Fornecedores Hospitalares - Ed. 187

A REVISTA DE GESTÃO, SERVIÇOS E TECNOLOGIAS PARA O SETOR HOSPITALARAno 19 • Edição • 187 • Maio de 2011

HOSPITALARESF O R N E C E D O R E S

irreversívelIntegração

Diante de um cenário que requer mudanças, Gonzalo Vecina, do Sírio-Libanês,

aborda a importância da parceria entre público e o privado para a sustentabilidade

do setor de saúde e fala sobre os avanços do SUS

A REVISTA DE GESTÃO, SERVIÇOS E TECNOLOGIAS PARA O SETOR HOSPITALARAno 19 • Edição • 187 • Maio de 2011

HOSPITALARESHOSPITALARESF O R N E C E D O R E SF O R N E C E D O R E S

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do setor de saúde e fala sobre os avanços do SUS

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6 revista Fornecedores Hospitalares

Índicerevista Fornecedores Hospitalares • maio • número 187

entrevista

Gonzalo Vecina fala sobre a atual situação da saúde brasileira, suas perspectivas para o futuro com o envelhecimento da população e busca pela sustentabilidade do setor

30 14 – .ComVeja o que foi destaque no Saúde Busi-ness Web

no Hospital36 – Hospital de Base de rondôniaHumanização e tratamento multidis-ciplinar contra o câncer são alguns dos objetivos do Hospital de Câncer de Barretos que desde abril está à frente da instituição

42 – Hospital são luCasInovação na gestão e parcerias com renomadas instituições de ensino fazem do Hospital São Lucas, de Aracaju (SE), um bom negócio

48 – panoramaAliando interesses comuns, fornecedo-res e hospitais conseguem desenvolver parcerias relevantes, e que trazem grande impacto para o setor de saúde

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8659 – Saúde BuSineSS SchoolEnvolvimento das equipesem segurança

70 – de olhonoS fornecedoreSInovações tecnológicas e lança-mentos de novos equipamentos marcaram a JPR2011

86 – TecnologiaInstituições de saúde vêm adotando o BPO como al-ternativa para melhorar sua governança em TI

a rt ig o s

46 – geSTãoO desdobramento da estra-tégia institucional para os servidores médicos

68 – eSpaço JurídicoMarcha lenta e contramarcha

94 – rhProcura-se maturidade

122 – hoT SpoT4.000 anos em 18 meses

Índicerevista Fornecedores Hospitalares • maio • número 187

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COMERCIALGERENTE-COMERCIALTania Machado • [email protected] • (11)3823-6651

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EDITORIAL

12 REVISTA FORNECEDORES HOSPITALARES

ANA PAULA MARTINS

Editora executiva da Unidade de Sáude da IT Mídia S.A

PARCERIAS CONSISTENTESJá dizia Tom Jobim que é impossível ser feliz sozinho. Olhando para

esta frase, é fácil pensar no lado pessoal, e romântico da vida. Como se fosse possível fragmentar a nossa existência em papéis. Mas isso é outra história. O cerne da questão é: só somos capazes de realizar qualquer coisa se tivermos parceiros consistentes, que partilhem conosco uma meta única e nos ajude a avançar em todo e qualquer processo.Consegue pensar em uma cirurgia onde os médicos brigam para aplicar o melhor procedimento? Até eles se decidirem, certamente complicações surgirão. Nem que seja o atraso para a próxima operação. Ou então em sua equipe, você dar direcionamentos e cada um seguir para um lado? Ou ainda em uma empresa, em que cada diretor quer uma coisa? Como numa equipe de remo, se cada um seguir para um lado, a canoa não vai sair do lugar.Se olharmos para isso, parece tudo muito óbvio, ou até fácil de ser alcançado. Mas você já parou para pensar quantas vezes se sentiu desconfortável em uma situação por que ela não saiu do jeito que você queria? Ou então por que parece que alguém não entendeu direito o que você disse e seguiu o que achou melhor? Ou ainda quando precisou usar de muitas manobras políticas para conseguir o que queria, e no fim, aquilo não te trouxe a satisfação que imaginava, porque bateu aquela culpa e mesmo desconfiança de que estaria no caminho errado? Se sim, pense se, em todas essas vezes, o que você buscou foi o seu interesse, e não o que seria melhor para todos.O cenário cada vez mais nos mostra que não dá mais para seguir se não for em conjunto. A Geração Y, da qual eu e minha equipe fazemos parte, valoriza o engajamento. Basta ver o crescimento das redes sociais, a busca por projetos colaborativos e a relevância que se dá em fazer parte de algo. Todos buscam aquilo que de alguma forma gere valor.Nesta edição, trouxemos este assunto na seção Panorama, em que a repórter Maria Carolina Buriti fala sobre a relevância das parcerias entre hospitais e fornecedores, e o impacto que isso traz para o setor de saúde.Outro exemplo é a gestão do Hospital de Base de Rondônia pelo Hospital de Câncer de Barretos. O diretor da instituição Henrique Prata, observando a alta incidência de pacientes vindos de outras regiões do País, percebeu a necessidade de ultrapassar os limites geográficos da qualidade do serviço prestado no hospital de Barretos, e assumiu este desafio. Você confere na matéria escrita por Guilherme Batimarchi (Raio X). Alguns exemplos, para quem sabe, inspirar parcerias cada vez mais consistentes.

Boa leitura!

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EXPERTS

RobeRto Latini Você conhece o “seu Mário”? Roberto Latini é diretor da Latini & Associados e irá abordar as regulações do setor de Vigilância Sanitária.

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SandRo ScáRdua Se não fizer o dever de casa, não ganha mesada Sandro Scárdua é coordenador da Clínica Médica do Hospital Unimed lauro de Freitas (BA) e coordenador Médico da Unidade de Terapia Intensiva INSBOT.

PedRo caSSab em busca de equilíbrio (Rdc 204/2005) Pedro Cassab é advogado, especialista em Direito Sanitário, e Sócio do escritório Mendes e Cassab Advogados Associados.

enRico de VettoRi equipe médica egajada no Planejamento estratégico Enrico De Vettori : Sócio da Deloitte Consultores - líder da área de Life Sciences & Healthcare no Brasil.

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10Médicos usam mais iPhone e iPad do que o Android

ANS vai ampliar rol de coberturas dos planos de saúde

Samcil em meio a dívidas

ANS: conheça 11 ações para operadoras X prestadores

ANS proíbe o pagamento de incentivo a médicos

Vagas de saúde tem aumento de 12,35% - confira as áreas

Confira os ganhadores do Top Hospitalar

Top Hospitalar: conheça as finalistas e seu diferencial

Samcil fecha hospital Panamericano

Morre presidente da Samcil

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Fornecedores Hospitalares revista 15

GabRieLMeSquita FiLho a primeira glosa a gente nunca esquece... Gabriel Mesquita Rodrigues Filho, advogado. Sócio-fundador da Mesquita & Dornelas Advogados Associados voltada para o direito sanitário.

eduaRdo bLay em busca de novos modelos de pagamento hospitalar Eduardo Blay é consultor em saúde, diretor-sócio da Assector – Consultoria em Gestão de Saúde e Vice-Presidente de Marketing da ABDEH

RESulTado da EnquETE

Assista outras entrevistas now w w. s aude b u s i ne s s we b.com .b r/we b c a s t s

WEbcaST

Samaritano: entenda os diferenciais do novo prédio Por Verena Souza Ao todo, a entidade passa a contar com 313 leitos – 50% a mais de sua capacidade interior. O projeto custou R$ 180 milhões. Confira entrevista com o superintendente do hospital, José Antônio de Lima, à Saúde TV.

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – Seção Investimentos

Veja na Saúde TV: http://bit.ly/igNBXf

Faça tour pelo centro oncológico do hospital São JoséPor Maria carolina buritiInaugurado há pouco mais de um mês, a unidade atende cerca de 60 pacientes por dia. A ideia é alcançar a média de 100 atendimentos diários até o final do ano. Em entrevista à Saúde TV, o superintendente, Júlio Ferraz, apresenta o novo espaço e fala dos investimentos realizados.

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – Seção Investimentos

Veja na Saúde TV: http://bit.ly/llv2fH

As Secretarias de Estado da Saúde e da Fazenda assina-ram resolução estabelecendo isenção da cobrança de ICMS (Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Prestação de Serviços) para a importação de equipamentos médico-hos-pitalares, realizados por clínicas ou hospitais paulistas.A iniciativa visa liberar as empresas do pagamento do im-posto desde que ofereçam atendimento aos pacientes do Sistema Único de Saúde (SUS). A enquete de abril do Saúde Business Web quis saber se você concorda com a medida:55,56% disseram que sim, pois a resolução vai estimular a atualização dos equipamentos tecnológicos nas entidades de saúde. Além de ampliar o acesso dos usuários do Siste-ma Único de Saúde.Já para 17,78% dos respondentes não concordam. Segun-do eles, a má remuneração do SUS não é atraente para as instituições de grande porte. Portanto, a obrigatoriedade fiscal ainda é o melhor caminho.E 26,67% responderam talvez. Eles acham a medida váli-da, pois tenta facilitar a compra de equipamentos médicos para empresas de médio e pequeno porte. Porém, a tabela SUS deveria ser revista para maior incentivo no setor.

no aRParticipe da nossa enquete! Vote emwww.saudebusinessweb.com.br/enquete

O projeto do Cartão Nacional de Saúde, que foi lançado há 12 anos, está sendo retomado pelo governo este ano. Ele já consumiu R$ 450 milhões dos R$ 610 milhões previstos em 1999, mas até hoje sua implantação não foi concluída. Embora o Ministério tenha emitido milhares de cartões, a distribuição foi suspensa devido a denúncias de fraudes na confecção dos cartões. Você acredita que o cartão SUS finalmente vai funcionar no governo Dilma?

m Sim. Com a recente regulamentação do novo Sistema Nacional de Saúde, a emissão dos 200 milhões de cartões prometidos deve sair nos próximos três anos.

m Não, pois nem todas as prefeituras dispõem de condições financeiras e técnicas para implantar um sistema de informática capaz de gerir a distribuição desses cartões e fiscalizar seu uso.

m Talvez. Depois de 12 anos de projeto, nada garante que em três o Cartão SUS engrene.

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oPiniõESConfira os artigos mais lidos do mês

“OS MéDICOS BRASILEIROS jAMAIS ACEITARãO qUE SEUS PACIENTES SEjAM PREjUDICA-DOS POR INTERESSES MER-CANTILISTAS”Em artigo o presidente da So-ciedade Brasileira deClínica Médica.

O PACIENTE NãO ACEITA A TRANSFUSãO DE SANGUE,E AGORA?O advogado especializado em direito sanitário Gabriel Mes-quita Rodrigues Filho escreveu sobre a dificuldade do médico na hora em que o paciente se recusa algum tipo de procedi-mento por razões religiosas.

“ANVISA DEVERIA EXIGIR CERTI-FICAçãO BPF PARA PRODUTOS”De acordo com o sócio do Gan-delman Sociedade de Advo-gados e diretor da Associação Brasileira da Empresas Certifi-cadas (ABEC), Evaristo Araújo, não há outra saída que não seja uma atuação mais decisiva e pontual da Anvisa na aplicação das regras sanitárias.

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auditoria: uma oportunidade

PaRa médicoS O especial “Além do estetoscópio” tem mostrado oportunidades para profissionais de saúde

fora da área clínica. Processos de auditoria no setor é uma possibilidade dentre inúmeras outras que surgem em meio ao desenvolvimento da Saúde como, por exemplo, acreditação

e projetos em TI.“Auditoria em Saúde é uma área que está progredindo, pois as instituições cada vez mais percebem a importância de implementar processos de gestão e avaliá-los”, explicou a médica Rosane Amaral, do departamento de auditoria federal do Sistema Único de Saúde (SUS).A profissão não exige nenhuma qualificação específica. Pelo contrário, busca profissionais com diferentes formações como contadores, economistas, pedagogos, engenheiros, assistentes sociais, entre outros.Os auditores são direcionados de acordo com a necessidade de cada instituição de saúde. Os mé-dicos, por exemplo, têm maior expertise para apurar um óbito ou analisar prontuários de pacientes. “Acho interessante atuar na área depois de ter trabalhado no atendimento clínico, com a população”, ressaltou Rosane.Para atuar junto ao sistema público de saúde é preciso conhecer a fundo a legislação do SUS. “O au-ditor precisa entender como funciona o financiamento dos programas, pois analisamos os repasses de recursos para os estados e municípios”, explicou Rosane. De acordo com ela, o governo promove cursos de especialização para o desenvolvimento desses profissionais. No entanto, a valorização do auditor varia entre os estados. Existem aqueles, como Mato Grosso do Sul e Bahia, que possuem plano de carreira para tais profissionais. Enquanto outros não promovem nenhum tipo de concurso para o exercício da profissão. “Há dez anos estou neste trabalho. É uma boa opção. Mas temos que pleitear para que todos pos-sam ter sua carreira e, assim, ter o direito de uma remuneração diferenciada. Até para atrair mais pessoas para a área”, enfatizou Rosane.

por verena souza

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Hospital são luiz passaa atender Cassi

as unidades itaim, Morumbi e anália Franco do Hospital e Maternidade são luiz estão credenciadas para atender o plano de saúde cassi - autogestão voltada a funcionários, aposentados e pensionistas do Banco do Brasil, nos serviços de pronto-socorro, maternidade e internações eletivas e de emergência.“cassi já é um parceiro antigo nosso e conseguimos evoluir essa parceria aos cinco hospitais de são paulo da rede d”or: as três unidades do são luiz, o Hospital Brasil e o Hospital assunção (Grande aBc)”, explicou, em comunicado, o diretor comercial do Grupo rede d”or, Jamil Muanis neto.a partir de agora, os 180 mil benefici-ários da cassi em são paulo passarão a contar com o atendimento, corpo clí-nico multidisciplinar e tecnologia em equipamentos do Hospital são luiz.

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Hospital são JoséteM novo centro

de onCologiaVinculado à Beneficência Portuguesa de São Paulo, o Hospital São José inaugurou no início

de maio um centro especializado em oncologia. Com investimento inicial de R$ 3 milhões, o São José pretende ser o primeiro hospital exclusivo no tratamento de câncer e concor-

rer com grandes nomes como o Hospital Israelita Albert Einstein e o Sírio Libanês, que apesar de não terem o foco exclusivo em oncologia, são reconhecidos como centros de excelência no tratamento do câncer.O novo espaço tem 55 leitos, 10 consultórios e 18 salas individuais de quimioterapia. A coordenação do centro será do oncologista Antonio Carlos Buzaid, Fernando Cotait Maluf e Riad Younes- todos com passagem pela equipe oncológica do Sírio Libanês, sendo que Buzaid foi responsável pelo departamento durante 13 anos.O hospital terá uma equipe de oncologista especializados nos principais tipos de cânceres (mama e próstata) e em um segundo momento terá especialistas para tratamentos de tumores raros e por enquanto não está previsto investimentos em câncer infantil. O espaço também focará em pesqui-sa e ensino e será aberto um programa de residência médica.

Classe aO centro de oncologia do São José é direcionado, sobretudo, a classe A do País e começa a chamar atenção da indústria de equipamentos médicos, de operadoras de saúde que investem nesse nicho e também de profissionais renomados da área- que virariam foco de disputa.Para se ter uma ideia, a estimativa é que 8% dos atendimentos sejam de pessoas que moram fora do Brasil. Outra característica que reforça a marca no segmento é a garantia de privacidade aos pacientes em tratamento. Outro exemplo é a o projeto de criação de salas de atendimento exclu-sivo, para que a pessoa não tenha que caminhar pelos corredores do hospital, quando for receber quimioterapia, por exemplo.

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Resoluções da anvisa impactam contas da santa casa de são paulo

A Santa Casa de São Paulo anunciou a possibilidade de fechar as portas do pronto-socorro da unidade central até o fim de maio caso não consiga reverter dívida de R$ 120 milhões, incluindo também o Centro de Atenção Integrada à saúde Mental, o Hospital Geriátrico D.

Pedro II e o Centro de Saúde Escola Barra Funda. Inúmeros são os motivos para a crise financei-ra, dentre eles, estão resoluções recentes da Agência de Vigilância Sanitária (Anvisa).“Pelas novas determinações, cateteres não podem ser reesterelizados - procedimento corriqueiro na Santa Casa. Agora temos que jogá-los fora e cada um custa em médias R$ 2 mil”, afirmou o Superintendente da Santa Casa de São Paulo, Antonio Carlos Forte. Outras medidas que impactaram os custos hospitalares referem-se à obrigatoriedade da nova seringa com dispositivo contra acidente de trabalho, aumento da folha de pagamento e os sistemas de injeções fechados provenientes dos laboratórios. Esta última, segundo Forte, fez com que o produto aumentasse oito vezes. “Isso pode ser melhor e funcionar na Dinamarca, mas não aqui no Brasil”, enfatizou o superintendente. Além das recentes resoluções, o prejuízo diário de R$ 300 mil decorre também da falta de reajuste nas tabelas do Sistema único de Saúde (SUS) e do aumento da complexidade dos doentes atendidos pela Santa Casa neste ano.“A tabela está tão defasada que muitos hospitais que atendiam SUS estão fechando as portas e nossa demanda está aumentando. Um hospital como esse não pode receber pela tabela. Tem que ter seu custeio orçamentado”, explicou Forte.O subsídio financeiro destinado pelo governo estadual e federal cobre apenas 60% dos custos da instituição. A Santa Casa recebe em média R$ 120 milhões por ano do governo. “Isso parece muito dinheiro, mas não é. Para outros hospitais de grande porte, este valor representa apenas 1/5 de seus gastos”, disse Forte.Hospitais como o Santa Isabel, da Santa Casa e gerido por meio de uma OSS, e imóveis alugados da entidade destinam recursos mensais para suas unidades 100% SUS. No entanto, a verba ainda é insuficiente.

Negociação A Santa Casa de São Paulo aguarda agendamento de reunião com o Ministro da Saúde, Alexandre Padilha, e os secretários do estado e município. “A gente não quer fechar o Pronto Socorro, mas se começarmos a não ter dinheiro para comprar medicamentos e pagar funcionários, isso será necessário. Não podemos colocar em risco nossos pacientes”, disse Forte.

por verena souza

Hospital BRasilteRá mais R$ 15 mipaRa ampliaçãoa rede d´or, grupo de saúde privada carioca, deu o primeiro passo na expansão estrutu-ral do Hospital e Maternidade Brasil, em santo andré. em abril, os usuários do complexo pas-saram quatro novas áreas de atendimento. com investimento de r$ 10 milhões (na compra de equipamentos e obras), a popu-lação contará com um pronto--socorro infantil, consultórios de ortopedia, posto de coleta de análises clínicas e ambulatório de psiquiatria e cirurgia plástica. as informações são do diário do Grande aBc.a instituição contratou 50 pro-fissionais da área da saúde. para o segundo semestre está previs-ta reformas nas alas da mater-nidade, centro de diagnósticos, uti (unidade de terapia intensi-va) neonatal e adulta. as novas instalações junto aos investimentos que estão pre-vistos para o segundo semestre somam total de r$ 25 milhões.

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Pompeia – Av. Pompeia, 1.178 – (11) 3677-4444 | Santana – R. Voluntários da Pátria, 3.693 – (11) 2972-8000 | Ipiranga – R. Pouso Alegre, 1 – (11) 2066-7000

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A equipe de Neurologia presente no pronto-socorro da Rede de Hospitais São Camilo conta com infraestrutura e experiência para diagnosticar e tratar, de maneira ágil, casos de Acidente Vascular Cerebral (derrame). O tratamento é mais efi ciente se feito nas primeiras seis horas dos sintomas. Agora você já sabe. As unidades Pompeia, Santana e Ipiranga da Rede de HospitaisSão Camilo estão preparadas. Para saber mais sobre Neurologia, acesse www.saocamilo.com.

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O tempo é um fator

fundamental para o sucesso

do tratamento do AVC. Quanto

mais rápido o início do tratamento,

menor a chance do paciente

apresentar sequelas.

O Hospital São Camilo sabe.

E está preparado.

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Hospitais precisam saber

estocar seus produtos

Uma das principais questões presentes na rotina hospitalar diz respeito à aquisição de materiais e medicamentos para uso diário. Segundo o economista e gerente Nacional do Grupo Elfa, Roger Vallim, as instituições precisam fazer a aquisição de materiais e

medicamentos de forma mais assertiva, pois a porcentagem de gastos com esses itens vem crescendo cada vez mais.Vallim chamou atenção para uma pesquisa realizada pela União Nacional das Instituições de Autogestão em Saúde (Unidas), em 2005, que mostrou a porcentagem de custos que os materiais e medicamentos representam em instituições de Autogestão. De acordo com a pesquisa, materiais representavam 17,4% do custo e medicamentos 16,5%.De acordo com o economista, os dados são altos e tendem a continuar crescendo, pois as indústrias farmacêuticas estão investindo em novas moléculas caras, porque, quando perdem a patente, precisam de uma nova molécula para sustentar o negócio.Segundo ele, o processo de aquisição destes itens deve ser feito de forma conjunta. “É preciso que exista uma decisão compartilhada. Deve haver uma sinergia entre quem prescreve os medicamentos, aqueles que aprovam o investimento e quem realiza o processo”, declarou.E citou que um dos principais problemas existentes dentro dos hospitais é a falta de relacionamento interpessoal e comunicação, que muitas vezes fazem com que as áreas não consigam se entender. “Acredito que existem muitas ferramentas no setor da saúde, mas além de recursos é preciso que exista uma relação entre quem está utilizando esses recursos”.Além disso, é preciso levar em consideração mais do que apenas o preço do remédio, pois nem sempre o remédio mais caro ou mais barato é o mais indicado para a rotina da instituição. Segundo ele, deve considerar o peso que o material e o medicamento possuem dentro do hospital, o público-alvo, critérios técnicos, perfil da instituição.

EstoquESegundo a farmacêutica e consultora para o segmento de logística hospitalar, Andrea Portella, uma pesquisa da CSC Consulting Group mostrou recentemente que a aquisição e distribuição de insumos médicos representam 41% de todos os custos anuais dos hospitais.Para ela, é importante o hospital ter noção da quantidade de materiais e medicamen-tos que necessita, para atender seus pacientes de forma segura. “Não é possível ter a veleidade de deixar falar algum medicamento, é necessário ter itens para salvar a vida das pessoas, declarou. No entanto, a farmacêutica ressaltou que hospital não é chão de fábrica e não pode haver medicamento em sobra sem que existam lugares adequados para serem armazenados. Compras Outro aspecto importante é fazer um planejamento de compras. Para Andrea, as compras emergenciais costumam acarretar mais gastos, o mais indicado é fazer uma aquisição macro que dure para o mês inteiro.Manter uma boa relação com os fornecedores também é um aspecto que deve ser levado em consideração. “Fornecedores e clientes devem ser parceiros e não se olhar como inimigos. Devem fazer acordos para que ambos saiam ganhando no momento da compra”.Inovação em SaúdeRoger Vallim e Andrea Portella participaram do Ciclo de Encontros Executivos”, que teve como tema central “Inovação em Saúde: Como se preparar para os novos tempos!”, realizado na última quinta-feira, 05, pelo Instituto Latino Americano de Gestão Competitiva, no Blue Tree Towers Paulista, em São Paulo.

por cínthya dávila

são camilo santanainveste r$ 1,6 mi emuti adultoo Hospital são camilo santana inaugurou em maio 11 novos leitos de Unidade de terapia intensiva (Uti) adulto. esta ampliação tem o objetivo de atender a atual demanda da instituição, que está em cres-cimento. para que o projeto fosse realizado foram investi-dos r$ 1,6 milhão.ao todo, serão 42 leitos desti-nados a pacientes críticos, sen-do 31 que já existiam e 11 leitos são novos. segundo informou a entidade, todos eles equipados com alta tecnologia.de acordo com o hospital, está ampliação está alinhada ao planejamento estratégico da rede e é uma das formas de consolidar a Unidade santana como um hospital referência em serviços de alta complexida-de na Zona norte de são paulo.

Foto:

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Fleury inaugura centro de

diagnóstico materno-fetal

O grupo Fleury inaugurou um centro integrado e especializado no diagnóstico em medicina materno-fetal, batizado

de Gestar Fleury. O empreendimento fica na unidade Paraíso do Fleury Medicina e Saúde.O Gestar concentra no mesmo local, e de forma integrada, todos os exames diagnósticos necessários na gestação. As grávidas contam com uma agenda dedicada, espaço exclusivo para os diversos tipos de procedimentos e apoio de uma psicóloga especializada em obstetrícia. Além disso, a unidade oferece cursos para mães e cuidadores, ministrados por uma enfermeira-obstetra.

Para os médicosO mix de exames inclui ultrassonografia 4D; fibronectina fetal e ultrassonografia transvaginal do colo uterino, que verificam a possibilidade de parto prematuro, teste da bolsa rota, entre outros procedimentos.“O Gestar oferece à comunidade médica assessoria especializada para esclarecimentos adicionais sobre os resultados que também podem ser visualizados evolutivamente num gráfico que registra a série histórica de alguns exames”, afirmou o Fleury em comunicado.O relatório é feito de forma integrada por meio de interpretação conjunta dos resultados dos exames, facilitando a conclusão diagnóstica.O Gestar Fleury é o quinto centro de medicina integrada inaugurado pelo Fleury desde 2010. No ano passado, foram inaugurados também o Centro de Apoio e Reabilitação de Disfunção Urinária, Centro de Atendimento Especializado ao Paciente com Linfoma, Centro Diagnóstico Integrado de Neurologia e Medicina do Sono e o Centro de Endoscopia Digestiva Avançada.Foto de tumor/tecnologia combatendoInstituto do Câncer usa nova tecnologia contra tumoresUm novo equipamento começou a ser usado pelo Instituto do Câncer do Estado de São Paulo (Icesp), de forma experimental, para

combater miomas (tumores benignos) e metástases ósseas. O Hifu, sigla de high intense focus ultrassound, é um aparelho de ultrassonografia acoplado a um aparelho de ressonância magnética que, depois de mapear o corpo do paciente e localizar o tumor com exatidão, aplica ondas de alta intensidade que atingem só a área lesionada, não provocando danos ao redor. O tratamento dura de três a quatro horas e dispensa anestesia ou incisões.Por enquanto, apenas pacientes selecionados estão tendo acesso ao tratamento, que deve abrir caminho para a pesquisa na área no país, já que o Icesp é o primeiro hospital público a ter acesso ao equipamento que custa R$ 1,5 milhão. O diretor da Radiologia do Icesp, Marcos Roberto de Menezes, explicou que o ultrassom libera uma energia 20 mil vezes mais intensa do que a usada para diagnósticos. “Com isso, tenho a possibilidade de direcionar essa energia a um ponto, apenas guiado pela ressonância. Quando a energia chega no tecido, ela aquece e eleva a temperatura do tecido até 80 graus centígrados, o que leva à destruição dele”. Menezes disse que o paciente submetido ao tratamento vai para casa no mesmo dia, com recuperação praticamente instantânea e com possibilidade de retomar as atividades normais. No caso da metástase óssea, o paciente frequentemente sente dores que afetam a qualidade de vida. “A ideia, nesse caso, é retirar a dor desse paciente. Frequentemente, cessa-se a dor imediatamente depois do tratamento”. No caso do mioma, o tumor é queimado e eliminado pelo organismo. A dona de casa Ana Maria Alho Arruda, 52 anos, foi uma das seis mulheres que tiveram o mioma eliminado pelo Hifu. Ela conviveu com o problema durante um ano e meio, sofrendo com dores e hemorragias. “Eu entrei na máquina como se fosse fazer um exame de ressonância. Me deram uma leve sedação, mas fiquei consciente. Senti dores

semelhantes a cólicas, mas suportáveis. Depois de três horas, saí normalmente, esperei uma hora e meia para a recuperação e fui para casa andando. Hoje levo uma vida normal, curada do mioma”. Ainda não há previsão para incorporar de maneira ampla a nova tecnologia ao Sistema Único de Saúde (SUS). “Além de ser uma tecnologia de alto custo, ela é de alta complexidade, exige capacitação de pessoas, treinamento. Isso é só um início de uma tecnologia que promete abrir novas fronteiras de possibilidades terapêuticas”, ressaltou o diretor do hospital.Foto do Paulistano se tiver/ou de expansãoHospital Paulistano anuncia expansãoO Hospital Paulistano, em São Paulo, anunciou sua expansão. A concepção tem como objetivo construir mais um prédio no mesmo terreno onde o hospital está localizado. A ideia é criar um Complexo Hospitalar.Estima-se que a obra seja entregue no final de 2012 e conte com um prédio de sete andares. Segundo Márcio Arruda, diretor médico da instituição, o projeto prevê a criação de novos consultórios e áreas específicas para a realização de exames de ultrassom e Raio X no Pronto Socorro. Bem como a modernização dos setores de realização dos exames de tomografia e Ressonância Magnética.O hospital também está empenhado na ampliação da infraestutura da sua área oncológica. A partir deste mês, o local passa a contar com um equipamento de PET-CT.A instituição também mobilizou esforços para melhorar a qualidade do atendimento ao público feminino e inaugurou recentemente uma Unidade Diagnóstica, onde são realizados exames de densitometria óssea, mamografia e ultrassomSegundo dados da instituição, com o crescimento do Complexo Hospitalar, as melhorias nos procedimentos atingirão 20%. Ao todo serão 220 leitos, distribuídos em 20 de Unidades de Terapia Intensiva (UTIs) e 8 de Semi-Intensiva e 11 salas cirúrgicas.

por verena souza

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entrevista


oje jogo com o computador”, é o que responde gonzalo Vecina neto sobre o xadrez, hobby que já lhe rendeu Vitó-rias e que a falta de tempo tem restrin-gido sua prática ao computador. outras particularidades deste sorocabano são a torci-da pela portuguesa e a atuação como médico do esporte clube paulista de jundiaí, cidade onde se formou, no interior de são paulo.essas são algumas características menos conhecidas de Vecina neto, cuja trajetória no setor de saúde inclui a presidência da agência nacional da Vigilância sanitária e a secretaria nacional de Vigilância sanitária (anvisa), liga-da ao ministério da saúde. médico sanitarista, gestor e docente, Vecina neto também liderou a secretaria municipal de saúde. atualmente está à frente de uma dos hospitais referência em média e alta complexidade no brasil, o sírio- libanês, onde ocupa o cargo de superin-tendente corporativo.lá, ele admite ter “uma sensação de oxigena-ção”, pois as decisões são construídas coleti-vamente e as ações são executadas de imedia-to, quando comparado ao setor público, onde está envolvido com projetos de expansão. cotado para o cargo de ministro da saúde, gonzalo afirma que não existiu convite e que seu futuro está atrelado aos compromissos do sírio-libanês, às aulas na faculdade de saúde pública da usp e ao pensamento e discussão da saúde coletiva.

Nunca foi tão moderno envelhecer

hMaria carolina Buriti [email protected]

A frase dita por um dos grandes pensadores da saúde no Brasil, Gonzalo Vecina Neto, é de um mú-sico brasileiro. Mas, segundo o médico, traduz o momento atual da saúde no País, onde há pessoas envelhecendo e mudança de um perfil de doenças agudas e infecciosas para as patologias crônicas. Estes são apenas alguns dos desafios a serem enfrentados. E para buscar a sustentabilidade, Veci-na diz que a integração entre o sistema público e privado é necessária e irreversível

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Fotos: Ricardo Benichio


entrevista


Fornecedores Hospitalares: Você tem grande experiência na área pública e atualmente está à frente do Hospital Sírio-Libanês, que é outra realidade se comparado ao hospital público. Como é lidar com recursos e realidades tão diferentes?Gonzalo Vecina: no setor privado, de uma maneira ou de outra está se buscando o equilíbrio da organização. as pessoas costu-mam simplificar falando que se está buscando lucro. nenhuma organização sobrevive se estiver buscando lucro, as organizações sobrevivem porque atingem os objetivos pelos quais foram cria-das com sustentabilidade.no caso da administração pública, a questão política tem que se encaixar em um conjunto de ações do estado para gerar bem-estar social, o que torna o processo decisório extremamente complexo.tem a discussão do bem comum e como ela acontece dentro da sociedade. esta discussão sobre o que faz as pessoas se sentirem felizes a partir da ação do estado, ou seja, a construção do estado de bem-estar social, é uma das discussões mais importantes do ponto de vista político para orientação do estado, mas ela é muito complexa por causa dos inúmeros participantes desse processo de construção da decisão. aí também tem a questão da corrupção e do clientelismo, que faz parte da vida do estado brasileiro, ainda. todos os países têm, em algum grau, certa quantidade de corrupção.eu acho que é muito mais difícil gerenciar o setor público. eu que vim do setor público para o setor privado tenho uma sensação de oxigenação, porque as decisões são constru-ídas coletivamente, como eu acho que deve ser uma organização complexa como é um hospital moderno. e após a decisão existe a execução. então, é muito mais simples dirigir uma instituição privada do que uma institui-ção pública.

FH: Qual sua avaliação sobre o Sistema Único de Saúde? Com mais de 20 anos de sua cria-ção, em qual momento estamos?Vecina: morre-se menos e vive-se mais. é indubitável. a mortalidade infantil no brasil há 20 anos estava em torno de 40 mortes por mil nascidos vivos; hoje, está abaixo de 20 mortes por mil nascidos vivos. a expectativa de vida estava bem abaixo de 70 anos, hoje está em 73 e 74 anos para homem e mulher, respectivamente. o brasil tem um excelente e um dos melhores programas de imunização do mundo. tem o segundo maior programa de trans-plante de órgãos do mundo, tem certamente um dos mais eficien-tes processos e programas de tratamento de pacientes portadores do vírus hiV. a revolução foi fantástica.o sus é certamente, de todos os programas que o estado brasi-leiro desenvolve, emtre saneamento, educação, transporte, segu-rança, justiça, o que mais inclui pessoas na sociedade. ou seja, o grande problema do brasil é a exclusão social e o número de pessoas que estão abaixo da linha da pobreza, que precisamos tra-zer para cima. universal e gratuito, ele não diferencia o pobre do rico, aliás, isso é um problema. deveria diferenciar quem precisa mais e conseguir dar mais a quem tem menos. mas é óbvio que o

sus precisa crescer, o sus é um programa importantíssimo, mas precisa melhorar. ele é bom, mas não é bom o suficiente, ele está subfinanciado, sob qualquer ângulo que se olhe. o brasil gasta r$ 1400 per capita para tratar os 43 milhões de bra-sileiros que têm plano de saúde. com 150 milhões de brasileiros do sus, se gasta r$800 per capita ano. qualquer país do mundo desenvolvido gasta mais de us$2500 per capita ano. os estados unidos são um desastre, gastam us$ 8 mil per capita ano. pre-cisamos colocar mais recursos na equação da saúde, precisamos de mais gestão. não é mais gestão ou mais dinheiro, é uma coisa e outra. não existe um dilema, primeiro isso e depois aquilo, está errado. é um falso dilema isso. falta dinheiro e falta gestão.temos que equalizar o sistema de saúde.

FH: Diante do cenário de envelhecimento da população, o que precisa ser mudado no SUS? Vecina: nosso sistema de saúde está voltado para um conjunto de doenças e um perfil de população anterior a década de 90, quando morríamos mais de doenças infecto-contagiosas. agora, como diz o arnaldo antunes, “não existe nada mais moderno do que envelhecer”, e o envelhecimento tem outros tipos de doença:

câncer, acidente vascular cerebral, enfarto do miocárdio, diabetes. são as doenças crôni-cas e o sistema está preparado para atender doenças infecciosas e doenças agudas. temos que manter a capacidade de atender urgência e emergência, mas mudar o sistema de saúde para que ele possa atender doenças crônicas, que exigem cuidados contínuos. e tem que ser cuidado contínuo com base tecnológica, com gasto baixo, e que atenda à condição de estar presente sempre e isso exige uma reno-vação do modelo de atenção à saúde. temos que conseguir integrar o público e o privado. não dá para continuar sendo assim, do lado de lá, a medicina supletiva e do lado de cá, o sus. isso não cria economia, não aproveita as possíveis sinergias que poderí-amos construir. temos que ter condição de aumentar a capacidade indutiva do estado na produção ciência, tecnologia e inovação. hoje cerca de 10% da mão de obra do brasil tra-balha no setor de saúde, 8% do pib brasileiro vem da indústria de saúde. então, temos que aproveitar essa capacidade que a indústria de saúde tem de gerar empregos e valor, mas

para isso tem que ter capacidade indutiva. por um lado, do estado, e do outro lado, um empresário diferente. um empresário que saia da sombra e vá para o sol do mercado e se arrisque contratando doutores, criando centros de tecnologia para transformar inovação em produtos lucrativos. temos que melhorar a agência nacional de Vigilância sanitária, para que ela atrapalhe menos os pesqui-sadores e a comissão nacional de ética e pesquisa seja menos empecilho à realização de pesquisa.

FH: O Brasil está em um momento, que enfrenta epidemias como a dengue e também há doenças como a obesidade. São doenças total-mente diferentes em um único País. Como resolver essa equação?

Temos que conseguir integrar o público e o privado. não dá para continuar sendo assim, do lado de lá, a medicina supletiva e do lado de cá, o SUS


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entrevista


Vecina: Essa equação se resolve com medicina baseada em evi-dências, com novos guidelines. Temos que mudar o jeito de fazer medicina e fazer gestão de doenças porque 20% da população brasileiras é hipertensa, 10% é diabética e o número de pacientes com sobrepeso aumenta. Este é um fator que complica tanto a dia-betes como a hipertensão. Isso exige um novo modelo de atenção à saúde, um modelo voltado para gestão de doença e, eventual-mente, como existem pacientes com morbidades e mais de uma doença, um sistema que também tenha condição de identificar pacientes mais complexos e fazer a gestão de doente. E esse sis-tema de atenção básica tenha condição de atender o grosso dessa população doente na fase em que ainda não tem complicações importantes. É um novo modelo e precisamos fazer isso.

FH: Você falou da integração do sistema público com o privado, qual a sua opinião sobre o projeto de lei que destina 25% dos leitos públicos a pacientes com planos em São Paulo? Vecina: Acho que é um remendo. Com certeza, nos hospitais públicos são atendidos planos de saúde. Como a ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar) não consegue cumprir a lei e fazer com que os planos de saúde façam esses ressarcimentos no atacado, o que a lei está propondo é fazer esses ressarcimentos no varejo. Porque ela não muda, não cria uma dupla porta como estão falando. Agora, o que temos que discutir não é um remendo, é um projeto novo de integração entre setor publico e setor priva-do, de tal forma que quando se olhar para o processo de atenção primária no Brasil se veja os dois sistemas integrados ganhando em sinergia e economia de escala. Tem certas tecnologias muito caras, que precisam de um mínimo de usuários. Então se ao com-prar uma tecnologia se consegue atender 100 usuários e só há 10 usuários no setor privado, arruma os outros 90 no SUS, é isso que estou chamando de escala econômica de produção.

FH: E o senhor acha que as PPPs também fazem parte desse remendo?Vecina: Com certeza. A Parceria Público-Privada é fundamental. O estado brasileiro contrata médicos da mesma maneira que contrata um juiz, só que a justiça anda devagar e os hospitais não podem an-dar devagar. Usar as mesmas técnicas administrativas para gerenciar diferentes setores da atividade humana está absolutamente errado. Isso podia ser adequado há 30 anos, quando não tinha informática e a média de permanência (no hospital) durante a década de 80 era de 10 dias. Hoje, a média de permanência nos hospitais é de quatro dias. Tudo mudou, mas a gestão pública não mudou, para certas coi-sas ela pode continuar do mesmo jeito, mas para outras não. Por que não existem mais sistemas de transportes coletivos estatais? Porque

o estado é incapaz de fazer essa gestão com a dinâmica necessária para o transporte público, a mesma coisa é no setor saúde. A terceiri-zação da gestão no setor de saúde utilizando o terceiro setor, organi-zação social, Oscip, ou mesmo no caso das PPPs- não está usando nem Oscip nem OS, está usando entidades com finalidade lucrativa para fazer a PPP. Então é irreversível e é necessário.

FH: Com o novo governo, quais são as principais urgências em sua opinião?Vecina: Financiamento, melhoria da gestão via reforma adminis-trativa e formação de gestores, mudar o modelo assistencial para torná-lo mais adequado para tratar de doenças crônicas urbanas, melhorar a integração entre o setor público e o privado, estimular a indústria da saúde. Estes são os cinco pontos fundamentais.

FH: Ainda falando sobre o SUS, temos um modelo na saúde su-plementar que é segmentado por especialidade, pois o usuário escolhe o médico com quem se consultará. No SUS, ainda há uma triagem com um clínico geral. O fortalecimento da atenção primária seria uma solução para a lotação dos hospitais?Vecina: O errado é o setor privado. O Programa da Saúde da Fa-mília (PSF) cobre hoje cerca de 60% da população brasileira. É um imenso “gol”. Agora, o setor privado está começando a descobrir isso, a ser chamado de mais eficiente. Essa mudança, que está sendo operada no setor privado é importante. Ter um clínico geral é o que chamamos de atenção básica. Tudo começa na atenção básica, depois vai para a especialidade e hospital.

FH: Você acha que os médicos que se formam hoje têm essa visão para trabalhar? Vecina: Uma parte dos médicos é mal formada, outra parte dos médicos é muito especializada e falta formar mais médicos. Então temos três problemas: médicos com formação, mas muitos es-pecializados; médicos muito mal formados em hospitais- escolas muito ruins e sem serem testados durante o internato e residência na rede de atenção básica; e falta de médicos formados. Faltam médicos no Brasil.

FH: Você tem uma carreira extensa na Saúde. Está agora no Sírio-Li-banês, já foi secretário, consultor, trabalhou no Ministério da Saúde. Quais são os seus próximos passos, quais são os seus objetivos?Vecina: Eu quero trabalhar na rede pública, continuar dando aulas na Faculdade de Saúde Pública. Eu sou sanitarista, quero continuar fa-zendo o que sempre fiz, que é pensar saúde coletiva, discutir a ques-tão da saúde coletiva e gerenciar hospitais. Eu gosto de hospitais.

Quero continuar fazendo o que sempre fiz, que é pensar saúde coletiva, discutir a questão da saúde coletiva e gerenciar hospitais. Eu gosto de hospitais


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Humanização do atendimento e tratamento multidisciplinar contra o câncer. Estas são algumas das mudanças que o Hospital de Câncer de Barretos leva ao Hospital de Base de Rondônia que, desde abril deste ano, está sob sua gestão

Todos os anos, milhares de pessoas de fora do Estado de São Paulo buscam trata-mento nas unidades paulis-tas fazendo com que, a cada 30 segundos, um paciente

seja atendido na rede hospitalar. É o que mostra um levantamento realizado em 2010 pela Secretaria de Estado da Saúde de São Paulo. A capital paulista, Campi-nas e a região de Barretos são os desti-nos mais procurados pelos estados para tratar seus pacientes. Uma das principais razões é a falta de acesso dos pacientes a tratamentos adequados nas cidades onde moram.Percebendo o aumento desta deman-da e a constante exposição da situação em que se encontravam os sistemas de saúde dos outros estados, o Hospital de Câncer de Barretos buscou uma solução para ajudar esta população carente e reduzir o número de pacientes que vêm em busca de tratamento em suas unida-des de saúde, localizadas em Barretos e Jales, interior paulista.“Percebemos que 40% de todo o servi-ço prestado pelo Hospital de Câncer de Barretos é destinado a pacientes de alta complexidade de outros estados, princi-palmente Rondônia, Mato Grosso e Mato Grosso do Sul”, afirma o diretor geral do Hospital de Câncer de Barretos, Henri-que Prata.Segundo Prata, expandir as instalações das atuais unidades do Hospital não seria suficiente para sanar a procura por tratamentos destes pacientes. “Abrir qualquer serviço dentro do Estado de São Paulo não resultaria na redução da demanda que vem para Barretos. A par-tir dessa premissa, chegamos a conclu-são que deveríamos agir diretamente na origem do problema e intervir”.A primeira iniciativa para ajudar a po-

pulação veio em 2010, com a criação de um serviço de diagnóstico precoce no Estado do Mato Grosso. Um conjunto de parcerias entre o Hospital de Câncer de Barretos, governo estadual, o projeto e Avon, Fachini, Instituto Ronald Mcdonald na área de pediatria e Rede TV permitiu que, antes de serem encaminhados ao hospital paulista, os pacientes tivessem todo um serviço de diagnóstico, dimi-nuindo a incidência de casos de câncer em estágio avançado.Em 2011, o mesmo conceito foi levado até Porto Velho, capital de Rondônia, onde, segundo Prata, a saúde encontra-va-se em estado de calamidade públi-ca. “Eu considero que a situação neste estado esteja pior que no Haiti e que a população está órfã de saúde. Então resolvemos encampar um projeto e assumir a gestão do Hospital de Base de Rondônia”, ressalta Prata.O executivo explica que ao fazer o diagnóstico da instituição em Porto Velho foram encontradas graves falhas na gestão no hospital e deficiências no atendimento ao paciente. “Para mudar isso teremos que fazer um choque de gestão lá. A gestão deles é uma medi-cina realizada da pior forma possível, por exemplo, um paciente é operado no Hospital de Base, após o procedimento é levado para uma instalação não apro-priada, precária e sem nenhum conceito de Oncologia, lá ele faz a radioterapia em um local, a quimioterapia em outro. Então o paciente tem que passar por quatro serviços diferentes para conse-guir o tratamento e nenhum deles está dentro do conceito adequado, não es-tando de acordo nem com as portarias do Ministério da Saúde”.Com um serviço de Oncologia fragmen-tado e deteriorado, sem condições de atender toda a demanda da região, cerca

altruístaGestão por Guilherme Batimarchi – [email protected]

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se eles nunca viram um milagre, então verão pela primeira vez

Henrique prata, do Hospital de câncer de Barretos


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Data De inauguração:

13 de janeiro de 1983

número De leitos:

439

número De leitos De uti:

38

número De funcionários:

2100

número De méDicos creDenciaDos:

311

número De cirurgias/mês:

500

internação/mês:

700

investimentos 2010:

Não divulgado

investimentos 2011:

Não divulgado

Hospital do CânCerde Barretos

de 95% dos mil casos de câncer que surgem todos os anos em Rondônia migram diretamente para Barretos para fazer tratamento, o custo dessa operação chega a R$18 milhões ao ano para os cofres públicos. De acordo com o executi-vo do hospital em Barretos, outro grande problema é que, devido a falta de um serviço de diagnóstico precoce, os casos de câncer vêm em estado avançado onde até um es-tudante de medicina do primeiro ano consegue identificar a doença.No entanto, antes de realizar qualquer tipo de intervenção administrativa no hospital ou investir em equipamentos e tecnologia era necessário arrumar a casa. Por esse motivo, Prata, decidiu fazer um choque de gestão. “A única coisa que eu aprendi em meus 24 anos como gestor em saúde oncológica é que a gestão de câncer deve ser obrigatoria-mente multidisciplinar. Você não pode oferecer um serviço de forma isolada, tem que haver integração entre as áreas para que o paciente não tenha que passar por cada uma delas separadamente aumentando seu sofrimento”.Uma das mudanças acordadas com o governo de Rondô-nia, após assumir o hospital em abril de 2011, será refor-mular a gestão e disponibilizar os médicos em período integral, totalmente dedicados ao hospital, ao atendimento SUS e com caixa único, da mesma forma que ocorre em Barretos. Segundo Prata, dessa forma o médico terá tem-po para pesquisar, discutir e tomar atitudes multidiscipli-nares na conduta que for adotar, e não de forma individual. “Essa medicina do médico decidindo tudo de forma única não existe sob minha gestão. Creio que ocorrerá um gran-de choque de culturas entre a atual realidade do hospital e a nova gestão a cargo do Hospital de Câncer de Barretos”.De acordo com Prata, a mudança efetiva da gestão do Hospital de Base de Rondônia só ocorrerá após a reforma de parte do complexo, que está prevista para começar dia 20 de abril, e contará com a melhoria das instalações e novos equipamentos diagnósticos. A nova administração pretende oferecer um conceito de medicina diferente para os médicos que atenderão em período integral. “A ideia é que o médico tenha o atendimento clínico, cirúrgico e am-biente e horário para estudo e pesquisa, troca de opiniões com colegas por meio de videoconferência com o Hospital de Câncer de Barretos, vamos criar um ambiente propício para o desenvolvimento do profissional”.Ainda não há um orçamento definido para as reformas, mas grande parte da verba será destinada por meio de ações sociais e parcerias do hospital. “A saúde de Rondô-nia está muito fragilizada e a falta de dinheiro é um dos grandes problemas”.Além de levar qualidade ao tratamento oncológico ao estado, outro grande objetivo da nova gestão é oferecer um tratamento humanizado. “Precisamos levar atendi-mento para perto da casa do paciente, o povo não é bobo, ninguém vai se cuidar em um lugar onde não se é bem tratado. A diferença de atendimento entre Rondônia e São Paulo é tão grande que os pacientes viajam três mil qui-lômetros só para se tratar aqui. Precisamos mudar isso e lavar a saúde para perto deles. Se eles nunca viram um milagre, então verão pela primeira vez”.


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Manter um crescimento contínuo e sustentável é o objetivo do Hospital São Lucas, situado em Aracaju (SE). Para isso, a empresa familiar tem buscado, há quase dez anos, parcerias com a Fundação Dom Cabral e IQG para profissionalizar a gestão sem ter que abrir mão da direção da entidade

Muitas instituições de saúde no Brasil têm buscado profissio-nalizar sua gestão em busca crescimento e maturidade administrativa. Esta realidade se torna mais presente em empre-

sas familiares, como é o caso do Hospital São Lucas, situado na capital sergipana.Fundada há 42 anos, pelos médicos José Augus-to Barreto e Dietrich Todt, a instituição começou como uma pequena clínica e em 1978 ganhou seu primeiro complexo hospitalar, que abriga, até hoje, uma das unidades de internação do Hospi-tal São Lucas que conta com 124 leitos, sendo 30 de UTI, dez salas cirúrgicas, e é responsável por cerca de 7 mil atendimentos ao mês entre inter-nações, cirurgias e emergência.“A empresa familiar tem uma preocupação maior com a sustentabilidade do que com ges-tão propriamente dita, já que está muito mais preocupada com o curto prazo”, afirma o superin-tendente do Hospital São Lucas, Paulo Barreto.Formado em engenharia elétrica eletrônica, Barreto atua na instituição há 15 anos e há oito está na superintendência, substituindo seu pai, que era médico. Para assumir o cargo, o execu-tivo buscou formação no segmento de gestão hospitalar e cursou MBA na Fundação Getúlio Vargas, em São Paulo, e participou dos níveis básico e programas de desenvolvimento da Fundação Dom Cabral. “Sempre trabalhei com estágios ligados à medicina, como Siemens na área de eletro-medicina e no desenvolvimen-to de softwares para hospitais na NeoData. A engenharia é uma disciplina muito ampla e favoreceu essa visão um pouco mais científica. Acredito que como engenheiro possuo um olhar diferente ao administrar o hospital”, analisa.Fugindo do estigma da gestão familiar, o São Lucas não conta apenas com membros da famí-lia à frente de sua gestão. “Meu pai sempre foi

negóciosBons entrevista: carolina Garcia – [email protected]

texto: Guilherme Batimarchi – [email protected]

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Data De inauguração:

30 de setembro de 1978

número De leitos:

124

número De leitos De uti:

30

número De funcionários:

980

número De méDicos creDenciaDos:

450

número De cirurgias por ano:

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atenDimentos/mês:

7,4 mil

investimentos 2010:

não informado

investimentos 2011:

não informado

Hospital são lucasmuito rígido para não misturarmos as coisas. Creio que nossa realida-de é menos contaminada do que se espera de uma gestão familiar. O que nos ajuda muito neste sentido é justamente trabalharmos sempre com ferramentas de consultoria e assesso-ria com empresas muito sólidas como Trevisan, FGV/SP e Fundação Dom Cabral”, ressalta Barreto.Com esta visão, a entidade mantém há nove anos uma parceria com a Funda-ção Dom Cabral para desenvolver seus gestores. Entre as atividades, estão o planejamento estratégico e as avalia-ções mensais com um conselheiro da própria fundação, que também é membro do conselho administrati-vo do hospital e um MBA para cinco gestores no Programa de Desenvolvi-mento de Executivos da universidade. Além disso, a cada dois meses os gestores da instituição passam por um treinamento chamado de “reunião de presidentes”, onde gestores e presidentes de empresas passam por uma apresentação com um tema es-pecífico e logo após discutem o tema e compartilham ideias.Além da Fundação Dom Cabral, o Hospital São Lucas também conta com uma parceria com o Instituto Qualisa de Gestão. Nesta parceria, que já possui seis anos, o IQG é res-ponsável por todo o processo assis-tencial e de acreditação da instituição. Segundo Barreto, a parceria envolve

a consultoria em todo o processo operacional do hospital, treinamentos e formação em auditoria interna.

O ladO pOsitivO da gestãO familiarDe acordo com Barreto, uma com-binação das duas gestões é algo que pode ser saudável, porém o executivo reconhece que para o sucesso não há uma receita defi-nida e até o momento, a gestão familiar não tem sido um grande impedimento. No entanto, o execu-tivo sabe que, em algum momento, isso poderá ser um desafio. “Se um dia vier o momento de um cresci-mento muito grande, pensando que a família tem valores fixos, menos flexíveis, isso pode transferir para a empresa um medo em inovar demais e perder o controle. É pre-ciso ter ponderação entre controle, segurança e arrojo. Nós já cresce-mos, nos consolidamos e consegui-mos a acreditação nível 3 da ONA”.“Acredito que sempre trabalhei a questão dos resultados de uma maneira muito objetiva. Já tivemos treinamentos com a Dom Cabral, exclusivos e voltados para empresas familiares. Recentemente, recebe-mos um treinamento de Lean com a White Martins e tivemos uma respos-ta muito favorável sobre a nossa atual gestão comparada a outros hospitais do País”, finaliza Barreto.

creio que nossa realidade é menos contaminada do que se espera de uma gestão familiar

paulo Barreto,Hospital são lucas


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GESTÃO


O DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA INSTITUCIONAL

PARA OS SERVIÇOS MÉDICOS

GENÉSIO KORBES

MBA em Gestão EmpresarialSócio da Korbes Consulting

Volto, nesta edição, ao assunto iniciado no último artigo: o novo modelo de

remuneração para os serviços de saúde, atualmente em discussão por diversos players do setor. Nesta ocasião, contudo, não me deterei na crítica ao modelo fee for service ou na necessidade premente do estabelecimento de pacotes. Meu objetivo é re� etir sobre a quebra de paradigmas na gestão do negócio hospitalar, com o envolvimento crescente e irreversível do médico. Para o sucesso deste novo modelo de remuneração em debate na Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), isso é obrigatório.Relendo o livro Inovação na Gestão da Saúde, de Clayton M. Christensen, convenço-me de que a equação “menor custo = mais qualidade” não se conseguirá unicamente com a implantação de protocolos e a consolidação de processos, bem como tantas outras formas de gestão preconizadas nos últimos cinco anos. Como enfatiza Christensen, “é necessário um choque. Uma ruptura completa de formato do modelo de gestão hospitalar”.Em minhas palestras, critico o modelo atual, que é o de “fazer tudo para todos”. Não se pode ser bom em tudo, é preciso fazer uma escolha. É obrigatória a de� nição do core business de seu empreendimento. Em que áreas da medicina você investirá para ser realmente o melhor, com custos menores e melhor resolubilidade? Christensen chama isso de “serviços com processos que agregam valor”.A estrutura organizacional deve primar por centros ou serviços resolutivos e coesos, sem o desperdício resultante da sobreposição de procedimentos, exames ou intervenções. Na indústria, por exemplo, o sistema de produção da Toyota provou a todos que a cada vez que fazemos a mesma coisa de forma diferente, mais difícil é melhorar os resultados. Estamos falando de padronização e os hospitais precisam começar por aqueles produtos e processos de� cientes em seu negócio.É nesse momento que os serviços médicos devem estar vinculados à estratégia institucional. É nesse momento que a gestão do

corpo clínico passa a ser fundamental para que aconteça uma ruptura entre o modelo tradicional e um novo modelo, que agregue valor a quem paga pelo serviço de saúde.Recentemente, em palestra proferida na Fiesp, o médico e presidente da Antares Consulting, de Barcelona, Dr. Eduard Portella, foi enfático, ao a� rmar: “O posicionamento estratégico do hospital é mais importante do que nunca, mas não é o su� ciente”. Segundo ele, “a aliança com o corpo clínico é indispensável para a construção de resultados e a manutenção do negócio”.Concordo e acrescento que a execução da estratégia do hospital somente terá sucesso se for desdobrada a todos os serviços médicos e ao corpo clínico. Um exemplo prático foi apresentado pelo próprio Dr. Eduard, que apresentou um modelo de plano de desenvolvimento dos serviços médicos, desdobrado em um horizonte de três anos e integrado com um plano de ação de 12 meses.Para Dr. Eduard, este plano de desenvolvimento subentende especializar-se em algumas linhas de serviço, o que permite a consolidação de uma massa crítica de pacientes nas especialidades selecionadas, gerando economia de escala (e� ciência) e produção de conhecimentos (inovação e resultados clínicos). Na opinião dele, este modelo não só gera mais produtividade como também melhora a qualidade da assistência e torna o hospital mais atrativo para os médicos das especialidades que fazem parte do core business.Em artigo publicado no � nal de 2009, eu já explorava a necessidade de integração do corpo clínico na gestão dos serviços hospitalares, como fator crítico de sucesso para estas instituições. Volto a a� rmar que um grande desa� o para os próximos cinco anos é ter o médico especializado em gestão e com conhecimento dos métodos de administração empresarial. No cenário ideal, os hospitais alinham o corpo clínico à estratégia da instituição e o médico passa a assumir compromissos na busca do resultado. Seu hospital está pronto para isso?

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Além da

A relação entre hospitais e fornecedores pode ser lembrada apenas como um contrato comercial que deve ser honrado a cada período ou se tornar uma parceria com real contribuição estratégica para entidade, trazendo novos produtos, serviços, inovações e desenvolvimento para o setor

obrigaçãopor Maria carolina Buriti - [email protected]


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muitas vezes citado como motivo de desentendimentos, culpado por produtos ou serviços problemáti-cos, por falta de suporte técnico ou treinamentos de baixa qualidade e até a falta deles, o fornecedor,

queira a empresa ou não, faz parte do cotidiano daquele ambiente, seja com a própria comercializa-ção do produto e serviço, com funcionários tercei-rizados trabalhando na organização ou mesmo na hora de apresentar cases para futuros clientes. No hospital, isso não é diferente. E com tantas empre-sas oferecendo produtos e serviços específicos para um setor em desenvolvimento constante e concorrência acirrada, ganha aquele que se mostra um verdadeiro parceiro, andando de mãos dadas com seu cliente e deixando para trás aquelas que preferem ficar de “braços cruzados”.De acordo com um estudo realizado, em 2009, pelo Sebrae envolvendo 4.200 micro e pequenas empresas e intitulado “Inovação e competitividade nas MPEs”, 25% dos entrevistados introduziram um novo método ou processo e 24% adotaram um novo produto ou serviço, nos 12 meses anteriores da realização da pesquisa. O documento aponta que a segunda fonte principal que as companhias

usam para se manter informadas sobre inovações de produto, processo ou mercado são os fornece-dores, atrás apenas da internet.“A inovação tecnológica ou inovação de maneira geral, não pressupõe algor novo, às vezes é algo corriqueiro e adaptado em outro lugar”, explica o professor de microeconomia da Fundação Getúlio Vargas, Arthur Barrionuevo, sobre os processos criados em determinado setor da economia, poste-riormente adotados e adaptados para desenvolver outros segmentos.

GestãoEsse foi o caso da metodologia Six Sigma, desen-volvida pela Motorola para aprimorar as práticas de gestão da organização. Trata-se de um conjunto de ações que aplicadas a indicadores resultam em melhoria da gestão com a redução de desperdícios, reestruturação de processos e uma nova visão sobre os procedimentos internos.Hoje, a metodologia é difundida em vários setores da economia e muitas companhias já adotam o conjunto de práticas. Uma delas é a White Martins, empresa de gases industriais e medicinais, que incorporou o método há cerca de 10 anos. Para implantar o conjunto de ações é preciso treinar

pessoas e a companhia capacitou executivos nas modalidades Black Belt, Green Belt e no Lean- meto-dologia desenvolvida pela Toyota, que visa a diminuição de gargalos da produção, redução tempo, equipamentos e materiais.O conjunto de processos bastante difundidos na indústria ainda é um desconhecido do âmbito hospi-talar, foi isso que a White Martins constatou ao conversar com seus clientes. “No mercado, verifica-mos que ela é muito utilizada na área indústria, mas na saúde, só recentemente foi utilizada. Conversamos com alguns direto-res dos hospitais e percebemos o interesse no assunto”, conta o diretor de desenvolvimento medi-cinal da companhia, Jorge Reis.O pontapé inicial do projeto foi fei-to no Saúde Business Forum 2010, com a divulgação da metodologia para os gestores de hospitais. Reis conta que para se ter aderência

A maioria dos parceiros já são fornecedores.Para fazer issotem que ter confiança e ter empresa que é parceira ajuda muito

luiz vicente rizzo, doinstituto de ensinoe pesquisa albert einstein


Nós o ajudamos a diagnosticar o desperdício de energiaSoluções de infraestrutura resultam em economia e melhoram o atendimentoHospitais em todo o mundo estão sob forte pressão para fazer mais com menos, para proporcionar aos pacientes um atendimento superior e, ao mesmo tempo, controlar os custos e eliminar desperdícios. Mas, com o aumento dos custos de energia, maior demanda e expansão da tecnologia dependente de energia na prestação de atendimento, o desafio cresce a cada dia.

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Embora a gente ofereça workshops gratuitamente, o retorno é muito interessante, em qualquer treinamento se está passando conhecimento, mas também se aprende muito sobre as operações e a gestão dos hospitais

Jorge reis, da White Martins

do projeto é preciso conquistar o alto escalão das entidades. “Para funcionar essa meto-dologia é fundamental que exista o apoio da alta direção do hospital”.Um dos hospitais que já fizeram o treina-mento com a White Martins é o Hospital Brasília. O gerente clínico, Sérgio Fernandes, fez o curso de Green Belt e garante que hoje tem um novo olhar sobre os indicadores de gestão. Segundo ele, a metodologia implica em identificar três desvios padrões abaixo da média e três desvios padrões acima da média. “É preciso ter controle de 99% das ações e é muito difícil chegar nesse nível por processo”, conta.Caso Fernandes fosse procurar o curso no mercado, teria que desembolsar cerca de R$ 8 mil, mas como o treinamento é oferecido por um parceiro, é gratuito. O curso é minis-trado por colaboradores da própria White Martins, que possuem o certificado master nos módulos e custos como passagem aérea e deslocamento também entram na conta da empresa de gases medicinais.

AlAvAncA As grandes empresas, de certa forma, acabam puxando as menores em direção ao crescimento, e não há desenvolvimen-to sustentável sem boa gestão. É o que explica a professora da FIA, Dariane Casta-nheira. “É um processo novo que tende a crescer. 95% das empresas, em média no Brasil, são médias, pequenas e micro. As maiores têm interesse que elas cresçam e os hospitais não deixam de ser pequenas e médias empresas”.A professora cita alguns casos em que com-panhias de grande porte oferecem consulto-rias e treinamentos para suas parceiras, na maioria das vezes, empresas menores. Com uma construtora, por exemplo, que oferece treinamento de gestão financeira para as incorporadoras parceiras. O objetivo é claro: com o controle financeiro a empresa menor honra seus pagamentos, executa o trabalho e não prejudica a imagem nem os negócios da grande empresa. Mas o fato é que esse conhecimento, uma vez adquirido pode ser repassado para negócios futuros atrelados à construtora ou não, e isso contribui para o desenvolvimento das pequenas empresas.No caso da White Martins, o treinamento não está atrelado ao “core business” da empresa, mas em longo prazo ela colhe re-sultados do investimento. “Esperamos que, utilizando essa metodologia, os hospitais possam reduzir desperdícios e fazer novos

investimentos em leitos e novos hospitais, e com isso surge oportunidade para a nossa empresa”, explica Reis.Segundo o professor Barrionuevo, esse processo de parcerias que contribuem para o desenvolvimento é comum na indústria de bens de capital. No setor de saúde, ele é um processo peculiar dado as características do setor, pois a maior parte dos hospitais começou de maneira familiar, e às vezes, isso não vem acompanhado de boas práticas de administração. “O que acontece é que quan-do se tem boas práticas de gestão, a parceria com fornecedores ajuda e os fabricantes têm interesse em conhecer os hospitais.”E esse conhecimento é estratégico, ainda mais no universo hospitalar com entidades em diferentes graus de desenvolvimento, umas com gestão familiar, outras com pro-cessos profissionalizados, de caráter público, filantrópico, universitário e vinculados a operadoras. Há informações valiosas.“Embora a gente ofereça isso gratuitamente, o retorno é muito interessante. Em qualquer treinamento se está passando conhecimento, mas também se aprende muito no hospital e saímos fortalecidos. Aprendemos muitas coisas sobre as operações dos hospitais e a gestão nos hospitais”, analisa Reis.

RelAcionAmentoEm um ambiente que se transpira ciência e inovação como os hospitais, as parcerias vão além das alianças num processo de gestão ou treinamento, e colaboram em novas invenções. No Instituto de Ensino e Pesquisa do Hospital Israelita Albert Einstein, 10 produtos criados em parceria já estão em uso no mercado.De maneira geral, são produtos que já foram aprovados e registrados, mas que sofrem al-gum tipo de adaptação. “A grande maioria já são fornecedores. Para fazer isso tem que ter confiança e ter empresa que é parceira ajuda muito”, conta o diretor-superintendente do Instituto de Ensino e Pesquisa Albert Einstein, Luiz Vicente Rizzo.O executivo não revela o nome das inven-ções, pois há um contrato sigiloso entre os parceiros e o instituto, mas revela que os produtos vão desde equipamentos presentes em Unidades de Terapias Intensiva (UTI) até áreas como fisioterapia. Há demanda das em-presas para testar produtos e desenvolvê-los nos hospitais, que são um ambiente propício para teste. O Centro de Inovação Tecnológica, responsável pela parte legal do trabalho entre parceiro e hospital e braço do Instituto do



O que acontece é que quando se tem boas práticas de gestão, a parceria com fornecedores ajuda e os fabricantes têm interesse em conhecer os hospitais

arthur Barrionuevo,da Fundação Getúlio vargas


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Einstein tem uma procura de três a quatro projetos por mês.Foi com uma amizade entre parceiros e uma boa relação com o Instituto Dante Pazza-nese de Cardiologia, em São Paulo, que foi possível desenvolver o “Tele-eletro-cardiograma”, tecnologia de transmissão via telefonia celular que transmite exames cardíacos, sem interferência sonora. A parceria entre o Instituto e a Cardioweb, e desta última com a empresa de tecno-logia DevPartner, permitiu a adaptação ao eletrocardiograma, eliminando filas e resultando em um projeto inovador- re-conhecido pelo Prêmio Mário Covas em Inovação na edição de 2011.A inovação, como pontuou o professor Barrionuevo, às vezes é só uma adaptação de algo já existente em um outro setor e de outra forma. No caso do Tele-eletrocar-diograma, a ideia de tornar o processo de agendamento de exames mais rápido e eficientes, economizando tempo, recursos e salvando vidas. O sistema está funciona-do desde 2008, mas até operar sem erros houve um ano de testes.Referência nacional em cardiologia, o Ins-tituto Dante Pazzanese centralizava grande quantidade de exames cardiológicos. Os pacientes chegavam à instituição vindos de vários bairros da capital e cidades do Estado de São Paulo. O processo não era eficiente: com a guia na mão, eles marcavam para fa-zer o exame, depois marcavam para buscá--lo e em um terceiro momento agendavam o retorno com o médico de sua região. Esse processo, além de não ser rápido e tão pou-co eficaz quando se trata de saúde, onerava as prefeituras e os pacientes”, é o que conta Faustino França, responsável pelo projeto no Instituto Dante Pazzanese. Dentro dessas etapas estavam embutidos custo com hospedagem e deslocamento do paciente e em casos agravados pela demora no agen-damento, se coloca na conta o custo das prefeituras com ambulâncias, por exemplo.O equipamento adaptado custa em média R$8 mil, a Cardioweb desenvolve um tecla-do próprio para o eletrocardiograma, que solicita informações como número do regis-tro do paciente, sexo, idade, peso - o exame é realizado pode ser realizado por um clínico geral em uma unidade que contenha o aparelho, as informações são transmitidas via celular para a Central de Laudos do Ins-tituto Dante Pazzanese e ao abrir o exame, o médico cardiologista do hospital utiliza a interface e a tecnologia da DevPartner.“A internet só é usada para entrar em con-

tato com a DevPartner, decodificar o sinal para se analisar o exame”, explica França. Depois de avaliado é transmitido de volta ao posto base e impresso com o parecer de um cardiologista do Dante.A central de laudos realiza em média 500 análises por dia, 24 horas e que podem ter sido enviadas de qualquer um dos 78 pontos em hospitais públicos , ambulató-rios e postos de saúde do Estado de São Paulo. “Isso salva vidas”, diz França. Uma vez que não há necessidade de um car-diologista para avaliar o exame e apenas um clínico-geral pode realizá-lo enviá-lo para a central de laudos do Dante e ter o diagnóstico de um especialista em no máximo uma hora.Até o final de 2011, o projeto pretende alcançar 200 pontos em todo o Estado de São Paulo e em um segundo momento a ideia é vender o projeto para instituições. O projeto como um todo custa além do valor do equipamento. Gastos com servidor e até com papel para impressão do exame são arcados pela Secretaria Estadual de Saúde via repasse feito ao Instituto Dante Pazzanese.

Quem gAnhA?Seja uma parceria que contribua na gestão da empresa, como a White Martins, ou que envolva um processo colaborativo como o Hospital Albert Einstein e Dante Pazzanese, o fato é caminhar de mãos dadas com o fornecedor pode resultar em boas ideias e melhorias para os pares.“Esse relacionamento é muito positivo, as indústrias de modo geral não têm a quali-dade de avaliação que o hospital tem. Os processos no hospital são feitos com muita qualidade. Quem vai usar é muito diferente de quem desenvolveu, não só da indústria, mas também para o paciente”, diz Rizzo.Para Dariane, da FIA, o interesse da empre-sa vai além de simplesmente ajudar o par-ceiro “Isso está no plano estratégico para faturar mais. Sempre tem um interesse por trás, esse gasto quando vai por nos infor-mativos, nas despesas de marketing”.A White Martins tem percebido a grande procura dos hospitais – clientes em fazer os treinamentos, que já ocorreram em cinco hospitais e tem previsão de ocorrer mais três ou quatro agendados para os próximos. Pelo menos no Hospital Brasília, a ação já gerou uma boa impressão. “O relaciona-mento que se mantém com a White Martins é agregador. Eu sei que eles querem cres-cer juntos com a gente”, diz Fernandes. Fo

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O relacionamento que se mantém com a White Martins é agregador. Eu sei que eles querem crescer junto com a gente

sérgio Fernandes, do Hospital Brasília


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ENVOLVIMENTO DAS EQUIPES EM SEGURANÇA

Este caderno pode ser destacado

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i n t r o d u ç ã odepoiS do SuceSSo doS primeiroS Saúde BuSineSS School, continuamoS com o projeto. eSte ano falaremoS SoBre Segurança do paciente

na busca por auxiliar as instituições hospitalares em sua gestão, trouxemos no terceiro ano do projeto saúde Business school o tema segurança do paciente. ainda que exista uma vasta literatura sobre o tema, a nossa função aqui é construir uma manual prático para a geração de um ambiente hospitalar mais seguro, que auxilie as

o projeto envolve oS SeguinteS temaS:

módulo 1 - introdução à segurança do paciente

módulo 2- estruturando um programa de segurança do paciente

módulo 3 - identificação e notificação dos erros

módulo 4- melhoria de comunicação e processos

módulo 5 - envolvimento das equipes em segurança

módulo 6 - O papel da ti na segurança do paciente

módulo 7 - gestão segura de medicamentos dentro dos hospitais

módulo 8 - a influência do ambiente hospitalar na segurança do paciente

módulo 9 - leis e regulações envolvendo a segurança do paciente

módulo 10 - segurança do paciente no centro cirúrgico

módulo 11 - Os processos de acreditação e a segurança do paciente

módulo 12 - O papel do paciente

equipes na organização de seus programas de segurança. em cada edição da revista Fornecedores hospitalares, traremos um capítulo sobre o tema, escrito em parceria com médicos, enfermeiros, consultores e instituições de ensino, no intuito de reunir o melhor conteúdo para você. Os capítulos, também estarão disponíveis para serem baixados em nosso site: www.saudebusinessweb.com.br

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helaine carneiro capucho

envolvimento daS eQuipeS em Segurança

segundo a Organização mundial de saúde (Oms), qualidade em saúde é a exce-lência profissional, uso eficiente dos recursos, mínimo de riscos para os pacien-tes, alto grau de satisfação do paciente, com impacto final na saúde.serviços de saúde, como quaisquer outros serviços, são produzidos e consumidos simultaneamente. portanto, há interação entre o prestador de serviços e o clien-te, que está presente enquanto o serviço é executado. por este motivo, a equipe encarregada de prestar o serviço é parte do produto final, parte esta fundamental para que este tenha qualidade.além de investir em bons processos de contratação, treinamento de pessoal e na padronização de execução dos serviços em toda a organização, os hospitais que desejam implantar ou implementar um programa de segurança dos pacientes devem envolver suas equipes neste que, apesar de ser tido como um desafio, é o caminho para melhorar resultados destas empresas, aumentando sua eficiência.envolver as equipes no programa de segurança do paciente adotado pelo hospital significa promover a cultura da organização e fomentar o comprometimento de seus profissionais para com a política adotada.cultura para a segurança é um termo frequentemente usado nas diferentes publi-cações do assunto. não é por acaso. este termo foi utilizado pela primeira vez pelo grupo consultivo internacional em segurança nuclear em um relatório publicado sobre o acidente nuclear de chernobyl em 1986 e vem sendo utilizado em setores cujas atividades sejam de alto risco. a aviação é um exemplo muito utilizado do que seria o trabalho de gerenciamento de riscos, de cultura de segurança. por utilizar sistematicamente diferentes estra-tégias como check lists, protocolos e padronização de condutas este é um dos setores mais seguros do mundo.Os acidentes recentes e, em especial o que ocorreu com o vôo 447 da air France na costa brasileira, no ano de 2009, é um bom exemplo do que denominamos cul-tura pela segurança. a incessante busca pelas caixas pretas, o alto investimento feito para que fossem encontradas, exige uma explicação lógica, que vale uma reflexão. À época do acidente, com tantas famílias desoladas e países chocados com o incidente, poderiam as autoridades, a companhia aérea e o fabricante da aeronave recorrer à política da culpabilidade e definir que o acidente ocorreu por falha humana. poderia, se a cultura de segurança na aviação não estivesse arrai-gada às suas práticas. por este motivo investiu-se tanto até que as caixas pretas fossem encontradas, para que possam ser elucidadas as verdadeiras causas que originaram o acidente, para que outros sejam evitados. esse é o foco da política de segurança: criar ambientes seguros.charles Vincent, importante estudioso da segurança na saúde, comparou metafo-ricamente o termo cultura organizacional com os meios de cultura utilizados para a reprodução de bactérias e outros microrganismos. para ele, a cultura organiza-cional deve fornecer o ambiente certo a fim de que atitudes e comportamentos adequados proliferem em toda a instituição.

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segundo a Oms, a cultura de segurança de uma organização é o produto de valores individuais e de grupo, atitudes, percepções, competências, e padrões de comporta-mento que determinam o compromisso com a política de gestão da segurança.na saúde, a obtenção da cultura organizacional torna-se desafiador porque se trata de um serviço complexo prestado por diferentes profissionais de saúde que tem forma-ções e maneiras diferentes de executar serviços divergentes, formando grupos com suas próprias culturas, o que dificulta o trabalho em equipe com foco no paciente.a abordagem da gestão de recursos de equipes (crew resource management – crm), originada da aviação, pretende treinar grupos para formarem equipes e não um con-junto de indivíduos, desenvolvendo habilidades de comunicação, proporcionando um ambiente favorável à troca de informações, especialmente quando é detectada alguma falha. O crm considera o que denomina “fatores humanos”, como a fadiga, cultura individual, formação profissional e, claro, que este é passível de falhas. por isso, esta abordagem utiliza de alguns meios para a formação de equipes com foco na segurança, como a simulação de cenários de crises e o treinamento in loco.ainda que a empresa não adote a metodologia, esta deve desenvolver estratégias de marketing e comunicação internos para ser obtido o compromisso efetivo dos profis-sionais com a segurança e a qualidade prestada pelo estabelecimento de saúde.

endomarKetingpara promover a SegurançaO endomarketing ou marketing interno tem como principal objetivo envolver todas as pessoas da organização para que as elas aceitem os conceitos e obje-tivos do marketing e se envolvam na escolha, na prestação e na comunicação do valor para o cliente.não é apenas uma estratégia de motivação de funcionários. para que eles realmente estejam motivados, o marketing interno deve estar focado na valo-rização do profissional e, portanto, deve estar intimamente articulado com a gestão de recursos humanos. a comunicação de valores institucionais para o cliente externo depende da valorização dos clientes internos.O endomarketing prevê a harmonização de conceitos, métodos e valores ins-titucionais, para que sejam refletidos nos serviços prestados. Os valores, bem como metas e planos de ação institucionais, devem ser transmitidos para que os colaboradores os conheçam, pois só podem repassar algo para o qual são apresentados.isso vale para todos os colaboradores da organização, ainda que esta possua corpo clínico aberto e serviços terceirizados. todos são colaboradores para obtenção do produto final: a assistência à saúde. partindo deste princípio, os colaboradores de todos os níveis da organização devem participar ativamente do programa de segurança do paciente. O hospital deve assegurar que eles estejam suficientemente envolvidos, capacitados e motivados para atuar de forma orientada na prestação do serviço. a orientação dos colaboradores deve ter um único foco: o paciente. a fim de obter o envolvimento de colaborado-res capacitados e em harmonia com a política institucional, deve ser utilizado um mecanismo eficaz de comunicação.

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comunicação efetivapara envolver eQuipeSpara que haja uma mudança de cultura, é essencial a compreensão dos líderes em relação aos conceitos de segurança do paciente. a liderança da organização deve orientar-se para o paciente. esta estratégia pode ser bastante vantajosa, já que estudos mostram que as empresas que se orientam para o cliente são mais produtivas.para tanto, os líderes da instituição de saúde devem acreditar em uma cultura não-puniti-va, que aborde as falhas de forma sistêmica. Os membros da equipe devem entender que os incidentes ocorrem muito mais frequentemente devido à existência de sistemas ruins, e não por pessoas ruins, já que a maioria dos erros é cometida por profissionais com-petentes e cuidadosos. gestores excessivamente autoritários impedem que a cultura de segurança se constitua, visto que a equipe sob sua responsabilidade tende a não expres-sar opinião, preocupação, omitindo-se ao identificar falhas em seu processo de trabalho. por outro lado, gestor que não apresenta nenhum grau de autoridade também prejudica a instituição da cultura, pois a equipe pode não se sentir representada ou não haver defini-ções de papéis, não sendo tomadas ações corretas no prazo necessário. O que se espera de uma organização que pretende enraizar a cultura pela segurança é que se tenha líderes eficientes, em qualquer nível hierárquico, que estabeleçam hierarquia de comando ade-quada à capacitação, habilidade e experiência dos membros da equipe, favorecendo a produtividade com resultados positivos.campanhas temáticas internas tem sido importantes mecanismos de comunicação com os colaboradores, seja para o incentivo ao relato voluntário, seja para a comunicação da política institucional, de novos protocolos, processos ou procedimentos adotados para a promoção da segurança dos pacientes.a troca de informações, a disseminação de boas ideias e resultados entre os diferentes setores do hospital são necessários para envolver as equipes e promover a cultura de segurança. É necessário mudar o retrógrado ambiente baseado na culpa, na punição e na vergonha, tornando o ambiente favorável para a análise de falhas realizada por meio de interação entre equipes de profissões e de setores diferentes, na qual o foco seja o paciente e a prioridade seja a segurança.diferentes hospitais têm realizado reuniões e eventos internos de discussão de inciden-tes e eventos adversos. entretanto, discursos que incentivam o funcionário a pensar no paciente não são suficientes. Faz-se necessário alterar os modelos tradicionais de orga-nogramas e relações de trabalho, demasiadamente departamentalizado, não havendo continuidade dos processos e integração para realização das atividades, que reflete em baixa resolutividade dos problemas, que acabam refletindo negativamente na qualidade e na segurança da assistência prestada, além de aumentar custos e reduzir a produtividade. a gestão por processos pode ser ferramenta útil para a revisão deste modelo.um departamento deve conhecer as atividades desenvolvidas pelos outros departamen-tos, a fim de propiciar discussões construtivas com foco na segurança dos pacientes. com objetivos comuns, trabalhando juntos, é possível obter melhores resultados.

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avaliando a cultura de Segurançaa cultura de segurança do paciente pode ser medida pelas percepções individuais sobre atitudes da organização quanto à cultura de segurança ou a percepção do profissional sobre atitudes e iniciativas de segurança em seu lugar de trabalho. ela está instalada à medida que são observados o cumprimento de protocolos, como o da higienização de mãos, por exemplo; à medida que os profissionais estão conscientes de suas responsabilidades e da política institu-cional de segurança, executando suas tarefas em todo o tempo com dedicação e ética. O relato de incidentes, o trabalho em equipe, a proatividade para antecipação e prevenção de incidentes, especialmente os eventos adversos, são indícios de que aquele hospital está envol-vido com a segurança.Os pacientes devem ser consultados quanto à sua satisfação com os serviços prestados, para que sejam identificadas outras oportunidades de melhoria. O chamado paciente parceiro, aquele que participa ativamente do processo de cuidado é muito importante para a segurança no ambiente hospitalar. este é um tema que será discutido no último módulo deste encarte sobre segurança do paciente, no mês de dezembro.autores afirmam que há relação direta da implementação na cultura de segurança nas instituições de saúde com a diminuição dos eventos adversos e mortalidade, resultando em melhoria na qualidade da assistência à saúde.a redução dos riscos de eventos adversos depende de mudanças na cultura e nos pro-cessos de trabalho adotados nos hospitais. este processo depende de um forte apoio da liderança da organização em sua implantação e do envolvimento das equipes de toda a organi-zação na vigilância, na divulgação das práticas mais seguras, e na monitorização dos resulta-dos. assim, pode ser obtido um modelo institu-cional de cultura de segurança do paciente.

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S o B r e o a u t o rautorahelaine carneiro capucho é farmacêutica, doutoranda em ciências e mestre em ciências Farmacêuticas pela usp ribeirão preto, possui mBa em marketing pela Fundace – usp. gerente de riscos sanitários do hcFmrp-usp, é presidente o comitê de segurança do paciente do mesmo hospital e consultora em saúde. contato: [email protected]

empreSao hospital das clínicas da faculdade de medicina de ribeirão preto da universidade de São paulo (hcfmrp-uSp) é um hospital de ensino, integrado ao sus. tem como missão desenvolver e praticar a assistência, ensino e pesquisa em saúde, por meio da busca perma-nente da excelência, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida da população. Foi pioneiro dentre os hospitais públicos brasileiros ao criar o comitê de segurança do paciente, em 2007. atualmente, conta com 866 leitos, 36 salas cirúrgicas, 428 con-sultórios/salas de atendimento, atendendo mais de 3.000 pacientes diariamente.

c a S o d e S u c e S S ointegração de SuceSSo

enVOlVer as equipes assistenciais e criaçãO de prOtOcOlOs FOram as FOrmas encOntradas pelO hOspital santa catarina de aumentar a segurança de seus pacientes e reduzir índices de mOrtalidade

guilherme Batimarchi – [email protected]

estruturar programas de segurança do paciente, estabelecer métodos de identificação e notificação de eventos adversos e melhorar a comunicação entre as equipes assistenciais são alguns dos pontos amplamente discutidos por gestores, corpo clínico e de enfermagem e equipes de qualidade. além destes itens é importante considerar que para os processos de segurança no interior das unidades de saúde serem bem sucedidos é necessário que ocor-ra o envolvimento das equipes nestes processos.entendendo essa demanda por protocolos e o aumento da segurança do paciente dentro da instituição, o hospital santa catarina foi além dos padrões estabelecidos pelas certificações e criou grupos interdisciplinares, envolvendo profissionais de diversas especialidades médicas e áreas do hospital para discutir e melhorar os protocolos de segurança do paciente.de acordo com a coordenadora da gestão de informação e segurança assistencial do hospital santa catarina, rosangela novembre, toda a parte de identificação do paciente foi reorganizada, começando pela identificação e localização, que é feita por meio de pulseiras de identificação e cada vez que o paciente é deslocado no interior do hospital a informação também é registrada em seu prontuário. “chamamos este processo de transferência interna, e a partir do momento que o paciente sai da uti, por exemplo, são tomadas todas as medidas para que ele não retorne”.além das novas medidas criadas, o hospital adotou o método de cirurgia segura, onde antes de qualquer procedimento cirúrgico, a equipe de aneste-sistas visita o paciente para realizar os exames necessários. antes do procedimento um médico explica detalhadamente tudo o que ocorrerá no centro cirúrgico ao paciente e marca o local que será operado com uma caneta.O processo de segurança veio melhorar ainda mais com a acreditação canadense. “Formamos grupos interdisciplinares para cada tema colocando toda a equipe envolvida para se comunicar para não ocorrer nenhum tipo de evento adverso em nossa instituição”, ressalta rosangela.para assegurar que os novos protocolos desenvolvidos cumpram seus objetivos, cada um deles é discutido por uma equipe formada por médicos, enfermeiros, fisioterapeutas, nutricionistas e outros membros do corpo assistencial independente de sua área. ”É colocada toda a cadeia no projeto. para cada protocolo é montada uma equipe de acordo com o trabalho que será realizado”.a coordenadora explica que, depois de estabelecido o protocolo é feito todo um processo de divulgação para envolver as equipes do santa catarina. “depois que o protocolo foi aprovado pela diretoria técnica, ele é divulgado por meio de e-mail, publicações como nossa revista interna, portal médi-co e intranet que comporta todos os processos de segurança do paciente”. além dessa divulgação, o hospital disponibilizou cartazes informativos no interior de salas cirúrgicas com os pontos mais importantes sobre segurança que devem ser levados em consideração e um check list contido no pron-tuário do paciente onde, após a checagem, todos os membros das equipes envolvidas no procedimento devem assinar.“há cerca de dez anos não se ouvia falar muito em segurança do paciente. após recebermos a acreditação internacional e estabelecer novos protoco-los tivemos resultados muito significativos na melhora da segurança. por exemplo, em um protocolo de septicemia reduzimos nosso índice de morta-lidade em 30% e nosso tempo de permanência foi reduzido em 17 dias”, afirma rosangela.

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ESPAÇO JURÍDICO


RODRIGO ALBERTO CORREIA DA SILVA

Sócio do escritório Correia da Silva Advogados, presidente dos Comitês de Saúde da Câmara Britânica de Comércio (BRITCHAM) e da Câmara Americana de Comércio (AMCHAM), advogado de diversas associações de classe e empresas de produtos e serviços de saúde, Mestre em Direito pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP) e autor do livro “Regulamentação Econômica da Saúde”

É inegável que o Sistema Público de Saúde é uma construção vitoriosa do povo brasileiro,

assim como é inegável que é preciso avançar muito para que realmente se possa dizer que temos uma população plenamente atendida por este sistema.O processo de construção é contínuo e, claro, não é livre de falhas e percalços, mas deve sempre tender à melhoria por meio de políticas públicas que avancem neste desa� o que não é só nacional, é mundial.Neste sentido, as estruturas, processos e pessoas que apoiam o sistema devem ser continuamente aprimorados e este vem sendo o discurso do governo atual. O ministro Padilha em diversas oportunidades frisou que o sistema precisa de melhorias de gestão as quais pretende implementar.Ele sofrerá todo tipo de resistência externa e interna por aqueles que querem defender interesses próprios ou simplesmente não querem sair da zona de conforto ou pensar “fora da caixa”. Entretanto, mostrando ações concretas e e� cientes certamente terá apoio da sociedade e pelo seu per� l, de nossa presidenta.Na teoria, então, tudo encaminhado, mas quando vamos ver os detalhes - sempre os detalhes - do que está sendo implementado, vemos uma realidade diferente.Cito dois exemplos que para mim mostram o descolamento do discurso e das ações em relação ao aprimoramento do sistema público de saúde.O primeiro é o Cartão Único de Saúde, projeto que já consumiu mais de R$300 milhões e até agora não fruti� cou em nada. A ideia é criar um cartão em que cada cidadão terá um número e todos os atendimentos que receber no SUS serão cadastrados para combate a fraudes e captação de dados para planejamento. Não há como botar reparo nos objetivos do projeto: o combate a fraudes certamente retornará o investimento no projeto e a falta de dados de todos os tipos impede o planejamento das atividades do Ministério da Saúde para uma melhor alocação de recursos e esforços. É marcha avante!!!O problema está na emissão e distribuição de um cartão de saúde, o que até o momento consumiu a maior parte dos recursos e vem sendo responsabilizado pelo fracasso do projeto, pois os cartões criados eram nominais e não houve como implementar a logística de entrega.

A alternativa recentemente apresentada é a distribuição de um cartão padrão com a impressão de etiquetas com os dados do usuário e respectivo número nos serviços de saúde que gradativamente os entregariam. Novo pesadelo logístico e porta aberta para fraudes na geração das tais etiquetas. Por que não parar tudo e re� etir? Já temos um número nacional que a maior parte dos cidadãos tem – é o CPF/MF!!!! Devidamente integrado com o serviço público mais e� ciente do País, que é a declaração do imposto de renda. Por que não utilizar? Mais ainda, também temos o número do PIS/PASEP e está sendo criado um novo número de identi� cação civil. Sinceramente não entendo porque não uni� car tudo no CPF/MF e aplicar os recursos disponíveis não em criação de novos cartões, mas sim em bancos de dados, análises, sistemas de controle, etc... Será que é porque isto não é visível para a população ou por que fabricar cartão é um grande negócio?A resposta não importa. O que importa é que a criação de mais um sistema, número, cartão, etc... Que é contra-marcha.O outro exemplo de marcha e contramarcha é a recém-aprovada alteração na Lei Orgânica da Saúde para determinar a realização de Avaliações para Incorporação de Tecnologias no sistema público de saúde (também utilizada como referência na saúde suplementar).Após longa negociação no Congresso Nacional, foi aprovada a norma que estipulava, entre outras coisas, prazo para a realização da avaliação e incorporação precária da tecnologia, caso estes prazos não fossem cumpridos. O Ministério da Saúde tinha reservada a prerrogativa de avaliar e fundamentadamente negar a incorporação, mas, como todos os mortais, teria prazo para fazê-lo e pena caso descumprisse.A Avaliação de Tecnologias é marcha avante, pois garante que sejam incorporadas apenas tecnologias que realmente tragam um impacto positivo para o setor saúde. Mas o prazo para avaliação foi vetado pela Presidenta da República permitindo, portanto, a continuidade da modorrenta dubiedade do processo, ou seja, é Contra-Marcha!!!Entre marchas e contramarchas � ca a impressão que continuamos andando de lado.Um abraço!

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por verena souza - [email protected]

JPR 2011Mais de 14 mil pessoas participa-ram da principal feira de diagnós-tico por imagem da América lati-na. As estimativas apontam Us$ 35 milhões em contratos fechados

em meio a uma série inovações em diagnóstigo por imagem , a 41º edição da Jornada Paulista de Radiologia 2011 (JPR) trouxe lançamentos e apresentou tendências em soluções de radiologia e diagnóstico por imagem, entre os dias 28 de abril e 1º de maio, no Transamérica Expo Center, em São Paulo.Mais de 14 mil pessoas - entre congressistas, professores, expositores, visitan-tes, imprensa e funcionários - circularam pelo evento, organizado pela Socie-

dade Paulista de Radiologia e Diagnóstico por Imagem (SPR) em parceria com a Socieda-de Chilena de Radiologia (Sochradi).Outras entidades internacionais do setor também estiveram presentes, de países como Argentina, Uruguai, Chile, Austrália e França. Além de figuras importantes do segmen-to como o secretário de saúde do estado de São Paulo, Giovanni Guido Cerri e George Bisset, presidente do da sociedade norte-americana de radiologia (RSNA), que organiza o maior evento do mundo no setor em Chicago (EUA). Bisset falou sobre o perfil do novo profissional de radiologia e novos métodos de ensino para melhor qualificá-los. “Hoje o jovem que se forma na faculdade de radiologia tem menos de cinco mil horas de leitura, porém, ele gasta, ao menos, dez mil horas em frente ao vídeo game, redes sociais e até 60 mil horas assistindo TV. A nova geração de profissionais já cresceu adap-tada às tecnologias, precisamos adaptar o modelo de ensino para esta nova geração”.O executivo defendeu também novas formas de ensino à distância como forma de com-plementar a formação dos radiologistas. “É necessário integrar educação à prática diária da profissão, e isso só ocorrerá com o desenvolvimento de novas ferramentas de ensino”.Na oportunidade, Guido Cerri ressaltou a importância da união da classe médica e a troca de informações em toda a cadeia de saúde e citou os avanços da área na capital paulista. “Melhoramos muito no segmento de diagnóstico por imagem e na modernização de nos-so parque tecnológico. São Paulo conta com 58 hospitais que possuem os mais avança-dos sistemas e equipamentos de diagnóstico por imagem”.Ainda durante a cerimônia de abertura da JPR 2011, o médico Ricardo Emile Baaklini assu-miu a Presidência da Sociedade Paulista de Radiologia.

RecoRde de empResasO evento contou com cinco mil especia-listas inscritos e ofereceu cursos em 25 módulos, lecionados por 312 professores brasileiros e 54 vindos do exterior.Grandes, médias e pequenas empresas somaram os 85 estandes de soluções e equipamentos de radiologia - número re-corde da Jornada Paulista. De acordo com Baaklini, o volume de negócios girou em torno de US$ 35 milhões.

Novidades tecNológicasEmpresas como Siemens, GE Healthcare, Philips, entre outras, fizeram importantes lançamentos. Além da Samsung, que divul-gou sua nova marca: Samsung Medison, depois da incorporação da empresa corea-na em fevereiro deste ano.Outro destaque bastante evidente foi o crescimento da área de TI na feira comer-cial com dezenas de empresas voltadas para divulgação de sistemas PACS e RIS.O Saúde Business Web presenciou as no-vidades em radiologia, que já estão sendo comercializadas no Brasil. E a próxima JPR já tem data prevista para acontecer entre os dias 3 e 6 de maio de 2012.

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por verena souza - [email protected]

por verena souza

Carestream pretende dobrar crescimento

em Radiologia diRetaMaior expectativa de vendas da empresa está concentrada no drX, solução que digitaliza o equipamento de raio x analógico

A estratégia da Carestream Health - empresa originada da divisão de saúde da Kodak - é investir fortemente nos equipamentos digitais como os CRs (Radiologia Computadorizada) para raio-x e mamografias, DRs (Radiografia Direta) e sistemas de PACS (Picture Archiving and Communication Systems, na sigla em inglês) e RIS (Radiology Information System). "Nossa expectativa é de dobrar de crescimen-to este ano nos produtos DRs. E para os CRs, área mais madura na companhia, temos a pretensão de crescer até 40% em 2011", afir-mou o diretor geral da Carestream no Brasil, Robert Eisenbraun, durante a Jornada Paulis-ta de Radiologia 2011 (JPR), em São Paulo.No entanto, segundo Eisenbraun, a compa-nhia pretende manter seu posicionamento de liderança nos tradicionais de filmes, impres-soras e químicos. A América Latina é a única região do mun-do em que as soluções digitais crescem juntamente com a demanda pelos produtos convencionais.Aumento de produtividade é característica chave do desenvolvimento de produtos da empresa. Umanova versão do Pacs Cares-tream foi apresentada durante a JPR. A tecnologia incorpora uma série de ferra-mentas que antes eram opcionais, como análise volumétrica e 3D. "O radiologista consegue fazer os diagnósticos dos exames em uma única estação de trabalho", explica o executivo.A maior expectativa de vendas da empresa está concentrada no DRX, solução que digi-

taliza o equipamento de raio-x analógico já existente no hospital ou clínica. "Com isso você consegue reduzir o tempo de realiza-ção do raio-x de um minuto, em média, para dez segundos", explica Eisenbraun.

impoRtâNcia da améRica latiNaO diretor geral da Carestream Health para América Latina, Alberto Caballero, revelou ao Saúde Business Web que a companhia almeja crescer dois dígitos na região. Chile e Brasil são países estratégicos devido à evolução do acesso populacional aos serviços de saúde.Diante de fortes concorrentes como GE Healthcare, Philips e Siemens, a Carestream aposta em três diferencias de mercado: equi-pe de trabalho, forte rede de distribuidores e portfólio. "Não somos a opção mais barata, mas primamos pela inteligência nas soluções, melhorando o fluxo de trabalho do setor de saúde", diz Caballero.Há aproximadamente oito meses no Brasil, a campanha "exceed", liderada pelo CEO Kevin Hobert, chegou ao Brasil. O mote do progra-ma é exceder a expectativa do cliente. Para isso foram criadas métricas, incluindo pro-cessos de acompanhamento das instalações, reparação de equipamentos e vendas.A proximidade com a comunidade médica foi outro ponto ressaltado por Caballero. "A opinião desses profissionais é fundamental para nós". A Carestream costuma fazer pesqui-sas e analisar o quanto os clientes, inclusive médicos, estão, estão recomendando o uso de seus equipamentos.

Veja entrevista com Eisen Braun durante a JPR no Saúde Business Web link: http://bit.ly/jMClQt

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A Eizo, empresa japonesa especializada em moni-tores médicos, tem como uma das suas principais metas para 2011 crescer 50% em relação ao ano passado. Segundo Luciana Hadade, diretora comer-cial da Eizo no Brasil, a companhia possui a estra-tégia de comercializar seus produtos em hospitais referenciados e clínicas. Além de estabelecer parcerias com os utilizadores de Picture Archiving and Communication System (PACS) para que assim obtenham um bom relacio-namento no mercado e cresçam no setor.Para Luciana é importante manter um bom diá-logo com os parceiros de PACS, pois eles trazem indicações, novos projetos e também possibili-dades de comércio. “Se eles querem comprar para revender, alocar ou apenas indicar os nossos produtos, nós procuramos sempre oferecer boas condições”, afirmou.Essa forma de atuação no mercado apresentou bons resultados nos anos de 2009 e 2010, quando a empresa japonesa dobrou seu faturamento. Um exemplo disso foi a venda de 51 monito-res que a Eizo realizou no ano de 2009 para o Ins-tituto do Câncer do Estado De São Paulo Octávio Frias de Oliveira.Os números positivos mostram que ocorreu um crescimento na aquisição de monitores adequa-dos para uso clínico. Isso porque muitos locais que costumavam utilizar monitores de escritório

para a realização de diagnósticos perceberam os benefícios que os equipamentos médicos espe-cializados proporcionam.No entanto, ainda que tenha ocorrido uma me-lhora e os profissionais estejam se inserindo no âmbito digital, ainda existe muito o que evoluir. “Nós calculamos que apenas 5% do mercado brasileiro esteja digitalizado. E muitos que ade-riram a essa tecnologia continuam fazendo uso de filmes para realização de diagnósticos por imagem” declarou.Um dos motivos que faz com que o número monitores médicos especializados ainda precise crescer, se dá em vista ao alto valor atribuído a esses equipamentos. Diante deste fato Luciana disse que a Eizo procura trabalhar com uma tabe-la de preços acessíveis e torce para que a aquisi-ção deste tipo de tecnologia cresça no País.

atuação Na JpR Durante a JPR, empresa apresentou novida-des para a Mamografia Digital, exames de Raio X, Ressonância Magnética e Tomografia Computadorizada.Dentre as novidades, a Eizo mostrou o novo moni-tor modelo RX430 com 4 MP e 29,8 polegadas, em formato widescreen, que vem substituir o modelo MX300W. “A nova versão possui a capacidade de laudar Tomografia, Ressonância Magnética e agora

também Raios-X”, declarou. No ano de 2011, a empresa também trouxe moni-tores direcionados ao diagnóstico de mamogra-fias digitais. Entre os produtos apresentados na feira, merece destaque o Monitor GX1030, com tela widescreen de 30 polegadas, 10 MP, utilizado para a realização de mamografias e aplicações do Picture Archiving Communication System - PACS. Segundo Luciana, seu formato proporcio-na maior visualização ao médico radiologista e oferece maior flexibilidade no protocolo de com-paração entre as imagens dos exames antigos e atuais de mamografia.Além dele havia também o monitor GS521-ST monocromático, que conta com uma tela ideal para exibir a mamografia 3D digital. O recurso funciona com o uso de óculos e uma estrutura que vem acoplada aos monitores.Também dirigido à mamografia digital, o público pôde conhecer o novo monitor GX530, monocro-mático, com 5 MP, que veio substituir uma versão antiga, por meio de um painel IPS. A porta-voz disse que esse modelo passou de 700 cd/m² para 1200 cd/m², em termos de luminância. A relação de contraste também passou por mudanças e subiu de 88:1 para 1200:1. “Isso permite enfatizar seus 4096 tons de cinza, que possibilitam mos-tras as diferenças sutis necessárias à exibição de imagens monocromáticas”, finalizou.


eizo queR cResceR 50% em 2011empresa planeja comercializar seus produtos em hospitais e quer estabelecer parcerias de PAcs

De olho no segmento de diagnóstico por ima-gem brasileiro, a Hitachi, que atua em diversos segmentos de mercado, entre eles o de saúde oferecendo tomografias, ressonância magné-tica e ultrassonografia, já estuda a proposta de montar uma fábrica para a produção de equi-pamentos médicos e outros produtos em solo nacional. “Estudamos montar uma fábrica, mas ainda não há nada definido”, afirma o diretor da Hitachi, Pedro Elias.Segundo Elias, com o objetivo de consolidar a marca no segmento de saúde, a Hitachi foca sua

estratégia em duas frentes de trabalho: a primeira é a realização de ações de marketing para divulgar seus produtos e a segunda é ampliar o portfólio nacional com dois novos equipamentos. “A Hitachi tem a ideia de vender equipamentos de tomografia computadorizada e ultrassonografia para comple-mentar o leque de equipamentos no segmento de diagnóstico por imagem”. Durante a JPR 2011, a multinacional japonesa apre-sentou sua nova ressonância magnética aberta de baixa intensidade, com 0.4 Tesla e outro modelo de RM fechado e de alta intensidade, com 1,5 Tesla.

HitaCHi já estuda montar fábriCa no BRasil

por Guilherme Batimarchi

Multinacional japonesa traz novidades em equipamentos de diagnóstico por imagem e foca estratégia em comunicação e aumento de portfólio

Veja entrevista com o diretor da Hitachi, Pedro Elias,no Saúde Business Web link: http://bit.ly/j3az2G

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por Maria carolina Buriti

por Maria carolina Buriti

Pixeon mira mercado latino-americanocompanhia 100% nacional já possui contrato naArgentina e quer liderar o mercado na região

Aproveitando o bom momento do crescimento econômico bra-sileiro e com planos de conquistar a liderança na América Latina, a Pixeon - empresa especializada em solução PACS, já cruzou a fronteira e fechou um primeiro contrato. Trata-se da Fundacion Fa-varolo para La Decência y La Investigácion Médica da Argentina, localizada em Buenos Aires.Para conquistar o novo mercado, em 2010, a empresa reestruturou seu planejamento, abriu um escritório na capital paulista. " O ano de 2010 foi bom, a empresa se reestruturou para modelar crescimen-to", afirmou o diretor técnico da companhia, Fernando Peixoto.A Pixeon também tem investido cerca de um terço do seu faturamento em Pesquisa e Desenvolvimento e em treinamento para os 50 funcionários, ação que já colhe resultados . Na Jor-nada Paulista de Radiologia 2011, um dos destaques era o CAD (Computer Aided Detection), eleito o terceiro melhor do mundo pelo instituto holandês Image Sciences Institute no University Medical Center Utrecht.Fundada em 2003, a empresa 100% nacional tem crescido cerca de 60 % ao ano e em 2010 faturou R$ 4 milhões. A projeção para 2011 é cres-cer cerca de 30% e fortalecer a marca no território nacional. Atualmen-te a empresa possui 100 clientes e 600 sistemas instalados no Brasil. Na região sul, a catarinense já é líder, mas também possui negócios representativos nas regiões sudeste, nordeste e centro-oeste. A marca também acaba de fechar o seu maior contrato com a Santa Casa de Porto Alegre, em um negócio de R$ 2, 5 milhões."O mercado no Brasil está na primeira onda vinda do analógico para o digital", analisa Peixoto, sobre a adoção do diagnóstico por ima-gem no País. Segundo o executivo a próxima onda ocorrerá após a capilaridade do sistema, em aproximadamente 2 ou 3 anos, em um processo semelhante ao ocorrido nos Estados Unidos.Concorrente direta da Carestream - líder no mercado nacional, a Pi-xeon está em segundo lugar em base de clientes quando se analisa o mercado de empresas que oferecem a solução PACS, mas acaba competindo também com as gigantes em healthcare como GE, Siemens e Philips. Apesar da grande competição no segmento, a Pi-xeon não se intimida e aposta no conhecimento e desenvolvimento de soluções nacionais "Queremos ser o Google Brasileiro", finaliza.Empresa planeja comercializar seus produtos em hospitais e quer estabelecer parcerias de PACS.

Veja entrevista com o diretor técnico da Santa Casa, Fernando Peixoto no Saúde Business Web link: http://bit.ly/jKvxhN

Veja entrevista com o gerente de marketing da Siemens, Reynaldo Goto, no Saúde Business Web link: http://bit.ly/imb3st

Mundialmente, a área de healthcare da multinacional alemã cresceu 5% em receita e 6% em novos pedidos, no segundo trimestre fiscal de 2011. Nos resultados gerais da companhia, a Siemens cresceu 28% no número de pedidos, e 7% em receitas, alcançando 20, 7 bilhões de euros e 17, 7 bilhões de euros, respectivamente. A projeção para o fechamento do ano, englobando os resultados da companhia, é de 7,5 bilhões de euros. Os números da companhia foram puxados, sobretudo, pelo setor de energia que se recuperou de um período de baixa, com 51% no aumento de pedidos e 8% em faturamento.Segundo o responsável pelo setor de healthcare na América Latina, Rena-to Buselli, a empresa teve um bom desempenho na área de energia, mas isso também se deve a base comparativa dos períodos anteriores, onde o de energia esteve em baixa devido a muitos fatores entre eles a crise econômica mundial.

BrasilOs números do setor no Brasil são divulgados anualmente. A área de healthcare da Siemens no Brasil cresceu 23%, conforme ano fiscal da empresa, fechado em setembro de 2010, se comparado ao mesmo pe-ríodo do ano anterior. No País isso corresponde a 3, 1 bilhões de euros ou aproximadamente R$ 7 bilhões de reais e o faturamento acompa-nhou os números. Em 2010, os resultados foram 2.9 bilhões de euros, ou R$ 4 bilhões, no mesmo período.No final do ano passado, a área de healthcare na América Latina foi reestruturada, com a divisão de três áreas principais: Diagnostics, Ima-ging e Therapy e Clinical Products. Na ocasião, Buselli assumiu a área de healthcare na América Latina. “Essa transformação é em médio prazo, os primeiros impactos positivos estão na área de processos e na área de ben-chmark”, afirmou o executivo sobre as recentes transformações.

JPr 2011Durante a 41° Jornada Paulista de Radiologia, a Siemens lançou no Brasil, o mMR Biography, equipamento híbrido que reúne o PET e a Ressonância Magnética, sem emissão de radiação ionizante. O equipamento promete a identificação do estado neurológico, oncológico e cardíaco da doença e em apoiar o planejamento das terapias adequadas.Na ocasião o executivo afirmou que, “o equipamento abre uma frente de pesquisa para doenças que ainda não temos o domínio”Segundo ele, já existe interesse por parte de grandes hospitais em adquirir o produto, mas o País ainda a aguarda o registro da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa).No mundo, há dois aparelhos em uso nos Estados Unidos e um na Alema-nha. Segundo Buselli, o novo equipamento já impactou esses resultados na área de healthcare existe o pedido de 40 máquinas fora do Brasil.

Siemens healthcarecresce 5% no trimestreProjeção da companhia para o fechamento do ano, que ocorre em setembro, é de 7,5 bilhões de euros

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A Bayer HealthCare Pharmaceuticals apre-sentou o novo meio de contraste para exames de ressonância magnética chamado Gadovist (gadobutrol) durante a JPR 2011. Ainda inédito no Brasil, segundo a empresa, o produto possui alto desempenho para diag-nósticos precoce de doenças neurológicas como esclerose múltipla (EM) e metástases de tumores cerebrais.Já em uso na Europa desde 1998 e sendo utilizado em 45% dos hospitais espanhóis, o produto foi classificado de baixo risco pelo órgão regulatório americano FDA (Food and Drug Administration) e aprovado pela Agên-cia Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa). O diretor da unidade de Diagnósticos por Imagem, David García, afirma que o Gado-vist já se encontra em uso em vários Estados do País - como Espírito Santo, Mato Grosso, Minas Gerais, Pernambuco, São Paulo, Rio de Janeiro e Rio Grande do Sul.

“A Bayer se posiciona com otimismo na pro-dução do medicamento para o mercado brasi-leiro que se encontra em relevante crescimen-to no setor ao lado da China”, explica o diretor da unidade de negócios de Diagnóstico por Imagem da Bayer, David García. No período 2009/2010, a empresa registrou mundialmente um crescimento no setor de Diagnóstico por Imagem de 28%. Segundo García, nesse mon-tante o Brasil é responsável por 12%.Presente no evento, o médico neurologista do Setor de Doenças Neurovasculares da Disciplina de Neurologia da Escola Paulista de Medicina (UNIFESP), Roberto Carneiro Olivei-ra, explica que a doença esclerose múltipla tem alcance mundial. Atualmente, no Brasil, chega a afetar seis para cada mil habitantes - principalmente mulheres. Para ele, o uso de contrastes de qualidade que não apresentem riscos ao paciente pode mudar a história na-tural e a evolução das doenças neurológicas.

“Após o início de um surto, no período de 12 horas, já ocorre uma destruição em uma área no cérebro ou medula”, enfatizando as conse-quências de um diagnóstico tardio da doença.Na capital paulista, o primeiro hospital a utilizar o medicamento foi a Santa Casa. O neurorradiologista e professor da Faculdade de Ciência Médica da instituição filantrópica, Antônio José da Rocha, explica que a Santa Casa se encontra em processo de padroniza-ção para a utilização do medicamento.“Hoje os hospitais públicos têm equipamentos de ressonância e podem oferecer esse serviço à comunidade. Buscamos padronização, ao utilizar um contraste mais acessível e barato para pacientes com menor risco, mas obriga-toriamente oferecer o melhor contraste com um rico nulo para àqueles que sofram de in-suficiência renal”, conclui - já que os níveis de risco no uso de contraste em exames quase sempre se associam à falha renal.

Bayer lança contraste de alto desempenho e Baixo risco

Gadovist facilita diagnóstico e tratamento precoce da esclerose múltipla e o melhor controle sobre o surgi-mento de sequelas da doença

por carolina Garcia

A Sony, empresa de eletrônicos, que atua com equipamentos de diagnóstico por ima-gem, está otimista com aposta no lançamen-to da tecnologia 3D para Laparoscopia ainda no primeiro semestre. E pretende crescer 40% no ano de 2011. Segundo o gerente de marketing e produ-tos da Sony, Fábio Purcino, os médicos com pouco tempo de carreira tem problemas no momento de fazer a cirurgia, devido à falta de noção de profundidade. E explicou que com essa tecnologia as câmeras os profissionais têm a noção de ate onde podem ir.A empresa também pretende firmar par-

ceira com a Best Tech, uma companhia desenvolvedora de PACS/RIS, que tercei-riza serviço de impressão com máquinas da Xerox. Pela primeira vez está fazendo trabalho de serviço com uma impressora da Sony colocada nas clinicas e hospitais para medicina nuclear.Purcino mostrou-se otimista não apenas em relação à Sony, mas ao analisar o mercado para os próximos anos. “O Brasil está sendo foco em diversos âmbitos. Isso envolve investimentos em infraestrutura. Se houver investimentos nesta área, a esfera da Saúde também passará por melhorias”.

ParticiPação da JPr

A empresa esteve presente na 41ª Jornada Paulista de Radiologia. No entanto, estava presente nos estandes das empresas par-ceiras Controller, importadora de produtos para área de Radiologia, e DBI, Distribuido-ra Brasileira de Informática.Sua atuação na JPR foi mais direcionada para Business. “Queremos divulgar para os médicos os canais oficiais da Sony, dealers oficiais, quem trabalha em cada região”, afirmou Purcino, gerente de marketing e produtos da Sony.

Equipamento dará aos profissionais

noção de profundidadepor cínthya dávila

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A italiana Esaote Healthcare, no Brasil desde 2009, está em plena execução de um plano de expansão no País. Em abril, a fabricante de sistemas e apa-relhos de diagnóstico por imagem inaugurou sua primeira filial em Recife, Pernambuco. Ainda em 2011, a companhia italiana pretende abrir outra unidade em Porto Alegre, no Rio Grande do Sul. A estimativa do CEO, Edson Lopes, é de movimentar US$ 32 milhões este ano com a instalação de 800 novos equipamentos.A estratégia da empresa é atuar em outras regiões além do sudeste que, se-gundo Lopes, possui uma grande concentração de distribuição de equipamen-tos. O objetivo da companhia é atingir US$ 3 milhões, em um ano, somente em Recife. Hoje, existem 1200 aparelhos da Esaote em funcionamento. “O Brasil é o foco central dos negócios fora a Itália. Em um ano e meio no País já temos 23% de market share”, disse Lopes. Em 2010, a fabricante, que é referência em ultrassonografia e ressonância magnética, faturou cerca de U$ 25 milhões no Brasil. “Em um mercado nacional de US$ 100 milhões, temos ainda o desafio de consolidar a empresa como a primeira no ranking nacional do setor e, assim, contribuir para que a multinacional passe do atual quarto lugar para o topo do pódio no mercado mundial”, estimou Lopes. De acordo com Lopes, o segmento de ultrassonografia movimenta US$ 5,2 bilhões no mundo. Do total, a Esaote representa cerca de US$ 550 milhões. “As maiores Philips e Siemens faturam cerca de US$ 1 bilhão cada. A Esaote está galgando o terceiro lugar, passando a Toshiba. Acredito que a Esaote deva assumir esse posto no próximo ano”, enfatizou.

JPR 2011Entre as novidades apresentadas durante a Jornada Paulista de Radio-logia (JPR) de 2011 pela fabricante está o MyLabClass, equipamento de ultrassom que gera imagem de alta precisão diagnóstica e promove soluções clínicas em todas as aplicações. O diferencial fica por conta da tela touch screen que permite maior flexibilidade ao médico radio-logista.Outro destaque foi o MyLab Twice, aparelho de ultrassom que traz o con-ceito de unidade portátil (MyLabSAT) acoplada ao equipamento. O sistema permite que o médico ou profissional de saúde vá até onde o paciente está para prestar atendimento e realizar o exame.

Patologias. Além disso, a companhia lançou uma solução para a saúde da mulher, batizada de Giotto. O equipamento produz imagens 3D em alta resolução com Tomosin-tese acoplado, favorecendo a detecção precoce do câncer de mama. “Ele faz biopsia e mamografia no mesmo equipamento”, explicou Lopes.

EsaotE anuncia Expansão E projeta faturar uS$ 32 milhõeS

filial em recife acaba de ser inaugurada e Porto Alegre será a próxima a receber uma unidade da fabricante

por verena souza

Veja entrevista com o CEO da Esaote, Edson Lopes, no Saúde Business Web link: http://bit.ly/kA60gH

novo modElo dE nEgóciomarca eStratégia da agfa

Produto Managed services passa a oferecer extensa cartela de produtos da empresa para pagamento por uso

por carolina Garcia

Durante a Jornada Paulista de Radiologia 2011, a Agfa Health-Care apresentou novo modelo de negócios para empresas de médio e pequeno porte - onde toda a solução já conhecida de RIS e PACS será disponibilizada em um datacenter a todos os clientes através de um modelo Application Service Provider (ASP). Para Agfa, que antes focava suas atenções a clientes de alta complexidade e volumes de negócios importantes, o plano é uma adequação à realidade do mercado, onde pequenas e médias instituições já estão virando maioria.O gerente de vendas da divisão IT, Robson Miguel, afirmou que mesmo consolidando um bom market share com os clien-tes de grande porte, a empresa entende que é uma parcela que chegará ao fim. “Sabemos que um dia esse mercado vai exaurir, não teremos tantos hospitais para sustentar um negócio. Encontramos uma vertente de mercado que ainda não éramos tanto competitivos e onde aproveitaríamos um modelo diferente de comercialização”.O produto já é utilizado na Bélgica há quatro anos, onde é responsável pela conectividade de 17 hospitais. “A nossa expectativa é extrapolar a experiência que já tivemos diante da grandeza e disponibilidade do mercado brasileiro”. Miguel é otimista sobre a aceitação do programa em território nacional já que resultará uma economia significativa para o cliente. “Caso a instituição realize os investimentos que ele tenha que fazer, ele alcançará uma média de 10 e 20% de economia”, salienta.Para a criação e elaboração do plano - entre datacenter, licenças, serviços, hardware e conectividade - a Agfa executou um inves-timento inicial de U$ 1 milhão e 200 mil. “A primeira instituição a receber o modelo foi a UPA Senador Camará no Rio de Janeiro, o plano ainda está em fase de implantação e tudo segue muito bem”, garante. O executivo afirmou que até a segunda semana do mês de maio o novo modelo entrará em produção.Atualmente, o Brasil é a nono dentro do faturamento mun-dial da empresa - deixando para trás sólidas economias como França e Itália. O bloco América Latina fatura 11% do faturamento global, dentro disso, o Brasil representa 50% da operação. Segundo Miguel, isso despertou o interesse no continente e agregou outro valor aos negócios. “Todos os lançamentos de produtos que estão sendo feitos na Europa ou Estados Unidos, o Brasil está inserido, estamos pratica-mente sincronizados”, ressalta.No período de 2009/2010 a Agfa registrou um crescimento de 22%, o que foi uma surpresa. “Diante da crise mundial, como uma empresa conservadora, a Agfa estimava um crescimento de 14% e isso foi superado”. Com isso, os planos para 2011 giram em torno de manter a mesma estabilidade financeira.

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A Epeople é uma empresa brasileira que desenvolve soluções de TI e softwares para o mercado da saúde e participou da 41ª Jornada Paulista de Radiologia - JPR. Durante o evento, a empresa anunciou que espera alcançar um cres-cimento de 30% em relação ao ano passado.A estratégia para que esse resultado seja alcan-çado é desenvolver soluções para as principais carências de tecnologia do setor médico da cidade de São Paulo. Segundo o presidente da empresa, Euclides de Moraes Barros Júnior, antigamente a Epeople era vista como empre-sa de PACS e RIS e ainda está envolvida com estudos na área, juntamente com universida-des e entidades governamentais e privadas.Júnior contou que o setor de desenvolvimento da empresa está localizado em São Paulo. “O que fazemos aqui podemos levar para outras localidades do país com mais facilidade. Temos escritórios em diversas partes do Brasil”.No ano de 2010, a empresa ampliou seu núme-ro de escritórios e inaugurou sedes em Brasília e Recife, no intuito de aumentar o número de clientes. Além destes estados, também existem filiais da Epeople em Santa Catarina, Uberlândia e Curitiba.Além da elaboração de soluções, a companhia também procura investir em seus colabora-dores. O presidente da empresa conta que há um ano e meio atrás desenvolveu treinamento, qualificação e cursos para os profissionais do comercial a pós-vendas, que são o suporte e atendimento da empresa. O presidente afirmou que existe uma equipe direcionada para análises de ideias de criação. E a atuação da companhia não visa somente lucro e sim melhorias para o setor. “Nem sem-pre os projetos são comercialmente viáveis, mas o impacto social pode ser grande. Sendo assim procuramos estabelecer parcerias com universidades para viabilizar aquele projeto”. Ele completou dizendo que o lucro torna-se conseqüência do trabalho.Autonomia do BrasilJúnior disse que o País está adquirindo respal-do na produção de equipamentos e soluções

para o setor médico. “Muitas vezes quando viajo para fora, vejo produtos e ideias interes-santes e, ao invés de importar, converso com a minha equipe e vejo como podemos desen-volver essa tecnologia no Brasil”, afirmou. Ele ressaltou queantigamente o Brasil não produzia nem mesmo Raio-X e hoje possui várias fábricas nacionais.Não apenas a Epeople, mas outras empresas do setor estão fazendo produtos em terras nacionais e vendendo a preços mais competiti-vos, uma vez que os equipamentos importados costumam ser muito caros e nem todos têm a possibilidade adquiri-los.

ParticiPação na JPrEm seu estande na Jornada Paulista de Radiologia, a Epeople apresentou novidades para o mercado. Dentre os produtos, havia a EPACS Workstation, que consiste em uma estação de trabalho para diagnóstico radio-lógico digital, que realiza o gerenciamento, diagnósticos, laudos, impressão e arquiva-mento de imagens médicas.No campo da mamografia, a empresa apre-sentou a HERA, uma estação de trabalho direcionada para a realização de mamografia digital. Segundo o diretor Fabrício Amorim, essa área de trabalho está vinculada ao Siste-ma de Informação do Controle do Câncer de Mama (SISMAMA), um sistema eletrônico de rastreamento que permite a avaliação rápida e regular de dados sobre o câncer de mama.Além deles a empresa mostrou também o GED HDOC, um sistema de digitalização de dados médicos, como prontuários, receitas, entre outros.Recentemente, a Epeople obteve um patrocí-nio junto à Financiadora de Estudos e Proje-tos (FINEP) e terá a oportunidade de desen-volver um projeto nacional de Espirometria e Monitor Cardíaco nos próximos 2 anos. “Teremos a possibilidade de vender esses produtos com preços mais baratos para os hospitais e irão impactar nas possíveis solu-ções futuras”, encerrou.

Epeople planejacrescer 30% em 2011empresa pretende desenvolver soluções para as principais carências de tecnologia do setor médico paulistanopor cínthya dávila

Foto: Thinkstock

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Colaboração é a nova palavra de ordem da Philips Healthcare, que traz ao Brasil o novo con-ceito Imaging 2.0, lançado pela companhia no RSNA 2010, em Chicago (EUA), e apresentado na Jornada Paulista de Radiologia 2011 (JPR).Além do novo conceito, a empresa traz novidades ao mercado aliando tecnologia Pet e ressonância magnética, controle de dosagem de radiação e maior acesso à tecnologia para instituições de saúde de pequeno e médio porte por meio do financiamento através do Fina-me/BNDES para produtos fabricados em território nacional, com juros entre 6,5% a 11, 5% ao ano. "O financiamento proporcionará acesso a tecnologia de ponta para instituições que não tem condições de compra devido a taxa de câmbio e altos preços no mercado exterior", acrescenta o vice -presidente para América Latina da Philips, Vitor Rocha.Após a realização de um estudo feito pela multinacional holandesa com três mil radiologis-tas de todo o mundo foram detectados três pilares básicos de atuação: foco no paciente, sustentabilidade econômica e maior colaboração entre os profissionais. A partir destes princípios a Philips desenvolveu o Imaging 2.0 em alusão a web 2.0, que tem como princípio o “colaborativismo” entre seus usuários.Segundo Rocha, um dos grandes destaques que chegam ao Brasil é o IntelliSpace Portal, uma plataforma que alia diversas modalidades, que pode ser acessada por qualquer com-putador, tablet ou smartphone, integrando o processamento de imagens de tomografias computadorizadas, ressonância magnética ou medicina nuclear, onde os médicos poderão acessar exames e trocar informações. "Nos últimos anos a Philips investiu muito em aquisi-ções para prover estrutura para as instituições de saúde no Brasil. Agora a empresa prepara--se para prover, também, a solução".Além do novo portal, que deve estar disponível para o Brasil a partir do segundo semestre, a multinacional apresentou outras seis novidades ao setor. De acordo com a gerente de marketing e venda para a América Latina da Philips, Cristiane Moreira, o IntelliSpace estará totalmente disponível ao mercado nacional a partir do segundo se-mestre de 2011. "Além de poder ser acessado de qualquer dispositivo, o portal também é capaz de integrar qualquer equipamento de diagnóstico por imagem digital, indepen-dente de quem seja o fabricante".Outra novidade apresentada pela empresa é o novo ultrassom iU 22 xMatrix que proporciona imagens em alta resolução, maior uniformidade em texturas e tecidos e produz imagens em 2D e 3D em tempo real. Todas as imagens produzidas pelo equipa-mento podem ser compartilhadas e arquivadas em um sistema de PACs possibilitando o acesso remoto às imagens.Entre as grandes novidades da Philips na JPR 2011 está o PET/MR que não apre-sentava inovações há cerca de dez anos. O novo dispositivo de diagnóstico por imagem que integra a tecnologia PET com ressonância magnética permite um estudo mais detalhado de todo o corpo do paciente em apenas um equipamento, reduzindo a quantidade de exames a serem realizados e o tempo no diagnóstico.

Acesso e colaboração são as estratégias

da PhiliPs Para o Brasil Multinacional holandesa apresenta sete novidades ao mercado nacional na JPr 2011

por Guilherme Batimarchi

Foto: Ricardo Benichio

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A Medilab, empresa especializada em desenvolvimento de tecnologias médi-cas para os setores de HIS,RIS e PACS, está apostando em um plano de expan-são em 2011, com a inauguração de uma nova base de trabalho, no Rio de Janeiro. Segundo o diretor administrativo, Elias Restum Antônio, a iniciativa vai melhorar a área de suporte e desenvolvimento. A nova construção contará com estrutu-ra adequada para a realização de sho-wrooms, palestras e cursos direcionados aos profissionais do setor.Atrelar didática à rotina de trabalho é um hábito presente na Medlab. Isso porque muitas das tecnologias que desenvolvem são criadas a partir das necessidades do cliente. Sendo assim, é necessário orientar os profissionais sobre a maneira correta de utilizar o recurso.Para que a organização tenha a possibili-dade de compartilhar seu conhecimento com profissionais da área, ela procura também investir na capacitação do seu corpo de funcionários. "Infelizmente, muitas vezes nos deparamos com défi-cit de profissionais capacitados. Logo, temos o costume de investir em cursos e treinamentos para que esses colabo-radores sejam lapidados", afirmou o diretor de desenvolvimento e suporte, Vincenzo De Roberto Júnior.Outro fator é que dentro da corporação existem muitos professores universitá-rios, pesquisadores e doutores, sendo assim é comum adotar uma postura pe-dagógica. "A capacitação do nosso time

faz com que funcionários sintam-se mais confiantes para trabalhar e a empresa tenha a possibilidade de desenvolver melhorias na Saúde".Com esses investimentos, a Medilab esera alcançar um crescimento de 30% em relação ao ano passado. Além de investir em qualificação, a empresa pre-tende trabalhar com a melhoria de fluxo

na área de radiologia, prover melhorias para o Setor e soluções direcionadas às necessidades dos clientes.

Problemas de Infraestrutura Júnior explicou que um dos percalços que a empresa encontra para instalar as suas tecnologias nos hospitais e unidades radiológicas, ocorre em vista da falta de infraestrutura destes locais. "Existem muitos estabelecimentos que

possuem problemas de telefonia, inter-net, rede e até mesmo espaço físico. Esse tipo de situação, muitas vezes, difi-culta o trabalho de desenvolvimento de soluções tecnológicas", declarou.Apesar das dificuldades, ele disse que a equipe visa atender às necessidades dos seus clientes e procura adequar a sua tecnologia da melhor forma possível.

novIdades na JPrDurante a JPR 2011, a empresa apre-sentou quatro novidades para o setor de diagnóstico por imagem.Entre as novidades, a companhia mostrou o MediSystem - PACS Medilab., o equipa-mento tem como intuito gerar melhorias de fluxo e permitir que o paciente tenha um retorno mais rápido de seus resul-tados. Segundo Antônio, a demanda da área médica necessita de soluções que permitam visualizar imagens radiológicas em computadores pessoais. Esse fator fez com que a Medlab criasse esse sistema.Os visitantes também puderam conhecer o Medi Center, provedor do PACS. Além deles mostraram também o Mediworks, uma workstation ferramenta direcionada para radiologista na realização do diag-nóstico. E o MediWeb, recurso de tele--radiologia que possibilita o diagnóstico a distância.Antônio encerrou dizendo que todos os produtos Medilab envolvidos direta-mente com o processo de diagnóstico possuem registro junto à Agência de Vigilância Sanitária (Anvisa).

Medilab vai inaugurarnova unidade no RJconstrução contará com estrutura adequada para a realização de showrooms, palestras e cursos direcionados aos profissionais do setor


Foto: Flávio Torres

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Terceirizar

não bastaPor Guilherme Batimarchi – [email protected]

tecnologia

Transformar a TI de uma instituição de saúde em uma área totalmente estratégica, focada no desenvolvimento de soluções, é o objetivo da maioria dos gestores de saúde do País. No entanto, fazer com que a área de tecnologia dos hospitais deixe de ser operacional, é um grande desafio para o setor

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terceirização de serviços de apoio em unidades de saúde é uma atividade comum para todo o setor. Lim-peza, segurança, alimentação e lavanderia são alguns dos exemplos que podem ser usados para explicar essa tendência no segmento de saúde brasileiro. Diferente de outros setores contidos em uma instituição, a TI requer um pouco mais de atenção na hora de terceirizar suas atividades, uma vez que grande parte das operações do hospital, tanto clínica quanto administrativa, depende deste setor.Considerado a terceira fase do outsourcing, o Business Process Outsourcing ou BPO busca uma abrangência mais estratégica do que a simples transferência de atividades para uma empresa terceirizada, englobando contratos que envolvem processos de negócios completos fazendo com que o contratante do serviço possa direcionar seus esforços para o negócio, e não mais os processos daquela determinada área. Este modelo já é uma realidade nas instituições de saúde brasileiras, e vem ganhando força com o passar dos anos.O BPO já pode ser considerado uma tendência aqui e em todo o mundo. De acordo com um levantamento feito pelo Gartner, o mercado mundial de terceirização de processos deverá movimentar cerca de US$ 234 bilhões somente em 2011. “O mercado mundial de BPO é forte e cresceu cerca de 35% nos últimos cinco anos”, diz o executivo da AeC Érico Carvalho.De acordo com Carvalho, o Brasil segue a mesma tendência que o resto do mundo e avançou em torno de 36% entre 2008 e 2011. “O BPO brasileiro está extremamente acelerado, em outras palavras, ele é uma ten-dência de mercado em vários segmentos, principalmente no industrial e fi nanceiro. Na saúde, com a com-plexidade da tecnologia empregada no cotidiano das instituições, que não estão inseridas no negócio do hospital, ele acaba se tornando oneroso para o gestor. Devido à falta de estrutura, os hospitais de pequeno e médio porte acabam tratando a área de TI simplesmente como custo e não como um agregador de valor nos processos da unidade, o que remete a falta de inovação”, completa.Compartilhando da mesma opinião do executivo da AeC, a sócia diretora da Trevisan Outsourcing, Geuma Nascimento diz que o Brasil, atualmente, possui um mercado consolidado e maduro de BPO ocupando a quinta posição no ranking mundial de offshore outsourcing – processos transferidos para empresas tercei-rizadas fora do País – segundo um estudo realizado pela Global Services em 2009. “Nós temos aí um salto bem relevante desse crescimento que tem sido constante ano após ano”.No segmento de saúde, o BPO em TI está diretamente ligado a capacidade competitiva da organização, uma vez que, depois de adotado, a instituição passa a destinar sua atenção ao foco do negócio, neste caso a saúde. “No segmento de tecnologia da informação, o BPO pode abranger toda a governança de TI do hospital, atuando como service desk de primeiro e segundo nível e com serviço de governança, que também ajuda a unidade a organizar e planejar aonde se quer chegar com a tecnologia empregada na TI do Hospital”, afi rma Carvalho.Essa governança em TI só será alcançada após hospital e parceiro planejarem todo o processo de desen-volvimento da TI, começando pela parte de modernização do parque tecnológico, passando pela reestru-turação da rede de dados da unidade até a melhoria e padronização de processos e adoção de melhores práticas em TI. “Nesse caso é feito um estudo de maturidade da TI na instituição desenvolvido pelo Gartner, em conjunto com o Massachusetts Institute of Technology (MIT), que identifi ca quatro níveis de maturidade: básico, standard, intermediário e avançado, todos irão direcionar o desenvolvimento de toda a estrutura tecnológica do hospital”.Para que o BPO seja adotado sem riscos por uma instituição de saúde alguns pontos devem ser levados em consideração. “A empresa deve saber exatamente qual área e quais competências de sua organização ela quer terceirizar. Além disso, é preciso identifi car um prestador de serviço qualifi cado para executar as tarefas, alinhar o contrato de prestação de serviço e gerenciá-lo de forma que todos os direitos e obrigações sejam compridos por ambas as partes”, esclarece Geuma.Segundo Carvalho, os hospitais, independente de seu porte, devem a todo o momento questionar a viabilidade de realizar a terceirização de seus processos em TI e qual será a relação custo benefício. O executivo lembra que o BPO é um subproduto do outsourcing e que neste modelo o hospital utiliza a tecnologia, o profi ssional e toda a metodologia empregada, ao contrário da terceirização que atende apenas a demanda do cliente.

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a empresa deve saber exatamente qual área e quais competências de sua organização ela quer terceirizar

Geuma Nascimento, da Trevisan

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O hospital filantrópico tende a achar que este tipo de serviço próprio é mais barato devido a alguns incentivos fiscais que temos, mas, quando colocamos na ponta do lápis, vemos que não é bem assim

Porfírio Andrade, da Santa Casa de BH

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BPO na PráticaAdotado há cerca de dois meses pela Santa Casa de Belo Horizonte, o BPO em governança de TI trouxe resultados significativos para a instituição, que já se prepara para adotar sistemas mais modernos para o tráfego de imagens diagnósticas, ERPs e prontuário eletrônico. “Nós ganhamos muito em eficiência, substituição de máquinas, instalação de softwares legalizados, maior segurança e menor vulnerabilidade em nossa rede além da substituição de servidores antigos por equipamen-tos de alto desempenho e serviço de redundância”, ressalta o superin-tendente geral do grupo Santa Casa de Belo Horizonte, Porfírio Andrade.Ainda segundo o superintendente, a TI do hospital passou a atuar como um departamento estratégico e não mais operacional. “Hoje nossa TI está focada no desenvolvimento de informação, em gerar conteúdo para a Santa Casa, sem ter que se preocupar em manter o parque tecno-lógico do hospital em funcionamento.”Andrade afirma que após um levantamento feito pelo hospital sobre governança em TI foi diagnosticado que a Santa Casa gastava muito tempo e energia com hardware, manutenção e substituição de equi-pamentos inoperantes. Além deste diagnóstico, a unidade de saúde também constatou um alto nível de ineficiência neste sentido e levando em conta os custos com manutenção e estocagem de peças e computa-dores decidiu-se terceirizar os processos de TI da instituição.“O hospital filantrópico tende a achar que este tipo de serviço, sendo próprio, é mais barato devido a alguns incentivos ficais que temos, mas quando colocamos na ponta do lápis vimos que não é bem assim, que o número não é tão bom e o BPO seria mais favorável devido, não a relação custo benefício do helpdesk, cujo custo é praticamen-te o mesmo, mas na qualidade do serviço que é muito superior. Um exemplo disso é a substituição de computadores. Antes, uma máquina completamente danificada demorava em torno de 28 dias para ser substituída e após a terceirização esse tempo foi reduzido para oito horas” acrescenta Andrade.Outra vantagem encontrada pela Santa Casa de Belo Horizonte foi a re-dução na depreciação dos equipamentos. Após o BPO, o padrão tecnoló-gico dos dispositivos usado pelo hospital aumentou. Mais um benefício alcançado pela entidade foi o mapeamento de toda sua rede e computa-dores em operação, além da melhora na segurança de dados. “Ninguém mais pode colocar qualquer software nas máquinas com o objetivo de aumentar a segurança da rede e das informações utilizadas no hospital. Hoje, a máquina vem sem drive de CD e com as portas USB bloqueadas e a instalação de programas só pode ser executada com a permissão do administrador da rede”, completa o superintendente da Santa Casa.O valor do contrato entre a Santa Casa de Belo Horizonte e a AeC, que abrange a administração de cerca de 500 computadores e todo o servi-ço de governança de TI da unidade é de R$ 3 milhões por um período de três anos. “Com isso poupamos logo de imediato R$ 3 milhões. Com a realização do BPO aplicamos um filtro na instituição e substituímos ime-diatamente os computadores sucateados e as outras máquinas serão substituídas gradativamente. Hoje nosso parque tecnológico é compos-to unicamente por equipamentos fornecidos pela Dell”.Com a infraestrutura de TI organizada e uma nova rede capaz de supor-tar um alto tráfego de dados, a Santa Casa de Belo Horizonte já pode implementar novos processos em sua área de TI. Alguns dos projetos já planejados pela instituição são: a adoção de ERPs para a geração de dados estratégicos e maior controle de seus processos, implantação de softwares de gestão administrativa e clínica e instalações de um sistema de RIS/PACS para otimizar o tempo de espera e precisão dos exames diagnósticos feitos no hospital.

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por Maria carolina Buriti- [email protected]

Para se especializar em arquitetura hospitalar, Domingos Fiorentini fez 12 anos de estágio, ensinou o ofício aos seus futuros professores e teve seus colegas de classe como estagiários

aprendiz

demestre a

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Domingos Fiorentini, fundador e sócio-diretor da Arquitetura Fiorentini, foi estagiário por 12 anos. A informação pode parecer assustadora a qualquer estudante em início de carreira e até mostrar indí-cios de certa acomodação, mas com o executivo, o que ocorreu foi justamente o contrário. Hoje, ele

contabiliza 45 anos de carreira na arquitetura hospitalar, experi-ência adquirida com mais de 500 projetos na área e na docência que exerceu por 30 anos lecionando gestão hospitalar.A história começa quando o profissional estava com 21 anos, à época desenhista técnico, conseguiu um trabalho extra em um escritório de arquitetura hospitalar. Foi nesse momento que des-pertou o interesse pelos espaços no ambiente da saúde. Como “os tempos eram outros”, como ele mesmo conta, no Brasil, não havia especialização na área e os poucos cursos existentes eram fora do País e não havia muitas opções.“Me encantei com a arquitetura hospitalar, só que questionei – o que fazer para entender o hospital? para fazer uma arquitetura para hospitais? A gente diz que cabeça de garoto não pensa, mas pensa e muito”, lembra.O objetivo estava traçado e a faculdade de arquitetura, desejo de outrora, esperaria o término da graduação em medicina. Fio-rentini ingressou na PUC, em Sorocaba, e sustentou os estudos trabalhando em projetos arquitetônicos para hospitais. Com o diploma de médico na mão, havia conhecimento no setor de saúde, muitos projetos para hospitais desenhados, mas nenhum de sua autoria.“Já projetava muitos hospitais, mas eu não podia ser autor dos meus projetos, pois não era nem engenheiro nem arquiteto”, conta Fiorentini.O próximo passo foi o ingresso na faculdade de arquitetura e mais alguns anos como estudante. Fiorentini ri quando lem-bra das situações. “Projetava hospitais quando era estudante de medicina e muitos estagiários meus daquela época faziam graduação de arquitetura. Quando fui fazer arquitetura, um deles acabou sendo o meu professor “.Na época, o médico e estudante de arquitetura já era sócio de um escritório do ramo e se deparava com seus estagiários na sala de aula. Fiorentini conta que evitava se sobressair nos trabalhos em grupo, pois como já era praticamente um arquiteto não queria gerar uma situação desconfortável com os colegas – estagiários. Com o diploma na mão, ele abriu seu escritório, mas o ambiente hospitalar não se restringiu apenas aos seus clientes e projetos, pois o executivo lecionou no Instituto Brasileiro de Desenvolvi-mento e Pesquisa (IBH) na área de gestão hospitalar. Muitos exe-cutivos das operadoras de saúde de hoje foram seus ex-alunos. O executivo não gosta de citar nomes, mas consta que um dos estudantes é conhecido como bilionário da saúde.“Na década de 70, eu era contra os convênios, era contra a exis-tência de intermediários do sistema de saúde, depois eu vi que estava errado, eles são a grande fonte pagadora”. Em 2010, as operadoras puxaram o crescimento do escritório de Fiorentini.Quando se trata de mudança na área hospitalar, Fiorentini é enfático em dizer que a grande a maior delas foi a tecnolo-gia, “Com o advento da informática, o hospital começou a se

transformar também em uma gestão digital”, explica, apontando como símbolo dessa evolução o diagnósti-co por imagem.E segundo o arquiteto, o Brasil ainda está nesse processo de transição de analógico para digital com cerca de 40% dos hospitais ainda sem condição de se digitalizar, muitos deles são públicos ou de pequeno porte. Tais condições não impulsionam apenas os serviços de arquitetura, mas de uma série de empre-sas na área de tecnologia.“Eu posso dizer que eu tenho inveja da juventude de hoje, pois eles vão ver um mundo que eu jamais po-derei ver. No mundo de 40 anos atrás, tudo era muito incipiente, muito analógico”.Aos novos profissionais, ele aconselha trabalhar em escritórios especializado em projetos na área de saúde, cursos de pós-graduação, conhecer serviços de diag-nóstico, infraestrutura dos hospitais entender todos os ambientes do hospital da lavanderia, cozinha e farmácia. “Como é que se faz um hospital sem conhecer lavande-ria? No hospital a quantidade de roupas é muito grande. Ou se sabe fazer ou tem que contratar quem saiba. O arquiteto da minha época tinha que ser auto-suficiente.”

Foto: Divulgação

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RECURSOS HUMANOS


RODRIGO ARAÚJO

Sócio-Diretor Sênior da Korn Ferry responsável pela Especialização em Ciências da Vida e Saúde

A economia brasileira segue sua rota de crescimento dinâmico e transformador – com

mais de 30 milhões de pessoas ingressando na economia nos últimos seis anos, como um exemplo real desta evolução. A mobilidade social crescente com maior poder de compra e acesso a crédito oferece um potencial abundante para o sistema de saúde e toda a cadeia no país. Às vésperas de grandes eventos e de programas de desenvolvimento acelerados para assegurar competitividade, o Brasil recebe nova injeção de investimentos em novos negócios que atraem a atenção nacional e internacional, inclusive no setor de ciências da vida.Neste contexto, o setor privado de saúde, que de acordo com a consultoria MarketResearch corresponde a cerca de 60% dos gastos da indústria no País, tem ótimas chances de ampliar sua participação no mercado. A palavra de ordem é apostar no melhor aproveitamento das oportunidades de negócios e, principalmente, promover a maturidade da indústria.Nos mercados maduros, como Estados Unidos, Canadá e também nos países do eixo do euro, a estrutura da saúde já está consolidada e as oportunidades de crescimento, equilibradas. Na América do Norte, por exemplo, a demanda e a procura por serviços de saúde estão controlados e funcionam com boa dose de harmonia. Além disso, observam-se altos níveis de e� ciência operacional em toda a cadeia de valor, com a consolidação de parcerias público-privadas (PPPs).Os alicerces nestes países mais maduros permitem que o ecossistema de saúde avance para um novo patamar. Com foco na busca por excelência, as organizações se veem em meio a desa� os voltados à diferenciação no mercado, à inovação em gestão e pesquisa e à customização de serviços. Nesse contexto, vê-se que os atores exigem abordagens que ainda não estão no radar das organizações do setor no Brasil.Quando analisamos as organizações de saúde na América Latina, sobretudo no Brasil, percebemos que ainda há a procura de sua inspiração estratégica, ou seja, o alinhamento da estratégia da companhia com os elementos do negócio e seu papel no ambiente organizacional. Tal condição se apresenta claramente no modelo atual do setor, fragmentado e com grandes desa� os operacionais e de infraestrutura.

A boa nova é que o cenário é positivo. Um estudo da Economist Intelligence Unit (EIU) estima que o Brasil elevará seus investimentos em saúde em 7% ao ano até 2014. Aliada a esse dado otimista, a classe média acentua seus investimentos em saúde com provedores privados para ter acesso aos serviços de melhor qualidade. Nota-se inclusive a migração de estrangeiros, que visitam o país com frequência para seus tratamentos, motivados pela medicina de ponta e pelo câmbio, consolidando o Brasil como destino do turismo médico.Com a nova dinâmica dos negócios no Brasil e estimativas otimistas, a necessidade de fortalecimento dos pilares – infraestrutura, padronização de processos operacionais, adoção de tecnologia e consolidação das PPPs – e a de� nição de estratégias ganham prioridade. Por um lado, as lideranças passam a buscar por uma gestão pro� ssional transformadora do setor, talentos com espírito empreendedor e o desenvolvimento de processos inovadores de gestão - notadamente os de risco e de tecnologia.Para empreendedores e investidores, este cenário representa um potencial gigantesco para oportunidades de investimentos e garantias de resultados em curto, médio e longo prazos. Como aproveitar esta nova onda? Ou, melhor ainda, como não perder oportunidades?O mercado brasileiro, diferentemente das economias mais maduras no setor de saúde, deve criar iniciativas para promover o amadurecimento dos pilares e da de� nição clara de estratégias. Esta tarefa complexa exige habilidades cada vez mais raras e o cultivo de talentos é providencial para alcançar maturidade. De fato, as lacunas existentes em serviços e produtos, nos modelos de negócios e no capital humano da indústria da saúde são nítidos e di� cultam – e muitas vezes até impedem – novos modelos de negócios. O amadurecimento requer, portanto, o aperfeiçoamento de todos os níveis da indústria: a infraestrutura, as estratégias, os modelos de negócios e o mindset da gestão.A� nal, que novos serviços seriam possíveis e quais novos modelos de negócios, até mais agressivos, poderiam ser adotados se houvesse o talento certo? A conta é fácil. Pense agora: quantos projetos são atualmente barrados na diretoria de sua organização pela simples falta de especialistas em determinada área?

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Hospital São Camilo Santana tem novo diretor médicoO Hospital São Camilo Santana anunciou o médico Mauro Borghi como novo diretor da insituição. Especialista em Pediatria com Pós-Graduação em Administração Hospita-lar, Borghi esteve nos últimos anos à frente da coordena-ção médica do Hospital São Luiz (Unidade Anália Franco) e da diretoria médica do Hospital Santa Isabel.Atualmente é médico assistente da unidade endocrinologia pediátrica e professor-instrutor da Santa Casa de São Paulo.

Faculdade Santa Casa de SP anuncia nova diretoriaA Faculdade de Ciên-cias Médicas da San-ta Casa de São Paulo (FCMSCSP) nomeou nova diretoria da insti-tuição. O novo diretor é Valdir Golin que assume no lugar de Ernani Ge-raldo Rolim, que ficou no cargo nos últimos 12 anos. Osmar Monte ocupa a vice-diretoria substituindo José Soa-res Hungria Neto.Valdir Golin se formou e fez doutorado na própria FCMSCSP. Foi residente na Irmandade da Santa Casa de Mise-ricórdia de São Paulo onde era diretor clínico, cargo que deixou para assumir a nova função, mas anunciou que con-tinuará dando aulas.

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LIVROS


Neio Lúcio Fraga Pereira, dire-tor-superintendente do Grupo Hospitalar Conceição (GHC) “Redes de Atenção à Saú-de é um livro que instiga os gestores de saúde a colocar em prática o que há muito está compreendido e não é praticado: a articulação das três esferas de gestão, po-tencializando a assistência, com compromisso tripartite e mostrando o caminho para a regionalização da saúde”.

PET E PET/CT EM ONCOLOGIAA reunião de artigos de 56 especialistas em torno da tecnologia PET resultou neste livro organizado pela Sociedade Brasileira de Bio-logia, Medicina Nuclear e Imagem Molecular. Cientes sobre a importância deste assunto, principalmente pelo motivo de ser um divisor de águas no diagnóstico precoce de tumo-res, os editores desta obra visam oferecer discussões desde os aspectos básicos de equipamentos até a questão da efetividade clínica dessas imagens, passando pelos princípios da metodologia empregada na aquisição e interpretação das imagens e pela discussão das principais aplicações clínicas de PET e PET/CT em Oncologia.

Editores: Celso Darío Ramose José Soares Jr.Editora: AtheneuNúmero de páginas: 496Preço sugerido: R$ 347,00

EU RECOMENDO

GASTROINTESTINALO segundo módulo da Série Colégio Brasilei-ro de Radiologia e Diagnóstico por Imagem se dedica à especialidade Gastrointestinal. O livro é constituído por mais de 2.500 � guras ao longo de capítulos divididos de acordo com a doença em foco e que decorrem sobre aspec-tos histológicos, visão objetiva dos aspectos de imagem e complemento dos principais aspectos diagnósticos diferenciais. Além da abordagem dos principais órgãos do Aparelho Gastrointestinal, há capítulos especí� cos que tratam da anatomia e técnica de exame, inter-venção, efeitos de medicações nos estudos de imagem, entre outros assuntos.

Editores: C. Isabela S. Silva, AntonioJosé da Rocha, Giuseppe D’Ippolito,Rogério CaldanaEditora: Campus ElsevierNúmero de páginas: 768Preço sugerido: R$ 499,00

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Título: Redes de Atenção à Saú-de no SUS.Autor: Silvio Fernandes da Silva.Editora: IdisaPreço sugerido: R$20Número de páginas: 201

TÉCNICAS EM RESSONÂNCIAMAGNÉTICA NUCLEARO livro lançado para suprir uma carência de títulos nacionais sobre o assunto continua sendo uma leitura importante para os estudos e práti-cas da tecnologia de imagem por ressonância magnética. O livro decorre sobre esta tecnologia, desde os primeiros estudos, até a forma em que ela passou a ser utilizada no Brasil, a partir dos anos 90, tornando-se uma ferramenta funda-mental para a qualidade de exames e segurança do paciente. Esclarece sobre técnicas, oferecen-do importantes informações para operadores de Sistemas RN, estudantes de cursos de Tecno-logia Radiológica e de Medicina, residentes, médicos e imagenologistas. Autores: Almir Inácio Nobrega e Kellen Adriana Curci DarosEditora: AtheneuNúmero de páginas: 120Preço sugerido: R$ 63,00

GASTROINTESTINALPET E PET/CT EM ONCOLOGIA TÉCNICAS EM RESSONÂNCIA

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Tecnologias inTegradasApós dez anos sem inovações nessa área, a Philips apresenta um novo equipamento, Ingenuity TF PET/MR, equipamento de PET associado à ressonância magnética, que permite fazer estudos do corpo inteiro no mesmo equipamento com ainda maior resolução e diferenciação de tecido para determinadas áreas do corpo. O PET e MR se unem em um sistema com aplicações de software e hardware integrados. Fácil de usar, o sistema oferece aplicativos avançados e clinicamente validados para neurologia, cardiologia e oncologia.

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Foco nas exTremidadesAcaba de ser lançado no Brasil o O-Scan, da Esaote, equipamento de ressonância magnética com de-sign exclusivo para extremidades. Além de alta qualidade de imagem, o equipamento é de manuseio simples e fácil, com um sistema constituído de um magneto com-pacto, uma cadeira confortável, que abrange articulações como joelho, tornozelo, pé, mão, punho e cotovelo. Dá maior conforto aos pacientes com claustrofobia, crian-ças e obesos, pois sua estrutura garante que apenas as extremida-des do corpo sejam diagnosticadas e cobertas pelo magneto.

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impressões versáTeisA Carestream anuncia a impressora Dryview Chroma Image, que permi-te que os centros de diagnóstico por imagem, os departamentos de radiolo-gia dos hospitais e outras instituições imprimam imagens de alta qualidade, tanto coloridas quanto em escala de cin-za, de várias modalidades como tomo-grafia, PET/CT, ressonância magnética, medicina nuclear, CR, DR e planos de terapia de radiação – em papel ou filme. Ideal para fornecedores de serviços de saúde que necessitam de um dispo-sitivo para fins gerais e que possam atender uma variedade de modalidades e aplicações. Poderá ser conectada aos sistemas PACS e EMR.

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Nesta edição, fique por dentro do que há de mais novo em diagnóstico por imagem.

padrão elevadoA Siemens acaba de lançar no Brasil o Biograph mMR, sistema de ressonância mag-nética criado para elevar o padrão de diagnósticos por imagem. O sistema que integra MR com PET num mesmo sistema trata-se de uma ferramenta com grande potencial de identificação do estado neurológico, oncológico e cardíaco das doenças, apoiando no planejamento das terapias mais adequadas. Como a MR não emite radiação ionizante, seu sistema oferece a aquisição de imagens sem esta emissão.

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imagens apuradasO monitor monocromático Eizo GX1030, com tela widescreen de 30”, é perfeito para apli-cações do PACs (Picture Archiving Communi-cation System). Com 10 MP (megapixels), seu formato numa única tela como se fossem dois monitores de 5MP (resolução mínima para mamografia), traz maior conforto visual ao médico radiologista, oferecendo uma maior flexibilidade no protocolo de comparação entre as imagens dos exames antigos e atuais, funda-mentais nessa modalidade, onde o volume de informações é muito grande e as calcificações podem ser minúsculas.

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A Mercedes Imec completa 68 anos de existência. Nossa história é cheia de conquistas e a principal delas é a confiança de gerações.

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Pensando bem,a gente faz muito mais.

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4000 ANOS

EM 18 MESESSe qualquer um de nós pudesse

viver 4.000 anos, com certeza seria rico. Esta constatação é bastante simples. Você teria tempo para errar bastante – e acertar também – e isso traria riqueza suficiente para que pudesse contribuir muito com o mundo.Antes que entremos num debate maior, não creio que tudo o que temos que fazer está relacionado à riqueza, mas este é o tema deste artigo – riqueza, patrimônio.O tempo ajudaria muito, porém temos no máximo 100 anos e num ritmo acelerado que acaba nos levando a outro plano antes mesmo de completar essa idade. Como CEOs de nossos negócios não podemos contar com os tais 4.000 anos. Temos que nos conter e imaginar como criar riqueza em nossas empresas em um espaço curto. Na média, nossos planos estão relacionados com um período de tempo bastante inferior aos 4.000 anos: 18 meses.Em 18 meses, com bastante gestão de tempo podemos ver duas crianças nascerem, conseguimos abrir uma empresa e criar empregos, conseguimos dar andamento em planos de negócios agressivos, conseguimos conquistar coisas, conseguimos até mudar o mundo. Isso daria um � lme bastante ambicioso com o título “Os 18 meses que mudaram o mundo”.Como CEOs, o tempo corre contra tudo, portanto segue abaixo uma lista com três atividades prioritárias que devem nortear a vida de um CEO diariamente, como diria um grande amigo, professor da Fundação Dom Cabral.

1) Olho nos prazos – se o CEO precisa transformar 4.000 anos em 18 meses, não pode de forma alguma tirar os olhos dos prazos. Eles serão os grandes aliados ou vilões do alcance dos objetivos. Se houvesse mais tempo, conseguiríamos, mas só temos esse tempo;

2) Olho no orçamento – o orçamento é a mais completa tradução do painel que um CEO deve ter todos os dias. Ele deve acordar pensando nisso e dormir pensando nisso. O orçamento é o termômetro de sua organização. Veri� car se há desvios, o coloca numa posição de possibilidades e opções. Não olhar, dá ao CEO a posição passiva de justi� car ou analisar os erros;

3) Olho no valor da sua empresa. É fato que toda empresa um dia comprará outra organização ou será vendida. Isso faz parte da vida moderna. O valor de uma companhia ajuda em ambas as situações. Há várias formas de fazer a medição do valor de uma empresa, sendo o mais comum através do resultado do ano anterior em margem ebitda (ganhos antes dos investimentos, impostos, depreciações e amortizações).

Seria fácil para qualquer um fazer tudo isso em 4.000 anos. Fazer em 18 meses é só para quem respira os pontos acima.De repente, me lembrei de um � lme maravilhoso chamado “O feitiço do tempo”, onde o personagem principal, um jornalista, viaja contra seu gosto a uma cidade pequena, onde tradicionalmente uma marmota mostra anualmente o período de inverno e o tempo em que acontecerá. Todos os dias o personagem acorda no mesmo dia. Todos os dias ele acorda no dia da marmota. O fato é que no início isso dá a ele uma angústia, um desespero. Depois de algum tempo, ele entende que acordar todos os dias no mesmo dia dá a ele um poder descomunal, uma vantagem competitiva nunca antes vista, uma eternidade diária, capaz de fazer com que ele enriqueça ou simplesmente possa ver a vida de outra maneira.

ALBERTO LEITE

Diretor Executivo e Publisher da IT Mídia S.A

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Fornecedores Hospitalares - Ed. 187

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