filosofia da organização. Por sua vez, o capital intelectual envolve o capital humano e o capital estrutural, isto é: o conjunto de equipamentos, softwares, bancos de dados, marcas, patentes, clientes e todo o conhecimento para administrar a empresa.

Podemos entender, de uma forma resumida, que as competências operantes na empresa, de uma forma organizada e sistematizada, constituem-se no capital in-telectual de uma organização.

Após conhecermos as diferenças estruturais entre competências e capital invisível e capital intelectual, temos que pensar nas competências essenciais para uma organi-zação. O que realmente é essencial em termos da construção de uma equipe de traba-lho. As competências essenciais de uma instituição são divididas em fatores internos e externos. Os internos podem ser: cultura, estrutura, modelo de gestão, sua história e desafios. E os fatores externos: a dinâmica do seu negócio, o mercado, a tecnologia, o ambiente social, entre outros. Estes fatores são determinantes nas escolhas das estraté-gias organizacionais, por isso são exclusivos para cada empresa (ORNELAS, 2003).

Além desses fatores, podemos também incluir algumas formas de agir ou pos-turas e competências essenciais que são determinadas pelo cenário do momento em que a empresa vive. Por exemplo, a competitividade é um comportamento organi-zacional que estimula a melhoria dos produtos e a curiosidade, consequentemente produz inovação. E inovação é uma questão de cultura organizacional. Quando a em-presa desenvolve novos produtos/tecnologias, torna-se altamente produtiva. Outro fator muito importante é a capacidade da previsibilidade, isso se constitui em uma ampla e profunda pesquisa de mercado e dos concorrentes, pois proporciona seguran-ça para quem vai tomar decisões estratégicas.

Nesse momento é bom lembrar que quem define a essencialidade de cada fator é o momento e o cenário em que a empresa está vivendo. O que deve definir isso são os aspectos determinados no momento de elaborar o planejamento estratégico.

Para uma gestão moderna, é essencial que seja efetuado um levantamento e uma lista de competências para que a administração possa gerir um plano completo de trei-namento e desenvolvimento.

Gestão por competências significa, na realidade, gestão de pessoas sob um ângulo de visão sistêmico e, por que não dizer, integrado. A gestão por competências é a administração de recursos humanos estratégicos, porém é algo em que os concei-




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tos, ideias e o que é praticado em termos de gestão estão integrados. Num modelo de gestão por competências integrado temos que ver a empresa como um todo e o pró-prio setor de RH não pode mais estar subdividido em caixinhas de organogramas. Não podemos mais pensar em subdivisões e subáreas em RH. Temos que atuar pensando amplamente: integração do recrutamento e seleção com as demais áreas de RH e toda a empresa. Não cabe mais a ideia de que o treinamento seja montado desarticulado da estratégia. As áreas de RH desarticuladas, desintegradas e operando fechadas em si mesmas não são mais aceitáveis nas modernas empresas.

A partir do momento em que a empresa está madura para pensar em administra-ção da competência, todo o setor de pessoas passa a mudar e a ter uma visão integra-da de gestão. Para isso, é necessário que a empresa invista em alguns fatores básicos. Temos que diagnosticar efetivamente antes de qualquer mudança estratégica. Vale ressaltar que temos que responder a algumas indagações para avaliar a situação:

A empresa não possui um plano estratégico claro com visão, missão, valores e estratégias organizacionais?

Qual o tamanho da empresa?

Qual o nível de integração gerencial?

Qual o nível de maturidade da área de pessoas?

Qual o grau de importância do RH na participação e na elaboração do plano estratégico da empresa?

Qual o grau de envolvimento da empresa na forma horizontal e vertical?

Qual o grau de informatização da empresa e a sua integração com o RH?

Quando uma empresa dá uma guinada na sua forma de administração de pesso-as, ocorrem ganhos objetivos e subjetivos. Surgirão vitórias incalculáveis quando con-tarmos com o envolvimento de todos os níveis de direção numa revisão disciplinada dos talentos necessários. Segundo Ornelas (2003), são inúmeros atributos pessoais e de equipe que as empresa necessita e que podem ser desenvolvidas quando se obe-dece a um plano de desenvolvimento, como, por exemplo: aprimoramento da lide-rança, direcionamento das atividades de desenvolvimento dos executivos e de toda a força de trabalho; desenvolvimento da capacidade da sustentação ao planejamento estratégico e do plano de carreira; estudo e coordenação da redução de problemas de transição e de promoções; coordenação dos investimentos em treinamento com as metas estratégicas da organização; coordenação do alinhamento dos sistemas de seleção, recompensa e coordenação do processo de renovação de lideranças, entre muitos outros subprodutos e resultados de valor.


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Figura 3 – Modelo de gestão de desempenho baseado nas competências.

Formulação da estratégia organizacional

Definição da visão, negócio e modelo de gestão

Diagnóstico das competências essenciais à

organização

Definição de objetivos e indicadores de

desempenho corporativos

Definição de indicadores de desempenho e de remunera-

ção de equipes e indivíduos

Formulação dos planos

operacionais de trabalho e

de gestão

Diagnóstico das competências

humanas

Identificação e desenvolvimen-to de competên-

cias internas

Captação e desenvolvimen-

to de compe-tências externas

Acompanhamento e avaliação

Sistema de treinamento e desenvolvimento contínuo

Para uma empresa moderna permanecer no mercado enfrentando todas as ad-versidades no ambiente em que ela vive, deve preocupar-se em estruturar um sistema de treinamento e desenvolvimento de pessoas de uma forma contínua, que valorize e incentive as pessoas a alcançar a excelência com satisfação e qualidade de vida.

Quando existe uma preocupação com a perenidade da empresa, o aprimora-mento dos talentos faz parte da estratégia da organização. Pois ela, além de trazer uma alta produtividade, traz consigo a satisfação e realização do seu quadro de pes-soal, consequentemente aumentando a autoestima e a qualidade de vida dentro e fora do trabalho.

A contínua preparação das pessoas garante um futuro melhor tanto para a em-presa como para o próprio empregado, pois sua capacitação lhe serve para obter e garantir a empregabilidade dentro ou fora da empresa. Temos que entender que os programas de treinamento e desenvolvimento são verdadeiros laboratórios de prepa-




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ração, em que as pessoas são envolvidas em um ambiente de aprendizagem contínuo, um entorno completo de crescimento pessoal e profissional.

O treinamento voltado para incentivar as pessoas a alcançarem a excelência exige uma metodologia que necessita de planejamento e uma constante reavaliação para que os objetivos sejam atingidos. É possível obter grandes resultados na produtivida-de quando implantamos uma educação continuada. Podemos considerar como um processo de aprendizagem um ciclo contínuo que obedeça a alguns passos, os quais podemos observar na figura 4.

Figura 4 – Sistema de treinamento e desenvolvimento contínuo que valoriza e incentiva as pessoas a alcança-rem a excelência.

Diagnóstico contínuo das performances, identifica-ção de problemas e de

análise das necessidades de treinamento.

Preocupação com treinamento eficaz, sem desperdícios

de recursos.

Gestão da aquisição integral de

competências necessárias.

Busca das competências

focadas nos objetivos estratégicos.

Homogeneidade na capacitação individual

com consequente reflexão positiva

no desempenho da equipe.

Processo contínuo de desenvolvimento, criando

um ambiente propício para a absorção de

conhecimentos.

Ambiente de alta con-fiança e cooperação.

Trabalho de equipe de alta performance. Alta satisfação no trabalho.

Alta motivação pessoal. Comprometimento individual com os

resultados desejados, me-lhora do desempenho e

da qualidade do trabalho.

Melhoria da qualidade das relações

interpessoais.

Promoção da criatividade e inovação no

trabalho.

Promoção da responsabilidade e

autonomia, contribuindo para o processo

de empowerment.

Gestores capazes de analisar e resolver dificuldades que

se contraponham com os objetivos

estratégicos.

Toda empresa possui um produto ou serviço, utiliza uma estratégia e, conse-quentemente, procura atingir seu mercado. Este, por sua vez, tem por finalidade suprir necessidades. Diante disso, o treinamento e desenvolvimento têm como finalidade preparar a organização com pessoas com capacidade de desempenhar as funções ne-cessárias para atingir as metas estabelecidas. O setor educacional da empresa deve buscar uma metodologia que prepare uma equipe vencedora, um time que possa ter uma alta performance. Para atingir esse objetivo, a efetividade do aprendizado, a apli-cação dos conhecimentos e as mudanças de atitudes devem ser inseridas no processo de desenvolvimento contínuo.


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Para que as etapas do quadro anterior possam ser exequíveis pedagogicamente, o planejamento de treinamento e desenvolvimento deve embasar-se nos princípios de andragogia (aprendizagem de adultos), e isso exige exercícios mentais ou de um aprendizado contínuo, em que os treinamentos individuais isolados são totalmente ineficientes. Diante dos estudos da psicologia da aprendizagem, os adultos têm certa dificuldade em absorver novas competências, pois o medo do novo e a inseguran-ça ocupam certo espaço mental e emocional criando, dificuldades de aprender novas habilidades e conhecimentos. Cursos isolados, de curta duração, desintegrados da es-tratégia e dos planos futuros da empresa, fazem com que os participantes absorvam muito pouco dos conhecimentos ou mudanças comportamentais necessários, ficando com menos de 10%. Quando a empresa necessita implantar novos modelos de traba-lhos, novas tecnologias que exijam novas habilidades, são importantes e necessárias ações de apoio pedagógico de longa duração, pois, além de atingir os objetivos, cria-rão um ambiente de trabalho de alta performance.

TEXTO COMPLEMENTAR

Treinamento como dimensão competitiva das organizações(OLIVEIRA; VANALLE, 1999)

[...] Para se compreender as modificações e a importância do estudo do trei-namento nas organizações é relevante recuperar o pensamento de alguns estudio-sos sobre o assunto. Malvezzi considera o treinamento uma ferramenta gerencial fundamental na gestão empresarial. Segundo ele, “Esse papel generalizadamente reconhecido deve-se à correlação entre competência e otimização de resultados, já observada nos primórdios do sistema de fábrica” (MALVEZZI, 1994, p. 23). A incapa-cidade dos trabalhadores em operar nos seus ambientes de produção, segundo o autor, foi sentida já no século XVIII, prenunciando a importância de investimentos na capacitação profissional. Estudos históricos esclarecem que o crescimento do traba-lho especializado, a partir de 1880, redobrou a atenção para o setor de treinamento, destacando-o dos demais produtos da área de recursos humanos nas organizações. Tal crescimento favoreceu a sistematização do treinamento. Essa sistematização, no entanto, se restringia à formulação de programas de treinamento voltados para as habilidades específicas na empresa, que, por sua vez, garantia a diminuição dos erros operacionais decorrentes da sua mão-de-obra, gerando condições para con-seguir o perfil ocupacional desejado.




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Com a estruturação do treinamento, a formação profissional passou a ser pre-ocupação não só do sistema empresarial, mas envolveu o sistema social e educa-cional da época. Começaram, a partir daí, a emergir escolas profissionalizantes, cujo objetivo era o de enriquecer o treinamento dos trabalhadores. Pode-se afirmar que o treinamento, a partir dos anos 1920, era uma instituição tradicional, evoluindo qualitativamente (MALVEZZI, 1994). Complementando, Goss (1965) coloca que o treinamento recebeu, em 1930, o status de uma ferramenta administrativa, fazendo parte de um plano estratégico do sistema organizacional, privilegiado como uma ferramenta operacional.

Pontual (1980) identifica cinco fases na evolução do treinamento: subdesenvol-vimento, em desenvolvimento, em decorrência do início industrial, industrialização avançada e pós-industrialização (mostradas a seguir). O autor explicita que essa evo-lução corresponde às necessidades geradas em comum acordo com o processo de industrialização.

1.ª Fase: SubdesenvolvimentoEstratégia existente e o futuro do treinamento1. Plena utilização da mão-de-obra.2. Início do desenvolvimento de mão-de-obra qualificada de acordo com a demanda,3. Procura de mão-de-obra profissional e tecnológica.

2.ª Fase: Em desenvolvimentoEstratégia existente e o futuro do treinamento1. Estabelecimento de padrões de mão-de-obra e de trabalho:a) estudos de tempos e movimentos;b) padrões de trabalho e avaliação de desempenho.2. Fortalecimento do treinamento de mão-de-obra:a) treinamento de instrução;b) surgimento de instituições de formação profissional.3. Fortalecimento da estrutura institucional.

3.ª Fase: Após o início da IndustrializaçãoEstratégia Existente e o futuro do treinamento1. Aumento da responsabilidade social interna.2. Previsão da mão-de-obra requerida para o planejamento de negócios.3. Ênfase na eficiência e avaliação da mão-de-obra.4. Maior ênfase na mobilidade interna.


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4.ª Fase: Industrialização avançadaEstratégia existente e o futuro do treinamento1. Formulação de planos de negócios a longo prazo para atender ao social.2. Planejamento do desenvolvimento de RH a longo prazo.3. Desenvolvimento do potencial de mão-de-obra na futura força de trabalho.4. Educação por meio das ciências do comportamento para fortalecimento do desenvolvi-mento gerencial.5. Promoção do bem-estar e benefícios indiretos.

5.ª Fase: Pós-industrializaçãoEstratégia existente e o futuro do treinamento1. Promoção do desenvolvimento organizacional e aceleração da inovação gerencial.2. Patrocínio de seminários de desenvolvimento gerencial.

Segundo Pontual, “é primordial verificar, em uma região geoeconômica, em certa categoria empresarial ou mesmo empresa, qual a fase ou fases do modelo analisado que predominam como indicadores de necessidades de treinamento, as quais são também indicadores do comportamento administrativo que poderá ca-racterizar a cultura na qual as necessidades específicas vão ser consideradas” (PON-TUAL, 1994, p. 22). Fica visível para o autor a complexidade de se traçar a evolução do treinamento nas organizações de acordo com os padrões comuns de evolução, ou seja, em relação à segmentação cronológica apresentada nesse quadro. Sua evolução, quando ocorrer, deve ser segmentada às condições técnicas e tecnoló-gicas surgidas e de acordo com as características e desenvolvimento da organi-zação. A partir dos anos 1970, com a busca da competitividade ocasionada pela rápida evolução tecnológica, a eficiência dos negócios passou a depender mais da contínua aprendizagem das pessoas, ficando em segundo plano a autoridade gerencial. Ou seja, a preocupação das organizações estava em acelerar a capacita-ção, e não em manter pessoas autoritárias em seus cargos de comando (MALVEZZI, 1994). Fato este distinto da concepção taylorista/fordista, em que o planejamento e a execução das atividades do trabalho localizavam-se em esferas estanques e diferenciadas na organização.

Posteriormente, com o crescimento tecnológico, já na década de 1980, veri-fica-se na literatura revisada que as organizações passaram a investir recursos nos programas de treinamento e na capacitação de todos os níveis hierárquicos, como tentativa de ampliar sua margem de atuação no mercado competitivo (FERREIRA, 1985; FLEURY, 1995; MALVEZZI, 1994). Em Camarotto et al. é encontrado um reforço para esse posicionamento: “Nesse momento de globalização, as principais empresas no ranking mundial vêm adotando algumas técnicas de gestão de recursos huma-nos com o intuito de obterem vantagens competitivas através das pessoas, entre os




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principais programas adotados tem-se [...] as equipes multifuncionais e educação continuada” (CAMAROTTO et al., 1996, p. 59).

Dessa maneira, evidencia-se que o desenvolvimento das habilidades pessoais, numa empresa, pode ser a alavancagem necessária para que essas organizações possam prosseguir na sua caminhada pela competitividade. O treinamento segue uma trajetória associada às possíveis dimensões de aprendizagem absorvidas pelas pessoas na organização, cujo padrão de desenvolvimento desses recursos humanos tende a ser elevado, realçando suas competências para o agir por meio de destina-dos níveis de assimilação das informações contidas nesse instrumento de apren-dizagem. Uma constante preocupação das empresas em investir em treinamento com vistas à ampliação da capacitação dos seus recursos humanos foi enfatizada por Neves et al. (1998) mediante uma pesquisa empírica, aplicada em 286 empre-sas e indústrias brasileiras e abrangendo dez estados brasileiros. É notório, a partir de então, a importância dada ao produto treinamento em um ambiente produtivo. Assim sustentado, percebe-se que as pessoas podem ser uma fonte importante de vantagem competitiva em um ambiente produtivo cada vez mais dinâmico. Segun-do Macedo (1997), as habilidades potenciais dos funcionários tornam-se pontos im-portantes a serem explorados. Para o autor, o aprendizado formal nas academias e o treino oferecido pelas organizações passaram a ser valorizados na busca de maior produtividade no trabalho e agilidade de resposta a mudanças.

Atualmente está havendo uma generalização na preocupação das empresas em investir no treinamento com o nítido intuito de obter retornos definidos e al-cançar objetivos previamente definidos (CHIAVENATO, 1996). Um reforço para essa colocação é encontrado em Pfeffer (1996). O autor explicita que valer-se de treina-mento para conseguir uma margem competitiva também está se difundindo nos fabricantes de automóveis dos Estados Unidos. Segundo ele, companhias como a General Motors, New United Motor e Advance Micro Device investiram considera-velmente em treinamentos apropriados, a partir das constatações de necessidades do desenvolvimento das habilidades humanas, como forma de essas organizações atuarem no novo mercado competitivo. Apesar de uma significativa parcela em-presarial investir em treinamento, pode-se questionar se, mesmo com a preocupa-ção em preparar e adequar a mão-de-obra para as mudanças ocasionadas com os avanços tecnológicos, as empresas conseguem, com o treinamento, o real desen-volvimento da capacidade de aprender. Ou seria necessário investir numa educa-ção de cunho formal, escolar, generalista? Além disso, considerando as novas ten-dências da área administrativa na valorização contínua da aprendizagem, pode a aprendizagem individual se converter numa aprendizagem organizacional? Como medir esse processo?


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ATIVIDADES

Quando uma organização possuiu ativos intangíveis, ela está preparada para:1.

I. desenvolver relacionamentos com clientes, novos segmentos, nichos de mercados e para atender a todos com eficácia e eficiência;

II. desenvolver e lançar produtos e serviços inovadores;

III. produzir bens e serviços customizados e de alta qualidade a preços baixos e com ciclos de produção mais curtos;

IV. contar com equipes de empregados qualificados e motivados de outras empresas;

V. utilizar sistemas tecnológicos de informação atualizados.

Indique a alternativa correta.

Somente I, II, III e V estão corretas.a.

Somente I, II e III estão corretas.b.

Somente I, II, III e IV estão corretas.c.

Todas estão corretas.d.

Podemos afirmar que 2. empowerment significa:

I. a descentralização de poderes pelos vários níveis hierárquicos da empresa, o que se traduz em incentivos para a tomada de iniciativas em benefício da empresa como um todo;

II. um processo pelo qual se atribui influência ou poder acrescido às pessoas (colaboradores), designadamente por meio do envolvimento no processo de decisão, concedendo autonomia etc.;

III. o envolvimento e comprometimento dos colaboradores com as decisões tomadas; o fomento à confiança recíproca; estimular a cooperação; que os conflitos podem ser tratados com abertura e sinceridade; que se pode criar o empregado metacompetente, que é aquele empregado que consegue ir além do necessário;




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IV. uma técnica de empoderamento do capital humano e do capital de giro da empresa e se baseia na construção de um capital de giro ao longo do tempo por meio das vendas estratificadas.

Indique a alternativa correta.

Somente I, II, e IV estão corretas.a.

Somente I, II e III estão corretas.b.

Somente I, II, III e IV estão corretas.c.

Todas estão incorretas.d.

A grande maioria das empresas busca a excelência. Para isso é necessário obter 3. competências em todos os níveis. Podemos afirmar sobre competência:

I. é um conjunto de conhecimentos e habilidades;

II. é um conjunto de comportamentos e aptidões;

III. é um conjunto de possibilidades para obtenção de sucesso na empresa;

IV. é um conjunto de habilidades retroativas.

Indique a alternativa correta:

Somente I e II estão corretas.a.

Somente I e III estão corretas.b.

Todas estão corretas.c.

Somente a IV está correta.d.


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