GOVERNANÇA EMPRESARIAL COM ESTUDO DE CASO LINGOTECH Prof. Eliana Lopes Daud Dr. Masayuki Nakagawa,...

GOVERNANÇA EMPRESARIALGOVERNANÇA EMPRESARIALCOMCOM

ESTUDO DE CASO LINGOTECHESTUDO DE CASO LINGOTECH

Prof. Eliana Lopes DaudProf. Eliana Lopes DaudDr. Masayuki Nakagawa, MIBADr. Masayuki Nakagawa, MIBA

MAI 2009MAI 2009

LINGOTECHRESUMO

1. HISTÓRICO

Na década de 1950 o café mostrava sinais de cansaço como item da

pauta de exportações brasileiras e a família que se dedicava à

cafeicultura decidiu investir na indústria de peças para caminhões,

ônibus e diversos produtos metálicos. Surgia, assim, em 1958, a

LINGOTECH.

A LINGOTECH se localiza em Guarulhos (SP) e possui terreno com

41.000 m2 onde possui duas fábricas. A primeira fábrica com 14.000

m2 de área construída e produz perfilados para a indústria de

caminhões e ônibus.

A segunda fábrica conta com 6.000 m2 de área construída e produz

peças metálicas para diversos fins.

LINGOTECHCONTINUAÇÃO

2. PROCESSOS DE PRODUÇÃO

Os processos de produção da LINGOTECH ainda não atingiram o nível

de automação exigido pelo mercado.

O departamento de engenharia, entretanto, tem estudos para,

brevemente, introduzir a automação necessária tanto em nível de

projeto de produtos como de produção.

No momento atual, de crise mundial, a prioridade da empresa é reduzir

seu CPV, especialmente devido aos grandes investimentos que

mantém em inventários de matérias primas, além de otimizar o uso de

suas instalações industriais.

11

GOVERNANÇA EMPRESARIALGOVERNANÇA EMPRESARIAL

VEJAM, A SEGUIR, OS VEJAM, A SEGUIR, OS DOIS MÓDULOSDOIS MÓDULOS

DADA

GOVERNANÇA EMPRESARIALGOVERNANÇA EMPRESARIAL

GOVERNANÇA EMPRESARIALGOVERNANÇA EMPRESARIALcomcom

Total AccountabilityTotal Accountability

GOVERNANÇA CORPORATIVAGOVERNANÇA CORPORATIVA GOVERNANÇA DO NEGÓCIOGOVERNANÇA DO NEGÓCIO

CONFORMIDADECONFORMIDADE DESEMPENHO

ACCOUNTABILITY CORPORATIVAACCOUNTABILITY CORPORATIVA ACCOUNTABILITY DO NEGÓCIOACCOUNTABILITY DO NEGÓCIO

Due Diligence e Assurance Lucro e EVALucro e EVA

FONTE: IFAC – International Federation of Accountants, Enterprise Governance, Getting the Balance Right, CIMA, Feb 2002, UK

PORQUE ESTUDAR GOVERNANÇA EMPRESARIALPORQUE ESTUDAR GOVERNANÇA EMPRESARIAL??

1. Porque a Governança Empresarial é a razão de ser da Ciência da Administração !

2. Porque para a sustentabilidade de seus investimentos a empresa precisa prestar contas de

sua conformidade às leis e o desempenho do seu negócio perante os acionistas e

stakeholders, a fim de assegurar sua accountability corporativa e a accountability do seu

negócio.

3. Porque no exercício de sua profissão ao administrador é confiada a plena eficiência a

e eficácia do modelo de Governança Empresarial de sua organização.

22

MÓDULOMÓDULO

GOVERNANÇA GOVERNANÇA CORPORATIVACORPORATIVA






Due Diligence e Assurance Lucro e EVALucro e EVA


ESTE MÓDULO É DE GRANDE INTERESSE PARA PROFISSIONAIS ESTE MÓDULO É DE GRANDE INTERESSE PARA PROFISSIONAIS TAIS COMO, A TÍTULO DE EXEMPLO: TAIS COMO, A TÍTULO DE EXEMPLO:

• Advogados Advogados

• Auditores IndependentesAuditores Independentes

• Auditores InternosAuditores Internos

• Conselho Fiscal ou Comitê de AuditoriaConselho Fiscal ou Comitê de Auditoria

• Contadores SocietáriosContadores Societários

• ControllersControllers

• Consultores TributaristasConsultores Tributaristas

• etc.etc.

GOVERNANÇA CORPORATIVAGOVERNANÇA CORPORATIVAPRESTAÇÃO DE CONTA S PRESTAÇÃO DE CONTA S ACCOUNTABILITYACCOUNTABILITY

CONSELHOFISCAL

Escolhe / presta contasInformaçõesRelação ocasional

FornecedoresClientesEmpregadosGovernoComunidadeAmbientalistasSindicatos

PROPRIEDADEACIONISTAS

CONSELHO DEADMINISTRAÇÃO CONSELHO

FISCAL

AUDITORIAINDEPENDENTE

DIRETORIA

CEO / CFO

PARTES INTERESSADAS

33

A LEI SARBANES-OXLEYA LEI SARBANES-OXLEY

A bancarrota mais falada deste início de século está […]

ocupando a liderança na imprensa, pela infeliz conjugação

de diversos fatores: fraudefraude de gestores, erroerro de auditor,

engenhosidade de éticaética discutível por parte de

consultores e agentes financeiros, e falhas em

normatizaçãonormatização contábil. Eliseu Martins, 2002

A LEI SARBANES-OXLEY DE 30.07.2002O CASO ENRON

A LEI SARBANES-OXLEY DE 20.07.2002O CASO ENRONENRON: DÍVIDA DE US$ 13 BILHÕES

• Várias subsidiárias de finalidade específica (SPC-não controladas

diretamente pela holding) abrigavam passivos que não eram refletidos

nos Relatórios Financeiros da ENRON.

• Superestimou lucros em US$ 600 milhões e fez desaparecer dívidas

de US$ 650 milhões.

A LEI SARBANES–OXLEY DE 30.07.2002SEÇÕES 302 e 404

A lei se aplica às empresas americanas e estrangeiras registradas naSEC (Securities and Exchange Commission), cujas obrigações são:

SEÇÃO 302: os CEO e CFO deverão assegurar a eficácia dos sistemasde DC&P (Disclosure Controls & Procedures) da empresa, sob pena deresponsabilidade civil e criminal.

SEÇÃO 404: os CEO e CFO deverão manter a prática da due diligencedue diligence nos sistemas de Controles Internos da empresa, afim de assegurar aosAUDITORES externos a eficiência e eficácia dos seus procedimentos detestes e avaliações.

A LEI SARBANES–OXLEY DE 30.07.2002CONTINUAÇÃO

No caso das empresas brasileiras a lei se aplica àquelas que mantém o Programa NIVEL 2 ou NIVEL 3. As disposições da lei não se aplicam às empresas brasileiras que mantém um programa de NIVEL 1.

Caso o CEO e/ou o CFO (Contador ou Controller), mesmo sabendo que os Relatórios Financeiros não cumpre as exigências da SEC (no BrasilCVM no futuro), atestar a sua veracidade, serão multados em até US 1 milhão e/ou ficarão sujeitos à prisão de 10 anos.

Se a violação for efetuada com dolo, o CEO e/ou o CFO poderão ser multados em até US$5 milhão e/ou estarão sujeitos à prisão de até 20 anos.

EMPRESAS QUE MANTÉM PROGRAMAS DE NÍVEL 1, 2 e 3

NIVEL 1 Aracruz, Bradesco, Bradespar, Brasil Telecom,

BT Participações, Cemig, Cia de Transmissão

Paulista, Gerdau, Banco Itaú, Itaúsa, Perdigão,

Randon, Ripasa, Sadia, Unibanco, Unibanco

Holdings, Varig, Varig Serviços, Varig Transportes,

Rossi Residencial, Mangels, Braskem, Klabin,

VCP, Vigor e Weg

NIVEL 2 e NIVEL 3: Net S.A. , CELESC e Marcopolo

Petrobrás (processo em andamento, já adaptou parcialmente seu estatuto)

Fonte: Bovespa,2003

Certificação feitapelo

CEO e/ou CFOcom

relação aos elementosdo DC&P*

dosRelatórios Financeiros

SEÇÃO 302

Base para

os

testes e avaliações

do

Auditor Externo

SEÇÃO 404

Elementos

do

sistema

de

Controle Interno

A LEI SARBANES-OXLEY DE 30.07.2002CERTIRIFICAÇÃO DOS ELEMENTOS DO DC&P

VERSUSAUDITORIA DOS RELATÓRIOS FINANCEIROS

FONTE : PRICEWATERHOUSECOOPERS, 2003

*DC&P = Disclosure Controls & Procedures

44

MÓDULOMÓDULO

GOVERNANÇA DO GOVERNANÇA DO NEGÓCIONEGÓCIO






Assurance e Due Diligence Lucro e EVALucro e EVA


ESTE MÓDULO É DE GRANDE INTERESSE PARA PROFISSIONAIS ESTE MÓDULO É DE GRANDE INTERESSE PARA PROFISSIONAIS TAIS COMO, A TÍTULO DE EXEMPLO: TAIS COMO, A TÍTULO DE EXEMPLO:

• Administradores de Empresas: qualquer tipo de área e/ou negocioAdministradores de Empresas: qualquer tipo de área e/ou negocio

• Contadores GerenciaisContadores Gerenciais

• ControllersControllers

• EngenheirosEngenheiros

• Consultores de Gestão e/ou de NegóciosConsultores de Gestão e/ou de Negócios

• etc.etc.

55

O QUE É O QUE É NEGÓCIO NEGÓCIO ??

CLIENTECLIENTE

EXISTIRÁ NEGÓCIOEXISTIRÁ NEGÓCIO QUANDO…QUANDO…

CLIENTECLIENTE

PRODUTOPRODUTO


CLIENTECLIENTE

PRODUTOPRODUTO RESULTADOSRESULTADOS


CLIENTECLIENTE

PRODUTOPRODUTO RESULTADOSRESULTADOS

PRODUÇÃO PRODUÇÃO

ROL/CPVROL/CPV

PRODU

TIVI

DADE

PRODU

TIVI

DADE QUALIDADE

QUALIDADE


66

O O PROBLEMA PROBLEMA A SER RESOLVIDO PELOS GERENESA SER RESOLVIDO PELOS GERENES

DADA

LINGOTECHLINGOTECH

A DIRETORIA da LINGOTECH solicitou aos seus GERENTES para elaborarem um PROJETO de redução do CPV da empresa, sob a coordenação geral do seu CONTROLLER, tendo em vista a urgente necessidade de melhorar o Índice da relação entre a ROL e o CPV.

77

QUESTÕES - CHAVEQUESTÕES - CHAVE

DODO

PROBLEMA PROBLEMA DOS GERENTES DA LINGOTECHDOS GERENTES DA LINGOTECH

QUESTÕES-CHAVE DO PROBLEMA DOS GERENTES DA LINGOTECH

1.Tamanho Certo da Organização Lean Organization

2. Custo Certo dos Produtos Vendidos CPV* Lean Costing

3. ROL – CPV CERTO* = LUCRO CERTO** Lean Accounting

(*) Na suposição de que EiPA, EiPE, EiMAT e EfPA, EfPE, EfMAT = 0 WCM

(**) Expectativa de LUCRO(s) dos Sócios/Acionistas e Stakeholders

COMO DIMENSIONAR O TAMANHO CERTO

DA

LINGOTECH?

Ativ

idad

es d

e Su

port

eA

tivid

ades

de

Supo

rte

Ativ

idad

es P

rimár

ias

Infraestrutura da EmpresaInfraestrutura da Empresa (Organização Geral, Contabilidade, Finanças e Planejamento Estratégico)

Gestão de Recursos HumanosGestão de Recursos Humanos(Recrutamento, Treinamento e Desenvolvimento)

Desenvolvimento TecnológicoDesenvolvimento Tecnológico(P&D, Aperfeiçoamento de Produtos e Processos)

Aquisição de RecursosAquisição de Recursos(P&C de Recursos de Manufatura)

LOGISTICAdeEntradas(recepção e armazenagem, de matérias primas)

PRODUÇÃOPRODUÇÃO

(máquinas, montagem, testes)

LOGISTICAdeSaídas(armazenagem, e distribuiçãode produtosacabados)

MARKETINGe Vendas propaganda,promoção, apreçamentoe canais de vendas)

SERVIÇOS

(instalação, reparos, peças)

Margemde

Lucro

COMO DIMENSIONAR O TAMANHO CERTO DA LINGOTECH

FAZENDO O MAPEAMENTO FISICO-CONTABIL DE TODAS AS CÉLULAS

REALIZANDO

O

MAPEAMENTO FÍSICO-CONTÁBIL PATRIMONIAL

MAPEAMENTO FÍSICO-CONTÁBIL PATRIMONIAL

ÁREAS ATIVO PERMANENTE ENERGIAS RECURSOS HUMANOSCÉLULAS

MAQ EQU MOV TI DIV LUZ FOR HID ARC DIV GER TEC ESP ADM DIVM2 INV

COMO CALCULAR O CPV CERTO DOS PRODUTOS VENDIDOS

PELA

LINGOTECH?

FONTE: Michael Porter, Competição: Estratégias Competitivas, RJ; Campus, 1998

FAZENDO O MAPEAMENTO FISICO-CONTÁBIL DAS ATIVIDADES OPERACIONAISA

tivid

ades

de

Supo

rte

Ativ

idad

es d

e Su

port

eA

tivid

ades

Prim

ária

s

• Custos de Infraestrutura da Empresa da Empresa

• • Custos da Gestão de Recursos HumanosCustos da Gestão de Recursos Humanos

• Custos de Desenvolvimento Tecnológico Tecnológico

• • Custos da Aquisição de RecursosCustos da Aquisição de Recursos

•Custos da Logística de Entradas

••CustosCustos dede ProduçãoProdução

•Custos da Logística de Saídas

•Custos da Logística de Marketing e Vendas

•Custos do Nivel de Serviços aos Clientes

CUSTOS

VOLUME

MARGEM DE

LUCRO

REALIZANDO

O

MAPEAMENTO FÍSICO-CONTÁBIL DAS

ATIVIDADES OPERACIONAIS

MAPEAMENTO FÍSICO-CONTÁBIL DAS ATIVIDADES OPERACIONAIS

20072006200520042003

PRODUÇÃO VEND/AS BACKLOG

PESSOASPESSOASPESSOAS

M2M2M2

BACKLOG BACKLOG BACKLOG BACKLOGVENDAS VENDAS VENDAS VENDASPRODUÇÃO PRODUÇÃO PRODUÇÃOPRODUÇÃO

PESSOAS PESSOAS PESSOAS PESSOASPESSOASPESSOASPESSOASPESSOAS PESSOASPESSOAS PESSOAS PESSOAS

M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2M2 M2 M2 M2

CAP INST MKT EXP MKT NAC MKT NAC MKT NAC MKT NAC MKT NACMKT EXP MKT EXP MKT EXP MKT EXPCAP INST CAP INST CAP INSTCAP INST

UTILIZADA UTILIZADA UTILIZADAUTILIZADA UTILIZADAREALIZ REALIZ REALIZ REALIZ REALIZ REALIZ REALIZ REALIZ REALIZ REALIZ

% % % %%% % % % % % %%% %

ROL/CPV ROL/CPV ROL/CPV ROL/CPV ROL/CPVROL INT ROL INT ROL NACROL NAC ROL INT ROL NAC ROL INT ROL NACROL INT ROL NAC

L BRUTO L BRUTO L BRUTO L BRUTOL BRUTO EBITDA EBITDA EBITDA EBITDA EBITDALLAIR LLAIRLLAIRLLAIRLLAIR

ATIVOS ATIVOS ATIVOS ATIVOS ATIVOSGIRO GIRO GIRO GIROLUCRAT LUCRAT LUCRATLUCRATLUCRAT GIRO

LUCRO/AÇÃO = LUCRO/AÇÃO = LUCRO/AÇÃO = LUCRO/AÇÃO =LUCRO/AÇÃO =BOLSA

DEVALORES

OPE

RA

CIO

NA

LC

APA

CID

AD

E/TO

NFI

NA

NC

EIR

O

88

CONCEITOS BÁSICOS DE CONCEITOS BÁSICOS DE EMPRESAEMPRESA

COMOCOMO

SISTEMA ABERTO SISTEMA ABERTO

PRODUTOSPRODUTOS&&

SERVIÇOSSERVIÇOS

RECURSOSRECURSOSECONÔMICOSECONÔMICOS

ESCASSOSESCASSOS GESTÃO DA CADEIA DE VALORGESTÃO DA CADEIA DE VALOR

ATIVIDADES DE SUPORTEATIVIDADES DE SUPORTE = = ƒ [ (A), (S), (O) ]ƒ [ (A), (S), (O) ]

ATIVIDADES DE PRODUÇÃOATIVIDADES DE PRODUÇÃOP ==ƒ [ (K), (N), (E) ]ƒ [ (K), (N), (E) ]

PRODUTOSPRODUTOS&&

SERVIÇOSSERVIÇOS


ESCASSOSESCASSOS

SATISFAÇÃOSATISFAÇÃODOSDOS

CLIENTESCLIENTES

LUCRO/EVALUCRO/EVAPARAPARA

INVESTIDORESINVESTIDORES

GESTÃO DA CADEIA DE VALORGESTÃO DA CADEIA DE VALOR



PATRIMÕNIO PRÓPRIOPATRIMÕNIO PRÓPRIO++

PATRIMÕNIO TERCERIOSPATRIMÕNIO TERCERIOS

CLIENTESCLIENTESACIONISTASACIONISTAS

ADMINISTRAÇÃO:ADMINISTRAÇÃO:GESTÃO GOVERNANÇAGESTÃO GOVERNANÇA

CONTABILIDADE:CONTABILIDADE:PLENA ACCOUNTABILITYPLENA ACCOUNTABILITY

PRODUTOSPRODUTOS&&

SERVIÇOSSERVIÇOS


ESCASSOSESCASSOS

SATISFAÇÃOSATISFAÇÃODOSDOS

CLIENTESCLIENTES

LUCRO/EVALUCRO/EVAPARAPARA

INVESTIDORESINVESTIDORES

GESTÃO DA CADEIA DE VALORGESTÃO DA CADEIA DE VALOR



PRESSÕES ISOMÓRFICAS:PRESSÕES ISOMÓRFICAS:

DISCRICIONÁRIASDISCRICIONÁRIAS

NORMATIVASNORMATIVAS

MIMÉTICASMIMÉTICAS

COMPETITIVIDADE:COMPETITIVIDADE:

PREÇO/CUSTOPREÇO/CUSTO

DIFERENCIAÇÃODIFERENCIAÇÃO

SEGMENTAÇÃOSEGMENTAÇÃO

CONFRONTACIONALCONFRONTACIONAL

PATRIMÕNIO PRÓPRIOPATRIMÕNIO PRÓPRIO++

PATRIMÕNIO TERCERIOSPATRIMÕNIO TERCERIOS

CLIENTESCLIENTESACIONISTASACIONISTAS

ADMINISTRAÇÃO:ADMINISTRAÇÃO:GESTÃO GOVERNANÇAGESTÃO GOVERNANÇA

CONTABILIDADE:CONTABILIDADE:PLENA ACCOUNTABILITYPLENA ACCOUNTABILITY

99

CONCEITOS BÁSICOS SUBJACENTESCONCEITOS BÁSICOS SUBJACENTES

AOAO

MODÊLO DE GESTÃO DE NEGÓCIOMODÊLO DE GESTÃO DE NEGÓCIO

VISÃO GERALVISÃO GERAL

DODO

MODÊLO DE GESTÃO DE NEGÓCIO MODÊLO DE GESTÃO DE NEGÓCIO DA LINGOTECHDA LINGOTECH

MODÊLO DE GESTÃO DE NEGÓCIOMODÊLO DE GESTÃO DE NEGÓCIO

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

PLANEJAMENTO

AVALIAÇÃO

DEFINIÇÕES BÁSICAS

RESULTADOSRESULTADOS

NÚCLEO DO MODÊLO

PESSOAS

PROCESSOS PROCESSOS OPERACIONAISOPERACIONAIS

ESTRUTURA ESTRUTURA ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

FONTE: Jackson da Silva Fischer

QUAIS SÃO OS ELEMENTOS BÁSICOSQUAIS SÃO OS ELEMENTOS BÁSICOS

DODO

NÚCLEO DO MODÊLONÚCLEO DO MODÊLO? ?


NÚCLEO DO MODÊLO

PESSOAS



QUAL É O PAPEL DO NÚCLEO DO MODELO?

FAZ AS COISAS ACONTECEREM... OBTÉM-SERESULTADOS, TAIS COMO:

• Resultados:: econômico-financeiros, mercadológicos e operacionais do negócio. • Pessoas:: competência, alinhamento, reconhecimento. • Processos Operacionais:: valor, inventario, gestão e automação, qualidade, produtividade e integração. • Estrutura Organizacional:: filosofia, divisionalização, descentralização, meio e fim, processo decisório. estruturas complexas e tamanho certo da organização.

DEFINIÇÕES BÁSICAS DO MODÊLODEFINIÇÕES BÁSICAS DO MODÊLO



NÚCLEO DO MODÊLO

PESSOAS



PARA QUE SERVEMPARA QUE SERVEM

ASAS

DEFINIÇÕES BÁSICAS DO MODÊLO?DEFINIÇÕES BÁSICAS DO MODÊLO?

PARA QUE SERVEM AS DEFINIÇÕES BÁSICAS?PARA QUE SERVEM AS DEFINIÇÕES BÁSICAS?

AS DEFINIÇÕES BÁSICAS DÃO O RUMO E AS BASESAS DEFINIÇÕES BÁSICAS DÃO O RUMO E AS BASESDA COORDENAÇÃO E DO ALINHAMENTO GERAL, TAIS COMO:DA COORDENAÇÃO E DO ALINHAMENTO GERAL, TAIS COMO:

Missão, Visão, Crenças e Valores, Condições de Competição,

Estratégias, Competências, Posicionamento (produtos,

clientes e mercados), Políticas Gerais, Diretrizes de Planejamento,

Critérios de Avaliação de Desempenho, Sustentação do Modelo e

Fatores Críticos de SucessoSISTEMAS DE INFORMAÇÃO

PLANEJ

MENTO

LI

NÚ

GENTE

PROCESSOS OPERACIONAIS

ESTRUTURA

ÇÃO

NÚ

PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO

NONO

MODELO DE GESTÃO DE NEGÓCIOMODELO DE GESTÃO DE NEGÓCIO

PLANEJAMENTO



NÚCLEO DO MODÊLO

PESSOAS



O QUE FAZ O O QUE FAZ O PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO

NONO


O QUE FAZ O PLANEJAMENTO?O QUE FAZ O PLANEJAMENTO?

DIZ ONDE QUER-SE CHEGAR E PROMOVE A COORDENAÇÃODE AÇÕES, TAIS COMO:

• Entendimentos: integração, coordenação, aprovação de projetos, contrato de gestão.

• Estratégias: ambiente, análise estratégica, cenários e revisão da estratégia.

• Operacionais: plano de marketing, planos dos comitês, etc.• Orçamentárias: receitas, salários, gratificações, aluguéis,

xerox, materiais de propaganda, correio, energia elétrica, serviços de terceiros, comunicação, veículos, viagens, locomoções, etc.

AVALIAÇÃOAVALIAÇÃO

NONO


PLANEJAMENTO

AVALIAÇÃO



NÚCLEO DO MODÊLO

PESSOAS



O QUE FAZ A O QUE FAZ A AVALIAÇÃOAVALIAÇÃO

NONO


O QUE FAZ A AVALIAÇÃO?O QUE FAZ A AVALIAÇÃO?DIZ O QUE FOI FEITO, PUXA A ORELHA DE QUEM PRECISA E PROMOVE

AS CORREÇÕES NECESSÁRIAS, TAIS COMO:

• • ReconhecimentoReconhecimento: mensuração, avaliação. : mensuração, avaliação. • • Relatórios gerenciais: Relatórios gerenciais: de desempenhos e resultados.de desempenhos e resultados.• • Rituais de avaliaçãoRituais de avaliação: coordenação dos processos:: coordenação dos processos: EstratégicoEstratégico TáticoTático OperacionalOperacional OrçamentárioOrçamentário• • Processo de revisão/ajustes/correções: Processo de revisão/ajustes/correções: do planejado. do planejado.

SISTEMA DE INFORMAÇÃOSISTEMA DE INFORMAÇÃO

NONO


SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

PLANEJAMENTO

AVALIAÇÃO



NÚCLEO DO MODÊLO

PESSOAS



PAPEL DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIALPAPEL DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIALNO MODÊLO DE GESTÃO DE NEGÓCIONO MODÊLO DE GESTÃO DE NEGÓCIO

COLETA, PROCESSA E DISTRIBUI DADOS, CONFORME PADRÕES E PROTOCOLOS. TAIS COMO:

• • Banco de DadosBanco de Dados:: vvisão da curva ABC. modelo do SIG isão da curva ABC. modelo do SIG • • IntegraçãoIntegração: com gestão de processos, ERP’s: com gestão de processos, ERP’s• • ExternasExternas: : ambiente, clientes, mercados, concorrentes,

fornecedores,... Como institucionalizar?• • InternasInternas::conforme critérios de reconhecimento

mensuração e avaliação de desempenho.

PAINEL DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOSPAINEL DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS

NONO


11 ECON-FINANCECON-FINANC.

DIMDIMCAPCAPALHALHREMREMM/DM/D

DBDBPLPL

ORGORGAVAVSISI

TECNTECNQUALQUALPRODPRODPROCPROC

PPCCMM

EE

FF

22

33

44

55

NEGÓCIOSNEGÓCIOS

OPERACIONAISOPERACIONAIS

GESTÃOGESTÃO

PESSOASPESSOAS

AA BB CC DD ““N”N”UNIDADESUNIDADES

PAINEL DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOSPAINEL DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS

UNIDADESUNIDADESASSUNTOSASSUNTOS

DB:Definições Básicas;PL:Planejamento;ALHA:Alinhamento;M/D:Mobilização/DesmobilizaçãoDB:Definições Básicas;PL:Planejamento;ALHA:Alinhamento;M/D:Mobilização/Desmobilização

1010

OTIMIZAÇÃO DA RELAÇÃO OTIMIZAÇÃO DA RELAÇÃO ROL/CPVROL/CPV

COMOCOMO

INDICADOR DE INDICADOR DE DESEMPENHODESEMPENHO DA LINGOTECH DA LINGOTECH

~1950-60 ~1960-90 ~1990-2000

SISTEMASDE

PRODUÇÃO

MÉTODOSDE

CUSTEIO

RELAÇÃOVENDAS/CPV

PRODUÇÃO EM MASSA TQM,JIT,FMS,KANBAN,CAD,CAM,TPM,ETC

CAM-I: COMPUTERINTEGRATED

MANUFACTURING

CUSTO PADRÃOABC/M

TARGET COSTINGCMS/GEC

LEAN ACCOUNTINGGESTÃO CADEIA VALOR

LEAN MANAGEMENT

~1,50 ~1,35 ~1,40+

A RELAÇÃO ROL/CPV COMO PARÂMETRO DE DESEMPENHO

= redução horas de trabalho, preservação ambiental, relações SCM, otimização nível serviços, proteção interesse dos acionistas

OTIMIZAÇÃO DA RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA (ROL)

Depende, essencialmente, da empresa realizar o seu Planejamento

Estratégico de Negócios, no contexto da ZONA DE LUCRO CERTA

e disponibilizando ao mercado os:

• Produto(s) Certo(s), nas

• Condições Certas de Qualidade e Funcionalidade, no

• Momento Certo, para os

• Clientes Certos, disponiblizando-os nos

• Locais Certos, aos

• Custo(s) Certo(s)

PA iPE i

MAT i MAT f PE f PA fMATu

MODu

CIFu

CPV = (PA i + PE i + MAT i ) + (MAT u + MOD u + CIF u) – (MAT f + PE f + PA f)

CÁLCULO DO CPV CERTO

MATu

MODu

CIFu

CPV = (PA i + PE i + MAT i ) + (MAT u + MOD u + CIF u) – (MAT f + PE f + PA f)

CÁLCULO DO CPV CERTO NA EMPRESA CLASSE MUNDIAL

ZERO ZERO ZERO ZERO ZERO ZERO

1111

EFICÁCIA ORGANIZACIONALEFICÁCIA ORGANIZACIONAL

DADA

LINGOTECHLINGOTECH

= f ( A , E1 , E2 )

ONDE:

= Eficácia Organizacional

A = Ambiente (Cenários)

E1 = Estratégia de Negócio

E2 = Estrutura: Física e Patrimonial

FONTE: Chandler, Alfred, FONTE: Chandler, Alfred, Estratégia e Estrutura,CAMBRIDGE: MIT, 1962,CAMBRIDGE: MIT, 1962

PLANEJAMENTO ESTRATÉTICO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉTICO DO DESEMPENHODESEMPENHO DA LINGOTECH DA LINGOTECH

EXEMPLO:EXEMPLO:

DESCRIÇÃO DESCRIÇÃO HIPÓTESES

O QUE (WHAT)ACONTECERÁ? SE (IF)

1212

CONCEITO DECONCEITO DE ZONA DO LUCRO CERTO ZONA DO LUCRO CERTO

Centro de Gravidade da Empresana Zona de Lucro

A B

C

O QUE É ZONA DO LUCRO CERTO ?

ZONA DO LUCRO CERTO COM FOCO NOS CLIENTES:

ATIVOS&

CAPABILITIES

PRODUTOS &

SERVIÇOS CUSTOS CLIENTES CANAIS

PESQUISANDO AS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES

VISÃO TRADICIONAL

ZONA DO LUCRO CERTO COM FOCO NOS CLIENTES:

• Critérios de compra dos Clientes

• O que é que aborrece os Clientes

• Preferências dos Clientes

• Poder de compra dos Clientes

• Processo decisório dos Clientes

• Momento de compra dos Clientes

• Comportamentos dos Clientes

• Necessidades funcionais dos Cliente s

• Ambiente social, político e econômico dos Clientes

CLIENTES PRODUTOS

& SERVIÇOS

CUSTOS ATIVOS

& CAPABILITIES

CANAIS

CONVERSANDO COM OS CLIENTES SOBRE SUAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS

COM VISÃO NA ZONA DO LUCRO

ROLVENDAS

MONTADORAS

REPOSIÇÃO

CONCESS.

VAREJISTAS

CLIENTES

CLIENTES

ONDE FICA A ZONA DO LUCRO CERTO DA LINGOTECH?

IMPACTO DAS MUDANÇAS ESTRATÉGICAS NO MERCADO ATUALIMPACTO DAS MUDANÇAS ESTRATÉGICAS NO MERCADO ATUAL• Sofisticação dos hábitos de consumo e mudanças nonível de rendas• Erosão da lealdade à marca e sua substituição pelo nível de serviços• Adequação dos preços ao nível de serviços dos produtos ofertados

CRESCIMENTO DO PODER DECISÓRIO DOS CLIENTESCRESCIMENTO DO PODER DECISÓRIO DOS CLIENTES• Concentração dos clientes através de organizações de compras • Novo modelo de relacionamento de negócios com clientes e fornecedores• Os clientes passaram a ditar e exigir os níveis de serviços desejados

FOCO DO MARKETING NOS MICRO-MERCADOSFOCO DO MARKETING NOS MICRO-MERCADOS• Advento de novas TI de marketing devido à globalização dos mercados• Importância da geo-demografia nas decisões de marketing e de vendas• Definição das metas de marketing em função das novas zona de lucro

DIRECIONADORES DAS VANTAGENS EM MARKETINGDIRECIONADORES DAS VANTAGENS EM MARKETING• Inovações tecnológicas na criação e introdução de novas marcas e produtos• Novas formas de estratégias de relacionamentos com os consumidores• Globalização das cadeias de abastamento e novas formas de logística.

FONTE: Adaptado de Martin Christopher e Helen Peck, Marketing Logistics, London: Butterworth Heinemann, 2003

1313

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOFATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

ESTRATÉGICO

E S T R U T U R A L

F U N C I O N A L

I M P L E M E N T A Ç Ã O

Nivel deServiço

ao Cliente

Manufaturade ClasseMundial

Custo TotalCerto

Próx.de Zero

Compressãodo Tempo

Comunicaçãocom

Transparência

Melhoriasde

Processos

Melhoriasna

Cadeia Supr.

Integração do

Negócio

Capacitar Pessoas

p/ Mudanças

Account-ability

1414

NIVEL DE SERVIÇONIVEL DE SERVIÇO AOS CLIENTES AOS CLIENTES

ELEMENTOSELEMENTOS

TRANSACIONAISTRANSACIONAIS

ELEMENTOSELEMENTOS

PÓSPÓS


ELEMENTOSELEMENTOS

PRÉPRÉ


POLÍTICA ESCRITA SOBRE SERVIÇO AO CLIENTEPOLÍTICA ESCRITA SOBRE SERVIÇO AO CLIENTE::•• Ela é comunicada interna e externamente? É compreendida facilmente?• • Ela é específica e quantificada quando possível?ACESSIBILIDADE:ACESSIBILIDADE:• • O cliente tem facilidade de nos contactar? ESTRUTURA ORGANIZACIONALESTRUTURA ORGANIZACIONAL::• • Existe uma estrutura gerencial de serviço ao cliente? • • Qual é o nivel de controle gerencial desse serviço?FLEXIBILIDADE DO SISTEMA:FLEXIBILIDADE DO SISTEMA:• • Nosso sistema de entregas se adapta às exigências dos clientes?

ORDER CYCLE TIME:ORDER CYCLE TIME:• • Tempo de atendimento de uma ordem? Variação do nível de confiança?DISPONIBILIDADE DO INVENTÁRIO:DISPONIBILIDADE DO INVENTÁRIO:• • Qual é a % do atendimento de cada ítem em uma ordem dentro do estoque?TAXA DE ATENDIMENTO DAS ORDENS:TAXA DE ATENDIMENTO DAS ORDENS:• • Qual é a % de atendimento de cada ordem dentro do seu lead time?INFORMAÇÃO SOBRE O STATUS DE CADA ORDEM:INFORMAÇÃO SOBRE O STATUS DE CADA ORDEM:• • Em quanto tempo o cliente é informado sobre o status do seu pedido?• • Os clientes são informados sobre problemas com sua ordem ou apenas quando eles reclamam?

DISPONIBILIDADE DE PEÇAS PARA REPOSIÇÃODISPONIBILIDADE DE PEÇAS PARA REPOSIÇÃO::• • Qual é o nivel em estoque de peças para reposição?ATENDIMENTO DE CHAMADAS PARA ASSISTÊNCIA TÉCNICA:ATENDIMENTO DE CHAMADAS PARA ASSISTÊNCIA TÉCNICA:• • Tempo de chegada do técnico ao local da chamada?• • Qual é o índce de satisfação do cliente na primeira chamada?RASTREAMENTO E GARANTIA DE PRODUTOS:RASTREAMENTO E GARANTIA DE PRODUTOS:• • Rastreamos e asseguramos a satisfação dos clientes nas falhas de produtos??RECLAMAÇÕES DE CLIENTES:RECLAMAÇÕES DE CLIENTES:• • Em quanto tempo atendemos às reclamações dos clientes?• • Medimos a satisfação do cliente com relação à sua reclamação??

ELEMENTOS QUE COMPÕEM O ELEMENTOS QUE COMPÕEM O NÍVEL DE SERVIÇO AO CLIENTENÍVEL DE SERVIÇO AO CLIENTE

CUSTO TOTAL DOCUSTO TOTAL DOSUPPLY CHAIN ($)SUPPLY CHAIN ($)

NIVEL DE SERVIÇO AO CLIENTENIVEL DE SERVIÇO AO CLIENTEMEDIDO PELO TEMPO MÁXIMOMEDIDO PELO TEMPO MÁXIMO

DE DELIVERY (DIAS)DE DELIVERY (DIAS)

FRONTEIRAEFICIENTE

MÉTRICASMÉTRICASCORRENTESCORRENTESS3

S2S2

S1S1

11 22 33 4400

EXEMPLO DE EXEMPLO DE NIVEL DE SERVIÇONIVEL DE SERVIÇO AOS CLIENTES AOS CLIENTES

(3 DIAS)(3 DIAS)

(2 DIAS)(2 DIAS)

(1,5 DIAS)(1,5 DIAS)

100%Serviço ao Cliente

Cust

os e

Ben

efíc

ios

Custos para Servir

Benefícios de Servir

Contribuição ao Desempenho

SERVIÇO AOS CLIENTES VERSUS CUSTOS PARA SERVIR

Núcleo de atividadesde agregação

de valor

Receita de Venda

Potencial de Lucro

REDUÇÃO DO CUSTO DE SERVIR E IMPACTO NO LUCRO

1515

GESTÃO DO FLUXO DE GESTÃO DO FLUXO DE INVENTÁRIOSINVENTÁRIOS

GESTÃO ESTRATÉGIA DO FLUXO DE INVENTÁRIOSEXEMPLOS DE INDICADORES

DOCK TO DOCK TIME - DDT

FIRST THROUGH TIME - FTT

ON TIME DELIVERY - OTD

INVENTÁRIO INICIALMatérias Primas 46 un.Produtos em Processo 72 un.Produtos Acabados 6 un.TOTAL 124 un.

PRODUÇÃOUnidades produzidas e expedidas no período 1.203Horas utilizadas 80Produção por hora 15.04

DOCK TO DOCK TIME

124 / 15.04 = 8.24 horas

PEDIDOS RECEBIDOSAPROVADOS

92%

QUANTIDADE TOTALNO PEDIDO RECEBIDO

100%

QUANTIDADE PRODUZIDAE EXPEDIDA AO CLIENTE

90%

BACKLOG(FALHA)

10%

PRODUÇÃO

88%

SUBMONTAGEM

95%

MONTAGEMFINAL

100%

EXPEDIÇÃO

90%

FATURADO

85%

VR TOT US$DO FLUXO

58.8%

1616

ANÁLISE ESTRATÉGIAANÁLISE ESTRATÉGIADADA

RELAÇÃO ENTRE RELAÇÃO ENTRE CPVCPV, , VOLUME VOLUME EE ROL ROL

CONSIDERANDO QUE:

CPV = CDF + CDV

ONDE:

CDF = Custos e Despesas Fixas

CDV = Custos e Despesas Variáveis

ESTRATÉGIAS PARA A REDUÇÃO DO CPV

CDV*CDV*

CDFCDF

CPVCPV

CUSTOSCUSTOS

VOLUMEVOLUME00

PEPEMSMS

EVAEVA

LUCROLUCRO

ROL

00

CUSTOSCUSTOS

VOL

CDV=CUSTOS E DESPESAS VARIÁVEIS

CDF=CUSTOS E DESPESAS FIXAS

PE

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

CPV

ROL

CDV

CDF

00

CUSTOSCUSTOS

VOL

CDV=CUSTOS E DESPESAS VARIÁVEIS

CDF=CUSTOS E DESPESAS FIXAS

PE

(CDF)

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

ROL

CPV

CDV

CDF

1717

ANÁLISE DAS VARIAÇÕESANÁLISE DAS VARIAÇÕES

DODO

ÍNDICE ÍNDICE ROL/CPVROL/CPV DA LINGOTECH DA LINGOTECH

INDICADORES ROL CPV ÍNDICE

Planejamento

Execução

Contrôle da Variação

Variação de Volume

Sugestões de Medidas Corretivas:1. Otimizar Expectativas e Satisfação das Necessidades dos Clientes2. Otimizar Inovações em Atributos de Produtos/Serviços aos Clientes3. Otimizar Gestão Estratégica de Custos e Resultados

ANÁLISE DA VARIAÇÃO DO ÍNDICE ROL / CPV DA LINGOTECH

REF. JANEIRO 2008

1,75*

(*) Padrão Internacional para o período 1990-2000 = 1,40 + 0,35 ()

$1.400.000 $800.000

Variação de Eficiência

$1.436.112 $841.487 1,71

$ 436.112 $(41.487) (0,05)

INDICADORES ROL CPV ÍNDICE

Planejamento

Execução

Contrôle da Variação

Variação de Volume

Sugestões de Medidas Corretivas: 1. Otimizar Expectativas e Satisfação das Necessidades dos Clientes2. Otimizar Inovações em Atributos de Produtos/Serviços aos Clientes3. Otimizar Gestão Estratégica de Custos e Resultados

ANÁLISE DA VARIAÇÃO DO ÍNDICE ROL / CPV DA LINGOTECH

REF. AGOSTO 2008

1,75*

(*) Padrão Internacional para o período 1990-2000 = 1,40 + 0,35 ()

$1.400.000 $ 800.000

Variação de Eficiência

$1.774.277 $1.192.594 1,49

$ 374.277 $ (392.594) (0,26)

ANÁLISE E COMPREENSÃO DO PROBLEMA DA LINGOTECH

1. ÍNDICE ROL/CPV REAL DA LINGOTECH EM AGO 2008:

PLANEJADO REAL DIFERENÇA

1,75 1,49 0,26

2. ÍNDICE ROL/CPV DESEJADO PARA 2009

1,49 + 25% = 1,85

3. COMO RESOLVER O PROBLEMA DA LINGOTECH?

PLANO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIO DA LINGOTECH

PLANOS DE AÇÃO (PA)Marketing e Vendas

PLANOS DE AÇÃO (PA)Produção e Logística

Zonas de Lucro? Concorrência? Vendas no Exterior? Vendas Nacionais? Projeção Vendas 2009

Capacidade Instalada? Capacidade Utilizada? Reengenharia Processos? Novas Tecnologias (K) Competências (N) Espaços (E)

GOVERNANÇA EMPRESARIALTOTAL ACCOUNTABILITY

GOVERNANÇA CORPORATIVAAccountability Corporativa

GOVERNANÇA DO NEGÓCIOAccountability do Negócio

Assessoria Jurídica Auditoria Externa Conselho Fiscal Contabilidade Financeira Recursos Humanos Controllers Outros

Gestores Organizacionais Gestores de Custos Gestores Suprimentos Gestores de Produção Gestores de Logística Gestores de RH Gestores MKT/Vendas SHE e Outros

FIMFIMOBRIGADO A TODOSOBRIGADO A TODOS

Prof. Eliana Lopes DaudProf. Eliana Lopes Daud

Prof. Dr. Masayuki Nakagawa, MIBAProf. Dr. Masayuki Nakagawa, MIBA

GOVERNANÇA EMPRESARIAL COM ESTUDO DE CASO LINGOTECH Prof. Eliana Lopes Daud Dr. Masayuki Nakagawa,...

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