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Gestão de projetos em escritórios de arquitetura e urbanismo Julho/2015

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ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 9ª Edição nº 010 Vol.01/2015 julho/2015

Gestão de projetos em escritórios de arquitetura e urbanismo

Anelise Ramos da Silva – [email protected]

MBA em Gestão de Projetos em Engenharias e Arquitetura

Instituto de Pós-Graduação - IPOG

Curitiba, PR, 10, setembro de 2014.

Resumo

Este artigo busca identificar e entender as falhas mais comuns cometidas em projetos com a

falta de aplicação de gestão nos processos, em escritórios de arquitetura de Curitiba, através

de um levantamento a respeito do ambiente profissional atual e da aplicação de ferramentas

que podem ser utilizadas pelos escritórios, a fim de se reduzir erros recorrentes na falta de

utilização de Gestão de Projetos. A busca pelo tema surgiu na tentativa de saber se erros e

consequências são equivalentes em escritório recém-aberto e em escritórios com uma

estrutura de tempo mais sólida. A busca da resposta fez com que a pesquisa preliminar

partisse das bases de formação acadêmica, tentando identificar da onde vem a falta de

aplicabilidade de boas práticas pra o sucesso de um projeto. As ferramentas utilizadas para

se obter as respostas foram coletas de dados de escritórios atuantes no mercado, com a

proporção de ‘fifty-fifty’ entre escritórios novos e escritórios antigos. Os resultados

encontrados indicam a importância da aplicabilidade de instrumentos que gerenciem o

projeto como um todo. Como resultado é apresentado a estrutura de Escopo, que bem

redigido traz a base de um planejamento projetual bem sucedido.

Palavras-chave: Gestão de Projetos. Gestão de Escopo. Planejamento.

1. Introdução

Não há um projeto sem escopo. Não existe projeto se não soubermos exatamente as atividades

a serem desenvolvidas. Com isso, o detalhamento do escopo é a base fundamental para um

planejamento bem sucedido. Obviamente, ocorrendo em paralelo com o detalhamento,

devemos ter bem definidos e executados os processos de monitoramento e controle do escopo.

O interesse pelo tema surgiu na tentativa de entender como escritórios novos e antigos

gerenciam seus projetos e o quão diferente é a visão deles diante das pressões que surgem

com relação a entregas, atrasos, custos e erros. Com isso, é possível identificar as falhas mais

comuns que ocorrem com a falta de aplicação de gestão nos processos. Com um levantamento

a respeito do ambiente profissional atual e os conhecimentos adquiridos na academia é

possível perceber que as universidades não preparam os arquitetos para gerenciar. Nunca

preparam. Apenas ensinam a Projetar. Basicamente, o processo de gerenciamento é aprendido

durante a faculdade nas pressões impostas pelos professores, às matérias acumulativas e a

grande quantidade de trabalho desenvolvido ao mesmo tempo, com os mesmos prazos de

entregas. Porém, o termo ‘gerenciamento’ não é apresentado. Os processos para o bom

desempenho não são apresentados. E mais tarde, na vida profissional que se percebe que tudo

o que se passou durante a faculdade se torna a repetir, mas as responsabilidades que se

limitavam ao pessoal, na vida profissional passam a ter uma expansão de imagem

negativa/positiva no mercado. Se a academia não ensina as boas práticas de gerenciamento de


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projetos, cabe ao profissional buscar os elementos que o façam se destacar, ou se acaba por

aprender ‘na marra’, com eventos do cotidiano.

2. Conceitos e Definições – Gestão de Projetos

2.1. O que é Projeto?

Segundo PMI (2008) o projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,

serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término

definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se

concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado,

ou quando o mesmo não for mais necessário.

Segundo a Comissão de Estudo Especial de Gestão de Projetos (ABNT/CEE-93) projeto é um

conjunto único de processos que consiste em atividades coordenadas e controladas com datas

de início e fim, empreendidas para atingir os objetivos do projeto. O alcance dos objetivos do

projeto requer provisão de entregas, conforme requisitos específicos.

Projeto é único. É temporário. Tem início, meio e fim. O início de um projeto acontece com o

levantamento de necessidades. O fim é a entrega do projeto. O projeto é conduzido por

parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e qualidade.

2.2. O que é gerenciamento de Projeto?

Segundo PMI (2008) O Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos,

habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz.

“Gestão de Projetos pode ser definida como o planejamento, a programação e o controle de

uma série de tarefas integradas de forma a tingir seus objetivos com êxito, para benefício dos

participantes do projeto.” (Harold Kerzner, 2004:15).

Alguns dos benefícios na utilização do gerenciamento de projetos são: aumento do controle

gerencial das fases devido ao detalhamento realizado, otimização da alocação de pessoas,

equipamentos e materiais necessários, adaptação dos trabalhos ao mercado e ao cliente,

antecipação de riscos que poderão ocorrer com ações preventivas e corretivas, documenta e

facilita as estimativas para utilização em projetos futuros.

2.3. Processos e áreas de conhecimentos abordadas em gerenciamento de projetos.

Processos é o conjunto de ações e atividades que são executadas para alcançar um produto ou

resultado. São cinco os grupos de processos de gerenciamento:

Iniciação - quando a necessidade é detectada;

Planejamento – Detalhamento do que será realizado pelo projeto;

Execução – É a materialização do planejado;

Monitoramento e Controle – Acompanha e controla tudo que está sendo realizado no

projeto, seja no planejamento ou na execução;

Encerramento – Quando os documentos do projeto são encerrados.


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As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, segundo o (PMI, 2012) é composto

por:

Gerenciamento da Integração;

Gerenciamento de Escopo;

Gerenciamento de Custos;

Gerenciamento de Tempo;

Gerenciamento de Qualidade;

Gerenciamento das Aquisições;

Gerenciamento de Recursos Humanos;

Gerenciamento das Comunicações;

Gerenciamento de Risco;

Gerenciamento das Partes Interessadas.

Abaixo temos um fluxograma simplificado da relação entre os processos e as áreas de

conhecimento no gerenciamento de projetos:

Figura 1 – Fluxo de Processos Simplificado

Fonte: O autor (2014)


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3. Gestão de Escopo

3.1. Conceitos

Não existe um projeto sem escopo. O detalhamento do escopo é a base fundamental para um

planejamento bem sucedido. Apesar da relevância, é dada pouca importância ao seu

desenvolvimento. E durante o projeto, até por influência do cliente, é dada mais importância

para os custos e prazos. Porém, o escopo deve estar bem detalhado, explícito nas suas

atividades sobre o que e como deve ser feito para que o projeto tenha a conclusão esperada.

O conceito de gestão de escopo, sucintamente é a soma dos produtos, serviços ou resultados a

serem fornecidos na forma de projeto. Tem como objetivo definir e controlar as atividades

realizadas no projeto, de modo a garantir que o produto desejado seja obtido através da menor

quantidade de trabalho possível.

É preciso distinguir duas formas de escopo inseridas na gestão do escopo: o escopo do

produto que é a descrição das características e funções de um produto; e o escopo do projeto

que define o trabalho que deve ser realizado para integrar o produto.

Segundo Ricardo Vargas (http://migre.me/lwLSL) existe três tipos de escopo, que podem ser

descritos da seguinte maneira:

Funcional – Conjunto de funcionalidades que o produto do projeto vai prover e é

orientado pelo cliente;

Técnico – Conjunto de características técnicas do projeto que vão prover o escopo

funcional. É o desenvolvimento que não interessa ao cliente, apenas aos técnicos que

desenvolverão o produto;

Atividades – Descrição das tarefas a serem executadas através da EAP (Estrutura

Analítica de Projetos).

A descrição das atividades – EAP – jamais pode ser iniciada antes da ‘Declaração de escopo’,

que é onde está descrito as necessidades do cliente – escopo funcional - e como traduzir suas

funcionalidades no escopo técnico adequado – escopo técnico.

Dentro dos processos de gerenciamento de projetos, o escopo está relacionado com o

planejamento e o monitoramento e controle. E, segundo o PMBOK® Guide o gerenciamento

de escopo é subdividido em seis processos:

Planejar o gerenciamento do escopo: é o plano criado para documentar como o escopo

será definido, validade e controlado;

Coletar Requisitos: determina, documenta e gerencia as necessidades das partes

interessadas;

Definir o escopo: é o detalhamento do projeto e do produto, que gera a ‘Declaração de

Escopo’ e deverá conter: os objetivos do projeto, descrição do escopo do produto,

limites do projeto com a descrição principalmente do que não está no escopo,

entregas, critérios de aceitação de produtos, restrições, premissas, organização inicial

(equipe), riscos iniciais, marcos do cronograma, estimativa de custos, requisitos da

http://migre.me/lwLSL


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gestão de configuração do projeto e os requisitos de aceitação das entregas ou fases

do projeto.

Criar a EAP: é o organograma do escopo;

Validar o escopo: é a formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto;

Controlar o escopo: é o monitoramento do escopo conforme a linha base. Quando da

alteração, o pedido é feito através de um formulário com a aprovação do gerente do

projeto.

3.2. Erros comuns em Gerenciamento de Escopo

A maior parte dos problemas de um projeto procede à falta de planejamento e controle do

escopo. E geralmente está relacionada com adição de coisas que não faziam parte do escopo

inicial do projeto.

Um dos erros mais comuns que encontramos é o ‘Scope Creep’, que é o aumento gradual do

escopo, agregando atividades de modo desordenado considerando o mesmo prazo e custos

definido inicialmente. O que está definido e documentado no escopo não pode ser aumentado.

Essa premissa, quando não respeitada, favorece o fracasso do projeto. Um exemplo clássico

de ‘scope creep’ é quando, da reforma de uma residência a solicitação inicial é a pintura

interna dos cômodos, porém no decorrer do processo, o cliente decide em pintar a residência

externamente, sem considerar o aumento de custos com a mão-de-obra e o material, além do

aumento do prazo para a entrega final da pintura.

Outro erro comum encontrado em gerenciamento de escopo é a expressão utilizada como

‘goldplating’ ou ‘banhar a ouro’. Que se trata do escopo adicional que não agrega valor ao

produto. Consomem tempo, recurso, geram mais custos e conflitos. Um exemplo a ser dado a

respeito do ‘goldplanting’ é sonhar em ter um produto Apple, e na impossibilidade de poder

adquirir a marca, comprar outra qualquer, comprar adesivos e protetores que figuram a real,

porém externamente ele pode parecer a marca, mas internamente os equipamentos e funções

que o fazem rodar não são Apple.

4. Academias de Arquitetura e Urbanismo x Gestão de Projetos

Nas escolas acadêmicas de Arquitetura e Urbanismo pouco se houve falar em gerenciamento

de escritórios e gerenciamento de projetos. Na sua grande maioria, quando a questão está na

grade curricular do curso, dificilmente ultrapassa 2,5% da carga horária total, considerando a

carga horária mínima exigida pelo Ministério da Educação, de 3.600 horas, independente das

universidades serem públicas ou privadas. Além de que as terminologias adotadas para

nomear as matérias da grade não são específicas ou estão camufladas em outras matérias,

como ocorre a seguir nas principais universidades do Brasil:

UNIVERSIDADE MATÉRIA COM POSSÍVEL APLICAÇÃO

DE GESTÃO

CARGA

HORÁRIA

Universidade Federal

USP – São Paulo

Prática Profissional e Organizacional do

Trabalho 30h00 / 0,8%


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UFPR – Paraná Prática Profissional 50h00 / 1,4%


UFPE – Pernambuco

Empreendedorismo na Arquitetura, Urbanismo

e Paisagismo. 45h00 / 1,3%

Universidade Positivo –

Paraná Prática Profissional 80h00 / 2,2%

Pontifícia Universidade

Católica PUC PR –

Paraná

Empreendedorismo e Prática Profissional em

Arquitetura e Urbanismo 40h00 / 1,1%

Tabela 1: Levantamento de matérias e carga-horárias relativas a projeto.

Fonte: sites das universidades (2014)

Para suprir as necessidades não atendidas na graduação, às universidades têm oferecido

complementações curriculares, como os cursos de extensão, prática que só tem sido adotada

nos últimos anos, porém, não garante que a aplicação de gestão seja específica para os cursos

de Arquitetura e Urbanismo, uma vez que os cursos de extensão são, geralmente, abertos a

todos os cursos da universidade e à comunidade.

Enquanto acadêmico, o aluno pode aprender as práticas de gestão de escritório como

estagiário, mas dificilmente se é dada tal abertura para a inexperiência na área, e os estagiários

acabam sendo utilizados como mão-de-obra em desenhos de representação. Na universidade,

a maneira como são abordadas as densas matérias, a quantidade de trabalhos para serem

executados e entregues ao mesmo tempo, não deixa de ser uma preparação para o ambiente

profissional, mas as boas práticas de gerenciamento não são ensinadas. E dai surge o reflexo

do desempenho nos alunos, com os não cumprimentos das tarefas.

O dia-a-dia de um escritório de arquitetura e urbanismo comumente é vivenciado após a

formação, quando literalmente o formando toma iniciativa pra abrir o seu próprio negócio.

Porém, a inexperiência na abertura de um negócio o faz postergar atitudes que só serão

levadas em consideração quando da solicitação, obrigação ou penalidade perante a falta do

mesmo. É o caso de registro de alvará comercial, pagamento de taxas referente ao

funcionamento do alvará e taxas referente ao projeto, conhecidos como ISS (Imposto Sobre

Serviço) e RRT (Registro de Responsabilidade Técnica), dentre outros.

Em uma entrevista realizada com o Professor de Arquitetura e Urbanismo Armando Luís

Yoshio Ito, graduado no ano de 1991, com mestrado em Construção Civil no ano de 2007,

ambos pela Universidade Federal do Paraná, que possui experiência e vivência em

universidades públicas e privadas, fica mais claro entender o posicionamento das

universidades em não lecionar gestão aos alunos que buscam a academia para formação.

a) Qual a sua opinião sobre o cenário atual do mercado de Arquitetura e Urbanismo no

Brasil? O cenário nunca esteve tão bom e com diversidade de atuação para o profissional

do arquiteto. Antigamente o arquiteto fazia somente projeto. Hoje o arquiteto

normalmente faz projetos, executa obras, presta consultoria (luminotecnia, cenotecnia,

acústica, certificação ambiental, etc.) ou segue carreira como servidor público como

arquiteto e urbanista.


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b) Atualmente é comum a terceirização do serviço de arquitetura por parte das grandes

empresas no país, o que obriga todo o profissional de arquitetura saber empreender o

próprio negócio. Você acredita que essa postura de terceirização prejudica ou favorece a

classe de Arquitetos? Nem prejudica e nem favorece. Cada profissional tem característica

própria. Alguns são mais empreendedores, outros menos. E também depende muito do

que cada profissional vislumbra para o seu futuro: ter o seu próprio negócio ou se

prefere a comodidade de um emprego.

c) A qualidade do ensino dos cursos de Arquitetura no Brasil hoje atende a demanda exigida

do mercado? Não atende. Apesar da formação generalista do arquiteto estabelecido pelas

diretrizes curriculares do MEC, os conhecimentos das áreas complementares são pouco

explorados pelos cursos, não preparando o futuro arquiteto para a realidade do mercado,

principalmente para aqueles que são mais empreendedores.

d) O ordenamento da grade curricular do curso de Arquitetura consegue fazer o aluno

distinguir a diferença que existe entre gestão de projeto e gestão empresarial? Não, porque

estes conteúdos são muito pouco aprofundados, isso quando existem no curso.

e) Em sua opinião, à proporção que é dada pra gestão de projetos dentro da grade curricular

nas academias é equivalente à relevância que ela tem na vida profissional? Por quê? Com

certeza não. A carga de conteúdos relacionados à arquitetura, urbanismo e paisagismo

estabelecidos pelo MEC para o curso de arquitetura é extensa, é normal que a Matriz

Curricular dê menos espaço para as disciplinas complementares, principalmente nos

cursos de instituições privadas, devido ao custo.

f) A carga horária de um curso de arquitetura teve muitas modificações ao longo do tempo,

você acredita que o estrangulamento das horas do curso fez com que a abordagem de

gestão desaparecesse da grade curricular ou ela nunca esteve presente? Pelo menos nos

cursos de arquitetura e urbanismo em Curitiba não faz parte da matriz curricular

disciplinas relacionadas à Gestão. Nunca fizeram parte. Com certeza tem a ver com as

diretrizes curriculares do MEC, que não estabelece uma carga horária mínima a

disciplinas complementares, como Gestão, ficando a cargo de cada curso estabelecer a

matriz mais adequada conforme os objetivos do Projeto Pedagógico do Curso.

Podemos observar que a importância dada a não aplicação de Gestão de Projetos está

enraizada na base, uma vez que as determinações de estudos nas grades curriculares e cargas-

horárias são expressas por competência maior, no caso o MEC – Ministério da Educação.

Com isso, a necessidade natural é que surjam inúmeros cursos, sejam extensões ou

especializações, tentando suprir a demanda de mercado.

5. Cenário Atual dos Escritórios de Arquitetura e Urbanismo

5.1. A pesquisa

Em pesquisa realizada com escritórios atuantes de Arquitetura e Urbanismo na cidade de

Curitiba, conseguimos observar as consequências na incompleta formação da academia de

Arquitetura. Sejam escritórios com menos de cinco anos de atuação ou com mais de 10 anos

de atuação, o que se pode observar é que por menores os erros, ou por menores repetições dos

erros, a não aplicação de uma metodologia de acompanhamento de todo o trabalho se faz


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constante, o que os deixam a míngua nas repetições dos erros, uma vez que Arquitetos e

Urbanistas lidam não apenas com o espaço, mas com pessoas, com sentimentos, e muitas

vezes a aproximação obtida entre profissional e cliente passa despercebida como relação

profissional. É quando o profissional precisa ser mais que profissional. Precisa ser amigo,

psicólogo, para entender as reais expectativas do cliente. Onde a técnica que existe é deixada

de lado e a técnica que não se tem conhecimento, é tomada por outros partidos. Além da

relação profissional e prestador de serviço, já que o Arquiteto é incumbido de projetar, e

precisa saber se posicionar perante os prestadores de serviços que o auxiliarão na entrega do

objetivo final.

Para a realização da pesquisa foi adotado um método comparativo entre escritórios novos,

com menos de quatro anos de atuação, e escritórios mais sólidos, com mais de dez anos de

atuação. A pesquisa foi efetuada via internet, com a apresentação de um formulário online.

5.2. As perguntas realizadas

Para melhor entendimento do conhecimento dos respondentes referente à gestão de projetos,

foram feitas perguntas de importância geral e importâncias específicas. Cito-as:

Há quanto tempo você é formado?

Há quanto tempo você tem escritório de arquitetura?

O que você entende por projeto?

Você sabe o que é Gestão de Projeto?

Dentre o tripé: escopo-tempo-custos, qual deles é o mais relevante na sua atividade

profissional?

Você usa algum método ou recurso para gerenciar o tempo nos seus projetos? Qual?

Você usa algum método ou recurso para gerenciar o custo nos seus projetos? Qual?

Você sempre entrega seus projetos no prazo combinado?

Qual o principal motivo para atrasos nas entregas e finalização do projeto?

Os seus clientes exigem que o prazo pré-estabelecido para entrega do projeto seja

cumprido?

Você exige dos seus fornecedores o cumprimento do prazo pré-estabelecido?

Algum projeto em andamento já foi cancelado em função de atrasos?

Qual a relação entre o orçamento previsto e o orçamento final?

Algum projeto já foi cancelado pela falta de recursos financeiros do cliente?

Quais os problemas mais comuns que você enfrentou no andamento de um projeto,

que foi prejudicado pela falta de planejamento de prazos?


que foi prejudicado pela falta de planejamento de custos?


que foi prejudicado por não entender exatamente o que o cliente queria?

Você acredita que se tivesse um controle maior sobre prazos e custos, conseguiria uma

demanda maior de projetos para o escritório?

Quais os efeitos na entrega final do projeto têm: listar atividades, criar critérios de

prioridades, estipular prazos e estimar custos?

Quais os ganhos pessoais e profissionais você acredita que teria se tivesse um ou mais

conhecimentos a respeito de Gerenciamento de Projeto?


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5.3. As respostas

Dentre as questões, é unanimidade o conhecimento dos entrevistados com relação à definição

do que é projeto. Todos entendem que ‘Projeto’ é o contato inicial com o cliente até a entrega

do objetivo final. Assim como descrito no PMBOK 5ª edição, em que um projeto é um

esforço temporário empreendido para criar um único produto, serviço ou resultado.

Quando questionados se sabem o que é ‘Gestão de Projetos’, coincidentemente os escritórios

com mais dez anos confirmam saber do que se trata. Já os que iniciaram o escritório nos

últimos cinco anos afirmam não saber o real significado. Essa afirmação mostra que os

escritórios aprendem com o tempo, ou buscam alternativas para criar metodologias na gestão

dos projetos internos.

Gráfico 1

Fonte: o autor (2014)

As áreas de conhecimentos do PMBOK, apesar de diagnosticadas e abordadas como as boas

práticas de gestão, não são conhecidas nas suas terminologias por aqueles que não estudaram

ou não vivenciam em suas empresas cada área de conhecimento. Pensando nisso, foi

questionando aos escritórios de arquitetura qual área de conhecimento seria mais relevante na

gestão de projeto dentre o tripé: ESCOPO-TEMPO-CUSTOS. A unanimidade foi ESCOPO.

Quando questionados sobre alguma metodologia para controle de TEMPO e CUSTOS, os

escritórios admitiram não utilizar metodologia alguma. Apesar de não utilizarem

metodologias, os entrevistados admitiram entregar seus projetos no prazo, considerando que

os clientes exigem que os mesmos sejam cumpridos, o que consequentemente se reflete na

relação do profissional com o prestador de serviços, já que os escritórios de arquitetura

cobram os prazos dos mesmos.

50%50%

Você sabe o que é Gestão de Projetos?

SIM NÃO


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Gráfico 2


Todavia, dentre os problemas mais comuns que enfrentaram no andamento de um projeto que

foi prejudicado pela falta de planejamento de prazos, com suas próprias palavras, afirmaram:

“O acúmulo de atividades com outros projetos fizeram com que outras frentes de trabalho

ficassem prejudicadas”

“A necessidade de trabalhar fora do horário comercial”

Ou seja, se cumprem os prazos com os clientes, mas tem-se um desgaste pela falta de

planejamento de prazos no escritório.

Quando questionados sobre o custo final do projeto e cancelamentos em função dos custos, os

apontamentos mostram controvérsias com relação ao tempo. Mais de 50% dos entrevistados

afirmam que comumente o custo final do projeto é acima do orçamento prévio apresentado.

Afirmam também que já tiveram projetos cancelados pela falta de recursos financeiros dos

clientes. E quando questionados sobre os problemas mais comuns que enfrentaram no

andamento de um projeto, que foi prejudicado pela falta de planejamento de custos, com suas

próprias palavras, afirmaram:

“A falta de previsão do custo final exato da obra”

“Abandono do projeto por parte do cliente”

0%

20%

40%

60%

80%

100%

TEMPO

En

trev

ista

do

s

Relações de tempo e entregas

METODOLOGIA APLICADA

ENTREGAS NO PRAZO


11


Gráfico 3


Quando questionados sobre os problemas mais comuns que enfrentaram no andamento de um

projeto, que foi prejudicado por não entender exatamente o que o cliente queria, com suas

próprias palavras afirmaram:

“Relação custo x resultado sempre é um problema, sendo necessário que o cliente deixe claro

qual é o padrão desejado e se o mesmo se encaixa em suas possibilidades”

“Mais tempo e desgaste do cliente e meus no projeto”

“Isso geralmente acontece quando existe mais de um (pessoa) passando o briefing”

Essas afirmações estão dentro dos erros mais comuns da Gestão do Escopo. Não descrever

sucintamente os objetivos do projeto, definindo primariamente o que está dentro do projeto ou

não, acarreta desgaste aos envolvidos, além do aumento do custo final do projeto ou extensão

de prazos de entregas.

Objetivos de Projeto Produto Final

Figura 2


Contudo, 90% dos escritórios entrevistados acreditam que se tivessem um controle maior

sobre prazos e custos das atividades, conseguiriam uma demanda maior de projetos para o

escritório. Eles admitem também que se listarem atividades, criarem critérios de prioridades,

estipularem prazos e estimarem custos, tem efeitos positivos na entrega final do projeto, e

obtém como consequências: encurtamento de prazos, entrega no prazo e custos estimados

coerentes, boa qualidade no projeto entregue, controle do projeto. Além de que obteriam mais

0%

20%

40%

60%

80%

100%

En

trev

ista

do

s

Relações de Custos

METODOLOGIA APLICADA

CUSTO FINAL ACIMA DO

ESPERADO


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projetos no escritório e teriam maior capacidade de assumir projetos com maiores riscos, mas

consequentemente com maiores ganhos profissionais.

6. Modelo de Declaração de Escopo

A elaboração da Declaração de Escopo acontece após a aprovação da proposta apresentada ao

cliente. Abaixo estão as informações essências que precedem a declaração de escopo e estão

contidas no ‘Termo de Abertura’, que é o estopim de iniciação dos trabalhos. Posteriormente

segue o documento da declaração para aplicação na gestão do projeto. Além da apresentação

da documentação que sucede a declaração de escopo, que são as descrições das atividades

para a elaboração do escopo do projeto.

TÍTULO:

TEMA:

PATROCINADOR:

TERMO DE ABERTURA

Justificativas do Projeto:

Por que fazer?

Objetivos do Projeto:

O que será produzido?

Resultados esperados:

O que será entregue?

Gerente de Projetos:

Nome do Gerente

Stakeholders:

As partes interessadas

Orçamento:

Orçamento a ser investido

Cronograma:

Tempo para desenvolvimento

Riscos:

Dificuldades:

Tabela 1 – Termo de Abertura

Fonte: SILVA, (Setembro 2014)


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DECLARAÇÃO DE ESCOPO

Executado por: Data: Revisão:

1. Descrição e objetivos do projeto: O que será feito no feito no projeto? O que

será entregue como produto ou resultado? Por que o projeto está sendo

realizado? Para que será utilizado? Quem será beneficiado?

2. Escopo do produto: Descrição do produto a ser entregue.

3. Limites do projeto: A descrição do que não está incluso no projeto.

4. Critérios de aceitação do produto: Critérios de aprovação da parte interessada.

5. Entregas do projeto: A descrição das entregas intermediárias relevantes e o

produto final.

6. Restrições: Identificação de restrições até o momento: limites de prazo, custo,

recursos, condições de trabalhos... Está sob a gestão do Gerente de Projetos.

7. Premissas: Definições que necessitam ser adotadas como verdade, para efeito

de planejamento, trazendo a necessidade de verificação futura e análise de risco.

Está fora da gestão do Gerente de Projetos.

8. Equipe de Projeto: Descrição dos envolvidos na execução do projeto.

9. Riscos e dificuldades: Descrição das possibilidades com a execução do projeto.

Podem ser positivos ou negativos.

10. Marcos do cronograma:

Marco Data

Descrição da etapa a ser entregue 00/00/0000

11. Estimativas de custos:

Item Custo (R$)

Descrição R$ 0,00

12. Recursos chave: Recursos disponíveis ou requeridos para o projeto.

13. Aprovação: Aprovação do patrocinador.

Tabela 2 – Declaração de Escopo


SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES (Componentes para EAP)

Atividades Precedente Duração Responsável

Tabela 3 – Sequenciamento das Atividades



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EAP – Estrutura Analítica do Projeto

Figura 3 - Fluxograma – EAP


7. Conclusão

Considera-se, pelo resultado da pesquisa, que as consequências da falta de gerenciamento de

escopo, tempo e custos é o que mais impacta no ciclo de vida do projeto, fazendo com que o

mesmo até deixe de existir. Quando se tem uma boa gestão do escopo tem-se um projeto

dentro das estimativas de custos, prazos planejados, além de que a metodologia aplicada traz

qualidade ao projeto, que passa apenas de eficácia por atingir seus objetivos para eficiência na

entrega dos projetos, uma vez que além de se ter os objetivos atingidos, se tem o

aprimoramento da aplicabilidade das técnicas adotadas. A maleabilidade de Gestão de

Projetos por utilizar definições de processos, definir grandes áreas de conhecimento que

sempre estão imersas em qualquer que seja o projeto, faz com que o Arquiteto e Urbanista

extraia o melhor para si, seja buscando consultorias especializadas ou buscando a formação

para si, que pode ser utilizada como seu próprio instrumento ou como prestador de serviços na

forma de consultoria. De uma forma ou de outra, a categoria como um todo ganha com isso,

pois as qualidades das entregas dos trabalhos, do planejamento e da execução melhoram

significativamente.

Pro

jeto

00

1

Fase 1

Atividade 'a'

Atividade 'b'

Atividade 'c'

Fase 2

Atividade 'd'

Atividade 'e'

Atividade 'f'

Fase 3

Atividade 'g'

Atividade 'h'

Atividade 'i'


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Referências

ABNT, ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT/CEE-93:

Orientações sobre gerenciamento de Projeto: 93:000.00-001:2012. Rio de Janeiro, 2012.

PMI, Project Management Institute. PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide.

4th Edition. Newton Square, PA: PMI Publications, 2008.

PMI, Project Management Institute. PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide.

5th Edition. Newton Square, PA: PMI Publications, 2013.

ITO, A.L.Y. Colaboração no artigo do MBA: Cenário atual das academias e escritórios de

arquitetura. [4 de agosto de 2014]. Curitiba. Entrevista concedida a Anelise Ramos da Silva.

VARGAS, R.V. Manual prático do plano de projeto utilizando o PMBOK® Guide. Rio de Janeiro:

Brasport Livros e Multimídia Ltda, 2014, 288p.

Ementas AUH FAU USP. Disponível em: http://migre.me/lwJKW Acesso em 10 jul. 2014.

Matriz Curricular Universidade Positivo. Disponível em: http://migre.me/lwJLN Acesso em 10

jul. 2014.

Disciplinas CAU UFPR. Disponível em: http://migre.me/lwJUG Acesso em 10 jul. 2014.

Estrutura curricular PUC-PR. Disponível em: http://migre.me/lwJYO Acesso em 10 jul. 2014.

Componentes Curriculares UFPE. Disponível: http://migre.me/lwK21 Acesso em 10 jul. 2014.

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Gestão de projetos em escritórios de arquitetura e urbanismo · 2015-07-15 · Gestão de...

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