Fornecedores Hospitalares - Ed. 165

A REVISTA DE GESTÃO, SERVIÇOS E TECNOLOGIAS PARA O SETOR HOSPITALARHOSPITALARESF O R N E C E D O R E S

Ano 17 • Edição • 165 • Julho de 2009

PANORAMAConheça as tendências e os

benefícios da arquitetura baseada em evidência

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CONCEITOSNOVOS

Com a conclusão da primeira etapa do projeto de expansão,

o Hospital Israelita Albert Einstein, presidido por

Cláudio Luiz Lottenberg, traz para o mercado um novo

modelo assistencial

A REVISTA DE GESTÃO, SERVIÇOS E TECNOLOGIAS PARA O SETOR HOSPITALARHOSPITALARESHOSPITALARESAno 17 • Edição • 165 • Julho de 2009

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Í n d i c e

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Julho 2009 - Número 165

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10 I EntrevistaMárcia Bassit, secretária executiva do Ministério da Saúde, fala sobre o choque de

gestão nos hospitais do Rio de Janeiro

14 I ArtigoA importância do networking no mundo do trabalho

16 I Raio-XAntecipando tendências

20 I .ComConfira o que foi destaque no portal Saúde Business Web

26 I PanoramaEdifício Saudável

34 I Melhores PráticasEletrodo reduz tremor de Parkinson

36 I TecnologiaConflito pessoal

40 I Espaço JurídicoA nova regulamentação da propaganda de medicamentos

43 I Saúde Business SchoolConfira as dicas de nossos consultores sobre Organização Empresarial

52 I After HoursEm defesa da moto

54 I Livros

56 I Artigo RHAssédio moral

58 I Carreiras

62 I Vitrine

90 I Hot Spot

Foto da capa: Ricardo Benichio

lay_indce 3 7/7/09 5:55:44 PM

PRESIDENTE-EXECUTIVO

VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO

DIRETOR DE RECURSOS E fINaNçaS

PRESIDENTE DO CONSELHO EDITORIaL

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PLaNEjamENTO

PESQUISaS

WEB

CIRCULaçÃO E DaTaBaSE

fINaNCEIRO - aDmINISTRaTIVO

UNIDADE SETORES E NEGÓCIOS • SAÚDE

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(recebimento, alterações de endereço, renovações)

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C a n a l A b e r t o

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Eu leio aFornEcEdorEs hospitalarEs

Para anunciar ligue: (11) 3823-6708 • E-mail: [email protected]

Próxima Edição

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Carla Soffiatti, Superintendente doHospital Vita Curitiba

o melhor da última edição

Eu lEio a FornEcEdorEs HospitalarEs, pois é uma rEvista dE grandE qualidadE E EspEcializada na árEa dE saúdE. aprEsEnta matérias E casEs intErEssantíssimos, mostra as movimEntaçõEs do sEtor, novas tEcnologias, além das intErEssantEs EntrEvistas com os grandEs proFissionais da árEa, proporcionando uma grandE troca dE conHEcimEnto E um bEncHmarking rápido E dE qualidadE

a equipe da Unidade de Saúde da it Mídia elegeu o anúncio da MV, publicado nas páginas 04 e 05, como o mais bonito da edição de junho. a peça foi criada pela equipe de Comunicação e Marketing da MV em parceria com aconsultoria M. Xavier.

panorama: Complexo industrial de Saúde – Depois de um ano do lançamento do programa de incentivo ao Complexo industrial de Saúde, a reportagem vai levantar o que foi feito nesse período e o impacto que houve no mercado brasileiro, além de trazer um panorama sobre as indústrias nacionais de saúde: onde estão os investimentos e as oportunidades de crescimento. EspEcial sustEntabilidadE:retorno garantido - Ser socialmente responsável tornou-se premissa para as empresas de qualquer mercado. E mais que investir, as instituições começam a perceber os benefícios que as ações sociais trazem para as organizações. Conheça os hospitais que estão fazendo a diferença e saiba o retorno que as iniciativas sociais trazem para essas instituições.

VitrinE:Diagnóstico por imagem

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C a r t a d o Ed i t o r

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Ir além

Foto:

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Em um dos tantos congressos realizados durante a Hospitalar 2009, ao discutir os rumos da saúde nos próximos 10 anos, um palestrante frisou uma característica que considera marcante no setor: a capacidade de fazer um diagnóstico dos problemas, mas a falta de iniciativas para resolvê-los. Acompanhando as notícias do mercado, ouso dizer que essa afirmativa começa a cair por terra. Isso porque, mesmo que centrada em seus negócios, as instituições de saúde já começam a pensar em tendências e inovações no mercado, que certamente trarão impacto para todo o setor de saúde. Um exemplo é o Hospital Israelita Albert Einstein, que inaugurou o novo Centro Ambulatorial no último mês e que tem seus projetos relatados no Raio X dessa edição. O alto investimento resultou não só em um prédio lu-xuoso e bem equipado, mas também em um novo conceito assistencial, que engloba resolutividade, humanização do atendimento e eficiência.Também antecipando tendências do mercado, a reportagem especial de arquitetura hospitalar apresenta os con-ceitos do design baseado em evidência e o impacto dessa técnica no desenvolvimento dos projetos hospitalares.E na corrida por maior eficiência, o governo também demonstrou o desejo de mudar o atendimento nos hospitais federais do Rio de Janeiro. Na entrevista desse mês, a secretária executiva do Ministério da Saúde, Márcia Bassit, fala sobre a modernização da gestão nessas instituições.Enfim, assuntos diversos que mostram como o setor tem evoluído e, ainda que por necessidade, as iniciativas começam a levar a saúde para outro caminho. Mais do que diagnosticar os problemas, essas ações demonstram a importância de se ir além deles. A questão não é só estar preparado para vencer os desafios que se apresentam, mas sim a busca constante pela transformação da realidade em que se encontra. E você, como pretende vencer esses desafios? Boa leitura!

Ana Paula MartinsEditora

P.S.: envie comentários para [email protected]

Ana Paula MartinsEditora

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Foto: Antonio Cruz

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Choque de gestãoA melhoria da gestão dos serviços públicos de saúde tem sido um dos temas defendidos pelo ministro da Saúde, José Gomes Temporão. Enquanto a lei de criação das Fundações Estatais de Direito Privado não é aprovada, o Ministério aproveita a expertise dos hospitais filantrópicos que têm isenção fiscal para melhorar a administração dos hospitais federais do Rio de Janeiro. Em entrevista à Fornecedores Hospitalares, a Secretária Executiva do Ministério da Saúde, Márcia Bassit, fala sobre o choque de gestão nos hospitais cariocas e revela quais serão os próximos projetos realizados em parceria com as instituições de excelência

Ana Paul a Martins – amartins@itmidia .com.br

Fornecedores Hospitalares: Qual o objetivo do Pro-grama de Reestruturação e Qualificação dos Hospi-tais Federais do Rio de Janeiro e por que o Ministé-rio da Saúde optou por esse desenho do programa?Márcia Bassit: O objetivo é realizar um choque de gestão para aprimorar de imediato os processos, os serviços e o atendimento em geral nos seis hospitais federais do Rio de Janeiro (o do Andaraí, o Geral de Bonsucesso, o de Ipanema, o de Jacarepaguá, o da Lagoa e o dos Servidores do Estado). O Minis-tério da Saúde está atendendo com esse projeto um clamor da sociedade ao modificar totalmente a ges-tão desses seis hospitais, evitando que problemas antigos, como o sucateamento, voltem a ocorrer. O projeto prevê medidas administrativas e gerenciais, que incorporam metas e resultados, como também a agilidade de prazos. Em médio prazo, de dois a três anos, a previsão é que os hospitais federais do Rio possam ser considerados hospitais de excelência em suas áreas de atuação.

FH: O projeto prevê o investimento de R$ 400 milhões nos próximos dois anos, em reforma fí-sica, implantação de ferramentas de gestão, trei-namento e ainda informatização desses seis hos-pitais. Em quanto tempo o ministério espera que a gestão de cada hospital esteja adequada e quais serão os primeiros passos?Márcia: Esse processo teve início imediato, assim que o projeto foi lançado, no início de junho. O Ministério da Saúde está colocando à disposição do projeto os 105 profissionais contratados por meio de recente processo seletivo simplificado (concursados temporários). Esses profissionais são especializados nas áreas de Tecnologia da Informação, Logística e Gestão de Materiais, Planejamento em Saúde, Ges-

tão do Trabalho, Gestão Hospitalar e em Serviços de Saúde e Gestão Econômico-Financeira. A maio-ria deles já foi chamada. Muitos provêm de hospitais da iniciativa privada e têm mestrado e doutorado na área, o que demonstra a alta qualificação do quadro. Esses 105 profissionais já estão sendo divididos en-tre os seis hospitais federais - são cerca de 15 para cada instituição -, onde estão formando Núcleos de Gestão. Os seis Núcleos de Gestão têm a missão de rastrear os pontos de estrangulamento em cada processo existente e buscar alternativas para otimi-zá-los. As alternativas serão aplicadas de imediato, assim que constatado o "gargalo".

FH: O programa conta com a participação do gru-po de Hospitais de Excelência, eleitos pelo Minis-tério da Saúde: HCor, Sírio-Libanês, Albert Eins-tein, Oswaldo Cruz, Samaritano e Moinhos de Vento, que investirão R$ 43 milhões em projetos de consultoria de gestão. Qual será a participação efetiva dessas instituições no programa?Márcia: O novo padrão de gestão e a qualificação dos hospitais federais do Rio preveem a transferên-cia do conhecimento e da tecnologia aplicados pelos seis hospitais brasileiros de excelência. Isso só é pos-sível porque, em 2008, o Ministério da Saúde criou um programa que beneficia esses seis hospitais de ex-celência, todos eles filantrópicos, com a renúncia fis-cal. Então, para obter esse benefício, os hospitais de excelência têm a obrigação de prestar apoio ao aten-dimento do SUS. Eles têm de converter o benefício fiscal propiciado pelo governo federal em projetos de avaliação e incorporação de tecnologias, capaci-tação de recursos humanos, pesquisas de interesse público, e desenvolvimento da gestão em serviços de saúde, nos quais têm a excelência. Tudo isso em prol

do SUS. Há hoje 101 projetos do Ministério com os hospitais de excelência. Um deles é justamente o de melhoria e fortalecimento da gestão dos hospitais federais do Rio. Isso significa o seguinte: o que já es-tá pronto, testado e definido nos hospitais de exce-lência, será aproveitado nos hospitais federais. Essa é uma parceria importante, porque envolve redução de custos e de tempo dessas melhorias nos hospitais federais. Além disso, por intermédio dos hospitais de excelência, está sendo contratada consultoria ex-terna para apontar os pontos de estrangulamento no atendimento e na gestão que até então era feita. Normalmente, se contrata uma consultoria externa para obter mesmo a visão externa e para se facilitar os processos de implementação das mudanças.

FH: Não se pode negar a excelência dessas institui-ções no atendimento médico, na incorporação de novas tecnologias, no desenvolvimento de novos protocolos, na aplicação de ferramentas de TI, no desenvolvimento de pessoas, entre os outros fato-res que contribuem muito para a eficiência da ges-tão desses hospitais. No entanto, eles não sofrem com a limitação de recursos financeiros, como os hospitais públicos. Como trazer esse conceito de excelência para hospitais que têm uma realidade tão distinta?Márcia: A resposta é a otimização de processos e a adoção de um novo modelo de gestão. O choque de gestão projetado pelo Ministério implementa me-didas direcionadas para a eficiência e eficácia das ações assistenciais e gerenciais desenvolvidas nas unidades. Os processos serão direcionados para a atuação por metas e indicadores, que irão direcionar os trabalhos para o alcance dos resultados. Muito se tem dito quanto às atividades do Ministério em


E n t r ev i s t a


Nossos hospitais necessitam de ação imediata e o poder público não está de braços

cruzados, mas agindo, enquanto aguarda a aprovação do projeto das Fundações

Estatais de Direito Privado no Congresso Nacional

Márcia Bassit, do Ministério da Saúde

privatizar os hospitais federais, o que não é o caso. A proposta inicial foi elaborada à luz da constru-ção das Fundações Estatais de Direito Privado, o que não tem nada a ver com privatização, uma vez que as unidades continuam públicas, financiadas pelo Estado e geridas com insumos mais ágeis e na perspectiva do trabalho privado. Entretanto, para que isso possa ocorrer é necessário a regulamentação constitucional e a criação de leis para cada funda-ção. Nossos hospitais necessitam de ação imediata e o poder público não está de braços cruzados, mas agindo, enquanto aguarda a aprovação do projeto das Fundações Estatais de Direito Privado no Con-gresso Nacional. Dentre as ações temos medidas di-recionadas para a dimensão da gestão, dos recursos humanos, estrutura física e assistência definida pelo perfil assistencial e inserção na rede do SUS.

FH: Um dos principais pontos nessa reestru-turação é a qualificação dos recursos humanos. A proposta de contratar gestores com salário de mercado e ainda a reposição dos servidores que se aposentarão até 2010 (estimativa de 2 mil pessoas) estão entre as medidas. Qual será a estratégia do Ministério para que haja desenvolvimento e moti-vação constante desses servidores?Márcia: Um "gás novo" no quadro funcional desses hospitais federais do Rio de Janeiro será com os 105 profissionais de gestão já contratados no processo seletivo simplificado e que, pela alta especialização, têm previsão de bons salários, equiparados aos do mercado profissional. E também pelos 5 mil con-cursados estáveis que deverão ser incorporados nos próximos cinco anos. A adoção de metas e de resul-tados, algo próprio da iniciativa privada e que pode ser perfeitamente incorporado ao serviço público, é outro fator de estímulo para esses profissionais, além da capacitação constante.

FH: A informatização também é outro ponto bas-tante enfatizado no programa, sobretudo o uso do Prontuário Eletrônico. Quais serão as ações feitas nesse sentido e como isso será implantado (desenvolvimento de uma ferramenta própria ou soluções disponíveis no mercado)?Márcia: No decorrer do processo de modernização da gestão, serão incorporadas novas tecnologias. E os hospitais de excelência podem auxiliar muito nisso, uma vez que as soluções já testadas e neles incorporadas podem ser também adequadas aos hospitais federais do Rio de Janeiro. No projeto do Ministério, há a previsão de transferência de tec-nologia, inclusive na área de informática, para os hospitais federais.

FH: A iniciativa também prevê a integração com os serviços municipais e estaduais de saúde. O go-verno estadual do Rio de Janeiro tem investido bas-tante na estruturação dos serviços de saúde. Como os hospitais federais integrarão essas ações?Márcia: Para isso, o Ministério prevê o que se cha-ma de TEIAS – Territórios Integrados de Atenção à Saúde –, ou rede, numa linguagem mais simples. As TEIAS já são uma das apostas do Ministério para a melhoria do atendimento. No contexto da rede complementar, por exemplo, a urgência e emergência estão sendo integradas com os hospi-tais municipais ou estaduais que complementem esse perfil hospitalar.

FH: O programa prevê ainda que cada um dos seis hospitais tenha um perfil assistencial diferente. Como isso será estruturado?Márcia: O novo modelo de gestão prevê, sim, a re-definição dos perfis de cada um dos seis hospitais federais do Rio. O que se pretende é evitar o estran-gulamento do atendimento, mantendo apenas hos-pitais cujos perfis venham a competir entre si. Hos-pitais que mantêm abertas suas portas de urgência e emergência, com tradição nesse tipo de atendimento ao público, como é o caso do Hospital Bonsucesso e o Hospital Andaraí, terão esse conhecimento prio-rizado. A proposta é que a vocação histórica de cada hospital seja respeitada, mas qualificando ainda mais esse atendimento e integrando aos demais hos-pitais federais do Rio e à rede municipal e estadual. O Ministério trabalha para que haja perfis com-plementares e para que a população não fique sem atendimento qualificado pelo SUS, seja na urgência e na emergência ou na alta complexidade. A ideia é otimizar os perfis.

FH: Uma das metas do programa é que os hospitais sejam acreditados. Qual o perfil de acreditação que

o Ministério irá buscar (ONA ou JCI)? Por quê? E qual o impacto que o selo de acreditação trará para os serviços públicos?Márcia: Dentre as medidas que envolvem a parce-ria com os Hospitais de Excelência esta a acredita-ção de todas as unidades da Rede Hospitalar Fede-ral. As ações necessárias para a acreditação envolve desde investimentos nas estruturas físicas, como na mudança e otimização dos processos internos dos hospitais. A acreditação da rede será desenvolvida pelo CBA, conforme os critérios da Joint Commis-sion, financiada pelos Hospitais de Excelência e tem como meta de acreditar toda a rede em até dois ou três anos.

FH: O Ministério prevê ainda a realização de mais 100 projetos para aprimorar a gestão dos serviços no Sistema Único de Saúde. O que mais será feito? Márcia: Sob a cobertura da filantropia em saúde, os Hospitais de Excelência, reconhecidos pelo Mi-nistério da Saúde, desenvolvem projetos de apoio ao desenvolvimento institucional do SUS em avalia-ção e incorporação de tecnologias; capacitação de recursos humanos, pesquisas de interesse público; e desenvolvimento em gestão de serviços de saúde. Tal associação permite maior controle no desen-volvimento da filantropia em saúde, sobretudo no que diz respeito ao critério da gratuidade, além de contribuir com o desenvolvimento de novas ações, a partir da aproximação entre o setor privado com o público, que serão apropriadas no âmbito da gestão pública de todo o Sistema Único de Saúde. As rela-ções deste projeto envolvem a participação ativa dos representantes do CONASS e CONASEMS, que vem contribuindo com o desenvolvimento de pro-jetos e da estrutura de planejamento do conjunto de todas as iniciativas nesta associação.


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A importância do networking no mundo do trabalho

Genésio Körbes é administrador hospita-

lar, com MbA em Gestão empresarial pela Uni-

versidade Vale dos sinos (Unisinos) e é diretor do

Hospital bandeirantes (sP)

o que você faz quando recebe um cartão de visita?

1. Lê os dados com atenção, em especial o nome e a empresa, e procura saber um pouco mais sobre a atividade de seu interlocutor.

2. Guarda no bolso e em poucos minutos, já não se lembra do nome do seu interlocutor.

3. Memoriza o nome do seu interlocutor antes de guardar o cartão de visita, porém, ao olhar nova-mente o cartão dias depois, já não se lembra sobre ele ou sua atividade.

Certamente muitos dos leitores assinalaram as alternativas ‘2’ e ‘3’ – ou, se não assinalaram, já vi-venciaram essas situações ao menos uma vez. Quase sempre fazemos da troca de cartões de visita um gesto automático, quando, na verdade, essa é uma das práticas de networking mais importantes.networking, entretanto, é muito mais que informar seu nome, cargo, empresa em que trabalha. é mais do que acionar todos os seus contatos naquele momento de aperto, demissão ou crise na sua empresa. Pode ser o início de parcerias ou até de celebração de pequenos ou grandes negócios.Participar de ações de benchmarking, quando se conhece as melhores práticas de seus pares no mer-cado ou se abre as portas de áreas da sua empresa para divulgar suas melhores práticas, é fazer ne-tworking. Trocar permanentemente informações é outra prática. Assim como toda forma de comu-nicação ou troca de experiências e dados.As pessoas atuantes na área da saúde, por natureza são exclusivistas quando se trata de compartilhar informações e dessa forma dificultam relacionamentos. Devemos preservar as informações do pa-ciente, mas nada nos impede de trocar informações gerenciais, experiências e conhecimentos.o networking é positivo não só porque amplia nossa rede de relacionamentos e nosso conhecimento do mercado, mas porque essa prática contribui, também, para a construção de uma cultura organi-zacional sólida, com envolvimento e comprometimento de todos. Um dos cenários mais propícios para a prática do networking é durante a realização de feiras e even-tos do seu setor. Afinal, é em acontecimentos dessa natureza que se concentra o maior número de pessoas e empresas que fazem parte de um mesmo ramo de atividade.o que fazer para aproveitar todo o potencial de relacionamentos e contatos em uma feira, evento ou exposição?Primeiramente, para quem visita uma feira, planejar-se é essencial. Quantos produtos e/ ou for-necedores novos pretendo conhecer? Qual o Congresso que mais necessito participar? A quantas palestras gostaria de assistir? De quantos dias disponho para investir no evento? respondidas estas questões, é hora de reforçar o estoque de cartões de visita – de novo, eles – e traçar seu plano de ação para o melhor aproveitamento.Uma exposição ou feira é, no fundo, um grande momento de relacionamento. isso além de reunir as principais tendências do setor, serve também para alimentar o planejamento estratégico de muitas empresas no tocante ao desenho dos novos cenários. no quesito comunicação, a troca também é intensa. Você receberá e transmitirá informações, num canal de mão dupla.é possível transportar a prática do networking para a comunicação interpessoal e intersetorial den-tro da própria empresa. networking é comunicação e esta, por sua vez, é um ref lexo do comporta-mento e de atitude. seu modo de falar, se apresentar e mesmo se vestir diz muito sobre você e pode inf luenciar sua capacidade de estabelecer e manter bons relacionamentos. e agora, como você vai agir quando receber o próximo cartão de visita? ou participar da próxima feira? Pense nisso.

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Foto: Ricardo Benichio

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Tendo desenhado um plano diretor para reorganizar a instituição, o Hospital Israelita Albert Einstein inaugurou a primeira etapa do seu projeto de expansão. O investimento de R$ 520 milhões resultou em um novo Centro de Medicina Ambulatorial que traz um novo conceito de atendimento

Inovação. Essa é a palavra que pode resumir as ações de modernização e expansão do Hospital Israelita Albert Einstein, na capital paulista. No final de ju-nho, foi inaugurada a primeira etapa do plano de ex-pansão da insituição, que busca um novo posiciona-mento no mercado. “Na verdade, temos um projeto de redesenho da instituição. O mercado hospitalar está em constante mudança, e o plano diretor prevê a adequação da instituição às tendências, mantendo a tradição que temos em pioneirismo dentro das me-lhores práticas assistenciais”, assinala o presidente da Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein, Cláudio Luiz Lottenberg. A grande mudança que a primeira etapa do projeto trouxe foi a de um novo modelo assistencial. Com a grande tendência de desospitalização, o novo pré-dio, chamado de Centro de Medicina Ambulatorial, prevê a concentração de consultas médicas, realiza-ção de exames e internação no mesmo local. “An-tigamente, nos Estados Unidos, o tempo médio de permanência dentro dos hospitais era de cinco a seis dias. Hoje, 60% das pessoas que entram no hospital ficam menos de cinco horas. Esse será o nosso foco de assistência. Ter um f luxo altamente resolutivo, que permite que as pessoas passem pelo atendimen-

to completo em um só lugar”, explica o médico. O novo prédio recebeu investimento de R$ 500 mi-lhões, entre construção, compra de equipamentos e implantação de serviços. Os recursos vieram de do-ações da comunidade judaica de São Paulo, além do incentivo do Banco Nacional de Desenvolvimento (BNDES). A unidade ampliou de 30 mil metros quadrados para 70 mil metros quadrados a área construída do hospital. Cada andar irá concentrar serviços de uma determinada especialidade, entre elas cardiologia, neurologia, oftalmologia e dermatologia. O pré-dio trouxe 41 leitos de day clinic, uma nova sala de diagnóstico, 20 salas de cirurgia, além de 200 novos consultórios para o hospital, e a intenção é ampliar o número de profissionais médicos que atendem na instituição. “Queremos atrair profissionais que são referência em suas áreas para trabalharem no hospi-tal, dando a eles excelentes condições de trabalho e a chance de tratar o paciente de uma forma integral”, enfatiza Lottenberg. Além disso, a ampliação gerou 500 novos empregos na instituição.Dentro do plano diretor também está prevista a ampliação do programa de educação médica que o hospital já oferece. A ideia é aumentar o número de

Ana Paul a Martins – amartins@itmidia .com.brAna Paul a Martins – amartins@itmidia .com.br

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PL ANO DIRETOR: A construção do Centro Médico Ambulatorial recebeu investimento de R$ 520 milhões e seguiu os padrões internacionais de sustentabilidade

Hospital israelita albert einstein

Aproximadamente R$ 850 milhões em 2008 28 de julho de 1971 50032403.658Corpo Clínico aberto - 5.000Unidade Morumbi - 101.884 atendimentos em 2008 Unidade Alphaville - 26.241 atendimentos em 2008Unidade Ibirapuera - 21.872 atendimentos em 200828.370 em 2008 2.191.957 em 2008 3.300R$ 259,2 milhões

SERVIÇOS NÚMEROS

Faturamento anual ou repasse anualData de inauguração

Número de leitosNúmero de Leitos de UTI

Número de salas cirúrgicasNúmero de Funcionários

Número de Médicos

Atendimentos no Pronto-Socorro

CirurgiasExames de diagnóstico

Internações / mêsInvestimentos em 2008

Com previsão de investimentos superior a R$ 1 bilhão, o Hospital Israelita Albert Einstein terá mais dois prédios até 2012 e aposta em um novo modelo assistencial, focado em desospitalização

Fonte: Albert Einstein

eventos científicos realizados dentro da instituição e expandir o número de pesquisas realizadas. O “redesenho” da instituição, como o executivo gosta de chamar o plano diretor, levará ainda mais quatro anos para ser concluído. Até o final do pro-jeto, será investido R$ 1,3 bilhão, que fará com que o número de leitos passe de 470 para 800 leitos. A expectativa é que com a reorganização do hospital haja um aumento substancial de atendimento. Den-tro do plano de expansão, serão entregues mais dois prédios e um auditório. Em 2010 será entregue o prédio 3, no primeiro semestre, e no final do ano o auditório, e o prédio 2 será entregue em 2011.

NOvOs CONCEITOsCom a proposta de reestruturação da instituição, a direção do Hospital Israelita Albert Einstein buscou inovações em conceitos de atendimento e de sustentabilidade, que acompanhassem as ten-dências de mercado. Tendo como foco a implanta-ção de um modelo assistencial de alta resolutivi-dade, a instituição estabeleceu uma parceria com a Planetree, organização norte-americana sem fins lucrativos dedicada à criação de modelos de atendimento centrados no paciente em Institui-ções de Saúde. O modelo é baseado numa abordagem holística, com

atenção as dimensões mental, emocional, espiritual, social e física, e envolve os pacientes e as famílias por meio da troca de informações e a parceria com os responsáveis pela assistência. Essa abordagem ho-lística é colocada tanto na perspectiva assistencial, como também nas questões do ambiente hospitalar. Dessa forma, todo o projeto do novo prédio seguiu o modelo da Planetree. “A humanização do atendi-mento sempre foi um dos preceitos do Hospital Al-bert Einstein. Agora continuamos seguindo o que há de mais inovador no mercado, melhorando assim o f luxo de atendimento”, salienta Lottenberg. Assim como todas as outras unidades de aten-dimento ligadas ao Hospital Albert Einstein, o Centro de Medicina Ambulatorial também é cer-tificado com o Leed (Leadership in Energy & En-vironmental Design), que garante que o edifício segue os conceitos de sustentabilidade. O gerencia-mento da descarga de águas pluviais, a utilização de reservatórios de retardo e os jardins presentes em toda a cobertura do edifício gerarão, por exemplo, uma redução de aproximadamente 30% do volume de água da chuva enviado para a rede pública. Mes-mo durante a construção do novo prédio, houve controle da poluição, um plano de gerenciamento de erosão, e ainda 75% do material de entulho foi enviado para reciclagem.

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As 10 mais clicadas12345

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Mudanças organizacionaisno Hospital Santa Cruz

ANS desenvolve programa Pro-TISS

Hospital Albert Einstein oferece 286 vagas

Qualicorp anunciaaquisição da Athon-Bruder

HCor contrata novasuperintendente assistencial

Einstein investe R$ 500 milhõese inaugura novo prédio

Samaritano terá sala cirúrgica

Mudanças na MV

Ressarcimento dos planosde saúde deve ser antecipado

Governo prepara plano parasocorrer hospitais universitários

Webcast Entrevista

Assista outras entrevistas no

www.saudebusinessweb.com.br/webcasts

Medial Saúde pode comprar unidades até o fim do anoA informação foi dada por Vitor Fagá, CFO, durante o encontro Apimec com investidores. Para garantir os recursos, que devem ser despendidos nos próxi-mos seis meses, a empresa deve captar no mercado.

www.saudebusinessweb.com.br/webcasts

Pedro FazioÚltimo post: Resseguro para Saúde SuplementarPedro Fazio é economista e diretor da Fazio Consultoria

Roberto LatiniÚltimo post: O Efeito Educativo dos Marcos RegulatóriosRoberto Latini é diretor da Latini & Associados e irá abordar as regula-ções do setor de Vigilância Sanitária.

Ildo MeyerÚltimo post: Espelhos ou Janelas?Ildo Meyer é palestrante motiva-cional e médico com especializa-ção em anestesiologia e pós-gra-duação em Filosofia Clínica pelo Instituto Packter

João Carlos Bross

Último post: Rotinas Médicas e ConhecimentoJoão Carlos Bross é arquiteto e presiden-te da Bross Consultoria e Arquitetura

Adrianos LoverdosÚltimo post: Pós-graduação – Au-ditoria em Sistemas de SaúdeAdrianos Loverdos é diretor técni-co do Hospital Madrecor de Uber-lândia. Também é autor do livro "Auditoria e Análise de Contas Médico Hospitalares". Atua como coordenador científico do Conbrass - Congresso Brasileiro de Auditoria em Sistemas de Saúde

BlogsLeia e discuta com nossos blogueiros os assuntos mais quentes do mês:www.saudebusinessweb.com.br/blogs

Convite aceito! Cinco instituições privadas da capital paulista aceita-ram o convite da Secretaria de Estado da Saúde de São Paulo para atender pacientes com suspeita de gripe su-ína que têm planos de saúde. Os hospitais Albert Eins-tein, Sírio-Libanês, Samaritano, Oswaldo Cruz, São Luiz e 9 de Julho assinaram o termo de compromisso de realizar o atendimento. Em contrapartida, o Hospi-tal Cema foi um dos que rejeitaram o convite.

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – Seção PolíticaFoto: Snapvillage

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Discórdia

entre

hospitais e

operadora

Os hospitais Santa Lúcia,

Santa Helena, Prontonorte,

JK e Brasília, no Distrito

Federal, ficarão sem atender

usuários do plano de saúde

Cassi (Caixa de Assistência

dos Funcionários do Banco

do Brasil). De acordo com

informações da operadora, os

convênios com essas unidades

estão suspensos até que as

negociações dos reajustes

das tabelas sejam finalizadas.

A única exceção é o Hospital

Santa Lúcia, que teve o

contrato cancelado.

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – Seção Últimas Notícias

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – Seção Gestão

No arParticipe da nossa enquete! Vote em

www.saudebusinessweb.com.br/enquete

Muito ainda se discute sobre os no-vos critérios do Seguro Obrigatório de Danos Pessoais Causados por Ve-ículos Automotores de Via Terrestre (Dpvat). Entre as principais mudanças está a limitação do ressarcimento ape-nas aos pacientes atendidos por hospi-tais exclusivamente privados, além de estabelecer que o reembolso seja feito diretamente pelo beneficiário e não mais pelo estabelecimento que tenha atendido a vítima.Na busca por uma explicação plausí-vel que justifique a urgência da edição da Medida Provisória 451/08, profis-sionais do setor e usuários do seguro tentam enxergar o lado positivo da mudança, mas sem muito sucesso. De acordo com o resultado da enquete de-senvolvida pelo portal Saúde Business Web, 62,5% dos leitores acreditam que os novos critérios do Dpvat irá pre-judicar principalmente a vítima, pois deverá ressarcir diretamente a despesa médica e, apenas 25% acreditam que as novas mudanças tendem a beneficiar os pacientes e hospitais.

Na sua opinião, o que mais ajudaria a evitar novas contaminações do vírus A (H1N1)? m Evitar viajar para países em situação de emergência, conforme orientou o Ministério da Saúde

m Esperar que os laboratórios passem a comercializar a vacina contra gripe suína

m A disseminação da gripe não pode mais ser contida

Resultadoda enquete

Um modelo menos burocrático e com mais liberdade de ação. Assim o diretor Técnico do Centro de Atenção Psicossocial Prof. Luiz da Rocha Cerqueira (Caps Itapeva), Mário Dinis Mateus, define a administração por meio de uma Organização Social de Saúde. Há pouco mais de dois anos, sob a administração de um con-vênio firmado pelo Estado entre a Secretaria de Saúde e a Uni-fesp, o Caps Itapeva tem recebido R$ 280 mil/mês, conforme contrato assinado para novos programas e melhoria de quali-dade de atendimento. Com a verba disponibilizada, o passo inicial da unidade foi comprar novos equipamentos e insumos, além de reformar o mobiliário das salas. Em 2008, o Caps re-tomou alguns serviços e instituiu o comitê de ética médica e a comissão de prontuários. Entre os projetos previstos para o segundo semestre, Mateus destaca a criação de um Serviço de Atendimento ao Usuário, a informatização do atendimento por meio da implantação do prontuário eletrônico e a ampliação do período de atendimen-to para 24 horas.

Gestão administrada porOSSs: uma boa estratégia? Thaia Duó - tduo@itmidia .com.br

Foto: Snapvillage

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Negócios bilionáriosOpiniõesConfira os quatro artigos mais lidos do mês

CRM – Conselho Regionalde Medicina ou ...?Em artigo, o consultor especialista em CRM, Carlos Abdalad, apresenta a funcionalidade do CRM e o conceito Gestão do Relacionamento

O Ciclo Vicioso da SaúdeSuplementar Brasileira Érika Baruco comenta a falta de represen-tação, má-fé e apelo social que atrapalham o desenvolvimento do mercado e o atendimento digno à população

O Sonho por Inteiro O diretor geral do HUCFF, Alexandre Cardo-so, relembra em seu artigo a história do hospital e o sonho de construir

Inovação de Informações:Gestão de Saúde Pública Integral Em artigo, Valdir Bora comenta o futuro mode-lo que se faz presente na Saúde Pública brasileira e a sua solução

Foto: SnapvillageThaia Duó - tduo@itmidia .com.br

O início de junho movimentou o mercado da saúde com a Feira+Fórum Hospitalar. Em quatro dias de evento foram gerados R$ 4,7 bilhões em negócios, um cresci-mento de 7% se comparado a 2008.Com a participação de 52 empresas bra-sileiras e 18 compradores de 12 países, a Associação Brasileira da Indústria de Equipamentos Médicos, Hospitalares e Odontológicos (Abimo) esteve presente na feira e gerou R$ 12,8 milhões em negó-cios, número 42% mais alto do que os R$ 9 milhões projetados antes do evento. Empresas do segmento médico-hospita-lar aproveitaram a Hospitalar para lan-çar, por exemplo, projetos de expansão e reestruturação. É o caso da K. Takaoka, que além de anunciar investimentos de cerca de R$ 350 mil na feira e um retor-no de aproximadamente R$ 3 milhões em vendas, apresentou Roger Sammy Ewald como seu novo diretor geral.Já a Segmenta falou de seu investimento de R$ 70 milhões para transferir a linha de produção da empresa em um moder-no parque de soluções. Na matéria “IBG investe U$ 25 milhões em projeto de expansão”, o executivo Newton de Oliveira destaca as futuras instalações no distrito industrial de Jun-diaí e, também, das cinco novas estações de enchimento que devem ser inaugura-das em algumas capitais brasileiras. A ex-pectativa é de que a empresa fature US$ 185 milhões até o final deste ano.

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – Seção Economia

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Foto: Snapvillage

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br - Seção Investimento

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – Seção Gestão

Hospital Erasto Gaertner

é acreditado pela ONA

O diretor superintendente do Sistema de Saúde Mãe de Deus, Cláudio Seferin, anunciou que a instituição irá incorporar mais três hospitais públicos no interior do Rio Grande do Sul. Somados às unidades já administra-das pelo Mãe de Deus, a capacidade de internação pelo Sistema Único de Saúde (SUS) atingirá 640 leitos.

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br– Seção Economia

O hospital recebeu o certificado de acreditação Plena, da Organização Nacional de Acreditação (ONA). A instituição, que mantém parceria com o governo do Estado do Paraná e a Secretária de Estado da Saúde, acredita que a certificação irá promover segurança aos seus pacientes.

Mãe de Deus vai incorporar

mais três hospitais no RS

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br– Seção Tecnologia

São Camiloimplanta solução Pacs

O secretário de Saúde de Buenos Aires, Claudio Zin, informou que 2 mil médicos serão convocados para trabalhar nos hospitais da cidade durante os meses que faltam para terminar o inverno. A falta de médicos no sistema de saúde chega a cerca de 40%.

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br– Seção Internacional

O Hospital São Camilo Pompeia implantou o Pacs em seu pronto-socorro e unidades de internação. O arqui-vo eletrônico das imagens permite que o médico visua-lize os exames com maiores detalhes e tenha acesso ao histórico de exames pregressos realizados pelo paciente no hospital.

Contratação

de urgência

Projeto de

reconstrução

engloba 14

hospitais

O governo da Paraíba já tem

assegurado R$ 190 milhões para

serem investidos na reconstrução

de 14 dos 35 hospitais públicos

do Estado. Deste montante,

R$ 80 milhões, referentes ao

empréstimo que está para

ser aprovado pela Assembleia

Legislativa, serão empregados

em obras de infraestrutura da

saúde do Estado e na reforma e

construção de hospitais.

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projetos de engenharia egerenciamento de obras

MHA Engenharia

certificada ISO 9001:2000 desde 1999certificada ISO14001:2004 e OHSAS 18001:2007 em 2009

São PauloAvenida Maria Coelho Aguiar 215 Bloco E 8° andarCentro Empresarial de São Paulo 05805-000 São Paulo SP Brasiltel +55 11 3747 7711 fax +55 11 3747 7700www.mha.com.br [email protected]

ChileRosario Sur 91 of. 306Las Condes Santiago Chiletel +56 2 229 8326 fax +56 2 202 [email protected]

Rio de JaneiroAvenida das Américas 1155 sala 1201Barra Space Center22631-000 Rio de Janeiro RJ [email protected]

PROCESSO

MECÂNICA / EQUIPAMENTOS

INSTALAÇÕES DE TUBULA-ÇÕES / UTILIDADES

AUTOMAÇÃO E CONTROLE

INSTALAÇÕES ELÉTRICAS

INSTALAÇÕES HIDRÁULICAS

CLIMATIZAÇÃO

CIVIL

ESTRATÉGIA E ATIVIDADES GERAIS

PLANEJAMENTO E CONTRO-LE DE PRAZOS

ORÇAMENTO E CONTROLEDE CUSTOS

COORDENAÇÃO DEENGENHARIA

SUPRIMENTOS

GERENCIAMENTO DE OBRAS

GESTÃO DE RISCOS

ATIVIDADES DEPROJETO

ATIVIDADES DEGERENCIAMENTO

Hospital São Luiz - Anália FrancoSão Paulo SP

Hospital das ClínicasSão Paulo SP

Instituto Nacional de Traumatologia e OrtopediaRio de Janeiro RJ

Hospital Alemão Oswaldo CruzSão Paulo SP

Hospital SamaritanoSão Paulo SP

Hospital Sírio-LibanêsSão Paulo SP

Vencedora do prêmio Top Hospitalar 2008

Calendário* Datas sujeitas a alterações

Mês | Agosto

Saiba mais:www.saudebusinessweb.com.br /agenda

Curso de Extensão em Auditoria de OPME 5 de agosto a 5 de dezembro Local: PUC Rio - Unidade Barra da Tijuca www.auditoriaoupericia.blogspot.com

Curso de aperfeiçoamento de imagem em obstetrícia e medicina fetal5 a 8 de agosto Local: ICS - Instituto de Ciências em Saúde www.ics.med.br

Jornada de Enfermagem em Hemoterapia 7 de agosto Local: Instituto de Ensino e Pesquisa do Hospital Sírio Libânes www.hospitalsiriolibanes.org.br/iep

VI Curso de Antimicrobianos 7 a 8 de agosto Local: Instituto de Ensino e Pesquisa do Hospital Sírio Libânes www.hospitalsiriolibanes.org.br/iep

Conferência Anual sobre Gerenciamento Hospitalar 11 a 13 de agosto Local: Hotel Golden Tulip Park Plaza- Alameda Lorena, 360 - São Paulo www.informagroup.com.br/saude

Curso de ecocardiografia fetal11 a 13 de agosto de 2009 Local: ICS - Instituto de Ciências em Saúde www.ics.med.br

XIII Curso de Colonoscopia 14 a 15 de agosto Local: Instituto de Ensino e Pesquisa do Hospital Sírio Libânes www.hospitalsiriolibanes.org.br/iep

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Pa n o r a m a


Edificio saudavEl

Imagem: Shuterstock / vetores

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Cylene Souza – [email protected]


Inspirado na medicina, o design baseado em evidências torna-se tendência em saúde e apoia a construção de hospitais que favoreçam a recuperação do paciente, a redução dos riscos assistenciais e a otimização dos recursos. Convidados a participar de uma mesa-redonda na IT Mídia, 10 profissionais das áreas de arquitetura e engenharia abordaram o tema e apontaram tendências para os próximos anos

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Fotos: Roger Soares

Recuperação mais rápida do paciente, redução dos ris-cos assistenciais e acidentes de trabalho, acolhimento dos familiares e otimização dos recursos disponíveis são temas presentes no dia-a-dia de qualquer gestor de hospital. E é por isso que estes conceitos também passaram a fazer parte do vocabulário dos projetistas especializados em instituições de saúde.Como forma de aprimorar cada vez mais seus proje-tos, estes profi ssionais envolveram-se tanto com o dia-a-dia do setor que adotaram práticas da medicina para avaliar os resultados obtidos com as soluções propos-tas. Assim como os médicos, que testam, compilam dados, publicam resultados e defi nem protocolos para as doenças mais frequentes, arquitetos e engenheiros hoje emprestam da Medicina Baseada em Evidências os alicerces para o seu trabalho, com a adoção do con-ceito Design Baseado em Evidências.“Esses profi ssionais abraçaram o método científi co da Medicina Baseada em Evidências e aplicaram no de-sign. O Projeto Baseado em Evidências é uma ciência em construção, que passou a lançar mão de experimen-tos, avaliação durante e pós-uso e outras ações para que os dados tivessem mais consistência e menos viés. Hoje as pesquisas realizadas nos Estados Unidos e Inglater-ra se apoiam em ensaios randomizados, com separação dos voluntários de forma aleatória, para que os efeitos sejam testados, como na medicina. A técnica trouxe

rigor metodológico às pesquisas sobre o impacto do espaço na saúde dos pacientes”, defi ne o arquiteto Au-gusto Guelli, da Bross.O conceito teve início nos Estados Unidos, na década de 1980, e vem se expandindo pelo Brasil, embora não de forma tão consolidada. “Muitos projetistas brasilei-ros dizem que estão aplicando a metodologia, mas as maneiras são muito diferentes entre si e estão desali-nhadas com o que o conceito é de fato”, analisa o arqui-teto da Kahn do Brasil, Arthur Brito, certifi cado pela Evidence Design Acreditation Certifi cation (Edac).O vice-presidente da Associação Brasileira para o De-senvolvimento do Edifício Hospitalar (Abdeh), Márcio Oliveira, concorda. “Desconheço hospitais brasileiros que utilizem o conceito da mesma forma que nos Esta-dos Unidos. Lá há um componente forte de pesquisa. Eles estudam o tema desde a década de 80 e, além disso, são loucos por estatística. Nossos arquitetos aprendem boas práticas na faculdade, mas não aprendem a par-te científi ca”, explica. “Há muito pouco levantamento científi co. É importante esquematizar, levantar dados e criar sistemas que possibilitem o acesso a estes dados. Para que as diretrizes sejam utilizadas, tanto o arquite-to quanto o gestor do hospital precisam estar em con-tato com estas informações”, complementa a arquiteta Ana Paula Naff ah Perez, da C + A.Na análise do engenheiro Charles Vasserman, da Vas-

serman, a difi culdade em se levantar dados e publicar estudos é um problema estatístico. “Além da impor-tação de processos ser de difícil aplicação no Brasil, deveríamos ter o Projeto Baseado em Evidências inse-rido num contexto mais amplo, de planejamento. O tema tem apelo e a adoção dos conceitos é necessária, mas se compararmos as construções hospitalares às prediais, considerando os hospitais que são de fato re-ferências, fi camos num universo que nem a estatística pode permitir a validação destes estudos. São indica-dores muito pequenos para serem regionalizados em nível de Brasil.”O engenheiro Claudio Muylaert, da MBM Enge-nharia, destaca que as diferenças entre os estágios de desenvolvimento em instituições norte-americanas e brasileiras se tornam ainda mais evidentes na área pública. “Ainda estamos um pouco distantes de con-seguir implementar este conceito na área pública. Na área privada é mais fácil, porque a pessoa que dialoga com o projetista está mais próxima. No setor público, a ordem vem de cima e a limitação de verbas é maior.” Embora reconheçam que a adoção do conceito ain-da está em estágio inicial no Brasil, os especialistas concordam, de forma unânime, que o sucesso do em-preendimento depende de um bom projeto, que leve em conta justamente aspectos da medicina moderna, como a promoção da saúde, aliada ao menor tempo de

Ainda estamos um pouco distantes de conseguir implementar o conceito de Projeto Baseado em Evidências na área pública. Na área privada é mais fácil, porque a pessoa que dialoga com o projetista está mais próxima. No setor público, a ordem vem de cima e a limitação de verbas é maior

Claudio Muylaert, da MBM engenharia

O bom projeto depende da experiência do profi ssional da mesma forma que o médico precisa de experiência clínica para diagnosticar, fazer um prognóstico e defi nir um tratamento para uma determinada doença

Rodrigo Sambaquy, da RAF Arquitetura

Pa n o r a m a


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convalescença e ambiente mais humanizado. “O que eu vejo na arquitetura hospitalar, nestes 30 anos, é que se apostava muito na doença, este era o negócio do hospi-tal. As pessoas iam fazer o tratamento adequado ao seu diagnóstico. Hoje, se aposta na saúde. Este quadro, que virou no começo dos anos 2000 e que se chamou de humanização, começa a ter sua influência medida hoje. Trabalhávamos em pequenas coisas e elas não tinham um título. Hoje, os impactos começam a ser medidos com metodologia científica”, compara a arquiteta Célia Schahin, da Duarte & Schahin. Para o engenheiro Salim Lamha Neto, da MHA En-genharia, a colocação do aspecto científico na ava-liação dos projetos é fundamental e o Brasil não está longe de adotar a metodologia integralmente. “Só me preocupa a visão de receber coisas prontas e trabalhar apenas com elas. É óbvio que temos que importar de-terminados conceitos, mas temos trabalhado esta me-todologia também nacionalmente. Não podemos nos esquecer da regionalização. A solução que serve para a Inglaterra é diferente da metodologia que serve para São Paulo e que, muitas vezes, não serve para Rondô-nia, por exemplo.” E é justamente por conta da regionalização, das carac-terísticas intrínsecas de cada instituição e o tipo de serviço que ela presta que a experiência do projetista é fundamental. “Há todo um contexto de regionaliza-

ção, faixa etária, tipo de público e instituição em que se pretende aplicar estas experiências já analisadas e com-provadas. Na medicina também se fala da aplicação além das evidências. Além de contar com todas estas pesquisas, estatísticas e estudos, é preciso pensar em casos específicos: qual cidade, que tipo de instituição, o que o cliente quer. Não podemos impor um modelo espacial sem entender as características da instituição, como deve ser gerida (se particular ou pública), etc. E daí vem um link forte com medicina, que é o de ter profissionais com uma série de aptidões, conhecedo-res dos conceitos e com discernimento para aplicar as diretrizes em busca dos melhores resultados. O bom projeto depende da experiência do profissional da mes-ma forma que o médico precisa de experiência clínica para diagnosticar, fazer um prognóstico e definir um tratamento para uma determinada doença”, compara o arquiteto Rodrigo Sambaquy, da RAF.O arquiteto João Carlos Bross, fundador da Bross, de-fende a tese de Célia Schahin e destaca que é impor-tante “ter novos rótulos para velhas práticas”. “Nós fazemos arquitetura baseada em evidências. Nosso conhecimento vem da observação, da análise não só do projeto, como do resultado. A análise do resultado ainda é feita com muita timidez, já que muitas vezes o projetista entrega seu trabalho e não sabe o que acon-tece depois. De qualquer forma, o que parece evidente

hoje é a dinâmica da organização do espaço de saúde. Há uma mudança sensível, por conta de novas técni-cas e tecnologias. Por isso, precisamos considerar a boa proposta decorrente dos testemunhos das pesso-as que estão trabalhando neste espaço, daí o valor da metodologia”, opina.Não só os testemunhais, como também a documen-tação de projetos e pesquisas, vão ajudar a definir di-retrizes para que sejam projetados hospitais mais re-solutivos. De acordo com Arthur Brito, nos Estados Unidos, já estão definidos mais três passos em busca desta meta, além da busca de evidências e estudos para basear as decisões do projeto. “O primeiro passo é, depois de construído o hospital, os agentes se integrarem - projetista, construtor e hos-pital, para trazer a figura do pesquisador, porque pes-quisa feita por quem se interessa por bons resultados é enviesada. É preciso que seja feita com metodologia científica, por um pesquisador independente. Aí passa-remos a medir os resultados do que nos propusemos a projetar, para lá na frente ver se realizamos o proposto. O passo seguinte será publicar os resultados, inclusive os negativos. Às vezes um resultado negativo é mais produtivo que um positivo, porque permite ver que determinada solução não é efetiva e, com isso, para-mos de gastar dinheiro à toa. E, por último, estas informações precisam ser compiladas

Hoje, buscamos trabalhar os projetos, tanto de instituições públicas como privadas, com elementos que agreguem bem-estar a todos os usuários do edifício

A tendência de melhoria da gestão é o grande mote. Quando se discute a remuneração no setor da saúde, a melhoria da gestão será uma exigência, não só das fontes pagadoras, mas também do cidadão. Por isso se demanda a melhoria da produtividade e uso da tecnologia nos espaços de saúde, mas com um custo melhor gerenciado

Salim Lamha Neto, da MHA Engenharia Ana Paula Naffah Perez, da C + A


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em revistas científi cas do ramo, com publicação do traba-lho apenas após ser submetido à avaliação dos pares.Com este passo, nós, projetistas, teremos mais consci-ência da infl uência do desenho no volume de recursos e nos resultados para a população.” o quE JÁ mudou...Embora o conceito de Projeto Baseado em Evidências ainda não esteja consolidado no Brasil, a análise de estudos publicados na Europa e nos Estados Unidos e a observação dos espaços construídos em território nacional nos últimos anos já trouxeram importantes mudanças nos projetos para o setor de saúde.A primeira e mais evidente, que tem pautado pes-quisas e estimulado inovações na área, é a mudança de característica do próprio edifício. Se antes era um centro para abrigar e tratar doentes, hoje o hospital é construído para promover a saúde e reduzir o tempo de internação. “Não estamos mais cuidando de enfermidades, esta-mos cuidando de saúde. Por isso, precisamos eliminar o termo arquitetura hospitalar e passar a falar em edifí-cios da saúde, voltado à promoção da saúde”, sentencia Bross. “Precisamos sair do termo hospitalar e ir para health care, o cuidado da saúde”, concorda Vasserman. Para Ana Paula, isso já começou, pelo menos nas in-tenções dos projetistas. “Já caminhamos profi ssional-

mente pensando nisso. Hoje, buscamos trabalhar os projetos, tanto de instituições públicas como priva-das, com elementos que agreguem bem-estar a todos os usuários do edifício.”Para garantir o casamento perfeito entre o edifício de saúde e a atividade nele desenvolvida, os novos projetos são pautados pelo conceito healing environment (am-biente curativo). “Nosso objetivo é que a medicina seja exercida em sua plenitude. Começamos a observar, por exemplo, que a paisagem é importante para a psiquê do paciente. Também estamos focados nos erros médicos. Se houver melhores condições de trabalho, os riscos são menores. Por isso, hoje se projetam postos de enferma-gem descentralizados: se a enfermeira anda menos, sua fadiga é menor e, consequentemente, o erro também é menor”, exemplifi ca Guelli.Uma outra diretriz “importada”, mas considerada aplicável por Brito é a construção de apartamentos in-dividuais. “Esta recomendação já está disseminada e as diferenças de resultados entre leitos de enfermaria e apartamentos individuais são grandes. Há menos riscos de infecção hospitalar, mais satisfação dos pa-cientes e menor incidência de erros médicos. Um ou-tro estudo mostra o impacto da posição do banheiro no apartamento: na cabeceira, reduz número de que-das. No pé, incentiva independência do paciente.” Célia concorda. “Na década de 1980, era comum fa-

zer enfermarias de até cinco leitos. Hoje não se faz mais isso em nenhum tipo de hospital. No máximo são dois leitos, por conta da pressão econômica para a otimização do espaço. Quando o paciente vai para um quarto em que os controles da TV, da luz, do som, do ar condicionado e o chamado de enfermagem es-tão em suas mãos, ele se sente mais seguro e relaxa, o que contribui para sua recuperação. Uma outra mu-dança aconteceu nas salas de espera. O paciente que chega sob estresse e encontra um ambiente acolhedor, em que o balcão está de tal forma que ele possa fazer a internação sentado, sente uma primeira ação de aco-lhimento e já começa a se acalmar. Em nossas pesqui-sas, descobrimos até mesmo que o simples fato de as cadeiras na sala de espera terem braços já aumenta a satisfação dos pacientes, porque eles sentem que têm mais privacidade.” As UTIs também mudaram. “Antes eram abertas e todo o procedimento era preservado no máximo por um biombo, mas vazava ruído e não havia muita pri-vacidade. Hoje estes quartos também são individuais, com banheiros privativos”, completa Célia.Além da mudança conceitual, que transformou os prédios hospitalares em edifícios de saúde, a tec-nologia também mudou a formatação dos espaços. “A proporção espacial mudou muito, por conta da evolução dos produtos farmacêuticos e dos

O hospital clássico deve se desintegrar, não existirão mais grandes hospitais. Haverá uma segmentação segundo funções e uma nova proposta de cuidar da saúde junto ao consumidor

João Carlos Bross, da Bross Consultoria e Arquitetura

Pa n o r a m a


Além da eficiência, precisamos garantir a atribuição dos recursos certos às pessoas certas. Hoje os hospitais apresentam ineficiências porque têm muitos recursos concentrados e nem sempre em torno das pessoas que os demandam. A busca pela efetividade é uma tendência inexorável

Arthur Britto, da Kahn do Brasil

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equipamentos de diagnóstico por imagem. Hoje os hospitais têm uma proporção maior de UTIs, porque sempre vão existir casos mais graves, en-quanto os tratamentos mais simples serão feitos em casa”,conta Sambaquy.As áreas de diagnósticos também cresceram, por causa da tendência de promoção da saúde e preven-ção de doenças. “O setor de imagem está ganhando muita importância. Hoje, no Rio de Janeiro, há um centro só de imagem no setor público, que acaba funcionando como um filtro de pacientes para não sobrecarregar os hospitais. Estas decisões saem das discussões do modelo de atenção, junto com os ges-tores”, diz Sambaquy.Bross, que também é professor da pós-graduação em saúde da Fundação Getúlio Vargas, tem a percepção de que os gestores das instituições de saúde estão cada vez mais envolvidos com as definições dos espa-ços de saúde e constata que, para isso, estes profissio-nais têm buscado especializações em negócios. “Está havendo uma mudança no perfil do gestor. Muitos médicos estão buscando cursos de pós-graduação, porque querem compreender a gestão dos processos. Hoje temos profissionais preparados para compreen-der o planejamento dos edifícios de saúde. Precisa-mos usar esta oportunidade para mostrar que espaço precisa ser gerido, consome recursos e que o capital

investido no edifício precisa retornar.” “A tendência de melhoria da gestão é o grande mote. Quando se discute a remuneração no setor da saúde, a melhoria da gestão será uma exigência, não só das fontes pagadoras, mas também do cidadão. Por isso se demanda a melhoria da produtividade e uso da tecnologia, mas com um custo melhor gerenciado”, complementa Lamha Neto. E no país que desenvolveu o conceito, os Estados Unidos, as mudanças nos edifícios de saúde estão quebrando paradigmas. “No hospital Bronson Me-thodist, de Michigan, o projeto é tão ousado que uti-liza coisas inconcebíveis hoje no Brasil, como carpe-tes nos apartamentos e corredores. Como mediram o impacto, os projetistas americanos sabem que há mais prós do que contras: o paciente se sente mais confortável, o hospital fica mais silencioso e até o ní-vel de stress dos visitantes cai. Além disso, não houve aumento significativo dos índices de infecção hos-pitalar. Nos Estados Unidos, o design baseado em evidências pede para que os profissionais ousem, que busquem soluções diferentes”, conta Oliveira. E o quE ainda vai mudarAtentos aos estudos epidemiológicos, censos sobre expectativa de vida e à evolução da tecnologia na área de saúde, os projetistas especializados no setor

já trabalham no desenvolvimento de espaços para uma população mais idosa, que irá ao hospital apenas para tratar casos mais graves, fazendo grande uso de equipamentos de ponta e Tecnologia da Informação. “Neste contexto, nosso papel se torna cada vez mais importante. Com a mudança do perfil do hospital, por conta do envelhecimento da população, e com a rápida disseminação das informações, nós vamos ter cada vez mais participação na arquitetura como um todo, não só na associada à arquitetura para a saúde. Hoje, temos que pensar em residências e escritórios que promovam e preservem a saúde para esta popula-ção, que também está exigindo mais não só dos mé-dicos e serviços de saúde, mas também do espaço”, analisa Britto.“Com o envelhecimento da população, vão surgir empreendimentos especializados, como residências com tecnologia e capacidade de promover a saúde para idosos. Os cuidados com os pacientes vão se tor-nar mais importantes”, avalia Sambaquy.“Costumo brincar que o projetista terá de ser fu-turólogo para imaginar as próximas tecnologias e tendências. Acredito que vai haver uma redução no porte dos equipamentos e serão criados espaços cada vez mais flexíveis, para que sejam facilmente adap-táveis às novas tecnologias. Hoje, por exemplo, um percentual alto dos procedimentos é de cirurgias mi-

A medicina vai ficar cada vez mais cara e, uma vez que isso acontece, existem tendências que permitem caminhar para a eficiência. Hoje não há dados de eficiência dos equipamentos, mas as grandes corporações deveriam se unir para compartilhar equipamentos de alto custo entre elas

O envelhecimento torna o cuidado mais caro. Por isso, não haverá mais hospitais de 100 mil metros quadrados, mas unidades menores, com atendimento focado, que vão proporcionar mais humanização e cuidado em uma escala diferente

Célia Schahin, da Duarte e Schahin ArquiteturaCharles Vasserman, da Vasserman Engenharia


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nimamente invasivas, o que impulsiona a tendência de desospitalização. Isso era inconcebível num passa-do não tão distante”, relembra Oliveira.Bross tem uma visão radical sobre o futuro dos hos-pitais. “Qual é o futuro do hospital clássico? Deve se desintegrar, não existirão mais grandes hospitais. Ha-verá uma segmentação segundo funções e uma nova proposta de cuidar da saúde junto ao consumidor.”“Acredito que, até na contramão do que está sendo construído hoje, os hospitais terão áreas menores de internação, já que este processo será menos neces-sário e se buscará reduzir o estresse de pacientes e familiares. A tendência é haver unidades menores e mais especializadas, de forma que o tratamento pos-sa ocorrer até mesmo na casa do paciente”, comple-menta Oliveira.Bross sintetiza a mudança em uma frase: “vai-se cui-dar mais do paciente em pé do que deitado”. “As espe-cialidades não serão mais tão abertas e estarão orga-nizadas segundo uma visão anatômica, não mais por sistemas. Iremos projetar unidades que cuidem e con-trolem o paciente interconectadas em rede, pela TI.”O modelo de cuidado centrado no paciente, não nas divisões do sistema de saúde, tende a fazer com que até a estrutura física do hospital se adapte às suas necessidades individuais. “Nos Estados Unidos já se

enxerga um modelo de quarto universal: para que o paciente de alta complexidade não precise ser trans-ferido da UTI para o apartamento ou para outro ambiente, ele vai para um único quarto onde tem atendimento no começo, meio e fim de sua interna-ção”, revela Guelli. Embora toda esta evolução tenha como meta deixar o paciente mais saudável e manter sua qualidade de vida pelo maior tempo possível, o uso intensivo de tecnologia tem um preço. “A medicina vai � car cada vez mais cara e, uma vez que isso acontece, existem tendências que permitem caminhar para a e� ciência. Hoje não há dados de e� ciência dos equipamentos, mas as grandes corporações deveriam se unir para compartilhar equipamentos de alto custo entre elas”, sugere Vasserman. Célia concorda. “O envelhecimento torna o cuidado mais caro. Por isso, não haverá mais hospitais de 100 mil metros quadrados, mas unidades menores, com atendimento focado, que vão proporcionar mais hu-manização e cuidado em uma escala diferente.”Se o encarecimento do cuidado não pode ser evita-do, pode-se, pelo menos, trabalhar para a melhor utilização dos recursos disponíveis. Por isso, além da eficácia já buscada pelos projetistas, que esperam melhores resultados clínicos, usuários mais satisfei-

tos e redução dos riscos assistenciais, hoje persegue-se também a efetividade, o melhor resultado com custo menor. “Além da eficiência, precisamos garan-tir a atribuição dos recursos certos às pessoas certas. Hoje os hospitais apresentam ineficiências porque têm muitos recursos concentrados e nem sempre em torno das pessoas que os demandam. A busca pela efetividade é uma tendência inexorável”, avalia Brit-to. “Os projetistas e gestores vão precisar trabalhar juntos pela saúde financeira da instituição”, comple-menta Sambaquy. “Depois da evidência, vamos rumar para a efici-ência. Precisaremos saber se as decisões apontadas pelas evidências são sustentáveis economicamente, teremos que reunir os resultados e colocar o cifrão na frente deles. Estamos falando de melhorias, mas quem paga a conta? Estes números precisam ser de-monstrados e justificados. Se apoiarmos as decisões nos resultados já comprovados, como, por exemplo, se o paciente se recuperou mais rápido, se a equipe produziu mais e se o paciente solicitou menos a en-fermagem, os gestores verão que o dinheiro está se retornando”, aposta Guelli. “Temos que conseguir provar que o que o projeto vai agregar de valor para o paciente também signi� cará retorno � nanceiro”, conclui Célia.

Depois da evidência, vamos rumar para a efi ciência. Precisaremos saber se as decisões apontadas pelas evidências são sustentáveis economicamente. Teremos que reunir os resultados e colocar o cifrão na frente deles

Augusto Guelli, da Bross Consultoria e Arquitetura

Pa n o r a m a


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M e l h o r e s Pr á t i c a s


Foto:

Divu

lgaç

ãoNilo lopes é chefe do serviço

de Neurologia e Neurocirurgia do

Hospital Moinhos de Vento

Eletrodo reduztremor de Parkison

A técnica é necessária quando o paciente não tolera mais

a medicação ou ela não produz mais efeito, e exige uma

avaliação física, mental e psicológica

Já está cientificamente provado que o implante de eletrodo cerebral profundo, técnica operatória complexa, alivia os sintomas da doença de parkinson, particularmente o tremor, e também diminui a rigidez muscular, lentidão de movimentos e distúrbios de postura. Nesta cirurgia, eletrodos são dispostos no cérebro do paciente e, ao serem ligados, o sintoma típico do mal de parkinson – tre-mor - diminui. está na física aplicada à medicina o mecanismo de funcionamento do estimulador cerebral profundo. estes eletrodos implantados geram um campo elétrico capaz de neutralizar as alterações provocadas pelo excesso de atividades dos núcleos cerebrais comprometidos. A equipe do Núcleo de Distúrbios do Movimento, do Hospital Moinhos de Vento, por exemplo, já realizou 33 cirurgias de implante de estimuladores profundos cerebrais para o tratamento de doen-ça de parkinson, em quatro anos. A cirurgia é longa. Dura até 10 horas e entre os pacientes, o mais jovem tem 29 anos e o mais velho, 77. A técnica é necessária quando o paciente não tolera mais a medicação ou ela não produz mais efeito e exige uma avaliação física, mental e psicológica. Após a cirurgia, sessões de fisioterapia e fonoterapia são vitais para a recuperação plena e o retorno às ati-vidades físicas leva em média de três a seis meses. A realização da cirurgia implica na participação de profissionais de várias áreas, como psicólogos, especialistas em neuro-imagem, físicos, além de neurologistas e neurocirurgiõeso equipamento é fabricado nos estados Unidos e é empregado com êxito em vários países da euro-pa e no Canadá. A mesma tecnologia é indicada para o tratamento de tremor não-parkinsoniano, distonias (contrações e contorções musculares) e “tics” (síndrome de Gilles de la Tourette). Além disso, o Hospital Moinhos de Vento estuda a possibilidade de expandir a técnica para tratamento de depressões graves e no transtorno obsessivo compulsivo, em que o tratamento psiquiátrico e os medicamentos não melhoram a qualidade de vida dos pacientes. entre os procedimentos de maior grau de complexidade, o hospital realiza também radiocirurgia estereotáxica para tratamento de tumores e mal formações arteriovenosas cerebrais, procedimen-tos endovasculares para tratamento de aneurisma cerebral e angiomas cerebrais por cateterismo e microcirurgia e cirurgia de base de crânio. são realizadas em torno de 800 procedimentos ao ano nesta área serviço: em 20 e 21 de novembro porto Alegre será sede do simpósio internacional Anual do serviço de Neuro-logia e Neurocirurgia

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Te c n o l o g i a

Conflito pessoal

Médicos, pacientes e empresa s concordam com os benefícios que o registro médico pessoal (PHR) pode tra zer. O como isso será feito,

contudo, segue em acalorada s discussões.

Conflito pessoal


Vinicius Cherobino – editorialsaude@itmidia .com.br

A proposta do registro médico pessoal (PHR, da sigla em inglês) é bem simples. Cada paciente traz consigo o seu histórico médico, armazenando dados como os exames feitos, remédios que está tomando, o registro de internações e de doenças. Com isso, nenhum profissional de saúde teria problemas com informações erradas ou não dadas, esquecimentos e qualquer outro problema de comunicação.Com o PHR, o paciente teria garantia de um aten-dimento correto e o médico saberia exatamente todo o histórico. Benefícios como a queda de pro-blemas resultantes de interações medicamentosas e redução nos erros médicos motivados por infor-mações desencontradas, apenas para citar alguns exemplos, iriam se tornar cotidianos. A tecnologia passaria a salvar mais e mais vidas, prometem os defensores do PHR. A grande questão está, no entanto, no como isso será feito. Os diversos grupos envolvidos com o registro médico pessoal concordam apenas na pre-visão das vantagens futuras. Nos outros aspectos do tema, estes grupos – que vão de associações de pacientes a associações de médicos, grupos de pa-dronização e empresas de internet – discordam, e muito, sobre a maneira e o local que esses dados serão armazenados, assim como qual tipo de in-formações irá fazer parte do registro e quem terá direito a vê-lo e modificá-lo.

Conflito pessoal

lay_tecno 36 7/7/09 4:38:40 PM


Conflito pessoalA buscA por um pAdrãoSe as várias empresas e organizações do mundo inteiro decidirem criar o seu próprio sistema de PHR, o resultado vai ser uma montanha de informação isolada em silos. Em outras palavras, seria como ter um e-mail que só chega a computadores de determinadas marcas.É isso que defende John Ritter, presidente do grupo de trabalho de PHR do HL7. Programador por profissão, o especialista defende que o padrão único “simplifica a criação de sistemas que fun-cionam, evita ambiguidade ao mesmo tempo em que atende pacientes e médicos”. Segundo ele, o padrão permite aos programadores se focarem na interoperabilidade, o que permitiria que empre-sas de diagnóstico, hospitais e farmácias, entre outros, modificassem e acessassem os registros pes-soais dos pacientes independente da empresa que o criou e do sistema de tecnologia que utiliza. Ritter conta que o PHR-S, o padrão defendido pela HL7, foi criado baseado em pesquisas com pacientes, médicos e desenvolvedores. O especialista afirma que o PHR-S vai passar os próximos dois anos em discussões e análises abertas ao público para, a partir daí, ser enviado para a ISO. Se aprovado, o PHR-S vai se tornar um padrão mundialmente reconhecido. “O objetivo é garantir que todos os lados envolvidos sejam atendidos – médicos, pacientes e empresas do setor”, relata.Outra vantagem do padrão, defende o programador, está na análise da grande massa de dados mé-dicos armazenados. “Os dados podem viver mais do que você. E isso pode ser útil para passar aos familiares, de maneira muito clara, se existe a probabilidade de doenças genéticas como diabetes, entre outras”, defende. Visões conflitAntes nA clAsse médicA O debate em torno do padrão é apenas parte das discussões em torno do registro médico pessoal (PHR). A classe médica se divide em dois comportamentos diferentes e diametralmente opostos: contrários ao seu uso e a favor ao PHR.No primeiro time encontra-se Carlos José Reis Campos. O neurologista e professor da Univer-sidade Federal de São Paulo acredita que o paciente não pode modificar o seu registro médico da mesma maneira como não pode ter acesso às anotações do médico. “Um paciente de psiquismo frágil pode ler que o médico analisa a possibilidade dele ter uma doença degenerativa? Ou que está sendo tratado por um placebo?”, pergunta, retoricamente. Segundo ele, os pacientes devem ter o acesso negado, podendo apenas “delegar o direito ao acesso” a empresas de saúde ou companhias de internet interessadas. Campos acredita que os médicos teriam muitos problemas com os pacientes apagando ou ocultando informações do seu registro médico. “Corre-se o risco do sistema perder a sua utilidade clínica”, acredita.Já o médico Marivan Abrahão, professor da Fundação Armando Álvares Penteado e diretor exe-cutivo do HL7 Brasil, tem opinião oposta. Ele classifica como irreversível o movimento de utilizar a tecnologia para dar ao paciente acesso e capacidade de modificar o seu histórico médico. “Ao dar acesso a todos os dados, inclusive anotações dos médicos, temos um paciente corresponsável e mais consciente”, acredita.Abrahão defende que o relacionamento transparente entre médico e paciente, via PHR, aumenta a confiança entre os dois lados. “Caminhamos para um mundo de abertura total. A internet já foi um avanço rumo a isso e o PHR vai consolidar essa movimentação”, complementa.

Foto:

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Marivan, do HL7: Ao ter acesso às informações médicas, o paciente torna-se corresponsável por sua saúde

empresAs de olho no phr A discussão sobre o registro médico pessoal ganha outra dimensão ainda mais crítica quando se analisa o papel das empresas de internet. A premissa de companhias como Google, Microsoft e Yahoo é que os dados do PHR podem ser armazenados nos seus respectivos portais. O Google e a Microsoft, inclusive, já têm produtos criados para essa função operando nos Estados Unidos (Google Health, lançado em maio de 2008, ou o Microsoft HealthVault, lançado em 2007). Por trás da promessa de maior comodidade aos pacientes, estas com-panhias ganhariam com a venda de publicidade dentro dos portais de saúde ou, como alertam as associações de defensores da privacidade digital, com a negociação dos dados armazenados nos portais, torna-dos anônimos ou não. Isso pode significar para o paciente, na prática, uma oferta especial por e-mail de medicamento qualquer ou ver seu pedido para plano de saúde negado pela empresa que comprou o seu histórico médico des-ses portais. A regulamentação de cada governo vai desempenhar pa-pel fundamental para indicar os limites da atuação com esses dados.“Os governos devem atuar dando limites, representando as vontades dos cidadãos”, defende John Ritter, da HL7.

mAs, AfinAl, o que é o phr? A vontade da comunidade médica de criar um registro com o histórico dos pacientes não é nova. Ensaios acadêmicos, em inglês, abordam o tema em 1978, pleiteando a unificação das informações dos pacientes em papel. Com a revolução do computador pessoal e da internet, o tema ganhou novas e acaloradas discussões.Em linhas gerais, o PHR tem dados do paciente como tipo sanguíneo, medicamentos em uso, contatos de pessoas respon-sáveis pelo paciente em caso de doença ou acidente, além de histórico de exames, vacinas, internações, alergias, etc. Infor-mações como dieta alimentar, hábito de exercícios físicos e his-tórico de doenças familiares também podem ser adicionados.O único ponto que todas as organizações envolvidas com o PHR concordam é que ele deve ser levado e gerenciado pelo usuário em uma memória USB, um cartão inteligente com chip ou em uma página na internet. Nesses sistemas, as empresas de saúde que ele usa – de farmácias e empresas de plano de saúde a laboratórios e hospitais – incluiriam novas informações ao registro.

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E s p a ç o J u r í d i c o


Foto:

Divu

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ão

A novA regulAmentAção dA

propaganda de medicamentos

RodRigo AlbeRto CoRReiA dA SilvA

é sócio do escritório Correia da Silva Advogados,

presidente dos Comitês de Saúde da Câmara

britânica de Comércio (bRitCHAM) e da

Câmara Americana de Comércio (AMCHAM),

advogado de diversas associações de classe e

empresas de produtos e serviços de saúde e

Mestre em direito pela Pontifícia Universidade

Católica de São Paulo (PUC-SP) e autor do livro

“Regulamentação econômica da Saúde”

[email protected]. br

No último dia 16 de junho entrou em vigor uma parte da nova resolução da Agência Nacional de vigi-lância Sanitária (Anvisa) que regulamenta a promoção e propaganda de medicamentos (RdC 96/08). o restante entrará em vigor em dezembro deste ano.A nova resolução impõe restrições e obrigações à iniciativa privada e seu descumprimento gerará apli-cação de penalidades por meio de atos administrativos. Seguindo mais um passo desta cadeia lógica, temos que avaliar a validade jurídica da resolução, pois sua nobre missão não pode atentar contra o sistema jurídico brasileiro.Ao fazer esta análise verificamos que a RdC 96/98 padece de vício de inconstitucionalidade, tal qual padecia a sua antecessora RdC 102/00, senão vejamos:A atividade de vigilância sanitária é exercício de poder de polícia sobre atividades não privativas da iniciativa privada e está autorizada em nossa Constituição Federal em seu artigo 200, no caso dos medicamentos especialmente nos seus incisos i e vii (do contrário seria vedada por força dos artigos 5º, 170 e 174 da CF/88).Não há no dispositivo constitucional qualquer menção ao controle ou fiscalização de propaganda de me-dicamentos, entretanto, esta prática não é completamente livre uma vez que a Constituição prevê no arti-go 220, em seus parágrafos 3º e 4º, sua restrição à propaganda de medicamentos nos seguintes termos: Art. 220. A manifestação do pensamento, a criação, a expressão e a informação, sob qualquer forma, processo ou veículo não sofrerão qualquer restrição, observado o disposto nesta Constituição. 3º - Compete à lei federal: ii - estabelecer os meios legais que garantam à pessoa e à família a possibilidade de se defenderem de programas ou programações de rádio e televisão que contrariem o disposto no art. 221, bem como da propaganda de produtos, práticas e serviços que possam ser nocivos à saúde e ao meio ambiente. 4º - A propaganda comercial de tabaco, bebidas alcoólicas, agrotóxicos, medicamentos e terapias estará sujeita a restrições legais, nos termos do inciso ii do parágrafo anterior, e conterá, sem-pre que necessário, advertência sobre os malefícios decorrentes de seu uso. 6º - A publicação de veículo impresso de comunicação independe de licença de autoridade.vale ressaltar que o parágrafo 4º permite que existam restrições à propaganda de medicamentos, con-tudo, estabelece que tais restrições serão apenas restrições legais, ou seja, veiculadas por lei. ou seja, estamos então diante de reserva legal ainda mais específica do que a reserva legal geral contida no artigo 5º, inciso ii da Constituição Federal. A tipificação legal das supostas irregularidades estaria na lei nº. 6.437/77, artigo 10, inciso v, segun-do a qual seria infração sanitária “fazer propaganda de produtos sob vigilância sanitária, alimentos e outros, contrariando a legislação sanitária”. entretanto, não há uma legislação sanitária que tipifique as condutas infrativas, o que orienta a auto-ridade sanitária para a tentativa de disciplinar o que seriam tais infrações, de acordo com resoluções internas, que não são leis.Ademais, a Constituição cidadã buscou um caminho para o marco legal da propaganda que passa ao largo da censura, da restrição à comunicação, que se apresenta em muitos dispositivos da RdC 96/08. Nos termos da Constituição Federal devem ser fornecidos meios, no caso informação, para que o ci-dadão possa discernir por si o que é propaganda e quais as mensagens que são passadas e, assim, se defender de práticas abusivas. Negar ou proibir simplesmente a propaganda não dá o poder de decisão ao cidadão, pelo contrário subtrai o acesso à informação e transfere o poder de decisão para os servidores públicos que formulam normas regulatórias. Pelo exposto, a utilização de resoluções para a regulamentação e vedação de propaganda contrariam o estabelecido na Constituição Federal e na própria lei nº. 6.437/77.

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OrganizaçãOEmprEsarial

© 2008, ADVANCE Marketing Ltda.Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/98.Nenhuma parte desse livro, sem autorização prévia e por escrito da ADVANCE Marketing, poderá ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros.

Este caderno pode ser destacado

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i n t r o d u ç ã o

coM o oBJetiVo de aPoiar a ProFiSSionaliZação e o

deSenVolViMento do Setor, a unidade SetoreS e neGÓcioS/

Saúde da it MÍdia traZ MaiS eSta noVidade Para VocÊ.

planejamento de negócios, com base no conteúdo

apresentado, terão a oportunidade de apresentar suas

propostas a um fundo de investimentos, na busca por

aporte de capital.

além do conteúdo veiculado na versão impressa

da Fornecedores hospitalares, os participantes

podem acessar o hotsite da saúde Business

school no endereço www.revistafh.com.

br/businessschool. no site, está disponível

para download o material prático, além de

informações sobre cada fase do projeto, acesso

aos módulos já publicados e indicações de

leituras complementares.

O projeto saúde Business school é uma iniciativa da revista Fornecedores

hospitalares em parceria com a advance marketing, empresa de treinamento

e consultoria em gestão, vendas e marketing. O

objetivo é prover às empresas do setor de saúde um

conteúdo aprofundado sobre gestão de negócios,

elaborado por especialistas renomados no assunto e

composto de apresentação teórica, caso de sucesso

e material prático de apoio, de forma a contribuir

para a profissionalização da companhia.

desenvolvido em 12 módulos, o projeto segue de

janeiro a dezembro de 2009, publicado mensalmente

na Fornecedores hospitalares. ao final do ano, as

empresas que participarem de todo o processo de formação e concluírem o seu

o ProJeto enVolVe oS SeGuinteS teMaS:

módulo 1 – empreendedorismo em sete passos

módulo 2 – planejamento estratégico

módulo 3 – planejamento de recursos humanos

módulo 4 – planejamento de marketing

módulo 5 – planejamento e controles Financeiros

módulo 6 – planejamento e gestão de vendas

módulo 7 – Organização empresarial

módulo 8 – sete passos do gerenciamento de projetos

módulo 9 – sete passos para a tranquilidade Jurídica

módulo 10 – Fusão, aquisição e alianças estratégicas

módulo 11 – planejamento de distribuição

módulo 12 – plano de negócios e busca de capital para crescimento

M Ó d u l o 7orGaniZação eMPreSarial

passo 1 – ciclo de vida das organizações

passo 2 – eficiência no organograma

passo 3 – Balanced scorecard para comunicação de objetivos

passo 4 – como montar um plano de negócios eficiente

passo 5 – abrindo uma nova empresa

passo 6 – Quanto tempo levará e quanto custará

passo 7 – dificuldades mais comuns e algumas dicas

lay_scholl 44 7/7/09 5:44:38 PM

Por daGoBerto haJJar

o r G a n i Z a ç ã o e M P r e S a r i a l

possuir um negócio próprio é um grande desafio, em virtude das constantes e cada vez

mais aceleradas mudanças e da necessidade de oferecer produtos e serviços cada vez

mais competitivos.

você se lembra quando ouvia de seu avô, cheio de orgulho, “trabalhei 20 anos nesta

empresa, no mesmo departamento e na mesma função”. isto deixou de ser a realidade na

maioria das empresas. a estabilidade foi substituída por competitividade, dinamismo e

conhecimento. a própria evolução acelerada da tecnologia está contribuindo para isto.

O empresário está cercado. de um lado, empresas internacionais que passam a operar

na economia globalizada oferecendo seus produtos em vários países. de outro lado,

empresas que saíram de incubadoras com bons produtos, bom conhecimento do

mercado, boas táticas de gestão, marketing e vendas e muita metodologia para atacar

seus concorrentes.

como disse darwin: “não é o mais forte da espécie que sobrevive, nem o mais

inteligente, mas sim aquele que responder melhor as mudanças”.

esta é a chave para a sobrevivência do empresário – responder rápido às mudanças.

significa trazer para dentro da empresa, o mais rápido possível, conhecimento e práticas

de áreas vitais para a abertura, estabilização e crescimento de seu negócio.

significa buscar e utilizar metodologias para transformar sucessos eventuais em uma

sucessão consistente de conquistas. significa estar à frente dos seus concorrentes.

significa vencer!

vamos dividir este fascículo em “estruturando uma empresa já estabelecida”,

“desenvolvendo um plano de negócios” e “abrindo uma nova empresa”.

lay_scholl 45 7/7/09 5:44:42 PM

eStruturando uMa eMPreSa eM 7 PaSSoS:

Pa S S o 1 – c i c l o d e V i d a d a S o r G a n i Z a ç õ e S

a estrutura organizacional deve ser definida em função das áreas-chave da empresa. O

organograma apresenta, ao mesmo tempo, a divisão do trabalho e as relações de poder no

âmbito de uma organização.

em termos funcionais, é muito importante que um dos sócios assuma a presidência; este é um

aspecto muito positivo e que afeta a percepção do cliente, além de ser um ponto focal entre os

vários departamentos.

muitas empresas de desenvolvimento de software colocam grande ênfase nas áreas de

desenvolvimento e esquecem das áreas de vendas e marketing – que são vitais para o

crescimento do seu negócio.

Quando a empresa tem um porte menor as áreas de vendas e marketing podem ficar sob a mesma

diretoria para garantir total sincronização entre as equipes. O mesmo acontecendo para as áreas

administrativa e financeira. procure acumular funções de áreas que terão relacionamento entre

si, assim sua gestão será facilitada. neste caso, acumule funções em nível de diretoria e tenha as funções separadas num nível inferior que poderá ser de gerência ou de supervisão.

vamos falar rapidamente sobre o papel de cada uma das áreas dentro da estrutura organizacional:

sua empresa está com o organograma otimizado para atender as demandas do mercado?

todos conhecem o seu papel dentro da estrutura organizacional?

se a resposta for negativa para as duas perguntas acima, está na hora de repensar o organograma e apresentá-lo a todos os envolvidos. É importante que as pessoas conheçam seus papeis dentro

da estrutura organizacional, e, os papeis que desempenham cada um dos demais colaboradores.

Pa S S o 2 – e F i c i Ê n c i a n o o r G a n o G r a M a

O ciclo de vida das organizações é uma teoria elaborada por ichak adizes, que inicia

comparando as empresas a organismos vivos, mostrando que ambos apresentam

padrões previsíveis de comportamento em seu crescimento e desenvolvimento. e que

também enfrentam problemas específicos de transição ao avançarem pelos diversos

estágios de seu ciclo de vida. O sucesso ou fracasso de qualquer organização depende

da sua capacidade de enfrentar os desafios apresentados por esse crescimento, e de

efetuar transições saudáveis de um estágio de desenvolvimento para o outro.

Quando as empresas nascem elas são rápidas, ágeis e contam com grande flexibilidade

em seus processos e decisões. à medida que crescem e envelhecem, passam a

criar mais-e-mais controles diminuindo a flexibilidade inicial que, via de regra,

foi seu grande diferencial de entrada no mercado. O papel do dirigente é balancear

flexibilidade e controle. Fazer com que a empresa tenha grande agilidade e controles

suficientes para apoiar as decisões e evitar grandes perdas. O ponto de balanço entre

flexibilidade e controle é chamado de fase da plenitude da organização.

as fases de flexibilidade são: namoro, infância, troca-troca, adolescência e plenitude.

a estabilidade é a primeira fase do envelhecimento, cuja grande característica é o aumento gradativo de controles, onde teremos a aristocracia, burocracia incipiente,

burocracia e finalmente, se nada for feito, a morte da empresa.

em cada uma das fases a empresa terá diferentes metas:

se você identificar e entender em que fase de maturidade empresarial está o seu

cliente, então, você poderá oferecer os produtos e serviços mais adequados. se o seu cliente estiver nas fases de flexibilidade, então, seus argumentos de vendas deverão

ser diferentes do que quando o cliente estiver nas fases de envelhecimento.

1. Faça uma análise e verifique em que fase do ciclo de vida sua empresa se encontra

2. Faça o mesmo exercício avaliando os seus principais clientes

a metodologia do Balanced scorecard foi elaborada pelos profs. kaplan e norton no início da década de 90 para cobrir as necessidades de planejamento e comunicação dentro das empresas,

permitindo que houvesse sinergia entre todas as áreas da empresa e se obtendo níveis de eficiência e resultados satisfatórios.

até a década de 90 os dirigentes das indústrias e das empresas tomavam suas decisões baseadas apenas em indicadores financeiros. a metodologia do Balanced scorecard trouxe uma nova forma

de gestão preocupando-se com objetivos de curto e de longo prazo. a visão e missão da empresa são olhadas através de quatro perspectivas:

• a financeira onde olhamos indicadores como faturamento e rentabilidade

• a de clientes onde olhamos indicadores como satisfação dos clientes e índice de recompra

• processos internos onde observamos o fluxo das informações e de que maneira podemos ser mais eficientes

• aprendizado e crescimento onde analisamos a necessidade de capacitação, treinamento e retenção de talentos.

O plano estratégico de sua empresa deverá responder a 4 perguntas – uma para cada uma das perspectivas:

• Finanças: para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?

• clientes: para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?

• aprendizado e crescimento: para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

• processos internos: para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócio devemos alcançar a excelência?

vamos falar agora sobre os vários indicadores que existem para medir seu sucesso em cada uma das 4 perspectivas do Balanced scorecard. a escolha adequada dos indicadores vai depender da fase do ciclo de vida onde se encontra sua empresa, e também da estratégia da sua empresa e da situação do mercado.

• perspectiva financeira, se a sua empresa estiver na infância irá olhar o indicador de faturamento. Quando a empresa atingir a adolescência, passará a olhar o indicador de lucratividade, e, quando

atingir a fase da aristocracia, passará a olhar o retorno sobre o investimento.

• perspectiva de cliente você poderá usar os indicadores que analisam satisfação, retenção, participação de mercado ou participação no cliente.

• processos internos você poderá medir qualidade, tempo de resposta, custos e, lançamento de novos produtos.

Pa S S o 3 – B a l a n c e d S c o r e c a r d Pa r a c o M u n i c a ç ã o d e o B J e t i V o S

estágio do ciclo principal meta

infância ter dinheiro em caixa para sobrevivência

troca-troca vender, vender e vender

adolescente delegação e cobrança por resultados

plenitude Lucro – equilíbrio entre controle e flexibilidade

estabilidade em diante manter status-quo e retorno sobre o investimento

áreas principais funções

vendas e comercialvenda e venda consultiva, relacionamento com os clientes, negociação, conhecimento das ofertas da empresa, feedback das informações do mercado para marketing

marketingplano de marketing, relacionamento com o mercado, estabelecimento de estratégias para fidelização de clientes

administrativoatividades burocráticas, suporte às demais áreas, planejamento do negócio

FinanceiroPlanejamento e controle financeiro, relacionamento com bancos e investidores

recursos humanos Recrutamento, planejamento do desenvolvimento profissional e de atividades motivacionais

Operações planejamento e acompanhamento do ciclo de produção

lay_scholl 46 7/7/09 5:44:43 PM

Quando da abertura de sua empresa alguns passos serão

necessários. uma dica é que durante o processo a documentação

e os procedimentos sejam acompanhados por um profissional

experiente e especializado no assunto. conviver com a carga

tributária e a confusa legislação fiscal exige paciência, informação

e um bom planejamento. simule junto a seu contador alguns cenários para o recolhimento dos impostos e veja qual a melhor

situação para o enquadramento de sua empresa.

cOntratO sOcial

O contrato social é o documento que permitirá que sua empresa

seja registrada e que estabelecerá as normas de relacionamento

entre os sócios e entre a sociedade e terceiros (credores,

fornecedores, bancos), regendo a empresa desde o seu início.

solicite o auxílio de um profissional, preferencialmente um

advogado, para a constituição deste contrato e para a definição

da natureza jurídica e ramo de atividade que melhor enquadre

sua empresa ao tipo de negócio que pretende estabelecer.

registrO de sua empresa

O registro da empresa é um procedimento que varia de acordo

com a região e com o tipo de negócio a ser aberto. alguns

estados contam com uma estrutura que centraliza os órgãos

responsáveis pelo registro, cadastramento e legalização das

empresas. a recomendação é que você conte com a assessoria

de um contador e repasse toda esta atividade para ele. O custo

que você terá com o contador será menor do que a dor de cabeça

burocrática que irá enfrentar.

dica: antes do registro da empresa, aconselhamos que você faça

uma pesquisa junto ao inpi – instituto nacional de propriedade

intelectual, com relação ao nome que escolheu para a sua empresa, com o objetivo de saber se já não existe o registro

por parte de outra entidade. se não houver, trate imediatamente

de iniciar o processo, que demora em média 2 anos. imagine se, daqui 5 anos, quando sua empresa já estiver conhecida no

mercado, chegar uma notificação comunicando que você não

poderá mais utilizar a marca ou logotipo porque outra empresa

já o fez? este é um investimento necessário e que deve ser

contemplado em seu planejamento. contrate uma empresa de assessoria de marcas e patentes para auxiliá-lo nesta tarefa.

Pa S S o 5 – a B r i n d ou M a n o Va e M P r e S a

não existe uma estrutura rígida em termos de sequência, pois cada projeto tem suas próprias

características. normalmente o plano de negócios apresenta:

1. capa – porta de entrada de seu plano, contendo data, endereço e nomes dos responsáveis pelo plano.

2. Sumário – é o índice de seu plano e onde você deverá colocar, título, subtítulo e respectivas páginas

dos tópicos do plano de negócios.

3. Sumário executivo - é uma síntese de todo o plano e tem como objetivo dar uma ideia ao leitor sobre

o assunto em questão. É a parte mais importante do plano de negócios e deve responder às seguintes

questões: O quê ou qual? Onde? por quê? Quanto? como? Quando?

4. descrição da empresa - faça um breve histórico de como a empresa surgiu e a importância do

seu projeto. mostre sua visão para os próximos 3 ou 5 anos, descreva a qualificação e experiência dos

profissionais envolvidos, detalhe os seus diferenciais e principais competências.

5. descrição dos Produtos e Serviços – o ponto mais importante é a descrição de todos os benefícios

que os clientes obterão ao adquirir os seus produtos ou serviços. as características geralmente podem

ser colocadas em anexo.

6. análise de Mercado e concorrência – fundamental e crítica para o sucesso de seu projeto. você

deverá apresentar o mercado que pretende atingir, analisar o seu tamanho, avaliar as características do

segmento em que pretende atuar, analisar quem são os concorrentes, o perfil dos compradores, apontar

quem são os fornecedores, etc.

7. análise estratégica - um bom planejamento das estratégias, com o detalhamento claro do que será

feito, garante o bom desempenho e em consequência maiores chances de retorno para a empresa e a

satisfação dos clientes e investidores. nesta análise você deverá contemplar os 4 p’s: produto, preço,

ponto ou distribuição e promoção ou comunicação. 8. Plano Financeiro - é uma das partes mais importantes de seu plano. procure caprichar nesta área,

o sucesso de seu projeto dependerá de quanto tempo você levou preparando este planejamento. você

deverá acrescentar, investimentos necessários, despesas com vendas e pessoal, gastos com marketing,

deverá efetuar uma análise da rentabilidade do negócio, etc

9. cronograma – deve conter todas as tarefas principais ou críticas, os prazos, responsáveis e a

sequência em que as ações serão executadas. Faça uma planilha, acrescentando todos os meses do ano e

procure alocar as ações de forma que nenhum mês fique sobrecarregado.

10. conclusão - em um plano de negócios a conclusão é na verdade o detalhamento da oferta ou

proposta que você está fazendo para os seus investidores ou superiores, onde você deverá ressaltar, os

pontos mais atraentes e vantajosos de seu negócio.

11. anexos - não deixe de acrescentar ao final do seu plano os documentos que utilizou para

fundamentá-lo. O objetivo é complementar e ilustrar o seu material. acrescente gráficos, diagramas,

imagens, características técnicas dos produtos, etc

Sucesso do Plano de negócios - para transformar o seu plano de negócios em um instrumento

eficaz de gerenciamento, você deverá comunicá-lo para toda a empresa, todos devem saber de sua

existência, conhecer o seu conteúdo e especialmente tomar conhecimento da sua responsabilidade para

o cumprimento dos resultados. Outro ponto fundamental é o acompanhamento periódico para saber se o

resultado previsto no plano está sendo realizado ou se haverá necessidade de reajustes.

PaSSo 4 – coMo Montar uM Plano de neGÓcioS eFiciente

• aprendizado e crescimento poderá avaliar capacitação, satisfação e retenção dos colaboradores.

agora é sua vez: escreva quais são os principais objetivos do presidente da empresa, de preferência segmentados nas 4 perspectivas do Balanced scorecard. depois, cada diretor deverá

determinar seus objetivos, também usando as 4 perspectivas, e assegurando que seus objetivos contribuem para os objetivos do presidente. da mesma forma você deverá fazer para os gerentes e demais níveis da empresa.

desta forma todos os colaboradores terão os objetivos estabelecidos de maneira clara, orientados ao sucesso da missão e visão da empresa, e, cobrindo as 4 perspectivas importantes

para o crescimento empresarial.

dica: Os indicadores que sua empresa escolher para acompanhar devem estar alinhados com os objetivos estratégicos definidos em seu planejamento. cuidado para não criar muitos

indicadores e engessar seu negócio com tantos controles.

planO de negóciOs

O plano de negócios é um documento onde você organizará todas as ideias que tem em mente em relação ao seu projeto. analisará os fatores externos que poderão impactar em seu

sucesso, seja em termos de oportunidades, seja em termos de riscos. alinhará as suas competências, direcionando seus esforços naquelas atividades ou conhecimentos que domina

muito bem e que eventualmente serão o seu grande diferencial. e estabelecerá os recursos necessários para iniciar e manter o seu projeto.

para uma nova empresa o plano de negócios servirá para verificar se a oportunidade identificada possui todas as características para transformar-se em um negócio ou se é apenas uma

ideia, sem maiores consequências. está análise economizará muito tempo, esforço e especialmente dará um panorama realista da situação, evitando expectativas irreais, frustrações e especialmente prejuízos.

para uma empresa já estabelecida o plano de negócios servirá para a análise de novos projetos. proporcionará a visão do conjunto, de todas as etapas necessárias, com prazos e

responsáveis para que as ações aconteçam de maneira organizada e eficiente. durante o planejamento você irá analisar o panorama geral do mercado, suas tendências, a concorrência que irá enfrentar e ainda permitirá que você simule vários cenários, desde os mais pessimistas, realistas até os mais otimistas.

lay_scholl 47 7/7/09 5:44:44 PM

c a S o d e S u c e S S oGeStão eStruturada

a WheB sistemas está FOcada em inOvaçãO,

OBJetivOs estratÉgicOs e indicadOres de

desempenhO para Que suas três áreas pOssam

se desenvOlver perante as mudanças

thaia duo – [email protected]

PaSSo 7 – diFiculdadeS MaiS coMunS e alGuMaS dicaS

para crescer no mercado, a Wheb sistemas mantém seus processos de

administração bem estruturados. Baseada nos conceitos de inovação

e estratégia competitiva, e utilizando os indicadores do Balanced

scorecard (Bsc) para acompanhamento das ações a companhia

está organizada em três áreas: mercado; produtos e serviços; e,

administrativo e financeiro.

com um presidente e três diretores, a empresa nasceu preparada para

futuras mudanças internas. desde o seu início, traçou metas para

alterar seus processos a cada três meses e aderir às mudanças como

uma cultura empresarial. para isso, a Wheb possui um centro de

treinamento próprio para que os colaboradores possam se adaptar ao

cenário. “com treinamentos semanais, nós almejamos profissionais

que possam melhorar o conhecimento interno da empresa”, diz a

diretora comercial, solange plebani.

sua política, voltada para inovação, é trabalhada em duas linhas:

produto e processo. e, para que a inovação aconteça de fato, a empresa

tem seus objetivos estratégicos dentro de temas que norteiam o

gerenciamento da empresa. são eles: crescimento, sustentabilidade,

produtividade, relacionamento com o mercado e imagem, atributos

de serviços e produtos, excelência operacional, inovação, processos

regulatórios, desenvolvimento de competências e sistema de

informação. “É um mix de planejamento estratégico com análise de

pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades”, define solange.

para cada objetivo estratégico é definido um conjunto de projetos

e, para um melhor resultado, eles são acompanhados por meio de

indicadores que dão suporte à empresa e monitoram os gestores, que

estão sempre envolvidos neste modelo de gestão. a organização das

atividades estratégicas permite analisar o comportamento dos custos

e as fontes existentes assim como potenciais de diferenciação em cada

processo de negócio, otimizando o valor final que o produto representa

para o cliente. caso os indicadores apontem dificuldade em alcançar o

objetivo, as iniciativas são revisadas, podendo excluir ou acrescentar

novas estratégias.

para este ano a empresa projeta um crescimento de 65% em receita

em relação a 2008, quando o resultado da companhia chegou a r$ 12

milhões, sem a soma dos resultados dos canais. "Já estamos com 66% da

meta de vendas alcançada. será um ano positivo para a Wheb", conclui.

Pa S S o 6 – Q u a n t o t e M P o l e Va r á e Q u a n t o c u S ta r á

para tornar o sonho realidade você levará cerca de 2 a 3 meses, mas cuidado se tiver

programado reformas, elas sempre atrasam e prejudicam seu cronograma. invista tempo na

realização de cotações para não perder dinheiro.

dica: Faça um cronograma detalhando todos os passos necessários para esta abertura,

acrescentando atividades, responsáveis, prazos e logicamente, os recursos necessários.

QuantO custará

para a abertura de uma empresa, desde o seu registro até o início efetivo de sua operação,

os valores serão compatíveis com o porte, a localização, necessidades de infraestrutura,

número de pessoas envolvidas no processo (contadores, advogados,etc), tempo entre o

início e funcionamento efetivo, etc.

para que você tenha uma noção dos valores envolvidos, segundo pesquisa realizada em

são paulo – capital:

importante lembrar que estes números são valores aproximados e que sua composição foi

elaborada sobre algumas variáveis, tais como aluguel, condomínio, salários, serviços de

terceiros, despesas com infraestrutura, etc.

área útil ou porte capital inicial média de gastos mensais

37m2 e 5 pessoas r$ 101,000.00 r$ 18,000.00

70m2 e 10 pessoas r$ 195,000.00 r$ 39,000.00

150m2 e 20 pessoas r$ 377,000.00 r$ 89,000.00

Dificuldade dica

Falta de habilidade gerencial e conhecimentos de gestão, marketing e vendas.

componha sua equipe com pessoasque tenham grande experiênciae conhecimentos.

conhecimento por parte de todos os sócios é restrito a apenas uma área, dificultando a gestão e a visão das necessidades do empreendimento.

contemple em seu planejamento a capa-citação de todas as pessoas pertencentes às áreas chave da empresa ou contrate profissionais que complementem os conhecimentos de sua equipe.

Falta de foco por parte do empreendedor. a cada oportunidade identificada, há modificação da estratégia, em geral sem qualquer planeja-mento ou estudo de viabilidade.

Faça o planejamento, por escrito, contem-plando os objetivos, metas e estratégias da empresa e acompanhe o seu desen-volvimento e cumprimento. O ideal é que a empresa faça o seu planejamento estratégico e que este documento seja o mapa norteador da empresa.

Descontrole do fluxo de caixa e/ou subestima-ção dos gastos fixos no início do negócio.

mais uma vez reforçamos o planejamento estratégico, onde serão contempladas, de maneira realista, as necessidades de inves-timentos e recursos para que a empresa possa desenvolver suas atividades.

Falta de informações sobre os clientes dificultando a estruturação das vendas, que poderá ficar sem rumo ou trabalhando sobre projeções irrealistas.

crie um banco de dados onde todas as informações relativas aos clientes pos-sam ser armazenadas e que consultas e atualizações possam ser realizadas. Faça com que o procedimento de atualização dos dados seja uma obrigação por parte de todos aqueles que se relacionam com o seu público.

O tema é extenso e repleto de detalhes, porém procuramos abordar os principais pontos

de forma a apresentar algumas metodologias cujo objetivo é garantir a longevidade e

saúde do negócio bem como prepará-lo para às novas exigências do mercado.

lay_scholl 48 7/7/09 5:44:46 PM

c a S o d e S u c e S S o

S o B r e o S a u t o r e S

daGoBerto haJJar

trabalhou 10 anos no citibank em diversas

funções de tecnologia e de negócios, 2 anos no

Banco aBn-amrO, e, 10 anos na microsoft

exercendo, entre outros, as atividades de diretor

de internet, diretor de marketing, e diretor de

estratégia. atualmente, é diretor presidente da

advance marketing.

Soraia BarBi

soraia tem mais de 20 anos de experiência na

área de eficiência em processos empresariais

tendo atuado por vários anos como principal

executiva de uma empresa de desenvolvimento

de sistemas e serviços internet, acumulando

grande conhecimento em gestão empresarial

e gerenciamento de projetos. nos últimos 4

anos tem atuado como consultora sênior da

advance marketing.

Formada em administração de empresas (Faap)

com pós-graduação em marketing (espm).

Fernando c. BarBi

Fernando é gerente de projetos especializado

em ti com 18 anos de experiência nas áreas de

sistemas de informação e telecomunicações.

atuou na procomp, Brasil telecom,

dualtec, ctBc e em diversas empresas de

voip. certificado pmp pelo pmi. mestre em

economia pela Fgv/sp e professor da puc/sp.

dr. henriQue França

É formado pela pontifícia universidade

católica de são paulo (puc/sp), com

especialização em finanças na Fundação

getúlio vargas (easp/Fgv); com curso de

mestrado (ll.m) pela Boston university, eua.

atou como consultor jurídico de empresas de

diversos setores, incluído software, financeiro

e comercial e autor de artigos publicados em

jornais no Brasil e revistas especializadas

no exterior como Journal of science &

technology law, 1998 (“legal aspects of

internet securities transactions”).

ProF. dr. JoSé dornelaS

É um dos maiores especialistas nacionais

em empreendedorismo e plano de negócios,

autor de 6 best-sellers pela editora campus:

“como conseguir investimentos para o seu

negócio”, “planos de negócios que dão

certo”, “empreendedorismo na prática”,

“empreendedorismo, transformando ideias

em negócios”, “planejando incubadoras

de empresas” e “empreendedorismo

corporativo”, tendo sido, este último, finalista

do prêmio Jabuti 2004. detalhes em www.

josedornelas.com.

ruy Moura

possui mais de 27 anos de experiência

empresarial, dos quais 12 anos atuando

como consultor em planejamento estratégico,

engenharia financeira, operações de fusões &

aquisições. Foi também diretor de diversas

empresas nacionais e multinacionais nas áreas

de comércio exterior, infraestrutura, energia

e tecnologia da informação. anteriormente,

trabalhou no governo federal, em diversos

cargos de direção e assessoramento na área

econômica. administrador com pós-graduação

em engenharia econômica pela universidade

do dF - Brasília. atualmente, é diretor da

acquisitions consultoria empresarial ltda.

(http://www.acquisitions.com.br)

S o B r e a a d Va n c e M a r k e t i n G

• plano estratégico e plano de gestão empresarial

• empreendedorismo e plano de negócios

• planejamento de marketing e canal

• atividades de marketing e geração de demanda

• planejamento de recursos humanos, motivação e remuneração

• Vendas - capacitação da equipe de vendas utilizando metodologias como solution selling, target

account selling, spin selling, value selling e strategic selling

• tele-vendas – eficiência máxima em atendimento e vendas por telefone

• liderança e coaching – treinamento de liderança para gestores

adicionalmente, oferecemos serviços nas áreas:

• pesquisas de mercado

• atividades de marketing e geração de demanda

• geração e acompanhamento de oportunidades

a advance marketing é uma empresa

de treinamento e consultoria em gestão,

vendas e marketing. nossa missão é

maximizar a performance das empresas

através de consultoria em áreas vitais,

desta forma, fortalecendo e tornando o

canal de vendas e distribuição melhor

preparado para competir. para isso,

contamos com uma grande rede de

profissionais e escritórios em são

paulo, miami, califórnia, méxico,

argentina e nova Zelândia. Fazem

parte do nosso portfolio de clientes

empresas como microsoft, Oracle,

iBm, intel, progress, avaya, cisco,

symantec, serasa, Bematech e mais de

500 outras companhias.

Oferecemos ao mercado treinamento e

consultoria nas áreas de:

adVance MarketinG ltda.

rua afonso Brás 473 – 1º andar

04511-011 vila nova conceição

são paulo / sp – Brasil

telefone: +55-11-3044-0867

email: [email protected]

Web-site: www.advancemarketing.com.br

lay_scholl 49 7/7/09 5:44:47 PM

Saúde BuSineSS School

saúde Business school é uma iniciativa da it mídia, em parceria com a advance marketing. todos os direitos reservados.

aceSSe o Material coMPleMentar eM www.reViStaFh.coM.Br/BuSineSSSchool

lay_scholl 50 7/7/09 5:45:20 PM

Untitled-1 1 7/6/09 11:17:51 AM

Em defesa da moto

Em defesa da moto

F r e d L i n a r d i - e d i t o r i a l s a u d e @ i t m i d i a . c o m . b r

Af t e r H o u r s


defesa da moto


lay_After 52 7/7/09 5:09:40 PM


Erico Bueno, do Instituto do Câncer de São Paulo, é movido por sua moto e não a troca por carro nenhum, aonde quer que vá

Em defesa da moto

A Hayabusa 1340 cilindradas e Erico Bueno formam um corpo único enquanto o diretor de TI, engenharia e in-fraestrutura do Instituto do Câncer de São Paulo se põe a pilotá-la pelas movimentadas ruas da capital. Quem diri-ge nesta metrópole já sabe o quão infernal a situação pode chegar. O tráfego é ruim tanto para quem está de carro, de moto e até andando na calçada. Mas se Erico tiver que escolher entre todos os meios de locomoção, certamente será a moto. Não há dúvidas mesmo. Tanto que há três anos o executivo aboliu o carro de sua garagem e ficou apenas dependendo da moto para chegar aos seus desti-nos. “Meu único meio de transporte é este, ou transporte público e táxi, quando preciso”, diz Bueno. O detalhe é que a moto não teve o objetivo de simples-mente levá-lo para cá ou acolá. Afinal, ninguém compra-ria uma moto de alta velocidade para apenas fazer seus roncos ecoarem na selva de pedra. Antes disso tudo vem uma paixão pelas motocicletas. Ele nem se lembra muito bem quando tudo começou, mas lembra-se que quando era criança e tinha cerca de três anos de idade, ganhou uma motoca pequena, daquelas elétricas. Daí, o interesse permaneceu e Bueno nunca deixou a moto de lado. O gosto foi crescendo e a velocidade também. Hoje o mo-toqueiro de 34 anos dispara o velocímetro na pista de In-terlagos, onde há horários abertos para pilotos amadores curtirem a emoção. É lá que Bueno consegue atingir sua maior velocidade, que já chegou a 270 km/h. “Mas nem sempre consigo correr na pista. Muitas vezes a correria do cotidiano nos deixa com pouco tempo para o lazer, por isso aproveito os trajetos da cidade para pilotar minha moto”, afirma. Nada atrapalha, nem mesmo a chuva.Os finais de semana se tornam grandes momentos para via-jar. Bueno prefere pegar as estradas paralelas para ter mais liberdade ao pilotar. Assim, vai para cidades como Guara-rema e Itu, ambas no interior de São Paulo. Nessas ocasiões acaba pegando caminhos que poucos conhecem, beirando rios e avistando paisagens mais naturais, como a estrada que leva até a cidade de Cabreúva e que acompanha o Rio Tietê

e em alguns pontos se fecha entre a mata. Certa vez chegou a andar mil quilômetros no mesmo dia, só parando para abas-tecer, quando fez ida e volta até Araçatuba. Para um grande apaixonado por motos, ter a mais veloz do mundo pode ser um tanto quanto perigoso. A tentação é grande ao olhar os 311 km/h aparecendo no final do velo-címetro. Mas o aprendizado de Bueno foi longo e eficien-te. Em estradas abertas, ele não exagera. “Nunca tive uma queda grave ou um acidente perigoso em todos esses anos que piloto. Às vezes vemos algumas pessoas que abusam, ou que já compram uma moto potente logo de cara, sem saber como deve ser pilotada, e essa irresponsabilidade é o que causa muitos acidentes fatais”, explica, lembrando que uma das técnicas mais importantes da alta velocidade é saber an-tever as situações, possuir roupas e equipamentos apropria-dos, seguros e confortáveis. Para uma moto grande e veloz, não pode vestir um capacete mal ajustado.Numa cidade infestada de zunidos de motos, ou moto-boys, Bueno não só conseguiu seu espaço como enxerga e defende o lado positivo de se andar de moto. Primeiro afirma que, sempre quando para sua moto num sinal de trânsito, os outros pilotos ficam perguntando, curiosos, sobre a moto, de quanta velocidade ele chega etc... (e con-venhamos: amizade no trânsito de São Paulo é uma rara conquista!). O segundo fato é ainda mais irrefutável – che-ga-se bem mais rápido no destino. Aos ambientalistas, Bueno joga uma ideia para a reflexão: é verdade, sim, que a moto polui mais do que o carro. O problema é que mui-tas vezes o carro fica ligado e parado no congestionamento num tempo até seis vezes mais longo do que o necessário em uma moto. “O ruim é que para andar corretamente de moto ainda é muito caro. Para comprar equipamentos e roupas seguras é impossível para a maioria que depende de moto para trabalhar. As ruas da cidade também não têm estrutura e, acompanhando este contexto, os motoristas não são educados na autoescola para lidar com as motos na cidade”, conclui o motoqueiro. Enquanto isso não aconte-ce, Bueno corta caminhos com sua moto, feliz da vida.

F r e d L i n a r d i - e d i t o r i a l s a u d e @ i t m i d i a . c o m . b rdefesa da moto

lay_After 53 7/7/09 5:09:48 PM

L i v r o s


Eu recomendoDr. Antonio Carlos Forte, superintendente da Santa Casa de Misericórdia de São Paulo


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ImunologIA – Do básICo Ao AplICADo (2ª EDIção)Autor: Wilma Neves ForteEditora: ArtmedNúmero de páginas: 364 Preço sugerido: R$ 104,00

A RIquEzA E ApobREzA DAs nAçõEsAutor: David LandesEditora: CampusNúmero de páginas: 784Preço sugerido: R$ 155,00

No campo da medicina, indico a leitura de Imunologia – do básico ao aplicado. A imu-nologia hoje está relacionada a todas as áre-as do conhecimento das ciências humanas. Entendê-la não é uma tarefa fácil, principal-mente devido ao seu vertiginoso progresso. Este livro trata um assunto complexo de forma clara e objetiva com esquemas ilustra-tivos e textos compreensíveis desde a descri-ção das células até os casos clínicos discuti-dos nos finais dos capítulos.Como leitura pessoal, sugiro A Riqueza e a Pobreza das Nações, que relaciona o de-senvolvimento econômico das nações aos processos e às culturas próprias de cada país. O livro decorre sobre as inf luências das grandes descobertas e dos movimen-tos sociais e políticos que contribuíram para o estado atual da economia mundial. Uma obra que faz ref letir sobre vários te-mas geográficos, sociais e políticos com repercussão na economia.

lay_livros 54 7/8/09 2:38:57 PM


gestão do Conhecimento médicoA democratização proporcionada pela internet trouxe mais informações aos médicos que, em cer-to ponto, até chegam a ficar angustiados com o grande volume de dados oferecidos. Pensando nis-so, este livro ensina como usar a internet e como facilitar a busca para se atualizar e aperfeiçoar o atendimento. Isso porque a internet é acessível aos pacientes, que chegam aos consultórios muitas ve-zes já informados sobre sintomas, pedindo mais in-formações, ou outras vezes com informações equi-vocadas. Por isso, os autores selecionaram os sites e programas médicos mais confiáveis e com melhores conteúdos. Com linguagem fácil, o livro torna-se também interessante para leitores comuns.

Autores: Edson Stefanini, Kelson Kasinski, Antonio Carlos CarvalhoEditora: ManoleNúmero de páginas: 864Preço sugerido: R$ 178,00

Autores: Aide Mitie Kudo e Priscila Bagio MariaEditora: YendisNúmero de páginas: 156Preço sugerido: R$ 49,00

Autores: Fábio Freire e Fernando StudardEditora: ArtmedNúmero de páginas: 468Preço sugerido: R$92,00

o Hospital pelo olhar da Criança“Há duas coisas que eu preciso pra viver: lápis para olhos e insulina; primeiro o lápis... depois a insu-lina”. Quem diz é Aline, uma paciente de 15 anos atendida no Instituto da Criança do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da USP e que compõe este livro. No anseio de publicar sobre a forma em que crianças e adolescentes veem o hospi-tal, as terapeutas Aide Mitie Kudo e Priscila Bagio Maria fugiram da linguagem científica e se dedi-caram a anotar frases espontâneas das crianças no cotidiano hospitalar. Depois, deram máquinas fo-tográficas para os pequenos registrarem o ambiente hospitalar a partir de suas visões. O livro traz uma melhor compreensão do universo desses pacientes.

guia de CardiologiaA obra que vale como referência para a especiali-dade apresenta sua segunda edição e traz novida-des com um conteúdo ampliado e novos capítulos. Entre eles estão o sobre doenças cardíacas em ges-tantes, abordando a fisiopatologia, o diagnóstico e tratamento e o capítulo que trata da síncope, tendo em vista a grande incidência do problema. Acom-panhando a edição, o CD-ROM é um apoio para imagens do livro, apresentando-as em cores. Com a intenção de proporcionar conhecimento condizen-te aos pacientes brasileiros, o livro é parte da série Guias de Medicina Ambulatorial e Hospitalar, es-crita por profissionais da Unifesp-EPM.

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A r t i g o R H


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Assédio Moral

EstEfânia ChiCalé Galvan

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Parecia adormecido... Mas o despertar da coação ou assédio moral começa a atrapalhar o sono de muitos profissionais...alguns profissionais procuram ajuda fora da empresa. Expor publicamente um problema desse porte é des-gastante demais. E como será que as instituições estão lidando com o assunto?nem sempre o líder aceita, tampouco ouve o colaborador que faz comentários ou sinaliza que há problemas dessa dimensão em determinados setores. E se o líder prefere desconhecer o problema, então como poderá resolvê-lo? a atenção deve ser redobrada e voltada para os comportamentos agressivos, existentes no ambiente profis-sional, e que visam a desqualificação, a desmoralização, a desestabilização emocional e moral do assediado, tornando o ambiente de trabalho desagradável, insuportável e hostil. Ocasionalmente, o risco de coação ou assédio moral está vinculado ao processo de avaliação de desempenho. frequentemente, ouvimos de alguns líderes:“- mas eu não tive a intenção de humilhar ninguém. Eu só precisei dar um feedback mais direto e objetivo; a minha função exige que eu faça isso!!!”alguns profissionais podem interpretar qualquer comentário ou feedback objetivo como uma humilhação. E geralmente isso ocorre por falta de habilidade na comunicação do líder. Portanto, a dica é: diferencie a sua comunicação e diminua as chances de se expor. ao falar com um colabo-rador, demonstre respeito; escolha melhor as palavras e cuide dos gestos. é preciso lapidar a comunicação ao falar do desempenho de um colaborador; ele não deve se sentir diminu-ído ou humilhado. ao te ouvir ele deve visualizar novos caminhos e boas oportunidades. Casos de assédio moral já são comuns em muitos hospitais. as consequências para a saúde do colaborador são desastrosas e o custo para a instituição é maior ainda. Portanto, líder, fique atento porque o melhor ca-minho é prevenir, identifique os riscos e assuma atitudes para evitá-los, como:

ExPOsiçãO DEMasiaDa DO COlabORaDORa vida do colaborador é criticada diante de outras pessoas. Ele é discriminado em relação as suas orienta-ções sexuais, religiosas, convicções políticas, além de “rótulos” pejorativos: lerdo, cabeçudo... aGREssõEs sEjaM EM PúbliCO Ou nãOQuando o colaborador é ameaçado ou sofre violência verbal, física ou sexual, seja por gestos ou propostas. COnDiçõEs DE tRabalhO inaDEQuaDasQuando os colaboradores não possuem as condições necessárias para o trabalho, ele pode se sentir incompe-tente, pois não conseguirá realizar as suas tarefas corretamente. Certa vez um advogado comentou que uma empresa de home care pagou ao motorista da ambulância uma indenização de R$ 40 mil por assédio moral. O motorista acusou o dono da empresa de maus tratos, de uso de palavras de baixo calão, muitas vezes pessoalmente ou por telefone, ou seja, independentemente do local em que estivesse era assediado moralmente. um dia, ele resolveu gravar os insultos e documentar as agres-sões. foram meses de batalha, mas venceu a ação.E ainda, o empresário sentiu-se “humilhado” com a ação. “- acontecer isso logo comigo; eu que tenho Mba em harvard...” senhor líder, quando um profissional se coloca acima do bem e do mal, assedia e desconsidera princípios morais ou valores que traduz o respeito, a confiança, a dignidade,nem harvard dá jeito!

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Hospital Santa Cruz anuncia reestruturaçãoA instituição tem um novo presidente. Eleito em chapa única, Kenji Nakiri assume a presidência da Sociedade Brasileira e Japonesa de Beneficência Santa Cruz, substituindo Paulo Yokota, e acumula o cargo de superintendente geral, substituindo Milton Osaki. Também foram anunciadas novas contratações. Alexsandra Ferreira Marques assumiu o cargo de gerência de hotelaria. A executiva já passou por instituições como Unimed Paulistana, Medial Saúde e Intermédica e é docente de Hotelaria, Administração e Marketing Hospitalar nas Faculdades Inesp, Unisa e São Camilo. Na área de enfermagem, a nova gerente é Maria Claudia Otuzi de Oliveira, que já atuou no HCor, Hospital Montreal, Neomater e Sepaco. Na gerência de gestão de pessoas, o contratado foi Paulo Rogério Prado Silva, que já trabalhou tanto em hospitais como em indústrias de grande porte. Simone Gondos L. Rodrigues assume a gerência de faturamento, após passar pela Eucatex Mineral, Akzo Nobel e Beneficência Portuguesa de São Paulo, e Sergio Gobatti é o novo gerente de logística. O Santa Cruz também conta com André Luiz e Silva (foto) na gerência Comercial e de Marketing. Após 12 anos na Xerox, o executivo começou sua carreira na área hospitalar pelo Hospital São Luiz e seu último cargo foi de gerente comercial do HCor.

Hospital Dahertem novo diretor financeiro

O hospital anunciou Gilberto Costa como seu novo diretor financeiro. O executivo passou por empresas como Banco do Brasil e AmBev, onde atuou como gerente financeiro e gerente de planejamento, respectivamente. Além disso, Costa foi superintendente administrativo e financeiro do Centro de Estudos Avançados do Recife e diretor executivo da Rede Previne de Saúde. Bacharel em ciências contábeis e especializado em Custos e Controladoria pela Universidade Federal da Paraíba (UFPB), Costa fez cursos de pós-graduação na Fundação Getúlio Vargas e na Fundação Dom Cabral (FDC). O executivo, que é mestre em Economia pela Federal de Pernambuco (UFPE), também possui em seu currículo cursos de especialização em finanças e empreendedorismo nas faculdades Wharton e Babson, nos Estados Unidos.

Foto: Divulgação

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C a r r e i r a s


Novo coordenador oncológico no Hospital ViValle O Hospital ViValle, de São José dos Campos (SP), acaba de contra-tar Fernando Moura como novo coordenador da equipe multidis-ciplinar do Centro de Oncologia. Moura é especialista em Oncolo-gia Clínica pelo Instituto Brasileiro de Controle de Câncer (Ibcc) e doutor pela Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo com concentração na área de Neoplasias Broncopulmonares. À frente da coordenação, Moura incrementará o serviço onco-lógico do hospital, além de estreitar o relacionamento com os médicos da região, bem como com os pacientes em tratamento quimioterápico. Além de coordenar todo o trabalho da equipe de Oncologia, ele atenderá no Hospital Dia do ViValle e também a consultas no Centro Médico ViValle.

HCor apresenta nova superintendente assistencial

A nutricionista Bernardete Weber é a nova supe-rintendente assistencial do HCor, de São Paulo. A executiva trabalhou durante 31 anos no Hospital Moinhos de Vento, com o mesmo cargo. Weber é especialista em Gestão Hospitalar e mestre em Educação - estudando o Cuidado Humanizado. A executiva terá foco no trabalho integrado multi-disciplinar, integrando disciplinas na melhoria do cuidado hospitalar, associando o cuidado com pes-quisa prática como fonte de conhecimento.

Foto: Divulgação

A instituição anunciou Bianca Fiume como nova ge-rente de Compras. Bianca é formada em Adminis-tração de Empresas pela Universidade São Marcos e Logística pela Estácio de Sá, com especialização em gestão na cadeia de Suprimentos / Hospitalar. Com 12 anos de experiência na área de saúde,

Fiume foi gerente de OPME na Escola Paulista de Medicina, coordenadora de vendas internas e faturamento na MB Osteos, gerente Administra-tiva na Extera Importação e Exportação e ainda gerente de suprimentos no Hospital e Materni-dade Santa Marina.

Foto: Divulgação

Hospital San Paolo contrata gerente de compras

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V i t r i n e


3. Dinâmica motorizadaA mesa cirúrgica motorizada, MI-3500E, da Mercedes Imec, é feita para possibilitar diversos procedimentos cirúrgicos com precisão e segurança. Seus movimentos laterais, trendelemburg, elevação, longitudinal e rodas são motorizados e comandados por controle remoto com fio, controle na coluna e controle infravermelho (um opcional). A mesa ainda possui um tampo de material radio-translúcido dividido em seis seções, permitindo a posição renal.

Neste mês, trazemos alguns lançamentos em mesas cirúrgicas e mobiliário hospitalar.

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1. Movimentos cuidadososA Sismatec apresenta as mesas Mastertec 15 Eletro-hidráulica e Eletro-hidráulica Bariátrica Multi-funcional. Além de suportarem até 350 kg, permitem posicionamento de 63 cm a 92 cm de altura, movimentos suaves e precisos realizados por meio de pistões hidráulicos acionados eletricamente via controle remoto ou painel localizado na própria estrutura. As seções que compõem o leito são fabricadas em PU injetado, isento de costuras, removíveis e radiotransparentes. O design e multifun-cionalidade proporcionam o posicionamento do paciente e a equipe de cirurgiões de maneira segura e ergonômica, visando atender as mais diversas técnicas e especialidades cirúrgicas.

4. Cuidados especiaisO leito elétrico Total Care, da Hill-Room, destinado para Unidade de Te-rapia Intensiva, apresenta suas funções de leito (controle de altura, elevação de cabeceira etc.) acionadas eletronica-mente por meio de comandos que ficam nas grades laterais. Ativado por pedais existentes nos dois lados do leito, o CPR instantâneo proporciona um rápido re-posicionamento horizontal do leito em casos de parada cardiorrespiratória. Já para a função cadeira, o leito se modela a partir de sistema “one touch”. Além disso, o equipamento possui sistema antideslizamento, em que a estrutura do leito funciona junto com o colchão, minimizando a migração do paciente em direção ao pé da cama quando se eleva a cabeceira.

2. Apartamento práticoA RC Móveis Hospitalares lançou na Hospitalar 2009 o apartamento Siquém, com design que promete praticidade e facilidade na assepsia e no manuseio por parte da equipe de enfermagem e até mesmo pelos pacientes. O apartamento é composto por cama fawler manual com elevação de altura, poltrona e sofá para acompanhante, mesa de cabeceira e mesa de refeição. O acabamento dos móveis é feito em pintura eletrostática em pó, com tratamento antiferrugem e secagem em estufa. Já a estrutu-ra é feita em aço inoxidável e o estofado da poltrona e sofá é revestido em courvim.

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5. ErgonomiaA mesa cirúrgica Antena A-600, da Baumer, atende cirurgias gerais e especializadas, como proctologia, urologia, partos, neurologia e ortopedia. Entre suas vantagens, está a movimentação rápida e eficiente, praticidade na limpeza, alta resistência e durabilidade, flexibilidade na operação, movimentos e procedimen-tos. Além disso, a mesa é radiotransparente, possibili-tando procedimentos de raios X sem a necessidade de transferência do paciente.

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M a r k e t P l a c e

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1.200 PRO J E TO S50 ANOS DE HISTÓRIA:

Professor titular da Faculdade de Arquitetura e Urbanismo da Universidade de São Paulo,

onde lecionou quatro décadas, Zanettini possui ampla experiência em construções e

reformas hospitalares, com mais de 50 obras realizadas e projetos de grande impacto

para população. Para Zanettini, as soluções de projetos hospitares dependem do

contexto em que a obra está inserida – localização, especialidades, estado da construção

existente, quando se trata de reforma investimentos disponíveis, características do

entorno, entre outras.

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Maternidade Escola Vila Nova Cachoeirinha

Hospital Municipal de Ermelino Matarazzo

Hospital Geral de Pedreira

Atrium do Hospital Albert Einstein

Hospital Prof. Edmundo Vasconcelos

Hospital São Camilo – Unidade Pompéia

Hospital e Maternidade São Luiz – Anália Franco

Hospital Bandeirantes

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sustentabilidade, integrada ao meio ambiente e projetada para atender às futuras evoluções. A ecoficiência

deve estar presente em soluções que economizem energia, não poluam o meio ambiente, minimizem a geração

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L+M Gets – 15Tel.: (11) 3215-8200www.lmgets.com.br

Lifemed – 61Tel.: (11) 5564-3232www.lifemed.com.br

Macrotec – 82Tel.: (11) 4243-3171www.macrotec.com.br

Medicall - 75Tel.: (11) 3170-3182 www.medicall.com.br

Medline – 83Tel.: (11) 3293-0123www.medlinecc.com.br

Mercedes-Benz – 09Tel.: 0800 970 90 90www.mercedes-benz.com.br

Mercedes Imec – 72Tel.: (11) 3901-8130www.imec.com.br

MHA Engenharia – 24Tel.: (11) 3747-7711www.mha.com.br

MV Sistemas – 5Tel.: (11) 3285-5665www.mvsistemas.com.br

Medicalway- 63Tel.: (41) 3253-0500 www.medicalway.com.br

Novatec – 77Tel.: (11) 5641-1498www.novateccorp.com

Núcleo Tech – 82(41) 3282-2004www.nucleotech.com.br

Olympus - 69Tel.: (11) 3046-6400www.olympusamericalatina.com

Ortosíntese – 74Tel.: (11) 3948- 4000www.ortosintese.com.br

Partner IT – 85Tel.: (11) 3512-7848www.partner-it.com.br

Protec - 70Tel.: 11-3767-3300 www.protec.com.br

Pyramid - 71Tel.: (11) 5096-0735www.pyramidmedical.com.br

RAF – 41Tel.: (21) 2539-2879www.rafarquitetura.com.br

Romed - 85Tel.: 11 - 3733-1591www.romednet.com.br

Salux- 4ª capa Tel.: 51- 3021-0055 www.salux.com.br

Schioppa - 59 Tel.: 11- 2065-5200 www.schioppa.com.br

Seaway Diver – 76Tel.: (51) 3026-8440www.seawaydiver.com.br

Sercon - 66Tel.: 11-2149-1733 www.sercon.ind.br

Sincron – 58Tel.: (11) 2028-8866www.sincron.com.br

Sismatec – 75Tel.: 0800 41 37 35www.sismatec.com.br

Tejofran – 35Tel.: 0800 770 7681www.tejofran.com.br

Thinnet – 84Tel.: (66) 3037-5111www.thinnetworks.com.br

TOTVS – 3ª capaTel.: 0800 70 98 100www.totvs.com

Vepro – 73Tel.: (31) 3293-7369www.vepro.com.br

Welmy - 82Tel.: (19) 3026-2566 www.welmy.com.br

WEM - 81Tel.: 16- 3512-4600www.wem.com.br

Wheb Sistemas – 25Tel.: (47) 3144-4000www.wheb.com.br

X-Ray Medical – 84Tel.: (11) 2341-5445www.xraymedical.com.br

Zanettini – 65Tel.: (11) 3849-0397www.zanettini.com.br

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H o t S p o t


Mudança

Alberto leite

Diretor executivo da it Mídia S.A

[email protected]

estou feliz.

Feliz com a série de mudanças que podem ser observadas nos prestadores de serviço, em especial hospitais e clínicas, dotados de maior capacidade de investimento e pres-sionados pela concorrência e custos mais baixos.

A questão diferenciação, tão discutida em livros de marketing, permanece obscura em meio a tantas negociações, problemas de pagamento, pressão, tecnologia, etc.

estive recentemente no Hospital Santa Paula, desta vez como convidado e não como paciente (muito comum em épocas de inverno estranho como o de São Paulo). A inau-guração da ala de Uti Neurológica realmente surpreendeu pelos números. Foram feitos leitos de Uti complexos, com tecnologia de ponta, uma ala pra lá de aconche-gante, em meros 42 dias. isso mesmo amigos leitores, 42 dias.

A entrada da ala é clean, com poltronas lindas e sucos variados para acompanhantes.

Garçons vestidos de preto caminhavam pelo andar de forma tranquila, feliz. Aliás uma coisa que sempre notei neste hospital é o sorriso dos colaboradores, sempre es-tampando algo profundo, que chamaremos carinhosamente aqui de boa gestão.

A tecnologia me faz pensar que, deitado num daqueles leitos, o paciente consegue passar pelo sofrimento da doença com mais segurança e conforto.

Como de praxe entro no banheiro. banheiros de hospital são incógnitas. Geralmente são deixados por último para arquitetos e construtores, e é lá que mora a maior di-ficuldade do paciente. Neste hospital, como em nenhum outro observei até hoje, a preocupação com o banheiro é enorme. os banheiros são grandes, com luz especial, os controles de chuveiro ficam do lado oposto do chuveiro (o que segundo a diretoria consumiu muito mais investimentos), mas possibilita que uma pessoa ajude outra en-quanto esta toma banho.

enfim, noto com esses exemplos recentes a preocupação com temas já discutidos e rediscutidos como hotelaria, humanização e até infraestrutura.

o padrão do paciente aumentou. o padrão da operadora cresceu. A necessidade de investimento em processos, pessoas e tecnologias passaram a tomar cada vez mais parte das rodas de administradores e investidores.

Com isso conseguimos garantir padrão de atendimento, aumento de faturamento e a tão sonhada diferenciação.

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Fornecedores Hospitalares - Ed. 165

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