Gesto para Resultados na

Administrao Pblica

Caderno de Capacitao

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Sumrio

Introduo ..................................................................................................................................................................................................................................... 2 1. Mdulo 1 Sensibilizao em Gesto para Resultados ........................................................................................................................................................ 5

1.1 Estado e Gesto Pblica: trajetrias e desafios contemporneos .................................................................................................................................. 5

1.2 Governana para Resultados: atributos ideais e a Gesto Matricial para Resultados ................................................................................................. 10

1.3 O Instrumento de autoavaliao da Governana para Resultados ............................................................................................................................... 14

2. Mdulo 2 Compreenso detalhada da Gesto para Resultados ...................................................................................................................................... 20

2.1 Estgios e estratgia de implementao da Gesto para Resultados ........................................................................................................................... 20

2.2 O Desafio da Implementao ........................................................................................................................................................................................ 24

3. Mdulo 3 Construindo a Agenda Estratgica ................................................................................................................................................................... 46

3.1 Elaborando a Cadeia de Valor ........................................................................................................................................................................................ 46

3.2 Estabelecendo os Propsitos da Organizao ............................................................................................................................................................... 48

3.3 Definindo os Resultados ................................................................................................................................................................................................ 52

3.4 Estabelecendo os Esforos de Implementao ............................................................................................................................................................. 59

ANEXOS.................................................................................................................................................................................................................................... 61

Anexo A: Instrumento de autoavaliao Anexo B: Plano de Melhoria da GpR Anexo C: Resultados das Oficinas de GpR

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Introduo

O caderno de Gesto para Resultados na Administrao Pblica fruto do projeto iniciado em dezembro de 2011, que visava Aperfeioar e desenvolver metodologia para implementao da Gesto para Resultados nas secretrias fazendrias dos estados brasileiros. O projeto capacitou a COGEF e os estados brasileiros em gesto para resultados, como tambm:

Desenvolveu uma avaliao do grau de implantao do modelo de gesto para resultados nas secretarias fazendrias, permitindo a identificao de lacunas e oportunidades de melhoria;

Construiu planos de melhoria do modelo de gesto para resultados para cada Estado; Elaborou a Agenda Estratgica da COGEF.

Como resultados desse trabalho, o Instituto Publix em parceria com o BID, transformou os temas abordados nesse projeto em um caderno de capacitao, que poder ser utilizado por qualquer organizao que queira aperfeioar os conhecimentos em gesto para resultados. O caderno possui uma estrutura de 3 mdulos, nos quais foi inserido os seguintes contedos:

Mdulo 1 Sensibilizao em Gesto para Resultados: Este mdulo busca oferecer um panorama histrico das transformaes do estado at a gesto pblica contempornea, como tambm apresenta de forma sinttica os ideias de um modelo de governana para resultados e os aspectos que compem a Gesto Matricial para Resultados. Como atividade, este mdulo possui o instrumento de autoavaliao da governana para resultados.

Mdulo 2 Compreenso detalhada da Gesto para Resultados: Este mdulo busca apresentar um panorama dos diversos estgios de implementao da Gesto para Resultados nas organizaes, e de acordo com o estgio, demonstrar as diversas estratgias que a organizao pode realizar para implementar. Tambm apresenta de forma mais detalhada os aspectos que compem a Gesto para Resultados, encarados como o desafio da construo: da agenda estratgica; do desdobramento estratgico e contratualizao de resultados; do alinhamento e otimizao de processos, estrutura e pessoas; e, do monitoramento e avaliao.

Mdulo 3 Construindo A agenda Estratgica: Este mdulo de natureza prtica, busca apresentar os conceitos e procedimentos necessrios para que a organizao construa sua prpria Agenda Estratgica, contem informaes e procedimentos para elaborao dos propsitos da organizao (misso, viso e valores), dos resultados (mapa estratgico, indicadores e metas) e dos esforos (iniciativas e aes).

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O Anexo A possui o instrumento de autoavaliao para que as organizaes apliquem e monitorem a evoluo em termos de gesto para resultados. O Anexo B contem formulrios para elaborao de planos de melhoria para implementao da GpR a partir dos resultados encontrados no instrumento de autoavaliaao.

Por fim, o Anexo C contem os resultados das Oficinas de GpR, sendo eles:

Resultados da Oficina 1: viso geral dos resultados obtidos nas autoavaliaes realizadas pelas Secretarias Fazendrias dos estados brasileiros, oferecendo uma anlise do estgio de implantao do modelo e as possveis estratgias a serem adotadas.

Resultados da Oficina 2: planos de implementao e melhoria da GpR elaborados pelas Secretarias Fazendrias dos estados brasileiros e os marcos conceituais, com descrio dos produtos e aes necessrias para que as secretarias elaborem Termos de Referncias para implementar a GpR.

Resultados da Oficina 3: agenda estratgica da COGEF, contendo seus propsitos, resultados e esforos de implementao.

Bibliografia Bsica

Martins, Humberto Falco; Marini, Caio e outros. Um guia de governana para resultados na administrao pblica. Publix Editora, 2010.

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MDULO 1 Sensibilizao em Gesto

para Resultados

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1. Mdulo 1 Sensibilizao em Gesto para Resultados

O mdulo 1, sensibilizao em gesto para resultados, contem trs sees, a primeira busca oferecer um panorama histrico das transformaes do estado at a gesto pblica contempornea. A segunda, pretende de forma sinttica, apresentar os atributos ideais de um modelo de governana para resultados e apresentar brevemente os aspectos que compem a Gesto Matricial para Resultados. Por fim, aps esse breve nivelamento conceitual, o terceiro bloco apresenta o instrumento de autoavaliaao da governana para resultados, o qual tem como objetivo identificar o grau de implementao da gesto para resultados na organizao e, posteriormente, analisar pontos nos quais a organizao de destaca e pontos que requerem melhoria, e sobretudo iniciativas prioritrias que permitam o contnuo aperfeioamento do modelo de gesto para resultados.

1.1 Estado e Gesto Pblica: trajetrias e desafios contemporneos1

Esta primeira seo do mdulo 1 contextual e seu propsito oferecer ao leitor um brevssimo panorama do pano de fundo da discusso sobre governana: o estado contemporneo.

Advoga-se que a consolidao dos ideais de estado de direito e de estado social, considerados instrumentos essenciais da promoo do bem estar e do desenvolvimento, clamam pelo efetivo desenvolvimento de modelos de governana para resultados.

O contexto de transformao e a necessidade de alinhamento

A caracterstica marcante do contexto contemporneo a transformao. Embora no haja nenhuma novidade na mudana o mundo muda desde que o mundo mundo , a novidade est, ento, nas especificidades desse momento particular de mudana. Alguns exemplos:

A democracia como valor cada vez mais se consolida, a partir da afirmao da cidadania, da ampliao do espao da participao popular, do desenvolvimento da sociedade civil e da defesa intransigente dos direitos humanos, ainda que num contexto desigual, caracterizado por prticas nem sempre coerentes com esses princpios;

1 Este captulo contm excertos de: Martins, Humberto F., A construo do Estado moderno e da burocracia profissional no Brasil: questes centrais, dilemas, impasses e desafios, Revista Eletrnica sobre a Reforma do Estado, n. 1, maro/abril/maio de 2005; e Marini, Caio & Martins, Humberto F., Um modelo de gesto governamental para resultados, I Seminrio Administrao Pblica: Anlise Contextual e Propostas de Modernizao, Comisso de Trabalho e Administrao Pblica da Cmara dos Deputados, Braslia, 06 de dezembro de 2005.

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A to propalada globalizao, um processo histrico complexo e contraditrio, que se refere crescente integrao da sociedade mundial, e ao funcionamento de atividades vitais em tempo real, e que aboliu fronteiras econmicas, internacionalizou o capital, unificou mercados, hbitos e comportamentos, permitiu a redistribuio geogrfica dos processos produtivos e aumentou a competio entre pases;

A revoluo tecnolgica, principalmente nas reas de comunicao e informao, que vem eliminando as barreiras comunicao a partir da disponibilidade em tempo real da informao para toda a sociedade, permitindo, dessa forma, importantes inovaes nas mais diversas reas da existncia humana e gerando preocupaes crescentes sobre novas formas de excluso social.

E, em particular, muda rapidamente o papel do Estado (que abandona algumas funes, assumindo outras), exigindo, como consequncia, a necessidade de alinhamento dos modelos de gesto pblica para atender aos requerimentos desses novos tempos.

O entendimento das questes e desafios contemporneos que clamam pela implantao de modelos de gesto para resultados na administrao pblica requer uma ligeira incurso conceitual, histrica e contextual sobre as trajetrias recentes de evoluo do Estado e da gesto pblica.

Antecedentes: a evoluo para o estado moderno

O estado moderno uma inveno cujo propsito foi tornar possvel a vida em sociedade. Nesse sentido, fazia-se necessria a existncia de uma entidade que pudesse submeter os indivduos a regras de conduta para subjugar a natureza individualista do ser humano em prol da coletividade.

Entre o ponto de partida, o modelo de estado patrimonial pr-moderno, e o ponto de chegada, o estado-rede ps-moderno contemporneo, h trs sculos de implementao do estado moderno, que possui, por sua vez, trs momentos bastante caractersticos: a) o nascimento e a consolidao do estado moderno; b) a crise do Estado; e c) a reforma do Estado. Por se tratar de um pro- cesso, a implementao do estado moderno vem ocorrendo de forma muito variada em diversos contextos.

O modelo de estado patrimonial, ponto de partida da trajetria histrica do estado contemporneo, possui duas caractersticas basilares: a) a captura por interesses privados (de dentro ou de fora do estado); b) a inexistncia de regras universais, predominando situaes casusticas e personalistas.

O nascimento do estado de direito foi marcado por movimentos revolucionrios que promoveram rompimentos com os regimes patrimonialistas, a exemplo das Revolues inglesa, francesa e norte-americana. A partir dos elementos resultantes desses movimentos Parlamento representativo com poder decisrio, Repblica com equilbrio entre poderes e federao , se erigiu o estado democrtico de direito, culminando com o alcance de seu ideal: garantir direitos universais base do universalismo de procedimentos, tornando residual o carter patrimonialista.

O momento de consolidao do estado moderno representa a implementao do ideal de estado de direito, com o reconhecimento de direitos civis e, posteriormente, de direitos polticos medida que a ideia de democracia de massas avanava. A absoluta ausncia de iniciativas de gesto da ordem

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social ou da ordem econmica aproxima essa concepo estrita de estado de direito noo de estado liberal, ao qual cabe apenas fazer cumprir leis que assegurem direitos civis.

Outra faceta da consolidao do estado moderno a implementao do ideal de estado social (o reconhecimento de direitos sociais) como forma de apoiar o desenvolvimento da economia de mercado e os decorrentes processos de urbanizao e de transformao das famlias. O Estado, por assim dizer, deveria prover minimamente a educao, a sade e a previdncia como meios de qualificar seus cidados para ingressar na sociedade do trabalho. O primeiro grande momento de consolidao do estado social foi iniciado a partir do avano da Revoluo Industrial na segunda metade do sculo XIX; o segundo, a partir da crise de 1929 e da Segunda Guerra Mundial. Esses dois ltimos eventos, em particular, fizeram incorporar ao estado social (mais propriamente ao conceito de bem- estar), alm da gesto da ordem social, o conceito de gesto da ordem econmica, alinhado com as ideias keynesianas, gerando um ciclo de expanso e crescimento das funes estatais numa linha desenvolvimentista.

Diferentemente do estado liberal, o estado social desenvolvimentista requeria uma pesada implementao administrativa, possua caractersticas da administrao burocrtica clssica (legalidade e impessoalidade) e fazia uso de tecnologias gerenciais emergentes dos anos 1930 aos anos 1950.

No entanto, o mundo que surgiria a partir dos anos 70 inaugurava o discurso da crise do Estado, segundo momento na transio do estado pr-moderno ao estado ps-moderno. As crises do petrleo dos anos 1970, as primeiras crises de liquidez dos anos 1980, o surgimento da nova economia da sociedade do conhecimento, as contestaes e conturbaes polticas dos anos 1960 em diante, o incio da globalizao (queda do padro ouro, do dlar e da barreira de circulao de dinheiro entre pases) esto entre as principais questes contextuais.

Nesse novo mundo, o estado passou a ser tratado mais como um problema que como uma soluo, impedindo o desenvolvimento do mercado e sendo questionado a respeito de sua confiabilidade e da eficincia de suas instituies. A soluo seria menos Estado, mais mercado e mais associativismo, culminando em um terceiro movimento na trajetria do estado moderno: a reforma do Estado.

Dentre os movimentos de reforma, a experincia anglo-americana de ajuste fiscal com ganho de eficincia teve um forte apelo paradigmtico na medida em que se tornou condicionalidade para o apoio de organismos multilaterais de crdito.

A denominada nova gestopblica (um conjunto de tecnologias gerenciais inovadoras aplicadas ao Estado e suas organizaes nos anos 1980 e 1990) o modelo de gesto da era da reforma do Estado. Iniciou-se a servio de um ideal neoliberal de enxugamento, controle e eficincia, preconizando a aplicao de tecnologia gerencial privada no setor pblico, mas logo se expandiu em mltiplasdirees, buscando melhorar a qualidade dos servios e polticaspblicas, bem como tornar o Estado mais slido, democrtico e cidado.

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Estado e gesto pblica contemporneos

O estado ps-moderno contemporneo herda os ideais do estado moderno, mas lida com condies contextuais complexas que impem desafios e perspectivas inusitados.

O primeiro fator determinante a crise da reforma do Estado. A adeso ao padro predominante de ajuste fiscal e choque de eficincia pode ter gerado relevantes efeitos positivos em termos macroeconmicos, mas gerou custos de oportunidade principalmente em se tratando de contextos submetidos a condies de alta pobreza e desigualdade, nas quais o critrio da eficcia se sobrepe ao da eficincia. Em segundo lugar, muitos dos efeitos benficos observados na economia mundial decorreram mais da reestruturao produtiva, da nova economia e das bolhas de consumo e produo que dos efeitos fiscais das medidas implementadas. Em todo caso, aumentou o desafio de gerao de bem-estar e desenvolvimento.

O segundo fator a emergncia de problemas globais relacionados ao clima, segurana, sade e volatilidade dos mercados, que requerem intervenes e integraes que vo muito alm dos padres usuais de gesto de polticas pblicas confinadas a Estados- nao e mesmo aos Estados.

O terceiro fator o alastramento da democracia e dos valores democrticos pelo mundo afora, seno em qualidade, na forma de governo, o que representa um clamor quase sem fronteiras (tendo em conta a penetrao da mdia e da internet) por maior transparncia, participao e responsabilizao.

Com efeito, o mundo contemporneo impe arranjos de governana nao apenas estatais para lidar com problemas complexos . Esses arranjos requerem um modelo de governanca social , em vez de tipicamente de gestaopublica , pondo em operacao um tipo de estado -rede, com carater consensual , relacional e contratual, caracterizado pela coproducao ou cogestao de politicaspublicas por arranjos multi -institucionais entre Estado, iniciativa privada e terceiro setor. Destaca-se a necessidade de equilibrio institucional entre os poderes dessas esferas , visto que cada uma delas possui limitacoes e vantagens comparativas . Assim, por exemplo, o Estado promove equidade, mas e menos eficiente , ao passo que o mercado apresenta grande eficiencia , mas e insensivel em equidade. O terceiro setor e virtuoso porque e o dominio do valor, da causa, mas sua natureza nao e a regra de direito.

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A figura a seguir ilustra o conceito de governana social.

Outra questao essencial e a superacao das reformas de primeira geracao e a implementacao de reformas de segunda e ter ceira geracoes. As reformas de primeira geracao (anos 1980 e 1990) tinham uma orientacao essencialmente economica e fiscal, sem uma preocupacao central com a geracao de resultados. As reformas de segunda geracao, por outro lado, que emergiram no limiar do seculo XXI, direcionaram-se no sentido da promocao do desenvolvimento e do fortalecimento institucional. Recentemente, a crise de 2008 marcou o advento de uma nova geracao de mudancas baseada na reafirmacao do papel do Estado, voltado a apoiar o mercado , promovendo-se: um reordenamento de funcoes e regulao , como forma de reestruturar seu modelo de atuacao e ineficiencias; a mitigacao dos efeitos sociais negativos ; a busca pela construcao do futuro em novas bases tecnologicas ; e a conservacao dos recursos naturais.

O advento de uma nova administracao para o desenvolvimento e outra caracteristica da gestaopublicacontemporanea . A velha administracao para o desenvolvimento se baseava em uma ideia nacionalista , xenofoba e autoctone de desenvolvimento . Dicotomizava desenvolvimento economico e desenvolvimento social e seguia um modelo de planejamento tecnocratico e centralizado, a partir de um forte orgao central de planejamento.

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A nova administracao para o desenvolvimento baseia-se em um conceito de desenvolvimento aberto, num contexto marcado pela globalizacao, integrao e interdependencia. Busca tratar de forma integrada a dimensao do desenvolvimento economico , do desenvolvimento social e da sustentabilidade ambiental. Tambm atribui papel central ao Estado, mas numa linha de estado-rede, um elemento concertador, ativador e direcionador das capacidades do mercado e da sociedade civil . Essa realidade requer o desenvolvimento de modelos integrados de gestao para resultados conjuntos coerentes e sistematicos de prticas que buscam melhorar o desempenho de governos, mercados, sociedade civil organizada, organizaes e pessoas, de forma integrada, para a solucao de pro- blemas coletivos complexos.

Uma visaopanoramica desse processo de transicao de um padrao de estado patrimon ial pre -moderno para um padrao de estado contemporaneopos -moderno demonstra tratar-se de um processo continuo e inacabado , porm com direcionadores claros no sentido de construir um estado democrtico de direito (que garanta direitos civis , polticos, sociais, republicanos) que se constitua , ao lado de atores sociais relevantes , em um ativo promotor do desenvolvimento em beneficio dos cidadaos.

1.2 Governana para Resultados: atributos ideais e a Gesto Matricial para Resultados

Uma vasta diversidade de conceitos e tipologias de gesto para resultados pode ser observada a partir de abordagens metodologicas , casos referenciais e seus contextos de atuacao . A analise dessas diferentes concepcoes e experiencias permite identificar atributos essenc iais que um bom modelo de gestao para resultados deve possuir. Adicionalmente, a forma como esse modelo ideal atua na construcao da Agenda Estrategica , no alinhamento das estruturas implementadoras e no monitoramento e na avaliacao dos resultados p ermite visualizar uma clara evolucao do conceito passando -se da gestao para resultados a governanca para resultados, como ser abordado no decorrer dessa seo.

Os atributos ideais de um modelo de governana para resultados

Um modelo ideal de gesto para resultados deve ser dinmico no sentido de no se limitar apenas a definir e mensurar resultados . Gerir resultados significa defini-los (a partir de um planejamento abrangente ), alcan-los (mediante processos claros de implementacao ), monitor-los e avalia-los (a partir de controles , acompanhamentos e ajustes decorrentes ). Em suma , trata-se nao apenas de uma visao de PDCA , mas de uma nocao de geracao e incorporao das informaes sobre desempenho nos processos decisorios tanto internos quantos externos da organizacao (ou governo), criando demandas para essas informaes (situao de institucionalizao), sem ideologizacoes e comportamentos puramente ritualisticos.

Adicionalmente, um modelo de gestao para resultados deve ser abrangente e basear-se num conceito amplo de desempenho que englobe tanto os esforcos quanto os resultados propostos, pressupondo que nao ha resultados sem alinhamento de esforcos . Da mesma forma, esforos desalinhados so promovem desempenho por conta do acaso . Gerir o desempenho significa nao apenas monitorar resultados , mas tambem promover o alinhamento dos esforcos para os resultados desejados.

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Por fim, mas nao menos importante, um modelo de gestao para resultados deve ser multidi mensional, ou seja, levar em conta suas multiplasdimensoes de esforo (processos, recursos, estruturas, sistemas informacionais e , principalmente, pessoas) para alinha -los aos resultados . Deve-se evitar definicoes reducionistas e unidimensionais, nas quais aspectos significativos do esforco e do resultado sejam deixados de fora e outros pouco significativos permaneam dentro do modelo.

Em suma, imperativo que um modelo ideal de gesto para resultados se baseie em um conceito abrangente de desemp enho, incluindo dimensoes do esforo e do resultado, conforme detalha- do no decorrer desta seo.

A Gesto Matricial de Resultados

Gesto Matricial de Resultados ou Governo Matricial um modelo de governana para resultados , que busca destacar os tres atributos que a literatura e as boas praticas recomendam: dinmica, abrangencia e multidimensionalidade.

Sinteticamente, o modelo preconiza um cruzamento (como em uma matriz de linhas e colunas) de elementos da estrategia (sejam objetivos, programas, projetos etc.) com elementos da estrutura (unidades organizacoes ou organizacoes em si ) para identificacao e pactuacao da contribuicao dos elementos da estrutura visando a realizacao da estrategia sob monitoramento e avaliaocontinuos. A Gestao Matricial de Resultados preconiza, portanto, a necessidade de alinhar a estrutura implementadora (unidades organizacionais, pessoas, recursos e outras dimensoes ) com a estrategia , para que essa ultima efetivamente se realize.

Os tres blocos principais de implantacao da Gestao Matricial de Resultados sao:

construo da agenda estratgica (elemento direciona- dor de resultados relacionado a formulacao); alinhamento da arquitetura organizacional implementadora (elemento direcionador do esforco relacionado a implementacao); e implantao de mecanismos de monitoramento e avaliao (elemento de controle gerencial e social e de redirecionamento e aprendizagem).

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A Figura a seguir, busca ilustrar a concepo da Gesto Matricial de Resultados segundo seus trs blocos essenciais supracitados.

No primeiro bloco , a construcao de uma agenda estrategicaimpoedefinicoes a respeito do propo sito (expressos na visao , misso, valores, diretrizes); dos resultados (sob a forma de indicadores e metas ); e da forma de alcanca -los (descritos em plano de acao com prazos , responsveis, marcos cri ticos), bem como envolve definies tanto de mais longo prazo (propositos e resu ltados de efetividade) quanto de curto prazo (resultados de eficiencia e eficac ia, e a forma de alcanca-los).

No segundo bloco, o alinhamento da arquitetura organizacional implementadora da -se mediante a identificacao da contribuicao de cada unida de (interna e externa, essa ultima sob a forma de parcerias com o terceiro setor , outros governos , iniciativa privada) para o alcance dos resultados propostos e a pactuao destas contribuies , mediante dimensionamento dos recursos necessarios e dos incentivos as equipes envolvidas . As contribuicoes podem ser

Organizaes pblicas esto cada vez mais sujeitas a presses por melhores resultados.

Na sua busca, realizam investimentos gerenciais tais como: planejamento estratgico,

gerenciamento de projetos, gesto de processos, redesenho de estrutura, gesto de

competncias, sistemas de monitoramento.

Governana para resultados mais que adotar uma ou vrias dessas iniciativas.

a cincia e a arte de integr-las, mobilizando e alinhando a organizao e seus

parceiros para resultados.

Gesto Matricial para Resultados, a abordagem do Instituto Publix, proporciona melhor

integrao e alinhamento de diversas iniciativas, gerando resultados melhores, mais

rpidos e mais sustentveis.

Gesto Matricial para Resultados

mais que um instrumento, uma

plataforma de integrao de diversas

metodologias de gesto para a

construo de solues especficas.

A lgica da Gesto Matricial para

Resultados integrar trs elementos

essenciais:

e avaliao (M&A).

Colocar em prtica a governana para resultados mais que aplicar ferramentas

de gesto. Requer um processo de aprendizado guiado para o desenho de solues

peculiares, por meio de orientao metodolgica, desenvolvimento de capacidades,

experimentao e assistncia para apropriao das prticas.

O Instituto Publix mais que uma organizao que atua no mercado de consultoria.

Seu desafio gerar aprendizado para resultados. Para tanto, integra consultoria,

pesquisa, educao e publicaes. Sua equipe combina experincia no setor pblico e

em consultoria organizacional com atuao acadmica, unindo teoria e prtica, com

presena em notrias iniciativas de melhoria da governana pblica e no debate

contemporneo. Sua histria de criao de conhecimento, transformaes e resultados

gerados para seus clientes est registrada em 16 livros e mais de 150 artigos.

O empenho em gerar conhecimento resultou em diversas abordagens, metodologias

e instrumentos de gesto para resultados. Sua carteira de experincias abrange mais

de 100 organizaes no Pas e no exterior, formando uma comunidade de milhares de

participantes de programas de capacitao, consultoria, pesquisa e parceiros, que

mantm intensa interao e troca de conhecimento por meio da Rede de Governana

para Resultados.

ALINHAMENTO PARA RESULTADOS

GESTO MATRICIAL PARA RESULTADOS

O INSTITUTO PUBLIXEm relao agenda estratgica, o Instituto Publix desenvolveu uma aplicao do Balanced

Scorecard voltada para construir e comunicar estratgias em organizaes pblicas,

combinando o modelo 6Es de modelagem de indicadores. Esta combinao permite:

de stakeholders.

Quanto ao alinhamento das estruturas implementadoras, a lgica da gesto matricial para

resultados gerar uma matriz que cruza elementos da estratgia (sejam objetivos, programas,

projetos etc.) com elementos da estrutura (as unidades que executam a estratgia). Este

desdobramento matricial proporciona maior prontido da organizao para executar sua

estratgia, a partir do alinhamento:

&A so desenhados para gerar informaes tempestivas sobre o desempenho

da organizao e promover o uso das informaes pelos agentes envolvidos em prol de

aprendizado, transparncia e responsabilizao.

R

Agenda Estratgica

Alinhamento das estruturas implementadoras

Monitoramento e

Avaliao

Execu voprincipal

Sociedade

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expressas na forma de resultados desdobrados, ou de acoes de implementacao propriamente ditas . A identificacao da contribuicao das unidades e equipes para a realizacao da estrategia enseja dois tipos de arranjos:

alinhamento de distintas unidades que contribuem para realizar cada elemento da estratgia (seja um objetivo, projeto, ao etc.), definindo-se as contribuies e as integraes necessrias; e

alinhamento de cada unidade, avaliando e promovendo a prontido para contribuir com diversos projetos estratgicos que as perpassam e que poder ensejar aes de redesenho de processos e estrutura e aes de alinhamento de equipes no que se refere a valores, competncias e dimensionamento de fora de trabalho.

Por fim, o terceiro bloco trata do estabelecimento de uma central de resultados para monitorar e avaliar a realizacao da estrategia e a contribuicao das unidades organizacionais nessa direcao , subsidiando, tecnicamente, decises corretivas por parte da direo da organizao ou do governo . A central de resultados pode (assim se espera ) servir, tambm, como uma instancia de transparencia , responsabilizao e controle social , na medida em que permite disseminar informaes sobre o desempenho do governo.

Cada bloco essencial da Gesto Matricial para Resultados contm algumas etapas para a sua implementao. Iniciando pela Agenda Estratgica, as aes nela contidas so:

Mobilizar, gerar conscincia para resultados e desenvolver capacidades; Gerar e difundir conhecimento; e Construir agendas estratgicas.

O segundo bloco, Alinhamento da Arquitetura Organizacional contm quatro aes principais, sendo elas:

Pactuar contribuies; Remodelar processos; Alinhar pessoas; e Remodelar estruturas.

Finalmente, o terceiro e ltimo bloco, Monitoramento e Avaliao contm a ao: gerar informaes sobre o desempenho, dissemin-las e inseri-las no processo decisrio.

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A figura a seguir ilustra estas etapas principais, a partir do detalha mento das acoes que compoe os tres blocos supracitados.

O mdulo 2 abordar as etapas descritas com maior detalhe, os passos necessrios para a implantao de cada uma das etapas e experincias bem sucedidas de sua aplicao, permitindo uma maior consolidao do conceito de governana para resultados.

1.3 O Instrumento de autoavaliao da Governana para Resultados

Esta seo estabelece algumas informaes necessrias para preenchimento do instrumento de autoavaliao, visto que uma sensibilizao do tema foi tratado nas sees acima. Esse instrumento tem como objetivo identificar o grau de implementao da gesto para resultados na organizao e, posteriormente, analisar pontos nos quais a organizao de destaca e pontos que requerem melhoria, e sobretudo iniciativas prioritrias que permitam o contnuo aperfeioamento do modelo de gesto para resultados.

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Um modelo para medir e avaliar a Gesto para Resultados na Administrao Pblica

Existe uma vasta diversidade de conceitos e tipologias de gesto para resultados, que podem ser observadas a partir de abordagens metodolgicas e casos referenciais. A anlise dessas diferentes concepes e experincias permitiu a identificao dos atributos essenciais que um bom modelo de gesto para resultados deve possuir. Gerir para resultados significa defini-los (a partir de um planejamento abrangente), buscar alcan-los (mediante processos claros de implementao), monitor-los e avali-los (a partir de controles, acompanhamento e ajustes decorrentes) de forma integrada.

A Gesto Matricial para Resultados2 a abordagem de governana para resultados do Instituto Publix e se baseia na integrao destes trs elementos essenciais:

a construo da agenda estratgica; o alinhamento das estruturas implementadoras; e os arranjos de monitoramento e avaliao (M&A).

A agenda estratgica um conjunto de definies sobre o propsito, resultados e como alcan-los. essencial que a estratgia seja:

Clara, com indicadores objetivos e metas transparentes, realistas e desafiadoras, proporcionando uma adequada definio e diferenciao entre objetivos e indicadores de esforos e resultados;

Coerente, cujos elementos programticos (objetivos, programas, projetos, etc.) convirjam para um ideal comum e se apiem; Focada, seletiva e vivel; e Legtima, que satisfaa as expectativas e as demandas das partes interessadas.

As Estruturas implementadoras so unidades operacionais e intermedirias, inclusive parceiros, que executam a estratgia. O alinhamento das estruturas implementadoras crtico porque as estratgias no so autoexecutveis, nem as estruturas implementadoras so auto-orientadas pela estratgia sujeitando-se a agendas paralelas. A estrutura deve se curvar estratgia.

A lgica da gesto matricial para resultados gerar uma matriz que cruza elementos da estratgia (sejam objetivos, programas, projetos etc.) com elementos da estrutura (as unidades que executam a estratgia). Esta abordagem chama a ateno para a necessidade de se elucidar a matriz de contribuio das diversas unidades para execuo da estratgia, derivando resultados em atividades e, ao mesmo tempo, integrando as unidades na sua execuo.

2Uma viso detalhada dessa abordagem encontra-se em MARTINS, Humberto e MARINI, Caio, Um Guia de Governana para Resultados na Administrao Pblica, Editora

Publix, 2010.

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O alinhamento da estrutura implementadora busca aumentar a prontido da organizao para executar sua estratgia, podendo incluir o alinhamento dos processos, dos perfis de competncias, do desenho da estrutura, do dimensionamento da fora de trabalho e da alocao de recursos.

Os arranjos de M&A, terceiro elemento do modelo de gesto matricial para resultados, so desenhados para gerar informaes tempestivas sobre o desempenho da organizao, integrando informaes dos tradicionais escritrios de estratgia, projetos e processos. Esta integrao promove melhor uso das informaes pelos agentes envolvidos, gerando um maior e mais rpido aprendizado, alm de transparncia e responsabilizao.

Instrues para aplicao do modelo

A aplicao do modelo est baseada no instrumento/questionrio de autoavaliao que encontra-se detalhado no Anexo A. Ele permite a gerao de uma avaliao de governana para resultados, uma medida que indica a extenso na qual as prticas de uma determinada organizao se qualificam com uma experincia de gesto para resultados conforme o modelo da gesto matricial para resultados se as prticas gerenciais para construo da agenda estratgica, do alinhamento da estrutura implementadora e da sistemtica de monitoramento e avaliao refletem padres ideais e so integradas entre si.

O questionrio composto por uma parte inicial de caracterizao da organizao e por trs sees de anlise. Cada uma destas sees divida em blocos e estes so subdivididos em quesitos.

Deve-se ler atentamente as instrues para preenchimento e qualificao. Ao final de cada seo, pede-se que assegure que foi realizada a qualificao de cada bloco e, dentro destes, de cada um dos respectivos quesitos de avaliao.

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Consideraes para avaliao dos quesitos:

A escala qualifica os sistemas de gesto para resultados conforme seu estgio de implementao; Todos os quesitos foram formulados de maneira a poderem ser respondidos conforme a qualificao da tabela 1 a seguir. A nota correspondente a

esta qualificao dever refletir apenas uma das seguintes opes:

Abaixo de cada tema ser disponibilizado espao para que o avaliador fundamente suas respostas com evidencias ou consideraes cabveis.

Ao final de cada bloco dever ser calculada uma nota mdia. A consolidao das notas de cada seo so estabelecidas a partir da mdia das notas mdias dos blocos.

Sugere-se que realizem em conjunto com outras membros de sua organizao a avaliao do grau de implementao da gesto para resultados a partir do instrumento/questionrio disponvel no Anexo A, aps preenchimento de todos os quesitos de anlise deve-se realizar a consolidao da pontuao. H uma tabela de consolidao que encontra-se ao final do instrumento.

Por fim, adicionalmente anlise a partir do sistema de pontuao, recomendvel que se realize uma anlise puramente qualitativa, a partir da identificao de pontos nos quais a organizao se destaca (e que, portanto, necessitam ser mantidos), de pontos que requerem melhoria e, sobretudo, de iniciativas prioritrias que permitam o contnuo aperfeioamento do modelo de gesto para resultados.

As iniciativas de fortalecimento e de melhoria identificadas na anlise quantitativa devem ser desdobrada no quadro de aes que compem o Plano de Melhoria e que se encontra no Anexo B.

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Para que organizao garanta a implementao das aes que compe o Plano de Melhoria a ser realizado a partir do modelo proposto no Anexo B, algumas questes devem ser consideradas. Primeiramente, torna-se necessrio estabelecer a ordem de prioridades para execuo das aes. Sugere-se trs nveis de prioridades: Prioridade Zero, Prioridade 1 e Prioridade 2.

Prioridade Zero: so as aes mais importantes do Plano de Ao, seja pela urgncia do problema que a ao ir enfrentar, ou pelo nvel do impacto/benefcio que ser gerado.

Prioridade 1: devem ter essa priorizao aes que so importantes, e que agregaro significativo valor a Secretaria. Entretanto, deve primeiro ser mantido o foco s aes de Prioridade Zero.

Prioridade 2: algumas aes nesse nvel de prioridade s devero acontecer aps a concretizao dos resultados de algumas das aes de Prioridade Zero e 1. Algumas aes demandam, por exemplo, maior amadurecimento e melhoria da estrutura e da gesto interna. Assim, so aes que possibilitaro qualificar significativamente as aes, os servios e a gesto, mas que no precisam e/ou no h viabilidade de implementao imediata.

Para tornar essas execues possveis, se prope que a organizao estabelea um conjunto variado de responsveis. Essa descentralizao permitir que vrias aes possam ser paralelamente.

De todo modo, essencial que seja definido um Coordenador-Geral do Plano de Ao, que monitore o cumprimento das aes e faa ajustes quando necessrio. altamente recomendvel que sejam realizadas reunies em uma periodicidade a definir, para avaliao parcial das aes e resoluo de problemas pontuais.

Com relao s aes previstas, faz-se a ressalva de que as mesmas podem ser ajustadas conforme se faa necessrio. Ou seja, pode ser que outras aes tenham de ser realizadas, ou ento que algumas no precisem ser realizadas. O foco , naturalmente, na realizao concreta das iniciativas, para que sejam gerados os resultados e impactos esperados.

indispensvel, tambm que os responsveis e prazos definidos sejam validados no mbito das equipes internas da organizao. Caso se demonstre necessrio, ajustes podero ser feitos por essas equipes. O importante , mais uma vez, garantir que as iniciativas sejam executadas.

Deve-se observar, por fim, que as aes do Plano de Ao no exigem dedicao exclusiva. Por isso, as atividades de rotina da organizao e suas equipes no sero prejudicadas. As aes, portanto, ocorrero paralelamente s outras atividades.

Assim, ainda considerando que no haver prejuzo s atividades de rotina, importante que sempre se tenha em mente a importncia dessas aes propostas, sobretudo pelo impacto que traro na melhoria da gesto e gerao dos resultados desejados

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MDULO 2 Compreenso detalhada

da Gesto para Resultados

2. Mdulo 2 Compreenso detalhada da Gesto para Resultados

O mdulo 2, compreenso detalhada da Gesto para Resultados, contem duas sees, a primeira busca apresentar um panorama dos diversos estgios de implementao da Gesto para Resultados nas organizaes, e de acordo com o estgio, demonstrar as diversas estratgias que a organizao pode realizar para implementar. A segunda seo apresenta de forma mais detalhada os aspectos que compem a Gesto para Resultados, encarados como o desafio da construo: da agenda estratgica; do desdobramento estratgico e contratualizao de resultados; do alinhamento e otimizao de processos, estrutura e pessoas; e, do monitoramento e avaliao.

2.1 Estgios e estratgia de implementao da Gesto para Resultados

A partir da operacionalizao do instrumento de autoavaliao do Mdulo 1, poder identificar em qual estgio se encontra em relao a implementao da Gesto para Resultados. De acordo com algumas experincia, pode-se dizer que a organizao estar em um dos seguintes estgios a seguir:

Estgio 1: primitivo estacionrio; Estgio 2: expanso fragmentria; Estgio 3: gesto orientada para a eficincia operacional; Estgio 4: gesto orientada para a estratgia.

Esses estgios sero melhor detalhados a seguir.

Estgios de Implementao da Gesto para Resultados

No Estgio 1, primitivo estacionrio (figura ao lado), encontram-se as organizaes que no possuem quase iniciativa alguma. Entretanto, as que existem so muitas vezes inconclusas e desconexas, ou seja, so organizaes que possuem baixa eficincia operacional e ausncia de perspectiva estratgia.

AGENDA ESTRATGICA

MONITORAMENTO E AVALIAO

ALINHAMENTODA ESTRUTURA

IMPLEMENTADORA

21

No Estgio 2, expanso fragmentria (figura ao lado), encontram-se as organizaes que vm aumentando as iniciativas, porm sem estratgia alguma deliberada, ou seja, ausente de perspectiva integradora.

No Estgio 3, gesto orientada para a eficincia operacional (figura ao lado), encontram-se as organizaes que possuem estratgias localizadas (unidades), mas ainda fragmentrias. Entretanto, um estgio que possui muitas iniciativas orientadas para a eficincia operacional, elevando a mencionada eficincia da organizao, mas ainda mantm a inexistncia de uma perspectiva integradora, conservando ainda uma gesto estratgica frgil.

AGENDA ESTRATGICA

MONITORAMENTO E AVALIAO

ALINHAMENTODA ESTRUTURA

IMPLEMENTADORA

AGENDA ESTRATGICA

MONITORAMENTO E AVALIAO

ALINHAMENTODA ESTRUTURA

IMPLEMENTADORA

22

Estgio 4, gesto orientada para a estratgia (figura ao lado), encontram-se as organizaes que aumentaram suas iniciativas, obedecendo uma lgica integradora com orientao estratgica, o que tambm acarreta a elevao da eficincia operacional, mas tambm promove o alinhamento de todos os esforos em direo dos objetivos pretendidos.

Estratgias de Implementao

A partir dos estgios de implementao da GpR, torna-se possvel elencar um conjunto de estratgias a serem adotadas para promover a melhoria da gesto nas organizaes. As possveis estratgias so:

Estratgia Emergencial; Estratgia de Aperfeioamento; Estratgia Transformadora.

A estratgia emergencial (figura a seguir) visa resolver problemas pontuais, devido falta de iniciativas nas organizaes que se encontram no estgio primitivo estacionrio.

AGENDA ESTRATGICA

MONITORAMENTO E AVALIAO

ALINHAMENTODA ESTRUTURA

IMPLEMENTADORA

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A estratgia de aperfeioamento (figura a seguir) visa melhorar a qualidade de gesto a partir do preenchimento de lacunas existentes no modelo, muitas vezes ocasionado pela falta de perspectiva integradora existente tanto nas Secretarias que se encontram no estgio de expanso fragmentria e de gesto orientada para a eficincia operacional.

AGENDA ESTRATGICA

MONITORAMENTO E AVALIAO

ALINHAMENTODA ESTRUTURA

IMPLEMENTADORA

AGENDA ESTRATGICA

MONITORAMENTO E AVALIAO

ALINHAMENTODA ESTRUTURA

IMPLEMENTADORA

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A estratgia transformadora (figura a seguir) visa produzir uma mudana estrutural na gesto estratgica da organizao por meio da integrao das diversas iniciativas existentes. Essa estratgia deve ser utilizada pelas organizaes que desejam transformar o modelo de gesto, implantando efetivamente a gesto para resultados.

2.2 O Desafio da Implementao

Esta seo aborda o desafio da implementao da Gesto para Resultados, esse desafio envolve a:

Construo da agenda estratgica; Desdobramento estratgico e contratualizao de resultados; Alinhamento e otimizao de processos, estrutura e pessoas; Monitoramento e Avaliao.

Construo da Agenda Estratgica

AGENDA ESTRATGICA

MONITORAMENTO E AVALIAO

ALINHAMENTODA ESTRUTURA

IMPLEMENTADORA

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A agenda estratgica representa um conjunto de definies sobre os propsitos (usualmente sob a forma de declaraes de misso, viso, princpios etc.), sobre os resultados a serem alcanados (usualmente sob a forma de objetivos, indicadores e metas) e sobre como alcan-los (usualmente sob a forma de um plano de aes ou projetos). Ou seja, ela fornece o direcionamento, os caminhos que a organizao deve procurar seguir, conforme a metfora da figura ao lado.

O processo de construo e explicitao da agenda estratgica deve ser fundamentado na mobilizao (interna e externa) e nas informaes sobre o contexto de atuao da organizao e suas partes interessadas - que podem ser obtidas mediante sondagens e ensejar anlises prospectivas e comparaes especficas com casos referenciais (benchmarks). As estratgias podem ser deliberadas aquelas previamente planejadas - ou emergentes, expresso introduzida ainda nos anos 70 por Mintzberg para se referir s estratgias no planejadas, que, muitas vezes, s so percebidas ao longo do seu desenvolvimento, ou at mesmo depois que j aconteceram, conforme exemplifica a figura ao lado.

Compreender o ambiente institucional na qual a organizao opera e com o qual estabelece inmeras interaes constitui atividade fundamental da construo da agenda estratgica. No se trata apenas de se mapearem variveis do macroambiente (a partir das quais se pode inferir ou supor tendncias econmicas, polticas, tecnolgicas, sociais etc.) ou do ambiente operacional (reveladoras do provvel comportamento dos fornecedores e beneficirios) da

26

organizao, mas sim, essencialmente, de enxergar os ambientes externo e interno a partir da perspectiva das suas partes interessadas (stakeholders), suas expectativas, demandas, interesses e predisposies. Como toda anlise ambiental que tem intenes antecipatrias, h nessa etapa uma inevitvel combinao de elementos racionais (dados e anlises fundamentadas em evidncias) e imaginativos (percepes de analistas e partes interessadas).

Cenrios - caminhos possveis em direo ao futuro. Tem o objetivo de nortear a ao presente luz dos futuros possveis e desejveis;

Anlise SWOT - ferramenta estrutural utilizada na anlise dos ambientes interno e externo da organizao para a formulao de estratgias;

Gesto de stakeholders - conjunto de atividades que busca identificar, qualificar, avaliar e melhorar o relacionamento com os stakeholders, bem como gerar insumos para o direcionamento estratgico da organizao.

O estabelecimento do propsito da organizao decorre de trs grande definies: misso, viso e valores.

MISSO: define a razo de ser o que a organizao gera (bens ou servios, tangveis ou no), para que ela os gera (impactos visados) como ela os gera (processos e requisitos envolvidos) e para quem os gera (beneficirios);

VISO: representa o sonho, o que a organizao quer ser no futuro. Trata-se de uma construo racional (dados e anlises objetivas) e imaginativa (capacidade visionria).

VALORES: princpios ou crenas que servem de guia para comportamentos, atitudes e decises de pessoas no exerccio de suas responsabilidades e na busca dos resultados estabelecidos no planejamento estratgico, visando realizao da misso na direo da viso.

Cenrios Stakeholders SWOT

27

A definio de resultados realizada por meio da construo do mapa estratgico, existem muitas metodologias, cada qual apresenta vantagens e limitaes, conforme o caso, o tipo de organizao e seu contexto. Sem prejuzo de outras, o Instituto Publix, adota como padro o Balanced Scorecard (BSC), por proporcionar uma traduo, consolidao e comunicao da estratgia baseada na sua mensurao objetiva e sistmica sob a forma de mapas estratgicos, que por sua vez, podem ser desdobrados em seus componentes (objetivos, indicadores, metas, projetos etc.).

O Balanced Scorecard consagrou-se como metodologia de gesto estratgica porque permite uma explicitao sistemtica da estratgia, facilitando essa gesto. O mapa estratgico o instrumento de explicitao da estratgia, representando graficamente as relaes de causa e efeito dos objetivos e dos indicadores das perspectivas do BSC. Para muitas organizaes, o Scorecard consolida a fase inicial de um novo processo gerencial: a traduo da viso e da estratgia em objetivos e indicadores, podendo ser comunicados aos atores internos e externos da organizao (figura ao lado).

Os indicadores consistem em mtricas que proporcionam informaes e permitem a avaliao do desempenho da organizao, seguindo trs aspectos relevantes: controle, comunicao e melhoria. Os indicadores so elaborados a partir do desdobramento das perspectivas do BSC em objetivos. Posteriormente, os indicadores so desdobrados em metas, e a essas metas so elencados um conjunto de esforos (iniciativas) a serem realizados (figura ao lado).

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Desdobramento estratgico econtratualizao de resultados

Estruturas implementadoras devem ser aqui compreendidas em seu sentido amplo, como unidades de uma ou mais organizaes que possuem a funo de realizar a estratgia. No contemplam apenas a estrutura organizacional, mas tambm os processos e a fora de trabalho que podero estar localizados dentro dos limites de uma ou mais organizaes, situao cada vez mais comum.

A efetiva implementao das estratgias requer esforos de alinhamento das estruturas implementadoras. Mais do que especificar aes e responsveis, transpor a ponte entre o estratgico e o operacional requer atuao integrada, avaliao de condies/riscos de implementabilidade, gesto de obstculos e, no menos importante, um direcionamento da alocao de recursos para as aes mais diretamente vinculadas implementao da agenda.

O processo de desdobramento (alinhamento) envolve quatro etapas:

definio da matriz de contribuio das unidades e/ou processos para alcance dos resultados propostos, especificando-se resultados, aes e requisitos de coordenao das unidades e dos processos envolvidos;

pactuao interna da contribuio das unidades e/ou processos para alcance dos resultados propostos, incluindo, alm dos resultados e aes que lhes cabem, a definio dos recursos necessrios, dos mecanismos de monitora- mento e dos incentivos;

diagnstico das unidades e dos processos pactuados, com vistas identificao de riscos e obstculos implementao e aes de melhoria correspondentes; e

apoio remoo de obstculos e promoo de melhorias de gesto, que dever incluir o alinhamento dos processos de suporte responsveis pelo suprimento de recursos e pela gesto de pessoas, mas tambm poder incluir processos mais abrangentes de reviso (da estrutura, de processos, de quadros funcionais etc.).

A matriz de contribuio se d pelo cruzamento dos elementos da estratgia, quaisquer que sejam, com os elementos das estruturas implementadoras, conforme ilustrado na figura ao lado. O que aparece uma rede de ns implementadores, seja um conjunto unitrio de relativa baixa complexidade com objetivos com apenas um ponto de implementao, ou organizaes que implementam apenas um programa; seja um conjunto de mltiplos elementos de alta complexidade relativa, com objetivos de mltiplos pontos de implementao e organizaes que implementam mltiplos programas.

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O alinhamento vertical implica alinhar as diversas unidades que implementam um determinado objetivo. Trata-se de estabelecer, para cada objetivo, a rede de unidades/organizaes (governamentais e parceiros) envolvidas na sua implementao. Nesse sentido, poder haver redes de ns simples ou objetivos intrassetoriais que so implementados por uma nica unidade/organizao. Mas tambm poder, e com maior frequncia, haver redes de ns complexos ou objetivos multissetoriais, implementados por duas ou mais unidades/organizaes. O alinhamento vertical no proporciona apenas uma plataforma de implementao, mas tambm uma plataforma de formulao matricial de resultados, a figura ao lado ilustra o alinhamento vertical.

Realizar o alinhamento horizontal integrar e ajustar as unidades/organizaes aos objetivos com os quais se relacionam, analisando e promovendo a sua adequao e prontido. Vistas na perspectiva horizontal, haver conjuntos de ns simples, formados por unidades/organizaes uniprogramticas (envolvidas com a implementao de apenas um objetivo ou programa), e conjuntos de ns complexos, formados por unidades/organizaes multiprogramticas (envolvidas com a implementao de dois ou mais objetivos ou programas, uni-, ou multissetoriais). O alinhamento horizontal essencialmente uma tarefa de conciliao e convergncia de agendas, buscando inserir na agenda da organizao sua contribuio para a gerao de resultados dos objetivos prioritrios, a figura a seguir ilustra essa busca de convergncia entre as metas de objetivos e as metas organizacionais.

30

A partir dos alinhamentos verticais e horizontais que se estabelecem a contratualizaao de resultados.

O que um contrato de gesto?

Instrumento de pactuao de resultados entre partes interessadas (interna e externamente AP) para a melhoria do desempenho das organizaes pblicas, proporcionando formas mais apropriadas de controle

Modelo negocial: posio intermediria / evolutiva entre modelos hierrquicos & delegao. Origem na Frana: Relatrio Nora (GT do Comit Interministerial de Empresas Estatais). O primeiro em 1970, com a empresa de eletricidade,

estabeleceu o controle a posteriori e concedeu mais autonomia. Recebeu diversas denominaes: contratos de plano e de programas, contratos de servios...

Reino Unido em 1988 (programa "Next Steps) que deu origem criao das Agencias Executivas e introduziu a figura dos "Framework Documents" como mecanismo de responsabilizao por resultado destas com os ministrios supervisores. Na mesma linha: Austrlia e Nova Zelndia

Brasil: RFR em 1983. CVRD em 1991. Decreto No.137/91 incorporou o contrato de gesto no mbito do Programa de Gesto de Empresas Estatais. PETROBRS em 1994. Pioneiras Sociais. 1992/1995 Estado de SP. 1995 Governo Federal no mbito da Reforma Gerencial

Pro

cess

os

P

ess

oas

DESDOBRAMENTOMatrizdecontribuio

CONTRATUALIZAOPactuao:Intra&Extra

31

O modelo de contratualizao de resultados dever comportar os elementos: a) Metas ou resultados; b) Meios, em sentido amplo, regras, recursos e obrigaes; c) Controles ou formas de verificao do alcance dos resultados pactuados; e d) incentivos, positivos e negativos, materiais e simblicos. Essa arquitetura do modelo est ilustrada na figura a seguir.

Alinhamento e otimizao de processos, estrutura e pessoas

Processos sao uma dimensao fundamental do modelo de gesto para resultados , na medida em que constituem arranjos estruturados (sujeitos a regras e requisitos) de atividades que geram e entregam os produtos (bens ou servicos , tangveis ou no ) de uma organizacao , programa ou projeto aos devidos beneficirios. H duas questes essenciais que constituem os grandes objetivos da (re)modelagem de processos: alinhamento e otimizacao.

A otimizao de processos vai ao encontro do imperativo da eficincia: fazer mais e melhor com menos recursos. Otimizar processos significa (re)configur-los, alterando suas regras e procedi- mentos, usualmente empregando novas tecnologias para torn-los mais expeditos, confiveis, baratos, flexveis (capazes de incorporar novas demandas e solues) e integrados com processos no mbito de outras organizaes para tratamento de temas transversais.

32

O objetivo principal da gesto de processos que estejam alinhados estratgia e assegurem a gerao e a entrega de resultados a beneficirios e sociedade. Alm disso, ela orientada no sentido de promover:

otimizao de processos com foco em eficincia; conformidade e consistncia do processo; mitigao e gerenciamento de riscos; integrao e automatizao de processos; e aes de melhoria organizacional (processos, pessoas, tecnologia).

A figura a seguir exemplifica a metodologia de gesto de processos.

J as estruturas so um conjunto recorrente (porque institucionalizado) de relacionamentos (de autoridade, de subordinao, de responsabilidade e de jurisdies sob determinados temas, como representados no organograma) que organizam o trabalho entre os membros de uma ou vrias organizaes (caso de estruturas extraorganizacionais, arranjos em rede que envolvem parceiros e outras partes interessadas relevantes na organizao do trabalho). A

Um Guia de Governana para Resultados na Aministrao Pblica

159158 159

mitigao e

ge

r

enci amen t o de

r isc

o

s;

integrao e

au

t

omat i zao de

proc

e

ss os; e

aes de melhoria organizacional (processos, pessoas,

tecnologia).

A figu r a 7.4 apresenta a metodologia de gesto de processos

com as respectivas etapas.

A gesto matricial de processos inicia-se com o alinhamento

entre os processos e

a estratgia da organizao. Esse al inhame nt o

importante para que possam ser priorizados os esforos de an-

lise e redesenho dos processos que tenham maior impacto sobre a

estratgia e pior desempenho. A gesto de processos preocupa-se,

nesse sentido, em alinhar antes de otimizar como forma de garan-

tir que as melhorias realizadas nos processos contribuam para uma

melhoria d

a

ca

p

ac i dade de

exec

u

o da a

g

enda

es t r at

g

i ca.

O primeiro elemento necessrio para esse alinhamento o

entendimento da cadeia de valor da organizao, que um instru-

mento utilizado para realizar o levantamento de toda ao ou pro-

cesso necessrio para gerar ou entregar produtos ou servios a um

benefic

i

r i o, balizado pelos critrios de efic ci a, efici nc ia e efetivi-

dade. A cadeia de valor uma representao das principais ativida-

des de uma organizao e permite melhor visualizao do valor ou

do benefcio agregado no processo. utilizada tambm para a de-

fin

i

o dos resultados e impactos dos processos das organizaes.

Um diagrama de ca dei a de va l or per mi t e def

i

nir

os resultados que a

organizao pretende alcanar, estabelecer quais produtos ou ser-

Desempenho do processo

Imp

acto

so

bre

a E

stra

tg

ia

timoBomRuimCrtico

1

2

3

4

Problema

Alinhar e priorizar os

processos

Mapear o

processo

Identificar e priorizar

as causas

Cenrios de

RedesenhoPlano de

Implementao

Identificar e priorizar os

problemas

Problema 1

Ao 1

Ao 2

Ao 3

Cronograma

Indicadores

Processo

Princ ipais mudanas do processo

Descritivo

Figura 7.4 - Etapas da metodologia de gesto de processos

33

funo da estrutura realizar a estratgia. O melhor desenho de estrutura depende da estratgia, e, portanto, contingencial (embora possa sujeitar-se a certas regularidades e padres, em particular no mbito da administrao pblica). Estruturas desalinhadas so um obstculo estratgia.

Analogamente aos processos, cabe alinhar e otimizar estruturas para realizar a agenda estratgica. Alinhar significa conceber um desenho com um grau de flexibilidade e autonomia condizente com a natureza da estratgia. Estratgias em contextos sujeitos a alta variabilidade qualitativa e quantitativa de demandas e tecnologias requerem estruturas flexveis (para rpida incorporao de novas demandas e tecnologias), enquanto estratgias em contextos sujeitos a relativa estabilidade se realizam de forma satisfatria com estruturas mais rgidas.

Otimizar estruturas significa organizar o trabalho em torno de competncias essenciais (com parcerias ou contratando-se o que pode ser mais bem feito por terceiros), eliminar redundncias paralelismos, sobreposies e excessos. Estruturas no custam apenas dinheiro; estruturas disfuncionais obliteram o processo decisrio.

Um desenho estrutural tem cinco blocos lgicos, e cada um deles requer uma modelagem especfica e uma montagem final. Os blocos logicos so: a) cpula, em que se inclui a estrutura de governana corporativa (as instncias mximas deliberativas que controlam a organizao); b) ncleo operacional, o espao em que os processos de trabalho finalsticos operam para produzir os resultados definidos pela estratgia; c) suporte administrativo, no qual se situam os processos de gesto de insumos (recursos humanos, financeiros, logsticos, materiais etc.) que sero aplicados nos processos finalsticos; d) suporte tcnico-corporativo, que inclui os processos de definio de requisitos tcnicos, desenvolvimento de produtos, planejamento corporativo e desenvolvimento institucional; e e) linha intermediria, a estrutura de coordenao que deve proporcionar integrao horizontal (entre os processos finalsticos e entre esses e os de suporte) e vertical (entre o nvel operacional, finalstico e de suporte e a cpula). A figura ao lado ilustra a inter-relao entre esses blocos a partir do Modelo Genrico de Arquitetura Organizacional proposto por Mintzberg (1979). Para alm das abordagens clssicas, Mintzberg (1979) foi pioneiro ao propor um entendimento e uma metodologia de concepo de estruturas a partir da sua abordagem configuracional (essencialmente tributria da viso do ajustamento estrutural ou congruncia, segundo expresso prpria).

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O alinhamento de pessoas estabelecido a partir das seguintes atividades:

o mapeamento do perfil atual da fora de trabalho, em termo quantitativo e qualitativo; o dimensionamento da fora de trabalho, envolvendo a proposta de dimensionamento quantitativo e qualitativo; a definio do perfil de competncia conjuntural e dos perfis especficos.

O mundo do trabalho, independentemente das caractersticas da organizao, requer profissionais altamente qualificados e capazes de produzir resultados com tempestividade, agilidade e com nveis de complexidade cada vez maiores.

Esse nvel de exigncia tem mobilizado as organizaes a buscarem alternativas de aprendizagem flexveis, dinmicas e contnuas que proporcionem ao seu corpo funcional no apenas a capacitao para o desempenho da tarefa, mas, sobretudo, o desenvolvimento da competncia de aprender continuamente.

Nesse contexto, a interdisciplinaridade, a polivalncia e a capacidade de atuar em ambientes integrados, em que a colaborao essencial, adquirem importncia cada vez maior e tornam-se indispensveis ao alcance de resultados estratgicos.

Essas motivaes levam as organizaes a construrem Planos de Desenvolvimento e Trilhas de Aprendizagem que possam orientar o seu corpo funcional na busca dos caminhos que os conduziro aos conhecimentos relevantes para a sua atuao profissional.

preciso reconhecer que, em ambiente dinmico e competitivo, no possvel considerar o trabalho somente como um conjunto de tarefas ou atividades predefinidas e estticas, ou seja, alm dos conhecimentos, tambm so exigidas habilidades e atitudes apropriadas. E, para que o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes possa ser considerado uma competncia, necessrio coloc-lo em prtica e de forma orientada aos objetivos organizacionais.

Conforme alguns autores, no mbito organizacional, competncias so definidas como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos e gerenciais inerentes organizao e que lhe conferem vantagem competitiva, que geram valor distintivo percebido pelos clientes e so difceis de serem imitadas.

Essas competncias por sua vez, norteiam a identificao das competncias tcnicas, dos processos, das unidades e das pessoas. O que se busca, no final das contas, conhecer o quanto as pessoas que compem a organizao, que atuam para a realizao do seu negcio, esto alinhadas com os propsitos, metas e resultados que a organizao deseja alcanar.

A abordagem da gesto de pessoas com foco em competncias passou a ser alvo de ateno de vrios autores, estudiosos, pesquisadores e empresas que acreditam serem as pessoas o alicerce para a construo e manuteno de organizaes slidas, produtivas e bem sucedidas no mercado.

Por isso, identificar as competncias de uma organizao e orientar os subsistemas de gesto de pessoas por elas tendem a ser um caminho sem volta e que vem sendo trilhado por um nmero cada vez maior de empresas.

35

Um modelo sugerido por Legana (figura ao lado ), por exemplo, tem como passo inicial a identificao do gap de competncias da organizao, ou seja, a lacuna existente entre as competncias necessrias para alcance dos objetivos organizacionais e as competncias internas disponveis. Os passos seguintes compreendem o planejamento, a seleo, o desenvolvimento e a avaliao de competncias, buscando minimizar a referida lacuna, mediante a utilizao de diversos subsistemas de recursos humanos, entre os quais, recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento e gesto de desempenho.

O modelo tem por objetivo contribuir para que a organizao e seus profissionais possam eliminar as lacunas entre o que podem fazer e o que os clientes esperam que eles faam.

importante ter clareza que as competncias isoladas tm pouco valor. preciso integr-las dentro da estratgia organizacional, de modo a se obter coerncia no gerenciamento das aes estratgicas, evitando a falta de coordenao e fugindo de aes isoladas de carter fortuito.

A seguir, apresentam-se os conceitos bsicos relacionados Gesto por Competncias.

Conhecimento o saber que a pessoa acumulou ao longo de sua vida; Habilidade a capacidade de aplicar e fazer uso produtivo do conhecimento; Atitude a predisposio do individuo em relao adoo de um curso de ao; Necessidades de Desenvolvimento conjuntos de aes de capacitao e desenvolvimento que recorrem a mltiplas formas de aprendizagem,

visando aquisio e ao desenvolvimento de competncias conhecimento, habilidades e atitudes requeridas para o desempenho profissional. Competncias Conjunturais - - Conhecimentos ou habilidades sistmicas que permitem ao empregado obter uma viso ampliada da organizao e

estabelecer relao entre as atividades que executa e os objetivos estratgicos. Envolve conhecimentos e/ou habilidades de ordem geral, cujo domnio requerido para atuao em qualquer processo/atividade da Organizao, independentemente de unidade ou rea de atuao;

Um Guia de Governana para Resultados na Aministrao Pblica

209208 209

9.5. Alinhando Competncias

Alinhar competncias consiste em identifica r o perfil de com-

petncias (conhecimentos, habilidades e atitudes) e adotar iniciati-

vas de atrao, desenvolvimento e reteno do capital intelectual

necessrio para a implementao da agenda estratgica. O desafio

da implementao, num contexto caracterizado pela transformao

e complexidade, exige modelos de governana mais sofist i cados , o

que pressupe o desenvolvimento permanente de novas capacida-

des para as pessoas e equipes.

Nesse sentido, destaca-se a importncia do modelo de gesto

por competncias que, a partir da agenda estratgica, visa identifi-

car as competncias essenciais que a organizao deve possuir, ma-

pear as competncias existentes dentro da organizao, identifica r

a lacuna entre as competncias necessrias e as existentes e, a partir

desse diagnstico, iniciar processos de aquisio, desenvolvimento,

aplicao, reteno e avaliao.A Figura 9.2 apresenta as lacunas de

competncia.

T0 1

1

T

Competncias

Necessrias

Competncias

Atuais

Gap0Gap

Figura 9

.

2 -

I

d

e

n

t

i f i cao

de la

c

unas

de comp

e

tnc

i

aFonte: BRANDO, Hugo Pena; GUIMARES, Toms de Aquino. Gesto de Competncias e Gesto de Desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? Revista RAE Revista de Administrao de empresas, So Paulo, v.41, n.1, p. 8-15, jan./mar. 2001.

36

Competncias Especificas - Conhecimentos ou habilidades prprios da Coordenao Geral, essenciais para a realizao dos processos/atividades que o compem.

Conclui-se, portanto, que a gesto de competncias faz parte de um sistema maior de gesto organizacional. Ela toma como referncia a estratgia da organizao, sua viso, misso, valores, princpios, filosofias e toda uma cultura interna para captao e desenvolvimento das competncias necessrias para atingir seus objetivos.

O dimensionamento da fora de trabalho busca estimar o quadro ideal de pessoas de uma organizao, de uma rea ou de determinado processo de trabalho. Tambm inclui a definio das competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes) adequadas para o desempenho das tarefas requeridas, de forma a contribuir para o alcance das metas e o sucesso organizacional.

O processo de dimensionamento da fora de trabalho deve envolver o conhecimento acerca da misso, dos objetivos, das metas e das estratgias adotada para alcan-las; a avaliao de mudanas futuras, tanto externa, quanto interna, em relao s atividades organizacionais; o conhecimento da situao atual do quadro de pessoal, no que diz respeito ao quantitativo e perfil qualitativo; e, a identificao das diferenas entre a situao atual e a situao desejada.

A metodologia de dimensionamento definida consiste na aplicao de frmulas matemticas e na anlise do perfil adequado ao dimensionamento quantitativo e qualitativo de pessoal tendo em vista as atividades existentes para o alcance dos resultados desejados.

O processo de dimensionamento deve compreender um conjunto de procedimentos e aes para o alcance das necessidades existentes de pessoal, definidas de acordo com as metas e os objetivos da organizao.

Os rgos da administrao pblica possui processos de trabalhos dinmicos e em contrapartida recursos oramentrios escassos, sendo assim para sobreviver nesse cenrio necessrio planejar aes no que tange a gesto de recursos humanos disponveis. Dessa forma, o dimensionamento da fora de trabalho se mostra uma ferramenta bastante til para definir o quantitativo, o perfil e a composio desses recursos ativo valioso para atingir os objetivos da organizao.

Um bom trabalho de dimensionamento deve possibilitar o alcance do perfil profissional desejado atravs da reduo das disparidades entre as caractersticas do quadro de pessoal atual e o proposto. Como alternativa poder ser utilizados processos seletivos, de capacitao ou de redistribuio dos atuais servidores, sempre considerando os desligamentos que viro acontecer por conta das projees de aposentadorias.

Alcanado o objetivo principal que o arranjo ideal do quadro de servidores, ser preciso direcionar esforos para manter uma estrutura que satisfaa aos objetivos do Governo.

Quando se fala em processos/macroatividades, deve-se entender como um conjunto de atividades de trabalho que esto inter-relacionados e geram determinados produtos/resultados, como o atendimento aos bolsistas, a preparao de um curso de capacitao, a concesso de licena mdica ou a

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elaborao de uma folha de pagamento, por exemplo. Para os principais processos necessrio o levantamento dos principais produtos/atividades gerados durante o processo, sejam eles finalsticos ou de suporte.

A quantidade de processos/macro atividades deve ser reduzida, haja vista que um nmero muito elevado inviabiliza o levantamento devido ao grande fracionamento dos produtos/atividades gerados. Uma das maneiras de identificao processos/macroatividades atravs do desenho da cadeia de valor da unidade, que ressalta os principais produtos e mapeia as atividades mais relevantes, sequenciais ou interligadas, necessrias ao alcance dos resultados desejados.

Diante de todos os requisitos e premissas relatados anteriormente observa-se que o principal insumo do levantamento para estimar o quantitativo e identificar o perfil necessrio dos servidores so os processos de trabalho, uma vez que para conseguir cumprir a meta relativa a um produto necessrio que sejam cumpridas, de forma eficiente, as etapas do processo de trabalho que vai ger-lo.

O clculo do quantitativo desejado de servidores possibilita saber quantas pessoas so demandadas para efetuar os processos de trabalho das unidades organizacionais em anlise. A anlise dos processos de trabalho deve, ento, levantar o volume de trabalho correspondente, o tempo de servio demandado para realiz-los e a jornada de trabalho das pessoas que efetuam estes processos. Tais informaes so de extrema relevncia para realizar o clculo do nmero desejado de servidores para as unidades organizacionais.

Um fator importante e difcil de ser evitado na Administrao Pblica o fato de muitas vezes sermos surpreendidos com inesperadas, mas necessrias novidades tecnolgicas, contudo esse fator determinante para a aplicao da metodologia, uma vez que tais inovaes tambm podem alterar o nmero de pessoas necessrias para realizar uma determinada tarefa, ao modificar os processos de trabalho e, se o seu impacto futuro sobre o quadro de pessoal for significativo, dever ser considerado tanto nas estimativas quantitativas quanto na definio do perfil requerido para a fora de trabalho. s vezes demasiadamente difcil prever quais os impactos dessas novas tecnologias na definio do quadro de servidores, no h como estimar com preciso o nmero adequado de pessoas sem antes ter utilizado os novos recursos exaustivamente.

A metodologia utilizada para o dimensionamento da fora de trabalho depende essencialmente da natureza dos processos de trabalho das unidades da organizao. possvel classificar esses processos de trabalho em dois grupos principais:

Processos mais previsveis, ou seja, que possuam baixa variao em sua execuo, no que tange ao tempo de concluso das atividades e ao volume de produtos gerados;

Processos menos previsveis, que possuam alto grau de variao em sua execuo.

Seguindo essa logica, o dimensionamento da fora deve ocorrer em duas frentes, sendo uma para os processos mais previsveis e outra para os menos previsveis.

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No primeiro caso, o dimensionamento deve analisar basicamente dividindo-se o tempo total de execuo necessrio para as atividades pela capacidade atual da rea. Assim, foi possvel verificar se a capacidade atual de cada unidade organizacional possui o tempo disponvel e necessrio para cumprir as atividades dos seus processos de trabalho e gerar os produtos esperados. Dessa forma, foram identificadas algumas reas com estado alarmante de sobrecarga de trabalho.

Para os processos menos previsveis, o dimensionamento deve ser orientado pela percepo devidamente justificada e fundamentada das equipes das reas quanto aos fatores que influenciam o aumento ou reduo do nmero de funcionrios.

Monitoramento e Avaliao

Monitoramento e avaliao envolve a gerao de informaes sobre o desempenho de algo (organizao, poltica, programa, projeto, pessoa etc.) e a promoo do uso de tais informaes incorporando-as ao processo decisrio do objeto monitorado ou avaliado, objetivando buscar aprendizado, transparncia e responsabilizao. Embora sejam conceitos afins, monitoramento se refere predominantemente gerao de informaes sobre o esforo em bases continuadas (acompanhamento de iniciativas), e a avaliao se refere gerao de informaes sobre o alcance de resultados em determinados momentos, buscando-se tambm explic-los.

Do ponto de vista de um modelo de gesto para resultados, monitoramento e avaliao so mecanismos de controle e correo, que permitem verificar a extenso na qual a agenda estratgica pertinente e est sendo realizada, alm de averiguar se os esforos empreendidos esto direcionados para ela. O ponto crtico em relao a sistemas de monitoramento e avaliao gerar e disponibilizar informaes de forma clara e expedita para proporcionar correes no momento oportuno e, por conseguinte, aprendizado.

Uma sistemtica de monitoramento e avaliao envolve definies: a) sobre os objetos que sero monitorados e avaliados; b) sobre os processos, envolvendo prazos, procedimentos de coleta, tratamento e disponibilizao dos dados e informaes e sujeitos envolvidos; c) sobre a unidade de monitoramento e avaliao; e d) sobre os instrumentos e formas de disponibilizao das informaes geradas.

Um sistema de monitoramento e a avaliao deve conter objetos tanto de resultados quanto de esforos. As figuras a seguir exemplificam objetos (indicadores e iniciativas) do monitoramento e avaliao, e suas respectivas modalidades e responsveis.

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O processo de Monitoramento e Avaliao estabelece a forma e o timing como os dados sero obtidos, tratados e, principalmente, disponibilizados. Envolve definies de prazos, perodos avaliatrios, escopo, produtos e atores das avaliaes, de modo que formem conjuntos integrados de modalidades de Monitoramento e Avaliao.

Prope-se trs modalidades de avaliaes:

monitoramento mensal de aes; avaliao semestral de esforos e de resultados (indicadores de base semestrais) e indicativo de alcance de resultados em perodos

subseqentes (indicadores de base anual); e

avaliao anual de esforos e resultados.

A primeira modalidade focada em esforos. O monitoramento de iniciativas (desdobradas em aes) estabelecido em perodos avaliatrios curtos, em bases mensais possvel que iniciativas consideradas crticas possam ser monitoradas de forma intensiva em bases semanais. desejvel que esse tipo de avaliao seja parte essencial do processo gerencial das unidades envolvidas na implementao das aes delineadas, cujas lideranas possuem um papel essencial na manuteno de uma constante comunicao, cobrana e gesto de obstculos. O produto dessa modalidade de Monitoramento e Avaliao

N Iniciativa

MONITORA-

MENTOAVALIAO

Responsv

elpela

apuraoMensalSemestr

alAnual

1DefinirooramentoglobaldaCAPESparaoexerccioseguinte

NIG

2 AtuarnasreasestratgicasdefinidaspeloPNPG NIG

3Apoiaracriaodeprogramasdeps-graduaoemregiescomdficitdepessoalqualificado

NIG

4Propiciarmaiorvisibilidadeproduoacadmicae

cientficabrasileiranocenriointernacional

NIG

5ExpandiramobilidadeinternacionalpormeiodoProgramaCinciasemFronteiras

NIG

6Reformulareampliarapolticaderelaes

internacionaisdaCAPES

NIG

7Otimizar,emparceriacomaDGES,osprocessosdegerenciamentodosprogramasdaDRI

NIG

8Reverasbasesnormativasdareadeeducaobsica

naCAPES

NIG

N Indicador

AVALIAO Responsvel

pela

apuraoMensal Semestral Anual

1 ndicedeDesenvolvimentodaEducaoBsicaIDEB CGC(DEB)

2 ndicedetituladospelapopulao CGAP(DAV)

3Mdiaanualdeartigoscompletospublicadosemperidicospordocentespermanentesdaps-graduao

CGAP(DAV)

4Mdiaanualdeartigoscompletospublicadosemperidicospordiscentesmatriculadosnaps-graduao

CGAP(DAV)

5 ndicedeInovaodoBrasil NIG(GAB)

6

Percentualdeprofessorescomformaosuperiorem

licenciaturanareaemqueatuamnaredepblicadeensino

CGDOC(DEB)

7Dispersoregionaldeprofessorescomlicenciaturaemrelaoaonmerodeprofessoresdaregio

CGDOC(DEB)

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deve ser um conjunto de informaes sobre o andamento das iniciativas e aes, sob a forma de um relatrio sucinto de execuo, com as devidas consideraes sobre eventuais reprogramaes, a ser disponibilizado internamente.

A segunda modalidade, na metade do perodo avaliatrio, focada na avaliao de esforos e de resultados (indicadores de base semestrais) e indicativo de alcance de resultados em perodos subsequentes (indicadores de base anual), envolvendo:

avaliao da execuo das iniciativas e aes correspondentes, seus fatores facilitadores e dificultadores, com indicao de eventuais reprogramaes;

clculo do alcance de resultados (indicadores e metas programados para o semestre x alcanados); anlises sobre a pertinncia e coerncia dos resultados programados e alcanados; justificativas sobre eventuais descumprimentos ou superaes; anlises prospectivas do alcance dos resultados programados no ponto de avaliao futuro (indicadores anuais), com indicaes de

tendncias de descumprimentos ou superaes.

O produto dessa modalidade deve ser um conjunto de informaes sobre a execuo, os resultados alcanados e indicativo de alcance de resultados sob a forma de um relatrio sucinto, com as devidas consideraes sobre eventuais reprogramaes, a ser disponibilizado internamente.

A terceira modalidade de Monitoramento e Avaliao a avaliao de esforos e resultados ao final de um ciclo avaliatrio. Essa modalidade focada principalmente em resultados, incluindo-se propostas de redirecionamentos para outros ciclos avaliatrios. Nessa modalidade elaboram-se:

avaliao da execuo das iniciativas e aes correspondentes, seus fatores facilitadores e dificultadores, com indicao de eventuais reprogramaes;

clculos do alcance de resultados (indicadores e metas programados x alcanados); anlises sobre a pertinncia e coerncia dos resultados programados e alcanados; justificativas sobre eventuais descumprimentos ou superaes; indicaes para os ciclos avaliatrios subseqentes.

Nessa modalidade (que pelas caractersticas de fim de um ciclo avaliatrio dever envolver todo o corpo diretivo, gerencial e tcnico), a apresentao dos resultados deve ser por meio de relatrios, de divulgao em painel de controle e de eventos de prestao de contas envolvendo stakeholders externos. A figura a seguir ilustra a viso geral de um modelo de Monitoramento e Avaliao.

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Seja qual for a modalidade, o processo de monitoramento e avaliao essencialmente um processo de coleta, tratamento, estruturao e apresentao de dados e informaes, coordenado por uma Central de Resultados, que a instncia responsvel por apoiar o processo de M&A.

A Central de Resultados o lcus responsvel pelo processo de monitoramento e avaliao da organizao, por meio da consolidao das aferies de indicadores e iniciativas estratgicas, sua anlise e disseminao para as partes interessadas. A Central de Resultados tambm apia a gesto do desempenho pactuado com as unidades organizacionais.

O titular da Central de Resultados desempenha o papel de chief performance officer (CPO), constituindo os nervos e o crebro do modelo de gesto para resultados. Por essa razo, a Central de Resultados deve ser dotada de clara e inequvoca centralidade, estando muito prxima ao executivo principal, uma

Evento

Resultados(quadro de indicadores e metas)

Objetos de M&A

Iniciativas e Aes(plano de ao)

Produtos

Acompanhamento gerencial Avaliao da execuo Avaliao da execuo

Reunio de acompanhamento com diretores e coordenadores-gerais

Reunio semestral de M&A com diretores e coordenadores-gerais

Reunio anual de M&A com diretores e coordenadores-gerais

Relatrio de Execuo das reas

Relatrio consolidado de execuo e plano de ao ou quadro de indicadores e metas ajustado/reprogramado

Relatrio anual de avaliao de gesto (com recomendaes) e plano de ao ou quadro de indicadores e metas ajustado/reprogramado

Avaliao do indicativo de alcance dos resultados

Avaliao do alcance dos resultados

Monitoramento e Avaliao

Mensal Semestral Anual

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vez que dever se posicionar como ponto de interlocuo entre as iniciativas do Planejamento Estratgico com intenso fluxo de informaes com titulares das unidades operacionais. Nesse sentido, a Central de Resultados torna-se animadora de uma rede interna de gesto para resultados.

A comunicao um fator preponderante para a integrao da organizao em torno dos esforos e resultados pactuados. A interao entre as equipes e o alinhamento de conhecimentos cria sinergia e um senso comum de atuao. O processo de comunicao move as aes, estimula a mudana, gera a conscincia e o engajamento, e mantm o ritmo da organizao na busca do melhor desempenho.

A etapa de comunicar o desempenho envolve esforo de transmitir o volume adequado de informaes no menor tempo. Para isso, so concebidos painis de controle para a disponibilizao de um conjunto relevante e necessrio de indicadores expostos sob a forma de grficos e tabelas com sinalizadores de modo que as informaes sobre o desempenho possam ser repassadas s partes interessadas, para serem consumidas e absorvidas nos processos decisrios.

Dessa forma, os principais requisitos crticos de um painel de controle so forma, disposio e acesso as informaes.

Um bom painel de controle pode ser elaborado e disponibilizado de mltiplas formas: webpages, banners, monitores, displays, cartazes e/ou sistemas informatizados.

Ao se tratar de modelos de painis timos que avaliam o relevante, alguns atributos devem ser considerados:

seletividade: escolha dos objetos segundo critrios de significncia; coerncia: alinhamento entre objeto e metodologia; simplicidade: escolha e desenvolvimento de instrumentos segundo critrios de funcionalidade; uso e apropriao: aproveitamento da informao no processo gerencial e via mecanismos de transparncia; confiabilidade: credibilidade das informaes e explicaes geradas; legitimidade: envolvimento dos pblicos de interesse; e contestabilidade: confrontao de informaes, verificaes cruzadas e auditoria de dados.

As figuras a seguir ilustram modelos de painel de controle com apresentao grfica e sinalizadores dos indicadores e iniciativas.

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Contribuir para a reduo das assimetrias regionais

Estimular a valorizao do magistrio em todos os nveis

e modalidades

Contribuir para as polticas de desenvolvimento

Promover a inovao e o desenvolvimento educacional,

cientfico e tecnolgico

VISO: Ser a instituio transformadora da qualidade da educao, da cincia e da tecnologia para uma sociedade moderna e inovadora.

MISSO: Promover a formao de pessoal qualificado para a melhoria da educao bsica e para o fortalecimento e crescimento da cincia, da tecnologia e da

inovao, visando ao desenvolvimento sustentvel do Brasil.

S O C I E D A D E

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

Vo 2011 2012 2013 2014 2015

I3 - Mdia anual de artigos completos publicados emperidicos por docentes permanentes da ps-

graduao

Meta Realizado

Promover a qualidade da educao bsica e da ps-

graduao

0

2

4

6

8

10

12

V0 2011 2012 2013 2014 2015

I2 - ndice de titulados pela populao

Meta

Realizado

0

1

2

3

4

5

6

V0 2011 2012 2013 2014 2015

I5 - ndice de Inovao do Brasil

Meta Realizado

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

V0 2011 2012