Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

124
A REVISTA DE GESTÃO, SERVIÇOS E TECNOLOGIAS PARA O SETOR HOSPITALAR Ano 17 • Edição • 164 • Junho de 2009 FORNECEDORES HOSPITALARES Foto: Ricardo Benichio Na seção Raio-X, o diretor-executivo do Incor, Edison Tayar, aborda a amortização da dívida da Fundação Zerbini e os novos investimentos em obras e equipamentos RETOMADA PANORAMA Nossa reportagem principal mostra o caminho de equipamentos, materiais e insumos desde a fábrica, passando por distribuidores e representantes, até a chegada ao hospital

description

A REVISTA DE GESTÃO, SERVIÇOS E TECNOLOGIAS PARA O SETOR HOSPITALAR - Ano 17 • Edição • 164 • Junho de 2009 PANORAMA: Nossa reportagem principal mostra o caminho de equipamentos, materiais e insumos desde a fábrica, passando por distribuídores e representantes, até a chegada no hospital. RETOMADA: Na seção Raio-X, o diretor executivo do Incor, Edison Tayar, aborda a amotirzação da dívida da Fundação Zerbini e os novos investimentos em obras e equipamentos.

Transcript of Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

Page 1: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

A REVISTA DE GESTÃO, SERVIÇOS E TECNOLOGIAS PARA O SETOR HOSPITALARAno 17 • Edição • 164 • Junho de 2009

F O R N E C E D O R E S

HOSPITALARES

Foto

: Rica

rdo

Beni

chio

A REVISTA DE GESTÃO, SERVIÇOS E TECNOLOGIAS PARA O SETOR HOSPITALARA REVISTA DE GESTÃO, SERVIÇOS E TECNOLOGIAS PARA O SETOR HOSPITALARAno 17 • Edição • 164 • Junho de 2009

F O R N E C E D O R E SF O R N E C E D O R E S

HOSPITALARESHOSPITALARES

Foto

: Rica

rdo

Beni

chio

Na seção Raio-X, o diretor-executivo do Incor, Edison Tayar, aborda a amortização da dívida da Fundação Zerbini e os novos investimentos em obras e equipamentos

RETOMADA

PANORAMANossa reportagem principal mostra o caminho de equipamentos, materiais e insumos desde a fábrica, passando por distribuidores e representantes, até a chegada ao hospital

lay_capa 1 5/28/09 9:43:16 AM

Page 2: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

Untitled-3 1 5/26/09 6:06:49 PM

Page 3: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

Í n d i c e

revis­taFH.com.br - �

12

Junho 2009 - Número 164

34

74

76

12 I EntrevistaBruce Key, da Morrison Management Specialists, conta quais são os valores e o que os clientes / pacientes esperam de um programa de hospitalidade 16 I Raio-XRetomada 22 I .ComConfira o que foi destaque no portal Saúde Business Web

34 I PanoramaCaminhos Tortuosos

42 I Espaço JurídicoDesafios para a gestão eficaz da rede de distribuição

44 I Melhores PráticasTratamento percutâneo do tumor renal orientado por imagem

Artigos46 O que fazer quando o risco vem de fora? 48 Boas perspectivas para o setor de saúde no Brasil50 Sustentabilidade agrega valor às organizações52 A empresa multifamiliar54 Os médicos e a boa gestão56 Erro médico e responsabilidade civil68 O modelo brasileiro que conquistou o mundo70 Estratégias para organizações de saúde no momento de crise72 Reduzindo os custos de TI no mercado saúde sem destruir valor

59 I Saúde Business SchoolConfira as dicas de nossos consultores sobre Planejamento e Controles Financeiros

58 I Artigo RHMente aberta, liderança forte 74 I TecnologiaBiblioteca de boas práticas em TI 76 I After HoursDo velho ao clássico

78 I Carreiras 80 I Livros 82 I Vitrine 122 I Hot Spot

Foto da capa: Ricardo Benichio

lay_indce 3 5/27/09 4:59:53 PM

Page 4: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

Untitled-3 2 5/27/09 10:56:15 AM

Page 5: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

Untitled-3 3 5/27/09 10:56:23 AM

Page 6: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

PRESIDENTE-EXECUTIVO

VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO

DIRETOR DE RECURSOS E fINaNçaS

PRESIDENTE DO CONSELHO EDITORIaL

fÓRUNS

PLaNEjamENTO

PESQUISaS

WEB

CIRCULaçÃO E DaTaBaSE

fINaNCEIRO - aDmINISTRaTIVO

UNIDADE SETORES E NEGÓCIOS • SAÚDE

www.revistafh.com.br

Conheça a solução completa de mídia de negóciosque a IT mídia oferece: www.itmidia.com.br

IT midia S/aPça Prof José Lanes, 40 • Edifício Berrini 500 • 17º andar • 04571-100 • São Paulo • SP

Fone: 55 11 3823.6600 | Fax: 55 11 3823.6690

fORNECEDORES HOSPITaLaRESFornecedores Hospitalares é uma publicação mensal dirigida ao setor médico-hospitalar.

Sua distribuição é controlada e ocorre em todo o território nacional, além de gratuita e entregue apenas a leitores previamente qualificados.

As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicados refletem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídiaou quaisquer outros envolvidos nessa publicação.As pessoas que não constarem no expediente não têm autorização para falar em nome da IT Mídia ou para retirar qualquer tipo de material se não possuírem em seu poder carta em papel timbrado assinada por qualquer pessoa que conste do expediente.

Todos os direitos reservados. É proibida qualquer forma de reutilização, distribuição, reprodução ou publicação parcial ou total deste conteúdo sem prévia autorização da IT Mídia S.A.

Cylene Souza • [email protected]

Ana Paula Martins • [email protected] Duo • [email protected]

Bruno Cavini • [email protected]

Alfredo Cardoso • Diretor de normas e habilitações da ANSEdson Santos • Presidente do Grupo Vita e vice-presidente do International Hospital GroupLuiz de Luca • Diretor - superintendente do Hospital 9 de JulhoMarília Ehl Barbosa • Presidente da CapesespMarcos Hume • Gerente Sênior da Johnson & JohnsonPedro Fazio • Diretor da Fazio Consultoria

Osmar Luis • [email protected]

Ana Luísa Luna • [email protected] Vicari • [email protected]

Diego Wenzel • [email protected] • (11)3823-6708

Jonatas Vasconcelos • [email protected] • (11)3823-6651

Gabriela Marcondes • [email protected] • (11)3823-6629Guilherme Penteado • [email protected] • (11)3823-6706Jucilene Marques • [email protected] • (11)3823-6604

Rio de janeiro: Sidney Lobato • [email protected]: (21) 2565-6111 Cel: (21) 9432-4490

Rio Grande do Sul: Alexandre Stodolni • [email protected]: (51) 3024-8798 Cel: (51) 9623-7253

USa e Canadá: Global Ad Net • [email protected]: 603-924-1040 Fax: 603-924-1041

Log & Print Gráfica e Logística S/A

Adelson de Sousa • [email protected]

Miguel Petrilli • [email protected]

João Paulo Colombo • [email protected]

Stela Lachtermacher • [email protected]

Diretor – Guilherme Montoro • [email protected] – Emerson Moraes • [email protected]ções – Danielle Suzuki • [email protected]

Gerente – Adriana Kazan – [email protected]

Coordenadora – Gaby Loayza – [email protected]

Gerente – Marcos Toledo • [email protected]

Analista – Andreia Marchione – [email protected]

Gerente – Marcos Lopes • [email protected]

EDITORIALEDITORA

REPÓRTERES

PRODUTOR DE ARTE

CONSELHO EDITORIAL

MARKETINGGERENTE DE MARKETING

ANALISTAS DE MARKETING

COMERCIALGERENTE COMERCIAL

GERENTE DE CLIENTES

EXECUTIVOS DE CONTAS

REPRESENTANTES

IMPRESSãO

COmO RECEBER fORNECEDORES HOSPITaLaRES

COmO aNUNCIaR

TRaBaLHE CONOSCO

CENTRaL DE aTENDImENTO aO LEITOR

Po

r f

avor recicle

es

ta r e v i s

taINSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULAÇÃO

www.revistafh.com.br/assinar

[email protected] | Tel.: (11) 3823.6708

[email protected]

[email protected] | Tel.: (11) 3823.6700

Conheça o portal vertical de negócios SaÚDE BUSINESS WEB: www.saudebusinessweb.com.br

Receba as últimas noticias do mercado em tempo real, diariamente em seu e-mail, assine a newsletter SaÚDE BUSINESS WEB www.saudebusinessweb.com.br/cadastro.asp

DIRETOR-EXECUTIVO E PUBLISHER Alberto Leite • [email protected]

HOSPITALARESF O R N E C E D O R E S

(recebimento, alterações de endereço, renovações)

lay_expediente 38 5/15/09 3:55:17 PM

Page 7: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

Untitled-1 1 5/26/09 1:58:41 PM

Page 8: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

C a n a l A b e r t o

� - revis­taFH.com.br

Eu leio aFornEcEdorEs hospitalarEs

Para anunciar ligue: (11) 3823-6708 • E-mail: [email protected]

Pró­xi­ma Edi­ção

Foto:

Divu

lgaç

ão

EDUARDO OLIVEIRA, presi­dente da Federação Brasi­lei­ra de Hospi­tai­s

O melhor da últi­ma edi­ção

Para nós da área da saúde, em esPecial os administradores, a revista Fornecedores HosPitalares é 'imPerdível'. eu a considero um dos melHores métodos Para nos mantermos atualizados nos dias de Hoje

A equi­pe da Uni­dade de Saúde da IT Mídi­a elegeu o anúnci­o da Totvs, publi­cado na pági­na 33, como o mai­s boni­to da edi­ção de mai­o. A peça, da Agênci­a Sunset, foi­ cri­ada por João Vi­tor Rocha e aprovada por Marcelo dos Santos e Ilan Segre. O atendimento da conta da Totvs fica a cargo de Alessandra Lanzellotti­ e Dani­ela Neves.

construção E arquitEtura hospitalarConfira os novos conceitos em engenharia, arquitetura e construção hospitalar saúdE BusinEss schoolNo séti­mo capítulo, nossos consultores abordam o tema “Organi­zação Empresari­al” VitrinEMobi­li­ári­oConfira as novidades em móveis hospitalares

lay_pq_leio 8 5/28/09 9:49:39 AM

Page 9: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

Untitled-1 1 5/26/09 2:00:08 PM

Page 10: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

C a r t a d o Ed i t o r

1 0 - revis­taFH.com.br

A organização sobrevive à sua saída?Há algum tempo, começamos a organizar discussões na IT Mídia sobre o conteúdo do Saúde Business Forum 2009, cujo tema será “Empreendedorismo”. Durante uma de nossas conversas, o presidente da empresa, Adelson de Sousa, disse que o tema que mais o preocupava atualmente era a criação de uma cultura empreendedora, que garantisse que os líderes em formação tivessem condições de tomar decisões e abraçar novos projetos com auto-nomia, garantindo, assim, a perenidade da companhia.Relembrei desta conversa agora, após ler um artigo no site de gestão Bnet (www.bnet.com) com o título: “What happens when Steve Jobs leaves Apple?”.O autor, Steve Tobak, analisa todo o impacto que a saída do presidente da Apple poderia causar no mercado de TI, já que hoje ele é a própria imagem da companhia. Em sua visão, a empresa criadora do IPod perderia toda sua aura de inovação e até mesmo parte de seu poder de marca.É um cenário preocupante e, de alguma forma, remete ao mercado de saúde, também com empreendedores/fun-dadores/executivos e com diversas instituições que têm sua imagem muito ligada ao administrador.O que aconteceria se o fundador falecesse ou decidisse se desligar da direção da companhia? Este é um assunto que ninguém gosta de pensar e que, até por falta de tempo no dia a dia, é pouco discutido em nível de gestão, mas nem por isso deixa de ser crucial para garantir a continuidade da empresa no mercado.É difícil desapegar-se da tomada de decisão e aceitar ideias de outras pessoas para a forma como se conduz a em-presa, especialmente quando o administrador é o próprio dono do negócio. Porém, se os outros gestores da organização não tiverem poder de decisão e autonomia para expor e implantar suas ideias, jamais estarão preparados para substituir as atuais lideranças. Por isso, os planos de sucessão e a criação de uma cultura empreendedora precisam tomar lugar de destaque na formulação de estratégias para a companhia. É hora de pensar seriamente em quem ocupará sua cadeira se você partir e, depois de eleger seu substituto, pre-pará-lo da melhor forma possível para os desafios do cargo. Esta é a única forma de garantir que as empresas sobrevivam às pessoas.

E você? Já escolheu seu substituto?

Cylene SouzaEditora

P.S.: envie comentários para [email protected]

Foto:

Car

oline

Bitte

ncou

rt

lay_carta 10 5/28/09 10:05:38 AM

Page 11: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

Untitled-1 1 5/26/09 7:01:20 PM

Page 12: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

E n t r ev i s t a

1 2 - revis­taFH.com.br

Fotos: Divulgação

Foco em serviçosPara o diretor internacional de Serviços da Morrison Management Specialists, solução do Compass Group (companhia acionista da GRSA), Bruce Key, o conceito de hospitalidade está muito mais ligado a serviços do que às mudanças estruturais que estão deixando os hospitais com cara de hotéis. Em entrevista a Fornecedores Hospitalares, o especialista fala sobre a adoção do conceito pelos administradores, médicos e terceirizados e conta suas experiências em hospitais ao redor do mundo

Cylene Souza - csouza@itmidia .com.br

Fornecedores Hospitalares: Qual é sua percepção sobre a importância que os administradores hos-pitalares brasileiros dão à hospitalidade?Bruce Key: Nos Estados Unidos, já estamos pensan-do numa cultura de serviços há 10, 15 anos. Então, estamos mais à frente do que outros países. No Bra-sil, alguns líderes já pegaram a mensagem e sabem para onde a saúde está indo, sabem que a bola está rolando. O que vejo é que alguns optam por gerir serviços, outros por cortar custos e esta última op-ção coloca o hospital numa espiral decrescente. Se a instituição só corta custo, não consegue ter um bom serviço. Se focar primeiro no serviço, pode ter um custo inicial maior, mas no longo prazo, o custo cai. O paciente também prefere este foco e isso se ref lete em benefício para o hospital.

FH: Qual é o papel do administrador hospitalar na disseminação deste conceito?Key: O administrador precisa tratar o assunto como estratégico. Ele precisa saber o conceito, estipular meta e dizer como chegar lá. Alguns gestores não estão interessados, mas outros querem inovar. En-tendo que poucos querem ser os primeiros e arriscar, mas todos querem ser os segundos. Há um pequeno número de pioneiros, mas dezenas de pessoas que

Lay_entrevista 12 5/26/09 12:02:37 PM

Page 13: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

revis­taFH.com.br - 1 3

vêm atrás. Está tudo bem, não é uma posição ruim, o ruim é ficar mais para trás.

FH: Considerando-se que o médico é, na maioria dos casos, autônomo, atua em diversas instituições e cada vez mais é cobrado para atender o maior nú-mero de pacientes no menor tempo possível, como engajá-lo também neste conceito?Key: As áreas de serviço e os médicos não in-teragem, então, cabe ao presidente do hospital disseminar esta cultura. Ele é o chefe. Se ele se importa, estes conceitos passam a contar na hora do credenciamento dos médicos. Os médi-cos vão ter que aprender a lidar com isso, já que não aprendem a ter compaixão na escola de me-dicina, mas acho que teremos mais sucesso nas próximas gerações. No caso dos presidentes, eles precisam deixar claro que a missão do hospital é para todos, incluindo o médico. E não adian-ta só escrever a missão, tem que fazer. É preciso reduzir o espaço entre saber e fazer. Sei que não é uma tarefa fácil, mas é simples: a hospitalidade pode soar estranha para a indústria, mas é parte do senso comum.

FH: Hoje muitos hospitais estão reformando suas instalações para que seus pacientes sintam-se como se estivessem em hotéis. Com isso, deve-se concluir que o conceito só pode ser adotado por hospitais voltados para a alta renda?Key: De forma alguma. Hospitais públicos e vol-tados para a baixa renda também podem trabalhar com hospitalidade, porque é um conceito constru-ído sobre a percepção. No nosso negócio, a alimen-tação, por exemplo, 90% é a percepção e 10% é a comida. Alguns hospitais têm toda a estrutura e os serviços, mas não é preciso ter tudo isso, basta ter boa percepção. O lado humano é o que conta na memória que as pessoas guardam do serviço. O hospital precisa ser capaz de atender às necessida-des pessoais de seus paciente. O conceito de hos-pitalidade está baseado em serviço, não em luxo. Se você vai a um restaurante luxuoso, com comida ótima, mas sem um bom serviço, você acha que ele não é suficientemente bom e não volta.

FH: Se a hospitalidade está baseada em serviços, como envolver as pessoas para que elas entreguem este serviço no padrão almejado? Key: A hospitalidade é uma visão tão diferente, que muitos hospitais acham que o conceito não é para eles. A primeira coisa para envolver as pessoas é o empowerment. No setor de saúde, ninguém faz nada sem permissão e é preciso mudar isso, para que as pessoas tenham autonomia. Tenho um exemplo. Eu estava trabalhando em uma maternidade hispânica, com pacientes de baixa ren-da. Uma mãe teve alta e ia sair do hospital, mas na-quele Estado, só é permitido transportar o bebê no carro se ele estiver na cadeirinha. A mãe não tinha,

então, uma das atendentes foi à sua casa, pegou a própria cadeirinha que havia usado para seu filho e deu a esta mãe. A atendente sentiu que devia fazer isso e não perguntou para ninguém se podia, sim-plesmente foi lá e fez.

FH: E no caso dos terceirizados? Muitos dizem que não se sentem parte do hospital e que são tra-tados de forma diferente dos outros funcionários. Como então, engajá-los no mesmo conceito?Key: Eu, por exemplo, sou um contratado terceiri-zado, mas não trabalho sem parceria com o hospital. Não quero um contrato em que meu trabalho não possa ter impacto na vida do paciente. Acredito que,

com uma gestão correta, não há linha divisória entre funcionários diretos e terceirizados, ninguém per-cebe a diferença.Em um dos hospitais em que trabalhamos com o ser-viço Catering to You, o presidente até mesmo nos convidou para liderar as mudanças rumo à hospita-lidade em toda a instituição.

FH: E como deve ser o contrato para que a empre-sa prestadora de serviços atinja os padrões de qua-lidade e hospitalidade desejados?Key: A primeira coisa é que o cliente, não o fornece-dor, defina as metas. Nós devemos perguntar onde o cliente quer que a empresa chegue e não dizer a ele até onde podemos ir. O SLA (Acordo de Nível de Serviço, na sigla em inglês) com bônus e penalida-des é um incentivo. Na nossa empresa, se atingirmos ou ultrapassarmos a meta, ganhamos um bônus do cliente ou a extensão do contrato. Por outro lado, se não atingirmos, pagamos uma multa. Já aconteceu de pagarmos US$ 2 milhões, o que é justo, porque fizemos um acordo com o cliente.

FH: Os funcionários terceirizados das áreas de limpeza, alimentação e segurança, têm, em sua maioria, baixa escolaridade. Como motivá-los para que sintam que podem fazer a diferença no dia-a-dia do hospital?Key: Estes “trabalhadores de entrada” não se veem de uma forma muito positiva, não se consideram com muito status na hierarquia do hospital. Eu estava treinando atendentes na Nova Zelândia e disse a eles: Ei! Você tem impacto no faturamen-to do hospital. Se o paciente gosta da comida, ele se alimenta bem. Se se alimenta bem, se recupera mais rápido e tem alta mais cedo, o que aumenta a rotatividade de leitos e, consequentemente, a ren-tabilidade do hospital. É uma forma de mostrar sua importância na organização.

FH: Fred Lee, autor de “Se a Disney administras-se seu hospital”, fala sobre a compaixão como o segredo para oferecer o melhor atendimento pos-sível ao paciente. Como ter compaixão, mas não se envolver de forma demasiada na vida do paciente?

As áreas de serviço e os médicos não

interagem, então, cabe ao presidente

do hospital disseminar a cultura de

hospitalidade. Ele é o chefe

Bruce Key, da Morrison

Management Specialists

Lay_entrevista 13 5/26/09 12:02:38 PM

Page 14: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

E n t r ev i s t a

1 4 - revis­taFH.com.br

Devemos fazer o certo pela razão certa, como, por exemplo, seguir os padrões

clínicos e de infecção. Não adianta ser legal e servir comida com bactéria. Não dá

para falar em toque humano sem considerar isso

Bruce Key, da Morrison Management Specialists

Key: O equilíbrio é o que faz o serviço ser ótimo. Num restaurante, por exemplo, não gostamos do garçom que “gruda”, mas também não gostamos de ter que procurá-lo o tempo inteiro. Quem vai nos servir precisa saber quando estar lá e quando falar. Queremos que ele esteja lá na hora certa e saiba o que dizer.Nós, por exemplo, estamos treinando esta interação com o paciente. Porque ele pode estar satisfeito com o serviço, mas este conceito é neutro e não fideliza o cliente. Neste negócio, a memória, o que você fez, é o que conta. Os pacientes lembram de duas coisas, das pessoas e da comida. Eles podem se impressio-nar com a comida e com a apresentação, mas vão se impressionar ainda mais com o atendimento. Este cliente impressionado é o que vai voltar.

FH: Nos Estados Unidos, algumas instituições já são chamadas de “hospitels” (um neologismo em inglês que mistura as palavras hospital e hotel), por conta do luxo de suas instalações, que se assemelham a ho-téis cinco estrelas. Você acredita na expansão desta tendência em outros lugares do mundo? Key: É uma tendência em hospitalidade que não está indo muito rápido e que não vai chegar à gran-de maioria da população, é apenas para uma parte da sociedade. Se eu fosse um cirurgião plástico em Hollywood, ia querer isso, os ricos e famosos vão adorar. Por outro lado, o paciente comum quer ser tratado com dignidade e respeito e isso ele pode en-contrar em qualquer lugar. O impacto está mais no atendimento pessoal do que no glamour.

FH: A tendência de turismo em saúde está impul-sionando a hospitalidade? Key: Como professor, eu ensino o conceito de hos-pitalidade por todo o mundo e percebo que tanto o turismo em saúde como a própria hospitalidade

estão crescendo rápido. Acredito que isso acontece porque os princípios em serviços são universais. A cultura e a comida são diferentes, mas o serviço é igual. Em alguns países, as grandes suítes, que pas-sam de 100 metros quadrados, são muito valoriza-das, porque os pacientes para este tipo de hospital querem status. Em outros países, como os Estados Unidos, por exemplo, as pessoas já nascem esperan-do por um bom serviço e se sentem insultadas se não o obtém. Porém, nas duas situações, os pacientes es-peram pelo melhor atendimento e querem estar em um lugar em que as pessoas se importem. Portanto, quem pensa no serviço já está na frente.

FH: Como o conceito de hospitalidade está se dis-seminando e se torna cada vez mais uma exigência do paciente, você acha que ele deveria ser um dos critérios para a conquista da acreditação?Key: Acho que não. Aqui, a hospitalidade não en-tra na JCI (Joint Commission International), mas nosso sistema deve encontrar o padrão e exceder a JCI. Devemos fazer o certo pela razão certa, como, por exemplo, seguir os padrões clínicos e de in-fecção. Não adianta ser legal e servir comida com bactéria. Não dá para falar em toque humano sem considerar isso.

FH: Fora dos Estados Unidos, qual país mais sur-preendeu você na adoção do conceito de hospita-lidade em saúde?Key: Um país que me surpreendeu foi a África do Sul. Eles vieram aos Estados Unidos em 2004 e estudaram hospitalidade por três anos. Voltaram para casa sem apoio, só com o que aprenderam, e decidiram aplicar o conceito em um hospital com poucos recursos.Em 2006, fui auditar o serviço e quatro hospitais já que-riam seguir o conceito, depois eram sete. Hoje são 13.Eles entenderam o conceito muito bem e têm atin-

gido altos níveis de satisfação. São hospitais sempre cheios e com boa reputação, que provam que um bom serviço pode ser barato. Um é como uma cópia de papel carbono do outro, o que mostra que dupli-car o modelo funciona.

FH: Quais são as próximas tendências em hospita-lidade, especialmente na sua área, de alimentação?Key: Me pergunto sempre qual será o próximo mo-delo de entrega. A tecnologia muda, as exigências mudam. Hoje acreditamos que a comida tem que ficar pronta mais rápido, ser mais saudável e estar mais perto do paciente. Estamos experimentando um modelo com cozinhas em diversos andares. Em um hospital no Kansas, temos um bistrô em cada andar e o paciente pode comer no hall, para au-mentar o convívio com a família. Outra coisa nova é o dining on call, em que os pacientes da oncologia, pediatria, maternidade ou cirurgia eletiva, consul-tam o menu e pode ligar e fazer seu pedido a qual-quer hora do dia. E temos também o Catering To You, que funcio-na como um serviço de quarto no estilo de um restaurante. A ideia de um atendente/garçom vem dos restaurantes e foi duplicada para o hospital. O objetivo foi dar um toque humano ao serviço de alimentação.

FH: Para você, é a demanda que vai impulsionar a disseminação do conceito? Se sim, em quanto tempo isso deve acontecer? Key: Realmente, é uma questão de atender à de-manda. Nos Estados Unidos, a tendência cresce de forma mais rápida. Em outros países, que ainda não têm esta demanda tão desenvolvida, a evolu-ção é mais lenta, mas sabemos que ela existe e mais cedo ou mais tarde a adoção do conceito também vai acontecer.

Lay_entrevista 14 5/26/09 12:02:42 PM

Page 15: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

ANS SPRINTER A LATINA 266X310mm.indd 5 5/25/09 3:48:27 PM

Untitled-1 1 5/26/09 2:02:45 PM

Page 16: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

R a i o - X

1 6 - revis­ taFH.com.br

RETOMADA

Fotos: Ricardo Benichio

Cylene Souza - csouza@itmidia .com.br

RETOMADARETOMADARETOMADACylene Souza

RETOMADARETOMADA- csouza@itmidia .com.br

RETOMADAapós passar por uma grave crise financeira e se desfazer formalmente da operação do incor no Distrito Federal, a Fundação Zerbini se reestrutura economicamente e se prepara para voltar a realizar grandes investimentos no incor de são paulo

lay_raio_x 16 5/27/09 2:18:05 PM

Page 17: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

revis­ taFH.com.br - 1 7

Três a quatro anos. Este é o prazo estimado pela Funda-ção Zerbini para quitar todas as suas dívidas com ban-cos e fornecedores, deixar de vez no passado a grave crise que atingiu seu ponto máximo em 2006 e voltar a dar apoio fi nanceiro ao Incor, em São Paulo, como fez na maior parte de seus mais de 30 anos de existência. Após passar por seu pior momento econômico entre 2006 e 2007 e acumular uma dívida de R$ 223,6 mi-lhões, a Fundação começou a reestruturar suas fi nan-ças e, no início deste ano, já constatou que está com as contas equilibradas. “Estamos com o cronograma equa-cionado. Em um ano, vamos saldar a dívida com os for-necedores e, nos próximos três a quatro, quitaremos os débitos com os bancos e recuperaremos nossa capacida-de de investimento”, detalha o presidente do conselho curador da Fundação Zerbini, Jorge Kalil.Para chegar às boas perspectivas de hoje, a gestão teve de ser austera, o que incluiu cortes na administração da Fun-dação e cancelamento do apoio a outras instituições, que apresentavam contratos de risco ou defi citários. “Nosso crédito futuro já estava comprometido, mas conversamos com nossos fornecedores e bancos credores, para que es-tendessem os prazos de pagamento, o que nos permitiria honrar nossas dívidas”, lembra Kalil.As amortizações foram acontecendo aos poucos e hoje a dívida da Fundação Zerbini é de R$ 67,2 milhões.“Foi feito um grande esforço de gestão e de engenharia fi nanceira para que este passivo fosse amortizado. Em 2008, tivemos um orçamento de R$ 330 milhões, o que nos gerou todos os recursos da operação e permitiu a amortização de R$ 45 milhões. Em 2009, queremos ter recursos para amortizar R$ 65 milhões. Com isso, em 2010, já ganhamos algum fôlego para começar a reinves-

tir” explica o diretor-executivo do Incor, Edison Tayar.

o comEÇo Da crisETudo começou com a falta de recursos para a fi nalização do segundo bloco do Incor. A alta demanda já exigia a ampliação do hospital, mas nem Estado e nem Funda-ção Zerbini tinham as verbas disponíveis para dar an-damento ao projeto. A saída foi buscar os recursos junto ao BNDES, tanto para construir quanto para equipar o anexo e, fi nalmente, iniciar a operação do novo prédio.Porém, com a maxidesvalorização do real em 1999, o empréstimo, baseado em uma cesta de moedas, tornou-se uma dívida com proporção muito maior do que a esperada. “A Fundação Zerbini passou do superávit ao défi cit e precisou recorrer também a empréstimos de bancos privados, enquanto buscava uma solução com o Estado”, relembra Kalil.Sem conseguir resolver rapidamente este problema, a fundação viu o esgotamento do crédito e, na sequência, optou por mudar não só sua direção, como também a do hospital. O passo seguinte foi recorrer ao governador em exercício na época, Claudio Lembo, ao ministro da Fazenda, Pedro Mantega, e ao então ministro da Saúde, Agenor Álvares. Com o Ministério da Saúde foram ob-tidos recursos para a compra de materiais e insumos e os bancos e fornecedores aceitaram estender os prazos para o pagamento da dívida.Neste cenário, a Fundação Zerbini perdeu sua capaci-dade de investir no hospital, embora a unidade continu-asse em pleno funcionamento. “Esta dívida foi a grande causa do nosso problema fi nanceiro.”Mas também havia um outro problema: a operação do Incor do Distrito Federal. “O Incor-DF foi concebido

INCOR

1977535157142.8006012260 mil37 mil13 mil5 mil2 milhões330 mil

NÚMEROS SERVIÇOS

Data de inauguraçãoNúmero de leitos

Número de Leitos de UTINúmero de salas cirúrgicas

Número de FuncionáriosConsultórios Médicos

Salas de diagnóstico de alta complexidadeConsultas / ano

Atendimentos multiprofissionais / anoInernações / ano

Cirurgias / anoExames de análises clínicas / ano

Exames de diagnóstico de alta complexidade

Fundado em 1977, o Incor é ligado administrativamente ao Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da USP e desde 1978 conta com o suporte fi nanceiro da Fundação Zerbini. Hoje, é recordista em transplantes de coração e pulmão e referência na América Latina para o desenvolvimento e aplicação de técnicas em diagnóstico e em tratamentos clínicos e cirúrgicos, especialmente na área de cardiologia.

Fonte: Incor

EDison taYar, do incor: revisão do planejamento estratégico visa alinhar a vocação de hospital de ensino à demanda assistencial e aos recursos disponíveis

lay_raio_x 17 5/27/09 2:18:21 PM

Page 18: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

R a i o - X

1 8 - revis­taFH.com.br

para apoiar, com serviços médico-assistenciais de alta complexidade, o Congresso Nacional e a alta cúpula do Poder Executivo. As obras foram financiadas pelo Con-gresso, mas sempre que um hospital começa a funcionar, não consegue equilibrar as contas, porque já tem tudo, mas não tem recursos. E, neste caso, a perda operacional ficou com a Fundação Zerbini”, explica Kalil.Como não conseguia voltar ao azul e se via cada vez mais endividada, a Fundação Zerbini abriu mão, no início des-te ano, da operação do Incor-DF, para poder concentrar-se exclusivamente no hospital de São Paulo. “Os acertos devidos não foram feitos e a fundação ficou fragilizada, mas esta ideia de polos cardiológicos era importante para o Brasil. Esta era a proposta inicial. Se o projeto de Brasília fosse viável, teríamos outros centros pelo País, como uma solução de alta complexidade”, comenta.

Volta por cimaAlém de renegociar a dívida com seus credores e fornece-dores, a Fundação Zerbini contou também com outros apoios. O governador do Estado de São Paulo, José Ser-ra, entendeu que, por se tratar de um hospital com aten-dimento majoritário à área pública, pelo SUS, o governo deveria se comprometer a quitar metade da dívida.Este ano, junto ao Ministério da Saúde, foram conquis-tados mais R$ 51 milhões para a aquisição de equipa-mentos, sendo que o governo paulista contribuirá com R$ 10 milhões deste montante.A Fundação também tentará apoiar o Incor buscando investimentos junto às agências de fomento, organis-mos estaduais e federais. Uma outra iniciativa de recu-peração em análise é a criação de uma campanha para arrecadação de fundos, focada na importância social do Incor para a população.Neste esforço de recuperação financeira e de imagem,

algumas linhas de investimentos já foram traçadas. A primeira, para fazer valer o repasse do Ministério da Saúde, é a compra de mais de 8 mil itens de mobiliário e equipamentos. “Basicamente, 70% desta verba será destinada à substituição dos equipamentos que já estão em uso há muito tempo ou à compra dos que hoje são alugados. Os 30% restantes são para adquirir equipa-mentos que ainda não temos”, define Tayar.As áreas que ficarão com as maiores fatias da verba são as unidades de internação, com R$ 8,8 milhões; as UTIs, com R$ 8,3 milhões; a hemodinâmica, com R$ 7,4 milhões; a coordenação de diagnóstico por ima-gem, que receberá equipamentos de medicina nuclear, ecocardiografia, análises clínicas e anatomia patológi-ca (R$ 5,6 milhões); e o centro cirúrgico, que ganhará uma sala híbrida para a realização de intervenções ci-rúrgicas e estudos angiográficos (R$ 4,1 milhões). O hospital já recebeu duas parcelas do repasse permitido pelo Ministério, que totalizam R$ 27 milhões, e deve dar andamento aos contratos de aquisição para prestar contas e receber as parcelas seguintes. As compras serão feitas pelo sistema de pregão eletrônico do Hospital das Clínicas, instituição à qual o Incor é vinculado.Na etapa seguinte, a expectativa é contar com recursos já sinalizados pela Secretaria de Estado da Saúde de São Paulo para dar início às reformas, que devem tanto adap-tar as áreas existentes para a chegada dos novos equipa-mentos, como modernizar e ampliar a estrutura física do hospital. “Ainda temos áreas que não passaram por re-formas nestes 30 anos e estão desgastadas. Também pre-cisamos recuperar a fachada, ampliar o pronto-socorro, recuperar uma área de hemodinâmica e criar uma nova central de esterilização”, enumera o diretor executivo. As obras, estimadas em quase R$ 80 milhões, serão divi-didas em etapas até 2010, quando devem ser entregues o

novo ambulatório e o centro de pesquisas.

Ensino E assistênciaCom a revisão do planejamento estratégico para os próximos três anos, o Incor busca aliar sua vocação de hospital de ensino à grande demanda assistencial, com otimização dos recursos disponíveis. “É um gran-de desafio. Peter Drucker já dizia que os hospitais são inadministráveis, porque não têm padrão de produto. Então, só restaria gerir os conflitos”, cita Tayar.Para conquistar o melhor uso de seus ativos e evitar con-flitos, o hospital tem buscado envolver o corpo médico e de ensino nas discussões sobre a estruturação dos serviços. “Hoje, os departamentos estão organizados da mesma for-ma que o conhecimento é organizado na universidade, ou seja, estamos administrando os recursos de acordo com a gestão do conhecimento e não de acordo com a prestação de assistência médica. Isso tem causado dificuldades para se identificar o desempenho das áreas.”Uma opção em estudo para solucionar a questão é per-mitir que todas as esferas se enxerguem em sua compe-tência e área de atuação, com uma superposição entre o conhecimento e o recurso. Em outras palavras: mesma estrutura, duplo comando. “A fragmentação existente hoje traz a expectativa de que, como cada área é autônoma, precise de sua pró-pria secretaria e controle de materiais, por exemplo. Isso não é racional do ponto de vista da prestação de serviços. É preciso ter clareza do que é da área de co-nhecimento e o que é da área administrativa. Se conse-guirmos evoluir para este modelo e enxergar o hospital desta forma, já teremos dado um passo interessante. A própria recuperação da Fundação Zerbini implica em outro modelo de gestão, mais ágil e voltado para a ava-liação de resultados”, conclui Tayar.

JorGE K alil, da Fundação Zerbini: com contas equilibradas, será possível retomar a capacidade de investimento no hospital a partir de 2010

o incor conseguiu, este ano, uma verba de r$ 51 milhões do Governo Federal para a compra de equipamentos e mobiliário

Foto: Divulgação

lay_raio_x 18 5/27/09 2:19:11 PM

Page 19: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

Para mais informações, acesse: www.takaoka.com.br ou ligue: (11) 4176-3600.

Pioneira em anestesiologia no Brasil, a K. Takaoka projetou o SAT 500, aparelho que atende pacientes neonatais a adultos. Desenvolvido com alta tecnologia, ele oferece ao mercado ventilador eletrônico com as modalidades: VCV, PCV, SIMV/V, SIMV/P® e PSV, o uso de dois vaporizadores calibrados com sistema de segurança, rotâmetro eletrônico para altos e baixos fluxos e capnografia. São inovações como essas que mantém a K. Takaoka presente nos principais centros médicos em mais de 40 países.

Untitled-1 1 5/26/09 2:05:49 PM

Page 20: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

01 a 04 de outubro de 2009

Iberostar Bahia Hotel- Praia do Forte - BA

7a Edição

Cotas de patrocínio especialmente projetadas para diversos tipos de investimento e personalizadas de acordo com seu planejamento

estratégico. Confira.

Para patrocinar e mais informações:

Tel.: 3823-6700E-mail: [email protected]

A evolução contínua do setor da Saúde no Brasil é notória.Indústria, hospitais, operadoras, centros de diagnósticos,associações e governo se interagem em uma complexa eabrangentedinâmicade relações comerciais.

O PRINCIPAL ENCONTRO DOS LÍDERESDO SETOR DA SAÚDE NO BRASIL

diferenciais que

fazem do Saúde Business Forumum porto seguro paraseu investimento. 7Conheça os

Como atingir e realizar negócios comos líderes desta complexa rede dealianças?

Untitled-1 2 3/13/09 9:37:57 AM

Page 21: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

01 a 04 de outubro de 2009

Iberostar Bahia Hotel- Praia do Forte - BA

7a Edição

Cotas de patrocínio especialmente projetadas para diversos tipos de investimento e personalizadas de acordo com seu planejamento

estratégico. Confira.

Para patrocinar e mais informações:

Tel.: 3823-6700E-mail: [email protected]

A evolução contínua do setor da Saúde no Brasil é notória.Indústria, hospitais, operadoras, centros de diagnósticos,associações e governo se interagem em uma complexa eabrangentedinâmicade relações comerciais.

O PRINCIPAL ENCONTRO DOS LÍDERESDO SETOR DA SAÚDE NO BRASIL

diferenciais que

fazem do Saúde Business Forumum porto seguro paraseu investimento. 7Conheça os

Como atingir e realizar negócios comos líderes desta complexa rede dealianças?

Untitled-1 3 3/13/09 9:37:58 AM

Page 22: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

. c o m

2 2 - revis taFH.com.br

As 10 mais clicadas12345

678910

Unimed-SJC inaugurao Santos Dumont Hospital

Amil tenta preservar margens de lucro

Impactos da crise financeiranos custos hospitalares

Por que logística hospitalarse tornou tão importante?

Medial Saúde tem prejuízode R$ 1,1 milhão no 1º trimestre

Informatização no mercadode saúde está em alta

Idec propõe ação civil contraa Avimed e a ANS

ANS esclarece oferta públicada carteira da Avimed

Unimeds apresentam resultadosda verticalização

Instituições de Saúde alertampara regulação dos OPMEs

Webcast Entrevista

Assista outras entrevistas no

www.saudebusinessweb.com.br/webcasts

GE aposta em nova estratégia global para saúde Em entrevista ao Saúde Business Web, a presidente da GE Healthcare para América Latina, Cláudia Goulart, apresenta os impactos da nova estratégia para o mercado brasileiro e detalha as ações da companhia

www.saudebusinessweb.com.br/webcasts

Adrianos LoverdosÚltimo post: Congresso de Audi-toria em Sistemas de SaúdeAdrianos Loverdos é diretor téc-nico do Hospital Madrecor de Uberlândia. Também é autor do livro "Auditoria e Análise de Con-

tas Médico Hospitalares". Atua como coorde-nador científico do Conbrass - Congresso Bra-sileiro de Auditoria em Sistemas de Saúde

Fabio Tadeo Teixeira

Último post: Médico: Compa-nheiro inseparávelFabio Tadeo Teixeira é adminis-trador hospitalar, formado em Administração Hospitalar pelo IPH (Instituto Brasileiro de Ensi-

no e Pesquisa Hospitalar)

Pedro Fazio

Último post: Portal da Operadora de Saúde agora é obrigatórioPedro Fazio é economista e diretor da Fazio Consultoria

Ildo MeyerÚltimo post: Tendências Ildo Meyer é palestrante motiva-cional e médico com especializa-ção em anestesiologia e pós-gra-duação em Filosofia Clínica pelo Instituto Packter

BlogsLeia e discuta com nossos blogueiros os assuntos mais quentes do mês:www.saudebusinessweb.com.br/blogs

Instituições têm queacompanhar os pacientes por 90 dias

Já está em vigor a norma que obriga hospitais, clí-nicas e consultórios que realizam videocirurgias, cirurgias abdominais e pélvicas, plásticas de mama e lipoaspirações a acompanhar mensalmente seus pacientes nos 90 dias seguintes ao procedimento. O objetivo do acompanhamento é verificar se eles não desenvolveram infecções hospitalares por microbac-térias de crescimento rápido depois das cirurgias. Após o prazo de 90 dias, os pacientes deverão ser orientados a comunicar qualquer problema aos ser-viços de saúde por até dois anos, por meio de um for-mulário próprio, disponível no site da Anvisa.

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – seção Política Foto: Snapvillage

lay_com 22 5/28/09 9:59:15 AM

Page 23: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

revis­taFH.com.br - 2 3

Gestores da

área da saúde

discutem

implantação

do AME Gestores da área da saúde de

Bauru e região se reuniram

mais uma vez, na Associação

Municipal do Ministério Público

(MP), para apresentar e discutir

as dificuldades do setor. Na

pauta, estavam a apresentação

de dados relativos à implantação

do Ambulatório Médico de

Especialidades (AME) em Bauru,

o aprimoramento da central de

vagas, a questão da infecção

hospitalar e o aumento de leitos

para pacientes com problemas

de saúde mental.

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – seção Gestão

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – seção Política

No ArParticipe da nossa enquete! Vote em

www.saudebusinessweb.com.br/enquete

A busca dos hospitais pela informatização está ficando cada vez mais comum. Os obje-tivos, quase sempre os mesmos, são agilizar o trabalho do médico e dar segurança para as transações efetuadas, reduzir custos, integrar os departamentos e melhorar os serviços pres-tados, entre outros. Investimentos de R$ 2 milhões a R$ 35 mi-lhões, como é o caso do projeto de informatiza-ção do governo capixaba em 13 hospitais, têm sido considerado ambiciosos pelas instituições que ainda não veem a tecnologia como uma grande solução. Isso porque, ao mesmo tempo em que a busca pela informatização é notória, a falta de interesse do mercado hospitalar tam-bém se deixa transparecer. Já dizia o especialista em desenvolvimento de padrões em TI, Mead Walker, em entrevista ao portal, há 1 ano, que embora seja um sinal de evolução no setor, apenas o aumento da informatização não será suficiente para garantir o compartilhamento de dados, a formação de benchmarks e o apoio à tomada de decisões em níveis nacionais ou até mesmo globais. Diante disso, o resultado da en-quete desenvolvida pelo portal Saúde Business Web aponta que 41,11% dos leitores acreditam que “A TI não é vista como algo estratégico den-tro do setor”, e 35,56% apostam que “Falta ca-pacidade de investimento por parte dos hospi-tais”, por isso apenas 4% do mercado hospitalar apresentam algum projeto de informatização.

Na sua opinião, quem será mais prejudicado com as novas mudanças do Dpvat? m A vítima, pois deverá ressarcir direta-mente a despesa médica

m O SUS, já que terá de suprir as secreta-rias municipais de saúde através do Fundo Municipal de Saúde

m As novas mudanças tendem a benefi-ciar os pacientes e hospitais

Resultadoda enquete

Os novos critérios do Seguro Obrigatório de Danos Pesso-ais Causados por Veículos Automotores (Dpvat) têm pro-vocado muita discussão. O projeto, originado pela Medida Provisória 451/08, transforma em lei a tabela que define va-lores de indenizações a serem pagas às vítimas de acidentes de trânsito. A mudança limita o ressarcimento apenas aos paciente satendidos por hospitais exclusivamente privados. Também ficou estabelecido que o reembolso deverá ser feito diretamente pelo beneficiário e não mais pelo estabeleci-mento que tenha socorrido a vítima. O Dpvat arca com três tipos de ressarcimentos: indenizações por morte causada por acidente de trânsito, no valor de R$ 13,5 mil; por inva-lidez parcial ou total, no valor de até R$ 13,5 mil; e no valor de até R$ 2,7 mil para cobertura de gastos com atendimento médico hospitalar. Em entrevista ao portal Saúde Business Web, o presidente da Federação Brasileira de Hospitais, Eduardo Oliveira, explica que na vigência da MP a despesa médica é ressarcida direta-mente pela vítima, o hospital tem que receber do acidentado. Porém, os usuários dos serviços, em sua maioria, não têm con-dições de pagar pelos procedimentos. Para Oliveira, a mudança tende a agravar o já debilitado atendimento aos pacientes, devido ao aumento na demanda dos hospitais públicos, além de privar o paciente do direito à liberdade de escolha, já que ele não poderá mais optar por ser atendido pela rede privada de sua preferência, usando os recursos do Dpvat. E ainda, para o presidente da FBH o pró-prio SUS também sofrerá as consequências da MP, já que terá de suprir as secretarias municipais de saúde através do Fun-do Municipal de Saúde. De acordo com ele, em 2008, apenas em Santa Catarina, foram registrados 27 mil acidentados de trânsito que utilizaram o Dpvat, atingindo R$ 22 milhões. “Essa aprovação de novas regras veio para criar novas dificul-dades. O usuário pagou por um seguro que está dificultando ao invés de facilitar o seu atendimento.”Até agora, Oliveira não encontrou nenhuma explicação plausível que justifique a urgência da edição desta MP que, em sua opi-nião, prejudica os contribuintes, o Ministério da Saúde e os co-fres públicos. “E é claro que os hospitais no Brasil não gostariam que tivesse sido alterado nada. É tecnicamente complicado!”

Edição da MP prejudicahospitais e usuários do Dpvat Thaia Duó - tduo@itmidia .com.br

lay_com 23 5/26/09 2:46:41 PM

Page 24: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

. c o m

2 4 - revis­taFH.com.br

A importância da logística hospitalar  OpiniõesConfira os quatro artigos mais lidos do mês

O SUS, a saúde e o Brasil Em artigo, o prefeito de Santa Gertrudes (SP), João Vitte, comenta a priorização da saúde pri-vada e a busca pelo resgate do SUS

O que fazer quandoo risco vem de fora? A consultora da Sion People Center, Evelyn Papalardo, diz o que acontece quando compa-nhias e fornecedores falham.

Bom relacionamentoé chave para manter clientes O executivo da Tridea, Egon Coradini comen-ta em seu artigo a regulamentação da portabili-dade, em vigor desde abril

É possível o SUS sem médicos? Em artigo, o conselheiro do CFM, Geraldo Guedes, cita os exemplos de médicos que de-sistirão do SUS devido a protelação da regula-mentação da Emenda Constitucional 29

Foto: Snapvillage

Thaia Duó - tduo@itmidia .com.br

Menos dinheiro no sistema e maior necessidade de ges-tão de custos. É assim que diretora de Novos Negócios da Unihealth, Mayuli Lurbe Fonseca, contextualiza a importância da logística. Em entrevista ao portal Saú-de Business Web, a executiva aponta que o custo total associado à gestão de estoques fica entre 35 e 50% do custo operacional total numa organização privada de saúde, sendo o resultado da soma de diversos compo-nentes: gastos com a compra e de ressuprimento; cus-tos com oportunidade de capital; armazenagem; falta de medicamento e perdas por vencimento. Além da redução de custos e estoque, o objetivo da logística é melhorar a qualidade da prestação de serviço nas unidades de saúde, rastreabilidade, redução dos erros de faturamento, padronização de produtos, disponibilização de área de armazena-gem externa e informação para negociação estraté-gica com fornecedores, entre outros.

Na matéria “Por que a logística hospitalar se tornou tão importante?”, Mayuli comenta que na área de saúde, a administração de materiais é mais delicada do que a de outros segmentos da economia, pois os medicamentos e materiais têm prazo de validade e precisam ser mantidos em baixa temperatura. Além disso, as doses individuais devem ser diariamente prescritas, preparadas, baixadas dos estoques, mi-nistradas ao paciente e faturadas sem erros; e os resíduos contaminados devem ser removidos e in-cinerados com cuidado. A gestão eficiente de materiais, de acordo com ela, exige, por parte dos responsáveis constantes esfor-ços, por isso é importante estabelecer diretrizes bá-sicas, como por exemplo, não deixar faltar qualquer item vital para a saúde do paciente, definir o esto-que mínimo e máximo que deve ser mantido du-rante uma semana ou um mês de consumo médio.

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – seção Economia

lay_com 24 5/26/09 2:47:44 PM

Page 25: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

Untitled-3 1 4/15/09 10:16:09 AM

Page 26: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

. c o m

2 6 - revis­taFH.com.br

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br - seção Investimento

Hospital Infantil

Sabará investe

R$ 85 milhões

em expansãoA alta demanda de atendimentos fez

com que o Hospital Infantil Sabará,

comprado pelo pediatra José Luiz Setúbal

em 2005, desenvolvesse um projeto de

expansão. Com investimentos de R$ 85

milhões, a unidade passará de 31 leitos

de apartamentos para 104, sendo 28 de

UTI. A construção do novo complexo

hospitalar conta com a parceria do Pátria

Investimentos, que arcará com R$ 50

milhões do montante total anunciado.

Previsto para ser inaugurado no

início de 2010, o prédio de 17 andares

disponibilizará atendimento em

todas as especialidades médicas. As

instalações comportarão um pronto-

socorro com capacidade para atender

130 mil pacientes por ano, além de sete

salas cirúrgicas para a realização de 6

mil cirurgias anualmente.

Hoje a receita do hospital é de R$ 35

milhões por ano. Em 10 anos, após a

inauguração da nova sede, espera-se

atingir entre R$ 80 milhões e R$ 100

milhões ao ano.

Thaia Duó - tduo@itmidia .com.br

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – seção Gestão

Hospital Geral de Pedreira conquista

o Prêmio Nacional de Gestão em Saúde

A dificuldade dos hospitais entenderem o manual do intercâmbio e dos contratos diretos fez com que a Uni-med Brasília desenvolvesse a Auditoria In Loco. “O dis-tanciamento entre o uso de materiais, o faturamento e o recebimento é uma realidade nos hospitais brasileiros”. É assim que o superintendente de Recursos Próprios da Unimed Brasília, conta Robson Parpinelli, em entrevista ao portal Saúde Business Web. Alguns exemplos como a perda de 3% do faturamento, ou o mesmo que R$ 77 mil/mês em 2007, comprovam a citação do executivo. Após a consolidação da informati-zação e controle da Unimed, no ano passado essa perda se manteve numa média de 0,5%. Ao optar por planejar uma Auditoria In Loco, a coo-perativa definiu quais ferramentas seriam utilizadas e

avaliou e reescreveu os processos. Em meio a estas ativi-dades, Parpinelli destaca a interface entre os setores e a educação continuada. Para ele, a Auditoria In Loco tem feito com que a Uni-med Brasília realize 80% de seu faturamentos, em seus dois hospitais, com uma média de 72 horas após alta, e os outros 20% em até oito dias após alta. Além disso, o executivo garante que a auditoria também permitiu reduzir 30% da equipe pré-faturamento, além de cons-cientizar as equipes de enfermagem e farmácia sobre a necessidade do trabalho in loco, e consequentemente, a redução da glosa.Mas, segundo Parpinelli, a auditoria ainda tem algumas pendências, entre elas, a dispensação eletrônica de medi-camentos e a conclusão do prontuário eletrônico.

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – seção Gestão

O Hospital Geral de Pedreira (HGP) conquistou no dia 13 de maio o Prêmio Nacional da Gestão em Saúde (PNGS), na Categoria Hospitalar, nível Prata. Além do HGP, o Hospital Brasília, no Distrito Fede-ral, foi premiado no mesmo nível e o Hospital Vera Cruz, em Campinas foi finalista. A premiação é dividida em quatro categorias: hospi-tais, laboratórios de patologia clínica e anatomia pa-tológica, clínicas de especialidades médicas, clínicas de imagem e atendimento domiciliar.

Foto: Guilherme Bessa

Auditoria in loco:caminho para um melhor faturamento

lay_com 26 5/26/09 3:57:38 PM

Page 27: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

Untitled-1 1 5/26/09 2:08:13 PM

Page 28: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

. c o m

2 8 - revis­taFH.com.br

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – seção Economia

BNDES prioriza

financiamento

de equipamentos

para saúde O Banco Nacional de

Desenvolvimento Econômico

e Social (BNDES) decidiu dar

prioridade ao financiamento de

equipamentos destinados à área

da saúde, a fim de contribuir para

ampliar o acesso da população a

tratamentos de mais qualidade.

A informação foi dada pelo

chefe do Departamento de

Credenciamento e Financiamento

a Máquinas e Equipamentos do

BNDES, William Saab.

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – seção Tecnologia

Edmundo Vasconcelos

investe em outsourcing de impressão

Com investimentos de aproximadamente R$ 40 mi-lhões e o objetivo de ampliar sua atuação no mercado de saúde, o Hospital 9 de Julho acaba de inaugurar uma nova ala com 10 leitos de Terapia Intensiva, sendo nove individuais e um leito isolado. Com previsão de entrega nos próximos 12 meses, a área, antes utilizada para o Hospital Dia, foi reformulada para a criação dos novos leitos e inaugurada com antecedência devido à alta demanda do mercado, conta Luiz de Luca.

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – seção Investimento

O Hospital Professor Edmundo Vasconcelos de-cidiu terceirizar suas impressões. O novo sistema permitirá uma economia de até 25% nos custos de impressão, manutenção e materiais. De acordo com o responsável pelo Departamento de Planejamento e Informática do hospital, Osmar dos Santos, a grande vantagem da terceirização do processo de impressão

é o maior controle do volume de material impresso por todas as áreas da instituição. A meta é reduzir em cerca de 40% o número de impressoras da unida-de, passando de 190 máquinas de várias tecnologias e com necessidade de manutenção constante, para 105 impressoras a laser com capacidade para impri-mir, em média, 50 folhas por minuto.

9 de Julhoinaugura nova

ala de UTI

Foto: Ricardo Benichio

lay_com 28 5/26/09 2:51:19 PM

Page 29: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

Untitled-7 1 5/28/09 5:30:17 PM

Page 30: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

. c o m

3 0 - revis­taFH.com.br

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – seção Tecnologia

Hospitais da

Fehosp terão

site de compras

conjuntas

A parceria da Bionexo com 39

hospitais associados da Fehosp

ganha um novo componente:

a nova tecnologia disponível

na plataforma, que permitirá

aos hospitais comprar

conjuntamente grandes volumes

de medicamentos e materiais.

Com o uso da plataforma,

hospitais associados da Fehosp

conseguiram nos últimos 12 meses

uma economia média de 10,5% em

seus custos.

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – seção Tecnologia

Informatização na saúde chega a SP

Após o governo capixaba ter liberado R$ 35 mi-lhões para financiar a informatização de treze ins-tituições, é a vez do governo paulista patrocinar, por meio da Secretaria Estadual de Saúde, o pro-jeto-piloto de informatização de nove unidades hospitalares ligadas à Federação dos Hospitais e Casas Beneficentes de São Paulo (Fehosp). Com investimento de R$ 2 milhões e início no ano pas-sado, quatro hospitais integrantes da ação entra-ram em mais um estágio de implantação: a reali-zação da segunda etapa de treinamentos de tabelas e operacional. Na matéria “Filantrópicos de SP aderem à infor-matização”, publicada no portal Saúde Business Web, a coordenadora do programa, Ivânia Silva, comenta que inicialmente o projeto engloba todas as áreas dos hospitais participantes. Na segunda quinzena de março, quatro instituições entraram em treinamento e devem passar à produção no mês de junho, enquanto as demais devem estrear este estágio no segundo semestre do ano, com produ-ção prevista para setembro.

Com o objetivo de que a informatização possibilite um controle eficiente dos recursos, custos e resulta-dos das instituições, Ivânia ressalta que o mérito do sistema de gestão é integrar todos os departamentos para que os gestores tenham elementos necessários para a tomada de decisões e, consequentemente, uma melhoria no serviço prestado pelo hospital. A ideia é que até outubro sejam extraídos os da-dos dos quatro primeiros hospitais, por meio de indicadores, e sejam apresentados à Secretaria de Saúde para conquistar o aval e dar continuidade ao projeto, replicando-o aos demais hospitais de São Paulo. Para este próximo projeto, a coorde-nadora da Fehosp relata que haverá necessidade de rever os custos, pois as plataformas utilizadas requerem mais recursos, tanto de banco de dados quanto de profissionais. Para que o projeto possa ser concluído e esten-dido, a MV Sistemas, empresa responsável pela implantação do projeto, irá disponibilizar R$ 2,4 milhões em recursos por meio da doação de 800 licenças de uso de softwares.

Foto: Snapvillage

Thaia Duó - tduo@itmidia .com.br

lay_com 30 5/26/09 2:52:06 PM

Page 31: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

Untitled-1 1 5/26/09 2:09:42 PM

Page 32: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

. c o m

3 2 - revis­taFH.com.br

Calendário* Datas sujeitas a alterações

Mês | Julho

Cursos de Atualização na Área da Saúde1 a 31 de julhoLocal: São Paulo - SPwww.prosaude.org.br/cursos

Curso Auditoria de Contas Hospitalares6 e 7 de julhoLocal: São Paulo - SPwww.escepti.com.br

19ª Expo Farmácia8 a 11 de julhoLocal: Expo Center Norte -Rua José Bernardo Pinto, 333, São Paulo - SPwww.expofarmacia.com.br

Congresso de Humanização da Saúde em Ação9 a 11 de julhoLocal: Centro de Convenções Rebouças - Av. Rebouças, 600, São Paulo - SPwww.vivahumanizacao.org.br

Endocrinologia Moderna: Uma atualizaçãodos primeiros cuidados 10 a 17 de julho Local: Seattle, WA - Estados Unidos [email protected]

Técnicas e Aplicações da Biologia Molecular13 a 16 de julhoLocal: Coventry, Inglaterra - Reino [email protected]

Pontos relevantes da Oncologia:Novidades do 45th ASCO® 18 de julhoLocal: São Francisco, CA - Estados [email protected]

Seminário de Medicina Legal20 de julho a 2 de agostoLocal: Barcelona - Espanha [email protected]

II Reunião do Capitulo Latino-Americano da ISPD -Sociedade Internacional de Diálise Peritoneal30 e 31 de julhoLocal: Hotel Mabu Thermas & Resort.www.jz.com.br

13ª Conferência Mundial sobre Câncer de Pulmão 31 de julho a 4 de agostoLocal: São Francisco, CA - Estados [email protected]

Saiba mais:www.saudebusinessweb.com.br /agenda

lay_com 32 5/26/09 3:12:24 PM

Page 33: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

Higienização Hospitalar, soluções integradas que permitem um ambiente cirúrgico livre de infecções. em outras palavras, você trabalHando em condições adequadas.Os serviços de Higienização Hospitalar do Grupo Tejofran são soluções inteligentes com atuação em todasas áreas: limpeza concorrente, terminal, cirúrgica e imediata. Além de todo composto de governança hospitalar.

Para saber mais sobre as soluções inteligentes do Grupo Tejofran acesse www.tejofran.com.brou ligue 0800 770 7681 e solicite uma visita.

Serviços inteligentes em terceirização

HIGIENIZAÇÃO HOSPITALAR

Untitled-1 1 5/26/09 2:10:53 PM

Page 34: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

Caminhos t

ortuoso

s

Pa n o r a m a

3 4 - revis­taFH.com.br

Da saída da fá

brica à ch

egada ao hospita

l, os p

roduto

s e equip

amento

s médico

-hosp

itala

res p

erco

rrem

um ca

min

ho ch

eio

de

obstácu

los,

com

o a retra

ção de cr

édito, a

burocr

acia de ó

rgãos r

egulat

órios,

a fal

ta de d

ados

de m

erca

do e

até m

esm

o o

roub

o

de ca

rgas.

Neste

cenár

io in

óspito

, dist

ribuid

ores

e re

pres

enta

ntes

com

ercia

is lu

tam

par

a co

nseg

uir a

liar a

s ne

cess

idad

es d

a

indú

stria

à de

man

da d

e clie

ntes

f na

is, co

mo

os h

ospi

tais,

e ga

rant

ir su

a pró

pria

sobr

eviv

ênci

a na

cade

ia e

conô

mic

a da

saúd

e

Perla Rossetti –

editoria

lsaude@itm

idia

.com.b

r

lay_repcapa 34 5/26/09 11:37:05 AM

Page 35: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

revis­taFH.com.br - 3 5

A última Pesquisa Mensal de Comércio do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) mostra que as vendas de artigos farmacêuticos, médicos, ortopédicos e de perfumaria tiveram a maior parti-cipação na taxa global do varejo (48%), e apresenta-ram crescimento de 15,2% na comparação com mar-ço de 2008, com taxas acumuladas de 12,1% para o primeiro trimestre e de 13,1% nos últimos 12 meses. A expansão da massa de salários, juntamente com a essencialidade do consumo de medicamentos, expli-cam o resultado positivo do setor.Mas, o segredo da prosperidade vem também da ca-deia de equipamentos e produtos médico-hospita-lares, que tem suas peculiaridades e elos bem cons-tituídos para movimentar cerca de R$ 21 bilhões por ano (entre transações comerciais, pagamentos e impostos), em torno de 0,8% do Produto Interno Bruto (PIB), sendo que o volume de movimentação de reais chega a 5,5% da riqueza do País. A cadeia é tão significativa que atende 6.506 hospi-tais públicos e privados, 55 mil drogarias e farmá-cias em todo o País, cadastrados na base de dados do Ministério da Saúde (Datasus), além de clínicas médicas e consumidores finais.Segundo levantamentos do IBGE e da Associação Brasileira dos Importadores de Equipamentos, Pro-dutos e Suprimentos Médico-Hospitalares (Abi-med), calcula-se ainda que existam no país 2.140 indústrias e 7 mil empresas de distribuição ou repre-sentação comercial no setor, a maioria de médio e pequeno porte. O segmento de distribuição e representação empre-ga mais de de 95 mil pessoas e 77% dos players atua no comércio atacadista ou varejo. De acordo com a associação, as transações no mercado estão prati-camente equilibradas entre produtos importados (45%) e nacionais (55%).

CANAISAs áreas de compras dos hospitais responderam por 71 % do total de produtos médico-hospitalares co-mercializados em 2008, entre órgãos públicos (30%) e iniciativa privada (70%), de acordo com a Asso-ciação Nacional de Hospitais Privados (Anahp). “O maior volume de compras, financeiramente falando, está relacionado aos medicamentos e, em especial, aos quimioterápicos”, observa o diretor da Anahp e presidente do Hospital Santa Joana, Francisco Eus-tácio Fernandes Vieira.O principal elo dos hospitais com o mercado é o distribuidor. “Considerando sua localização na própria região, eles permitem uma maior f lexibili-dade e agilidade nos negócios. Muitas vezes, tam-bém fazemos acordos e recebemos descontos dos

laboratórios, que os repassam para um distribuidor que nos atende diretamente”, comenta.Presidente do Sindicato da Indústria de Artigos e Equipamentos Odontológicos, Médicos e Hospita-lares do Estado de São Paulo (Sinaemo) e diretor da Associação Brasileira da Indústria de Equipamentos Médicos, Hospitalares e de Laboratórios (Abimo), Ruy Baumer explica que o mercado de distribuição é dividido por nicho de negócios, em produtos de uso geral, específico e equipamentos. “Os distribuidores são os maiores fornecedores dos hospitais, exceto em licitações públicas de grandes quantidades, que vão direto para a indústria. No específico, que é al-tamente técnico, o distribuidor é um intermediário da compra, porque terá de manter um estoque local próximo ao cliente.”Uma modalidade de fornecimento bastante difun-dida é a do material consignado para as instituições públicas, com pagamento agendado na medida em que os produtos são utilizados. As empresas ajustam o preço considerando margens de segurança que permitam sua sobrevivência às va-riações econômicas e cambiais, principalmente no caso dos importadores.Neste contexto, há distribuidores multimarcas e ex-clusivos, principalmente em categorias específicas, como implantes ortopédicos e cardiológicos, consi-derados de alto valor agregado. “Quando o produto é técnico, a venda é feita por distribuidor ou vende-dores exclusivos da indústria, devido à proximidade com o usuário final e o hospital, além da necessidade de uma assistência constante.”Contudo, há uma tendência de especialização dos distribuidores multimarcas com foco em aumentar o conhecimento sobre os produtos e a interação com as indústrias, como ferramenta de incremento das vendas, rendimento e fidelização de clientes. “O dis-tribuidor que só revende não interessa à indústria”, comenta Baumer.Diretor Comercial e de Novos Negócios da Cremer, Luiz Antonio Sacco comenta que o mercado é pulve-

rizado entre pequenos fabricantes e distribuidores com diferentes graus de especialização.Operando como indústria e distribuidora de pro-dutos médico-hospitalares, a Cremer é uma das poucas empresas do mercado brasileiro de saúde com ações negociadas na Bovespa e demonstrações financeiras de acordo com as práticas de Gover-nança Corporativa.A Cremer atende todos os nichos do setor, dividido entre hospitalar – que inclui clínicas -, varejo – de farmácias e supermercados -, odontológico e veteri-nário, e está avaliada em R$ 343 milhões. No pri-meiro trimestre, registrou crescimento de 15,9% na receita líquida, se comparado ao mesmo período em 2008, totalizando R$ 86,2 milhões.Pela abrangência de suas operações, a Cremer vê a utilização de dados como estratégia para dimensio-nar o potencial brasileiro de suplementos de consu-mo e implementar novas linhas, mas enfrenta di-ficuldades em um mercado com tantos segmentos, categorias e entidades. “Isso nos prejudica porque não há uma única fonte. Buscamos outras informa-ções e premissas para traçar planos de negócios, mas há poucas empresas que publicam dados.”Quanto à quantidade de players no mercado de distribuição, o diretor da Cirúrgica Passos, do Pa-raná, Jorge Passos, acredita que está adequada para a demanda nacional, mas aponta problemas na própria produção dos equipamentos. “Itens como aparelhos de diagnóstico poderiam ser produzidos no País e aumentariam o valor das vendas do setor, que hoje importa componentes caros. Uma pinça nos Estados Unidos custa R$ 200 e aqui custa R$ 1,2 mil. O custo compromete até a Previdência So-cial, pois é o Sistema Único de Saúde que paga por isso”, pondera. PARCERIASProjetos mais complexos com os hospitais, como auxí-lio no processo de acreditação e para selos de qualidade, não estão necessariamente na pauta de negociações dos

No primeiro trimestre de 2009, as importações de produtos ortopédicos cresceram 13% e, as de instrumentos e aparelhos médicos e

cirúrgicos, 11%, de acordo com a Abimed

lay_repcapa 35 5/26/09 11:37:08 AM

Page 36: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

Pa n o r a m a

3 6 - revis­taFH.com.br

intermediários da compra, os distribuidores, por um fator conjuntural. “Não temos este tipo de relaciona-mento com os distribuidores. Em alguns poucos casos pode ocorrer algo semelhante com grandes indústrias”, informa Vieira, da Anahp.No entanto, o presidente da Associação Brasileira de Importadores e Distribuidores de Implantes (Abraidi), Roberto Rodrigues, ressalta uma ten-dência na distribuição de implantes de desenvol-ver zonas de concordância com hospitais e opera-doras de saúde para qualificação de fornecedores, garantia de continuidade de relacionamento em-basada em manutenção de preços, condições de pagamento, apoio às instituições e sintonia com programas de acreditação. “A mesma tônica se aplica às operadoras de saúde e sociedades médi-cas nas definições de diretrizes para procedimen-tos e normas de conduta ética.”Outro exemplo é o da indústria e distribuidora Cre-mer, que compartilha sua expertise e processos com os elos seguintes da cadeia. “Como trabalhamos com políticas de atuação, os hospitais visitam nossas ins-talações para conhecer nossas práticas, pois a cadeia de suprimentos transcende o ambiente hospitalar e de varejo”, comenta Sacco.Ele acrescenta que, dado o mix variado da empresa, os clientes e parceiros comerciais também partici-pam da homologação dos produtos.Já a Cirúrgica Passos fechou parcerias de financia-mento para montagem de clínicas e hospitais, exe-cutando gratuitamente o projeto arquitetônico e

ergonômico e, recentemente, montou seis unidades de saúde em Itaguaí, no Rio de Janeiro, e na capital de Angola, Luanda, em conjunto com outra empresa de assessoria hospitalar.Na distribuidora carioca DMO, que atua nos seg-mentos de ortopedia, coluna, neurocirurgia, instru-mental e motores cirúrgicos, foi criada uma sala de workshop. “O objetivo é ofercer aos clientes treina-mentos de especialização”, conta o diretor comer-cial, Nilton Souza. IMPACTOSApesar do bom posicionamento no primeiro trimes-tre, com a restrição do crédito, os distribuidores, que financiam os consumidores finais, também sen-tiram uma certa retração, na opinião de Ruy Bau-mer. “O capital de giro diminuiu. Em alguns casos, os distribuidores renegociaram prazos e valores com a indústria, que naturalmente financia esta compra do distribuidor, que também financia a compra do hospital que, por sua vez, às vezes, atrasa o pagamen-to. Este capital imobilizado inf luencia o caixa, prin-cipalmente nos distribuidores menores, que não têm a quem recorrer.” Segundo o sócio-diretor da consultoria de marke-ting, varejo e canais de distribuição GS&MD - Gouvêa de Souza, Alexandre Horta, vários setores da economia estão mudando o padrão de compor-tamento nas relações de compra. “A alteração da es-trutura das cadeias de comercialização de produtos é uma tendência em momentos específicos da econo-

mia. As variações de mercado abrem oportunidades para renegociar a relação.”Porém, ele lembra que, mesmo sensível ao volume, a indústria pode reavaliar prazos de pagamento e reduzir preços para garantir competitividade, mas, por conta do alto custo de produção, mesmo de-mitindo funcionários para equilibrar a planilha, ainda terá quedas de rentabilidade e reduzirá o in-vestimento na cadeia em um ano de crise. “Haverá menos ações de marketing cooperado junto ao va-rejo e isso terá consequências.” DESAFIOSDiretor da Abimed e responsável por marcos es-tratégicos e assuntos regulatórios da Siemens, Reynaldo Goto aponta que o principal obstáculo para o setor são os altos custos logísticos, aliados à necessidade de manter a capilaridade de distri-buição pelo território nacional. Outra dificuldade é a pirataria, em ações de falsificação e roubo de cargas nas estradas brasileiras, já que a distribuição depende da malha rodoviária. De janeiro a março, o Estado de São Paulo teve R$ 62,5 milhões em mercadorias roubadas, em 1.849 ocorrências policiais, das quais 128 foram de produtos farmacêuticos (R$ 4,521 milhões) e 238 de cargas fracionadas (R$ 8,857 milhões), com vários produtos, incluindo os da área hos-pitalar, segundo levantamento da Secretaria de Segurança Pública e Federação das Empresas de Transporte de Cargas (FETCESP).

São poucos dados que existem e muito

pulverizados. Isso nos prejudica. Buscamos

outras informações e premissas para

traçar planos de negócios, mas há poucas

empresas que publicam dados

Luiz Antônio Sacco, da Cremer

Foto: Juliano Müller

lay_repcapa 36 5/26/09 11:39:16 AM

Page 37: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

revis­taFH.com.br - 3 7

Dados da Organização Mundial da Saúde (OMS) mostram que surgem quatro novos casos de produ-tos médicos e hospitalares piratas por dia. “O núme-ro é alto, com riscos de morte dos pacientes. Junto à Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) e a Câmara de Comércio Americana, estamos comba-tendo esse crime”, assegura o diretor da Abimed.No caso das falsificações, os produtos não seguem regras e padrões internacionais de qualidade, não são esterilizados ou testados. A CPI da Pirataria, de 2004, mostrou que há grande incidência de produtos pirateados da Ásia e do Leste Europeu, e a entrada no Brasil se dá pelo porto de Santos. “Para inibir as ações de pirataria, a Polícia Rodoviária Federal tem aumentado seu controle sobre a malha rodoviária”, diz o analista da Receita Federal e coordenador da campanha “Pirata, tô fora! Só uso original”, Rodri-go Thompson.Além dos riscos à Saúde Pública, a pirataria e o rou-bo de carga nas estradas encarecem os fretes, já que as transportadoras investem cerca de R$ 1,5 bilhão por ano em segurança e gerenciamento de riscos, conforme dados da NTC & Logística.E, ainda, no setor farmacêutico, a informalidade provoca evasão fiscal, cujos recursos possibilitariam ampliar em 42% a distribuição de medicamentos, entre outras ações, segundo o estudo do Instituto Brasileiro de Ética Concorrencial (ETCO).A venda de equipamentos usados como seminovos, sem recondicionamento, também denigre a imagem do setor por ser uma prática proibida por lei. “In-

felizmente, alguns hospitais e peças de propaganda anunciam estes equipamentos como seminovos, mas a RDC 25, da Anvisa, deixa claro que só podem ser revendidos os recondicionados”, conta Goto.Já na representação comercial, a dificuldade está na ampla gama de indústrias no mercado, com diversos níveis de qualidade e acabamento, e que têm, no ad-vento da internet, um propagador eficaz para chegar a qualquer parte do Brasil, ampliando sua abrangên-cia e acirrando a disputa por target. “O cliente pede várias cotações e não sei se, às vezes, essa competi-tividade é leal, porque o orçamento no papel aceita tudo. Eu sei o que estou oferecendo, o custo, e não quero fazer uma venda única, pois penso no pós-atendimento”, alerta o diretor da Medical Terap Comercial, Cézar Luiz Pequini.Na distribuição de implantes, segundo a Abraidi, que congrega 220 empresas com faturamento total de R$ 6,5 bilhões ao ano, o regime básico de comer-cialização a aproximadamente cinco mil institui-ções está fundamentado em consignações. “Ao redor de R$ 1,8 bilhão em produtos estão consignados a hospitais e, destes, R$ 480 milhões em materiais e instrumentais médicos de apoio são cedidos em regi-me de comodato”, aponta o presidente da associação, Roberto Rodrigues.As empresas voltadas a ortopedia, traumatologia, cardiologia intervencionista, eletrofisiologia e neuroradiologia, segmentos mais representativos na distribuição de implantes, são as mais atingidas com a imobilização desses ativos.

Sem falar dos níveis de inadimplência, que Rodri-gues considera excessivamente altos. “O tempo mé-dio de maturação de contas a receber dos fornecedo-res é superior a 200 dias.”Em sua avaliação, as margens do segmento são de-clinantes por conta da erosão de preços, custos de importação de matérias-primas e produtos acaba-dos, despesas de comercialização pressionadas por requerimentos de educação continuada, eventos de disciplinas médicas, ajustes de inventários de insti-tuições de assistência, adequação, excessiva burocra-cia e ineficiência das agências regulatórias. NORMASDe acordo com Ruy Baumer, as regras e morosida-de da Anvisa também prejudicam o distribuidor. “A lentidão para emissão de registros e a falta de regras claras afetam todo o setor”, afirma.O prazo médio de aprovação das petições pela An-visa é de 7,9 meses, chegando a 8,5 em equipamen-tos importados e nacionais, sendo que alterações e revalidações demandam mais tempo, como mostra pesquisa realizada pela Stahl Informática, a pedido da Abrimed.Para o presidente da Abraidi, a Anvisa tem proble-mas estruturais que prejudicam o setores de produ-tos e suplementos médico-hospitalares. “Estamos longe de termos uma agência segura e eficaz. O contínuo não-atendimento aos termos e condições estabelecidos no Contrato de Gestão firmado com o Ministério da Saúde, o volume de resoluções não-

Foto: Ricardo Benichio

Com o pregão eletrônico, o

preço está cada vez mais baixo.

É difícil participar, porque não

existe milagre, pois um produto

bem acabado tem seu custo

Cézar Luiz Pequini, da Medical Terap

lay_repcapa 37 5/26/09 11:39:31 AM

Page 38: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

Pa n o r a m a

3 8 - revis­taFH.com.br

passíveis de operacionalização e a crônica chegada e saída de funcionários comprometem o setor e retar-dam a introdução de novos produtos, postergando a capacitação de empresas em efetivos sistemas de gestão da qualidade.” IMPOSTOSA alta carga tributária atinge 35% do custo final dos produtos na distribuição e o setor ainda en-frenta os desencontros da legislação tributária e fiscal do País.Baumer lembra que o ônus é antigo. “O produto mé-dico, hospitalar ou odontológico, mesmo destinado a atender à população e cumprir o dever do Estado de garantir a saúde dos cidadãos, é muito castigado pelos impostos, o que é um contra-senso.” O dirigente afirma ainda que as entidades discutem o tema junto à Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp). “Tanto indústria quanto distri-buidor, que fornecem para o governo, recebem com atraso, mas precisam pagar o imposto no começo do mês seguinte. Para isso, pegam empréstimos, com um custo financeiro que também os afeta”, reclama. E apesar de muitos dos equipamentos importados serem isentos de tributos, a manutenção é compli-cada, já que partes e peças de reposição são taxadas. “Isso encarece a reposição de itens e o serviço, além de contribuir para aumentar as filas de pacientes nos

hospitais, por conta dos equipamentos médicos pa-rados, aguardando a importação das peças. Somos vítimas da morosidade dos órgãos de transporte e do governo”, ressalta Reynaldo Goto.Nesse tipo de operação, a variação cambial de 10% a 15% nos últimos meses, que normalmente é um entrave sério em outros mercados importadores, afe-tou menos o de saúde que, só de fevereiro a março, cresceu 18,3%, em equipamentos de órtese e prótese, enquanto no primeiro trimestre as vendas dos pro-dutos de uso ortopédico subiram 13% e, dos instru-mentos e aparelhos médicos e cirúrgicos, 11%. “Isso mostra que a demanda continua aquecida e, com a tendência de queda do câmbio, entendemos que o grande consumo desses materiais continuará a cres-cer”, afirma Goto. Já os riscos de bitributação entre os Estados, sem protocolos de cooperação no regime de arrecadação antecipada do Imposto sobre Circulação de Merca-dorias e Prestação de Serviços (ICMS), é o calcanhar de Aquiles para muitos dos distribuidores nacionais. “Infelizmente, a área da saúde não é priorizada, mes-mo que fomente negócios. Muitas vezes, o distribui-dor recebe uma comissão da venda e o faturamento precisa sair direto da indústria para evitar dupla tributação, principalmente nas mercadorias de alto valor agregado”, diz o executivo.Representante do segmento de mobiliário hospita-

lar, o diretor da Medical Terap Comercial é um dos profissionais que atende prioritariamente hospitais particulares e, para driblar os prejuízos com a bitri-butação, somados aos custos de produção, matéria-prima e mão-de-obra qualificada - que consomem até 48% de seu faturamento -, se diz obrigado a diminuir suas margens, intermediando a venda na indústria, mediante comissão de 5% a 10%. Para isso, é sua representada, a Marc Mil Marcas e Soluções, que emite a Nota Fiscal e recolhe os im-postos. “Uma maca pode chegar a R$ 10 mil, então, proponho essa saída dependendo da negociação, quando identifico potencial de compra e fidelização do cliente, que pagará 30% mais caro caso fature pela minha empresa, devido às despesas administra-tivas e fiscais.”Com a perda de vantagem competitiva, não é possí-vel manter estoque ou atuar em licitações públicas ou privadas, que consideram primeiramente o preço, em detrimento da qualidade e processo de fabrica-ção das peças. “Com o pregão eletrônico, o preço está cada vez mais baixo. É difícil participar, porque não existe milagre, pois um produto de qualidade e bem acabado tem seu custo”, observa Pequini.Atualmente, as macas e camas representam 50% do faturamento mensal do representante, que observa f lutuação nas vendas, com encurtamento de crédito e sazonalidade de negócios, fator agravado pela crise

A alteração da estrutura das cadeias

de comercialização de produtos é uma

tendência em momentos específicos da

economia. As variações de mercado abrem

oportunidades para renegociar a relação

Alexandre Horta, da GS & MD

Foto: Divulgação

lay_repcapa 38 5/26/09 11:41:22 AM

Page 39: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

Entre janeiro e março deste ano, apenas o roubo de cargas contendo medicamentos já causou um prejuízo de R$ 4, 6 bilhões, segundo informações da Setcesp/Fetcesp

e pelo próprio perfil dos produtos comercializados. “Nossa rentabilidade não é alta e o mercado é sen-sível ao custo do aço ferroso, que constitui 85% do material utilizado na confecção da cama. Além dis-so, o hospital não troca esse item sempre.”Soma-se a isso o alto custo logístico para dar vazão os produtos no segmento de mobiliário, haja vista que a maior parte é feita no modal rodoviário. Dependendo do porte e especificidade do produ-to, como os medicamentos, a distribuição é feita em carregamento com diversos itens no caminhão, modalidade conhecida como carga fracionada. De março de 2008 a fevereiro de 2009 o custo desse tipo de carregamento subiu 7,6%, como constatou o Índice Nacional de Custos de Transporte de Car-ga Fracionada.Este percentual incide sobre os custos fixos de uma infraestrutura necessária para entrega e que, segun-do Pequini, compromete de 12% a 15% do fatura-mento da indústria de mobiliário, quando a empresa opta por manter a distribuição própria custeando as despesas com motoristas e caminhões. “Hoje com-pensa trabalhar com as transportadoras, que ofere-cem parcerias, confiabilidade, e você sabe que o pro-duto chegará ileso, sendo que o frete para fora de São Paulo é por conta do cliente.”No sentido oposto, a Cirúrgica Passos que tem 50% de sua clientela em clínicas, chega a conceder frete

grátis para compras até 30 quilos, mas a logística da companhia está desenhada de maneira a não ul-trapassar 5% do faturamento e não comprometer o custo do produto, como garante seu diretor, Jorge Passos. Porém, ele admite que, em entregas para o Norte e Nordeste o índice chega a 8%. LIGAÇÃOO relacionamento entre os elos da cadeia é bem di-ferente dos mercados tradicionais. Os representan-tes são os grandes intermediários com o consumi-dor final, porém, não exploram o potencial de suas marcas, ativo para muitas empresas que atuam, por exemplo, no varejo de alimentos, como Carrefour ou Extra. “Não há uma marca forte e tradicional no País inteiro. São pequenas empresas, constituídas legalmente apenas para suas operações de venda”, afirma Reynaldo Goto.O conceito de produtos de marca é ainda incipiente, tendo em vista os impeditivos legais, como o regis-tro obrigatório dos produtos pelo fabricante. “Só existem pequenas iniciativas na primeira categoria, de baixo risco da Anvisa, como luvas ou máscaras cirúrgicas. Já para as 2, 3 e 4, de maior risco, o fa-bricante é o responsável pelo controle. Até porque, a rastreabilidade é fundamental em casos de recall, mas isso acaba gerando uma interdependência na cadeia de saúde.”

Para Pequini, a comunicação com a indústria é sa-tisfatória, já que propicia aprimoramento técnico, com o objetivo de fortalecer sua força de vendas. A tendência, para ele, é um afunilamento em que so-breviverá quem dispuser de maior qualificação téc-nica. “Sobrarão os fortes, que conseguirem superar as quedas do mercado.”Na opinião de Francisco Eustácio Fernandes Vieira, a relação comercial entre os elos de comer-cialização e a área de compras é muito produtiva. “As negociações são claras e transparentes. O papel dos distribuidores é importante para os hospitais localizados longe dos centros de produção. Boas ne-gociações permitem a diminuição de estoque e agili-dade no atendimento.”

DEFICIÊNCIASNa análise do presidente do Sinaemo e diretor da Abimo, Ruy Baumer, a cadeia carece de suporte técnico e tecnológico. “A indústria precisa ofere-cer mais treinamento, e as distribuidoras de mate-rial de consumo devem se adaptar às exigências do mercado, com pessoal mais treinado, aprimorando a comunicação entre os elos. Porque pode acontecer como no setor de equipamentos, em que os distri-buidores foram substituídos por representantes da própria indústria por não atenderem à demanda

revis­taFH.com.br - 3 9

lay_repcapa 39 5/26/09 11:41:42 AM

Page 40: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

Pa n o r a m a

4 0 - revis­taFH.com.br

NÚMEROS DA CADEIA DE PRODUTOS MÉDICO-HOSPITALARES

• 2.140 indústrias

• 7 mil empresas de distribuição ou representação comercial

• 5.390 atacados e varejos

• 95.984 empregos

Fontes: IBGE e Abimed

A indústria precisa oferecer mais

treinamento, e as distribuidoras

de material de consumo devem se

adaptar às exigências do mercado, com

pessoal mais treinado , aprimorando a

comunicação entre os elos

Ruy Baumer, da Abimo/Sinaemo

Foto: Ricardo Benichio

desejada. Assim, a fábrica passou a realizar a venda direta ao consumidor final.” E, a exemplo de outras cadeias de negócio, não há integração eletrônica entre estoques de distribui-dor e varejistas, o que contribuiria com ganhos de escala e produção dimensionada à demanda. Aspecto que, na análise de Alexandre Horta, tra-ta-se de uma estratégia. “O varejo tem essa falta de transparência de estoque como um truque de negociação. Essa cegueira quanto ao seu estoque e vendas mostra que não há visão integrada e preva-lece a negociação bruta.”

Gerente corporativo de suprimentos do grupo per-nambucano Fernandes Vieira, que congrega hospitais, clínicas e centros de diagnóstico por imagem, Roberto Coimbra também percebe que compras eletrônicas são basicamente realizadas com representantes e distri-buidores. “Existe uma resistência grande da indústria a este tipo de compra. Desta forma, aqueles produtos com preços e condições negociados com a indústria, na maioria das vezes, não entram na via eletrônica.”A nova configuração do mercado e a quebra da ca-deia, com elos intermediários na venda atendendo até o consumidor final preocupam o diretor da Ci-

rúrgica Passos, Jorge Passos. “Fabricantes estão en-saiando vendas diretas e expondo seus preços, por conta da crise, que causou uma queda de vendas em alguns segmentos, mas estão competindo com seus clientes distribuidores. Não é uma investida interessante, é uma situação momentânea que pode causar queda na venda futura, quando os revende-dores podem deixar de prestigiar as indústrias.”Neste cenário, cabe aos empresários ref letir e bus-car uma acomodação que contemple as evoluções da economia, produtos e necessidades, de forma a al-cançar êxito e rentabilidade.

lay_repcapa 40 5/26/09 11:43:35 AM

Page 41: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

Untitled-1 1 5/26/09 1:56:00 PM

Page 42: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

E s p a ç o J u r í d i c o

4 2 - revis­taFH.com.br

Foto:

Divu

lgaç

ão

Desafios para a gestãoeficaz da rede de distribuição

RodRigo AlbeRto CoRReiA dA SilvA

é sócio do escritório Correia da Silva Advogados,

presidente dos Comitês de Saúde da Câmara

britânica de Comércio (bRitCHAM) e da

Câmara Americana de Comércio (AMCHAM),

advogado de diversas associações de classe e

empresas de produtos e serviços de saúde e

Mestre em direito pela Pontifícia Universidade

Católica de São Paulo (PUC-SP) e autor do livro

“Regulamentação econômica da Saúde”

[email protected]. br

os representantes comerciais e os distribuidores são muito importantes para que os produtos médicos cheguem aos serviços de saúde. Procuraremos abordar o tema do ponto de vista do fabricante do pro-duto, que deve definir a rede de distribuição levando em conta seu modelo de negócio, seu interesse pelo mercado a ser atendido pelo canal, o estágio de maturidade deste mercado e do produto em ques-tão e, claro, a estrutura e riscos jurídicos envolvidos.São diversos os canais para a distribuição de produtos em geral, partindo dos mais para os menos con-trolados pelo fabricante. São eles: loja virtual na internet, força de vendas própria, franquias, represen-tantes comerciais, distribuidores, atacadistas e revendedores independentes.Para os produtos médicos, temos barreiras regulatórias às vendas pela internet e todos os demais canais devem estar devidamente regularizados perante a Anvisa e vigilâncias sanitárias locais. isto deve ser considerado quando da montagem e administração da rede de distribuição destes produtos.Normalmente, a fabricante opta por canais em que tenha maior controle nas praças que lhe sejam mais importantes e lucrativas (força de vendas própria). Nas demais praças, direciona a rede de distribuição para canais em que tenha controle cada vez menor entre representantes comerciais e distribuidores. o raciocínio vale tanto para um fabricante ou importador no brasil, com o olhar no território nacional, quanto para um fabricante mundial gerindo sua rede de distribuição com visão global.importante considerar que, na força de vendas própria, o custo fixo de manutenção é alto e também são altos os custos de desmobilização (rescisão trabalhista). Na representação comercial o custo fixo não existe, mas o custo de desmobilização também é alto (indenização de aviso prévio e 1/12 avos por ano de comissões). Na distribuição não há custo fixo e há desoneração do f luxo de caixa da fabricante, pois o inventário é financiado pelo distribuidor e os custos de desmobilização dependem do contrato firmado com o distribuidor.A franquia ainda é pouco explorada no setor de saúde, embora possa trazer grandes vantagens como já apontamos nesta coluna.em saúde, vemos também situações de sobreposição de canais em que a força de vendas própria (pro-pagandista) é responsável pela geração de demanda e as vendas são realizadas por distribuidores – situ-ação extremamente marcante na indústria farmacêutica. em qualquer dos casos, um fator menos problemático para o setor saúde é a desagregação dos canais de comunicação entre o cliente e o fabricante/importador, pois este, inclusive por obriga-ção legal, é responsável por manter serviço de atendimento ao cliente e monitoramento de seus produtos no mercado.outra peculiaridade importante é o tratamento dado às licitações públicas, que têm um peso impor-tante para a grande maioria dos produtos. temos empresas que optam por participar diretamente de todas ou parte das licitações públicas e outras que as deixam completamente nas mãos de distribuido-res, em alguns casos perdendo o controle sobre seus mercados.É importante, ao analisar o conjunto dos canais de distribuição disponíveis, ter em conta suas vanta-gens e desvantagens, inclusive em relação às obrigações e limitações impostas a ambas as partes pela legislação aplicável, em temas como fixação de zonas de exclusividade, indenizações por rescisão, ca-racterização de vínculo empregatício ou de representação comercial, deveres acessórios, titularidade de registros de produto e de marcas e patentes, infrações à ordem econômica, solução de controvérsias, prazos de vigência, carga tributária e regularidade das partes e dos produtos, entre outras.Além de observar a legislação aplicável a cada canal de distribuição, também é necessária a adequada implementação dos diversos contratos que darão o arcabouço destas relações e gerarão ou evitarão riscos e dissabores que surgirão durante ou ao final do relacionamento profissional entre produtores/importadores e seus canais de distribuição.

lay_juridico 42 5/25/09 5:28:10 PM

Page 43: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

Untitled-1 1 5/26/09 2:12:23 PM

Page 44: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

M e l h o r e s Pr á t i c a s

4 4 - revis­taFH.com.br

Tratamento percutâneodo tumor renal orientado por imagem

Tomografia pode ser utilizada para guiar a

destruição percutânea de tumores renais

Foto:

Divu

lgaç

ãoFo

to: D

ivulg

ação

Foto:

Divu

lgaç

ão

O grande progresso dos métodos de imagem, aliado ao crescente avanço científico da indústria biotecno-lógica, possibilitou o uso desses métodos para guiar, de forma precisa, procedimentos diagnósticos e tera-pêuticos minimamente invasivos. No caso dos tumores renais, temos as terapias ablativas (de remoção): por radiofreqüência, por baixas temperaturas (crioablação) ou por microondas.Pioneiro nesse campo, o Núcleo Avançado de Urologia do HSL disponibiliza essas terapias realizadas no conceito de atendimento multidisciplinar da urologia e radiologia intervencionista. A destruição percutânea do tumor – sem cortes, de forma localizada – é cada vez mais aceita como ferramenta moderna do tratamento oncológico. Os tratamentos ablativos orientados por métodos de imagem, como a tomografia, vêm se tornando uma alternati-va. Essas terapias estão associadas a uma menor mortalidade se comparadas à ressecção cirúrgica e podem ser uti-lizadas em pacientes que não são candidatos cirúrgicos, devido a outros problemas clínicos ou porque necessitam preservar a função renal, especialmente aqueles com rim único ou que tem a função renal comprometida.Houve um aumento do diagnóstico de pequenos tumores renais na população de maior idade, devido ao crescimento da utilização de exames como a tomografia. Estima-se que até 60% desses tumores são diagnos-ticados incidentalmente. Atualmente, no NAU do HSL, utilizamos duas técnicas de ablação percutânea orientada por imagem: ablação por radiofrequência e crioablação, que consistem num método não-cirúrgico que destrói as células tumorais por meio do calor ou frio. Atua de forma localizada, poupando os tecidos saudáveis adjacentes.Em cada caso, uma ou mais agulhas são posicionadas no interior do tumor, sob orientação da tomografia, que é destruído pelo calor ou congelamento. A escolha da técnica pelo grupo de urologistas e radiologis-tas intervencionistas depende das condições, localização e características do tumor. Esta técnica apresenta melhores resultados em tumores de até quatro centímetros. Em um estudo com 616 pacientes tratados com radiofrequência ou crioablação, a taxa de sucesso técnico foi de 90% e o índice de sobrevivência livre de doença foi de 97%, com seguimento de dois anos. Este procedimento é realizado sob anestesia geral no equipamento de tomografia. Se o tumor estiver pró-ximo a uma alça intestinal, é introduzida uma agulha fina e é infundido soro glicosado a 5%, para afastar e proteger do calor, técnica chamada de hidrodissecção.Quando as agulhas estão posicionadas e todas as medidas de proteção aplicadas, o tratamento é iniciado. No caso da radiofrequência, o calor junto à agulha atinge temperaturas de 50 a 100° C. Na crioablação há a formação de gelo, com temperaturas que variam entre –20 a -40° C. Procura-se sempre obter uma margem de segurança na ablação, de 0,5 a 1 cm, para se diminuir o risco de recorrên-cia. O tempo médio desse tratamento é de duas horas e o paciente permanece internado, em média, por um dia. BENEfíCiOS• Promove uma opção de tratamento segura quando a cirurgia convencional não é possível ou é muito arriscada;• Na maioria das vezes, não requer internações prolongadas ou anestesias profundas;• É bem tolerada pelos pacientes, que podem retomar suas atividades rotineiras em poucos dias; • Pode ser repetida quando necessário;• Pode ser combinada com outros tratamentos para o câncer, como a quimioterapia e radioterapia;• Alivia a dor e ameniza outros problemas relacionados ao tumor, reduzindo a incidência e melhorando a qualidade e a sobrevida dos pacientes em determinados cenários;• Apresenta baixas taxas de complicação. A ablação percutânea orientada por imagem é uma tecnologia relativamente nova, entretanto, tem se mos-trado muito promissora com os dados de pesquisa clínica obtidos até agora no tratamento de pequenos car-cinomas de células renais. É uma técnica muito segura e os resultados com seguimento inferior a cinco anos são comparáveis com os da cirurgia em pacientes com o mesmo perfil clínico dos que foram selecionados para este tratamento.

Marcos Roberto de Menezes é radiologista intervencionista do Hospital Sírio-Libanês

Foto:

Divu

lgaç

ão

lay_Melhores 44 5/28/09 10:08:02 AM

Page 45: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

Untitled-1 1 5/26/09 2:17:26 PM

Page 46: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

A r t i g o

4 6 - revis­taFH.com.br

Foto:

Divu

lgaç

ão

O que fazer quando

o risco vem de fora?

EvElyn PaPalardo é consultora

da Sion People Center

Uma pesquisa do advanced Market research previu, lá em 2006, que a “falha de fornecedores” seria uma ameaça em crescimento. a maioria das companhias entrevistadas nesta pesquisa, quando perguntadas sobre qual a maior ameaça que poderia atingi-las e paralisar seus negócios, não indicou fatores como desastres naturais, nem riscos estratégicos. no topo da lista, com 28% das indicações, estava o tópico “falha de fornecedores”. não tem sido raro perceber o quanto este tipo de falha impacta as empresas. São muitas as notícias de inter-rupções e inoperâncias em serviços que atingem empresas, órgãos públicos e pessoas físicas. Mas como saber se o fornecedor é confiável?Há alguns anos a preocupação das empresas estava voltada exclusivamente à disponibilidade tecnológica, aos Planos de recuperação de desastres, sites alternativos em caso de eventos não-programados, etc. ob-viamente, a cada dia, a tecnologia é mais indispensável aos negócios e, por isso, as áreas de Tecnologia da Informação e negócios caminham juntas e precisam estar alinhadas. Mas com o passar do tempo, devido às novas regulamentações exigidas por órgãos reguladores, Banco Cen-tral e necessidades de gestão e qualidade do mercado internacional, o tema Continuidade de negócios tem evoluído. Hoje, ao discutirmos sobre Plano de recuperação de desastres, disaster recovery Site, etc, há a compreensão de que as necessidades do negócio precisam ser a base para decisões na área de TI. E isto é uma realidade cada vez mais comum no mundo corporativo, uma vez que adéqua e diminui gastos.Sabemos que as organizações dependem de fornecedores que prestam serviços atrelados à entrega do produ-to final, sejam voltados a TI ou não, como processos terceirizados, fornecedores de matéria-prima, insumos, etc. assim, como falhas nos recursos de TI causam um grande transtorno às empresas, a falha no serviço de um fornecedor pode ser tão desastrosa quanto, ou até mais nefasta levando à paralisação dos negócios. Fornecedor é parte fundamental do negócio do cliente. Se ele não estiver alinhado à estratégia de continui-dade de negócio do cliente, como a disponibilidade do serviço poderá ser garantida? Portanto, é imprescindível fazer uma análise do fornecedor, com ênfase na gestão de continuidade de negó-cios. dessa forma, uma organização poderá compreender o quanto o fornecedor está preparado para inci-dentes inesperados e qual é realmente a garantia de nível de serviço oferecida.Temos como referência a norma específica do tema (aBnT nBr 15999-1:2007), que identifica os contro-les existentes quanto à Política de Continuidade de negócio; análise de Impacto nos negócios; resposta a Incidentes; Testes de Contingência e demais tópicos. a análise individual e consolidada dos fornecedores possibilitará à organização conhecer os pontos vulnerá-veis de seus fornecedores, e consequentemente, os seus. as empresas já começam a perceber que isto aumenta a garantia de que seu negócio não será interrompido. Essas informações auxiliam na escolha de novos forne-cedores uma vez que alguns serviços podem ser prestados por mais de um fornecedor, sendo redundantes, por exemplo. Inicialmente, pode parecer gasto em dobro, mas na verdade é uma estratégia para diminuir custos de inoperância, muitas vezes não dimensionados.a Gestão de Continuidade de negócios não deve ser implementada apenas quando houver legislações ou obrigatoriedades em geral atreladas a algum de seus requisitos. atualmente, ela espelha a necessidade de sobrevivência no mercado. Essa demanda chegaria cedo ou tarde à cadeia de fornecedores de uma empresa, estando ela ou não submetida a regulamentações.

A falha no serviço de um fornecedor pode ser tão desastrosa quanto uma

falha da TI, ou até mais nefasta, levando à paralisação dos negócios

lay_artigo_fornecedores 46 5/28/09 10:17:44 AM

Page 47: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

Untitled-1 1 5/26/09 2:15:18 PM

Page 48: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

A r t i g o

4 8 - revis­taFH.com.br

Foto:

Divu

lgaç

ão

Boas perspectivas parao setor de saúde no Brasil

Waleska santos, médica e empresária,

presidente das feiras Hospitalar e odontoBrasil e

vice-presidente do grupo Couromoda/Hospita-

lar/HairBrasil, com sede em são Paulo

nos últimos meses, tornaram-se recorrentes as reportagens que destacam a queda de ações nas bolsas de valores, ameaça de recessão, retrocessos e prejuízos, entre outros efeitos da pior crise financeira a atingir o mundo desde 1930. Contudo, apesar da expectativa de desaceleração da economia global, a saúde – tanto no setor público quanto no privado - apresenta sinais positivos, com investimentos e ações que visam à modernização e melhorias desse segmento que é fundamental para o desenvolvimento sócio-econômico do País. em nações desenvolvidas, como França e estados Unidos, que possuem parques tecnológicos conso-lidados, uma diminuição no volume de investimentos é esperada. Já em países em desenvolvimento, como o Brasil, é essencial investir no reequipamento e atualização dos hospitais, tendo como objetivo final a excelência no atendimento à população. o Governo lula iniciou 2009 com planos positivos de investimentos para o setor: R$ 59 bilhões para a saúde, o maior orçamento da pasta desde 1995, primeiro ano de governo FHC. além da es-fera federal, os estados e municípios também estão liberando verbas para reequipar e modernizar as instalações de instituições públicas de saúde. o Instituto do Coração, do Hospital das Clínicas de são Paulo, ligado à secretaria do estado de saúde, está recebendo repasse extra de R$ 51,2 milhões para atualizar sua estrutura física. Isso significa que, com esse montante extra, o Incor, considerado referência nacional em cardiologia, poderá adquirir 8.690 novos itens, desde equipamentos hospi-talares até material de escritório.no setor privado, em especial nos hospitais particulares, o momento é de otimismo. segundo a associação nacional dos Hospitais Privados (anaHP), essas instituições vêm obtendo um desem-penho acima da média com investimentos em pesquisa, expansão física e treinamento de equipe. os exemplos são muitos.Já no primeiro mês de 2009, a cidade de são Paulo ganhou um novo hospital. o Grupo Bandeirantes inaugurou o Hospital leforte, que apresenta equipamentos hospitalares de última geração. o Hospital é especializado em medicina de emergência resolutiva, com atendimento integral a pacientes adultos e pediátricos de alta complexidade.no final do ano passado, o Hospital sírio-libanês inaugurou o primeiro centro cardiológico do País. o novo centro conta com equipamentos para prevenção, diagnóstico e tratamento do coração. o Hos-pital Israelita albert einstein inaugurou, em outubro de 2008, um Centro de tratamento de Insufici-ência Hepática aguda Grave. Já o Hospital e Maternidade são Camilo está investindo constantemen-te na compra de novos equipamentos e expansão de sua infraestrutura.outro termômetro importante que constata o bom momento da saúde no País é a Hospitalar - Feira Internacional de Produtos, equipamentos, serviços e tecnologia para Hospitais, laboratórios, Far-mácias, Clínicas e Consultórios.Durante a MeDICa – Feira Mundial da Medicina, que aconteceu em novembro do ano passado, o es-tande institucional da Hospitalar foi procurado por inúmeros empresários e companhias estrangeiras atuantes no segmento da saúde, que além de confirmarem, também ampliaram presença na próxima edição do evento. Isso já sinaliza que a 16ª edição deve bater novamente recorde de participação estran-geira, entre expositores e visitantes internacionais. a última edição gerou um volume de negócios de R$ 4,4 bilhões em vendas e recebeu 78 mil visitas profissionais. a expectativa para essa edição é ainda mais positiva e reafirma as boas perspectivas para o setor de saúde nacional.Crises fazem parte do curso da história, elas vêm e vão. o que faz e fará a diferença é a vontade, por parte de representantes políticos e empresários da iniciativa privada, de investir em um setor estrategi-camente importante para o desenvolvimento de qualquer nação e essencial para o ser humano.

lay_artigo_waleska 48 5/25/09 5:23:09 PM

Page 49: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

anúncio_266x310mm_maio_09_curva.indd 1 25/05/2009 16:00:25

Untitled-1 1 5/26/09 2:19:02 PM

Page 50: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

A r t i g o

5 0 - revis­taFH.com.br

Foto:

Rica

rdo

Benic

hio

Sustentabilidadeagrega valor às organizações

Genésio Körbes é administrador hospita-

lar, com MbA em Gestão empresarial pela Uni-

versidade Vale dos sinos (Unisinos) e é diretor do

Hospital bandeirantes (sP)

A maioria dos que me leem certamente já ouviu falar de sustentabilidade e o conceito triple bottom line, termo utilizado para definir todo um conjunto de valores, objetivos e processos que uma companhia deveria focar com a finalidade de criar valor econômico, social e ambiental e, por meio desse conjunto, minimizar qualquer dano resultante de sua atuação.o conceito é de conhecimento geral e, provavelmente, já foi tema de debate em sua empresa. Você já refletiu sobre o valor agregado que a prática da sustentabilidade pode conferir à sua organização e como você pode contribuir, por meio de práticas sustentáveis, para alavancar o seu negócio e, ao mesmo tempo, contribuir para melhorar as condições de vida no planeta de forma sistêmica?Gostaria de me deter especialmente no pilar ambiental, em que as possibilidades de ação são infinitas. Começan-do pela otimização do uso de recursos como água e energia elétrica e pela gestão estratégica de resíduos, passando pelo desenvolvimento da percepção dos impactos gerados pela atividade hospitalar no meio ambiente e da neces-sidade – ou seria obrigação? – de atuar de todas as maneiras possíveis para minimizá-los.nesse sentido, há muito para ser feito, começando pela elaboração e aplicação de um Programa de Gerenciamento de resíduos do serviço de saúde (PGrss) eficaz. A partir daí, pode-se estabelecer um Programa de educação Ambiental, ferramenta para a conscientização e qualificação dos colaboradores, nivelando informações e conhe-cimentos sobre o tema e permitindo sua participação efetiva e responsável na construção de um sistema de Gestão Ambiental. sistema este que integre, além dos recursos humanos, a comunicação, o investimento em tecnologias limpas e o cumprimento de leis e normas ambientais.Para o sucesso do sistema de Gestão Ambiental, é necessário que ocorram mudanças nas atitudes, nos padrões de comportamento e na própria cultura corporativa. é preciso que cada integrante da organização perceba sua importância no processo produtivo, tendo acesso a conhecimentos básicos sobre meio ambiente, que o auxiliem na identificação das principais fontes geradoras de impactos ambientais do seu posto de trabalho, da organização como um todo e na comunidade onde reside, agindo como verdadeiro multiplicador de transformações.Quanto mais eficazes formos na condução desse sistema, mais intensamente estaremos promovendo um planeta mais saudável e, consequentemente, uma vida mais saudável para todos, em consonância com a natureza de nosso negócio: melhorar a saúde daqueles que se utilizam de nossos serviços.Todas as instituições, grandes ou pequenas, têm condições e capacidade de se engajar num processo como esse. e isso é possível a partir da criação de projetos como os mencionados anteriormente, de Grupos de Trabalho e Comitês voltados para esse fim.Para ficar num exemplo prático, é possível diminuir o volume de lixo infectante gerado diariamente num hospi-tal, desde que haja o comprometimento de todos os envolvidos no processo assistencial para cumprir diretrizes preestabelecidas de segregação e descarte de resíduos, além do respeito à legislação vigente. Como consequência, a organização pode, inclusive, obter uma resposta significativa em seus balanços e resultados.Partindo para o pilar social, é preciso que as instituições se conscientizem da responsabilidade que têm perante a comunidade onde estão inseridas e de seu poder de influenciá-las positivamente. Uma forma inteligente de exer-cer essa responsabilidade é incentivar seus recursos humanos para assumir o papel de multiplicadores em ações de caráter educativo, como palestras de esclarecimento sobre temas de saúde voltados à população e treinamentos de primeiros socorros direcionados ao público leigo, por exemplo.Já no âmbito cultural, uma prática sustentável é o resgate da memória organizacional. Afinal, quantas pessoas passam por nós, fazem coisas extraordinárias e vão embora? Para fixar a contribuição de cada um de forma perene, é preciso criar sistemas de preservação dessa memória e das informações que compõem a história da organização. Talvez você não saiba, mas muitas atividades realizadas pelo seu hospital podem ser reconhecidas como práticas que contribuem para o equilíbrio do tripé da sustentabilidade (social–econômico–ambiental). Parcerias público-privadas para administração de serviços de saúde e procedimentos como transplantes em atendimento ao sistema Único de saúde (sUs) são dois exemplos. Assim como programas científicos, dentre os quais a participação em es-tudos multicêntricos e o apoio à pesquisa e publicação de trabalhos do corpo clínico e equipe multiprofissional.entenda a sustentabilidade, identifique-a no âmbito de sua organização e dissemine esse conceito. o planeta agradece.

lay_artigo_genesio 50 5/25/09 5:17:12 PM

Page 51: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

Untitled-2 1 5/26/09 5:20:09 PM

Page 52: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

A r t i g o

5 2 - revis­taFH.com.br

Foto:

Divu

lgaç

ão

A empresa multifamiliar

Renato BeRnhoeft, consultor de empresas

Presidente da Bernhoeft Consultoria, que representa o fBCGi -

The family Business Consulting Group International na

américa Latina

e-mail: [email protected]

www.bernhoeft.com

Um tipo de empresa que já existe no Brasil, mas que deverá crescer muito nos próximos anos, é a chamada sociedade multifa-miliar. Sua principal característica é que os sócios fundadores da primeira geração não possuem vínculos familiares. De for-ma geral, eles se estruturam com base numa distribuição de tarefas ou habilidades. Mas sua principal característica é a relação de confiança que constroem entre si, criando vínculos que podem ser mais fortes que apenas aqueles provocados pelo afeto familiar. especialmente porque houve a liberdade de escolha, o que lhes permite construir relações de muita cumplicidade.Se aliarmos a construção deste relacionamento com o sucesso empresarial – como existem inúmeros exemplos nas organi-zações nacionais – é possível imaginar o desafio que representa comprometer as próximas gerações com este modelo. Sob alguns aspectos, podemos afirmar que existe uma complexidade maior, ou características muito diferentes, daquelas obser-vadas na típica empresa unifamiliar.as histórias e valores de cada família não podem ser desconsiderados. afinal, cada conjunto familiar constrói uma cultura muito própria, que se transforma na dinâmica do poder com suas respectivas lideranças. Isto não depende apenas do sócio-fundador, mas muito da figura materna, que terá grande influência sobre a formação dos filhos do casal. Por outro lado, pesam também as diferentes formas com que cada família encara os demais sócios, suas famílias, a empresa e o preço que tiveram que pagar na relação com a tripla figura do pai, sócio e empresário.nossa experiência indica alguns pontos que merecem cuidado, uma ação preventiva e estratégica, simultaneamente.

CRIaR UMa hIStóRIa CoMUMQuando uma empresa é constituída por vários sócios, existe uma grande probabilidade que sua história tenha inúmeras versões. Cada agrupamento familiar tem percepções diferentes sobre o papel que seu pai e os demais sócios representaram na construção do empreendimento.Ser filho de um pai brilhante é um desafio para o qual muitos herdeiros não estão preparados. Mas isto é ainda mais comple-xo quando se necessita dividir a relação que temos com este sucesso que não é individual, mas se iniciou de forma coletiva.Portanto, é fundamental que este tema seja tratado de forma proativa, o que significa fazê-lo enquanto os fundadores estão ativos e no pleno exercício de seus papéis.

ConStRUIR UM SISteMa De vaLoReS CoMUMas famílias devem estabelecer, de comum acordo, alguns princípios compartilhados. Da mesma forma, a sociedade necessita dar corpo às suas crença na medida em que terão um vínculo pelo capital, mas com fortes componentes de ordem emocional e que terão impacto sobre as decisões societárias. finalmente, também a empresa necessita que suas relações com acionistas e mercado sejam pautadas por um conjunto de valores aceitos por todos que dela façam ou venham fazer parte.

PRePaRo e CULtURa SoCIetáRIaCada nova geração – mesmo os que não trabalham na empresa – necessita desenvolver um modelo e acordo societários. Mas para tanto, é indispensável que se crie um processo de preparo dos herdeiros para seus papéis de acionistas. tornar-se sócio exige preparo que, quanto mais cedo se iniciar poderá contribuir de forma mais efetiva na própria definição de carreira dos herdeiros, especialmente porque estes conhecimentos não são atendidos hoje pela educação formal .Deverão ser desenvolvidos diferentes tipos de Conselhos de acordo com a estrutura de cada caso e suas peculiaridades. não se trata apenas das questões legais ou governança corporativa.

ConheCIMento Da eMPReSaa visão que muitos herdeiros possuem do negócio lhes foi transmitida pelos pais com chapéus também de empresários. esta é insuficiente e deve ser complementada de forma mais didática. Para conhecer a empresa será também útil um bom domínio do universo e mercado corporativo.

LIDeRançaS e PRoCeSSo SUCeSSóRIoeste é um ponto delicado já que liderança não é genética e nem transferível. a liderança da primeira geração não assegura que a mesma família poderá mantê-la na próxima. a sucessão não é algo que se encaminha apenas em função do controle acionário. exige preparo e muito esforço – além de compreensão – tanto da primeira como da segunda geração. e não pode ser adiada para quando falte algum dos sócios-fundadores. enfim, muitos outros pontos devem ser levados em consideração. especialmente torna-se importante que cada componente da sociedade atual e futura tenha um projeto de vida e carreira muito bem resolvido. Conciliar o individual e o coletivo na sociedade multifamiliar é condição para perpetuar o negócio e a sociedade.

lay_artigo_renato 52 5/25/09 5:21:24 PM

Page 53: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

Untitled-2 1 5/27/09 12:14:40 PM

Page 54: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

A r t i g o

5 4 - revis­taFH.com.br

Foto:

Divu

lgaç

ão

Os médicose a boa gestão

Idel Halfen é executivo de Marke-

ting, formado em economia e adminis-

tração de empresas e sócio da Perform

Consultoria de Resultados

a crescente competitividade em todos os segmentos de mercado faz com que a gestão dos negócios ganhe cada vez mais importância no mercado. Podemos afirmar que, quanto mais eficaz for a gestão, melhor será a performance das empresas e dos profissionais liberais, aí incluídos clínicas, consultórios e médicos. Ou seja, a atenção aos aspectos administrativos tem se tornado um forte diferencial competitivo.as grandes corporações já incorporaram esses mecanismos há muito tempo e atualmente, também é possível encontrar uma considerável quantidade de empresas de médio porte que utilizam ferramen-tas de administração em sua operação. entretanto, ainda existe uma considerável parcela do mercado corporativo, pouco atenta às necessi-dades de uma gestão baseada em sólidos conceitos administrativos.Um mercado que ainda não explora essa possibilidade é o de profissionais liberais. Consultórios e clínicas dos mais diversos portes voltam todas as suas baterias para a especialização em sua área de atuação e formação.É comum encontrar empresas desses segmentos que jamais calcularam ou ao menos pensaram na composição de custos de seus serviços. Só têm ciência de que, ao final do mês, conseguem pagar suas despesas e auferir algum lucro - ou não.algumas dessas empresas até têm noção de custos, porém, deixam de considerar variáveis importan-tes em seus cálculos, tal como a depreciação de equipamentos, por exemplo.Outra ferramenta pouco explorada é o marketing, essa então, com o agravante de despertar fortes rejei-ções. a grande maioria dos proprietários ou gestores alega, antes mesmo de receber qualquer informa-ção a respeito, que marketing não é permitido em sua área de atuação e/ou que não possui verba.Infelizmente, a grande confusão de que marketing é a mesma coisa que publicidade ou promoção tem se alastrado numa velocidade espantosa, ao ponto de oportunidades ligadas a ações de posicio-namento, precificação, planejamento e análises de mercado serem descartadas previamente apenas pelo fato de serem disciplinas de marketing.Por outro lado, assuntos ligados à área de recursos humanos não são tão rejeitados, sendo que em alguns casos até motivam conversas interessantes. O grande problema é quando o tema deriva para a definição de planos de cargos e salários, para o detalhamento de funções e perfis, para o estabelecimento de rotinas de treinamentos ou, até mesmo, para implantação de programas de avaliação. nessa hora, a reação é quase sempre a mesma: “Mas precisamos mesmo disso?”. Pode até ser que naquele exato momento não precisem, mas o que acontecerá no futuro? Quem sucederá os atuais profissionais?exemplos da pouca atenção dada pelas empresas de profissionais liberais às ferramentas adminis-trativas não se restringem às áreas citadas acima. Podem ser incluídas, entre outras, a área de TI, onde sistemas são adquiridos sem a devida atenção à compatibilidade de equipamentos e os recursos existentes são pouco utilizados ou mal dimensionados; Suprimentos, onde materiais são adquiridos sem procedimentos pré-estabelecidos e os fornecedores são escolhidos em função da proximidade ou grau de afinidade.É fato, entretanto, que as carências assinaladas não podem, de modo algum, serem creditadas à ca-pacidade dos responsáveis por essas empresas. O que ocorre é que tais profissionais foram formados focando a atuação e evolução de sua especialidade, não se importando ou tendo tempo para desen-volver outras habilidades, que hoje se mostram importantes para a operação de seus negócios.Por último, é importante ressaltar que o quadro exposto não deve induzir à criação de estruturas pesadas e organogramas complexos para essas empresas da área de saúde, mas sim que as mesmas se estruturem e atentem para certos aspectos que, com toda certeza, melhorarão seu desempenho com uma ótima relação de custo-benefício.

lay_artigo_idel 54 5/25/09 5:13:50 PM

Page 55: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

Untitled-1 1 5/26/09 2:20:15 PM

Page 56: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

A r t i g o

5 6 - revis­taFH.com.br

Foto:

Divu

lgaç

ão

Erro médicoe responsabilidade civil

Marcelo Hazan é advogado associado da

Gregori capano advogados associados

É crescente o número de ações que o Poder Judiciário enfrenta em seus tribunais. ações que envolvem pacientes, mé-dicos, hospitais e o próprio estado. Para entendermos sobre o tema proposto, devemos compreender alguns pontos básicos. Saber a diferença entre erro médico, responsabilidade civil e o nexo causal da conduta do médico é essencial. o erro médico é um ato ilícito cometido pelo médico, no exercício de sua função, em uma das modalidades da culpa prevista no código civil. as modalidades de culpa são a imprudência, negligência e imperícia. a imprudência - conduta comissiva positiva - tem como exemplo o caso do médico anestesista que realiza duas cirurgias simultaneamente. a ne-gligência - conduta negativa - pode ser exemplificada com o caso do médico que deixa de tomar todas as cautelas em um tratamento pós-operatório no paciente. Já a imperícia - que também se trata de uma conduta positiva - é aquela em que, por exemplo, o médico clínico geral realiza uma cirurgia estética sem ser especialista na respectiva área.entendendo o erro médico, passemos ao significado de responsabilidade civil. É denominada como culpa, propriamen-te dita, que enseja um valor patrimonial que o causador do dano estético, material e moral, independentemente ou cumulativamente, deve reparar à vítima.Por último, o nexo causal. elemento de ligação entre a conduta culposa e o resultado danoso, é o motivo determinante do dano. Trata-se, na verdade, de uma relação triangular em que para haver a caracterização do dever de reparar deve haver uma conduta culposa, um nexo causal e um resultado danoso, concretizando a relação. Se houver a exclusão de um desses itens em fato concreto, não haverá responsabilidade. a responsabilidade civil é subdividida em dois tipos: subjetiva e objetiva. na responsabilidade subjetiva há a necessidade de se provar a culpa do médico em uma de suas modalidades, o que não acontece com a responsabilidade objetiva, na qual a culpa é presumida.a responsabilidade dos médicos, geralmente, é subjetiva, o que os doutrinadores definem como obrigação de meio, pois a medicina não se trata de uma ciência exata e o médico não é obrigado a conseguir êxito nos seus procedimentos comuns, sendo que na responsabilidade objetiva, definida por obrigação de resultado, o êxito é inerente ao procedimento como, por exemplo, nas cirurgias plásticas, cabendo ao médico, nessa modalidade de culpa, provas à isenção de sua responsabi-lidade. Um outro ponto importante que se verifica é a responsabilidade objetiva dos hospitais públicos, responsabilidade respaldada na constituição Federal e que necessita de discussão entre os estudiosos desse tema.o estado é responsável pela manutenção e fornecimentos de aparelhos, instalações e fiscalização dos serviços forneci-dos, mas não pelos procedimentos profissionais dos médicos, apesar de que, caso ocorra um dano material, estético ou moral em um hospital público, o estado deve fazer reparação à vítima e depois acionar o médico responsável, caso ele tenha agido com dolo (intenção) ou culpa (imprudência, negligência ou imperícia) - a chamada ação regressiva.Tanto na responsabilidade objetiva quanto na responsabilidade subjetiva, o dever de reparação à vítima pode ser afas-tado em duas hipóteses: caso fortuito ou força maior. o caso fortuito é um evento da natureza. Um exemplo disso é quando um raio adentra por uma janela e atinge um paciente em seu leito, matando-o. Já a força maior é um evento ocorrido devido a uma conduta humana inesperada. Um exemplo da situação é um roubo dentro do hospital em que, em um tiroteio entre a segurança e os ladrões, acontece a morte de um paciente.além da culpa dos médicos, verificamos que outros fatores também são causadores do aumento das ações envolvendo responsabilidade civil. a falta de estrutura no serviço público, a carência de médicos em diversas localidades, principal-mente nas mais afastadas das metrópoles, profissionais ambiciosos despreparados em áreas como as cirurgias estéticas/corretivas e a proliferação dessas respectivas cirurgias, chegando-se ao ponto do próprio conselho Federal de Medicina, por meio de uma resolução, proibir que médicos tenham qualquer ligação com empresas de consórcios de cirurgias.acredita-se que, apesar desse aumento significativo de ações judiciais envolvendo a responsabilidade civil por erros mé-dicos, esse número possa ser reduzido significativamente com ações governamentais, como o aumento do orçamento destinado à saúde, incentivos aos médicos que trabalham em localidades mais distantes, melhoria na capacitação dos profissionais, que pode ser obtida desde o início da carreira do profissional com um melhor ensino nas faculdades e, consequentemente, uma melhor formação dos profissionais. É preciso alertar que também há a necessidade da obrigato-riedade do exame para a obtenção da licença para ser médico, similar ao exame para a obtenção da carteira da ordem dos advogados e demais profissões. Por fim, é perfeitamente viável que cheguemos a um patamar mais avançado em saúde que é um dos pilares de um país desenvolvido.

lay_artigo_marcelo 56 5/25/09 5:19:25 PM

Page 57: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

Untitled-3 1 4/15/09 10:24:34 AM

Page 58: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

A r t i g o R H

5 8 - revis­taFH.com.br

Foto:

Car

oline

Bitte

ncou

rt

Mente aberta, liderança forte

EstEfânia ChiCalé Galvan

sócia Diretora da fator Rh

[email protected]

vamos abrir a mente para aprender ainda mais?Esse é um convite que frequentemente faço, na fator Rh, aos participantes de nossos cursos. Pedimos para que abram as “portas mentais” e assim aproveitem os conceitos abordados, as vivências, as novas amizades, enfim, tudo o que um projeto de capacitação bem conceituado pode oferecer. E lendo o livro de Mario sérgio Cortella “Qual é a tua obra?” selei a minha crença. Ele menciona uma frase dita por Charlie Chan (um detetive fictício do cinema chinês):- Mente humana é como um para-quedas: funciona melhor aberta.Para comunicar bem e liderar com sucesso é preciso compartilhar essa abertura para o novo, sem menosprezar o velho. há um conceito de aprendizado bem antigo, que foi fortemente divulgado no relatório da Comissão internacional para o Desenvolvimento da Educação, da Unesco, segundo o qual deve haver um cuidado especial no processo de educação e capacitação das pessoas, estejam elas atuando em empresas ou em formação nas escolas.Essa comissão publicou os quatro pilares que todo líder deveria seguir:1º: aprender a conhecer – Manter uma atitude sempre aberta para a aquisição de novos conhecimentos e experiências.2º aprender a fazer – fazer com qualidade, buscando sempre o melhor. nos tornamos competentes ao longo de nossa carreira. a competência não é um atributo inato.3º aprender a viver junto – Conviver com as diferenças das pessoas trabalhando em projetos comuns, por meio de um canal de comunicação forte, intenso e de mão dupla.4º aprender a ser – Postura positiva, mesmo numa situação crítica. autoconhecimento para o desenvolvimento total da pessoa – espírito e corpo, inteligência, sensibilidade, responsabilidade pessoal e profissional.acredito que esses pilares fortalecem a Competência da Comunicação, que pode ser construída de forma duradoura e eficaz. E em todos eles há aplicabilidade na rotina de um líder, além de ser um terreno fértil nas instituições de saúde. Que as pessoas são diferentes nós já sabemos, mas acredito que ainda falta à liderança saber lidar com essas diferenças no momento em que transmite as informações do dia a dia.líder, pare por algum tempo e pergunte-se:- Realmente já aprendi a viver com as diferenças do ser humano e sei aplicar esse aprendizado nas minhas relações profis-sionais e pessoais? se você está se comunicando da mesma maneira, independentemente da pessoa ou situação, fique atento e comece agora mesmo a mudar – como dar o primeiro passo? tenha a consciência da sua resposta, certifique-se de que a sua comunica-ção realmente chega aos outros e mãos à obra!avalie porque há tantos entraves na comunicação entre os colaboradores e líderes. a comunicação é uma peça-chave e consiste numa grande parcela do estilo de liderar e no sucesso do líder.saiba que alguns princípios básicos sinalizam que as pessoas captam as informações por canais muito distintos (pessoas sinestésicas, auditivas, visuais, etc.) e ainda assim, temos líderes que insistem em não considerar esses fatores. não fique surpreso se ver a sua equipe gerando resultados abaixo do esperado porque desconsiderou o “básico”.identifique como os seus colaboradores mais próximos abstraem conceitos, compreendem orientações, captam experiên-cias, ou seja, como eles “respiram a comunicação”. você pode até pensar:- ah, isso é responsabilidade dos profissionais de Gestão de Pessoas ou da Educação Continuada. Meu tempo de lideran-ça tem que ser canalizado para outras atividades. Pode até ser, mas assim você estará correndo o risco de caminhar na contramão da liderança. Essa responsabilidade também é sua! lembre-se que a comunicação é uma competência da liderança e que, além de ser bem construída, deve estar sustentada por pilares estruturados. vamos lá, invista na relação com as outras pessoas, com os seus pares e, principalmente, com seus colaboradores.Desde 1885, o escritor irlandês George Bernard shaw já se diferenciava nas relações pelo cuidado que tinha com a comu-nicação. Ele recebeu o Prêmio nobel de literatura em 1925 e sempre dizia:"O maior problema com a comunicação é a ilusão de que ela foi alcançada".aproveite que junho é o mês dos namorados e “apaixone-se por essa ideia”. investigue mais sobre os efeitos da sua comu-nicação sobre os colaboradores diretamente vinculados a você. Procure repensar os quatro pilares abordados e como eles estão intrínsecos na sua comunicação e os benefícios obtidos.agindo assim, pelo menos você não investirá seu tempo se perguntando - por que será que eu não alcanço o objetivo que tanto espero?

lay_RH 58 5/25/09 5:30:04 PM

Page 59: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

2

0

0

9

S a ú d e B u S i n e S S S c h o o lO s m e l h O r e s c O n c e i t O s e p r á t i c a s d e g e s t ã O , m a r k e t i n g e v e n d a s a p l i c a d O s à s u a e m p r e s a

m ó d u l O 6

Planejamentoe Gestão de Vendas

© 2008, ADVANCE Marketing Ltda.Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/98.Nenhuma parte desse livro, sem autorização prévia e por escrito da ADVANCE Marketing, poderá ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros.

Este caderno pode ser destacado

lay_scholl 59 5/26/09 12:40:54 PM

Page 60: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

i n t r o d u ç ã o

coM o oBJetiVo de aPoiar a ProFiSSionaliZação e o

deSenVolViMento do Setor, a unidade SetoreS e neGÓcioS/

Saúde da it MÍdia traZ MaiS eSta noVidade Para VocÊ.

planejamento de negócios, com base no conteúdo

apresentado, terão a oportunidade de apresentar suas

propostas a um fundo de investimentos, na busca por

aporte de capital.

além do conteúdo veiculado na versão impressa

da Fornecedores hospitalares, os participantes

podem acessar o hotsite da saúde Business

school no endereço www.revistafh.com.

br/businessschool. no site, está disponível

para download o material prático, além de

informações sobre cada fase do projeto, acesso

aos módulos já publicados e indicações de

leituras complementares.

O projeto saúde Business school é uma iniciativa da revista Fornecedores

hospitalares em parceria com a advance marketing, empresa de treinamento

e consultoria em gestão, vendas e marketing. O

objetivo é prover às empresas do setor de saúde um

conteúdo aprofundado sobre gestão de negócios,

elaborado por especialistas renomados no assunto e

composto de apresentação teórica, caso de sucesso

e material prático de apoio, de forma a contribuir

para a profissionalização da companhia.

desenvolvido em 12 módulos, o projeto segue de

janeiro a dezembro de 2009, publicado mensalmente

na Fornecedores hospitalares. ao final do ano, as

empresas que participarem de todo o processo de formação e concluírem o seu

o ProJeto enVolVe oS SeGuinteS teMaS:

módulo 1 – empreendedorismo em sete passos

módulo 2 – planejamento estratégico

módulo 3 – planejamento de recursos humanos

módulo 4 – planejamento de marketing

módulo 5 – planejamento e controles Financeiros

módulo 6 – planejamento e gestão de vendas

módulo 7 – Organização empresarial

módulo 8 – sete passos do gerenciamento de projetos

módulo 9 – sete passos para a tranquilidade Jurídica

módulo 10 – Fusão, aquisição e alianças estratégicas

módulo 11 – planejamento de distribuição

módulo 12 – plano de negócios e busca de capital para crescimento

M Ó d u l o 6PlaneJaMento e GeStão de VendaS

passo 1 – “Forecasting” de vendas

passo 2 – vendedor x consultor

passo 3 – identificando o cliente e negociando

passo 4 – reunião passo-a-passo

passo 5 – negociação

passo 6 – relacionamento com clientes

passo 7 – gerenciando equipe de vendas

lay_scholl 60 5/26/09 12:41:00 PM

Page 61: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

Por daGoBerto haJJar

P l a n e J a M e n t o e G e S t ã o d e V e n d a S

segundo diz o provérbio popular: a profissão de vendedor é a segunda profissão mais

antiga do mundo...e frequentemente confundida com a primeira profissão mais antiga.

Feche os olhos por um momento e pense na imagem típica de um vendedor.

você deve ter pensado em uma pessoa faladora, espertalhona, capaz de vender qualquer

coisa como se fosse o bem mais precioso e importante para você. ardiloso e rápido nas

argumentações. e com uma capacidade impressionante de desaparecer assim que você

fizer o pagamento.

vou começar com uma história que aconteceu com um amigo.

ele precisava comprar um terno novo. se preparou psicologicamente para esta tarefa

“complicada”. Foi a uma das lojas mais caras do melhor shopping center da cidade.

uma legião de cordiais vendedores mostrou a última coleção de ternos italianos – eles

falavam rápido, falavam muito, parecia que eram dezenas de vendedores. depois de

intermináveis minutos, convenceram meu amigo a comprar o “top da moda”, o terno

“mais moderno”. ele saiu da loja achando que tinha feito uma boa compra, um pouco

cara, mas boa. no caminho, começou a pensar que não poderia utilizar este terno em

todas as reuniões. começou a ficar em dúvida. chegou em casa e, meio sem jeito,

mostrou para sua esposa, que deu uma belíssima gargalhada e disse “você jamais

vai ter coragem de usar isto”. pronto. ele se sentiu o pior dos homens! ah, e o terno,

ficou encostado.

O que aconteceu de errado? O vendedor não perguntou para que ele usaria o terno,

simplesmente quis vender o mais caro para ganhar a maior comissão. vendeu, mas uma única

vez, porque este meu amigo nunca mais vai voltar nesta loja e nem recomendá-la a ninguém.

as necessidades dos clientes mudaram e, consequentemente, o papel do vendedor

mudou. agora ele tem que ouvir os problemas do cliente e recomendar a solução mais

adequada. É só assim que terá possibilidade de continuar vendendo produtos e serviços

para os seus clientes.

muito bem, mas como faço para re-treinar minha equipe de vendas, planejar

adequadamente as vendas e aumentar meu faturamento fidelizando os clientes?

lay_scholl 61 5/26/09 12:41:03 PM

Page 62: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

PlaneJaMento e controle de VendaS eM 7 PaSSoS:

Pa S S o 1 – “ F o r e c a S t i n G ” d e V e n d a S

antes de iniciar a execução das vendas, queremos

chamar a sua atenção para a transformação que o papel

do vendedor vem sofrendo nos últimos anos.

estamos saindo da era da transação comercial, em que

o que interessava era vender os produtos e serviços

ao cliente, independentemente de sua necessidade.

resultado: o cliente ficava insatisfeito. O vendedor não

passava de um tirador de pedido, tendo que elaborar

complexos e refinados argumentos para convencer

suas próximas “vítimas” das vantagens mirabolantes

em adquirir seus produtos. era um processo cansativo

e desgastante para ambas as partes.

paulatinamente, entramos na era do relacionamento,

cujo objetivo é preservar o contato com o cliente. Os

clientes não estão aceitando mais o vendedor em seu

“formato original”, uma vez que o tempo e os recursos

são escassos e o cliente só tem um objetivo: focar em

seu próprio negócio. ele não aguenta mais aqueles

vendedores que oferecem uma solução parcial para

o seu problema e todo o resto, a integração e o risco,

ficando por conta do cliente.

para preparar a equipe de vendas para que esta nova

exigência possa ser atendida é fundamental conhecer

em profundidade as necessidades e desejos de cada

cliente e uma mudança de atitude na orientação das

empresas e de seus gerentes é o ponto de partida.

e como se tornar um consultor de negócios?

O bom consultor tem que ter conhecimento em várias

áreas como marketing, administração, tecnologia e até

psicologia, para poder entender melhor seus clientes

e corresponder aos seus anseios. você deve estar

pensando: mas isto é muito complicado, é preciso ser

um “super-herói”!

não. são atitudes muito simples que trazem valor

para o seu cliente. um consultor bem sucedido

é especialista no negócio. tem como diferencial

levantar as necessidades mais importantes do cliente,

fornecendo a melhor solução, agregando valor durante

a negociação. são pessoas que aproveitam todas as

oportunidades e estão sempre prospectando novas

chances de fazer negócios e atrair mais clientes. uma

outra habilidade muito valorizada pelos clientes é que

o consultor cumpra com o prometido, demonstrando

que está realmente preocupado com o problema do

cliente e que é proativo ao dar feedback sobre o que

foi combinado.

lembre-se: na era do relacionamento, as negociações

são do tipo ganha-ganha. as duas partes devem

sentir que foram ouvidas e que o acordo chegou

a um denominador comum. portanto, seja ético

e paciente, pois nem sempre, apesar do esforço

despendido, o cliente fecha na hora. normalmente,

os resultados acontecem no médio e longo prazos,

mas em geral, são mais consistentes, lucrativos e

fortalecem o relacionamento junto ao cliente. Ou seja,

são geradas mais oportunidades para novas vendas,

já que se estabeleceu uma relação de confiança e

comprometimento mútuos.

Pa S S o 2 – V e n d e d o r x c o n S u lt o r

a previsão de vendas ou forecasting é a definição de “o quê”, “quanto” e “quando” vou conseguir vender para

cada cliente. para uma perfeita projeção de vendas é imprescindível conhecer os clientes, suas necessidades

e as oportunidades de negócio percebidas. sem este conhecimento prévio, estimar as vendas é dar um tiro

no escuro e seguramente o caminho mais rápido para desperdiçar recursos e para o não cumprimento dos

objetivos da empresa.

e como fazer forecasting?

a melhor maneira de fazer um forecasting é começando pela avaliação de sua carteira de clientes atuais

e as oportunidades de negócios identificadas, montando, para isso, um mapa de oportunidades, que o

ajudará a identificar:

• Quais oportunidades serão mais importantes para a empresa, em termos estratégicos e financeiros?

• Quais serão mais fáceis ou mais rápidas de executar?

• Qual é o grau de relacionamento com cada cliente?

• Qual é o perfil de cada cliente? e o seu histórico de compras? e qual é a sua disponibilidade de investimento?

• Quais projetos estão em andamento e quais são as oportunidades no futuro?

• Quem são os concorrentes presentes no cliente?

• com quais parceiros poderá contar para oferecer uma solução mais completa?

com estas informações em mãos, você terá condições de criar um plano de ação junto a cada cliente de

acordo com as estratégias de sua empresa e o mais importante: estará realizando uma projeção de vendas com

real potencial de ser executada e convertida em resultados para a sua empresa.

por que o forecasting é importante?

sem parâmetros, sem saber onde quero chegar, fica muito difícil escolher um caminho ou saber pelo que se

está lutando. uma previsão de vendas correta traz como principais vantagens:

• a empresa não vai desperdiçar recursos e estará sempre bem preparada para atender a demanda correta do mercado

• Os fornecedores oferecem mais benefícios para as revendas que “acertam” o forecast

• a equipe de vendas atua de maneira organizada e com metas definidas

• maior foco, pois serão trabalhados os clientes e as oportunidades com maior potencial de faturamento/

lucratividade para a empresa

• ações de marketing mais eficientes

• maior controle e acompanhamento das ações de vendas, ampliando as chances de obter os

resultados pretendidos

com as oportunidades identificadas e registradas em seu mapa de oportunidades e a previsão de vendas

definida, está na hora de executar as vendas.

a tarefa de realizar a venda consultiva exige que você conheça muito bem seus clientes. usamos três teorias para

identificar o perfil dos clientes. a primeira delas é uma teoria que mostra os vários tipos de comportamento de

compra em relação à aquisição de uma nova tecnologia: inovadores, visionários, pragmáticos, conservadores e

retardatários. O grande benefício de se identificar o perfil do seu cliente, segundo essa teoria, é oferecer o produto

certo para o cliente certo. Quando você faz isso, é mais produtivo e o resultado, mais lucrativo.

a segunda teoria é o ciclo de vida das organizações. essa teoria diz que todas as empresas passam por vários

estágios de crescimento, tal qual os organismos vivos. uma vez identificado em que estágio a empresa

está, ficará mais fácil efetuar vendas eficientes, pois você terá identificado se a empresa tem necessidade de

soluções inovadoras, que proporcionem agilidade e flexibilidade, ou se está num estágio do ciclo de vida em

que valoriza soluções que ofereçam controle. Os vários estágios do ciclo de vida são: namoro, infância, toca-

toca, adolescência, plenitude, estabilidade, aristocracia e burocracia. com essa teoria, você poderá elaborar

argumentos de vendas que vão ao encontro das necessidades da empresa. por exemplo, uma empresa que está na

infância não está pensando em comprar um sistema de gestão empresarial.

a última teoria mostra como negociar com as pessoas, respeitando seus valores, crenças e experiências

individuais, de forma a obter um acordo eficiente, mas preservando o relacionamento. por mais que cada um

nós apresente um perfil de comportamento distinto, é possível agrupar as pessoas por características comuns:

controladores, analíticos, catalisadores e amigáveis. O grande benefício é que, identificando os traços de

personalidade de seu cliente, você poderá ajustar sua linguagem, de tal forma a criar um clima de empatia,

envolvendo-o na negociação e obtendo dele informações valiosas, que tornarão a negociação mais efetiva.

liste seus 10 principais clientes e avalie se você conhece o perfil de cada um deles.

Pa S S o 3 – i d e n t i F i c a n d o o c l i e n t e e n e G o c i a n d o

lay_scholl 62 5/26/09 12:41:04 PM

Page 63: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

uma vez bem preparado, a próxima etapa é a reunião propriamente dita.

procure chegar com 15 minutos de antecedência, para tomar fôlego, se

concentrar em relação ao cliente e ao que será dito, rever algumas anotações e,

principalmente, para obter dicas com as secretárias sobre o tempo disponível e até

sobre o humor do cliente. as secretárias são ótimas para dar várias informações,

por isso, seja sempre muito cordial e profissional com elas.

de forma didática, dividiremos o processo da negociação em 5 etapas. vamos

iniciar então a visita?

1) aBertura – a forma como abrimos uma negociação é de vital importância, pois

o tom inicial é que estabelecerá o clima restante de toda a negociação. então, se você

começar tenso, muito provavelmente reinará a tensão durante toda a reunião. demonstre

segurança e inicie abordando a agenda e os motivos da reunião.

2) sOndagem – não há outro modo de identificar o que o cliente deseja, senão

com perguntas. entretanto, para entender as necessidades do cliente, você precisa

saber ouvi-lo. Ouvir não apenas aquilo que está sendo falado, como também o que

está nas entrelinhas e é demonstrado pela linguagem corporal.

3) prOpOstas – Quando seu cliente der algum sinal, seja verbal ou não-verbal,

significa que ele está aberto a receber sua proposta. seja muito claro e ofereça

algo que vá ao encontro da necessidade levantada.

4) cOncessões - a concessão é um ponto fundamental na negociação e

representa um dos momentos mais difíceis, pois exige que você abra mão de um

ponto em favor de outro. O grande segredo é evitar engessar a negociação. para

tal, ofereça alternativas para que o acordo possa ser fechado. entretanto, inicie

com as opções menores, menos generosas ou presumíveis.

5) FechamentO – Já vi muitas negociações não se encerrarem, simplesmente

porque o consultor não sabia como fechar. cabe a você ajudar o seu cliente a

finalizar o processo. talvez você tenha que usar frases do tipo “Quando podemos

começar o projeto piloto?”, ou “estou entendendo que estamos fechados e

podemos começar a trabalhar já, certo?”. ao final, confirme exatamente o que

ficou combinado, descrevendo de forma clara e simples o acordo e seus detalhes

– formalize tudo.

Pa S S o 5 – n e G o c i a ç ã o

Pa S S o 6 – r e l a c i o n a M e n t o c o M c l i e n t e S

Fechou o negócio? parabéns! mas o processo de vendas não

acaba com o pedido tirado. você tem pela frente o pós-venda,

que é fundamental para o estabelecimento do relacionamento

com o cliente.

você já teve aquela experiência de, após ter adquirido o

produto, precisar falar com alguém do suporte técnico e ter que

ficar horas ao telefone, primeiro esperando pelo atendimento

e depois explicando qual é o seu problema? e, ao final, sair

irritado e, pior, sem o problema solucionado?

pois é, o pós-venda faz parte do relacionamento com o cliente

e em geral é ignorado pelas empresas. Ou então, é tão mal

organizado que as informações ficam perdidas e, quando o

cliente não quer mais comprar ou relacionar-se com a sua

empresa, todos se perguntam porque isso aconteceu!

assim, para que a empresa possa oferecer um atendimento

satisfatório aos seus clientes, deve existir uma integração entre

os departamentos e alguns passos devem ser seguidos:

1. crie um banco de dados ou estratégia de crM (customer

relationship Management) - isso ajudará sua empresa a

desenvolver uma abordagem de atendimento ao cliente mais

eficiente. preferencialmente, tenha um histórico de todos os

contatos que o cliente realizou.

2. integre os canais de contato com o cliente - as informações

deverão ser disponibilizadas e atualizadas a cada contato que o

cliente fizer, seja de pré-venda, venda ou pós-venda.

3. utilize ferramentas de marketing e análise de clientes

– entender comportamentos, estilos e tendências é uma

ferramenta poderosa para manter clientes satisfeitos e leais.

4. capacite a linha de frente (vendedores) e todas as pessoas

envolvidas com o atendimento ao cliente – estabeleça como

filosofia da empresa que sem o cliente não há razão para existir.

e mais: o contato do cliente com sua empresa deve ser uma

experiência de encantamento, de superação de expectativas.

isso requer que se invista na preparação e desenvolvimento

de seu pessoal, com treinamentos constantes. isso significará

reduzir a curva de aprendizado da empresa e será seguramente

um diferencial.

um pós-venda bem feito:

• Fortalece o relacionamento

• possibilita a fidelização do cliente

• abre novas oportunidades de negócios para a empresa

• melhora a qualidade dos produtos e serviços

• desloca a concorrência

• proporciona vantagem competitiva

É fato notório que quando os clientes estão satisfeitos, voltam

e pagam um pouco mais pelo valor adicional que recebem.

embora qualquer empresa possa agregar este valor ao seu

produto ou serviço, poucas o fazem de fato. estas poucas são as

que conseguem encarar as crises como um fato passageiro e são

as que normalmente obtém sucesso.

reuniões são atividades típicas e frequentes nas organizações, mas perde-se muito

tempo em reuniões que nem sempre são necessárias. antes mesmo de pegar o telefone

para agendar uma reunião, existem alguns cuidados a serem tomados. não importa

quantas vezes você já tenha se reunido com o seu cliente, cada reunião deve ser

precedida de um plano.

então, antes de começar a planejar um encontro com seu cliente, fornecedor ou

parceiro, responda a duas perguntas básicas:

esta reunião é realmente necessária ou podemos resolver esta questão de outra forma?

este é o momento mais adequado para agendar uma reunião?

depois que tiver as respostas para estas perguntas e se estiver convencido da

necessidade, comece então a planejar a sua reunião.

a preparação para a negociação é a fase mais importante e você deverá investir 90%

do seu tempo. durante a preparação, estabeleça o objetivo da reunião. defina a razão

pela qual irá negociar, onde você quer chegar e até onde poderá ceder.

Faça também um planejamento de como vai conduzir a reunião de negociação. nesta

fase, procure o máximo de informações sobre o problema em questão. somente bem

informado você poderá propor soluções que contenham valor agregado. veja quais

informações você já tem e as que necessita buscar. antecipe possíveis objeções e tenha

alternativas para que, se algo der errado, não haja surpresas. procure conhecer o perfil

do seu cliente para ajustar o discurso de vendas e obter uma negociação mais efetiva.

veja quais materiais irá levar para ilustrar o que será dito e alguns para deixar com o

cliente, como folhetos, cd-rOm’s, versão demo, etc.

lembre-se: da mesma forma que você está se preparando e estudando as melhores

alternativas, o outro lado (seu cliente) também colherá informações e se preparará

tanto ou melhor que você.

Pa S S o 4 – r e u n i ã o Pa S S o - a - Pa S S o

lay_scholl 63 5/26/09 12:41:13 PM

Page 64: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

c a S o d e S u c e S S ouMa SÓ VoZ

a agFa healthcare tem cOmO estratÉgia treinar

tOdOs Os envOlvidOs nO prOcessO de vendas, seJa sua

eQuipe direta Ou O canal de distriBuiçãO, e chegar

aO cOnsumidOr cOm um só discursO e imagem

cylene Souza – [email protected]

Pa S S o 7 – G e r e n c i a n d o e q u i P e d e V e n d a S

para se exercer a liderança não é necessária a formação de uma equipe de vendas, basta ter pelo

menos um colaborador para desenvolver um gerenciamento efetivo. um bom líder é aquele que

motiva e coordena sua equipe, aplicando de forma eficaz suas habilidades, seus conhecimentos e

suas experiências, de modo a alcançar as metas.

num primeiro momento, cabe ao líder comunicar qual será o rumo da empresa – a sua estratégia.

não se pode motivar e coordenar pessoas até que todos saibam exatamente quais metas a alcançar.

se as pessoas conhecem a estratégia da empresa e do departamento, poderão concentrar esforços e

ações para o seu cumprimento.

como contar com o comprometimento da equipe na previsão de vendas?

para obter o comprometimento da equipe sugerimos quatro ações:

1. incorporar a previsão de vendas ao trabalho da equipe de vendas

O gerente de vendas determina que a previsão faz parte das atribuições da área de vendas e que a

acuracidade será um item importante da avaliação do vendedor; vincula como parte da remuneração

variável (bônus) o acerto do vendedor nas previsões de vendas; fornece constante feedback com

relação ao desempenho individual e do conjunto, para incentivar o aperfeiçoamento em termos

de acuracidade da previsão; treina a equipe de vendas com dois focos muito claros, ressaltando a

importância de uma previsão de vendas bem realizada, evidenciando seus impactos dentro da empesa

e especialmente no “bolso” de cada um, e capacitando a equipe com a realização de cursos, palestras

e seminários para a apresentação de técnicas que melhorem a previsão de vendas.

2. Minimizar o conflito entre meta e previsão junto à equipe de vendas

É muito comum a confusão entre a previsão de vendas e as metas de venda da empresa traçadas

por meio do plano de vendas. então, vamos definir quem é quem neste processo:

previsão de vendas é uma estimativa das vendas que serão realizadas e é feita por cada um

dos vendedores.

meta da empresa é objetivo que a empresa estabelece para si mesma e, consequentemente, para

a equipe de vendas. as metas devem ser reais, ou seja, possíveis de serem alcançadas, mas ao

mesmo tempo devem ser audaciosas para estimular o seu cumprimento, e claro, que possam

ocorrer dentro de um prazo oportuno.

O trabalho do gerente é negociar e ajustas as metas da empresa com as previsões de vendas dos

vendedores. sem a negociação, você poderia ter duas situações ruins:

pegar a previsão de vendas (que pode estar subestimada) e usar como meta da sua empresa – desta

forma não existirá o “desafio” e a equipe de vendas irá passar uma previsão cada vez mais baixa.

usar a meta da empresa (mais alta) e transformá-la em meta para os vendedores, sem levar em

conta a previsão - a equipe terá meta impossíveis de serem realizadas e ficará desmotivada.

em ambos os casos, a empresa incorrerá ou na falta de produtos, uma vez que o planejamento

da compra de materiais foi realizado com base em números inferiores, ou arcará com custos

desnecessários de estoque ou compra de materiais que não serão utilizados.

a resposta é procurar alinhar a previsão de vendas com as metas da empresa, de modo que ambas

sejam factíveis ou possíveis de serem atingidas e superadas e monitorar e recompensar a equipe de

vendas em função da precisão das previsões.

3. otimizar o processo de previsão e planejamento

significa ocupar o menor tempo possível do vendedor-consultor nesta atividade, lembrando

que a sua prioridade é vender. você vai conseguir isso com o uso correto de metodologias de

planejamento e previsão de vendas e com a correta automação destes processos.

4. Focar

ter foco significa que a equipe de vendas deverá trabalhar os clientes e/ou os produtos mais

significativos, seja em termos de volume ou de lucratividade. dê preferência para trabalhar

com um grupo de clientes que tenha necessidades similares. desta forma, você poderá oferecer

produtos e serviços similares a todos eles e, consequentemente, aumentar sua lucratividade.

para finalizar, queremos passar uma “receita de bolo”, para ajudá-lo a ter sucesso sempre:

invista no planejamento de contas e das vendas. planeje a negociação, descubra os interesses do

cliente, conheça suas prioridades.

Faça muitas perguntas, ouça e entenda claramente o que está em jogo, o problema que precisa ser

solucionado e seu contexto. Fique atento aos sinais.

apresente e teste propostas de forma condicional, explore opções e vá fazendo as

concessões lentamente.

ao final, verifique o que ficou combinado e cumpra sua parte! construa relacionamento de longo prazo.

uma empresa de pequeno porte, com atuação local e força de

vendas direta já precisa se preocupar com forecast, treinamentos,

relacionamento e pós-venda. agora, imagine uma multinacional,

que comercializa seus produtos por todo o país e atua com duas

linhas de produtos completamente distintas: uma de venda de filmes,

digitalizadores e materiais consumíveis e a outra de ti.

É em uma empresa com este perfil, a agfa, que o gerente comercial,

aldo santos, elabora estratégias para que seus canais e vendedores

diretos tenham o discurso alinhado à comunicação da matriz, na

Bélgica. “a estratégia da matriz é conhecida como ‘One voice to the

customer’ (uma só voz para o cliente, numa tradução livre) e sofre

apenas algumas alterações por região. esta diretriz é compartilhada

com a força de vendas da mesma forma, sendo ela a equipe interna ou

o canal de distribuição, por meio de eventos, reuniões, treinamentos e

reciclagens”, explica o gerente.

como na área de consumíveis quase 90% das vendas são realizadas

por distribuidores, os canais têm grande importância para a área

comercial da agfa. por isso, além do treinamento, os canais são

ocasionalmente acompanhados por um gerente de contas em suas

visitas, para ajudá-los a unificar o discurso e também para expandir

cada vez mais o conceito de venda consultiva. “O perfil de consultor

é vital para a sobrevivência da empresa. se quiséssemos só vender os

produtos, poderíamos fazê-lo via telemarketing”, avalia santos.

a venda consultiva também acaba implicando em segmentação de

mercado. “precisamos identificar nosso público e abrir mão de outros

mercados. O ideal seria atender a todos, mas hoje o cliente está mais

exigente e quer, além de qualidade, uma relação de longo prazo, o

que significa foco no relacionamento e produtos mais específicos.”

relacionamento que significa não só um atendimento mais

personalizado, mas também acompanhamento pós-venda. “acho

que o segredo do nosso crescimento é o pós-venda, com equipes

sincronizadas de implementação e suporte. Fazer uma venda pontual

é uma estratégia de vida curta”, sentencia.

na opinião do executivo, o que faz com que cada parte do processo

flua naturalmente e siga integrada à próxima etapa é a gestão de

pessoas. “neste negócio, temos pessoas que compram de pessoas

que vendem e é com elas que atingimos os resultados. então, elas

precisam ser motivadas e conhecer o norte da empresa”, conclui.

lay_scholl 64 5/26/09 12:41:13 PM

Page 65: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

c a S o d e S u c e S S o

S o B r e o S a u t o r e S

daGoBerto haJJar

trabalhou 10 anos no citibank em diversas

funções de tecnologia e de negócios, 2 anos no

Banco aBn-amrO, e, 10 anos na microsoft

exercendo, entre outros, as atividades de diretor

de internet, diretor de marketing, e diretor de

estratégia. atualmente, é diretor presidente da

advance marketing.

Soraia BarBi

soraia tem mais de 20 anos de experiência na

área de eficiência em processos empresariais

tendo atuado por vários anos como principal

executiva de uma empresa de desenvolvimento

de sistemas e serviços internet, acumulando

grande conhecimento em gestão empresarial

e gerenciamento de projetos. nos últimos 4

anos tem atuado como consultora sênior da

advance marketing.

Formada em administração de empresas (Faap)

com pós-graduação em marketing (espm).

Fernando c. BarBi

Fernando é gerente de projetos especializado

em ti com 18 anos de experiência nas áreas de

sistemas de informação e telecomunicações.

atuou na procomp, Brasil telecom,

dualtec, ctBc e em diversas empresas de

voip. certificado pmp pelo pmi. mestre em

economia pela Fgv/sp e professor da puc/sp.

dr. henrique França

É formado pela pontifícia universidade

católica de são paulo (puc/sp), com

especialização em finanças na Fundação

getúlio vargas (easp/Fgv); com curso de

mestrado (ll.m) pela Boston university, eua.

atou como consultor jurídico de empresas de

diversos setores, incluído software, financeiro

e comercial e autor de artigos publicados em

jornais no Brasil e revistas especializadas

no exterior como Journal of science &

technology law, 1998 (“legal aspects of

internet securities transactions”).

ProF. dr. JoSé dornelaS

É um dos maiores especialistas nacionais

em empreendedorismo e plano de negócios,

autor de 6 best-sellers pela editora campus:

“como conseguir investimentos para o seu

negócio”, “planos de negócios que dão

certo”, “empreendedorismo na prática”,

“empreendedorismo, transformando ideias

em negócios”, “planejando incubadoras

de empresas” e “empreendedorismo

corporativo”, tendo sido, este último, finalista

do prêmio Jabuti 2004. detalhes em www.

josedornelas.com.

ruy Moura

possui mais de 27 anos de experiência

empresarial, dos quais 12 anos atuando

como consultor em planejamento estratégico,

engenharia financeira, operações de fusões &

aquisições. Foi também diretor de diversas

empresas nacionais e multinacionais nas áreas

de comércio exterior, infraestrutura, energia

e tecnologia da informação. anteriormente,

trabalhou no governo federal, em diversos

cargos de direção e assessoramento na área

econômica. administrador com pós-graduação

em engenharia econômica pela universidade

do dF - Brasília. atualmente, é diretor da

acquisitions consultoria empresarial ltda.

(http://www.acquisitions.com.br)

S o B r e a a d Va n c e M a r k e t i n G

• plano estratégico e plano de gestão empresarial

• empreendedorismo e plano de negócios

• planejamento de marketing e canal

• atividades de marketing e geração de demanda

• planejamento de recursos humanos, motivação e remuneração

• Vendas - capacitação da equipe de vendas utilizando metodologias como solution selling, target

account selling, spin selling, value selling e strategic selling

• tele-vendas – eficiência máxima em atendimento e vendas por telefone

• liderança e coaching – treinamento de liderança para gestores

adicionalmente, oferecemos serviços nas áreas:

• pesquisas de mercado

• atividades de marketing e geração de demanda

• geração e acompanhamento de oportunidades

a advance marketing é uma empresa

de treinamento e consultoria em gestão,

vendas e marketing. nossa missão é

maximizar a performance das empresas

através de consultoria em áreas vitais,

desta forma, fortalecendo e tornando o

canal de vendas e distribuição melhor

preparado para competir. para isso,

contamos com uma grande rede de

profissionais e escritórios em são

paulo, miami, califórnia, méxico,

argentina e nova Zelândia. Fazem

parte do nosso portfolio de clientes

empresas como microsoft, Oracle,

iBm, intel, progress, avaya, cisco,

symantec, serasa, Bematech e mais de

500 outras companhias.

Oferecemos ao mercado treinamento e

consultoria nas áreas de:

adVance MarketinG ltda.

rua afonso Brás 473 – 1º andar

04511-011 vila nova conceição

são paulo / sp – Brasil

telefone: +55-11-3044-0867

email: [email protected]

Web-site: www.advancemarketing.com.br

lay_scholl 65 5/26/09 12:41:14 PM

Page 66: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

Saúde BuSineSS School

saúde Business school é uma iniciativa da it mídia, em parceria com a advance marketing. todos os direitos reservados.

aceSSe o Material coMPleMentar eM www.reViStaFh.coM.Br/BuSineSSSchool

lay_scholl 66 5/26/09 12:41:38 PM

Page 67: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

0

5

2 5

7 5

9 5

1 0 0

a n� � n c i o 0 1

t e r� � a - f e i r a , 1 0 d e m a r� � o d e 2 0 0 9 1 5 : 2 2 : 4 1

Untitled-1 1 5/26/09 2:22:21 PM

Page 68: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

A r t i g o

6 8 - revis­taFH.com.br

Foto:

Divu

lgaç

ão

O Modelo Brasileiroque Conquistou o Mundo

Carlos Eduardo NoguEira, diretor-

geral da intersystems na américa latina

dizem que o brasileiro resolve qualquer problema ou que se adapta a qualquer situação. o fato é que a criatividade brasileira advinda da histórica carência de recursos faz com que achemos soluções diferentes para problemas mundiais. Na saúde não é diferente. Cada país tem seu modelo de gestão de saúde: o da Holanda é diferente da inglaterra, que é diferente dos Estados unidos, que é diferente do Brasil. o que há de comum é o fato de todos buscarem a melhor gestão clínica e administrativa para aprimorar seus desempenhos e combater a crise que se alastra pelo setor.Nesse caso, o velho ditado que diz que "os últimos serão os primeiros" nunca foi tão verdadeiro. o Brasil, como todos os países em desenvolvimento, começou a utilizar a tecnologia da informação na gestão de saúde anos depois das grandes nações desenvolvidas, contudo, entre erros e acertos desses países, conseguimos desenvolver e implementar um modelo eficaz ao ponto de atrair delegações internacionais em busca do modelo ideal.dados da organização Mundial da saúde indicam que o Brasil gastou com saúde entre us$ 101 e us$ 300 per capita em 2004, enquanto os países desenvolvidos gastaram entre us$ 1001 a mais de us$ 5000, e é nos países com maior gasto per capita que a crise é pior, pois há uma alta expectativa de vida, aliada à carência crítica de prestadores de serviço na saúde. o plano de ação de 10 anos proposto pela oMs sugere que a gestão em saúde deve cortar desperdícios, aumentar incentivos, usar práticas de gestão eficazes e manter a força de trabalho de alto desempenho, como forma de diminuir os prejuízos e abrandar a situação crítica.Por isso, gestão nunca foi tão importante. o fato é que se pode investir o quanto for, mas sem um sistema de gerenciamento eficiente não há como a saúde se levantar da maca, pois dia após dia au-menta o número de enfermos, diminuem os recursos e as pessoas vivem mais. Porém, gerir de forma eficiente significa olhar para diversos pontos: o planejamento, a gestão clínica, de pessoas, de mate-riais, de leitos e tudo aquilo que envolva o cuidado médico, ou seja, toda a cadeia. Vendo por esse ângulo, você poderá se perguntar: como é que o modelo brasileiro de gestão con-quistou o mundo, tendo um atendimento médico tão precário? a resposta vem de alguns hospitais públicos e privados que se alinharam à tecnologia da informação e provaram que há melhora no cuidado do paciente, nos resultados e nos custos. as soluções utilizadas vão de sistemas de triagem, passando por prontuários eletrônicos, agendamento e entrega de exames online, até integração de todos os dados clínicos do paciente, estoques de medicamentos e leitos de uTis. Esses processos, funcionando de forma sincronizada, são capazes de salvar cerca de 1,2 mil vidas ao ano.segundo a Comissão de auditoria na área da saúde “a spoonful of sugar”, da inglaterra, 70% dos erros médicos podem ser eliminados a partir do uso de computadores para prescrição de receitas e 11,7% dos pacientes já passaram por problemas de erros médicos por conta da má comunicação. seguindo essa tendência, os hospitais públicos do distrito Federal, com auxílio da tecnologia, con-seguiram diminuir uma fila de 30 mil pessoas em dermatologia para 400, reduziram o tempo de espera de quatro horas para 40 minutos, disponibilizaram leitos de uTi em 48 horas, o que antes levava até uma semana, economizaram cerca de r$ 10,8 milhões em exames com a implementação de um portal e mais r$ 250 milhões/ano em compra de remédios com a integração das farmácias dos postos de saúde.Por essas e outras razões é que o Brasil está sendo visto como modelo de gestão por países desenvolvi-dos como inglaterra, suécia e Espanha, que veem há anos tentando encontrar uma maneira de barrar o avanço da crise da saúde, que leva ao déficit de seus cofres. Hoje, nossa tecnologia e nossos métodos desfilam nas passarelas mundiais como uma das soluções para o setor e, sem dúvida, estamos com os holofotes ao nosso favor.

lay_artigo_cadu 68 5/25/09 5:25:49 PM

Page 69: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

Untitled-4 1 5/14/09 11:53:38 AM

Page 70: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

A r t i g o

7 0 - revis­taFH.com.br

Foto:

Divu

lgaç

ão

Estratégias para organizações de saúde

no momento de crise

Prof. Msc. Valdir ribeiro borba

docente convidado da fGV Management – Mba

Gestão em saúde

coordenador do Mba de Gestão recursos Próprios

– fundação Unimed

autor dos livros “do Planejamento ao controle da

Gestão em saúde” e “estratégias e Plano de Marketing”

[email protected]

a cada momento, somos alcançados por noticiários sobre a crise mundial, especialmente em relação ao mercado de ações e agora sobre as indústrias de base (siderurgias, petrolíferas e outros) e indústrias de transformação indus-trial (montadoras, maquinas agrícolas), móveis e eletrodomésticos. certamente essa crise atingirá o setor de servi-ços, mas de forma menos acentuada. entretanto, o setor de saúde, inclusive o filantrópico e mais especialmente o de saúde suplementar deverá receber um impacto maior.Não restam dúvidas de que haverá movimentações no mercado. No início, de forma cautelosa, mas depois muito acelerada, com as grandes operadoras partindo para compras e absorção das pequenas, e os hospitais familiares e os pequenos planos, inclusive os filantrópicos, sendo pressionados pelos custos e pelas ofertas de compras das grandes operadoras e cooperativas médicas.Na área dos hospitais filantrópicos, cada vez mais se mostra a necessidade do acolhimento pela sociedade, da me-lhoria da gestão nos hospitais e nas unidades de negócio, em especial dos seus respectivos planos de saúde. Há de se construir rapidamente uma estratégia global e integrada para essas operadoras filantrópicas para que possam se constituir em opção que atraia a migração de planos de saúde, pois elas terão a oportunidade de absorver usuários de outras operadoras com planos mais onerosos.a verticalização nas grandes operadoras e nas Unimeds será uma estratégia que ganhará força. cada vez mais se investirá em unidades de recursos próprios, tais como: hospitais, laboratórios, farmácias, home-care, remoções médicas, imunizações, UTi móvel e medicina preventiva, além de programas de acompanhamento de portadores de patologias crônicas. cada vez mais, os programas, as boas práticas de saúde e o combate aos vícios e práticas prejudiciais à saúde farão parte das agendas dos executivos e dos eventos da área.o futuro é mais do que presente na realidade de novas tecnologias de marketing em saúde. a necessidade de uma dinâmica própria de assistência integral imposta aos planos de saúde obriga a uma postura proativa de tal modo que seja viável identificar, prevenir e gerir riscos futuros no presente e, para isso, é preciso começar agora com uma visão futurista do negócio. a tal ponto que além das redes próprias de saúde, a preocupação seja também com a qualidade de vida dos usuários, iniciando imediatamente o processo de atenção à saúde que preceda aos possíveis atendimentos em unidades de alta complexidade. É preciso agir rápido e de tal modo que se integre tecnologia com prevenção, responsabilidade sanitária com res-ponsabilidade social, controle com vigilância, medicina curativa com promoção da saúde, prevenção com esporte e lazer, e, com isso, projetar uma nova forma de prestar serviços em saúde com foco na promoção da saúde e não apenas na sua restauração. o caminho é longo e árduo, mas as expectativas de resultados são promissoras. com essa nova visão e estratégia de negócio em saúde, surgirão novos modelos de assistência, que sairão das pran-chetas para a prática, com foco no preventivo, fazendo surgir, por meio da inovação e da ousadia, novos instru-mentos assistenciais, tais como: os clubes de saúde, as academias de saúde e as organizações de cultura e lazer integradas às de saúde. o emprego do prontuário individual e pessoal de cada usuário, sendo gerido de forma compartilhada entre o titular e a operadora, possibilitará a adoção de uma nova estratégia, formatada sobre a inteligência competitiva de mercado, alinhada com um novo planejamento estratégico estruturado pelo bsc e suportado por portal com bi próprio e eficaz em saúde.o momento é para atitudes rápidas, mas essencialmente seguras. Para isso, recomenda-se a participação integrada das consultorias de gestão estratégica e de gestão de sistemas de informações. as empresas provedoras de serviços de tecnologia da informação precisam imediatamente oferecer ao mercado um diferencial em seus produtos. elas precisam participar da formulação de estratégias e da solução dos proble-mas de gestão estratégica, como a revisão do planejamento alinhado pelo bsc e dos projetos de investimentos. essencialmente, devem colaborar para a gestão de novas estratégias, mas, para isso, precisarão incorporar em seus portfólios serviços e profissionais especializados, ou então aliarem-se em parcerias com outras empresas. o sim-ples provimento de sistemas informatizados de gestão, por mais eficaz que seja sozinho, não resolverá as novas demandas se não for acompanhado de orientações para as questões estratégicas.

lay_artigo_borba 70 5/26/09 10:50:06 AM

Page 71: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

SEU HOSPITAL NO LUGAR CERTO

Posicione a sua marca na 5ª edição do estudo mais esperado entre os hospitais brasileiros.

Saiba como atingir e se destacar entre os maiores líderes do setor da saúde.

Entre em contato:(11) 3823-6708 • [email protected]

W W W . S A U D E B U S I N E S S . C O M . B R

Anuncio HR.indd 1 5/27/09 4:12:53 PM

Page 72: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

A r t i g o

7 2 - revis­taFH.com.br

Foto:

Divu

lgaç

ão

Reduzindo os custos de TI

sem destruir valor

Felipe Botto é líder da unidade de

Business Consulting da Atos origin

As organizações de saúde estão continuamente sob pressão para controlar, otimizar e/ou reduzir seus investimentos e despesas em ti. No entanto, a redução deve sempre ser criteriosamente analisada na perspectiva de valor da empresa, pensando que uma redução de custos inadequada ou não continuidade de projeto pode prejudicar uma performance da área médica, comercial, um serviço de atendimento ao cliente, afetando diretamente na linha de receita e a imagem da empresa perante o mercado.o desafio para a maioria dos Cios de Saúde está na forma de reduzir custos sem impactar negativamente o valor entregue aos seus clientes internos e externos, a fim de preservar a capacidade da organização de operacionalização do presente e visu-alização do futuro.A resposta a este desafio exige um levantamento e avaliação de todo o catálogo de serviços fornecido pela ti, para entender o custo da prestação de cada serviço, bem como o valor entregue - uma avaliação sistemática do custo e valor para obter um baseline e identificar ações de curto e médio prazo, de acordo com as prioridades e estratégia empresarial.A chave para os custos de ti é a transparência: quem está fornecendo o quê, para quem, por quanto e por quanto tempo. A abordagem ABC (Activity-Based Costing) ajuda a estabelecer uma ligação entre as despesas e a prestação de serviços, traçan-do um monitoramento de custos contra atividade.idealmente, todos os componentes de um serviço de ti devem ser sistematicamente identificados, avaliados e documentados, de modo que haja granularidade suficiente para compreender o potencial de redução de despesas e permitir que os custos de serviço sejam medidos com precisão.para ter foco no valor, é essencial dar prioridade ao valor oferecido pela ti, bem como o custo do serviço.para compreender uma parcela disso, capture sua demanda presente e futura de serviços de forma rigorosa e abrangente, e distri-bua o orçamento dentro de seu portfólio. os maiores investimentos ou percentual de dedicação estão nos projetos de maior valor para empresa? lembrando que o valor não necessariamente é medido apenas pelo Roi (Retorno Sobre o investimento) ou eVA (Valor econômico Agregado), e, sim, por uma combinação de indicadores. Definir indicadores-chave de retorno e desempenho de ti é essencial na priorização e exclusão de projetos. Após detalhado baseline e indicadores, o trabalho fica inteiramente na análise financeira e estratégica da empresa.Diante do exposto, segue uma lista de oportunidades que poderão ser analisadas para adequação de seu custo e valor:

opoRtuNiDADeS De CuRto pRAzo• Cancelar ou adiar ações de baixa prioridade;• eliminar softwares subutilizados ou inativos (licença e manutenção). o mesmo deve ser feito para equipamentos;• estruturar um projeto de limpeza de dados e, em paralelo, uma análise de storage on demand;• Avaliar o processo de mudança, uma reorganização ou requalificação de pessoal;• para os grandes demandadores de serviços de atendimento/call center, analisar a utilização de agentes virtuais para atendi-mento mais dinâmico e redução de custo.

opoRtuNiDADeS De méDio pRAzo• Rever seu portfólio de aplicações;• mover para arquiteturas padrão;• Consolidar servidores em um número menor e/ou mais potente;• Considerar todas as formas de aquisição / utilização;• procurar oportunidades para adotar um modelo de serviços compartilhados;• Assegurar acordos comerciais que incorporem melhoria contínua;• Adotar modelo de risco/recompensa, além de incluir cláusulas de escalabilidade;• inserir cláusulas de sucess-fee na implantação de grandes projetos, de acordo com os benefícios descritos nos business cases.

CoNCluSão Antes de executar um programa de redução de custos, realize o baseline dos custos atuais e do valor entregue. isto permitirá medir melhorias contra o status quo. maximizar retorno sobre o investimento continuará sendo uma questão contínua, mes-mo com todos os custos reduzidos.

lay_artigo_botto 72 5/26/09 10:51:34 AM

Page 73: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

Untitled-2 1 5/27/09 9:51:13 AM

Page 74: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

Te c n o l o g i a

Garantir uma área de tecnologia eficiente e preocu-pada com a melhoria contínua é um grande desafio em qualquer vertical de negócios. No setor de saúde, por lidar com milhares de vidas de pacientes, este desafio é ainda mais sério.Uma das estratégias de empresas do setor para me-lhorar a qualidade do departamento de TI está na adoção de guias de melhores práticas. E, neste con-texto, a Information Technology Infrastructure Library, popularmente conhecido como ITIL (veja mais informações no box), ganha destaque. Nos úl-timos anos, a metodologia começou a ganhar espaço em empresas de saúde, como no caso do Hospital Erasto Gaertner, de Curitiba (PR). Durante os últimos quatro anos, a instituição re-estruturou completamente sua área de tecnologia usando o ITIL como base. Tudo começou com a criação de uma central de chamados, para receber e padronizar os pedidos dos clientes em um único local, garantindo dados confiáveis sobre picos de atendimento, que possibilitam a análise sobre o tra-balho da TI.“Foi um processo lento e gradual, mas com ótimos resultados. A resposta para demandas não-urgen-tes levava 30 dias para ser atendida antes do ITIL e, hoje, acontece em até cinco dias”, conta o gerente de TI do Erasto Gaertner, Vandré Dall Agnol. Ele destaca que a TI dá uma resposta ao cliente sobre prazos para atendimento em até uma hora.Após instalar a central de chamados, o Erasto Ga-ertner criou uma política para gerenciamento de incidentes, mapeou toda sua infraestrutura de tec-nologia e criou um software para fazer esta gestão. Além disso, o hospital definiu uma política para gestão de mudanças em tecnologia (com análise de risco e impacto), uma para gestão da qualidade (para

Hospitais e empresa s de diagnósticos adotam a metodologia ITIL e conseguem resultados importantes em ser viços de tecnologia

BIBLIoTeca

7 4 - revis­ taFH.com.br

DE BOAS PRÁTICAS EM TIVinicius Cherobino – editorialsaude@itmidia .com.br

Foto:

Sna

pvilla

ge

lay_tecno 74 5/25/09 5:10:14 PM

Page 75: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

revis­taFH.com.br - 7 5

garantir disponibilidade de 99,9%) e outra para ge-renciamento de capacidade (que visa garantir que a TI entregue o desempenho necessário para atingir as metas de negócios do hospital agora e no futuro). Com isso, o Erasto Gaertner está padronizando seus acordos de níveis de serviço (SLAs - da sigla em in-glês Service Level Agreement) para todos os 42 de-partamentos.“Trabalhávamos apagando incêndio. Além de ga-rantir uma atuação mais inteligente, também redu-zimos os custos com a TI. Os gastos caíram em 17% em 2008 e esperamos nova queda de 7% em 2009”, relata. A economia prevista para este ano será de, se-gundo o executivo, R$ 37 mil. Hoje, o Erasto Gar-tner atende mais de 3 mil pacientes por dia e conta com 90 médicos, que são suportados por 10 profis-sionais no setor de tecnologia, sendo um deles o pró-prio gerente de TI, certificado em ITIL. ITIL para esTraTégIa de negócIosA melhoria da qualidade não é o único motivo que leva uma empresa da área de saúde a adotar o ITIL. Na empresa de medicina diagnóstica Dasa, a principal motivação foi a estratégia de negócios da empresa.“Temos uma política agressiva de fusões e aquisições na empresa. O ITIL facilitou, com suas disciplinas, a conclusão destas compras”, relata o diretor de tec-nologia da Dasa, João Ricardo Peçanha Mendes. Já foram investidos mais de R$ 400 milhões em com-pras e ampliações para formar as 296 unidades em nove Estados no Brasil.O executivo destaca que o ITIL foi escolhido por dois grandes motivos: a orientação para processos dentro da própria Dasa e a facilidade de imple-mentação, por dizer o “como fazer” e não apenas “o

que deve ser feito”. Hoje, a Dasa conta com 12 mil funcionários, 170 deles na área de tecnologia, sen-do quatro certificados em ITIL. “Transformamos a certificação ITIL em pré-requisito das novas contra-tações no setor”, acrescenta. Mendes ressalta que os principais resultados na Dasa foram uma maior clareza para medir os acordos de níveis de serviço entre TI e a empresa e melhoria na satisfação do cliente. “Temos uma meta agressiva de 99% de resolução de incidentes até o final de 2009. Antes do ITIL, não tínhamos como garantir isso”, acrescenta. “A TI ficou orientada à qualidade.” Mas por que ITIL?Para o presidente do itSMF Brasil (organização que cuida dos interesses do ITIL pelo mundo), Sergio Rubinato Filho, a motivação para adotar a metodo-logia no setor de saúde surge dos próprios profissio-nais de tecnologia. “Sem mapeamento, a área de TI acaba sendo muito criticada. Qualquer setor com grande dependência de tecnologia precisa ter clareza sobre os custos e prazos da TI e o ITIL oferece esta clareza”, defende.Mendes, da Dasa, divide a mesma opinião. O exe-cutivo acrescenta que o fato de o setor de saúde ser altamente dependente de tecnologia faz com que uma metodologia de melhores práticas seja neces-sária para apresentar o que a área de TI faz. “Como sei se a minha TI está boa? Como posso medi-la? O ITIL ajuda a responder isso”, diz. Ele ressalta que o ITIL tem a capacidade de transformar a TI em um processo transparente, acabando com a visão de ‘caixa preta’.O maior diferencial do ITIL em detrimento das outras metodologias está, defende Rubinato Filho, em colocar tecnologia como um serviço qualquer na

empresa como telefonia ou eletricidade. “O ITIL tira a TI do pedestal. A empresa sabe o que esperar da área e pode cobrar com justiça”, explica.Para Vandré, do Erasto Gartner, o ITIL é impres-cindível. “Hoje, o hospital sem o ITIL seria insus-tentável. O atendimento aos clientes é tão crítico que eles, e a própria empresa, não permitiria reduzir o SLA”, completa. adequações ao perfIL da InsTITuIçãoNem toda implementação de ITIL utiliza todos os processos da metodologia ou a segue fielmente. A experiência no Hospital Albert Einstein, de São Paulo, seguiu essa linha.“A adoção de alguns processos foi consequência da necessidade de padronização, controle e gestão de serviços de TI. Não foi uma implementação feita para seguir o ITIL, foi uma implementação para melhorar nossa gestão”, define o diretor executivo de tecnologia do hospital, Sergio Arai. O hospital adotou a gestão de incidentes, problemas, mudanças, disponibilidade e nível de serviço. Após algumas adaptações e simplificações feitas nos pro-cessos, conta Arai, o principal resultado “foi permi-tir que tivéssemos controle da operação, saber o que está acontecendo e conhecer os pontos de falha. Na sequência, estas informações passaram a ser usadas para priorizar projetos e/ou discutir oportunidades de melhoria com a instituição.”Mesmo optando por uma implementação hetero-doxa do ITIL, Sergio Arai considera que seguir processos é uma maneira de garantir organização e controle do departamento de TI. “Isto nos habilita a negociar prazos, discutir nível de serviço, debater custos da operação e definir prioridades com os usu-ários”, complementa.

Foto:

Divu

lgaç

ão

Vandré Agnol, do Erasto Gaertner: Com ITIL, custos de TI tiveram uma redução de 17%

o que é ITIL?

A Information Technology Infrastructure Library (ITIL) é um conjunto de regras que permite às orga-nizações entregar serviços de tecnologia de maneira mais eficiente. Dividido em diversos passos, o ITIL propõe três grandes mudanças dentro da empresa: • alinhar os serviços de tecnologia com as necessida-des atuais e futuras da empresa e seus clientes• melhorar a qualidade dos serviços de tecnologia • reduzir o custo na entrega de serviços de tecnologia

Os interessados em saber mais sobre ITIL devem procurar o fórum nacional sobre o tema, o itSMF, no site www.itsmf.com.br

Foto:

Mag

dalen

a G

utier

rez

Sérgio Arai, do Albert Einstein: Implementação dos processos de ITIL foi feita para melhorar a gestão da TI no hospital

lay_tecno 75 5/28/09 10:25:37 AM

Page 76: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

Na coleção de carros de Pedro Fausto, do Hospital Paulistano, só entram clássicos - depois de uma bela reformaF r e d L i n a r d i - e d i t o r i a l s a u d e @ i t m i d i a . c o m . b r

P e r f i l

7 6 - revis­taFH.com.br

Fotos: Ricardo Benichio

Do velho ao clássico

lay_perfil 76 5/25/09 1:59:25 PM

Page 77: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

A paixão por carros sempre levou o diretor clínico do Hospital Paulistano, Pedro Fausto, a frequentar feiras e exposições automobilísticas para apreciar as novidades e antiguidades em modelos sobre quatro rodas. Como todo interesse que cresce, este também acabou exigindo mais do que se esperava no início. Entre 1999 e 2000, Fausto deixou de apenas apreciar os modelos e passou a colecionar seus próprios carros antigos. O primeiro passo era simplesmente escolher um veículo e trabalhar muito para deixá-lo caprichado como um carro novo. Antes disso, foi preciso convencer a esposa. “Ela achava um pouco de bobagem essa história de comprar carros. Então, eu disse que se não fosse um carro, seria uma moto. Acabei comprando um Kar-man Ghia no dia seguinte”, relembra.O executivo buscou neste hobby algo que transcende o simples ato de ter, cuidar e apre-ciar. Muito antes de o carro chegar à sua garagem, o disposto colecionador já dispensou um bom tempo pesquisando e indo atrás de peças e maneiras de restaurá-lo. Sim, pois o carro, antes de ser “antigo”, é, com todo respeito, pelo menos um pouco “velho”. Segundo Fausto, aí está o grande barato de colecioná-los. “Sempre procuro carros que necessitem de restauração, é isso o que eu gosto de fazer.” Foi assim com sua primeira aquisição, o Karmanghia ano 1969 que, de acordo com sua des-crição, estava “muito ruim”. Até chegar ao ótimo estado e ficar bem do jeito que seu novo dono queria, foram dois anos de trabalho. “Na parte de mecânica e lataria, eu ia atrás do ma-terial e contratava um serviço para executar os ajustes, mas o acabamento, que é o que mais gosto, eu mesmo faço, colocando os frisos, tampa de porta-luvas e os emblemas.”Hoje, o arredondado Karmanghia de pintura vermelho-cereja “saia e blusa” ocupa a própria vaga de garagem do prédio onde Fausto mora com sua família. Além dele, exis-tem outras duas carangas que vieram depois: uma Alfa Romeo GTV Giulia, de 1973, e um Interlagos, 1965, que foi comprado quando o segundo estava sendo finalizado. Cada carro leva de dois a três anos para ficar pronto, pois é preciso escolher as peças, encontrá-las (muitas só se encontram em outros países, com as peças italianas da Alfa Romeo) e ir montando de acordo com o gosto. Então, o apego aumenta muito e fica impossível saber do executivo qual dos carros prefere. “Não tem jeito de responder, são como filhos – um porque foi o primeiro, o Alfa porque é o mais gostoso de andar e o Interlagos por ser mais bonito”, responde o executivo. De todos esses filhos, o Interlagos azul-metálico foi o que lhe deu mais trabalho na hora de restaurar. Por ter sido um carro pouco fabricado no Brasil – cerca de 820 – e hoje restarem cerca de 100 deles inteiros, foi muito complicado encontrar algumas peças. Graças aos eventos e às amizades que essa ocupação trouxe a Fausto, além de pesquisas pela Internet, sua busca foi facilitada. E ainda existe a possibilidade de mandar fazer peças que não exis-tem mais. Como o diretor de um laboratório de carros, Fausto segue fazendo suas criações e produzindo relíquias. No momento, ele acabou de encomendar seu quarto carro. Dessa vez é uma réplica de um Porsche Speedster, que só foi fabricado na Alemanha, na década de 50. O carro será restaurado em fibra de vidro e terá um motor mais forte. Ao ver os carros prontos, é fácil de esquecer que os modelos têm em média 40 anos e, por dentro, representam um conjunto de peças que demandam muitos cuidados e são frágeis para os dias de hoje. Portanto, Fausto só tira os carros da garagem uma vez por semana, pois é preciso mantê-los funcionando, para não haver problemas em peças como o cilindro de freios, e os lava na própria garagem. Sair em dia de chuva, jamais! As saídas só podem ser feitas em finais de semana, pois seria arriscado demais sair dirigindo no trânsito caótico de São Paulo. “Se bater um carro desses, estou enrolado”, diz Fausto, prevendo a dor de cabeça que teria para consertar uma batida. “Além disso, tenho um filho de 13 anos que também gosta de carros e me acompanha nesses passeios. Quando é final de semana de evento, nós vamos com um deles”, diz. Ainda há muitos carros que Fausto gostaria de ter. “Como todo colecionador, essa ambição nunca vai acabar. A gente sempre acha que precisa de mais outro. Um carro que ainda vou ter é o Porsche 911, de 1970. O problema é que, ao contrário de outras coleções, essa ideia de colecionar carros demanda um espaço maior do que um armário”, brinca. Esse problema, no entanto, parece um pouco mais simples de resolver do que fazer de carros velhos peças clássicas de uma coleção.

revis­taFH.com.br - 7 7

Do velho ao clássico

lay_perfil 77 5/25/09 1:59:58 PM

Page 78: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

C a r r e i r a s

7 8 - revis taFH.com.br

Rua Albuquerque Souza Muniz, 88Cidade de São Paulo e Regiões Metropolitanas: +55 11 5564-3232Outras Localidades: 0800-110622 | [email protected] | www.lifemed.com.br

Há novidades capazes de transformara vida.

LIFEMED. Inovação e tecnologia que fazem diferença na saúde.

Nova linha de equipamentos de infusão e monitoração de pacientes.

LF InjectBomba de Seringa para InfusãoEquipamento leve e compacto para utilização em infusões parenterais, enterais e anestesia.

Lifetouch 10Monitor Cardíaco

Multiparâmetro, pré-configurado, portátil

e tela colorida com tecnologia

Touch Screen para comandos

operacionais.

anuncio_lf_lifetouch_maio.indd 1 18/5/2009 16:41:35

Maurício Fogaçaé o novo superintendente do VITA BATELO Hospital Vita Batel, em Curitiba (PR), acaba de anunciar Maurício Essvein Fogaça como novo superintendente. O executivo é formado em Administração Hospitalar, com mestrado em Administração e Negócios e experiência na gestão de planos de saúde e hospitais. Fogaça, que irá assumir o cargo no lugar de Cláudio Lubascher, que deixou a instituição, acredita que o hospital está bem posicionado e investirá em projetos de ampliação e parcerias.

Foto: Rafael Danielewicz

lay_carreiras 78 5/26/09 5:45:39 PM

Page 79: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

revis taFH.com.br - 7 9

Rua Albuquerque Souza Muniz, 88Cidade de São Paulo e Regiões Metropolitanas: +55 11 5564-3232Outras Localidades: 0800-110622 | [email protected] | www.lifemed.com.br

Há novidades capazes de transformara vida.

LIFEMED. Inovação e tecnologia que fazem diferença na saúde.

Nova linha de equipamentos de infusão e monitoração de pacientes.

LF InjectBomba de Seringa para InfusãoEquipamento leve e compacto para utilização em infusões parenterais, enterais e anestesia.

Lifetouch 10Monitor Cardíaco

Multiparâmetro, pré-configurado, portátil

e tela colorida com tecnologia

Touch Screen para comandos

operacionais.

anuncio_lf_lifetouch_maio.indd 1 18/5/2009 16:41:35

Hospital San Paolo

tem nova estrutura O Hospital San Paolo acaba de anunciar Ubirajara de Campos Filho como novo diretor financeiro. O executivo terá como meta otimizar os recursos e resultados da prestação de serviços da instituição. Campos é formado em economia pela Universidade São Judas Tadeu, com pós-graduação em Administração Financeira, cursada na FECAP, e MBA em Gestão da Saúde, pela Abramge e São Camilo. O novo diretor financeiro já atuou como diretor Comercial do Hospital Presidente e do Hospital e Maternidade Christovão da Gama, além de diretor Geral do Hospital de Olhos de São Paulo. O executivo também traz em seu currículo o cargo de diretor Administrativo Financeiro do Hospital Modelo e gerente geral de Logística do Hospital Israelita Albert Einsten. Em

operadoras de saúde, foi gerente Administrativo de Credenciamento da Medial Saúde e gerente de Logística da Amico.Como parte da nova estrutura do hospital, Eliane Suzano foi empossada como nova gerente de Atendimento. Formada em Administração de Empresas pela PUC-SP, com pós-graduação na FAAP e especialização na FGV, em Gestão de Negócios, a nova gerente possui 15 anos de experiência na área de saúde. Sua trajetória profissional conta com passagem pela empresa Blue Life, onde foi gerente de 23 filiais no Brasil e atuou nas áreas de Atendimento, Relações Empresariais, Comercial e Expansão, Hospital Santa Marina, no qual ocupou o cargo de coordenadora Comercial, Notre Dame e Sul América, organizações onde foi gerente Comercial.

Hospital Felício Rocho

tem nova diretoriaO Conselho Diretor da Fundação Felício Rocho, mantenedor do Hospital Felício Rocho (BH), empossou o advogado José Rezende de Andrade como seu novo presidente. Andrade assumiu o posto com a renúncia de Emerson Tardieu de Aguiar Pereira, que deixou o cargo depois de três anos à frente do Conselho Diretor.O corpo executivo é composto pelo diretor administrativo, José Carlos Braga Nitzsche; diretor financeiro, Pedro de Oliveira Neves; diretor de assuntos institucionais, Pedro José Pires Neto e diretor de produção técnica e científica, José Maurício Siqueira.

Foto: Divulgação

lay_carreiras 79 5/26/09 5:45:48 PM

Page 80: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

L i v r o s

8 0 - revis­taFH.com.br

Eu recomendoFranklin Lindolf Bloedorn, diretor superintendente do Hospital Santa Catarina de Blumenau

Foto: Divulgação

Untitled-1 1 5/26/09 3:45:51 PM

ToTorT KranKEnhaus – WiE PaTiEnETEn zu oPFErn WErdEnAutor: Udo LudwigEditora: Spiegel BuchverlagNúmero de páginas: 288Preço sugerido: 16,95 Euros

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

NOVO anun_SIEMENS-MED_JAN09 CV.pPage 1 1/7/09 3:44:57 PM

Recomendo a leitura de Leadership for Smooth Patient Flow, de Kirk Jensen. O li-vro, muito interessante, trata da melhoria do f luxo de pacientes dentro das organizações e seus ref lexos no aumento da qualidade da as-sistência prestada pelos profissionais de saú-de. Dentro do seu conteúdo estão os modelos de mensuração, visando avaliação de desem-penho de melhorias nos f luxos. O livro tam-bém sugere um sistema de recompensas após as melhorias serem alcançadas. Como leitura livre, destaco o livro que é um relato do jornalista Udo Ludwig, da Revista Alemã Der Spiegel, sobre como os pacientes do sistema alemão de saúde tornam-se víti-mas de erros no processo assistencial. O li-vro, chamado Totort Krankenhaus – Wie Patieneten zu Opfern werden, aborda a cons-tante evolução tecnológica de um lado, com a despersonalização do atendimento do outro lado, transformando a pessoa num “prontuá-rio degenerado”.

LEadErshiP For smooTh PaTiEnT FLoWAutor: Kirk JensenEditora: Health Administration PressNúmero de páginas: 184Preço sugerido: U$ 72,00

lay_livros 80 5/26/09 6:03:00 PM

Page 81: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

revis­taFH.com.br - 8 1

Untitled-1 1 5/26/09 3:45:51 PM

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

NOVO anun_SIEMENS-MED_JAN09 CV.pPage 1 1/7/09 3:44:57 PM

Guia Prático de orientação Terapêutica em doença arterial PeriféricaA obra se propõe a suprir o baixo volume de publi-cações sobre problemas de pressão arterial periféri-ca. Este livro reúne evidências dos últimos estudos sobre o assunto e é o resultado da análise crítica de estudos publicados em anos recentes, feita com a participação de 65 médicos brasileiros, dos quais 18 casos estão neste guia. Outro estudo impor-tante, que foi publicado no Journal of Human Hypertension, envolveu mais de 8 mil pacientes e também faz parte deste livro. O resultado é uma publicação com dados atualizados, incluindo o uso de diretrizes e diagnósticos.

Autores: Irineu Francisco Massaia, José Carlos Aguiar Bonadia e outrosEditora: AtheneuNúmero de páginas:Preço sugerido: R$ 137,00

Autores: Mark D. Miller, Brian Cole, Andrew Cosgaera e Jon SekiyaEditora: ElsevierNúmero de páginas: 552Preço sugerido: R$ 399,00

Autores: Jairo Lins Borges e Octávio Pontes NetoEditora Libbs FarmacêuticaNúmero de páginas: 96 páginasPreço sugerido: distribuição direta à medicos

Cirurgia do Joelho no EsporteUma boa fonte de orientação para cirurgiões es-portivos, o livro apresenta informações confiáveis e práticas. Os esquemas do livro são coloridos e apre-sentam com detalhes o passo a passo da cirurgia, permitindo a visualização exata de cada técnica. O livro ainda traz dicas de profissionais e conta com estudos de caso onde se destacam as estrutu-ras-chave anatômicas, trazendo um entendimento mais profundo da realidade. O material acompa-nha DVD e acesso online com videoclips.

Propedêutica médica – da Criança ao idosoEste é um guia de como o profissional de saúde deve proceder diante do paciente, exemplificando como obter e anotar uma história detalhada, bem como examinar o paciente e as características do atendi-mento da criança ao idoso. A obra é resultado do trabalho de edição de professores da Faculdade de Ciências Médicas da Santa Casa de São Paulo e é assinada por seis alunos do sexto ano de Medicina. Seu conteúdo inclui capítulos de avaliação especí-fica em quase todas as áreas da medicina, como gi-necológica e obstétrica, ortopédica, dermatológica, neurológica e outras.

lay_livros 81 5/26/09 6:03:12 PM

Page 82: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

V i t r i n e

8 2 - revis­taFH.com.br

4. Digital e ecológicoO Smart ECG (SE-1) é uma nova geração de eletrocardiógrafos totalmente digitais, de alta precisão e desempenho de filtros. O monitor, distribuído pela Romed, permite revisar a qualidade dos traçados antes da impressão, evitando o desperdício de papel. O aparelho é portátil e tem bateria de lítio. O eletrocardiógrafo possui detecção de eletrodo solto; impressora de alta resolução, para um canal de derivação e um canal de ritmo e formatos de impressão configuráveis. Já os filtros digitais configuráveis elimi-nam as interferências da linha de base, associadas à rede elétrica e tremor muscular.

Nesta edição, selecionamos as novidades em produtos eletromédicos

1. Anestesia precisaOs sistemas de anestesia série PRIMA, da Alliance, apresentam a tecnologia Penlon, em estações de tra-balho flexíveis e de configuração aberta, permitindo escolher a opção custo-benefício mais adequada. O sistema preciso de administração de gases e agentes anestésicos é indicado principalmente para Anestesia de Ultrabaixos Fluxos. Os equipamentos possuem ainda ventiladores eletrônicos com tela touch screen, que atendem pacientes neonatais, pediátricos e adultos. Entre suas características, está a entrada para a alimentação de gases por meio de rede canalizada central e entrada para cilindros Yoke, além de um sistema de aquecimento do ar para prevenir acúmulo de umidade no sistema.

3. Compacto e completoA linha CardioMax, da Instramed, une monitores com desfibriladores de alta tecno-logia no mesmo aparelho. Junto às junções ECG, SPO2, marcapasso e impressora, está disponível como opção o parâmetro de Pressão Não-Invasiva. A alça oferece con-dições ideais para o transporte em emergências. Todas as operações se concentram em dois botões e o aparelho está pronto para usar em menos de seis segundos. A bateria permite mais de 100 choques.

2. Monitoração seguraA K. Takaoka tem em sua linha de equipamentos eletromédicos o aparelho Servoventilador Color. O equipamento é

ideal para profissionais que buscam tratar pacientes com insuficiência respiratória neonatal, pediátrica e adulta em UTI. Com design arrojado, monitor de 17 polegadas Touch Screen, o aparelho permite completa monitorização ventilatória.

1

2

3

lay_vitrine 82 5/25/09 6:11:17 PM

Page 83: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

revis­taFH.com.br - 8 3

M a r k e t P l a c e

lay_mktplace1 83 5/26/09 4:24:59 PM

Page 84: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

M a r k e t P l a c e

8 4 - revis­taFH.com.br

lay_mktplace1 84 5/26/09 4:27:29 PM

Page 85: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

revis­taFH.com.br - 8 5

M a r k e t P l a c e

lay_mktplace1 85 5/26/09 4:28:10 PM

Page 86: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

M a r k e t P l a c e

8 6 - revis taFH.com.br

Rua José Rangel de Mesquita, 278 • Polvilho - Cajamar - SP • Fone / Fax: (11) 4408-5773

Além da qualidade de seus serviços, a HOSPCLEAN é especializada no

atendimento de hospitais e clínicas.Não é uma lavanderia industrial, mas

uma lavanderia hospitalar.Isto é fator de segurança numa época

em que a ordem do dia é o combate aos riscos e infecções hospitalares.

[email protected]

SERVIÇOS COM QUALIDADE

W W W. H O S P C L E A N L AVA N D E R I A . C O M . B R

Hospclean_4modulos.indd 1 5/26/09 9:57:10 AM

lay_mktplace1 86 5/26/09 5:41:36 PM

Page 87: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

revis taFH.com.br - 8 7

M a r k e t P l a c e

Central de Fretamento 0800 970 20 20

Atuando em missões nacionais e internacionais há mais de 20 anos, a Líder Aviação é pioneira em remoções aéreas. Só a Líder possui

a maior frota homologada para o serviço, bases operacionais estrategicamente posicionadas e aeronaves equipadas com UTI completa,

além de equipe médica especializada. É por ter experiência, agilidade e segurança que a Líder já realizou mais de 6.000 remoções

com sucesso. Tudo isso com preços competitivos e orçamentos imediatos. Na hora que precisar, não hesite. Ligue para a nossa Central

de Fretamento. Estamos 24 horas no ar.

Lou

Lou

Anuncio Lider Remocao Aere final.indd 1 5/21/09 4:52:35 PM

lay_mktplace1 87 5/26/09 4:33:31 PM

Page 88: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

M a r k e t P l a c e

8 8 - revis taFH.com.br

Confiança e qualidade não tem preço. Ou melhor, agora tem!

Av. Raja Gabaglia, 4.943 | Conj. 201 | Santa Lúcia | Belo Horizonte | Minas Gerais Telefax: 55 (31) 3293-7369 | [email protected] | www.vepro.com.br

Bem vindo à nova era da Vepro. Agora mais flexível!

Preferimos deixar queos 28 anos de experiência, as 4.000 instalações e os clientes em mais de 60 países falem sobre a qualidade das soluções e confiança nos serviços Vepro.

Agora convidamos você a fazer parte desse seleto grupo que preza, acima de tudo, por QUALIDADEe CONFIANÇA, mas que não abre mão de uma solução flexível, ideal para suas reais necessidades.

VEPRO: tecnologia alemã com a flexibilidade brasileira!

Líder em soluções PACS

Adrevista_ITmidia_FornHospit_24,3x26,1cm.indd 1 3/31/09 2:54 PM

lay_mktplace1 88 5/26/09 4:35:23 PM

Page 89: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

revis taFH.com.br - 8 9

M a r k e t P l a c e

Excelente tecnologia com máxima rentabilidade Tesouras multidisciplinares, autoclaváveis. Em conformidade com RDC-8.

Aspiração ultra-sônica: Uma vez acoplado a bomba de sucção KV-5 e a unidade de irrigação, o gerador é habilitado para a aspiração ultra-sônica para cirurgia geral e neurocirurgia.

SonoSurg – integrado ao projeto EndoALPHA:Controle centralizado dos equipamentos da sala cirúrgica; Capacidade de monitoramento eevacuação automática de fumaça.Solicite um orçamento ou demonstração :

Telefone: (11) 3046-6400 ramal 6428 E-mail: [email protected]://www.olympusamericalatina.com

Reutilizável para melhor relação custo-benefício:

Os intrumentos do SonoSurg são reprocessáveis e podem ser esterilizados em autoclave. Isso proporciona segurança e um

excelente retorno sobre o investimento.

Multidisciplinar:Tecnologia ultrassônica aliada ao menor custo, viabilizam o uso do SonoSurg em uma grande variedade de procedimentos e disciplinas: Cirurgia Geral, Urologia, Ginecologia, Gastroenterologia, Coloproctologia, Cirurgia Torácica, Endocrinologia e outras especialidades.

400%

RE

NNTA B I L I D A D

E

AAUMENTO

D

E

anuSonoSurg2.indd 1 26/5/2009 14:21:27

lay_mktplace1 89 5/26/09 4:35:47 PM

Page 90: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

M a r k e t P l a c e

9 0 - revis­taFH.com.br

lay_mktplace1 90 5/26/09 4:36:46 PM

Page 91: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

revis­taFH.com.br - 9 1

M a r k e t P l a c e

lay_mktplace1 91 5/26/09 4:37:14 PM

Page 92: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

M a r k e t P l a c e

9 2 - revis­taFH.com.br

Seja você também da

vanguardaem sistemas de gerenciamento de imagens digitais

RIS / PACS & CR

A Agfa HealthCare pioneira nos sistemas de TI para imagens médicas, disponibiliza soluções de imagens de

última tecnologia para auxiliar no gerenciamento e no fluxo de trabalho hospitalar.

Com as soluções RIS/PACS & CR da Agfa HealthCare é possível melhorar distribuição, armazenagem e

consulta aos históricos de imagens dos pacientes, auxiliando no acompanhamento e diagnóstico mais

preciso.

O Beneficiência Portuguesa de São Paulo, maior Complexo Hospitalar Privado da América Latina, fez questão

de oferecer este grande presente, implantando essa tecnologia em comemoração aos 150 anos de sucesso.

Visite nosso stand na Hospitalar 2009 no Expo Center Norte - São Paulo e conheça nossas soluções.

“We’ll take you there.”

lay_mktplace1 92 5/26/09 4:40:52 PM

Page 93: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

revis­taFH.com.br - 9 3

M a r k e t P l a c e

Untitled-1 1 30/4/2009 13:18:52

lay_mktplace1 93 5/26/09 4:41:14 PM

Page 94: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

M a r k e t P l a c e

9 4 - revis­taFH.com.br

lay_mktplace1 94 5/26/09 4:46:53 PM

Page 95: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

revis­taFH.com.br - 9 5

M a r k e t P l a c e

lay_mktplace1 95 5/26/09 4:47:18 PM

Page 96: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

M a r k e t P l a c e

9 6 - revis­taFH.com.br

Av. Jornalista Paulo Zingg, 964 - São Paulo - SPwww.imec.com.br | [email protected]

AS MAIORES NOVIDADES DAHOSPITALAR JÁ ESTÃO DISPONÍVEISPARA O SEU HOSPITAL.

For Hosp Ed 164.pdf 5/26/09 4:10:17 PM

lay_mktplace1 96 5/26/09 5:40:02 PM

Page 97: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

revis­taFH.com.br - 9 7

M a r k e t P l a c e

lay_mktplace1 97 5/26/09 4:49:50 PM

Page 98: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

M a r k e t P l a c e

9 8 - revis­taFH.com.br

lay_mktplace2.indd 98 5/26/09 6:32:30 PM

Page 99: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

revis­taFH.com.br - 9 9

M a r k e t P l a c e

lay_mktplace2 99 5/26/09 5:31:45 PM

Page 100: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

M a r k e t P l a c e

1 0 0 - revis taFH.com.br

Fone/Fax: 55 - 11 2088-7050Rua Dois, 115 JD. PRESIDENTE DUTRA - Guarulhos - SP - CEP: 07172-450

Conheça toda nossa linha de produtos em nosso NOVO Site: www.anadona.com.br

v e n d a s @ a n a d o n a . c o m . b r

ANADONAANADONAProdutos descartáveis

O conforto que você quer, com a proteção que você precisa.

Todos os produtos são confeccionados em não-tecidos (no woven) e polipropileno (pp)

Não estéril hipo-alérgico atóxicoTOUCA DESCARTáVElTambém em versão respirável (com micro furos)

GORRO DESCARTáVElCom laçoGCom laço

PRó-Pé DESCARTáVElTambém na versão antiderrapante

MáSCARA CIRúRGICACom tiras ou elástico

lENçOl DESCARTáVElcom ou sem elástico

AVENTAl PARA PROCEDIMENTOCom manga longa, curta ou sem manga

lay_mktplace2.indd 100 5/26/09 6:29:55 PM

Page 101: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

revis­taFH.com.br - 1 0 1

M a r k e t P l a c e

Distribuidor Oficial no Brasil

A gestão de documentos deve estar no coração de seu hospital.

Isso se você quiser que ele continue batendo.

Instalar um sistema de gestão de documentos (GED/ECM/BPM)não precisa ser um processo caro, complexo e confuso.O sistema Laserfiche captura e organiza os documentos e prontuários e armazena em um repositório centralizado e seguro.

Com alguns clicks você consegue achar e visualizar em segundos qualquer documento no seu desktop.

Com o sistema Laserfiche, você pode acompanhar facilmente a documentação de um paciente desde sua admissão até sua alta.

São Paulo - SP - BrasilRua Carmo do Rio Verde, 241

Jardim Caravelas - Cep 04.729-010Call Center 55.11.5641-1498

www.novateccorp.com

Anu 4 modulos.indd 1 5/26/09 2:53:00 PM

lay_mktplace2.indd 101 5/27/09 11:44:43 AM

Page 102: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

M a r k e t P l a c e

1 0 2 - revis­taFH.com.br

lay_mktplace2 102 5/26/09 5:35:51 PM

Page 103: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

revis­taFH.com.br - 1 0 3

M a r k e t P l a c e

lay_mktplace2 103 5/27/09 4:27:01 PM

Page 104: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

M a r k e t P l a c e

1 0 4 - revis­taFH.com.br

“A Conservação em Todas as Suas Fases”.De Ponta a Ponta na Rede de Frio.

Av. Tiradentes, 4455Londrina-Paraná-Brasil

Fone: +55.43 3378.5500Fax: + 55.43.3378.5501

www.indrel.com.br

[email protected]@indrel.com.br

thed

oo

r.co

m.b

r

Since 1966

LINH

A DE

FRE

EZER

ATPLASMA E LABOR ÓRIOFREEZER -30°C / -45°C.

CÂMARA PARAVACINAS E LABORATÓRIOS

REFRIGERADORESPARA BANCO DE SANGUE

LINH

A DE

FRE

EZER

LI

NHA

DE F

REEZ

ER

AFREEZER ULTRABAIXA TEMPER TURA -86º C

A Mais Completa Linha de Equipamentos de Refrigeração para uso Científico.

Compre com cartão BNDES Selos e Certificações

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

lay_mktplace2 104 5/26/09 5:48:13 PM

Page 105: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

revis­taFH.com.br - 1 0 5

M a r k e t P l a c e

An_Medicall_24,3x26,1cm2.indd 3 5/24/09 9:24:21 PM

lay_mktplace2 105 5/26/09 5:48:30 PM

Page 106: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

M a r k e t P l a c e

1 0 6 - revis­taFH.com.br

lay_mktplace2 106 5/26/09 5:49:50 PM

Page 107: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

revis­taFH.com.br - 1 0 7

M a r k e t P l a c e

lay_mktplace2 107 5/26/09 5:50:12 PM

Page 108: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

M a r k e t P l a c e

1 0 8 - revis­taFH.com.br

lay_mktplace2 108 5/26/09 5:55:16 PM

Page 109: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

revis­taFH.com.br - 1 0 9

M a r k e t P l a c e

A Ortosintese vem buscando inovar, para atender com excelência e qualidade

os profissionais da área médica, utilizando tecnologia de ponta e design inovador.

www.ortosintese.com.brVisite-nos na Feira Hospitalar 2009-Rua 1 - 24/36 Pavilhão Branco

Nunca valeu tanto a pena esperar.

lay_mktplace2 109 5/26/09 5:55:34 PM

Page 110: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

M a r k e t P l a c e

1 1 0 - revis taFH.com.br

Um médico possui recursos para conhecer os problemas de saúde de seus pacientes. E a saúde da sua rede? Quais ferramentas você utiliza?

©2009 Fluke Corporation. Todos os direitos reservados.

Fluke do Brasil Ltda.Av. Major Sylvio de Magalhães Padilha, 5200 Edifício Philadelphia - 4º andar - Jd. Morumbi CEP 05693-000 - São Paulo - SP Fone: (11) 3759.7600 - Fax: (11) 3759.7630 e-mail: [email protected] www.flukenetworks.com/brN E T W O R K S U P E R V I S I O N

Em um ambiente onde vidas dependem de uma rede que funcione 100% e que tenha sido instalada e projetada adequadamente você precisa estar de posse de ferramentas que lhe auxiliem.É o caso do Assistente de Rede EtherScopeTM. Esta ferramenta ajudará nas análises dos problemas de rede sem a necessidade de um exército de técnicos. Ela é capaz de interrogar a rede e fornecer soluções em tempo real. Um ambiente de trabalho na área médica requer análise rápida e reparos precisos para manter a rede otimizada.Os médicos precisam confiar na ótima performance de uma rede para tratar seus pacientes. Para saber tudo sobre esta incrível ferramenta acesse www.flukenetworks.com/etherscopebr

Conheça a promoção que a Fluke Networks preparou para você. Na compra

de um EtherScope você ganha outro (WLAN) inteiramente grátis.

Acesse: www.flukenetworks.com/ganhemaissaude Promoção válida até 30/06/2009

problemas de rede sem a necessidade de um exército de técnicos. Ela é capaz de interrogar a rede e fornecer soluções em tempo real. Um ambiente de trabalho na área médica requer análise rápida e reparos precisos para manter a rede otimizada.Os médicos precisam confiar na ótima performance de uma rede para tratar seus pacientes. Para saber tudo sobre esta incrível ferramenta

www.flukenetworks.com/ganhemaissaude

Conheça o Assistente de Rede EtherScopeTM Série II.

AnEtherscope24.3X12.9.indd 1 5/17/09 7:26:51 PM

lay_mktplace2 110 5/26/09 6:13:10 PM

Page 111: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

revis taFH.com.br - 1 1 1

M a r k e t P l a c e

ISO Wall

www.cosimocataldo.com.br11 5073.3838

Sistema de proteção para paredes, portas e cantosportas e cantos

BATE MACASBATE MACAS

Cortinas divisórias Porta soros de teto eAcessórios de parede Per�s de acabamento

Acabamentos paraJuntas de dilatação

Alvenaria de vedação

lay_mktplace2.indd 111 5/26/09 6:28:46 PM

Page 112: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

M a r k e t P l a c e

1 1 2 - revis­taFH.com.br

Force Triad Inovação que maximiza resultados

• Rapidez e Eficiência – Possibilita corte, fulguração e dissecação – 17 vezes mais rápido que qualquer outro bisturi elétrico.

• Fusão Tecidual – Promove a fusão de vasos sanguíneos – e linfáticos de até 7 mm de diâmetro, no máximo em 4 segundos.

• Modo Valleylab – Combinação de corte e coagulação– com baixíssima dispersão térmica e alto poder hemostático.

• Tecnologia “Tissueffect” e “ Close-loop” – Resposta à alteração tecidual em tempo real.

A Tecnologia do Futuro disponível no presente.

Force FX-C Confiança ao alcance de todos

• Tecnologia Instant ResponseTM – Reduz o índice de acidentes, respondendo às alterações de impedância dos diferentes tipos de tecido.

• Atende a 100% dos procedimentos cirúrgicos – Possui 10 modos de seleção de energia de radiofreqüência.

Toda Consistência e Confiabilidade inerentes à marca TT Valleylab agora ao alcance de todos.

Venha visitar o Stand da Covidien na maior feira e fórum de saúde da América Latina e veja o que há de melhorem produtos e serviços inovadores para a área médico-hospitalar.Produtos que oferecem os melhores resultados nos diferentes procedimentos cirúrgicos.Hospitalar 2009 - De 2 a 5 de Junho no Expo Center Norte

Stand CovidienRua D/E - 15/24 - Pavilhão Branco

CovidienAv. das Nações Unidas, 12.995 - Cj.23 Tel.: 11 - 2187-6200 [email protected]ão Paulo - SP - 04578-000 Fax: 11 - 2187-6375 www.covidien.com.br

COVIDIEN e COVIDIEN com logotipo são marcas registradas de COVIDIEN AG. © 2009 Covidien. Todos os direitos reservados.

CONQUISTEA MAIS ALTA TECNOLOGIA!Controle, Confiança e Consistência.

anuncio_hospitalar_2009.ai 5/11/09 4:56:28 PM

Exigir que seus fornecedores tenham Boas Práticas de Fabricação;

É gerenciar com mais ferramentas

Porque a certificação BPF Anvisa garante para os produtos:

Associação Brasileira das Empresas Certificadas Boas Práticas de Fabricação, Armazenamento e Distribuição

O respeito às leis como instrumento de segurança sanitária.

Saiba mais : Fone 0 (xx)11 3567 0209 / 0 (xx)11 3874 6103

Rua Mato Grosso, nº 306 - 7º and. cjto. 704 São Paulo SP CEP 01239-040 Fone:0 (xx)11 3567 0209 Fax: 0 (xx)11 3567 0211 Site: www.abecbpf.com.br e-mail: [email protected]

A - Disposições GeraisB - Requisitos do Sistema de QualidadeC - Controles de ProjetoD - Controles de Documentos e RegistrosE - Controles de Compras

F - Identificação e RastreabilidadeG - Controles de Processo e ProduçãoH - Inspeção e TestesI - Componentes e Produtos Não-ConformesJ - Ação Corretiva

K - Manuseio, Armazenamento, Distribuição e InstalaçãoL - Controles de Embalagem e RotulagemM - RegistrosN - Assistência TécnicaO - Técnicas de Estatística

lay_mktplace2 112 5/28/09 12:13:16 PM

Page 113: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

revis taFH.com.br - 1 1 3

M a r k e t P l a c e

lay_mktplace2 113 5/28/09 12:13:59 PM

Page 114: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

M a r k e t P l a c e

1 1 4 - revis­taFH.com.br

lay_mktplace2.indd 114 5/26/09 6:38:26 PM

Page 115: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

revis­taFH.com.br - 1 1 5

M a r k e t P l a c e

Considerando os benefícios do banho e o bem-estar que ele oferece às pessoas, a X-Ray Medical Indústria e Comércio de Equipamentos Hospitalares Ltda. desenvolveu o “Acqua Therm”.

Uma ducha de banho no leito totalmente portátil e transportável, que se utiliza de água, ar comprimido e energia elétrica para funcionar.

A EVOLUÇÃO DO BANHO NO LEITO

X-Ray Medical • Indústria e Comércio de Equipamentos Hospitalares Ltda.Rua Coelho Barradas, 520/526 • Vila PrudenteSão Paulo • SP • CEP 03139-050 • Fone/Fax: 11 2341 5445http://www.xraymedical.com.br • email: [email protected] e qualidade para o conforto

e bem-estar do seu paciente.

O “Acqua Therm” possui:

n Carrinho com alça e rodízios giratóriosn Reservatório em aço inox com capacidade para até 20 litros de águanMostrador de nível da águan Painel de comando com display digitaln Chave liga e desligan Controle de temperatura da água até 41º Cn Ducha ergométrica com controle de pressão do jato de águan Controlador de pressãon Válvula de despressurizaçãon Reservatório de sabonete líquido com bico injetorn Registros independentes de água e sabonete líquido

Painel de controle

Registrosindependentes

Reservatório de água em aço inox

Rodízios giratórios Reservatório de sabonete líquido

XRay Medical Acquatherm 1mod.ind1 1 10/20/08 3:22:43 PM

Kolplast ci Ltda.marca de respeito

Rua Mundo Novo, 312 São Paulo SP CEP 05028-030 Tel.: 0(xx)11 3874 6111 Fax: 0(xx)11 3874 6128Site: www.kolplast.com.br e-mail: [email protected]

+ +

+ +

NOVO

Para um procedimento seguro, rápido e eficaz!

Kit Sondagem Vesical

1 par de luvas de látex, campos cirúrgicos, 1 pinça tipo coração / Pean, 6 bolas de algodão,compressas de gaze, 1 anti-séptico, 1 sachet gel lubrificante, 1 seringa de 20ml,

1 ampola de água destilada 20ml, 1 cúpula

COMPLETO E PRATICO

E TEM MAIS:� Kit sutura Kit curativo Kit retirada de pontos� � � Kit tricotomia

qualidade inacreditavel

A união entre segurança e praticidade!

lay_mktplace2.indd 115 5/26/09 6:39:03 PM

Page 116: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

M a r k e t P l a c e

1 1 6 - revis taFH.com.br

CONHEÇA NOSSAS SOLUÇÕES.

VISITE NOSSO STAND NA FEIRA HOSPITALAR (RUA A • STAND 76/80)

lay_mktplace2 116 5/28/09 10:34:18 AM

Page 117: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

revis taFH.com.br - 1 1 7

M a r k e t P l a c e

w w w . o p a t o l o g i s t a . c o m . b r

Av. Julio Prestes, 1080 • Guarulhos - SP • CEP: 07063-010Fone/Fax: (11) 2304-1511 • E-mail: [email protected]

O Patologista é fornecedor de produtos para Anatomia Patológica, Citologia e Análises

Clínicas com os seguintes produtos:

• Corantes

• Descartáveis

• Acessórios para Microtomia

• Vidraria

• Microscopia e muito mais...

Anuncio patologista.indd 1 11/13/08 11:00:09 AM

Cyan MagentaYellow Black (11) 2023 1505

inglobo

Previna-secontra a infecçãohospitalar.

Invista emNanoxClean®.

Rua José Missali, 820 • Planalto ParaísoCEP 13562-060 • São Carlos SP • BrasilTel: 16 3412-9980 • www.nanoxclean.com

By [

5084 6648

SAÚDE BUSINESS WEBNotícias em tempo real, até no seu bolso.

*serviço sujeito a variações conforme pacotes de serviços oferecidos de sua operadora de telefonia

Saúde Business Web - O Portal de Gestão Médico-Hospitalarht tp: / /wap.saudebusinessweb.com.br

IT C

OM

Campanha WAP SB 2008.indd 1 4/8/08 4:53:27 PM

lay_mktplace2.indd 117 5/27/09 11:58:28 AM

Page 118: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

M a r k e t P l a c e

1 1 8 - revis taFH.com.br

AB

ILL

E| W

OW

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

243x261mm_blue.pdf 5/28/09 12:45:33 PM

lay_mktplace2 118 5/28/09 2:47:34 PM

Page 119: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

revis taFH.com.br - 1 1 9

M a r k e t P l a c e

www.saocamilo-sp.br • 0800 17 8585

• Administração Hospitalar• Alimentação Escolar• Auditoria em Enfermagem• Bioética e Pastoral da Saúde• Enfermagem do Trabalho• Enfermagem em Centro Cirúrgico• Enfermagem em Emergência • Enfermagem em Nefrologia – NOVO• Enfermagem em Neonatologia • Enfermagem em Terapia Intensiva Adulto

• Enfermagem Obstétrica • Gerontologia• Gestão Ambiental – NOVO• Gestão de Unidades de Alimentação e Nutrição – UAN• Nutrição Clínica • Ressonância Magnética e Tomografi a Computadorizada em Saúde – NOVO• Saúde Pública com Ênfase na Estratégia de Saúde da Família (PSF)

( ) Faz a diferença no mercado de trabalho

( ) Foco na ética e no respeito à vida

( ) No currículo dos melhores profi ssionais

( ) Todas as alternativas anteriores

A saúde além da saúde. Ser um profi ssional atualizado é mais do que ter informação:

é abordar as questões importantes da atualidade sob a luz da ética e do respeito à vida.

Inscriçõesabertas.

Especialização em:

SCM10697008-Rev_FornecedoresHospitalares_243x261.indd 1 5/28/09 12:25:28 PM

lay_mktplace2 119 5/28/09 2:48:43 PM

Page 120: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

M a r k e t P l a c e

1 2 0 - revis­taFH.com.br

lay_mktplace2 120 5/27/09 11:04:24 AM

Page 121: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

Í n d i c e A n u n c i a n t e

revis­taFH.com.br - 1 2 1

Entre em contato agora mesmo no 11) 3823-6708ou pelo e-mail [email protected]

Equipe de Marketing IT Mídia

w w w . r e v i s t a f h . c o m . b r

desse importante grupo de empresas que têm acreditado em nossa

responsabilidade, que é levar conteúdo de gestão relevante ao setor, aproximando

os decisores que lêem a publicação dos anunciantes aqui representados. Participe de anUnciantes

3M – 43 e 47Tel.: 0800 55 69 03www.3m.com/hospitalar

ABEC BPF – 112Tel.: (11) 3567-0209www.abecbpf.com.br

AGFA – 92Tel.: 0800 703 01 37www.agfa.com.br

Aglon – 111Tel.: (19) 3573-7300www.aglon.com.br

Algar – 99Tel.: 0800-34 25 25www.algartecnologia.com.br

Anadona - 100Tel.: 11- 2088-7050www.anadona.com.br

BNDES – 07Tel.: 0800 – 702 6337www.bndes.gov.br

Bross – 27Tel.: (11) 5505-1555www.bross.com.br

Captativa – 97Tel.: (11) 5082-4411www.captativa.com.br

Carestream – 80Tel.: 0800 891 7554www.carestreamhealth.com.br

Centro Universitário São Camilo – 119Tel.: 0800 178585www.saocamilo-sp.br

CHR – 114Tel.: (11) 3739-5125www.chr.com.br

Clean Mall - 79Tel.: 11- 3723-4100 www.grupofb.com.br

Convergence – 69Tel.: (11) 3886-9043www.convergence.com.br

Cosimo Cataldo - 111 Tel.: 11-5073-3838www.cosimocataldo.com.br

Covidien – 112Tel.: (11) 2187-6200www.covidien.com.br

Cristófoli – 51Tel.: (44) 3518-3431www.cristofoli.com

C-S Group – 102Tel.: (11) 5073-9775www.c-sgroup.com.br

Deltronix - 31Tel.: 16-4009-5454 www.deltronix.com.br

Drager – 32Tel.: (11) 4689-4900www.draeger.com.br

Fanem – 2ª capa Tel.: (11) 2972-5700www.fanem.com.br

Fleximed - 113 Tel.: 11- 3864-6923www.fleximed.com.br

Fluke Networks – 110Tel.: (11) 3759-7600www.flukenetworks.com.br

G2 Tecnologia - 106Tel.: 11- [email protected]

General Care – 115Tel: (11) 3476-9860www.gcare.com.br

Gocil- 25Tel.: 0800 771 5087 www.gocil.com.br

Health Móveis – 109Tel.: (11) 3645-2226www.healthmoveis.com.br

Hospclean - 86Tel.: 11- 4408-5772www.hospcleanlavanderia.com.br

Hospimetal - 53Tel.: 18 - 2102-0625 www.hospimetal.com.br

IBBL - 118Tel.: 0800 7254225www.ibbl.com.br

Indrel – 104Tel.: (43) 3378-5500www.indrel.com.br

Instramed - 55 Tel.: (51) 3334-4199www.instramed.com.br

Intersystems – 108Tel.: 0800 88 22 00 www.intersystems.com.br

Japi – 90Tel.: (11) 4228-2019www.japinfo.com.br

JG Morija – 120Tel.: 11-5573-9773 www.jgmorya.com.br

JMJ – 114Tel.: (11) 5686-5851www.jmjmontagens.com.br

K Takaoka - 19Tel.: (11) 4176-3600www.takaoka.com.br

Kolplast – 115Tel.: 11- 3874-6111www.kolplast.com.br

Líder Aviação – 87Tel.: 0800 970 2020www.lideraviacao.com.br

Lifemed – 78Tel.: (11) 5564-3232www.lifemed.com.br

Lupe Indústria - 117Tel.: 11 - 2304-1511www.opatologista.com.br

Macrotec – 94Tel.: (11) 4243-3171www.macrotec.com.br

Marcatto Fortinox - 117Tel.: (11) 2105-2727www.marcattofortinox.com.br

Medicall - 105Tel.: (11) 3170-3182 www.medicall.com.br

Mercedes-Benz – 15Tel.: 0800 970 90 90www.mercedes-benz.com.br

Mercedes Imec – 96Tel.: (11) 3901-8130www.imec.com.br

MV Sistemas – 4 e 5Tel.: (11) 3285-5665www.mvsistemas.com.br

Medicalway- 83Tel.: (41) 3253-0500 www.medicalway.com.br

Nanox - 117Tel.: (16) 3412-9980www.nanoxclean.com.br

Novatec – 101Tel.: (11) 5641-1498www.novateccorp.com

Olympus - 89Tel.: (11) 3046-6400www.olympusamericalatina.com

Oriens – 67Tel.: (31) 2191-8707www.saudecompras.com

Ortosíntese – 109Tel.: (11) 3948- 4000www.ortosintese.com.br

Partner IT – 114Tel.: (11) 3512-7848www.partner-it.com.br

Protec - 98Tel.: 11-3767-3300 www.protec.com.br

Pyramid - 95Tel.: (11) 5096-0735www.pyramidmedical.com.br

RC Móveis – 84 e 85Tel.: (19) 2119-9000www.rcmoveis.com.br

Romed - 93Tel.: 11 - 3733-1591www.romednet.com.br

Salux- 4ª capa e 41Tel.: 51- 3021-0055 www.salux.com.br

Schioppa - 57 Tel.: 11- 2065-5200 www.schioppa.com.br

Seaway Diver – 113Tel.: (51) 3026-8440www.seawaydiver.com.br

Senac – 28Tel.: 0800 707 1027www.sp.senac.br/corporativo

Sercon - 107Tel.: 11-2149-1733 www.sercon.ind.br

Siemens – 81Tel.: 0800 11 9484www.siemens.com.br

Sincron – 49Tel.: (11) 2028-8866www.sincron.com.br

Sismatec – 103Tel.: 0800 41 37 35www.sismatec.com.br

Space Labs – 45Tel.: (11) 4689-1140www.pacelabshealthcare.com.br

Stryker – 11Tel.: (11) 5189-2500www.stryker.com.br

Tejofran – 33Tel.: 0800 770 7681www.tejofran.com.br

Thinnet – 114Tel.: (66) 3037-5111www.thinnetworks.com.br

Vepro – 88Tel.: (31) 3293-7369www.vepro.com.br VMI – 3ª capa Tel.: 31-3681-9560 www.vmi.com.br

Welmy - 115Tel.: (19) 3026-2566 www.welmy.com.br

WEM - 91Tel.: 16- 3512-4600www.wem.com.br

Wheb Sistemas – 09Tel.: (47) 3144-4000www.wheb.com.br

X-Ray Medical – 115Tel.: (11) 2341-5445www.xraymedical.com.br

lay_indice anun 121 5/28/09 4:23:31 PM

Page 122: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

H o t S p o t

1 2 2 - revis­taFH.com.br

Ideias malucas para o seu hospital

Alberto leite

Diretor executivo da it Mídia S.A

[email protected]

evolução no atendimento nos hospitais. Algumas vertentes boas defendem as com-parações com instituições globais como os grandes hospitais da Califórnia, do texas, de Maryland. outras defendem as comparações com instituições cinco estrelas em atenção ao cliente como a Disney.Gosto de todas. Aliás, gosto muito de comparações, mas ainda tenho preferência pela comparação com as instituições que nada tem a ver com as nossas. Aí mora uma gran-de ponte para o chamado oceano Azul. Quero acreditar cada vez mais nisso.imaginem se compararmos um hospital a uma empresa do ramo aéreo. Vamos ima-ginar que o cliente entra com medo, senta-se na cadeira, tem medo de olhar para a janela, para o piloto, para a aeromoça (ops…comissária de bordo), tem medo da co-mida, do cinto de segurança, da turbulência, do pouso, da decolagem, e que perca a mala no final.o que a empresa aérea faz para que as pessoas se sintam bem lá dentro?Hotelaria e humanização são propostas boas e que ajudam. Atenção, respeito e pa-drão de atendimento são os diferenciais.Vamos imaginar agora o cliente entrando no hospital. Medo de tudo, da recepção, enfer-meira, médico, remédio, dor, fila, conta. Quando chega vê um local limpo (em algumas das vezes), televisão para entretenimento, revistas (muitas das vezes antigas), cadeirinhas confortáveis (sem a visão de uma janelinha de avião) e a diferença fica nas pessoas.Falo com certa propriedade, pois minha resistência é pequena e costumo visitar hos-pitais com frequência. Com raras exceções, as pessoas são mal humoradas, sem padrão e os médicos extremamente preocupados em despachar os pacientes com certa veloci-dade. o que isso mostra?Falta de carinho, atenção e padrão.Vejo pessoas que pagam r$ 500 num plano de saúde. Chegam de madrugada num hospital, muitas vezes com dor, frio e com vontade de ir para casa. tem pouco ou nenhum conhecimento do que possuem (se soubessem iriam numa farmácia), medo demais de tudo o que citei acima e desconforto. entregam sua carteirinha de plano de saúde e aguardam o preenchimento de uma fichinha que nunca é usada. Após o preenchimento da tal fichinha recebem uma senha de atendimento e aguardam ansiosamente por umas quatro horas o atendimento, que é feito por alguém que está preocupado com sua saúde e não com a do paciente (em muitas das vezes).Após receber alguma medicação recebe a prescrição médica. Procura uma farmácia de madrugada e compra uma série de medicamentos que devem ser utilizados por sete dias, quando outra pequena doença o pegará novamente e no-vos remédios precisarão ser comprados e usados.ideia Maluca – imagine a chegada de um paciente num hospital com todos os medos e dores. Uma comissária de “bordo” o recebe e passa as instruções, dizendo o tempo em que vai ser atendido e tudo mais. Feliz, sorridente e atenciosa, passa a ele todas as coordenadas do seu vôo. Sua carteirinha é levada à recepção. o tempo destinado do seu vôo é passado ANteS, nunca depois. Durante a viagem ele recebe alimentação adequada, revistas pra ler, atendimento automático e atenção. Somente para pensar. Quero decolar com novas ideias, mesmo que malucas para que nosso vôo seja cada vez mais prazeroso.

lay_Hot 122 5/27/09 4:37:19 PM

Page 123: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

Untitled-3 1 4/15/09 9:52:42 AM

Page 124: Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

anuncio_curvas.indd 1 06/04/2009 12:36:49

Untitled-1 1 5/11/09 4:04:01 PM