Gerenciamento Na Construção Civil
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Universidade do Vale do ParabaUniversidade do Vale do ParabaUniversidade do Vale do ParabaUniversidade do Vale do Paraba
GGGGERENCIAMENTO NA ERENCIAMENTO NA ERENCIAMENTO NA ERENCIAMENTO NA CCCCONSTRUO ONSTRUO ONSTRUO ONSTRUO CCCCIVILIVILIVILIVIL
Prof. Luiz Antnio Gargione 2001
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GERENCIAMENTO NA CONSTRUO CIVIL Prof. Luiz Antnio Gargione - Universidade do Vale do Paraba - 2001
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IntroduoIntroduoIntroduoIntroduo
O gerenciamento tem se mostrado como um conhecimento amplamente eficaz na
viabilizao e aperfeioamento de negcios e empreendimentos nos mais diversos setores
da economia. O gerenciamento se torna um instrumento de grande valia quando este
utilizado em todo o ciclo de vida de um empreendimento, desde a sua concepo at o seu
ciclo de operao ou utilizao.
No setor de arquitetura e construo, o gerenciamento tem trazido grandes contribuies.
Tais contribuies podem ser traduzidas em ganhos de eficincia, reduo de custos,
potencializao de lucros e principalmente a sedimentao de uma nova cultura no setor,
cultura esta voltada para as pessoas permitindo assim que estas mesmas pessoas possam
trabalhar em ambientes mais colaborativos e promissores.
1. C1. C1. C1. CAUSAS DO APARECIMENTAUSAS DO APARECIMENTAUSAS DO APARECIMENTAUSAS DO APARECIMENTO DO O DO O DO O DO GGGGERENCIAMENTO NO ERENCIAMENTO NO ERENCIAMENTO NO ERENCIAMENTO NO SSSSETOR DA ETOR DA ETOR DA ETOR DA
CCCCONSTRUOONSTRUOONSTRUOONSTRUO
A princpio as principais causas do aparecimento do gerenciamento foram:
Desenvolvimento dos conhecimentos e das tcnicas relativas ao
GERENCIAMENTO.
IMPLEMENTAO DA INFORMTICA como instrumento gerencial.
2. C2. C2. C2. CAUSAS DO AUSAS DO AUSAS DO AUSAS DO DDDDESENVOLVIMENTO DO ESENVOLVIMENTO DO ESENVOLVIMENTO DO ESENVOLVIMENTO DO GGGGERENCIAMENTOERENCIAMENTOERENCIAMENTOERENCIAMENTO
Diversas so as causas que levaram ao desenvolvimento do gerenciamento. Dentre elas:
- Alta complexidade dos empreendimentos
- Altos custos
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- Complexidade na obteno de financiamentos
- Interferncias externas: - tcnicas
- financeiras
- Envolvimento de diversas empresas
- Necessidade de retorno do capital em menor tempo
- Impactos sociais e ecolgicos (Ex: RIMA - Relatrio de Impacto no Meio Ambiente)
- Interfaces com rgos normativos e administrativos
Estas causas, naturalmente, variam de intensidade de um empreendimento para
o outro.A construo de uma usina hidreltrica pode trazer grandes benefcios porm pode
gerar um enorme impacto no meio ambiente. Por outro lado um conjunto residencial
popular pode gerar um grande impacto ambiental, porm pode trazer enormes ganhos na
rea social.
3. C3. C3. C3. CONCEITO DE ONCEITO DE ONCEITO DE ONCEITO DE GGGGERNCIAERNCIAERNCIAERNCIA
CONCEITO ACADMICO
Gerncia o conjunto de aes destinadas a:
- Dirigir,
- Planejar,
- Organizar,
- Controlar as atividades necessrias a obteno de um determinado objetivo.
CONCEITO PRTICO
Gerenciar fazer as coisas acontecerem atravs de outras pessoas.
Entretanto, para melhor entender-se o que gerenciar, deve-se analisar atravs
da misso a que se destina o gerenciamento, ou seja, daquilo que se espera conseguir com
o gerenciamento.
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4. I4. I4. I4. IDIAS INICIAIS SOBREDIAS INICIAIS SOBREDIAS INICIAIS SOBREDIAS INICIAIS SOBRE EEEEMPREENDIMENTOSMPREENDIMENTOSMPREENDIMENTOSMPREENDIMENTOS
Quando desejamos realizar uma obra, incorporar um edifcio, fabricar ou
vender produtos, fornecer servios, realizar exportaes, importaes ou outra atividade
qualquer, objetivando recompensas satisfatrias em prazos razoveis, estamos planejando
empreendimentos.
Embora haja com frequncia a vontade de realizar um empreendimento,
necessrio determinar o tipo de empreendimento.
Faamos algumas indagaes:
Qual o produto, a matria-prima ou o servio que falta ao mercado?
Qual a tecnologia que poderia melhorar as atuais produes, vendas ou servios?
Quais as caractersticas diferentes que poderiam produzir melhores resultados nas atuais
produes, vendas ou servios?
A partir das respostas destas e outras perguntas podemos conceber a proposta para o
novo negcio ou empreendimento.
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5. GERENCIAR EMPRESAS GERENCIAR 5. GERENCIAR EMPRESAS GERENCIAR 5. GERENCIAR EMPRESAS GERENCIAR 5. GERENCIAR EMPRESAS GERENCIAR
EMPREENDIMENTOSEMPREENDIMENTOSEMPREENDIMENTOSEMPREENDIMENTOS
O conceito de gerenciar o mesmo para os dois casos, porm, so aplicados de
forma totalmente diferentes, para um e para outro.
O termo ingls PROJECT tem o seu mlehor significado em portugus atravs
da palavra "EMPREENDIMENTO", e no deve ser confundido com o termo projeto que
de uma forma ou de outra acaba sendo um termo mais restrito para o conceito.
"EMPREENDIMENTO o conjunto de esforos desprendido durante um
perodo de tempo limitado, por mltiplas empresas, na execuo de atividades no
repetitivas para a obteno de um objetivo definido, com parmetros de qualidade, custos
e prazos pr-fixados".
5.1. G5.1. G5.1. G5.1. GERNCIA DE ERNCIA DE ERNCIA DE ERNCIA DE EEEEMPREENDIMENTOSMPREENDIMENTOSMPREENDIMENTOSMPREENDIMENTOS
"GERNCIA DE EMPREENDIMENTOS o conjunto de tcnicas e
procedimentos aplicados, por tempo limitado, destinados a: dirigir, planejar, organizar e
controlar atividades com caractersticas no repetitivas, desempenhadas por mltiplas
empresas, na busca de um determinado objetivo, com parmetros de custo, prazo e
qualidade pr-definidos ".
As atividades fim de uma empresa so consideradas aquelas que lhe
possibilitam cumprir sua misso (produo ou operao rotineiras). As atividades meio,
so aquelas que servem de suporte as atividades fim (ampliao do n de produtos,
ampliao ou abertura de novas unidades, um novo ramo de negcios).
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5.2. C5.2. C5.2. C5.2. CONFLITOSONFLITOSONFLITOSONFLITOS
Se considerarmos que normalmente os empreendimentos so originados nas
empresas, h que se levar em conta que este enfoque traz uma srie de conflitos entre
gerencias.
Conflitos com a Produo: Conflitos com as Diretrizes Empresariais:
Prazos Oramento
Prioridades Prazos
Alteraes EMPREENDIMENTO Polticas
Start-up Financiamentos
Outros Outros
V-se ento que um empreendimento, tem conflitos de origem interna
prpria empresa ou proprietrio.
Atualmente, a maior parte dos empreendimentos est sujeita a um grande
nmero de interferncias das mais diversas origens. Dentre elas:
Interferncias de natureza institucional:
- rgos normativos
- rgos financiadores
- rgos de outros empreendimentos
- Interferncias polticas
- Impactos sociais
- Impactos ecolgicos
- Interferncias legais
- Desapropriaes
- Sindicatos
- Sociedades diversas (amigos de bairro), etc.
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Interferncias de natureza tcnica:
- Remoo de interferncias fsicas
- Alteraes de projeto
- Ajustes de projetos para atender outros rgos
- falta de materiais
- falta de equipamentos e outros.
Interferncias de natureza financeira:
- Atrasos de pagamentos
- Inflao
- Determinao de novos preos
- Reivindicaes
Interferncias de natureza climtica:
- Chuvas em excesso
- Furaces (casos extremos)
- Vendavais
- Enchentes e outros.
Institucional Financeiros
EMPREENDIMENTO
Climticas Tcnicas
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6. C6. C6. C6. CICLO DE ICLO DE ICLO DE ICLO DE VVVVIDA DO IDA DO IDA DO IDA DO EEEEMPREENDIMENTOMPREENDIMENTOMPREENDIMENTOMPREENDIMENTO
Todos os empreendimentos tem um ciclo de vida, isto , tm um incio, um
crescimento e um fim1. Neste conceito diz-se que os empreendimentos possuem diversas
fases com caractersticas bem definidas.
Diviso das fases de um empreendimento:
VIABILIDADE - fase que compreende todos os estudos necessrios para uma completa
definio das condies em que o empreendimento vivel, bem como,
estabelecer as diretrizes de implantao.
IMPLANTAO - etapa que so desenvolvidos todos os trabalhos relativos projetos,
obras, fornecimentos e montagens.
OPERACIONALIZAO - inclui o incio da operao, treinamento, testes e passagem
para a fase de atividade cotidiana.
1 A empresa por sua vez se diferencia do empreendimento no seu conceito mais restrito no sentido de que esta teoricamente no tem fim. A empresa uma vez em operao, ela no tem data para terminar.
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7. CONFLITOS INTERNOS DE UM EMPREENDIMENTO7. CONFLITOS INTERNOS DE UM EMPREENDIMENTO7. CONFLITOS INTERNOS DE UM EMPREENDIMENTO7. CONFLITOS INTERNOS DE UM EMPREENDIMENTO
Conflitos de natureza interna geradas durante o desenrolar da vida do
empreendimento.
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8. GE8. GE8. GE8. GERNCIA EM UM EMPREENDIMENTO: Linhas de RNCIA EM UM EMPREENDIMENTO: Linhas de RNCIA EM UM EMPREENDIMENTO: Linhas de RNCIA EM UM EMPREENDIMENTO: Linhas de
AtuaoAtuaoAtuaoAtuao
Para exercer as funes de gerncia, qualquer gerente dever apoiar em ramos
de atuao de natureza: - administrativa
- tcnica
- institucional
Natureza administrativa:
- Contrataes
- Administrao de contratos
- Organizao e mtodos
- Secretaria
- Administrao de pessoal
- Caixa, etc.
Natureza tcnica:
- Projetos
- Obras
- Suprimentos
- Montagens
- Testes
- Treinamento, etc.
Natureza institucional
- Aprovaes de plantas, documentos, etc
- Interfaces com rgos normativos
- Obteno de financiamentos
- Interfaces com associaes de classes
- Interferncias polticas
- Interpretao de legislaes
- Impactos ecolgicos, etc
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9. 9. 9. 9. O PROPRIETRIO DO EMPREENDIMENTO E SEU O PROPRIETRIO DO EMPREENDIMENTO E SEU O PROPRIETRIO DO EMPREENDIMENTO E SEU O PROPRIETRIO DO EMPREENDIMENTO E SEU
PAPEL NA DECISOPAPEL NA DECISOPAPEL NA DECISOPAPEL NA DECISO
Entende-se por proprietrio, a entidade patrocinadora do empreendimento,
podendo ser governamental, privada ou a combinao delas.
Porte
Possvel formao Natureza
de consrcios: Localizao
Nvel de tecnologia
Complexidade
Com frequncia a organizao do proprietrio inclui uma estrutura
convencional para atender s necessidades de operao normal da empresa, acrescidas da
equipe que far o elo de ligao com o novo empreendimento. Isto depende do grau de
envolvimento que o cliente decide ter com o empreendimento.
DECISES MAIS IMPORTANTES >>>> PROPRIETRIO
- Independente da maneira como foi organizado o empreendimento.
- Depende como o propritrio analisa sua incerteza.
O proprietrio (considerando o grau de incerteza) em princpio est
determinado a tomar decises acertadas, ficando sempre envolvido em um julgamento,
decidindo entre alternativas que possibilitam apreciao do que est verdadeiramente em
causa.
Estas decises mais importantes ficam sob os cuidados da alta gerncia, que
procura prever o que estratgico e genrico, ao invs de resolver problemas.
Caber ao proprietrio, atravs de seu planejamento e dos demais nveis de
deciso, identificar suas necessidades de investimento e viabilizar os recursos necessrios
a implantao.
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Etapas ou total
Datas / metas
Cronogramas macro: - Fsicos
- Financeiros
Uma vez decidida a implantao do empreendimento, o proprietrio tem
condies de identificar suas necessidades de GERENCIAMENTO.
IMPLANTAO DO EMPREENDIMENTO
Atividades transitrias
Quanto tempo necessita da fora de trabalho que se mobiliza.
Surge ento, o gerenciamento contratado, que atuar em perfeita sintonia com
as diretrizes emanadas do proprietrio e integrada s aes de sua organizao, enquanto
for necessrio.
Gerenciamento Diretrizes do Tempo
contratado proprietrio limitado
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importante ter um grupo de PLANEJAMENTO dando suporte a todos os
outros grupos.
10. MODALIDADES USUAIS DO GERENCIAMENTO10. MODALIDADES USUAIS DO GERENCIAMENTO10. MODALIDADES USUAIS DO GERENCIAMENTO10. MODALIDADES USUAIS DO GERENCIAMENTO
Para a realizao de um empreendimento so necessrias trs tipos bsicos de
aes:
- Aes normativas
- Aes gerenciais
- Aes executivas
Aes normativas: exercidas pela empresa. Estabelecem normas e planos para o
empreendimento de acordo com o PLANEJAMENTO EMPRESARIAL.
Aes gerenciais: fazer com que o empreendimento acontea dentro das diretrizes
estabelecidas pelas aes normativas.
Aes executivas: execuo do empreendimento propriamente dito.
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A adoo, desta ou daquela forma de gerenciamento muito funo da
"cultura" e da "maneira de atuao" da empresa, ou das estratgias e objetivos da mesma.
ATIVIDADES ATIVIDADES
DE DE
PRODUO IMPLANTAO
Interface Gerando Conflito
de Informaes
de Prioridades
de Programaes
de Ordem Financeira
de Comando
EMPRESA
ATIVIDADE DE EMPRESA
PRODUO GERENCIADORA
ORGANIZAO Gerncia de Implantao Gerente de Gerenciadora -
DA c/ poderes de deciso Controlar, fiscalizar, prepa-
EMPRESA conpatvies rar elementos para a deciso de gerncia de implantaes
Responsvel por minimizar e
equacionar os conflitos Grupo Gerenciador
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11111. MODULAO DO GERENCIAMENTO1. MODULAO DO GERENCIAMENTO1. MODULAO DO GERENCIAMENTO1. MODULAO DO GERENCIAMENTO
O gerenciamento pode ser sub-dividido em mdulos:
a) MDULO DE AO DIRETA
Projetos
Obras
Suprimentos
Institucional
b) MDULO DE APOIO
Planejamento
Administrao
12. A GERENCIADORA E SEU PAPEL DE FAZER 12. A GERENCIADORA E SEU PAPEL DE FAZER 12. A GERENCIADORA E SEU PAPEL DE FAZER 12. A GERENCIADORA E SEU PAPEL DE FAZER
ACONTECERACONTECERACONTECERACONTECER
A partir da revoluo industrial o mundo passou por um processo de
transformao radical, o desenvolvimento entrou em ritmo acelerado e as organizaes
cresceram e se multiplicaram. Com isto houve a necessidade de um desenvolvimento das
estruturas organizacionais do Estado e das empresas.
SOCIEDADE >>>> formada por grandes instituies organizadas
crescimento populacional
recursos disponveis >>>> Empreendimentos mais complexos aspiraes da sociedade
sofisticada tecnologia
equipamentos especializados
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12.1. CRESCIMENTO E MULTIPLICAO DAS ORGANIZAES12.1. CRESCIMENTO E MULTIPLICAO DAS ORGANIZAES12.1. CRESCIMENTO E MULTIPLICAO DAS ORGANIZAES12.1. CRESCIMENTO E MULTIPLICAO DAS ORGANIZAES
O estado e as empresas O trabalho era
se organizavam racionalizado e sistematizado atravs das
organizaes
MAIOR SER O DESENVOLVIMENTO
O gerenciamento atravs de grupos preparados para desempenhar funes
gerenciais, especializadas, com perfil adequado e tcnicas apropriadas tem a funo de
atuarem nas fases:
- Concepo
- Viabilidade
- Projeto bsico
- Execuo
- Fiscalizao de empreendimentos
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13. ABORDAGEM SISTMICA DO GERENCIAMENTO 13. ABORDAGEM SISTMICA DO GERENCIAMENTO 13. ABORDAGEM SISTMICA DO GERENCIAMENTO 13. ABORDAGEM SISTMICA DO GERENCIAMENTO
PARA A EMPRESA DE CONSTRUO CIVILPARA A EMPRESA DE CONSTRUO CIVILPARA A EMPRESA DE CONSTRUO CIVILPARA A EMPRESA DE CONSTRUO CIVIL
frequente na construo civil que durante a implantao de emprendimentos
ocorra o afastamento dos principais responsveis, em virtude de desvios em relao a
metas e custos finais.
Uma das causas desses desvios a definio de estratgicas sem harmonia e
consenso geral das partes envolvidas, gerando conflitos, que em geral so s identificveis
na fase de produo, onde uma possvel reavaliao da estratgica insustentvel.
Um sistema um conjunto de partes coordenadas entre si, uma combinao
de partes de modo que concorram para um certo resultado, ou seja, um conjunto de
partes interrelacionadas.
A) SISTEMA DE PLANEJAMENTO
O sistema de planejamento est contido em um sistema maior, que o sistema
de gerenciamento. Os sistemas de planejamento so sistemas de gerao de informaes,
dirigidas a dar suporte a um sistema de decises que buscar o melhor desempenho.
As informaes geradas por este sistema devem ser compatveis com o nvel
de deciso as quais foram direcionadas.
HIERARQUIA DA DECISOHIERARQUIA DA DECISOHIERARQUIA DA DECISOHIERARQUIA DA DECISO ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- OBJETIVOS E METAS PLANEJAMENTO ESTRATGICO ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- DECISO DE FAZER ANLISE DE VIABILIDADE ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- OPERAO E RECURSOS PLANEJAMENTO OPERACIONAL ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- PRODUO PLANEJAMENTO DE PRODUO ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
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As informaes devem estar relacionadas com os atributos tempo e qualidade.
PLANEJAMENTO
INFORMAO: - TEMPO
- QUALIDADE
A informao algo perecvel, onde o agente o prprio tempo, sendo assim
devem ser dotadas de VELOCIDADE para suprir a necessidade do processo decisrio.
Quanto a QUALIDADE, a informao deve estar num nvel de detalhamento
compatvel com a hierarquia de deciso.
DECISO envolve DIRETRIZ PARA AO
SISTEMA DE PROGRAMAO
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DECISO envolve AVALIAO DE DESEMPENHO ou
CONTROLE DE COMPORTAMENTO
SISTEMA DE CONTROLE
Sistema de Programao Sistema de Controle
SISTEMA DE PLANEJAMENTO
B) O GERENCIAMENTO DA EMPRESA DE CONSTRUO CIVIL
O sistema gerencial compreende alm do sistema de planejamento, o sistema
funcional e o sistema de administrao.
SISTEMA DE PLANEJAMENTO
SISTEMA DE GERENCIAMENTO SISTEMA DE ADMINISTRAO
SISTEMA FUNCIONAL
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SISTEMA FUNCIONAL: Conjunto de funes que devem ser cumpridas nas organizaes
para executar procedimentos que dem continuidade, ao
trnsito de informaes no processo decisrio dentro da
empresa. Este sistema deve ser dinmico e flexvel para
adaptar-se as novas estruturas impostas pela conjuntura.
SISTEMA DE ADMINISTRAO: So mais rgidas que os sistemas funcionais, j que
esto atreladas a atividades tipicamente rotineiras. As
rotinas de administrao devem compor sistemas que
se identificam por provocar o trnsito de informaes
com padres e prazos definidos.
GERENCIAMENTO DA EMPRESA
SISTEMA DE GERENCIAMENTO
SISTEMA
FUNCIONAL
SISTEMA DE SISTEMA DE
PROGRAMAO CONTROLE
SISTEMA DAS ROTINAS
P/ A ADMINISTRAO
SISTEMA DE PLANEJAMENTO
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C) O PRODUTO
O produto feito para atender algum, com recursos e insumos que vm de
outro sistema. Cabe no momento uma abordagem envolvendo o relacionamento com os
outros sistemas.
SETOR DA CONSTRUO CIVIL
SISTEMA EMPRESA
OUTRAS
EMPRESAS
SISTEMA
PRODUTO
INSUMOS MERCADO
FINACEIRO ESTADO
H casos em que o GERENCIAMENTO no est voltado apenas para a
empresa de construo civil.
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Nas empresas ESTATAIS e INDUSTRIAIS o produto de construo civil
um meio pelo qual as mesmas visam atender suas necessidades. Sendo assim estas
empresas no possuem estruturas capacitadas para gerenciar o processo de construo.
O Gerenciamento neste caso deve atuar na interface PRODUTO EMPRESA,
com o objetivo de minuciar o sistema de deciso da empresa com informaes segundo os
padres de seu sistema gerencial.
Para uma empresa que atua na rea de EMPREENDIMENTOS
IMOBILIRIOS ou de BASE IMOBILIRIA, muitas das aes gerenciais j se
encontram na estrutura funcional da empresa, podendo o sistema gerencial da empresa ser
substitudo, em todo ou em parte por uma EMPRESA GERENCIADORA.
D) CONSIDERAES
A abordagem sistmica do gerenciamento encontra muitas vezes como
obstculo a confuso de gerenciamento com coordenao de projetos, fiscalizao e
superviso de obras, enfim atividades de gerenciamento.
O GERENCIAMENTO SISTMICO um sistema que envolve inclusive as
atividades acima, alm de outras.
OBS.: Num sistema aberto, adaptativo, as interaes ocorrem continuamente com o meio
ambiente, para reabastecimento de material, energia e/ou informaes.
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14. O GERENCIAMENTO E SUAS REAS DE ATUAO14. O GERENCIAMENTO E SUAS REAS DE ATUAO14. O GERENCIAMENTO E SUAS REAS DE ATUAO14. O GERENCIAMENTO E SUAS REAS DE ATUAO
O gerenciamento tem tambm a funo de aperfeioar as etapas do ciclo do
empreendimento.
Funes do GERENCIAMENTO:
- Superar dificuldades e desafios,
- Solucionar o que for necessrio,
- Compatibilizar interferncias e interdependncias,
- Desenrolar os trabalhos vencendo as resistncias internas das organizaes.
O gerenciamento geral compreende a atuao sobre as reas:
- Projetos
- Suprimentos
- Recursos financeiros
- Construo
14.1. O GERENCIAMENTO DE PROJETOS14.1. O GERENCIAMENTO DE PROJETOS14.1. O GERENCIAMENTO DE PROJETOS14.1. O GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Executado por profissionais especializados no tipo de projeto, atuando de
forma integral ou parcial dentro das necessidades.
1) ASSESSORIA PARA CONTRATAO DE PROJETOS
Cronograma inicial do emprendimento
Programa de execuo do projeto
Considerar etapas, projeto preliminar, projeto bsico e projeto executivo
Selecionar empresas capacitadas
Seleo final das empresas projetistas com critrios pr-estabelecidos OBS.: Um bom projeto influenciar diretamente no resultado do empreendimento.
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2) COORDENAO E ACOMPANHAMENTO DOS PROJETOS
Em conjunto com os projetistas elaborar as diretrizes aos estudos de
alternativas e projetos bsicos junto com os cronogramas dos projetos.
Gerar tambm:
- Apresentao
Normas bsicas - Formatos - Espessura dos traos
Padronizar e iniformizar a apresentao dos projetos
Definir fluxo de aprovao
Encaminhamento s obras
Revises
DURANTE O DESENVOLVIMENTO DOS PROJETOS
Acompanhar a execuo do projeto como representante do cliente.
Discutir com projetistas e fornecedores as propostas para otimizao do
empreendimento.
Aps a execuo do projeto bsico, so traadas as diretrizes e elaborado o
cronograma do projeto executivo, de forma a conciliar o cronograma das obras e
necessidade de elementos por parte dos fornecedores com a capacidade de produo dos
projetistas.
GERENTE DE PROJETOS - aprova todos os planos descritos anteriormente.
- Interfaces: PROJETO OBRA SUPRIMENTOS
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- Produo dos documentos tcnicos que contenham as informaes relativas
ao projeto e seu desenvolvimento em relao ao ciclo de vida do empreendimento.
contm informaes relativas ao projeto
3) ESTUDOS TCNICO-ECONMICOS
GERNCIA DE PROJETOS
Anlise e emisso de parecer conclusivo ao cliente das alternativas
apresentadas nos projetos preliminares sob os aspectos tcnico-econmicos.
Emprega especialistas para as reas de processos
Considerar os seguintes elementos principais:
- Custo de produo
- Investimento
- ndice de nacionalizao dos equipamentos
- Simplicidade de montagem
- Simplicidade de ampliao
- Construtibilidade
- Racionalizao construtiva na etapa de projeto e construo
Auxiliar a gerncia de construo na anlise e viabilidade tcnico-econmica
dos mtodos executivos propostos pelos empreiteiros.
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14.2. GERENCIAMENTO DE SUPRIMENTOS14.2. GERENCIAMENTO DE SUPRIMENTOS14.2. GERENCIAMENTO DE SUPRIMENTOS14.2. GERENCIAMENTO DE SUPRIMENTOS
Compreende todas as atividades relacionadas com o atendimento das
necessidades das obras quanto a:
- Materiais
- Equipamentos
- Servios
Est sub-dividida em seis fases:
a) PLANEJAMENTO E PROGRAMAO
Cuida do levantamento de todas as necessidades da obra quanto a materiais,
equipamentos, servios e elaborao do cronograma fsico-financeiro.
b) ELABORAO E PUBLICAO DE EDITAIS
Preparo da documentao bsica de concorrncia (normas de licitaes e
especificaes tcnicas) de acordo com as exigncias de rgos financiadores e
proprietrios.
c) PROCESSO DE LICITAO
Abrange a realizao do processo, de acordo com as regras estabelecidas nas
normas de licitao e especificaes tcnicas.
d) ANLISE DAS PROPOSTAS
Envolve a anlise das propostas sobre os aspectos tcnico e comercial, bem
como o relatrio de julgamento, contendo parecer fundamentado e conclusivo a respeito
das propostas.
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e) CONTRATAO
Elabora a minuta de contrato, bem como sua discusso com a firma vencedora
da licitao.
f) GESTO DOS CONTRATOS FIRMADOS
Envolve atividades de controle e coordenao dos contratos firmados com os
fornecedores e empreiteiros. Envolve ainda:
- Codificao e arquivo dos contratos
- Documentos (correspondncias, desenhos, cronogramas)
- Acompanhamento do cronograma contratual
- Liberaes de pagamentos e emisso de termos aditivos
14.3. GERENCIAMENTO DE RECURSOS FINANCEIROS14.3. GERENCIAMENTO DE RECURSOS FINANCEIROS14.3. GERENCIAMENTO DE RECURSOS FINANCEIROS14.3. GERENCIAMENTO DE RECURSOS FINANCEIROS
Compreende as atividades:
- Preparao do oramento
- Captao dos recursos necessrios
- Controle do investimento
a) PREPARAO DO ORAMENTO
Apresentao formal do planejamento para o futuro, em termos monetrios.
Envolve:
- Coleta de dados a partir de informaes obtidas das diversas reas,
formatao e anlise destas informaes.
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b) CAPTAO DE RECURSOS
Execuo de pesquisa de mercado, selecionando as fontes de recursos
disponveis e estudo comparativo das condies de financiamento.
CONDIES DE FINANCIAMENTO A SEREM ANALISADAS
- Prazos
- Esquema de Amortizao
- Carncia
- Taxa de juros
- Despesas incidentes
- Garantias exigidas
O gerente poder ainda prestar assessoria necessria confeco e obteno
dos documentos exigidos pelos rgos financiadores dos pedidos de financiamentos.
14.4. A GERNCIA DE OBRAS14.4. A GERNCIA DE OBRAS14.4. A GERNCIA DE OBRAS14.4. A GERNCIA DE OBRAS
Nem todo empreendimento possui uma obra, mas toda obra pertence a um
empreendimento.
A obra constitui um meio para um objetivo qualquer, por isso, a obra deve ser
olhada como um empreendimento, uma vez que possui certas caractersticas de
empreendimento.
a) AS OBRAS TM CARACTERSTICAS MULTIEMPRESARIAIS
No desenvolvimento de uma obra existe a participao dos mais variados tipos
de empresas (projetos, fornecedores de materiais, mo-de-obra, etc).
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b) AS OBRAS TM SUAS EXECUES EM PERODO DE TEMPO LIMITADO
O tempo para a obra tem importncia fundamental na efetivao da
viabilidade. Um tempo mau dimensionado, ou um atraso no previsto, poder gerar
grandes prejuzos.
Em funo disto, as obras possuem cronogramas rgidos.
c) AS OBRAS CARACTERIZAM-SE POR ATIVIDADES NO ROTINEIRAS
No confundir Atividades rotineiras
Tarefas rotineiras
Ex.: A execuo de alvenarias, envolve tarefas extremamente repetitivas. Porm a
atividade alvenaria nica em cada obra.
d) A OBRA UM OBJETIVO
A obra em si constitui um objetivo intermedirio do emprendimento.
Prazo >>> datas marco
Influencia no sucesso do emprendimento
e) A OBRA TM PARMETROS DE QUALIDADE, CUSTO E PRAZO
- Especificaes
- Oramento { Parmetros a serem alcanados - Prazo de execuo
Estes parmetros so limitadores das aes gerenciais e serviro ao final como
medida de desempenho da GERNCIA.
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GERNCIA DE OBRA
(similar) GERNCIA DE EMPREENDIMENTOS
"O planejamento, a programao e controle so partes importantes da gerncia e sem
eles os objetivos correm grande risco de no serem alcanados".
"Gerenciar obra faz-la acontecer atravs de outras pessoas" (profissionais, empresas,
etc).
15. GERENCIAR EMPRESAS GERENCIAR 15. GERENCIAR EMPRESAS GERENCIAR 15. GERENCIAR EMPRESAS GERENCIAR 15. GERENCIAR EMPRESAS GERENCIAR OBRASOBRASOBRASOBRAS
Um dos motivos de insucesso na execuo de uma obra, ou seja, no se
conseguir ao final os resultados fsicos e financeiros esperados, a utilizao na obra dos
mesmos critrios e procedimentos administrativos utilizados na empresa do tipo indstria
seriada ou de servios.
OBRA: requer o uso de tcnicas e procedimentos especializados
compatveis.
- Cronograma (tempo limitado)
- Oramento rgido
- Relaes multiempresariais
- Atendimento aos parmetros estabelecidos
- Atividades tpicas do setor
A Obra propriamente dita:
Necessita de pessoal com perfil adequado s funes
Mo-de-obra acostumada com um rtmo de trabalho bastante inconstante e com picos
de esforos considerveis.
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Procedimentos a serem utilizados na obra, devem atender tambm s
necessidades da empresa.
Utilizar um Sistema de informaes para a Tomadas de decises.
15.1. CONFLITOS15.1. CONFLITOS15.1. CONFLITOS15.1. CONFLITOS
Os conflitos podem ser de diversas origens:
Conflitos de COMANDO (estratgias)
Conflitos de SUPRIMENTOS (compras, equipamentos)
Conflitos de ORAMENTOS (custos, atrasos)
Conflitos de PROGRAMAS (prioridades)
Conflitos de PROJETOS (orientao tcnica)
Conflitos de CONTROLES (desempenhos)
Conflitos de RECURSOS HUMANOS
Estes conflitos devem ser administrados a partir de INDICADORES GERENCIAIS.
Circulam pelos nveis de deciso atravs SISTEMAS DE INFORMAES.
"A obra trabalha com o objetivo de qualidade, custos e prazos definido".
"A empresa trabalha com objetivo representado pelo somatrio dos objetivos das
obras".
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15.2. MODULA15.2. MODULA15.2. MODULA15.2. MODULAO DA GERNCIA DE OBRASO DA GERNCIA DE OBRASO DA GERNCIA DE OBRASO DA GERNCIA DE OBRAS
A gerncia de obra pode ser modulada conforme as funes necessrias sua
superviso.
GERNCIA MDULOS ATIVIDADES BSICAS
Gerncia de obras
Programao e controle Produo Administrao do contrato Administrao do canteiro Administrao da obra
Programao fsica Programao oramentria Dimensionamentos recursos Controle fsico Controle oramentrio ndices de desempenho Controle de qualidade Produo de bancada Produo de campo Produo de equipamento Clasulas contratuais Medies Oramentos Reinvidicaes Higine e segurana Alojamentos Refeitrios Transporte Almoxarifado Caixa Pessoal Sub-contratos servios
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16. CONCEITOS BSICOS DE PLANEJAMENTO DE 16. CONCEITOS BSICOS DE PLANEJAMENTO DE 16. CONCEITOS BSICOS DE PLANEJAMENTO DE 16. CONCEITOS BSICOS DE PLANEJAMENTO DE
OBRASOBRASOBRASOBRAS
As empresas tem suas planificaes difinidas atravs de "ESTRATGIAS DE
AO".
Planos das empresas: - Metas
- Objetivos
- Polticas e diretrizes
As estratgias empresariais definem as orientaes bsicas para as decises
que devero ser tomadas. As decises tm as seguintes naturezas:
Interesses Estratgicos:
Campos de atuao de interesse da empresa, inovaes tcnico/metodolgicas,
polticas de aumento de acervo, etc.
Oramentria:
Receita de custos, margem de lucro, diretrizes financeiras.
Polticos
Normatiza os aspectos de comportamento poltico relacionado aos concorrentes.
Relacionamento com rgos pblicos, Iniciativa privada
Investimentos
Fixao do nvel de desenvolvimento pretendido, fixando os investimentos
possveis e as fontes de recursos.
Conforme as diretrizes, tomadas pela empresa, tem-se a orientao de estudos
de novas obras, ou ajudar na deciso de prosseguir ou no determinada obra.
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Toda possibilidade de obra para uma empresa construtora deve ser analizada
sob o seguinte enfoque:
1 - QUANTO AO ESCOPO:
A nova obra est dentro dos objetivos estratgicos da empresa.
2 - QUANTO AO ORAMENTO:
O oramento est compatvel com os parmetros de receita e lucro almejados?
3 - QUANTO METODOLOGIA:
- Metodologia e tecnologia so de domnio da empresa
- Ser necessrio desenvolvimento
4 - QUANTO AOS RECURSOS:
Necessidade Investimentos
Financiamentos
5 - PLANEJAMENTO BSICO DA OBRA:
O planejamento bsico tem como elemento orientador a prpria estratgia
estabelecida para a empresa. Em outras palavras, tem-se que definir com clareza, de forma
a facilitar as decises:
O que fazer
Quando fazer
Como fazer
Por quanto fazer
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O QUE FAZER
Conhecer perfeitamente o escopo, todos os servios que devem ser executados.
OBS.: Uma das coisas mais difceis que se tem entender-se o que o cliente quer.
QUANDO FAZER
- Fixao das datas marco (intermedirias e conclusivas)
- Prazos de implantao
- Anlise da incerteza do atendimento ao prazo
- Necessidades de alocao de mo-de-obra e equipamentos para cumprir
prazos.
COMO FAZER
- Anlise do campo tcnico (tecnologia, processo executivos, recursos fsicos)
- Anlise administrativa e organizacional (esquemas organizacionais,
procedimentos administrativos, critrios de contratao)
POR QUANTO FAZER
- Oramento inicial (analisar a margem de incerteza)
- Analisar os limites estratgicos da empresa, bem como, caracterizar os
investimentos necessrios.
Durante o processo de planejamento estratgico da obra, so analisadas vrias
alternativas de execuo. A que mais atender s diretrizes ser a escolhida.
Dos elementos resultantes dos estudos entre diretrizes e alternativas, obtm-se
os "parmetros iniciais" para o detalhamento do PLANO em programas. Inicia-se assim a
fase da PROGRAMAO EXECUTIVA DA OBRA.
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PLANO: >> Grandes orientaes para a execuo da obra
- limites oramentrios
- datas marco
- metodologia bsica
- estrutura organizacional
PROGRAMA: >> Detalhamento e otimizao a nvel de atividades executivas,
analisando ligaes e interdependncias.
PLANO: >> Desejo da empresa
PROGRAMA: >> Detalhamento de como, quando, porque e custo.
16.1. O SISTEMA DE PLANEJAMENTO DE OBRAS16.1. O SISTEMA DE PLANEJAMENTO DE OBRAS16.1. O SISTEMA DE PLANEJAMENTO DE OBRAS16.1. O SISTEMA DE PLANEJAMENTO DE OBRAS
I - SISTEMA DE PLANEJAMENTO
So sistemas de gerao de informaes, dirigidos para dar suporte a um
sistema de decises que buscar o melhor desempenho, onde melhor no um timo e sim
o mais prximo das metas.
OBJETIVO >>> lanamento de expectativas de comportamento
Vamos encontrar diversos sistemas de planejamento correspondente aos nveis
estratgico, ttico e operacional (produo), em cujas interfaces se d a transio que
assegura a continuidade do sistema.
SUBSISTEMA PROGRAMAO
SISTEMA PLANEJAMENTO { SUBSISTEMA CONTROLE
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SISTEMA DE PROGRAMAO
Manipula diretrizes e informaes, estabelecendo metas para o
comportamento das organizaes, equacionando meios para o desenvolvimento dos
empreendimentos e induzindo procedimentos e metodologia para a ao.
SISTEMA DE CONTROLE
Afere o comportamento do sistema de produo e manipula as informaes
coletadas, permitindo que o confronto entre diretrizes e os fatos seja estabelecido com a
finalidade de reorientar os desvios e reorganizar os elementos dos programas.
As interfaces definem a base comum que devem trabalhar os sistemas de
programao e controle, de forma que a base de programao induz a de controle e, caso
seja possvel tomar medidas de qualidade nesta base, aquela vivel para controle que
induzir a de programao.
Assim, o sistema de programao induz o de controle e este realimenta o de
programao.
Programar no planejar, pois a programao parte do planejamento e no
tem vida prpria. O mesmo pode-se dizer do controle.
O SETOR DE PLANEJAMENTO TEM BASICAMENTE AS SEGUINTES FUNES:
- Assessorar na elaborao de planos e programas;
- Assessorar na elaborao de dimensionamento de recursos;
- Assessorar na elaborao dos clculos de custos;
- Assessorar na estruturao organizacional da obra;
- Assessorar na interface obra empresa;
- Implantar o sistema de informaes;
- Elaborar e implantar o sistema de controle;
- Proceder ao acompanhamento;
- Estudar e propor alternativas;
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- Emitir e distribuir relatrios gerenciais;
- Proceder s reprogramaes.
II - SISTEMA DE PLANEJAMENTO OPERACIONAL
O Planejamento Operacional o responsvel pelo desenvolvimento das
tcnicas de programao de obras.
O sistema de Planejamento Operacional, situado no nvel gerencial (ttico), se
envolve diretamente com os aspectos da produo, criando espectativas do comportamento
desta produo (programao), aferindo e comparando com o objetivo de otimizar e
corrigir eventuais desvios da produo (controle).
III - SISTEMA DE PROGRAMAO DE OBRAS
No nvel ttico a programao de obras tem como atribuio elaborar,
adequadamente e de forma balanceada, previses do comportamento da obra nos aspectos
relativos a custos, prazos e recursos, definindo procedimentos por meio dos quais estas
previses podem ser obedecidas.
Controle de obras:
- Aferir e avaliar o andamento da obra
- Comparar os resultados com as previses estabelecidas para programao
PROGRAMAO >>> Detalhamento compatvel com as condies
operacionais do controle
PROGRAMAO DE OBRAS >>> Instrumento para racionalizao da construo.
Frmula previses de consumo de recursos.
Identificar procedimentos e meios a serem
utilizados pela obra para atingir as previses.
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17. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS PARA O 17. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS PARA O 17. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS PARA O 17. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS PARA O
GERENCIAMENTO NA CONSTRUO CIVILGERENCIAMENTO NA CONSTRUO CIVILGERENCIAMENTO NA CONSTRUO CIVILGERENCIAMENTO NA CONSTRUO CIVIL
Existem trs estruturas organizacionais clssicas. Embora existam variaes,
os principais tipos so:
Organizao Funcional e Hierrquica
o tipo mais tradicional, tem formato piramidal, com nveis distribudos por
camadas horizontais. As atividades so divididas funcionalmente por especialidades e
disciplinas.
Organizao Fora-tarefa
um grupo de recursos humanos reunidos em uma equipe separada de outros
grupos da empresa.
Organizao Matricial ou Horizontal
uma estrutura composta que visa otimizar os pontos fortes e minimizar os
pontos fracos das estruturas anteriores.
A estrutura de uma organizao desempenha as seguintes principais funes:
- Ela representa a "PARTIDA" psicolgica da organizao, indicando que os
trabalhos devem prosseguir;
- Estabelece relacionamentos formas entre os membros da equipe do projeto e as
outras pessoas;
- Fixa responsabilidades, autoridade e o escopo do trabalho.
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17.1. A ORGANIZAO FUNCIONAL17.1. A ORGANIZAO FUNCIONAL17.1. A ORGANIZAO FUNCIONAL17.1. A ORGANIZAO FUNCIONAL
A hierarquia ou organizao funcional uma extenso da clssica burocracia.
Oferece autoridade claramente definida, disciplina e um ambiente que favorece a
competncia tcnica. A organizao funcional apropriada para muitas organizaes e
aplica-se a algumas situaes de empreendimentos.
Por outro lado, no gerenciamento de muitos empreendimentos, onde atividades
multidiciplinares devem ser realizadas dentro de tempo e custo limitados, a organizao
funcional demonstra-se inadequada.
Neste caso pode ser criada uma posio de "staff " para monitorar um
determinado empreendimento.
GERENTE GERAL
ATIVADOR (STAFF )
PROJETO PRODUO CONSTRUO E TESTE
MONTAGEM
CONTRATOS CONTROLE FINANAS
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17.2. ORGANIZAO FORA17.2. ORGANIZAO FORA17.2. ORGANIZAO FORA17.2. ORGANIZAO FORA----TAREFATAREFATAREFATAREFA
Equipe criada especificamente para realizar determinada misso ou objetivo. O
gerente do projeto ( empreendimento) assume uma posio de prestgio, autoridade e
responsabilidade. utilizado em grandes projetos de construo e projetos especiais.
Tem a vantagem de ser orientada para a tarefa (projeto), desempedida de
restries impostas pela organizao externa e protegida dos conflitos externos.
Desvantagens: - A mobilizao de pessoal de outras reas para atuar apenas
numa determinada tarefa.
- Dificuldade de manter grandes especialistas, pois estes
preferem posies mais permanentes nas organizaes.
GERENTE
GERAL
GERENTE DE ORGANIZAO
EMPREENDIMENTO GERAL DA EMPRESA
PROJETO PRODUO CONSTRUO TESTES
E MONTAGEM
CONTRATOS CONTROLE DE FINANAS
QUALIDADE
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17.3. ORGANIZAO MATRICIAL17.3. ORGANIZAO MATRICIAL17.3. ORGANIZAO MATRICIAL17.3. ORGANIZAO MATRICIAL
Estrutura que se torna comum mais recentemente. estruturada tanto de forma
vertical, como horizontal.
Vantagens:
Agiliza as organizaes.
Ausncia de obstculos para atrao nos diversos nveis no dia a dia.
Rapidez no ritmo de processamento de informaes.
Permite fcil compartilhao de recursos.
Reduo do volume de comunicao formal.
Desvantagens:
Causa de grandes disputas na empresa.
Poucos profissionais esto preparados para atuar neste tipo de organizao.
Pode gerar confuso caso no haja preparo das pessoas envolvidas na
organizao.
difcil saber quem est no comando.
Certas operaes ou tarefas podem ser duplicadas neste tipo de organizao.
Dificuldade de estabelecer com preciso as responsabilidades.
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GERENTE GERAL PROJETOS PRODUO CONSTRUO TESTES CONTRATOS CONTROLE DE FINANAS QUALIDADE
EQUIPE EQUIPE EQUIPE EQUIPE EQUIPE EQUIPE EQUIPE Projetos Administ. de de Construo Administ. Testes Contratos Produo Controle Finanas Qualidade
Gerente Projeto A Gerente Projeto B
Universidade do Vale do ParabaGerenciamento na Construo CivilCONCEITO ACADMICOCONCEITO PRTICOA) SISTEMA DE PLANEJAMENTO
HIERARQUIA DA DECISOB) O GERENCIAMENTO DA EMPRESA DE CONSTRUO CIVILC) O PRODUTOD) CONSIDERAESDURANTE O DESENVOLVIMENTO DOS PROJETOSOBJETIVO >>> lanamento de expectativas de comportamento