Fgv_gerenciamento de Escopo _geep13
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8/11/2019 Fgv_gerenciamento de Escopo _geep13
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Gerenciamento de
Escopo em Projetos
Prof: Marisa Villas Bas Dias, MSc.
MBA em Gesto Estratgica e Econmica de Projetos
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Agenda
INTRODUO
INICIAO DE UM PROJETO
OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PMBOK 5EDIO (2012):
Planejar o Gerenciamento do Escopo
Coletar os Requisitos
Definir o Escopo
Criar a EAP (WBS)
Validar o Escopo Controlar o Escopo
NOES DO GERENCIAMENTO GIL DE PROJETOS
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Reflexo
A NICA CERTEZA QUE TEMOS A DE QUE AS COISAS SEMPREMUDAM ...
Tecnologia
Sociedade
Mercado
Clientes
Agentes Provocadores:
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Reflexo
Projetos so instrumentostticos da execuo de aes
estratgicas.
Do sucesso dos projetos edo alcance de seus objetivos
individuais depende osucesso das estratgias e,em decorrncia, o sucesso
da organizao.
Projetos so aesreais que sustentam
as intenesestratgicas
ESTRATGIAS
RESULTADOS
PROJETOS
PROJETOS
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AtivoInativo
Satisfao dos Clientes
Inativo
Atendimento aos objetivos e requisitos do projeto
Inativo
Entrega do projeto dentro do oramento
Entrega do projeto no prazo
Entrega de valor organizao
Atendimento dos requisitos de qualidade
Sentimento de satisfao profissional daequipe de projeto
Ativo
Ativo
Ativo
Ativo
Ativo
Ativo
Inativo
Inativo
Inativo
Inativo
Grau de importncia
Thomsett, 2002.
Escopo bem definido
Como avaliar o sucesso de umprojeto?
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Reflexo
A NICA CERTEZA QUE TEMOS A DE QUE AS COISAS SEMPREMUDAM ...
Tecnologia
Sociedade
Mercado
Clientes
Agentes Provocadores:
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Reflexo
Projetos so instrumentostticos da execuo de aes
estratgicas.
Do sucesso dos projetos edo alcance de seus objetivos
individuais depende osucesso das estratgias e,em decorrncia, o sucesso
da organizao.
Projetos so aesreais que sustentam
as intenesestratgicas
ESTRATGIAS
RESULTADOS
PROJETOS
PROJETOS
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AtivoInativo
Satisfao dos Clientes
Inativo
Atendimento aos objetivos e requisitos do projeto
Inativo
Entrega do projeto dentro do oramento
Entrega do projeto no prazo
Entrega de valor organizao
Atendimento dos requisitos de qualidade
Sentimento de satisfao profissional daequipe de projeto
Ativo
Ativo
Ativo
Ativo
Ativo
Ativo
Inativo
Inativo
Inativo
Inativo
Grau de importncia
Thomsett, 2002.
Escopo bem definido
Como avaliar o sucesso de umprojeto?
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Problemas que ocorrem com maiorfrequncia em projetos
PM Survey, 2012
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Avaliao
70% - Prova da Disciplina
30% - Trabalho Prtico desenvolvimento
parcialmente em sala de aula.
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O Escopo comea a ser delineado na Iniciao
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos
Iniciao
Planejamento
Controle Execuo
Encerramento
Iniciao de Projetos
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Iniciao de Projetos(Integrao e Comunicao)
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Iniciao do Projeto
A iniciao o processo de reconhecimento formal que um novoprojeto existe ou que um projeto existente deve continuar em suaprxima fase. Em algumas organizaes um projeto formalmenteiniciado somente depois da concluso de um estudo deviabilidade.
Projeto Autorizado
Plano Sumrio doProjeto (Project Charter);
Gerente de projetoidentificado e designado;
Premissas e restries.
Problemas e/ouOportunidades:Estratgiade Negcios
Banco deProjetosPotenciais
Seleo eAutorizao
Gesto do Portaflio de Projetos Gesto de Projetos
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Deciso de investimento
Diviso A
Diviso B- - -
Diviso Z
Proposta 1
Proposta 2
- - -
Proposta j
Projeto 1
Projeto 2
- - -
Projeto m
Comit deInvestimentos
Carteira deInvestimentos
E M P R E S A
jm
As organizaes tendem a no autorizar projetos cujosbenefcios no superem seus custos - benefcios podem serconsiderados em termos financeiros ou no financeiros(Kerzner, 2001)
There is NO Free LunchM.Friedman (?)
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Critrios de seleo de projetos
Os critrios de seleo de projeto so geralmente definidos combase nos mritos do produto do projeto e podem considerartodos os interesses possveis da empresa:
- Critrios de retorno econmico e financeiro,
- Critrios estratgicos- Critrios mercadolgicos- Imagem e percepo pblica- Critrios polticos,- outros.
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Identificar projetos Must Do Requerimentos legais Requerimento corporativo Possui benefcios concretos Projetos que reduzem risco &
exposio
Determinar Contribuio, Benefcios eValor Benefcios do Business Case
menos custo de Implementao Alinhamento estratgico
Determinar Viabilidade do Projeto
Facilidade/Dificuldade deimplementao:Complexidade e interdependncia,Velocidade de realizao dosbenefcios
Restries / risco poltico Extenso da mudana cultural
QuickWins
Alto Valor
Mudar escopo p/Aumentar viabilidade
Deck chairs
Projetos fceis deImplementar mas queEntregam pouco valor.Podem desviar foco
1
2
3
4
5
6
7
8
9
2 3 4 5 6 7 8 91Viabilidade
Ben
efcios
Baixa Alta
Baixo
Alto
Alinhamento estratgico de projetos
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Mtodos de Seleo de Projetos
Os mtodos de seleo do projeto: Geralmente os projetos so autorizadoscom base em abordagens comparativas que levam em considerao os
impacto/benefcios de seus resultados sobre os objetivos estratgicos daorganizao.
Mtodo da Mensurao do Benefcio
Objetivos Projeto
1
Projeto
2
Projeto
3
Projeto
4
Projeto
5
Projeto
6
Projeto
7
Projeto
8
Projeto
9
Projeto
10
Projeto
11
Projeto
12
Projeto
13
Pontuaodas linhas
Criar novas linhas de produtos 1 2 2 2 7Manter a competitividade dos produtos atuais 1 2 2 2 2 9Reduzir os custos operacionais 1 1 1 2 1 1 1 2 10
Aumentar capacidade / headcount 1 1 2 1 5Estabelecer infra-estrutura para crescimento 1 2 1 2 6Crescer por meio de aquisio 1 1 2 4Fortalecer a imagem no mercado 2 2Pontuao das colunas 5 2 3 5 4 0 5 1 3 3 4 2 4
Sem contribuio
1 Atende parcialmente
2 Atende totalmente
E l d Mt d d S l d
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FATORESCRTICOS
DIMENSO CRITRIO PESOPONTUAO
REALRESULTADO
Acima de 2,0 4At 2,0 3At 1,5 2At 1,0 1At 0,5 0Acima de R$ 5000 mil 4At R$ 5000 mil 3At R$ 1000 mil 2At R$ 500 mil 1At R$ 100 mil 0Acima de 50% 4At 50% 3
At 35% 2At 25% 1At 20% 0
Previne impacto comunidade ou sobre meios externos 3Previne impactos localizados sobre meios sensveis 2Previne impactos localizados sobre meios fortes ou resistentes 1No aborda a preveno de impactos ambientais 0Previne ocorrncia de doena fatal (carcinognico comprovado) 3Previne ocorrncia de doena irreversvel (rudo, carc.suspeito...) 2Previne ocorrncia de doena reversvel ou danos leves sade 1No aborda a preveno de impactos sade 0
Melhora muito o atendimento s necessidades dos clientes 3Melhora o atendimento s necessidades dos clientes 2Ajuda a manter o nvel atual de atendimento aos clientes 1No aborda o nvel de atendimento do cliente 0Eleva a imagem da empresa diante da comunidade e rgos pblicos 3Eleva a imagem da empresa junto comunidade 2Ajuda a manter a imagem da empresa 1No aborda a imagem da empresa 0
Altera a condio de aceito para ateno na matriz de risco 3Altera a condio de ateno para ateno ou salto > 4 pontos 2Altera a condio em at 3 pontos 1
No aborda reduo de perdas 0
100
24
QUADRO DE PONTUAO DE INVESTIMENTOS DE PEQUENO E MDIO PORTES
Total
Risco Perdas 8 3
2 3 6
Melhoriaambiental
Melhoria dascondies de
sade
Atendimentoao cliente
Imagem daempresa
2 3 6
2 3 6
Econmico/Financeiros
2 3 6
Estratgicos
TIR 3 4 12
VPL (14%) 5 4 20
20VPL / INV 5 4
Exemplo de Mtodo de Seleo deProjetos
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Quando existe uma relao comercial ...
O ciclo de um projeto inicia-se a partir do momento que umaoportunidade identificada, qualificada e decide-se pelaelaborao de uma proposta.
Cliente externoFornecedorexterno
Solicitaode Proposta
Proposta comercial
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(Autorizao para incio do Projeto, Documentoinicial do projeto, O.S., ...)
Documento que autorizaformalmente um projeto ou umanova fase;
Tem um importante papel dedivulgao do projeto e contm aprimeira ideia do escopo do projeto.
Documento que inicia um Projeto
Project Charter
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Project Charter: Contedo Essencial
Justificativado projeto (informaes externas ao Projeto quejustificam o seu esforo: Necessidades de negcio /oportunidades / objetivos e metas do negcio a seremalcanados);
Descrio do produto(informaes disponveis sobre o(s)produto(s) a serem gerados pelo Projeto);
Identificao do Gerente do Projeto e sua autoridade eresponsabilidade no projeto;
Emitido (assinado) por um autorizador,Sponsor, externo ao projeto.
http://www1.istockphoto.com/file_thumbview_approve/2365281/2/istockphoto_2365281_checklist.jpg -
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Project Charter: Contedo Possvel
Premissas e Restries (voltadas para as variveis degerenciamento do projeto: custo, tempo, condies, ...);
Estudo de viabilidade (Business Case); Ligaes com outros projetos; Organizaes funcionais e suas participaes;
Responsabilidades do Cliente; Critrios de aceitao do produto do projeto Relatrios de acompanhamento que devem ser enviados ao
patrocinador; Cronograma de marcos sumarizado; Oramento sumarizado; Qualquer outra informao disponvel e pertinente
(conforme modelos da organizao / cliente).
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A bicicleta dever ser dobrvel e ao ser guardada dever ocuparum espao com no mximo 15 cm de profundidade;
O novo ptio de transito das aeronaves dever atender aospadres da Infraero e aos padres internacionais e possuir
40.000 m2.
Descries / Especificaes do Produto devem ser listadas comoEscopo do PRODUTO
No so Restries nem Premissas!
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Em grupos de 5 a 6 pessoas:
Escolher um projeto e elaborar um Termo de Aberturacontendo no mnimo:
Ttulo e descrio do projeto;
Necessidades e justificativa do projeto; Descrio sucinta do escopo do projeto e/ou dos
produtos/servios a serem gerados;
Objetivos de prazo, custo e de negcio para o projeto;
Premissas e Restries do Projeto
Gerente de Projeto Designado.
Assinatura do Patrocinador do Projeto
Exerccio em Grupo PARTE 1
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Importante!!!
O pro cesso de Criao do Termo de Abertu ra no faz parte doGerenciamento do Escop o do Projeto e sim d o Gerenciamento
da In tegrao do Pro jeto .
Ele apresen tado nesta au la, po is a parti r d as in fo rm aes do
Termo de Abertura e de in fo rmaes complementares, que o
planejamento do escopo do pro jeto estruturado .
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Gerenciamento do
Escopo de Projetos
Voc foi designado(a) gerente do projeto
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Voc foi designado(a) gerente do projeto.Qual o primeiro passo?
Falhando no planejamento , estamosplanejando para falhar(HaroldKerzner)
Fazer beicinho?
Jogar tudo para o alto?
Rezar para que a coisa d certo?
Um velho exemplo
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Um velho exemplo ...
rocessos o erenc amen o o
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Planejamento
5.1 Planejar o Gerenciamentodo Escopo
5.2 Coletar os Requisitos
5.3 Definir o Escopo5.4 Criar a EAP/WBS
Controle
5.4 Validar o Escopo5.5 Controlar o Escopo
rocessos o erenc amen o oEscopo Guia PMBOK 5 Ed.
Iniciao
Planejamento
Controle Execuo
Encerramento
Processo 5 1
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EntradasTermo de Abertura
Plano do Projeto
Ativos de Processo
Fatores AmbientaisTcnicasOpinio Especializada
Reunies
SadasPlano de
Gerenciamento doEscopo
Plano de
Gerenciamento dosRequisitos
Processo de criao de um plano de gerenciamento do
escopo, que documente como o escopo do projeto serdefinido, validado e controlado. Fornece orientao edireo sobre como o escopo ser gerenciado durante
todo o projeto.
Processo 5.1 Planejar o Gerenciamento do Escopo
Gerenciamento do Escopo
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Gerenciamento do Escopo
Falhas na interpretao exata das necessidades do cliente
produziro uma definio equivocada do escopo do trabalho,podendo gerar retrabalho e esforos adicionais, que podero ter
implicaes nos prazos e custos do projeto.
Pl d G i t d E
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Plano de Gerenciamento do Escopo
Procedimento que descreve como o escopo ser
definido, desenvolvido, monitorado, controlado everificado, contendo:
Objetivo; Mtodo a ser usado; Como acontecer a coleta de requisitos; Como ser definido o escopo do projeto Como ser criada a EAP; Como sero formalizadas as entregas;
Como ser monitorado o progresso do escopo do projeto edo produto e gerenciadas as mudanas; Documentos padronizados do escopo.
Plano de Gerenciamento de Requisitos
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Como vai gerenciar os requisitos Como vai analisar Como priorizar
Mudanas Verses Estrutura de Rastreabilidade Responsabilidades Detalhes de Verificao
Plano de Gerenciamento de Requisitos
Ni l d t ti
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Nivelando expectativas ...
ClienteEquipe doProjeto
X
Cliente Equipe doProjeto
Processo 5 2 Coletar os Requisitos
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Entrada
sPlano de
Gerenciamento doEscopo
Plano deGerenciamento dosRequisitos
Plano de
Gerenciamento dosStakeholders
Termo de Abertura
Registro deStakeholders
Tcnica
sTcnicas de Coleta de
Requisitos
Sada
sDocumentao dos
Requisitos
Matriz de
Rastreabilidade
Define, documenta e gerencia as necessidades e
requisitos dos stakeholders para alcanar o objetivo doprojeto. Fornece a base para definio e gerenciamento
do escopo do projeto e escopo do produto.
Processo 5.2 Coletar os Requisitos
o nosso problema !
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O cliente sabeexatamente
o que no quer,mas s depois de vero produto pronto.
... o nosso problema !
O que um Requisito
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Condio ou capacidade que precisa seralcanada ou possuda por um produto,servio, sistema ou resultado, a fim desatisfazer um contrato, padro,especificao ou qualquer outrodocumento formal.
Necessidades e expectativasquantificadas e documentadas dosponsor, cliente ou outro stakeholder.
Precisam ser levantados, analisados e
registrados de tal forma que possam serquantificados e medidos ao longo doprojeto.
Os requisitos sero a base da EAP.
O que um Requisito
Definio de Requisitos
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Problema a ser resolvido Objetivos a serem alcanados Requisitos funcionais e no funcionais Qualidade Regras de negcio Restries e Premissas Suporte necessrio
Prioridades
Definio de Requisitos
A base para a Coleta de requisitos o Termo de
Abertura e as informaes dos stakeholders
Os Requisitos iro alimentar a Declarao de Escopo e a EAP
Necessidade x Requisito x Escopo
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Necessidades
Requisitos
Escopo
Casa Confortvel para aFamlia
Quartos, Sala, Cozinha,Banheiro, Piscina
Sala (5x6)
Piscina (10x6)
Necessidade x Requisito x Escopo
Tcnicas de Coleta
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Entrevistas Grupos Focais Workshops Brainstorming
Mapas Mentais Questionrios Prottipos Observaes
Benchmarking Anlise de documentos ...
Tcnicas de Coleta
Matriz de Rastreabilidade
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Necessidade
Requisito 1
Funcionalidade1
Funcionalidade2
Requisito 2 Funcionalidade3
Matriz de Rastreabilidade
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Matriz de Rastreabilidade de Requisitos
Exemplo da Matriz de Rastreabilidade de Requisitos
Processo 5.3 - Definir o Escopo
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EntradasPlano de
Gerenciamento doEscopo
Termo de Abertura
Documentao dos
RequisitosAtivos de Processo
TcnicasAnlise dos Produtos
Avaliao
Especializada
Identificao deAlternativas
Workshops
SadasDeclarao do Escopo
Documentos do
Projeto atualizados
Descreve em detalhe o projeto e o produto. A principal
vantagem deste processo que ele descreve o projeto,servio ou resultado e delimita o escopo do projeto,determinando quais os requisitos coletados sero
includos e excludos do escopo.
Processo 5.3 Definir o Escopo
Declarao de Escopo
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Fornece uma base documentada dacompreenso comum do escopo entre osinteressados (stakeholders)
O que est e o que no est includo noescopo
Base para um planejamento detalhado Orienta a execuo e controle do projeto
um anteprojeto do escopo, contm:Justificativa / Principais entregas /
Estratgia de conduo / Escopo noincludo / outras informaes
Declarao de Escopo
Entregvel (Deliverable)
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Qualquer Produto (Bem ou Servio), TANGVEL, quedeve ser produzido obrigatoriamente para a concluso
do projeto ou de parte dele.
Entregvel (Deliverable)
O Escopo do Projeto o trabalho do Projeto organizado e
representado por entregveis / deliverables;Como boa prtica, os entregveis devem ser nomeados comsubstantivos(deixe os verbos para serem utilizados nas Atividadesdo Cronograma).
Escopo do Produto X Escopo do Projeto
http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://rejon.org/bio/press/img/ocal-site.png&imgrefurl=http://rejon.org/bio/press/img/&h=768&w=1024&sz=156&hl=pt-BR&start=388&tbnid=JYw-cqL5w5Z5kM:&tbnh=113&tbnw=150&prev=/images%3Fq%3Dsite%26start%3D380%26ndsp%3D20%26svnum%3D10%26hl%3Dpt-BR%26lr%3D%26sa%3DNhttp://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.amiroff.com/files/freeonrails_mockup_4.png&imgrefurl=http://www.amiroff.com/&h=1200&w=1000&sz=179&hl=pt-BR&start=98&tbnid=BX3Gzl5oKJS2TM:&tbnh=150&tbnw=125&prev=/images%3Fq%3Dsite%26start%3D80%26ndsp%3D20%26svnum%3D10%26hl%3Dpt-BR%26lr%3D%26sa%3DNhttp://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.portugaloffer.com/secil/Obra.jpg&imgrefurl=http://www.portugaloffer.com/secil/index.html&h=252&w=500&sz=96&hl=pt-BR&start=187&tbnid=eXDxg0OTKIjg6M:&tbnh=66&tbnw=130&prev=/images%3Fq%3Dobra%26start%3D180%26ndsp%3D20%26svnum%3D10%26hl%3Dpt-BR%26lr%3D%26sa%3DN -
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Escopo do
ProdutoEscopo do
Projeto
As caractersticas ou funesque devem ser includas no
produto ou servio.
O conjunto completo deentregveis(deliverables) que
devem ser gerados peloprojeto.
X
Escopo do Produto X Escopo do Projeto
Escopo do Projeto XE Cli t
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Escopopara oCliente Escopo
doProjeto
Entregveis depen-dentes da conduo /de Gerenciamento:
Plano de Projeto,
treinamento daequipe, etc.
Entregveismais visveisao Cliente.
p jEscopo para o Cliente
O Ciclo de Vida de um Projeto
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O Ciclo de Vida de um Projeto
O ciclo de vida do projetoconsiste no conjunto deetapas do projeto,geralmente em ordemsequencial;
Uma etapa marcada pelaentrega de um ou maisprodutos;
O ciclo de vida depende doproduto a ser gerado.
Qual o meu?
As etapas de um Projeto E l Bi i l t
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Exemplo Bicicleta
Exemplos de alternativasde conduo do projeto
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pde conduo do projeto
Tecnologia da Informao: para desenvolver um Sistema deInformao podemos utilizar o modelo tradicional (cascata) ou o modeloem espiral (iteraes);
Construo naval: h as alternativas de construir todo o navio em umnico estaleiro ou utilizar vrios estaleiros fazendo sees do navio para
depois fazer a montagem final;Engenharia civil: uma ferrovia pode ser iniciada simultaneamente decada ponta; ou ser construda a partir de uma das extremidades; ou, ainda,do meio para as pontas.
Construo de uma casa: pode ser utilizado o sistema de casas pr-fabricadas (em que os mdulos so construdos em uma fbrica etransportados para o local de edificao) ou ser elaborado um projeto(design) especfico com a construo in-loco;
Exemplo DECLARAO DE ESCOPO
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Declarao de Escopo do Projeto (apostila)
e p o C O SCO O
Exerccio em Grupo PARTE 2
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Continuando o projeto, preparar a declarao do escopo doprojeto, contendo:
ITENS OPCIONAIS PARA O EXERCCIO:
Necessidades e justificativa do projeto (refinar senecessrio)
Objetivos do projeto (refinar se necessrio)
ITENS OBRIGATRIOS PARA O EXERCCIO:
Escopo do produto
Estratgia de execuo do projeto
Principais entregas
Excluses do escopo
Premissas do projeto (refinar se necessrio)
Restries do projeto (refinar se necessrio)
Exerccio em Grupo PARTE 2
Processo 5.4 - Criar a EAP
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Entrad
asPlano de
Gerenciamento do
Escopo
Declarao do Escopo
Documentao dosRequisitos
Ativos de Processo
Fatores ambientais da
empresa
Tcnic
asDecomposio
Anlise Especializada
Sad
asBaseline de Escopo
(EAPDicionrio da EAP)
Documentos doProjeto atualizados
Subdiviso das entregas em componentes menores e
mais gerenciveis. Fornece uma viso estruturada doque tem que ser entregue.
Exemplo de EAP / WBS
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p /
1 Nome do Projeto1.1 Gerenciamento1.2 Recursos1.3 Anlise
1.3.1 Requisitos1.3.2 Arquitetura1.3.3 Banco de Dados
1.3.3.1 Proj. Fsico1.3.3.2 Proj. Lgico
1.4 Implementao1.5 Testes1.6 Encerramento
1 Nome do Projeto
1.1 Ger. Projeto 1.2 Pesquisa 1.3 Anlise 1.4 Execuo 1.5 Encerr.
1.3.2Arquitetura
1.3.3 Banco deDados
1.3.1Requisitos
1.3.3.1 Proj.Fsico
1.3.3.2 Proj. Lgico
1.6 Testes
EAP (Estrutura Analtica do Projeto)
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A EAP apresenta uma decomposio hierrquica dos entregveis,definido e organizando o Escopo TOTAL do Projeto;
O que no est na EAP no faz parte do Projeto;
Os entregveis no decompostos so os Pacotes de Trabalho;
A representao pode ser feita em diversos formatos: diagrama, listaidentada, tabela, mapa mental, ...
A EAP a BASE de todo o esforo de planejamento do Projeto;
A EAP aumenta a preciso das estimativas;
Com a EAP define-se uma base de referncia para a definio,
execuo e medio/controle do desempenho; A EAP facilita a definio clara de responsabilidades.
( j )
Decomposio
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SUBDIVIDIR ASENTREGAS
DO PROJETO
VERIFICAR SEA DECOMPOSIO
EST CORRETA
NO SIMOK?
DECIDIR SE AS ESTIMATIVASPODEM SER
FEITAS ADEQUADAMENTE(avaliar complexidade)
IDENTIFICAR AS PRINCIPAISENTREGAS DO PROJETO
p
Decomposio dos Pacotes deTrabalho em Atividades
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ESCOPO(EAP)
S devemos decompor a EAP em atividades noGerenciamento do Tempo
Trabalho em Atividades
Nota: este diagrama meramente didtico representando apenas a origem das atividades
Exemplo de um Pacote deTrabalho decomposto em Atividades
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Gerenciamento deTempo - Atividades:
Boa Prtica: nomear comverbos no infinitivo
Gerenciamento de EscopoEntregvel/ Deliverable:
Boa Prtica: nomear comsubstantivos
Trabalho decomposto em Atividades
Calcular o custo das atividadese do Projeto
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Produto 1R$ 2.000,00
Produto 2R$ 2.500,00
ProjetoR$ 4.500,00
Atividade 3R$ 2.000,00
Atividade 4R$ 500,00
Atividade 1R$ 1.200,00
Atividade 2R$ 800,00
e do Projeto
ESCOPO(EAP)
Mtodos para Criao da EAP
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p
Mtodo de Criao
da EAP
Vantagens Desafios
TOP-DOWN - Ajuda a garantir a lgica na estruturao do projeto- interessante quando necessrio descobrir asentregas do projeto (brainstorming)
- Estrutura o projeto de forma conveniente paraacompanhamento do status
- Pode acomodar entregas adicionais assim queaparecem
- Requer ateno constante para garantir quenenhum pacote de trabalho seja esquecido
- A EAP deve ser elaborada em um nvelsuficiente de detalhe que permita a viso gerale o controle do projeto
BOTTOM-UP - Inicia com a definio detalhada de todas as entregas
(pacotes de trabalho) e trabalho a ser realizado- Assegura que todos os pacotes de trabalho sejamincludos
- Identificar todas as entregas antes de iniciar a
elaborao da EAP- Assegurar que os pacotes de trabalho estejamagrupados de forma correta
WBS STANDARDS - Formatos pr-definidos
- Aumenta a consistncia da EAP entre projetos querequerem certo nvel de integrao
- Fazer com que o projeto sirva na EAP
- Pode levar incluso de entregasdesnecessrias ou falha na incluso deentregas especficas do projeto
- Nem todos os projetos servem em standardsde EAP
WBS TEMPLATES - um ponto de incio para a elaborao de uma EAP
- Ajuda a determinar o nvel adequado de detalhe
- Aumenta a consistncia da EAP em projetos querequerem certo nvel de integrao
- Requer que o projeto esteja alinhado aomodelo
- Pode levar incluso de entregasdesnecessrias ou falha na incluso deentregas especficas do projeto
- Nem todos os projetos servem em templates
de EAP
Tabela adaptada do Practice Standard for Work Breakdown Structures 2nd edition (PMI, 2006)
Exemplo de forma de elaboraoda EAP / WBS
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1. Colocar no primeiro nvel o nome do projeto (tcnico ou marketing?);
da EAP / WBS
2. Iniciar o segundo nvel com os entregveis / deliverablesnecessrios aogerenciamento do projeto e os de encerramento;
3. Completar o segundo nvel com os principais entregveis do projeto(etapas) que estabelecem o ciclo de vida do produto do projeto;
Exemplo de forma de elaboraoda EAP/WBS
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4. Avaliar se cada entregvel gerencivel (se poder ser detalhadopelas outras reas de conhecimento (tempo, custo, qualidade,
riscos, RH, contratao ...), caso contrrio: DECOMPOR !!!
5. Rever e refinar a EAP at completar o planejamento do projeto.
da EAP/WBS
Os Dez Mandamentos da EAP
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Cobiars a WBS do prximo (NO VLIDO PARA PROVA);
Explicitars todas as entregas, inclusive as necessrias ao
gerenciamento do projeto; No usars os nomes em vo;
Guardars a descrio dos pacotes de trabalho no Dicionrio ;
Decompors at o nvel de detalhe (pacote de trabalho) que
permita a definio, execuo e controle da entrega; No decompors em demasia, de forma a que o custo / tempode planejamento e controle no traga benefcio;
Honrars o pai;
Decompors de forma que a soma dos filhos corresponda a
entrega do elemento pai (mandamento dos 100%); No decompors em somente um subproduto;
No repetirs o mesmo elemento como componente de mais deuma entrega.
Xavier, Carlos MagnoMethodware
Decomposio dos Entregveis
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p g
A decomposio de um nvel para o outro, alm do ciclo devida / etapas, tambm pode ser realizado por:
Componentes fsicos (ex.: decompor uma bicicleta em suas
peas principais); Sistema funcional (ex.: eltrico, hidrulico, mecnica, ...);
Localizao fsica (ex.: regio nordeste, regio sul);
Unidade Administrativa (ex.: divises, deptos, ...);
Unidades do Cliente (ex.: de acordo com a fiscalizao);
Misto: combinando duas ou mais formas de decomposio.
Exemplo de EAP com v rias formas dedecomposio
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decomposio
EAP Ponderada
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70
100%
70%
30% 40%
30%
15% 15%
A soma dos Pacotes de Trabalho sempre igual a100% do trabalho do Projeto
Exemplo de EAP comPonderao e Avano Fsico
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Ponderao e Avano Fsico
ITEM DESCRIONVEIS Avano Fsico
I II III NO MS Acum. Atual
1.0
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.1.5
1.1.6
1.1.71.1.8
1.1.9
1.1.10
1.2
EMPREENDIMENTO
SERVIOS
MOBILIZAO
PROJETO EXECUTIVO AS BUILT e DATA BOOK(Correspondente 2% da soma dos itens 3.1 ao 7.19)
TABULAO
MECNICA
PINTURA
ESTRUTURA METLICA
ELTRICA E INSTRUMENTAOCIVIL
Equipes de stand-by e start-up para atendimento satividades de pr-operao assistida e condicionamentoEquipamentos para as equipes de stand-by e start-up
BENS
100,00
75%
4% 4,00% 4,00%
100,00%
2% 2,00% 2,00%
10% 10,00% 10,00%
1,00% 1,00% 1,00%
10% 10,00% 10,00%
22% 22,00% 22,00%
18% 18,00% 18,00%24% 24,00% 24,00%
8% 8,00% 8,00%
1% 1,00% 1,00%
25% 24,83% 24,83%
Exemplo EAP
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Estrutura Analtica do Projeto (apostila)
Exerccio em Grupo PARTE 3
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Continuando o projeto ...
Preparar a Estrutura Analtica do Projeto, com 3 a 4nveis de decomposio, incluindo deliverablesrelacionados ao Gerenciamento de Projetos.
DICION RIO DA EAP Contedo Essencial
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Contedo Essencial
O Dicionrio da WBS/EAP a ferramenta que descreve /detalha os pacotes de trabalho:
Nmero de Identificao na WBS (ou cdigo do identificador deconta);
Nome do Entregvel/ subproduto; Explicao e Descrio / Especificao do subproduto a ser
gerado; Critrios de Aceitao da entrega.
Pacotes de Trabalho
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Exemplo do Escopo em umDicionrio da EAP/WBS
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ID DA EAP PACOTE DETRABALHO
DESCRIO CRITRIOS DEACEITAO
1.2Palestras de
conscientizao
Duas palestras de
conscientizao com 4
horas de durao cada,
ministradas porespecialista no assunto,
nas dependncias da
empresa, com o objetivo
de alinhar conceitos e
disseminar a importncia
da Gesto de Projetos na
organizao.
-Realizao das 2
palestras nas datas
acordadas;
- Palestrasconduzidas por
Prof. Especialista da
FGV.
- Avaliao de
reao dos
participantes comnota superior a 3
(escala de 0 a 4)
Dicionrio da EAP/WBS
Dicionrio da EAP emFerramenta de Projetos
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Ferramenta de Projetos
Uma forma simples de implementao do Dicionrio da EAP utilizando a aba anotaes da caixa de texto disponvel nesta ferramenta, que podem ser acessadas aose clicar duas vezes sobre uma tarefa.
FGV
Outro Exemplo do Escopo emum Dicionrio da EAP/WBS
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/
Nmerona EAP Nome doPacote de
Trabalho
Descrio/Especificao Critrios deAvaliao
1.2.1.4.3 Apostila Apostila impressa emformato A4, fonte Arial 11,encadernada em acetatoe espiral, com no mnimo50 pginas, abordandotodas as reas deconhecimento e osprocessos de GP. Dever
conter tabelas, grficos eilustraes, exemplos eexerccios.
Atender sespecificaes.
Ser assinado peloGerente de RH docontratante.
Exerccio em Grupo PARTE 4
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Considerando a EAP desenvolvida:
Selecionar 2 ou 3 pacotes de trabalho e preparar oDicionrio da EAP.
Importncia da EAP
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O programa total pode ser descritocomo uma somatria de elementossubdivididos;
Um cronograma pode serestabelecido;
Riscos podem ser identificados eanalisados;
Os recursos da organizao podemser atribudos de maneira lgica;
Custos e oramentos podem serestimados;
A contribuio de cada departamentopode ser estabelecida.
A EAP ou WBS a pea central doplanejamento de um projeto:
Decomposio dos Pacotes deTrabalho no Cronograma - Exemplo
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Pacote
Atividades
Pacote
Atividades
O Escopo no Controle do Projeto
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Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos
Iniciao
Planejamento
Controle Execuo
Fechamento
Processo 5.5 - Validar o Escopo
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EntradasPlano do Projeto
Documentao
dos Requisitos
Matriz deRastreabilidade
Entregas
Validadas
Dados dePerformance
TcnicasInspees
Tcnicas de
Tomada deDeciso em
Grupo
SadasEntregas Aceitas
Solicitao deMudana
Informaes dePerformance
Documentos do
projeto
atualizados
Formalizao do aceite das entregas terminadas. Aprincipal vantagem deste processo que ele traz
objetividade ao processo aceitao e aumenta a chancede aceitao do produto final, servio ou resultado pela
validao de cada produto.
Validao (Aceitao) do Escopo
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o processo de obteno da aceitao formal do escopo(entregas) do Projeto;
Requer uma inspeo (mbito do Gerenciamento da Qualidade)dossubprodutos do projeto para garantir que foram completados
de maneira correta e satisfatria, com o objetivo de obter aaceitao dos mesmos pelos clientes externos ou internos;
Objetivos principais da formalidade da aceitao: Cuidado na aceitao; Documentao.
Validao (Aceitao) do Escopo
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Embora o processode Verificao do Escoposeja bem simples em termos de objetivos, ele tempapel preponderante para a continuidade doprojeto no caminhocerto;
A validao da EAP / WBSe tambm do Dicionrio
tem papel importante neste processo, uma vezque as entregas e seus critrios de aceitaodevem estar l explicitados;
Se noestiveremclaros, ser grande aprobabilidade deconflitosdurante a entrega dos
subprodutos.
Exemplo de Aceites Parciaisdo Projeto
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... e estas entregas: aceitar ?
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Exemp o s mp ca ode Termo de Aceite
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EmpresaNome do Projeto:Termo de Aceite de Produtos e Servios
Elaborado por: Data:IDENTI-FICAO
EAP
Nome doPacote
RESULTADO DA AVALIAOCOMENTRIOS
(Pendncias e Plano deAo)
Nome Assinatura Cargo Data
Verificao de cada Entrega do Projeto at o Resultado / Produto final
Processo 5.6 - Controlar o Escopo
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Entrada
sPlano do Projeto
Documentao
dos Requisitos
Matriz deRastreabiliade
Dados dePerformance
Ativos deprocessos
Tcnica
sAnlise deVariao
Sada
sInformaes de
Performance
Solicitao de
Mudana
Plano de Projeto
atualizado
Documentos do
Projeto atualizados
Ativos de Processo
atualizados
Monitorar o status do escopo do produto e do projeto egerenciar as mudanas. A principal vantagem permitirque a baseline do escopo seja mantida durante todo
o projeto.
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A nica coisa que
nunca muda quetudo est sempremudando
Herclito de feso, 500 A.C.
O escopo congelado em umprojeto e o abominvel homem
das neves tm algo em comum:ambos so mitos e desaparecem
quando suficiente calor aplicado...
Controlar o Escopo
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O controle do escopo do projeto trata deacompanhar os fatores que criam mudanas noescopo do projeto e de controlar o impacto dessasmudanas.
O processo de Controlar o Escopo deve garantirque todas as mudanas solicitadas e aescorretivas recomendadas sejam processadas pormeio do processo de Controle integrado demudanas do projeto.
Problemas que ocorrem com maiorfrequncia em projetos
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PM Survey, 2012
Origens das Alteraes no Escopo
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Erros na avaliao inicial de como atingira meta do projeto;
Requisitos esperados (implcitos);
Novas informaes e alternativas de
construo sobre o produto do projeto; Mudanas no negcio / ambiente da
empresa;
Um novo mandato;
Entusiasmo tcnico da equipe.
Boas prticas para reduziras alteraes de escopo
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Ter usurios / clientes como integrantesda equipe do projeto;
Reunies peridicas;
Formalizar a aprovao do escopo doprojeto;
Utilizar um processo (previsto no Plano degerenciamento de escopo) para tratar ospedidos de mudanas;
Avaliar o impacto das alteraes do
escopo no projeto em termos decronograma, custo, qualidade e risco.
Processo de Controle de Mudanas
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Manual de Procedimentos (Plano) Responsveis
Nveis de Autorizao
Varia com a complexidade do projeto
Depende da empresa
Planejando a Gesto de Mudanas
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Implementar as
Mudanas
Identificar asMudanas
Analisar Impactos dasMudanas
Aprovar asMudanas
Os membros da equipe ou parceiros do projeto
identificam as mudanas, que podem se aplicara escopo, tempo, custo, qualidade e aquisies.
Qual o acrscimo/reduo sobre o prazo, custo,escopo, qualidade e interesses dos stakeholdersdo projeto?
Comit de Controle de Mudanas
As mudanas so aceitveis? Os objetivos doprojeto continuam vlidos para aorganizao/parceiros?
Os planos do projeto so atualizados (WBS,cronograma, oramento, riscos, aquisies,qualidade);
Novas linhas de base so criadas.
Processo de Controle de Mudanas
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Solicitao
Urgncia
Custo Tempo
Riscos
Baixa
Aceitvel
Sim
No
Aceitvel
Sim
No
Outros
Avaliao
Mdia Aprovao
No
Sim
Fim
Planejar
Alta
Exemplo de Formulrio para Solicitao deMudanas
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EmpresaSolicitao de Mudana de Escopo n ....
Projeto:Solicitado por: Ramal:Descrio da mudana solicitada:Justificativa:Data: Nome: Assinatura:
PARECER TCNICOImpactos identificados:No cronograma -No custo -Na qualidade -Em outros projetos -
Data: Nome: Assinatura :PARECER DO COMIT / DIRETOR EXECUTIVO
Aprovao ( ) Rejeio ( )Observaes:Data: Assinatura:
Exerccio sobre alterao de escopo
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1) Em um projeto do treinamento, aps a entrega da apostila o instrutor pediudemisso da empresa. A equipe de planejamento se reuniu e decidiucontratar uma empresa especializada para aplicar o treinamento.
a) Isso uma mudana no escopo do cliente? E do projeto? Por qu?
b) um replanejamento ou uma reprogramao?
c) Deve ser alterada a base de referncia do projeto?
d) Como ficaria a EAP com essa alterao de estratgia?
EAP para o Exerccio
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Soluo pergunta 1
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Exerccio sobre alterao de escopo
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2) No projeto do treinamento, aps a concluso da fase de preparao, o
patrocinador, em razo da grande procura, decidiu por solicitar ao gerente doprojeto mais uma turma de treinamento para o mesmo pblico alvo, a serministrado pelo mesmo instrutor.
a) Isso uma mudana no escopo do cliente? E do projeto? Por qu?
b) um replanejamento ou uma reprogramao?
c) Deve ser alterada a base de referncia do projeto?
d) Como ficaria a EAP com essa alterao de estratgia?
Soluo pergunta 2
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Caso Invest Corp EAP inicial
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Caso Invest Corp O que faltou?
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Governana do
Projeto
Gesto de
Mudanas (Cultura)
Definio de
Processos
Integrao com
outros sistemas
Customizaes
Treinamento
Acompanhamento
de KPIs
Caso Invest Corp O que faltou?
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Gerenciamento gil
de Projetos
Viso Geral sobreGerenciamento gil de Projetos
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Gerenciamento
Clssico deProjetos
AgileProject
Management
Extenses doGerenciamentode Projetos
Reduo de eficciae eficincia daplataforma clssicade gerenciamentode projetos
Fonte: CHIN, 2004
Ideias Centrais
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Ambiente Previsvel
Foco no planejamento
Foco no controle
Foco em processo
Ambiente dinmico (no previsvel)
Foco na entrega rpida de valor
(execuo)
Reduo do custo de mudanas
Foco na adaptao
Valorizao do indivduo
Simplicidade
Definio do APM
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O Ag i le Project Managementpode ser definido como um
conjunto de valores, princpios e prticas que auxiliam a equipe
de projeto a entregar produtos ou servios de valor em um
ambiente desafiador.
HIGHSMITH, 2004
Fases do APM
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Viso
Especulao Explorao
Adaptao
Encerramento
VisoEscopoComunidade do projetoEquipe do projeto
Aes deadaptao
Plano deentregas
Funcionalidadescomplementares
Produto final
A cada fase est associado umconjunto de prticas quenorteiam a aplicao do APM.
Fonte: HIGHSMITH, 2004
Ciclo Genrico do Projeto
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Nvel
de
Atividade
PlanejamentoPreliminar
Iterao 1 Iterao 2 Iterao 3 Iterao 4
ControleContnuo
Planejamento a cada iteraoIncrementos de funcionalidades ;Mudanas de escopo;Aceites ao final de cada iterao;
Incio Encerramento
Fonte: UDO; KOPPENSTEINER, 2003
Resultados da Utilizao doEnfoque gil
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Poucos so os estudos realizados sobre os resultados da aplicao do
APM
O que se tm so dados sobre a utilizao dos Mtodos geis de
Desenvolvimento de Software, apresentando, de forma geral, ganhos
significativos de produtividade, de qualidadee, principalmente, um
aumento na motivao da equipe.
Anlise dos Resultados:Desempenho dos Projetos
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31%
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34%
51%
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Desempenho dos projetos dedesenvolvimento de software conduzidos como uso de Mtodos geis
Desempenho dos projetos detecnologia de informao
FONTE: STANDISH GROUP INTERNATIONAL, 2003
Projetos de Sucesso
Projetos de Sucesso Parcial
Projetos de Insucesso
Legenda:
FONTE: DIAS, M. V. B., 2005
Acontece que ...
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Adotar o APM no significa apenas a introduo de novas tcnicas e
ferramentas, mas sim uma mudana naestrutura, na culturae nas
prticas organizacionais:
Para que possa ser implantado necessrio:
Predisposio da organizao (compatibilidade de conceitos e valores da
organizao com o APM);
Comprometimento da alta direo;
Existncia de uma equipe de alto desempenho;
Comprometimento dos clientes;
Mudana do paradigma de comando e controle para liderana e
colaborao
APM x GerenciamentoClssico de Projetos
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Grupo de Processos deGerenciamento de Processos (PMI) Fases doAg ile Project Management
Iniciao: Autorizao de um novo projeto ou fase edefinio do escopo preliminar do projeto.
Viso: Determinao da viso do produto e do escopoinicial do projeto.
Planejamento: Planejamento integral e detalhado doprojeto.
Especulao: Desenvolvimento de um plano inicial doprojeto, seguido por planejamentos individuais a cada
iterao.
Execuo: Execuo do plano do projeto. Explorao: Entrega das funcionalidades / produtosprevistos a cada ciclo.
Monitoramento e Controle: nfase no controle doprogresso dos trabalhos e no gerenciamento demudanas para minimizar os impactos no projeto.
Adaptao: Reviso dos resultados entregues eabertura para adaptaes do escopo, visando oatendimento aos novos requisitos do negcio.
Encerramento: Formalizao da aceitao final doprojeto.
Encerramento: Aceites do cliente a cada ciclo ouiterao e formalizao do encerramento do projeto aofinal dos trabalhos.
Fonte: UDO; KOPPENSTEINER, 2003
Resultados da Utilizao doEnfoque gil
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Poucos so os estudos realizados sobre os resultados da aplicao do
APM
O que se tm so dados sobre a utilizao dos Mtodos geis de
Desenvolvimento de Software, apresentando, de forma geral, ganhos
significativos de produtividade, de qualidadee, principalmente, um
aumento na motivao da equipe.
Anlise dos Resultados:Desempenho dos Projetos
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31%
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Desempenho dos projetos dedesenvolvimento de software conduzidos como uso de Mtodos geis
Desempenho dos projetos detecnologia de informao
FONTE: STANDISH GROUP INTERNATIONAL, 2003
Projetos de Sucesso
Projetos de Sucesso Parcial
Projetos de Insucesso
Legenda:
FONTE: DIAS, M. V. B., 2005
Dvidas ou Consideraes ?
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ESTRUTURA DO TRABALHO:
nstrues para trabalho da disciplina
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ESTRUTURA DO TRABALHO:
Declarao do escopo do projeto: Contexto / justificativa do projeto e viso geral do projeto Objetivos do projeto (SMART). Apresentao detalhada do escopo do produto (requisitos, caractersticas
ou funes do produto final do projeto), Apresentao da estratgia de conduo do projeto e viso geral do
escopo do projeto (principais fases / entregas do projeto) Premissas do projeto (se aplicvel) Restries do projeto (se aplicvel) Excluses do projeto (se aplicvel)
Estrutura analtica do projeto (EAP): representao hierrquica do escopo doprojeto, aberta em fases ou produtos e subprodutos (entregas).
Dicionrio da EAP: detalhamento de cada pacote de trabalho, contendodescrio e critrios de aceite.
Controle do projeto: proposta de mtodo, ferramenta, periodicidade decontrole do desempenho do projeto
Gerenciamento de mudanas do projeto: proposta de processo paragerenciamento de mudanas do projeto.
Bibliografia
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MAXIMIANO, A.C.A. Administrao de Projetos ComoTransformar Idias em Resultados. Atlas. So Paulo, 2010. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE Practice Standard for Work
Breakdown Structures 2nd edition, PMI Publishing Division,Pennsylvania USA, 2006;
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE The Guide to the ProjectManagement Body of Knowledge (PMBOK Guide) 4th edition. PMI
Publishing Division, Pennsylvania USA, 2008; VARGAS, R.V. Anlise de Valor Agregado em Projetos. Brasport, Rio
de Janeiro, 2002; XAVIER, Carlos Magno da Silva et al. Metodologia de Gerenciamento
de Projetos - Methodware: Abordagem prtica de como iniciar,planejar, executar, controlar e fechar projetos,Rio de Janeiro,
Brasport, 2005. XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de Projetos: Comodefinir e controlar o escopo do projeto.So Paulo, Saraiva, 2005