FACULDADE BOA VIAGEM – DeVry...

FACULDADE BOA VIAGEM – DeVry Brasil CPPA – CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

MPGE- MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL

CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A DISSERTAÇÕES

Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes, o acesso à dissertação do Mestrado Profissional em Gestão Empresarial - MPGE do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA – da Faculdade Boa Viagem é definido em três graus:

• Grau 1: livre (sem prejuízo das referências ordinárias em citações diretas e indiretas); • Grau 2: com vedação a cópias, no todo ou em parte, sendo, em conseqüência, restrita a consulta em ambientes de bibliotecas com saída controlada; • Grau 3: apenas com autorização expressa do autor, por escrito, devendo, por isso, o texto, se confiado a bibliotecas que assegurem a restrição, ser mantido em local sob chave ou custódia;

A classificação desta dissertação se encontra, abaixo, definida por seu autor.

Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, afim de que se preservem as condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área de administração.

Título da Dissertação: O PAPEL DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL EM UM PROCESSO DE MUDANÇA: um estudo de caso em uma empresa pernambucana do setor de transporte e logística Nome do(a) autor(a): Andrezza Gonçalves da Silva Data da Aprovação: 28 de maio de 2013 Classificação conforme especificação acima: Grau 1

Grau 2 X Grau 3

Recife, 27 de agosto de 2013

__________________________ Assinatura do(a) Autor(a)

FACULDADE DE BOA VIAGEM – DEVRY BRASIL

CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – CPPA

MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL

ANDREZZA GONÇALVES DA SILVA

O PAPEL DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL EM UM PROCESSO DE MUDANÇA: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA PERNAMBUCANA

DO SETOR DE TRANSPORTE E LOGÍSTICA

RECIFE, 2013

ANDREZZA GONÇALVES DA SILVA

O PAPEL DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL EM UM PROCESSO DE MUDANÇA: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA PERNAMBUCANA

DO SETOR DE TRANSPORTE E LOGÍSTICA

Dissertação apresentada como requisito complementar para obtenção do grau de Mestre em Gestão Empresarial do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA da Faculdade Boa Viagem - DeVry Brasil, sob a orientação da Profa. Dra. Maria Auxiliadora Diniz de Sá.

Recife, 2013

Aos meus pais, a quem devo absolutamente tudo.

AGRADECIMENTOS

Fazer um Mestrado sempre foi uma das grandes vontades da minha vida e eu julgava

estar plenamente preparada para realizá-lo quando me inscrevi no processo seletivo da FBV.

Hoje eu sei que concluir um Mestrado é uma tarefa muito mais árdua do que se imagina,

talvez por isso, além do conhecimento técnico, o meu Mestrado foi uma experiência de

humildade. Aulas concluídas, dissertação escrita, defesa superada, me deixam com a plena

convicção de que essa conquista seria impossível se eu estivesse sozinha. Jamais teria

concluído essa fase tão importante da minha vida sem a ajuda e o apoio incondicional de

algumas pessoas, as quais gostaria de agradecer.

À Deus e aos amigos de luz por me permitirem viver essa experiência enriquecedora,

por me ajudarem e por me inspirarem nos momentos de dúvida.

Aos meus gestores Carlos Eduardo Gomes Botelho e Erica Mansilla Pereira por terem

me permitido compensar as tardes da sexta-feira para assistir aula, e por terem me ajudado a

conseguir aplicar a pesquisa em uma empresa vivendo um delicado processo de mudança

organizacional.

Aos meus colegas de turma, por terem partilhado suas experiências riquíssimas, por

terem dividido comigo o sentimento de impotência frente à cadeira de estatística e por terem

se desesperado junto comigo com os prazos do projeto e da dissertação. Muito obrigada! A

riqueza desse mestrado se deve a vocês.

Aos professores da FBV, por terem sido infinitamente pacientes ao longo dessa

jornada.

Às minha banca de defesa, Professora Sônia Maria Rodrigues Calado Dias, Ph.D. e

Professora Doutora Fátima Regina Ney Matos, Doutora por todas as sugestões de melhorias,

sempre cuidando para que SILVA, 2013 se tornasse um material melhor.

À minha orientadora Professora Doutora Maria Auxiliadora Diniz, Dorinha. Como

agradecer todo o apoio, incentivo, auxílio, puxões de orelha, direcionamentos e conselhos

sempre pro bem? Não tem como. Muito obrigada por me acompanhar desde a entrevista de

seleção até a entrega da versão em capa dura.

Aos meus amigos queridos por terem sido tão pacientes ao longo de dois anos de

pouca convivência e assuntos repetidos.

À minha irmã Pollyana por ajudar da sua forma, sempre deixando a mesa da sala livre

e proporcionando uma casa silenciosa para eu poder me concentrar melhor.

E finalmente, o agradecimento mais importante. Obrigada Painho e Mainha! Obrigada

por tudo, por serem o maior exemplo que uma pessoa pode ter, por serem meus mentores,

meus patrocinadores, meus apoiadores, por sempre verem o melhor em mim e por terem me

dado o imenso privilégio de nascer e ser educada por vocês. Meu muito obrigada, essa

conquista e por vocês e para vocês... sempre!

RESUMO

Atraídas pelas oportunidades de negócio oferecidas nos mercados emergentes, as empresas tem investido cada vez mais em fusões e aquisições em todo o mundo. Muitas organizações também buscam processos de combinação empresarial para atender as estratégias agressivas de crescimento e expansão. Nesse contexto, em meados de 2012, uma multinacional de transporte expresso, decide responder aos avanços e expansões da concorrência no mercado brasileiro, expandindo seu portfólio de serviços e aumentando exponencialmente o alcance de sua rede no país. Para isso, compra uma empresa do setor de transporte e logística, com matriz em Recife – Pernambuco. O objetivo central dessa dissertação foi o de identificar de que maneira a comunicação organizacional pode ser considerada uma ferramenta estratégica no processo de mudança. Para isso, dividimos em 07 objetivos menores, que podem ser acessados no primeiro capítulo do trabalho. A metodologia utilizada foi a pesquisa qualitativa, usando entrevista estruturada sob a luz da análise de conteúdo e os respondentes foram os funcionários da matriz dessa empresa. A conclusão do trabalho é que, no caso estudado, a comunicação interna tem sido bem sucedida e tem cumprido seu papel estratégico, informando, disseminando cultura e engajando colaboradores, através de um uso diversificado de seus canais de comunicação e de informações claras e objetivas. Palavras-chave: Comunicação interna. Comunicação estratégica. Mudança organizacional.

ABSTRACT

Attracted by business opportunities in emerging markets since the end of World War II, companies have increasingly invested in mergers and acquisitions worldwide. Many organizations also seek business combination processes to meet the aggressive strategies for growth and expansion. In this context, in mid-2012, a multinational express transportation, decided to respond to developments and expansions of competition in the Brazilian market, expanding its portfolio of services and exponentially increasing the reach of its network in the country. To do this, purchased a transportation and logistics company, headquartered in Recife – Pernambuco. The central aim of this dissertation was to identify how organizational communication can be considered a strategic tool in the change process. For this, we divided into 07 smaller goals that can be accessed in the first chapter of the work. The methodology used was a qualitative study using structured interview in light of the content analysis and respondents were employees of the matrix of this company. The conclusion of the paper is that, in the case studied, internal communication has been successful and has fulfilled its strategic role, reporting, disseminating culture and engaging employees through a diverse use of its communication channels and clear and objective information. Keywords: Internal communication. Strategic communication. Organizational change.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 01 – Modelo de mão única ................................................................................... 21

Figura 02 – Modelo de interação ................................................................................... 21

Figura 03 – Modelo de relação de duas pessoas ........................................................... 22

Figura 04 – Modelo sistêmico ................................................................................... 22

Figura 05 – Etapas da pesquisa ................................................................................... 38

Figura 06 – Etapas da análise de conteúdo ....................................................................... 46

LISTA DE QUADROS

Quadro 01 – Atributos da mudança ................................................................................ 33

Quadro 02 – Pressupostos clássicos sobre resistência à mudança .................................. 35

Quadro 03 – Dimensões da pesquisa .............................................................................. 43

Quadro 04 – Significados da mudança organizacional ................................................... 51

Quadro 05 – Sentimentos sobre a mudança organizacional ........................................... 53

Quadro 06 – Oportunidades em função da mudança organizacional .............................. 55

Quadro 07 – Ranking de menções dos canais de comunicação ...................................... 61

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................. 12

1.1 Contextualização do tema ................................................................................. 12

1.2 Objetivos da pesquisa ....................................................................................... 14

1.2.1 Objetivo geral ..................................................................................................... 14

1.2.2 Objetivos específicos .......................................................................................... 15

1.3 Justificativas da pesquisa ................................................................................. 15

1.3.1 Justificativas teóricas ......................................................................................... 15

1.3.2 Justificativas práticas .......................................................................................... 16

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................... 18

2.1 Comunicação organizacional ........................................................................... 18

2.1.1 Comunicação interna ......................................................................................... 23

2.1.2 Barreiras à comunicação .................................................................................... 25

2.1.3 Comunicação interna como ferramenta estratégica ............................................ 26

2.2 Mudança organizacional .................................................................................. 31

2.2.1 Significado, sentido e oportunidades em mudança organizacional .................... 32

2.2.2 Resistência à mudança ........................................................................................ 33

2.2.3 Perspectiva cognitivista sobre a mudança organizacional ................................... 36

2.2.4 Cultura e mudança organizacional ....................................................................... 37

2.2.5 Transmissão da cultura organizacional ................................................................ 38

3 METODOLOGIA DA PESQUISA ............................................................... 40

3.1 Caracterização da pesquisa ............................................................................. 40

3.2 Desenho da pesquisa ......................................................................................... 41

3.3 Locus da pesquisa................................................................................................. 42

3.4 Sujeitos da pesquisa ........................................................................................ 43

3.5 Dimensões da pesquisa ................................................................................... 43

3.6 Instrumentos de coleta dos dados .................................................................. 44

3.7 Processo de coleta dos dados .......................................................................... 45

3.8 Técnica de análise dos dados .......................................................................... 45

3.9 Limites e limitações da pesquisa .................................................................... 48

4 ANÁLISE DOS DADOS ................................................................................... 49

4.1 Significados da mudança organizacional ........................................................ 49

4.2 Sentimentos sobre a mudança organizacional ............................................... 52

4.3 Oportunidades em função da mudança organizacional .............................. 54

4.4 Resistência à mudança organizacional .......................................................... 56

4.5 Percepção sobre a mudança organizacional ................................................. 57

4.6 Papel estratégico da comunicação organizacional ....................................... 59

4.6.1 Informação e canais de comunicação ............................................................... 59

4.6.2 Disseminação da cultura organizacional ........................................................... 61

4.6.3 Engajar colaboradores ...................................................................................... 62

4.7 Barreiras à comunicação organizacional ...................................................... 66

5 CONCLUSÕES DA PESQUISA ...................................................................... 63

6 REFERÊNCIAS .............................................................................................. 69

7 APÊNDICES .................................................................................................... 74

12

1 INTRODUÇÃO

1.1 Contextualização do tema

No início da década de 1970, as nações desenvolvidas viram seus mercados internos

estagnados, por isso, partiram em busca de novas oportunidades de negócio e expansão nos

países emergentes que até então estavam à margem do desenvolvimento mundial.

Desde então, econômica, social, cultural e politicamente o mundo (ou pelo menos boa

parte dele) se tornou uma grande aldeia global (MCLUHAN, 1968), termo já amplamente

conhecido. A ideia central do conceito de globalização é “a de que o planeta vem

experimentando, nos últimos anos, um aumento significativo das dinâmicas de

interdependência entre as economias, com a intensificação de diferentes tipos de fluxo”

(SANTOS, 2011, p. 71).

Quando se fala em globalização, existe uma série de aspectos que podem ser

explorados, alguns dos quais mencionados acima, entretanto o aspecto que mais interessa para

os objetivos deste trabalho é o da utilização da comunicação durante processos de mudanças

organizacionais, mudanças essas, possibilitadas, em sua maioria, a partir do fortalecimento

das empresas multinacionais.

Uma vez que as multinacionais foram atraídas pelas oportunidades de negócio

oferecidas nos mercados emergentes, tem-se visto o número de fusões e aquisições crescerem

em toda parte, embora a busca por novos mercados não seja o único motivo que leva as

empresas a enfrentarem processos de combinação organizacional. Muitas delas adotam essa

estratégia para atender as metas agressivas de crescimento, expansão, atuação em novos

territórios, competitividade acirrada, melhoria do mix de serviços/produtos oferecidos e outros

aspectos de negócio (RHINOW, 2006, p. 6-8).

Neste contexto, em meados de 2012, uma multinacional de transporte expresso,

decidiu responder aos avanços e expansões da concorrência no mercado brasileiro, um dos

países emergentes que vem se destacando positivamente no cenário recente da economia

mundial. Para tal, buscou uma forma de expandir seu portfólio de serviços e aumentar o

13

alcance de sua rede no país: comprou uma empresa do setor de transporte e logística, com

matriz em Recife – Pernambuco, com as seguintes características: 70 anos de fundação,

atuação em todos os estados do país, presença em todas as capitais, mais de 45 filiais, 140

pontos de apoio e cerca de 9.400 funcionários.

No momento do anúncio da aquisição e início do processo de integração, a empresa

brasileira ainda passava por um delicado período de mudança organizacional, uma vez que

havia dois anos, o presidente dessa companhia tinha deixado o seu cargo após 45 anos de

atuação. Desde esse acontecimento que essa empresa já vinha informando por meio da sua

comunicação interna, os novos hábitos e costumes – nova cultura organizacional, implantada

pelo sucessor designado pelo conselho administrativo, o filho do anterior presidente.

Essa terceira fase, caracterizada pela aquisição da empresa por parte da multinacional

de transporte expresso, é marcada pela intensificação da comunicação interna, agora com o

propósito de apresentar a mais nova cultura organizacional. Apesar de todo esforço, alguns

funcionários não têm ainda se dado conta das mudanças vigentes e atuais; outros acreditam

que elas só virão após a troca de uniformes, alteração da razão social e substituição da

logomarca, por exemplo. Entretanto, para outros, ainda, a mudança pode ser percebida nas

atividades quotidianas ou na postura das pessoas.

Sabe-se que as empresas que passam por processos de mudança, mais especificamente

do tipo combinação organizacional, assumem a difícil missão de lidar, ao mesmo tempo, com

duas situações distintas: seguir com suas rotinas diárias enquanto cuidam das ações de

integração de processos, procedimentos, cultura e equipes. Neste mesmo sentido pensa

Rhinow (2006), quando afirma que esse tipo de mudança pode gerar impactos significativos

nos resultados de uma organização.

Xavier, Camacho e Ferreira (2010) consideram esse tipo de mudança como ‘ampla e

profunda’ para a cultura e a realidade das empresas. Para eles, nesse tipo de contexto é que a

comunicação organizacional passa a ser vista como uma ferramenta estratégica já que é capaz

de transmitir aos membros, ‘de maneira categórica’, os objetivos da empresa, a sua missão,

visão, estratégias e projetos, bem como os seus valores traduzidos pela sua cultura.

Segundo Fiorin (2004, p. 14), comunicar é principalmente “a ação do homem sobre

outros homens, criadora de relações intersubjetivas que geram e mantêm crenças que se

revertem ou não em determinados atos”. Esse conceito deixa de lado a crença de que

14

comunicar é um ato singelo e sem consequências e começa a desenhar o papel de controle que

a comunicação pode exercer.

Na empresa que serviu de estudo de caso para essa pesquisa, junto com o anúncio da

aquisição e dias depois, do início do processo de integração, vários canais de comunicação

interna (e externa) foram acionados simultaneamente. O objetivo dessa ação integrada foi o de

deslanchar o processo de disseminação de informação e, consequentemente, dar início à

construção da nova realidade da organização. Internamente, foram utilizados diversos canais

internos da empresa: reuniões gerais, vídeos institucionais, cartazes, banners, informativos,

newsletters, intranet, quadro mural, e-mails, etc.

É analisando a percepção dos funcionários sobre iniciativas como esta, de acordo com

a perspectiva de comunicação como agente de perpetuação, mudança e construção da

realidade organizacional (MARCHIORI, 2009), que se busca entender o seu papel estratégico

ao longo deste trabalho. Para tanto, formula-se uma questão que deve nortear esta pesquisa:

de que maneira a comunicação organizacional pode ser considerada uma ferramenta

estratégica no processo de mudança em uma empresa pernambucana do setor de transporte e

logística, segundo a percepção de seus funcionários?

Para responder a esta questão, tomou-se como fundamento, o estudo de Silva e

Vergara (2003), em que apresentam alguns atributos referentes a significados, sentimentos e

oportunidades advindos de uma mudança organizacional, os quais contribuíram sobremaneira

para a formulação dos objetivos desta pesquisa, a seguir.

Este trabalho constitui-se de 05 capítulos: esta Introdução, seguida do Referencial

Teórico, Metodologia da Pesquisa, Análise dos Dados e Conclusões da Pesquisa.

1.2 Objetivos da Pesquisa

1.2.1 Objetivo geral

Identificar de que maneira a comunicação organizacional pode ser considerada uma

ferramenta estratégica no processo de mudança em uma empresa pernambucana do setor de

transporte e logística, segundo a percepção de seus funcionários.

15

1.2.2 Objetivos específicos

• Identificar significados trazidos pela mudança em uma empresa pernambucana do

setor de transporte e logística, segundo a percepção de seus funcionários.

• Identificar sentimentos em face da mudança em uma empresa pernambucana do setor

de transporte e logística, segundo a percepção de seus funcionários.

• Identificar oportunidades trazidas pela mudança em uma empresa pernambucana do

setor de transporte e logística, segundo a percepção de seus funcionários.

• Verificar a resistência à mudança em uma empresa pernambucana do setor de

transporte e logística, segundo a percepção de seus funcionários.

• Verificar a mudança cultural em uma empresa pernambucana do setor de transporte e

logística, segundo a percepção de seus funcionários.

• Identificar barreiras à comunicação organizacional em face da mudança em uma

empresa pernambucana do setor de transporte e logística, segundo a percepção de seus

funcionários.

• Verificar se a comunicação organizacional tem cumprido o seu papel estratégico de

informar, disseminar cultura e engajar colaboradores em face da mudança em uma

empresa pernambucana do setor de transporte e logística, segundo a percepção de seus

funcionários.

1.3 Justificativas de pesquisa

Todo e qualquer trabalho científico deve ser capaz de se justificar perante três

instâncias fundamentais: a sociedade, a organização pesquisada e a academia, pois sem

clareza e objetividade ele perde a força e não se sustenta. Este trabalho não é diferente, e por

isso, apresenta abaixo justificativas teóricas e práticas, que respondem às necessidades desses

segmentos.

1.3.1 Justificativas teóricas

Existem poucas publicações (ALMEIDA; SOUZA; MELLO, 2010; CHAGAS;

COSTA, 2007; KUNSCH, 2009; MORAES, 2012; PESSONI; PORTUGAL, 2011;

16

TORQUATO, 2009) não somente sobre comunicação organizacional (por se tratar de uma

área do conhecimento relativamente recente), mas principalmente que abordem o papel

estratégico de informar, disseminar cultura e engajar colaboradores, como assim indica

Torquato (2009, p. 16): “Seria conveniente investigar mais e melhor a ligação entre a cultura,

o clima e a comunicação. [...] Tais visões ainda não receberam a devida atenção dos

pesquisadores brasileiros”.

Ainda se justifica por abordar a ligação entre comunicação, mudança e cultura

organizacional. De acordo com Xavier, Camacho e Ferreira (2010) essa relação gera uma

demanda intensa pela estruturação de processos de comunicação interna, que fortaleçam o

relacionamento entre os líderes e suas equipes, gerando comprometimento e trazendo

resultados para a organização.

Outra justificativa para esta pesquisa é a pouca (MOURA, 2012; SILVA e VERGARA,

2003) quantidade de estudos sobre mudança organizacional ligados à perspectiva cognitiva,

que busca entender o processo de mudança a partir da ótica dos indivíduos que passam pelo

processo, analisando os sentidos, sentimentos e oportunidades que atribuem a ela. Segundo

Silva e Vergara (2003, p. 10) esse é um campo com poucos estudos, principalmente no Brasil:

“pouca atenção tem sido dedicada aos sentimentos dos indivíduos, aos significados que eles

atribuem às mudanças e às chances de que eles se constituem como sujeitos nesse contexto.”

O campo de pesquisas e estudos sobre mudança organizacional envolvendo processos

de combinação de empresas também é bastante incipiente no Brasil (CAMARGOS;

BARBOSA, 2009; MÁLAGA, 2007; MORAES, 2012; RHINOW, 2006; WOOD JR;

VASCONCELOS; CALDAS, 2004) e, além de uma justificativa teórica, essa é ainda uma

excelente oportunidade de pesquisa pela relevância e interesse que o campo desperta.

1.3.2 Justificativas práticas

Espera-se com este trabalho, atender às expectativas da organização pesquisada, uma

vez que terá uma visão mais ampla de como utilizar melhor seus canais de comunicação e

como essa ferramenta pode ser mais eficientemente utilizada para informar, disseminar e

engajar os seus membros, proporcionando-lhe vários benefícios em termos de evolução e

crescimento.

17

O setor responsável pela comunicação interna dessa organização, também poderá se

beneficiar, na medida em que terá um mapeamento das ferramentas utilizadas e, assim,

entender quais as mais efetivas de acordo com a percepção de seu público-alvo: os

colaboradores. Além disso, terá acesso a um banco de dados sobre como a comunicação

interna deveria estar agindo e o que ela efetivamente está fazendo, de acordo com a percepção

e vivências dos funcionários. Essas informações podem ser utilizadas para ajustar o que não

estiver funcionando e ampliar a atuação daquilo que está indo bem. Dessa forma, além de agir

de forma mais eficaz, o setor poderá também atuar mais incisivamente.

Além disso, este trabalho poderá contribuir para o fortalecimento da comunicação

organizacional e isso poderá fazer com que os colaboradores venham a ter maior clareza

quanto ao papel que devem desempenhar na organização, especialmente, em um momento

delicado como é o de combinação entre duas empresas, após uma aquisição. Trazendo

benefícios individuais e coletivos para a companhia.

Os gestores poderão se beneficiar quanto a entender como a comunicação objetiva e

direta pode ser usada como uma ferramenta estratégica e, como tal, ser capaz de auxiliar na

gestão dos negócios, engajando os colaboradores e informando-os. Semelhantemente, os

colaboradores também poderão se beneficiar na medida em que poderão entender o contexto

da mudança organizacional e o processo de combinação que essa empresa vem passando.

18

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Ao longo do capítulo que se segue iremos revisar a teoria sobre dois aspectos

importantes das organizações e extremamente relevantes à pesquisa realizada: Comunicação

Organizacional e Mudança Organizacional, dando enfoque a esses processos e em como eles

influenciam e são influenciados pela cultura de uma organização.

Quando falarmos em Comunicação Organizacional iremos abordar seus aspectos

conceituais, analisando um pouco as barreiras ao fluxo comunicacional dentro das

organizações e encerraremos destacando seu relevante papel estratégico. Já quando

abordarmos o tema Mudança Organizacional, falaremos sobre seus significados, sentidos e

resistências. E, apesar de darmos um destaque maior à Comunicação e Mudança, por serem o

tema central deste trabalho, usaremos a Cultura Organizacional como elo entre os dois

aspectos tão relevantes.

Faz-se necessário destacar, que apesar de separados, por motivos de organização

didática, esses três temas são fundamentalmente complementares e não devem ser entendidos

como aspectos separados e independentes.

2.1 Comunicação organizacional

É impossível pensar nossa sociedade pós-moderna sem pensar em comunicação, na

verdade, esse mesmo raciocínio se aplica a qualquer sociedade humana, em qualquer época.

Para Bittencourt, Nogueira e Avelar (2013, p. 02) comunicação é “uma das palavras mais

utilizadas hoje pela sociedade contemporânea, fazendo parte da linguagem cotidiana da

população.” Por isso, trata-se de atividade social que tem possibilitado ao homem grande

avanço ao longo da história, provavelmente, ela é a ação a qual se dedica mais atenção ao

longo da vida.

Para perceber isso, basta analisar o tempo que dedicamos diariamente a esta atividade.

Desde o primeiro bom dia, passando pela leitura do jornal matinal, pelos e-mails trocados no

trabalho, os memorandos recebidos por fax, os telefonemas ao longo do dia, a percepção que

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se tem de um lugar por causa das cores usadas na sua logomarca, o filme que se assiste, e

infinitos outros exemplos.

Como seres sociais que somos, o tempo que dedicamos a estas atividades mostram a

importância da comunicação. Para Medrano (2007, p. 29) “a comunicação está na base de

todas as relações entre os seres humanos” e ela só tem sentido quando proporciona interação,

diálogo e torna os assuntos comuns, não devendo ser confundida com transmissão unilateral

de informações.

Segundo Figueiredo (2011, p. 24) cada organização tem uma forma distinta de

entender a comunicação, por isso, temos termos tão variados quanto: comunicação,

comunicação social, comunicação corporativa, comunicação empresarial e comunicação

organizacional sendo utilizados cotidianamente. Mas, quando tentarmos avaliar a relevância

do processo de comunicação dentro das empresas, processo esse que chamaremos de

Comunicação Organizacional, seguimos a linha defendida por Pessoni e Portugal (2011, p.

141) que creditam à comunicação interna a mesma importância da externa, graças ao seu

poder de influenciar os resultados das empresas. Por isso é essencial entender o que significa

Comunicação Organizacional.

Goldhaber apud Pereira (2003, p. 10) define comunicação organizacional como “um

processo dinâmico por meio do qual as organizações se relacionam com o meio ambiente e

por meio do qual as sub partes da organização se conectam entre si”. Já Kunsch (2003, p.

150) define comunicação organizacional como uma disciplina dedicada ao estudo e análise do

“sistema, o funcionamento e o processo de comunicação entre a organização e seus diversos

públicos”. Mas certamente, a definição mais completa do termo é de Marchiori (2009, p. 295)

que defende que usar a Comunicação Organizacional sob uma perspectiva tática, apesar de

essencial, não é mais suficiente:

É preciso que a comunicação também assuma a posição de geradora de fatos, criadora de contextos, o que sugere um novo comportamento, na medida em que é cocriadora do futuro da organização. Para tal, a comunicação também precisa ser vista como uma perspectiva estratégica: processo de criação de conhecimento, estimuladora de diálogo, uma comunicação que ajuda a construir a realidade organizacional (MARCHIORI, 2009, p. 295, grifo nosso).

Mesmo com conceitos tão arrojados e holísticos, existem evidências de que a

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Comunicação Organizacional muitas vezes não protagoniza sua ação estratégica nas empresas.

Medrano (2007, p. 51) afirma que apesar da comunicação dentro das organizações ser

intrinsecamente ligada à atividade produtiva de qualquer organização, quase sempre atua

meramente com fins de divulgação e controle.

Seguindo com o aporte teórico sobre comunicação, Casado (2002) divide os tipos de

comunicação interpessoal em quatro grandes vertentes: verbal (falada ou escrita), não-verbal

(gesto, postura corporal), simbólica (significados das mensagens, mensagens percebidas) e

paralingüística (tom de voz, velocidade, etc, formas de conferir sentido especial à

comunicação).

Apesar de tão variadas, todas essas formas de comunicação, têm em comum alguns

elementos essenciais, sem os quais a comunicação estará comprometida. Terciotti e

Macarenco (2009) relacionam esses elementos:

§ Emissor ou remetente: responsável por elaborar (codificar) a mensagem.

§ Receptor ou destinatário: responsável por receber, decodificar e interpretar a

mensagem enviada pelo emissor.

§ Mensagem: constituída por um conjunto organizado de sinais (ou signos) pertencentes

a um código linguístico ou não.

§ Ambiente: local ou situação em que o ato comunicativo ocorre.

§ Canal ou meio de comunicação: meio escolhido pelo emissor e consequentemente

pelo receptor. Pode ser oral, escrito, visual ou corporal e serve de suporte físico para

esse evento.

§ Código: conjunto dos sinais (ou signos) linguísticos ou não, comuns ao emissor e

receptor, e das regras de utilização desse conjunto.

§ Feedback: retorno dado ao emissor pelo receptor da mensagem.

Ao longo dos anos dos estudos sobre a comunicação de massa, surgiram alguns

modelos interessantes sobre o processo de comunicação, com o objetivo de simplificar o

entendimento sobre a comunicação.

Casado (2002) faz um breve resumo dos modelos de entendimento mais conhecidos,

dividindo em duas grandes linhas: lineares e orgânicos. Segundo a autora, os modelos lineares

são uma forma simplista de entender a comunicação entendendo-a como a transmissão da

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mensagem de um ponto a outro, nessa categoria estão os modelos de mão única e de interação.

Já os modelos orgânicos incluem o conceito de reciprocidade entre o emissor e o receptor,

além de abordar a questão da percepção; composta pelos modelos: de relacionamento entre

duas pessoas e o sistêmico. Abaixo as figuras que simplificam os modelos mencionados.

Figura 01 - Modelo de mão única

Fonte: CASADO, 2002, p. 274.

Figura 02 - Modelo de interação


22

Figura 03 - Modelo de relação entre duas pessoas


Figura 04 - Modelo sistêmico


Entretanto, além dos elementos mencionados nos modelos acima, para que exista

comunicação de verdade é preciso que o conteúdo seja codificado e, mais do que isso,

compreendido. Para Casado (2002, p. 272) a comunicação implica necessariamente uma

compreensão, enquanto não for transmitida e entendida, não existe comunicação.

23

2.1.1 A comunicação interna

A comunicação interna ganhou força, primeiramente nos Estados Unidos nos anos 50

e 60 e no Brasil nos anos 70 (BITTENCOURT, NOGUEIRA e AVELAR, 2013, p. 02), e

apesar de seu início incipiente, quase como uma coluna social dentro das empresas, nos

últimos anos ela tem ocupado um lugar cada vez mais estratégico nas organizações.

Boa parte dessa mudança se deve às demandas dos funcionários, que deixaram de ver

as empresas como uma parte separada de suas vidas, e cada vez mais atuam nas organizações

da mesma forma que se comportam fora delas: exigindo participação, apresentando diferentes

necessidades de informação e disposto a estar sempre melhor informado sobre a estratégia da

empresa (GUEDES, 2006, p. 83).

Figueiredo (2011, p. 25) defende que após o processo de modernização ao qual o

campo de atuação da comunicação interna teve que se submeter devido à globalização e

transformação do mercado, a comunicação organizacional ajustou seu foco para os

funcionários, que passaram a ser considerados público estratégico das empresas.

Tavares (2005) destaca que apesar de ser impossível promover o consenso entre todos

os funcionários, ainda é possível alinhar os objetivos da organização com as demandas dos

colaboradores, para que todos estejam cientes de seus papéis, podendo assim, concentrar

esforços no mesmo sentido. E continua: “a comunicação interna é fundamental aqui, pois

favorece a troca de informações e ajuda para que a organização conheça os interesses dos que

trabalham nela” (TAVARES, 2005, p. 39).

Nas organizações existem duas grandes redes de comunicação: formais e informais.

As formais costumam ser verticalizadas e centralizadas; comumente gerenciadas pela própria

organização; melhor canal para resolver problemas simples. Já as redes informais são

melhores para a resolução de problemas mais complexos, uma vez que se trata de um canal

descentralizado que não obedece a hierarquia (CASADO, 2002, p. 279). Entretanto, é

importante que a organização saiba utilizá-las de forma correta.

Além de responder às necessidades de informação dos funcionários, a comunicação

interna precisa ser planejada para conseguir atender às diferentes demandas dos diferentes

públicos, dessa forma existirá um equilíbrio entre os diversos setores da organização

(TAVARES, 2005, p. 43).

24

Bittencourt, Nogueira e Avelar (2013, p. 04), afirmam que apenas a necessidade da

empresa de se comunicar com cada um de seus públicos já é uma tarefa enorme, por isso, o

setor de Comunicação das empresas funciona como “um fio condutor da energia que mobiliza

a instituição”. Complementando a ideia, temos Camacho et al. (2010, p. 06) defendendo que

“a excelência de uma empresa pode ser atingida a partir do momento em que as pessoas se

comprometam com os objetivos, metas e a cultura da organização [...].”

Uma vez que o foco desta pesquisa é a comunicação da empresa com seus

colaboradores, vai-se considerar, a partir de agora, o conceito de comunicação interna.

Tavares (2005, p. 39) define a comunicação interna como uma ação estratégica e integrada da

comunicação com os seus membros, através de canais e instrumentos diversos e atua

sinergicamente com outras áreas da organização. Para Kunsch (1997) a comunicação interna é

a ponte entre a organização e seus colaboradores e “deve viabilizar uma interação efetiva

entre a organização e seus empregados, usando ferramentas da comunicação institucional e

até da comunicação mercadológica (endomarketing e marketing).”

Ainda falando sobre o papel da comunicação interna como mediadora entre a

organização e seus colaboradores, em outra obra, a autora ressalta o papel da comunicação

enquanto agregadora de visões de mundo diferentes.

As relações ocorrem entre pessoas com diferentes visões de mundo e que, para o sucesso da organização, sejam capazes de agregar seus accounts (experiências e perspectivas) ao account maior da organização (uma espécie de razão de ser). [...] Essa visão, portanto, deixa de conceber a comunicação como instrumental ou como um container ou depósito para viabilizar os fluxos informativos e a vê em uma dimensão muito mais humana e de interação entre os indivíduos nas organizações (KUNSCH, 2011, p. 74).

Já Casado (2002, p. 279) tem uma visão um pouco mais detalhada sobre as funções da

comunicação dentro das organizações. Para ela, são três funções principais: produção e

controle (voltada para execução, controle e monitoramento das atividades de trabalho

executadas), inovação (necessidade de informar mudanças, alterações de processos, etc) e

socialização (formas de realização do trabalho de uma forma compartilhada entre os

colaboradores e a organização).

Depois de toda a revisão teórica que fizemos nessa seção, podemos chegar à mesma

conclusão de Guedes (2006) sobre os principais elementos da comunicação interna.

25

Conclui-se, então, que são princípios importantes na comunicação interna contemporânea: a vinculação ao planejamento estratégico da organização; o diálogo; a percepção das influências do ambientes internos e externos, de ameaças e oportunidades; o conhecimento e valorização da cultura organizacional; o atendimento às necessidades e características da pluridade de públicos internos na definição de estratégias e canais específicos; o entendimento da percepção do empregado; o incentivo e criação de mecanismos de participação do empregado; a constante avaliação das estratégias utilizadas; o investimento na estética e atualização dos instrumentos de comunicação; o redimensionamento dos conteúdos das mensagens; a atualização da linguagem e o correto uso das novas tecnologias, dentre outros. (GUEDES, 2006, p.94)

2.1.2 Barreiras à comunicação

Quando revisamos a literatura sobre o conceito de comunicação, percebemos que a

maioria dos autores só aceita que houve comunicação quando existe a transmissão de

informação e quando o receptor compreendeu a mensagem, ou seja, sem compreensão não

existe comunicação.

Sempre que a mensagem não é codificada ou quando isto acontece de forma diferente

da pretendida pelo emissor no momento da emissão, tem-se aí uma barreira à comunicação.

Oliveira, Oliveira e Carnielo (2011, p. 91), definiram barreiras à comunicação como “fatores

contrários à comunicação”, e esse conceito será aplicado aqui nesta pesquisa.

Todos os processos comunicativos estão sujeitos a sofrerem ruídos ou barreiras nesse

fluxo, e não seria diferente na comunicação interna, Casado (2002, p. 272) chega a afirmar

que “distúrbios na comunicação são encontrados em todos os segmentos e níveis hierárquicos

das empresas. Não há quem não apresente um exemplo de problema ocasionado por falha no

processo de comunicação”.

Quando se fala em comunicação interna, é preciso ter em mente, que na verdade, são

os funcionários e seus diferentes aspectos culturais, sociais, níveis de educação, crenças e

preconceitos que realizam o fluxo comunicacional dentro das organizações (OLIVEIRA;

OLIVEIRA; CARNIELO, 2011, p. 86). Por isso, existem tantos ruídos. Kunsch (1997)

classifica os ruídos na comunicação em quatro tipos: mecânica ou física, fisiológica,

semântica e psicológica. Ainda sobre o tema, Kunsch (1997) e Casado (2002) têm abordagens

semelhantes sobre os tipos de ruídos mais comuns na comunicação das organizações.

26

§ Pessoais: as pessoas facilitam ou dificultam a assimilação de acordo com a

personalidade de cada um.

§ Administrativas: depende da forma como a organização lida com as informações.

§ Excesso de informações: muitas informações ao mesmo tempo passam a impressão de

que nada é importante.

§ Comunicação incompleta ou parcial: levantam mais dúvidas do que informam.

§ Tipo de informação: de acordo com a percepção seletiva de cada indivíduo, algumas

informações são mais ou menos compreendidas.

§ Localização física: existem locais que não propiciam a comunicação, devido ao

barulho, por exemplo.

§ Filtragem: informação selecionada e manipulada, principalmente de acordo com a

hierarquia da organização.

§ Linguagem: em organizações com público heterogêneo (idade, escolaridade, nível

social, área de atuação, etc) a linguagem é uma grande barreira.

2.1.3 Comunicação interna como ferramenta estratégica

Quando se fala em comunicação nas organizações está-se falando de uma atividade de

mediação entre a organização e seus diferentes públicos (interno e externo), visando alcançar

os objetivos traçados pela alta direção da companhia. Esses objetivos podem ser dos mais

variados, desde o aumento de vendas de um determinado produto através de uma campanha

de marketing bem sucedida, ou da necessidade de informar e engajar colaboradores durante

uma mudança de procedimentos operacionais.

Como dito anteriormente, para os fins desta pesquisa, nosso foco será apenas

comunicação interna, que passou a ter espaço nas organizações a partir do momento em que

os gestores perceberam seu potencial estratégico (FIGUEIREDO, 2011, p. 24). Xavier,

Camacho e Ferreira (2010, p. 06) afirmam em seus estudos que para ser estratégico, o setor de

Comunicação Interna deve ser concebido de tal forma, ou seja: ocupando um posição de

destaque dentro da hierarquia da empresa, integrando processos internos de gestão, gerindo de

forma eficaz as relações entre os colaboradores e entre os departamentos, e promovendo

“sinergia organizacional para a obtenção dos objetivos, alcance dos resultados e cumprimento

da missão da empresa”.

27

Outro fator que faz da Comunicação Interna uma ferramenta estratégica é o fato dela

lidar diretamente (e ter o poder de influenciar positivamente ou negativamente) com a força

motriz e pensante de uma organização: seus trabalhadores. É justamente por isso, que o

público interno deve ser levado em consideração durante o planejamento e execução do plano

de comunicação, afinal os colaboradores são os receptores e público alvo desse processo

comunicacional (Pessoni e Portugal, 2011, p. 141). A revisão literária nos forneceu uma série

de aspectos estratégicos da Comunicação Interna, mas iremos abordar três aspectos centrais

na nossa visão e na visão de Granato (2012, p. 02): informar, disseminar cultura e engajar

colaboradores.

Informar deve ser, provavelmente, o aspecto estratégico mais óbvio da Comunicação

Interna, mas isso não faz dele o mais simples. Para Guedes (2006, p. 85) a comunicação

precisa informar para trazer sustentação e legitimidade para a organização. Quando uma

empresa utiliza um fluxo comunicacional integrado, dinâmico e pró-ativo, conectando-se com

seus colaboradores, ela adquire a capacidade de moldar sua realidade. Isso é possível, porque

uma estratégia de comunicação alinhada com os negócios promove o entendimento de

contexto, dos objetivos, dos problemas, dos motivos das decisões e dos impactos na vida dos

empregados (GUEDES, 2006, p. 88).

Xavier, Camacho e Ferreira (2010, p. 06) afirmam que o fato dos funcionários estarem

ou não satisfeitos com as informações que recebem dentro das organizações têm um impacto

direto na identificação ou falta de identificação do funcionário com a empresa. Baptista

(2003, p. 04) segue a mesma linha de raciocínio. Para ele, a comunicação “pode facilitar a

compreensão, nos processos de transmissão e assimilação de novos conceitos e na

socialização do conhecimento, isto é, compartilhar com todos os trabalhadores as metas da

organização”.

Se a presença de um setor de Comunicação Interna estratégico traz inúmeros

benefícios para uma organização, a ausência de um setor moldado nos parâmetros mostrados

acima, pode trazer alguns danos à empresa.

Em contrapartida, a falta de comunicação e informação pode produzir sensação de insegurança e indiferença aos objetivos organizacionais. Afinal, não ser informado pode ser entendido como não ser considerado. O empregado precisa de informação para compartilhar do entendimento da visão da organização, construir sentimento de pertencimento, envolver-se e comprometer-se com as estratégias e objetivos da organização. Isso requer interação e diálogo. (GUEDES, 2006, p. 89)

28

Dessa forma, fica claro o quanto o nível e a qualidade das informações passadas aos

colaboradores têm um impacto significativo nos resultados da empresa, daí a necessidade

imperativa de ter uma área de comunicação estruturada, planejada e reconhecida como

estratégica pela alta direção das organizações. Guedes (2006, p. 92) afirma que quanto melhor

o fluxo de comunicação dentro das empresas, maior a quantidade de oportunidades de

participação e comprometimento do colaborador, gerando resultados positivos para a

companhia. Ele afirma ainda que a Comunicação Interna tem que ir muito além dos canais

tradicionais, superando o função simplista de repassar informações.

Essa superação do repasse de informações vem a partir do momento em que a

organização percebe seu potencial para instância de interpretação dos funcionários em relação

às atividades. A idéia é que as empresas possam fornecer aos seus colaboradores as

ferramentas necessárias para compreender o significado corporativo dos acontecimentos, ao

mesmo tempo em que isso acontece, esses funcionários reconhecem e confirmam suas

próprias posições na empresa (JUNGLES; OLIVEIRA, 2011, p. 481).

Baptista (2003, p. 03) ressalta que sempre existirá Comunicação, independentemente

do papel que a alta direção da organização decida atribuir a ela. A vantagem é que ela pode

atuar como um agente facilitador nas diferentes esferas organizacionais, amenizando os

impactos gerados pela diversidade presente nas organizações. Ele continua: “a comunicação,

para ser utilizada de forma adequada pelas organizações, necessita do amplo entendimento da

cultura e clima organizacional”.

Entender a cultura e o clima da organização é uma etapa fundamental para que a

comunicação interna possa atuar disseminando a cultura da empresa entre seus colaboradores.

Para Marchiori (2009, p. 304) “cultura e comunicação são processos de aprendizado, de

compartilhamento de significados”, e é essa abordagem que se vai seguir neste trabalho. Para

Casado (2002, p. 280), uma das formas mais diretas de se desvendar e entender a cultura de

uma organização é através do mapeamento das ferramentas de comunicação utilizadas pela

empresa, pois “a transmissão dos valores da organização através da socialização de seus

membros, da repetição de práticas, rituais e histórias só é possível mediante um processo de

comunicação apropriado”.

29

Seguindo a linha de raciocínio de Schein (2009) sobre cultura organizacional,

Marchiori (2009) também desenvolve seu próprio conceito, relacionando-o com comunicação

organizacional e evidenciado a profundidade de conexão entre esses temas.

Cultura e comunicação têm uma das relações mais íntimas do mundo humano do conhecimento. Objetivamente, a cultura se forma pela atuação dos grupos e fomenta o que se pode chamar de “personalidade da organização”. Os grupos relacionam-se, desenvolvendo formas de agir que vão sendo incorporadas. A partir do momento em que o grupo passa a agir, a cultura está enraizada, ou seja, os comportamentos surgem naturalmente no grupo e são respeitados em razão de serem entendidos como a maneira correta de interpretar e agir sobre uma determinada situação até que um novo comportamento venha a ser valorizado pelo grupo em detrimento de outro. Dessa forma, culturas são continuamente formadas e transformadas pelas pessoas nos espaços organizacionais. (MARCHIORI, 2009, p. 294)

Indo ainda além, Marchiori (2009, p. 308) posiciona a Comunicação Organizacional

como ferramenta de criação e fortalecimento da Cultura Organizacional, já que cultura

constrói significados enquanto a comunicação produz esses significados: “a comunicação cria,

dessa forma, a cultura organizacional e fortalece a identidade de uma empresa”.

Tavares (2005) afirma que vários aspectos da comunicação interna são diretamente

influenciados pela cultura organizacional, e as características culturais das organizações

podem ser fortes indicadores para se perceber como se processam os fluxos de comunicação.

Segundo a autora, a instauração de um plano de comunicação embasado na cultura

organizacional vai promover mais eficiência na emissão das mensagens de forma que elas

possam ser decodificadas sem ruídos por todos da organização. Por isso é importante

relacionar cultura organizacional com comunicação interna.

Figueiredo (2011, p. 34) tem um posicionamento mais enfático, afirmando que “sem

comunicação, não há como a instituição se estruturar e se manter”, isso porque, cultura e

comunicação são aspectos inter-relacionados, ligados e inseridos de forma estratégica na

mesma esfera organizacional.

Outra autora que corrobora o que falamos acima é Guedes (2006) ao afirmar a

importância de se guiar a comunicação interna pelas diretrizes da cultura de uma organização,

uma vez que a comunicação interna facilita a formação, transmissão, perpetuação e renovação

da cultura organizacional. Para a autora (2006, p. 86), além de traduzir, a cultura também

direciona a organização podendo contribuir para que se atinjam os objetivos e metas da

30

empresa, e resume: “como conjunto de valores compartilhados, a cultura facilita a motivação

e o compromisso com a organização”.

Para engajar colaboradores, principalmente em processos de mudança de

procedimento ou períodos de integração pós fusões ou aquisições, um dos muitos desafios

com os quais as organizações precisam lidar é informar ao colaboradores quais os objetivos

dessa integração e qual o papel desses colaboradores nessa integração e fazer com que esses

objetivos sejam assimilados. Por isso a comunicação interna cumpre um papel estratégico,

afinal ela é uma das principais formas de se alcançar essa veiculação e engajamento

(XAVIER; CAMACHO; FERREIRA, 2010, p. 07).

Almeida, Souza e Melo (2010, p. 20) defendem que para gerar comprometimento nas

suas equipes, as empresas precisam primeiro entregar a esses funcionários informações claras,

objetivas e transparentes, que lhes permitam compreender e aceitar seus papéis individuais e

coletivos em qualquer processo que esteja envolvido dentro da organização. E isso é ainda

mais crítico em empresas que passam por momentos delicados que exigem um alinhamento

estratégico ainda maior.

Por isso, organizações que passam por processos de mudanças organizacionais

precisam ter um setor de comunicação interna estruturado e que possa responder de forma

rápida e direta às demandas geradas pelos colaboradores, formando uma ponte entre a

organização e seus públicos. Além do setor de comunicação interna, quem também tem um

papel essencial para estabelecer uma ligação positiva entre a organização e os funcionários é o

gestor que deve assumir “um papel atuante na transmissão, legitimação e esclarecimento das

informações comunicadas” (XAVIER; CAMACHO; FERREIRA, 2010, p. 15).

A Comunicação Interna é uma das ferramentas que pode ser usada para gerar

confiança e engajamento dos funcionários, mas para isso, é preciso que as organizações

garantam que os discursos lançados nos murais, informativos, jornaizinhos, tv corporativa,

intranet, impressos e em qualquer outro canal usado, seja condizente com as práticas adotadas

na corporação. Não adianta falar na intranet que não vão haver demissões por causa da

aquisição se funcionários estiverem sendo demitidos por esse motivo.

Ao transmitir informações claras, de maneira rápida, intensa, objetiva e transparente, a comunicação pode viabilizar o fortalecimento das relações de confiança e comprometimento dos funcionários em relação à organização.

31

Desta maneira, a comunicação interna pode exercer um importante papel para condução, integridade e bom andamento do processo de combinação, possibilitando assim, o alcance dos resultados desejados. (XAVIER; CAMACHO; FERREIRA, 2010, p. 16)

Pode parecer um grande esforço direcionar inteligência estratégica para cuidar da

comunicação interna quando existem tantas áreas vivendo intensos processos de mudança por

causa da combinação. Mas, Pessoni e Portugal (2011) explicam porque vale a pena investir

em uma Comunicação Interna excelente, mesmo em momentos delicados. Segundo os autores,

para que seja criado o engajamento nos empregados a ponto deles quererem trabalhar

ativamente pelos mesmos objetivos delineados, é preciso que eles sintam que fazem parte da

empresa e que seus esforços contribuem diretamente para o sucesso da mesma.

Eles afirmam ainda que as empresas que ignoram a aporte estratégico que a

Comunicação Interna oferece correm o risco de ter funcionários “embaixadores da

indiferença”, um grupo desmotivado, que não produz tanto quanto poderia não alcança seu

potencial e traz prejuízos a longo prazo (PESSONI; PORTUGAL, 2011, p. 141).

2.2 Mudança organizacional

Wood Jr (2004, p. 190) define mudança como “qualquer transformação de natureza

estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de outro componente, capaz de gerar

impacto em partes ou no conjunto da organização”. Bastos e Santos (2007, p. 28) defendem

que a Mudança Organizacional é um fenômeno que deve ser entendido nos múltiplos níveis,

desde as análises que focam na estrutura e no ambiente organizacionais, até as análises que

queiram captar apenas as minúcias individuais de cada colaborador.

Em outra oportunidade, Wood Jr (2000, p. 212) afirma que dentro das organizações, a

mudança é uma resposta à necessidade constante de adaptação, sendo incontestável sua

importância para a sobrevivência e desenvolvimento das empresas. Em outro artigo, o autor

complementa essa ideia sugerindo algumas razões pelas quais as empresas investem em

processos de mudança do tipo fusões e aquisições: “imperativos de crescimento, mudanças

econômicas ou tecnológicas, necessidade de reunir recursos para pesquisa e desenvolvi-

32

mento, potencial para ganhos de sinergias, corte de custos e economias de escala e escopo”

(WOOD JR, 2004, p. 42).

Quando se fala em mudança organizacional com foco em combinações, pode-se dizer

que a integração é o momento mais delicado do processo, por isso é importante que a

transição seja bem cuidada e acompanhada pelas lideranças da empresa, afinal de contas vai

ser nesse momento que uma série de decisões críticas serão tomadas, entre elas, o plano de

comunicação para os diferentes públicos da organização (XAVIER; CAMACHO;

FERREIRA, 2010, p. 03).

2.2.1 Significado, sentido e oportunidades em mudança organizacional

Atualmente, existem muitos estudos que falam sobre Mudança Organizacional

(BAPTISTA, 2003; BERBARD, 1997; CAMARGO, BARBOSA, 2007; MALAGA, 2007;

MOURA, 2012; ETC), muito disso graças à necessidade que todas as empresas compartilham

(independente de seu porte) em desenvolver uma adaptabilidade às variações de mercado,

procurando sempre oportunidades que gerem vantagens competitivas.

A mudança organizacional faz parte do cotidiano das empresas, principalmente para

aquelas que buscam nos processos de combinação formas de atingir vantagens competitivas.

Entretanto, alguns autores (SALES; SILVA, 2007, p. 03), chegam a afirmar que mais do que

buscar vantagens competitivas, enfrentar processos de mudança virou uma questão de

sobrevivência para as organizações que estão no mercado atualmente.

Apesar de termos um número considerável de estudos voltados para os resultados

financeiros trazidos por processos de mudança (CAMARGO, BARBOSA, 2009; MALAGA,

2007), temos também grande parte de estudos dedicados a analisar os significados e sentidos

atribuídos à mudança organizacional pelos seus protagonistas, assim como as oportunidades

trazidas por esses processos.

Por isso, é importante destacar que para nortear esta pesquisa utilizaremos os atributos

e significados atribuídos à mudança de acordo com os estudos de Silva e Vergara (2003),

reproduzido abaixo (cf. Quadro 01) e melhor utilizado no capítulo 04 (análise dos dados).

33

Quadro 01 – Atributos da mudança

TIPO DE ATRIBUTO SIGNIFICADO

A mudança redentora

Perdoa as falhas ou as fraquezas do passado; dá aos indivíduos oportunidades de reconstruírem sua imagem e sua auto estima profissional, de reconstituirem o valor perdido, sobretudo quando percebem que a organização ou sua categoria profissional vinha sendo alvo de continuadas críticas da opinião pública.

A mudança perversa ou impiedosa

Faz sofrer; ameaça; afasta os colegas queridos; na hora de demissões em grande escala, trata os indivíduos como objetos descartáveis.

A mudança renovadora Faz com que o indivíduo descubra potencialidades antes não exploradas e, em alguns casos, ajuda até mesmo a recuperar parte da juventude perdida ou uma expectativa de carreira que se pensava não mais existir.

A mudança progressiva Faz com que a organização avance e, com ela, também os indivíduos, sobretudo porque se percebem os resultados positivos (ainda que modestos) que ocorrem como conseqüências das mudanças.

A mudança desafiadora Mobiliza; estimula a busca pela autotransformação; traz os desafios do contexto para a realidade do dia-a-dia; instiga e mexe com os brios profissionais e com a imagem da própria organização diante do mundo.

A mudança desestabilizadora

Gera insegurança e desconforto; chega para revolucionar tudo, gerando o sentimento de que "nada jamais será como antes".

A mudança volúvel Faz acreditar que hoje tudo parece estar melhor, mas deixa sempre no ar a expectativa de que amanhã tudo pode ser diferente, de que outras ameaças virão.

A mudança implacável Não permite reações; não deixa outra escolha senão mudar ou mudar.

A mudança frustrante

Não cumpre tudo o que promete de bom; faz com que os indivíduos abram mão de sua segurança e empenhem o melhor de seus esforços em troca de um retorno moral, financeiro ou profissional pouco compensador.

A mudança irreverente Parece brincar com os indivíduos; parece lhes dizer o tempo todo: "não adianta reclamar, pois continuarei aqui".

A mudança dissimulada Manipula; esconde-se por trás de um discurso de melhoria, para conseguir o que quer das pessoas.

A mudança justiceira

Compensa as injustiças sofridas no passado; dá a oportunidade de os indivíduos poderem virar um jogo que lhes era desfavorável; por vezes permite dizer: "tinham me feito sofrer, mas eu sobrevivi e eles talvez não".

A mudança reveladora Traz consigo uma nova ordem, uma nova visão de mundo. A mudança cruelmente

franca Faz ver aquilo que não se quer ver.

Fonte: SILVA; VERGARA, 2002, p. 18.

2.2.2 Resistência à mudança

A expressão ‘resistência à mudança’ tornou-se famosa através da visão do psicólogo

alemão Kurt Lewin em 1947, como sendo o “resultado da tendência de um indivíduo ou de

um grupo a se opor às forças sociais que objetivam conduzir o sistema para um novo patamar

de equilíbrio” (HERNANDEZ; CALDAS, 2001, p. 33).

34

A maioria dos estudos sobre o campo se conformou em entender a resistência à

mudança como qualquer tipo de ação ou comportamento que tem por objetivo manter o status

quo quando existem ações no sentido de modifica-lo. Nesse conceito também está embutida a

visão de que a resistência “é uma espécie de recusa à modernidade contida em cada mudança”

(SILVA; VERGARA, 2003, p. 13) uma vez que necessariamente toda mudança é sinal de

progresso.

Ainda de acordo com Silva e Vergara (2003, p. 12) muitas organizações e estudiosos

atribuem de forma simplista muitas falhas nos processos de mudanças à resistência humana,

quase como se a resistência fosse uma entidade nebulosa, sem detalhar os problemas e

entraves. Outro ponto importante apontado pelos autores é que as reações emocionais à

mudanças são vistas como uma questão menos importante, o que pode ser um entendimento

equivocado, uma vez que “a mudança organizacional é basicamente algo que mobiliza as

emoções dos indivíduos” (SILVA; VERGARA, 2003, p. 10).

Assim como Silva e Vergara, outros autores também se dedicam a desenvolver

pesquisas com o objetivo de analisar a questão da resistência à mudança sob uma nova

perspectiva. Hernandez e Caldas (2001, p. 42) afirmam que “talvez se saiba muito menos

sobre resistência às mudanças organizacionais do que os teóricos e práticos pensam que

sabem”.

No artigo ‘Resistência à mudança: uma revisão crítica’ (HERNANDEZ; CALDAS,

2001) eles listam os pressupostos clássicos envolvendo mudança organizacional e os

desconstroem utilizando teorias e estudos publicados.

Pressupostos discutíveis, segundo os quais a resistência é a) uma circunstância inevitável; b) nociva à organização; c) um comportamento natural dos seres humanos; d) um comportamento exibido exclusivamente por empregados; e) um fenômeno massificado. (HERNANDEZ; CALDAS, 2001, p. 31)

Vamos utilizar ao longo de toda a pesquisa a visão de Hernandez e Caldas (2001) para

pautar nossas análises, afinal queremos um olhar mais minucioso sobre o estudo de caso

escolhido. Abaixo segue um quadro elaborado pelos autores que resume esses pressupostos

clássicos e as novas proposições trazidas pelo artigo.

35

Quadro 02 - Pressupostos clássicos sobre resistência à mudança e possíveis contra pressupostos

PRESSUPOSTOS CONTRAPRESSUPOSTOS

▪ A resistência à mudança é um "fato da vida" e deve acontecer durante qualquer intervenção

organizacional.

▪ A resistência é escassa/somente acontecerá em circunstâncias excepcionais. ▪ Ao tentar preveni-la, os agentes de mudança acabam contribuindo para sua ocorrência ou agravamento. ▪ A resistência é um comportamento alardeado pelos detentores de poder e pelos agentes de mudança quando são desafiados em seus privilégios ou ações.

▪ A resistência à mudança é maléfica aos esforços de mudança

organizacional.

▪ A resistência é um fenômeno saudável e contributivo. ▪ A resistência é usada como uma desculpa para processos de mudança fracassados ou inadequadamente desenhados.

▪ Os seres humanos são naturalmente resistentes à mudança.

▪ Os seres humanos resistem à perda, mas desejam a mudança: tal necessidade tipicamente se sobrepõe ao medo do desconhecido.

▪ Os empregados são os atores organizacionais com maior

probabilidade de resistir à mudança.

▪ A resistência - quando ocorre - pode acontecer entre os gestores, agentes de mudança e empregados (derivado da proposição original de Lewin).

▪ A resistência à mudança é um fenômeno grupal/coletivo.

▪ A resistência é tanto individual quanto coletiva - a resistência vai variar de uma pessoa para outra, em função de muitos fatores situacionais e de percepção.

Fonte: HERNANDEZ; CALDAS, 2001, p. 37.

A principal crítica que Silva e Vergara (2003) junto com Hernandez e Caldas (2001)

fazem aos modelos tradicionais e simplistas de análise da mudança e do fenômeno da

resistência à mudança é o fato deles se pautarem exclusivamente no comportamento

diretamente observável. Quase não se dá atenção aos processos internos e inconscientes, e

partem do pressuposto de que os envolvidos em processos de mudança são indivíduos lógicos,

racionais e frios, que conseguem alterar suas reações e comportamentos de acordo com seus

interesses e com as informações que recebem (SILVA; VERGARA, 2003, p.13)

O que muitos agentes de mudança desconhecem é que quando eles se conformam em

entender a resistência sempre como um obstáculo à mudança, na verdade ele está perdendo a

oportunidade de perceber que talvez a resistência seja apenas o reflexo de um problema

anterior à ela e à própria mudança (HERNANDEZ; CALDAS, 2001, p. 43). Por isso é tão

importante fazer uma análise da mudança e da resistência à mudança à luz da perspectiva

cognitivista, que coloca o indivíduo e os significados, sentimentos e oportunidades que ele

identifica na mudança, no centro da análise.

36

2.2.3 Perspectiva cognitivista sobre a mudança organizacional

Nas linhas iniciais desta seção, buscamos demonstrar o porque da mudança

organizacional ser tão importante para as organizações, principalmente aquelas que vivem em

mercados competitivos, buscando novas formas de se destacar. Para elas e para todas as

organizações, independente do porte, a mudança organizacional é imprescindível para sua

sobrevivência e desenvolvimento.

Uma linha de pesquisa interessante, no vasto mar da teoria produzida sobre mudança

organizacional é a perspectiva cognitivista, que busca entender e analisar as mudança a partir

da percepção individual das pessoas envolvidas nesses processos. Esse campo ainda é

bastante inexplorado, principalmente no Brasil, e tem como objetivo principal “entender

como os indivíduos estruturam as suas concepções sobre a mudança e como tais estruturas

cognitivas direcionam a adesão e dinâmica do processo de mudança” (BASTOS; SANTOS,

2007, p. 27).

Estudos sob estas perspectivas costumam abordar a mudança do ponto de vista dos

significados, sentidos, sentimentos e oportunidades atribuídas às mudanças pelas pessoas

diretamente envolvidas nos processos dentro das organizações: os funcionários, independente

do cargo que ocupam. Consideramos essa abordagem interessante, por trazer uma perspectiva

inovadora e renovadora sobre o tema, além de ser uma abordagem mais apurada, uma vez que,

segundo Bastos e Santos (2007, p. 29), “a criação de sentido sobre a mudança interfere nas

resistências internas enfrentadas ao implementar mudanças ou inovações.

É de se esperar que as mudanças promovidas pelas organizações afetem as identidades dos indivíduos [...] é preciso que se veja a mudança organizacional também como uma mudança de relações: do indivíduo com a organização, dele com seus pares, da organização com a sociedade, do indivíduo com a sociedade e dele com ele mesmo. (SILVA; VERGARA, 2002, p. 11).

A relevância desse tipo de abordagem está no fato de que ao analisar significados,

sentimentos e oportunidades trazidas pela mudança é possível tornar esses processos de

mudança menos traumáticos para os indivíduos, uma vez que eles vão poder perceber as

oportunidades trazidas e vão poder se constituir enquanto sujeitos ativos, conseguindo

entender seu papel no novo patamar da organização. E tentamos deixar claro no capítulo

teórico sobre comunicação interna, que funcionários informados e conscientes de seu papel

dentro da organização são mais produtivos.

37

2.2.4 Cultura e mudança organizacional

Os primeiros conceitos de Cultura tiveram sua origem nas ciências sociais. O

antropólogo Edward Tylor (1871) definiu cultura como um “complexo total de

conhecimentos, crenças, artes, moral, leis, costumes e quaisquer outras aptidões e hábitos

adquiridos pelo homem como membro da sociedade”. A partir deste conceito, podemos

entender que da mesma forma que as sociedades são caracterizadas pelos traços de suas

culturas, as organizações passam pelo mesmo processo.

No final da década de 50 o conceito de cultura começou a ser transportado para as

organizações, deixando de lado sua origem sociológica e passando a olhar para dentro das

instituições, especialmente as multinacionais, que buscavam nos estudos sobre o tema as

melhores formas de ganho comercial em suas filiais em outros países (SAMPAIO; FLEURY,

2002).

Para Guedes (2006, p. 85) desde o momento em que é criada e ao longo de sua

existência, as vezes até depois do ser extinta e subjugada por outras empresas, cada

organização constrói sua cultura organizacional através de seus valores, significados e

padrões, dessa forma facilitando e tornando possível a convivência dos membros da

organização.

Apesar de podermos perceber um aumento no número de pesquisas sobre o tema nos

últimos anos, conceituar cultura organizacional não é uma tarefa fácil, uma vez que muitos se

referem a ela como uma abstração (SCHEIN, 2009). Para este trabalho, decidimos usar o

conceito de Schein (2009), por acreditar que ele apresenta uma das visões mais completas

para o estudo da cultura nas organizações, uma vez que fundamenta seu pensamento na

antropologia e na psicologia (FLEURY; FISCHER, 2007).

A cultura de um grupo pode agora ser definida como um padrão de suposições básicas compartilhadas, que foi empreendido por um grupo à medida que solucionava seus problemas de adaptação externa e de integração interna. Esse padrão tem funcionado bem o suficiente para ser considerado válido e, por conseguinte, para ser ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas (SCHEIN, 2009, P.16).

Indo além, Schein (2009) propõe que qualquer entidade social que tenha algum tipo de

história compartilhada terá desenvolvido uma cultura. E aponta como características da

38

cultura organizacional: estabilidade estrutural, profundidade, extensão e padronização ou

integração.

Para os fins deste trabalho, a importância de ter um conceito bem definido de cultura

organizacional reside no fato de podermos usá-lo para entender os aspectos menos óbvios e,

por isso, mais elaborados e relevantes do cotidiano das organizações, especialmente da

empresa escolhida para análise. Segundo Schein (2009, p. 08-10) isso é possível porque a

análise da cultura de uma organização aponta os “fenômenos que estão abaixo da superfície,

que são poderosos em seu impacto quase invisível e que comportam um grau considerável de

inconsciência”.

Dessa forma, podemos entender que a importância da cultura organizacional está no

fato dela ser fator determinante para manter a organização coesa, uma vez que oferece

padrões adequados para sedimentar como os funcionários vão agir.

2.2.5 Transmissão da cultura organizacional

Depois de definir a conceituação de cultura organizacional e qual o caminho

metodológico para sua análise e compreensão, é importante entender como essa cultura

organizacional é transmitida entre os membros da empresa.

Como fonte primária de transmissão da cultura organizacional, Schein (2009) destaca

o papel dos fundadores da organização (primeiros líderes), uma vez que eles são os

responsáveis por moldar os padrões das mesmas. O autor também tem uma série de artigos e

livros falando da relação direta entre cultura organizacional e liderança, não apenas os

fundadores e os dirigentes das organizações, mas qualquer liderança, inclusive as

intermediárias.

No final, qualquer grupo reflete as crenças e os valores originais de alguém, seu sentido do que deve ser, que é diferente do que é. Quando um grupo é criado ou quando enfrenta uma nova tarefa, questão ou problema, a primeira solução proposta para lidar com ele reflete algumas suposições próprias do indivíduo sobre o que é certo ou errado, o que funcionará ou não funcionará. Esses indivíduos que prevalecem, que podem influenciar o grupo a adotar certa abordagem ao problema, no final serão identificados como líderes ou fundadores. (SCHEIN, 2009, p. 26)

39

Mas os fundadores, executivos e líderes da organização não são os únicos

responsáveis pela disseminação da cultura organizacional. As normas, valores, políticas,

procedimentos e concepções precisam ser transmitidos aos membros da organização de uma

forma palpável. Para Fleury e Fischer (2007, p. 19) “esta parte tangível, as formas culturais,

constituem os ritos, rituais, mitos, estórias, gestos e artefatos [...] um conjunto planejado de

atividades, relativamente elaborado, combinando várias formas de expressão cultural, as quais

têm consequências práticas e expressivas”.

Um dos aspectos que será analisado neste trabalho, trata exatamente da transmissão da

cultura organizacional através da linguagem, analisando o papel da comunicação

organizacional nesse processo de disseminação. Afinal, em processos de mudança

organizacional, especialmente, em configurações de combinação de empresas após processos

de aquisição, um dos aspectos mais relevantes é: como o funcionários estão percebendo e

reagindo a essa nova cultura que se forma? Ela está sendo comunicada? Esperamos responder

essas e outras perguntas nos próximos capítulos.

40

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

Neste capítulo vamos apresentar e justificar qual a metodologia escolhida para ser

utilizada na pesquisa, desde o planejamento até a análise dos dados coletados. Vamos passar

por fases como: definição da pesquisa, escolha do locus e dos sujeitos, coleta dos dados,

análise dos dados, etc.

3.1 Caracterização da pesquisa

Esta pesquisa classifica-se como qualitativa pelo fato de “verificar uma relação

dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo

objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números” (MINAYO,

2007, p. 18). Para Lakatos e Marconi (2007), o processo e seu significado são os focos

principais dessa abordagem.

Acredita-se que esse seja o tipo de abordagem que mais vai contribuir para o

andamento desta pesquisa, já que suas características são essenciais para se alcançar os

objetivos a que ela se propõe. Ela também se caracteriza como descritiva visto que se propõe

à descrição da percepção de um dado grupo de pessoas em uma organização (GIL, 2008).

O método escolhido para esta pesquisa foi o estudo de caso, pois ele “consiste no

estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e

detalhado conhecimento” (GIL, 2010, p. 37). Para Flick (2010, p. 134, tradução nossa), “o

objetivo dos estudos de caso é descrever precisamente ou reconstruir um caso. O termo ‘caso’

é amplamente entendido aqui. Você pode usar pessoas, comunidades sociais, organizações e

instituições como sujeitos de um estudo de caso ”.

Este trabalho classifica-se como estudo de caso único, por se tratar da análise de um

fenômeno que ocorre em uma única organização. “O caso intrínseco é selecionado porque o

pesquisador pretende conhecê-lo em profundidade sem qualquer preocupação com o

desenvolvimento de qualquer teoria” (GIL, 2010, p. 118).

41

3.2 Desenho da pesquisa

Para desenhar as etapas do estudo de caso deste trabalho nos baseamos em Gil (2008,

2010) e o resultado pode ser visto na figura abaixo.

Figura 05 – Etapas da pesquisa

Fonte: GIL, 2010, p 05.

Desenhar as etapas de um estudo de caso não é uma tarefa fácil, uma vez que não

existe um consenso entre a maioria dos autores sobre quais são essas etapas e em quais ordens

elas aparecem (GIL, 2008, p. 31). Entretanto, a importância de se ter um desenho de pesquisa

bem definido é clara para os autores.

Desenho de pesquisa é um plano para coletar e analisar evidências que vão tornar possível para o investigador responder quaisquer questões que ele ou ela possua. O desenho de uma investigação toca quase todos os aspectos da pesquisa, desde os detalhes minuciosos até a seleção das técnicas de análise de dados (FLICK, 2010, p. 128 tradução nossa).

• Formulação do problema de pesquisa. • Definição dos objetivos. • Delineamento da pesquisa. • Seleção do caso a ser estudado.

FASE 01 Procedimentos Iniciais

• Operacionalização dos conceitos e dimensões. • Seleção dos sujeitos. • Construção do questionário. • Seleção da plataforma para coleta dos dados.

FASE 02 Instrumentalização da Pesquisa

• Envio do questionário. • Relatório com as respostas.

FASE 03 Coleta dos Dados

• Categorização e análise das respostas utilizando a análise de conteúdo.

• Resposta para cada objetivo de acordo com o referencial teórico.

• Obtenção dos resultados, conclusão e exposição dos limites e limitações.

FASE 04 Análise dos Dados

42

3.3 Locus da pesquisa

Esta pesquisa foi realizada em uma empresa do setor de transporte e logística com

sede em Recife-PE, com mais de 70 anos de fundação e caracterizada como uma empresa

familiar. Ela vem passando por mudanças significativas nos últimos 10 anos, que se

intensificaram em 2005, com a entrada de um fundo de investimentos como sócio minoritário,

o que forçou a sua direção (formada em sua maioria por membros da família do acionista

majoritário e fundador) a adotar uma postura mais assertiva e conduzir os negócios com

menos emoção.

Cinco anos depois, o sócio majoritário e presidente da companhia por mais de 45 anos,

deixou o comando da empresa e um novo presidente (seu filho) foi indicado pelo Conselho de

Gestão. Em meados de 2012, dois anos depois da mudança da presidência e após rumores e

especulações, foi anunciada a venda da empresa para uma multinacional norte-americana do

setor de entregas expressas.

Atualmente, a empresa conta com 45 filiais espalhadas por todo o território nacional,

cerca de 9.400 funcionários diretos e 1.300 terceirizados. Atende cerca de 17.000 clientes

ativos em mais de 5.000 pontos no país, através de uma frota própria de mais de 3.000

veículos. Por ano, são realizadas mais de 12 milhões de operações.

O setor de comunicação da empresa está dividido em comunicação externa

(Marketing) e interna (endomarketing). Enquanto o Marketing foca no relacionamento com

clientes, parceiros, comunidade, fornecedores e a imprensa, o Endomarketing dirige suas

atividades para o público interno formado pelos funcionários. Para tal, utiliza canais diversos

todos com o objetivo de informar, engajar e disseminar a cultura da empresa.

Após o anúncio da conclusão da aquisição muitos funcionários esperavam mudanças

ríspidas e rápidas, mas a decisão tomada pelos novos donos foi totalmente diferente: não

realizar qualquer demissão ou substituição, inclusive toda a anterior diretoria foi mantida e as

empresas continuaram a operar de forma independente, enquanto o processo de integração,

previsto para durar 24 meses, não for concluído.

43

3.4 Sujeitos da pesquisa

Os sujeitos escolhidos para esta pesquisa fazem parte de um universo de 287

funcionários que trabalham na matriz dessa empresa, no Brasil. Essa escolha metodológica foi

feita por se acreditar que a partir deles o processo de mudança é liderado e disseminado para

todas as 45 filiais espalhadas por todo o país.

Foram enviados questionários para todos eles, embora se tenha recebido um total de

29 respostas. Apesar do baixo retorno, essa quantidade (10%) foi suficiente para o propósito

deste trabalho, uma vez que a abordagem qualitativa adotada para a pesquisa permite que se

chegue a resultados relevantes sem ter que atingir uma amostra significativa.

3.5 Dimensões da pesquisa

O foco da pesquisa pode ser dividido em dois fatores: comunicação organizacional e

mudança. Dentro de comunicação organizacional analisamos as barreiras à comunicação e o

papel estratégico dessa comunicação. Enquanto que dentro de mudança organizacional,

investigamos os atributos dessa mudança.

O quadro 03 – dimensões da pesquisa, foi adaptado de Sá (1997) e mostra os dois

fatores principais que foram analisados durante a realização da pesquisa, junto com seus

respectivos fatores e indicadores.

Quadro 03– Dimensões da pesquisa

Dimensões Fatores Indicadores

Comunicação Organizacional

Barreiras à comunicação Limitações

Papel estratégico Informação

Disseminação Engajamento

Mudança Atributos da mudança

Significado Sentimento

Oportunidade Resistência

Fonte: Adaptado de SÁ,1997.

44

Cada uma desses fatores teve ao menos um indicador que foi analisado nas respostas

dos participantes. As barreiras à comunicação foram medidas pelo fator limitações, que

engloba os fatores que, na opinião dos respondentes, impediram ou dificultaram o fluxo

comunicacional. O papel estratégico da comunicação foi medido de acordo com sua

capacidade de informar, disseminar e engajar funcionários. E, por último, os atributos da

mudança foram avaliados pelos significados, sentimentos, oportunidades e resistências

atribuídas a esse processo.

3.6 Instrumentos de coleta dos dados e pré-teste

Para a coleta dos dados, optou-se por usar a entrevista estruturada com 09 perguntas

abertas, sendo que a última era a pergunta de identificação facultativa do respondente

(Apêndice B).

Pode-se definir questionário como a técnica de investigação composta por um conjunto de questões que são submetidas a pessoas com o propósito de obter informações sobre conhecimentos, crenças, sentimentos, valores, interesses, expectativas, aspirações, temores, comportamento presente ou passado etc. (GIL, 2008, p. 121).

Escolheu-se o questionário por acreditar que ele seria a forma mais prática de se

chegar aos 287 funcionários da matriz, uma vez que entrevistar essa quantidade de pessoas

seria impraticável. De acordo com Gil (2008, p. 122) o questionário possui outras vantagens:

menores gastos, anonimato das respostas garantido, ser respondido quando se tem mais

disposição e não expõe o pesquisador a aspectos pessoais do pesquisado.

Depois de elaboradas as perguntas, utilizou-se o website Survey Monkey

(www.surveymonkey.com) para formatar o questionário e coletar as respostas, de maneira

online. Flick (2010, p. 265) observa que muitos pesquisadores têm transferido métodos

qualitativos para a coleta de dados online; segundo ele, é possível encontrar casos de focus

groups, observação participante, etnografia virtual, estudos de interação, etc., sendo

realizados por meio dessa ferramenta.

Após a edição do questionário, gerou-se um link para a pesquisa que foi distribuído a

um grupo especial de voluntários para realização do pré-teste, “um instrumento de coleta de

45

dados que tem por objetivo assegurar-lhe validade e precisão” (GIL, 2008, p. 134). Depois do

pré-teste, ajustou-se o questionário e ele foi distribuído a todos os demais funcionários da

matriz através do e-mail corporativo.

3.7 Processo de coleta dos dados

O questionário ficou online e disponível para ser respondido por 16 dias consecutivos

e durante esse tempo foi monitorada a quantidade de respostas. Também foi acompanhado de

perto o conteúdo das respostas, para decidir se seria necessário estender o prazo para

respostas ou se dentro do estipulado já se teria chega ao objetivo do trabalho de acordo com a

abordagem qualitativa.

Aos 16 dias de disponibilidade verificou-se que não seria necessário prolongar o

prazo, por isso o questionário foi encerrado. Em seguida os dados foram exportados,

utilizando ferramentas nativas do software, como planilhas de Excel, sendo que cada resposta

gerava uma planilha diferentes. E, finalmente, pode-se começar a fase de análise dos dados

colhidos.

3.8 Técnica de análise dos dados

Para a análise dos dados desta pesquisa, escolheu-se aplicar a Análise de Conteúdo

(BARDIN, 2011), uma técnica que tem sua origem remota, ligada à hermenêutica, retórica e

lógica, que eram usadas para interpretar textos.

Hoje em dia ainda existe um pouco de “interpretação livre” na análise de conteúdo,

mas o espaço para processos técnicos e científicos de validação é bem maior. Esse modelo de

análise científica pode ser assim definido: [...] um conjunto de instrumentos metodológicos, cada vez mais sutis em constante aperfeiçoamento, que se aplicam a “discursos” (conteúdos e continentes) extremamente diversificados [...] Enquanto esforço de interpretação, a análise de conteúdo oscila entre os dois pólos do rigor da objetividade e da fecundidade da objetividade. Absolve e cauciona o investigador por esta atração pelo escondido, o latente, o não aparente, o

46

potencial de inédito (do não dito), retido por qualquer mensagem (BARDIN, 2011, p. 15).

Figura 06 – Etapas da análise de conteúdo

Fonte: BARDIN, 2011, p. 132.

47

Segundo Bardin (2011), a análise de conteúdo pode ser dividida em três partes: pré-

análise, exploração do material e tratamento dos resultados (inferência e interpretação). Na

página anterior, podemos ver uma figura de Bardin (2011, p. 132) que mostra todas as etapas

e sub-etapas da análise de conteúdo, dessa forma, teremos uma visão ampla sobre essa

metodologia.

A primeira fase da análise de conteúdo possui três missões: escolher os documentos a

serem submetidos à análise; a fase seguinte, de análise e exploração do material, depende

completamente da conclusão das fases de pré-análise.

Se esta fase for realizada com cuidado, atenção e sucesso, a análise propriamente dita

não passará da administração das decisões tomadas anteriormente. Mas, mesmo assim, esta é

uma fase longa e complicada, que se baseia principalmente nas regras que foram formuladas

na fase de pré-análise. A última fase refere-se ao tratamento dos resultados obtidos e

interpretação. Aqui o pesquisador vai transformar o material analisado em dados e

posteriormente interpretá-los.

Na fase de codificação ou tratamento dos dados, um sistema de análise é atribuído aos

dados brutos e eles são transformados em unidades de sentido que vão permitir uma descrição

apurada das características do conteúdo. Segundo Bardin (2011, p. 133) a codificação é o processo

que utiliza regras claras e precisas para transformar os dados brutos recolhidos durante a fase de coleta

em uma representação do conteúdo.

Durante a codificação, realizou-se uma análise temática para descobrir os núcleos de

sentido de acordo com sua freqüência. A escolha se justifica uma vez que “o tema é

geralmente utilizado como unidade de registro para estudar motivações de opiniões, de

atitudes, de valores, de crenças, de tendências etc.” (BARDIN, 2011, p. 135). Em seguida,

deu-se andamento à análise categorial que funciona “por operações de desmembramento do

texto em unidades, em categorias, segundo reagrupamentos analógicos” (BARDIN, 2011, p.

201).

E finalmente, chegou-se às inferências sobre os objetivos específicos de acordo com a

metodologia aplicada às respostas dos questionários e descrita aqui.

A análise de conteúdo constitui um bom instrumento de indução para se investigarem as causas (variáveis inferidas) a partir dos efeitos (variáveis de inferência ou indicadores; referencias no texto), embora o inverso, predizer

48

os efeitos a partir de fatores conhecidos, ainda não esteja ao alcance de nossa capacidade. (BARDIN, 2011, p. 169).

Os resultados alcançados a partir da inferência proporcionada pela análise de conteúdo

estão no capítulo que se segue.

3.9 Limites e limitações da pesquisa

Como todas as pesquisas, esta também tem limites e limitações, que são naturais em

estudos acadêmicos. Os principal limite da pesquisa foi a aplicação do questionário apenas na

matriz da empresa, focando uma unidades entre as 45 existentes, limite que foi necessário

pois um estudo nas filiais se tornou inviável para cumprir os prazos da pesquisa.

A grande limitação foi o pequeno número de respondentes ao questionário online.

Apesar de suficientes, uma maior quantidade de respostas teria trazido mais respaldo para os

dados obtidos e as inferências. Como sugestão para estudos futuros fica o aprofundamento das

repostas através de entrevistas com alguns respondentes do questionário que demonstrassem

interesse em aprofundar o assunto, dessa forma teríamos uma análise mais profunda sobre

alguns temas específicos.

Também seria interessante buscar uma forma de analisar mais profundamente a

percepção dos colaboradores contrastada com a percepção dos diretores da empresa

(emissores da mensagem), coisa que não foi possível para esta pesquisa por falta de

autorização da organização. Outro contraste que seria enriquecedor para o estudo seria a

percepção dos funcionários da Matriz contra a dos funcionários das filiais, será que a

distância geográfica também se repete nas informações sobre esse processo de integração?

49

4 ANÁLISE DOS DADOS

Neste capítulo analisamos os dados colhidos por meio da pesquisa, utilizando-se como

parâmetro, cada objetivo específico. A fim de preservar as duas empresas aqui analisadas, as

quais foram combinadas pelo processo de mudança, vai-se chamar: ‘a empresa onde trabalho’,

quando o respondente se referir à empresa brasileira (pernambucana), e ‘a multinacional’,

quando ele se referir àquela que comprou a ‘sua empresa’.

4.1 Significados da mudança organizacional

Como se pode ver (cf. Quadro 04), quanto aos significados da mudança organizacional,

a maioria dos respondentes apresenta uma expectativa positiva. Dentre eles, os mais

frequentes referem-se tanto ao crescimento profissional, quanto ao da empresa, atributo aqui

denominado de mudança progressista, o qual é entendido por Silva e Vergara (2003) como

aquele que “faz com que a organização avance e, com ela, também os indivíduos, sobretudo

porque se percebem os resultados positivos (ainda que modestos) que ocorrem como

consequências das mudanças (p. 18).

Os funcionários entrevistados declaram-se em favor do crescimento profissional e de

oportunidades futuras para eles mesmos; para a empresa, parece que há a expectativa de

evolução, inovação e desenvolvimento entre o que eles consideram ser as duas grandes

potencias na área de transporte. Esse resultado vai ao sentido do que afirmam Silva e Vergara

(2003) quando sugerem que a mudança organizacional pode ser menos traumática para os

indivíduos, na medida em que as oportunidades surgidas para eles lhes dêem condições de se

revelarem como sujeitos e que possam construir um significado para suas atuações, nesse

novo contexto.

Seguindo a ordem de prioridade sobre os significados da mudança organizacional

nessa empresa e na percepção de funcionários, constata-se que eles também assumem um

caráter de mudança redentora (cf. Quadro 04), definido por Silva e Vergara (2003) como

aquele que “...dá aos indivíduos a oportunidade de reconstruírem sua imagem e sua auto-

estima profissional, de reconstituírem o valor perdido, sobretudo quando percebem que a

50

organização ou sua categoria profissional vinha sendo alvo de continuadas críticas...” (p. 18).

Parece que existe a esperança de que essa mudança venha representar melhoria dos processos

e de postura, em termos de diretrizes e costumes – de cultura mesmo.

Em seguida, os funcionários caracterizam a mudança nessa empresa, segundo os

atributos, definidos por Silva e Vergara (2003): desafiadora (cf. Quadro 04), aquela que “traz

os desafios do contexto para a realidade do dia-a-dia” (p. 18) e renovadora, “[...] ajuda até

mesmo a recuperar [...] uma expectativa de carreira que se pensava não mais existir” (p. 18).

Quanto ao atributo da mudança desafiador, pode-se verificar pelos depoimentos que

há confiança em novas oportunidades e desafios que venham a surgir em função dessa

mudança. Ao que concerne à mudança renovadora, o fato de fazer parte de uma grande

empresa internacional tem um significado importante para eles, pelo menos é o que fica

visível a partir dos depoimentos; parece que há um sentimento de futuro promissor,

superioridade, progresso e referência para eles.

Enfim, com uma menor quantidade de referências sobre os atributos dos significados

da mudança organizacional nessa empresa, encontra-se aquele chamado por Silva e Vergara

(2003) de mudança reveladora (cf. Quadro 04), entendida como aquela que “traz consigo uma

nova ordem, uma nova visão de mundo” (p. 18). Pelos depoimentos, pode-se constatar que

essa mudança fez algumas pessoas despertar para o valor que tem essa empresa, não somente

em comparação a outras do mesmo ramo de atividade, mas a referência que ela tem para o

próprio país.

Quanto aos atributos dos significados da mudança organizacional nessa empresa (cf.

Quadro 04), que não têm visão positiva, destacam-se dois, segundo a definição de Silva e

Vergara (2003): a mudança volúvel, entendida como aquela que “faz acreditar que hoje tudo

parece estar melhor, mas deixa sempre no ar a expectativa de que amanhã tudo pode ser

diferente, de que outras ameaças virão” (p. 18) e a mudança desestabilizadora, que “gera

insegurança e desconforto; chega para revolucionar tudo, gerando o sentimento de que ‘nada,

jamais, será como antes’” (p. 18).

51

Quadro 04 – Significados da mudança organizacional

TIPOS DE ATRIBUTO SIGNIFICADOS

A mudança progressista: para o indivíduo

[...] novas perspectivas de crescimento profissional (R. 1) [...] novas oportunidades de crescimento profissional (R. 4) [...] crescimento e amadurecimento [...] dos profissionais (R. 11) Novas expectativas de crescimento, conhecimento e possibilidades (R. 13) [...] importante avanço na minha carreira profissional (R. 18) Oportunidades (R. 21) [...] novas oportunidades para os funcionários (R. 27) [...] evolução [...] para os seus funcionários (R. 28)

A mudança progressista: para a empresa.

Evolução, inovação [...] (R. 1) [...] evolução para o negócio e para as pessoas [...] (R. 6) [...] equilíbrio de duas grandes potencias na área de transporte (R. 7) [...] crescimento e amadurecimento da empresa [...] (R. 11) [...] evolução para a empresa [...] (R. 28)

A mudança redentora

Esperança de que as gestões ultrapassadas sejam identificadas e eliminadas (R.9) Perspectiva de mudança organizacional de caráter positivo em todos os aspectos [...] (R. 17) [...] esperança de que os processos mudem, com mais foco na qualidade do serviço e no cliente (R. 19) [...] dar continuidade ao processo de melhoria contínua da empresa (R. 22) [...] trará um novo paradigma de empresa, todos os processos serão refeitos, todas as posturas serão mudadas. Uma nova empresa com novas diretrizes e costumes (R. 24)

A mudança desafiadora

[...] Surgimento de grandes oportunidades (R 11) Desafios (R. 12) [...] Que venham os desafios internacionais!!! (R. 17) Tem significado um grande desafio [...] (R. 19)

A mudança renovadora

Fazer parte de uma grande empresa que valoriza o funcionário (R. 15) Que a empresa está evoluindo em vários aspectos (R. 16) [...] um sonho foi realizado em ser funcionário da multinacional [...] (R. 23) [...] renovação e melhoria de uma grande empresa do setor logístico [...] (R. 25)

A mudança reveladora

[...] a empresa na qual trabalho dispõe de atributos que, aos olhos de uma empresa com o porte da multinacional são válidos frente a outras transportadoras [...] (R. 3) Em alguns momentos melhoria [...] (R. 10) Muito bom pro mercado de transporte do país [...] (R. 26)

A mudança volúvel

[...] que realmente haja mudanças (R. 2) Ainda não percebi mudanças significativas (R. 4) Até o momento nada (R. 5) [...] incerteza (R. 10) Integração gradual (R. 14) Que mudanças? Não vejo, ainda (R. 20)

A mudança desestabilizadora

[...] choque cultural entre empresas de grande porte [...] (R. 7) Mudança de cultura [...] (R. 22) Uma mudança radical [...] (R. 24) Para o momento muito trabalho, porque nossa equipe já era muito enxuta [...] e agora tem assumido também atividades de integração [...] (R. 27). [...] mudança geral principalmente em termos de cultura [...] (R.29)

Fonte: Dados da pesquisa, 2013.

52

Finalmente, percebe-se que não houve qualquer declaração referente aos atributos de

significados negativos entre eles, de acordo com o trabalho de Silva e Vergara (2003): as

mudanças dos tipos: perversa ou impiedosa, implacável, frustrante, irreverente, dissimulada,

justiceira, cruelmente franca (cf. Quadro 01), que tratam, sobretudo, sobre tipos de mudança

destrutivas e tóxicas, que fazem sofrer, ameaçam, afastam colegas e falam em demissões; não

permitem reações; não cumprem os benefícios que prometem; não levam em consideração os

indivíduos; manipula; são revanchistas e fazem ver aquilo que não se quer ver.

4.2 Sentimentos sobre a mudança organizacional

Constata-se que, mais uma vez, os funcionários pesquisados, em sua maioria,

percebem a mudança organizacional nessa empresa (cf. Quadro 05), de maneira positiva. Dois

atributos destacam-se, segundo a definição de Silva e Vergara (2003): a mudança desafiadora,

entendida como aquela que “mobiliza; estimula a busca pela autotransformação [...] instiga e

mexe com os brios profissionais [...]” (p. 18) e a mudança renovadora, situação em que “faz

com que o indivíduo descubra potencialidades antes não exploradas e, em alguns casos, ajuda

até mesmo a recuperar parte da juventude perdida [...]” (p. 18).

Quanto ao sentimento diante de uma mudança desafiadora os depoimentos indicam

que os funcionários questionados geram expectativas favoráveis em termos de melhoria e

oportunidade de crescimento; desafios e qualificação profissional; novos rumos para a

empresa; o fato dessa mudança envolver uma empresa multinacional volta a aparecer como

um bom sentimento que permeia as suas expectativas.

Sobre a mudança renovadora, os sentimentos são promissores e envolvem: esperança,

orgulho, entusiasmo, motivação... Deixando claro que os respondentes confiam em dias

melhores, por isso, seu compromisso com a empresa se renova.

Neste mesmo sentido surgem os atributos referentes a uma mudança progressista, que

subtende “[...] resultados positivos [...] e a mudança reveladora (cf. Quadro 05), a qual “traz

consigo uma nova ordem [...]” (SILVA; VERGARA, 2003, p. 18).

53

Quadro 05 – Sentimentos sobre a mudança organizacional

TIPOS DE ATRIBUTOS SENTIMENTOS

A mudança desafiadora

Expectativa de mudança (R. 2) [...] melhorias e crescimento dentro de uma empresa multinacional (R. 3) [...] buscar novos cursos, visões diferenciadas de processos [...] (R. 6) Progresso (R. 14) [...] crescimento e profissionalismo (R. 15) [...] oportunidades de crescimento (R. 18) Desafio (R. 21) Novas oportunidades de trabalho (R. 22) [...] chance de crescer profissionalmente e aumento de salário (R. 26) [...] ser promovido, de estar subindo a escada da carreira profissional (R. 28) [...] varias melhorias (R. 29)

A mudança renovadora

Esperança (R. 4) Orgulho por esta participando desta fusão (R. 7) Esperança (R. 5) Esperança (R. 9) Entusiasmo (R. 11) Motivação (R. 12) Motivação (R. 16) [...] excitação e orgulho, pelos desafios que virão e por fazer parte de uma companhia tão grande (R. 19) [...] esperança (R. 26)

A mudança progressista

[...] perspectiva de um melhor bem estar dos colaboradores (R. 1) [...] sermos tratados com respeito e igualdade (R. 9) Valorização [...] (R. 15) [...] reconhecimento e que agora eu me sinto realizado profissionalmente (R. 23)

A mudança reveladora [...] transformações boas para nós (R. 13)

A mudança volúvel

O receio natural de qualquer fusão (R. 3) Ansiedade (R. 10) Insegurança, não sabendo como vai ficar no futuro [...] (R. 26) Incerteza (R. 27)

A mudança justiceira

[...] valorização dos profissionais que realmente se sacrificam e trabalham duro para a empresa esperando crescimento profissional e não são reconhecidos (R. 17)

[...] só vai mudar quando chegar pessoas da multinacional e substituir algumas pessoas chaves que não agregam valor para empresa (R. 20) [...] maior valorização dos funcionários competentes [...] (R. 25)


[...] tristeza, quando se pensa na marca da empresa onde trabalho, que infelizmente fará parte de um passado de excelentes lembranças (R. 19) Achava que teria mudanças positivas e com uma velocidade maior (R. 20) Insegurança e instabilidade até a total incorporação e modificação das diretorias (R. 24)


54

Ao que concerne à mudança progressista, fica claro pelo conteúdo das respostas que

existe uma necessidade de valorização, reconhecimento, respeito e igualdade, no ambiente de

trabalho e que alguns respondentes acreditam que irão ter seus anseios atendidos a partir da

mudança que está acontecendo na empresa. Referindo-se à mudança reveladora, esperam-se

transformações favoráveis que atingirão todos os colaboradores.

Temos também atributos referentes à mudança justiceira (cf. Quadro 05), um

sentimento que “compensa as injustiças sofridas no passado [...]”(SILVA e VERGARA, 2003,

p. 18). Para alguns respondentes, a mudança representa o momento de se fazer justiça diante

de algumas irregularidades em termos de profissionais não valorizados e que cumprem o seu

trabalho com seriedade e competência – dita mudança justiceira. E apesar de significar

aspectos negativos da empresa pesquisada, significa que a mudança traz sentimentos positivos

para os respondentes.

Em termos de percepção de sentimentos negativos, sobre a mudança organizacional

nessa empresa (cf. Quadro 05), identificaram-se os atributos de mudança volúvel, sentimento

que “[...] deixa sempre no ar a expectativa de que amanhã tudo pode ser diferente [...]”,e

mudança frustrante, traduzida em termos de que “não cumpre tudo o que promete de bom [...]”

(SILVA; VERGARA, 2003, p. 18).

Constata-se que há ansiedade, insegurança e incerteza diante da mudança volúvel,

assim entendida por parte de alguns funcionários entrevistados que se sentem receosos frente

à mudança. Outros se referem ao sentimento de tristeza, diante da chamada mudança

frustrante, a qual poderá vir a prejudicar aspectos importantes, como por exemplo, a marca da

empresa, lembranças do passado; embora alguns respondentes se sintam frustrados por

acreditar que a mudança poderia estar acontecendo de forma mais rápida. Enfim alguns se

reportam ao sentimento de insegurança e instabilidade diante tudo isto.

4.3 Oportunidades em função da mudança organizacional

As oportunidades percebidas em função da mudança organizacional (cf Quadro 06):

concentram-se em três tipos, segundo a definição de Silva e Vergara (2003): mudança

progressista “[...] se percebem os resultados positivos [...]”, a mudança volúvel “[...] deixa

55

sempre no ar a expectativa [...]” e a mudança frustrante o qual “não cumpre tudo o que

promete [...]” (p. 18).

Quadro 06 – Oportunidades em função da mudança organizacional

TIPOS DE ATRIBUTO OPORTUNIDADES

A mudança progressista

[...] crescimento e novos aprendizados [...] (R. 1) [...] crescimento, experiência em outros locais inclusive fora do país (R. 3) [...] plano de cargos e salários bem definidos e que estimulem o crescimento profissional (R. 4) [...] aumento salarial (R. 5) [...] conhecimento pessoal/profissional [...] (R. 6) Crescimento profissional. (R. 07) [...] crescimento dentro e fora do país. Maior alcance por se tratar de uma empresa global [...] (R. 8) [...] crescimento profissional e volta de credibilidade no sistema de funcionamento de cargos e salários (R. 9) Melhoria profissional (R. 10) [...] expandir as possibilidades internas para futuras oportunidades internacionais, e de ser melhor reconhecido no mercado de trabalho (R. 11) Crescimento profissional e motivacional (R. 12) Independente das mudanças, a empresa onde trabalho sempre trouxe oportunidades, principalmente a de crescer junto com a empresa (R. 16) [...] crescimento a nível global [...] (R. 17) Promoções, benefícios, um trabalho mais organizado, mais investimentos para melhorar as condições de trabalho do meu setor (R. 18) [...] aprender e implementar novos processos e tecnologias [...] experiência profissional internacional, de mudar de área, entre inúmeras outras (R. 19) Novos conhecimentos e novas promoções (R. 21) [...] trabalhar em uma empresa multinacional [...] realizar trabalhos fora do Brasil e ter novas perspectivas no mercado de trabalho (R. 22) [...] oportunidades serão globais e não apenas locais (R. 23) [...] crescimento e valorização do funcionário (R. 26) [...] crescimento, aprendizado [...] (R. 27)

A mudança volúvel

[...] oportunidades se estivermos prontos (R. 13) Até a completa transição trará oportunidades àqueles que conseguirem permanecer, creio que apos julho de 2014, quem ficar como funcionário sentirá as mudanças e as oportunidades (R. 24) As oportunidades devem surgir no decorrer do tempo, por enquanto nada aconteceu pelo menos para mim (R. 29) Espero que sim (R. 20)


A mudança percebida é que os critérios de promoções não são imparciais, atualmente em algumas situações está pelo QI (quem indica), inexistindo oportunidades igualitária a todos (R 02)


56

Verifica-se que as oportunidades reconhecidas pelos funcionários pesquisados dizem

respeito a uma mudança progressista, na medida em que eles se referem a crescimento e

experiência, conhecimento pessoal e profissional, aprendizagem de novos processos e

tecnologias, plano de cargos, salário e carreira, expatriação, distinção no mercado de trabalho

e melhoria nas condições de trabalho.

Quanto à mudança volúvel, percebe-se certo ceticismo da parte dos funcionários,

diante das declaradas mudanças pela empresa e, ainda, sobre a permanência de alguns lá, em

um futuro próximo. Enfim, a mudança frustrante é sentida quando se diz que critérios não são

imparciais e as oportunidades não são igualitárias.

4.4 Resistência à mudança organizacional

Giroux (1993 citado por Silva e Vergara, 2003) chama a atenção para alguns das

razões mais recorrentes em processos de mudança organizacional: resistência humana e

problemas operacionais de comunicação. Em ouras palavras, a dificuldade está tanto na

atitude de pessoas, quanto na forma como a mudança chega até elas, informada ou não pela

organização.

Bernard (1997 citado por Silva e Vergara, 2003), por sua vez, afirma que a visão

negativa ou resistência dos indivíduos à mudança, acontece, normalmente, quando ela não se

encaixa nos pressupostos positivistas do progresso

Silva e Vergara (2003) afirmam que os problemas relativos à gestão de mudança

organizacional, identificados na literatura, referem-se à dificuldade em: comunicar os

objetivos da organização, torná-los compreensíveis para as pessoas e fazer com que elas os

assimilem e apóiem a mudança.

Pelos depoimentos aqui apresentados nas Seções anteriores pode-se verificar que

parece que a empresa aqui analisada não tem enfrentado qualquer problema referente ao

processo de mudança, pelo menos dentre esses que se prontificaram a responder ao

questionário enviado.

Em quase todos eles percebe-se que a maior parte dos entrevistados se mostra

favorável à mudança que vem acontecendo nessa empresa. Demonstram-se sentimentos de

57

entusiasmo e desejo de que a mudança aconteça logo, seja para trazer melhorias profissionais,

para sanar problemas antigos, seja por conta da perspectiva de crescimento, ou até mesmo,

para demonstrar orgulho ao dizer que trabalham em uma multinacional.

A maioria dos discursos foi entremeada por um sentimento de esperança e crença em

melhores dias, não somente para a empresa, mas para os próprios respondentes. Talvez isso se

deva ao fato de terem reconhecido diante de si um tipo de oportunidade, diante dessa

mudança.

Mesmo os respondentes que afirmaram ainda não perceber mudança em suas

atividades ou na empresa, demonstram estar ansiosos para que a mudança chegue logo; sinal

de que ela é bem vinda e não deve encontrar tanta resistência, pelo menos por enquanto.

Segundo o que se pode apreender das respostas dos entrevistados, aquelas poucas,

supostas manifestações de resistência, representam manifestação de emoções, tais como:

ansiedade, medo, angústia, nostalgia.

4.5 Percepção sobre a mudança da cultura organizacional

Os resultados indicam que a maioria dos funcionários entrevistados não tem

apreendido sobre a mudança de cultura nessa organização; embora aqueles que respondem

afirmativamente a essa questão não se distanciam em quantidade, conforme depoimentos a

seguir:

Até o momento não. O comprometimento e a ética tem sido o mesmo (R. 1). Não, as normas e regras de comportamento são as mesmas (R. 4). Desconheço que cultura seja essa (R. 5). Ainda não houve mudança de cultura [...] os valores das empresas são bem parecidos [...] (R. 8). Não percebi uma mudança, pois considero as normas e regras semelhantes as da empresa onde trabalho (R. 9). Ainda não mudou muito a cultura anterior (R. 10).

58

Não. Tudo continua da mesma forma e não sentimos grandes impactos (R. 13). Ainda não deu para mensurar (R. 14). Ainda não! Não percebi! (R. 16). Ainda não (R. 17). As normas e regras ainda estão só no teórico por conta de má gestão [...] (R. 20). [...] ainda não estou vendo MUITAAA (sic) diferença, está mudando aos poucos. [...] (R. 23). [...] as duas empresas possuem valores semelhantes. Valores estes que adotei pra minha vida também (R. 28).

Essas declarações sugerem que o fato das empresas terem culturas semelhantes, tem

ajudado a evitar comportamentos resistentes, tornando o processo de integração mais

favorável. No entanto, identifica-se uma resposta um tanto irritada (R. 20).

As opiniões sobre a percepção acerca da mudança da cultura organizacional vão no

mesmo sentido de concordância à mudança realizada:

A única norma nova que foi trazida pela aquisição foi em relação ao uso do crachá (R. 4). Tem influenciado positivamente. Despertou mais ainda a vontade de seguir com os procedimentos e normas da empresa, por saber da forma que a multinacional trabalha [...] (R. 17). Sim. Mesmo durante o processo de integração já começamos a nos adaptar a nova realidade da empresa (R. 22). Sim, a postura que tenho no trabalho [...] é fruto da cultura da empresa que já trabalhei [...] (R. 25).

Alguns se mostram satisfeitos com a mudança do tipo ‘justiceira’, conforme ela vem

sendo aqui considerada:

[...] o que muda, é a satisfação de ver que todos vão ser cobrados pelas mesmas políticas e que vamos ter os mesmos modos dentro da empresa (R. 23). Do ponto de vista organizacional, tem sido bem melhor, tendo em vista que as carteiradas (sic) acabaram, todos tem que seguir as regras como elas

59

são colocadas. Os processos começam a ser definidos de forma ética e leal (R. 24).

Outro grupo ressalta a mudança na cultura, em termos de organização do trabalho:

Sim. Vejo uma empresa mais organizada e com isso exige também de nós organização e disciplina (R. 9). Indiretamente, sim. Ainda não há uma mudança formal, mas passamos a nos preocupar mais com o resultado das nossas ações (R. 19). Os processos tem (sic) sido mais valorizados, os erros passaram a ter que ser justificados. A hierarquia passou a ser utilizada de forma ética e moral (R. 21).

Esses depoimentos confirmam, mais uma vez, a percepção positiva que os

funcionários têm sobre a mudança que acontece na empresa aqui analisada. Se de um lado

eles apresentam significados e sentimentos, em sua maioria, positivos; de outro, eles quase

nem percebem a mudança da cultura organizacional, após esse processo, ainda em curso.

Em seu estudo sobre resistência à mudança, Caldas e Hernandes (2001, p. 35) traçam

uma série de contra-argumentos sobre as ideias mais comuns relacionadas às mudanças

organizacionais. Um desses contra argumentos mais importantes é o que afirma que não é

natural resistir à mudança porque segundo as autores (2001, p. 35) “seres humanos anseiam

por mudança, e tal necessidade comumente sobrepõe-se ao medo do desconhecido”. E essa é

a conclusão que podemos tirar das respostas obtidas nesta pesquisa.

4.6 Papel estratégico da comunicação organizacional

Relembrando, o papel estratégico da comunicação organizacional em processo de

mudança, consiste em: informar, disseminar a cultura e engajar colaboradores.

4.6.1 Informação e canais de comunicação

Sobre a informação acerca da mudança, pode-se verificar que os funcionários

respondem favoravelmente a essa questão, conforme os depoimentos abaixo:

60

Sim, estamos sempre recebendo informações sobre as mudanças ocorridas (R. 3). Sim, tem sido bem informada [...] Contudo, caso ocorra mudanças significativas espero que sejam informadas antecipadamente (R. 4). Muito bem informada. Na medida que (sic) as coisas vão acontecendo percebemos que todos estão sendo informados. (R. 8) Sim, a newsletter Notícias da Integração tem atendido à necessidade de informação (R. 11). Sim, a comunicação está fluindo bem (R. 12). Pelo menos para eu que tenho acesso a intranet e e-mail, temos recebido muitas informações sobre a integração (R. 13). Sim, a informação tem sido bem satisfatória desde o princípio [...] (R. 16). Acredito que a informação tem sido bem transparente. Não tenho do que reclamar (R. 17). Sim estamos bem informados [...] (R. 25).

Esse resultado mostra que a maioria dos respondentes afirma estar bem informada

sobre a estratégia da empresa nesse processo de mudança organizacional e ainda ajuda a

compreender o porquê da não resistência à mudança, nessa empresa, de acordo também com a

maioria dos depoimentos.

Essa afirmação toma como base a citação de Giroux (1993 citado por Silva e Vergara,

2003) o qual tem observado que as diversas falhas em mudanças organizacionais têm sido

quase sempre atribuídas a problemas operacionais de comunicação.

Neste mesmo sentido, Kets de Vries e Balazs (1999 citados por Silva e Vergara, 2003)

identificando as principais fontes de resistência à mudança, destacam o medo do

desconhecido, que causa ansiedade e perda da segurança. Para tanto, quanto mais informação

sobre o processo de mudança, menores serão os risco da disseminação do medo ora sobre a

perda de responsabilidade e autoridade, perda de status, direitos ou privilégios, ora

incompetência diante de novas exigências.

Também foram identificados pelos funcionários entrevistados, alguns canais de

comunicação utilizados pela empresa para a disseminação de informações sobre as mudanças

organizacionais.

61

Nota-se (cof. Quadro 07) que o mix de canais de comunicação utilizado pela empresa

é bastante variado, e isso deve contribuir para que o público interno da empresa sinta-se

informado sobre os acontecimentos. Percebe-se, também, que conversas informais ocupam

um lugar intermediário no ranking, o que pode ser um ponto de melhoria, é sempre melhor

quando os funcionários se informam por canais oficiais.

Quadro 07 – Ranking de menções dos canais de comunicação

RANKING CANAL FREQÜÊNCIA 1 E-mail 18 menções 2 Intranet 15 menções 3 Quadro Mural 7 menções 4 Reuniões 6 menções

5 Conversas Informais 5 menções

6 Treinamentos 2 menções 7 Banners 1 menção

Fonte: Elaboração própria, 2013

Esse resultado é importante, na medida em que ele indica os principais canais de

comunicação nessa empresa e, ainda, um subsídio para o gerenciamento da parte do setor

competente.

4.6.2 Disseminação da cultura organizacional

Percebe-se pelos depoimentos que os funcionários respondem afirmativamente, em

sua maioria, a respeito da disseminação da informação sobre a nova cultura organizacional.

Sim. Principalmente a cultura do NO COMPLIANCE (R. 1). Identifiquei uma maior atuação para informar o que está ocorrendo (R. 2). Sim, por e-mails ou reuniões, recebemos as novas diretrizes que acompanham a aquisição e movimentação da multinacional (R. 3). Sim, para divulgação das novidades relacionadas ao andamento da integração e evolução das negociações a comunicação está sendo bem eficiente [...] (R. 6). Sim! Mas poderia ser mais explanada (R. 7).

62

Sim. Através da intranet e de outros meios de comunicação de forma clara e objetiva (R. 10). Sim, pois além de recebermos e-mails informando o que está acontecendo, é possível encontrar essas informações nos murais e na Intranet, ou seja, é muito difícil alguém ficar desinformado (R. 13).

[...] sim, como repassando informações sobre a política de anti-corrupção (R. 18). Sim, ética, legalidade, postura, comprometimento e comportamento (R. 21). Sim. E de forma gradativa para cada público-alvo interno (R. 25). Em partes sim. Mas tais normas e regras ainda não foram incorporadas totalmente, o que limita muito essa disseminação [...] (R. 15).

Poucos respondem contrariamente a essa questão e declaram que não se sentem bem

informados sobre a mudança de cultura.

Acredito que esse ponto é o principal e ainda precisa ser melhorado. [...] (R. 14). Poderia disseminar mais. Não temos conhecimento de muitas mudanças ainda (R. 22). Muito pouco, até porque as novas normas e regras de comportamento não foram informadas (R. 24).

Este é um resultado importante sobre a ação do setor responsável pela comunicação

organizacional, nessa empresa. Apesar disso, vale à pena intensificar esse processo a fim de

que todos possam se sentir informados e aderirem à mudança em curso, cada vez mais, em

prol da organização e deles próprios, em termos de engajamento.

4.6.3 Engajar colaboradores

Nessa questão se desejou conhecer até que ponto a comunicação organização tem

contribuído para engajar os funcionários nesse processo de mudança organizacional. Os

depoimentos abaixo deixam claro que muitos se declaram engajados.

Sim, faz com que os colaboradores participem das alterações (R. 3).

63

Sim, deixando todos a par de cada passo da integração (R. 9). Sim. A mudança só é satisfatória quando todos os envolvidos entendem o propósito e assim contribuem para a mudança (R. 10). Com certeza, pois faz com que os colaboradores entendam esse momento de transição e passem a agir de forma pró-ativa (R. 13). Acredito que sim. Mas ainda temos muitas oportunidades de melhorias, principalmente para engajar os colaboradores da base operacional (R. 25).

Para aqueles que não responderam afirmativamente, a dificuldade está para o grupo

que tem não tem acesso à intranet ou que não faz parte da equipe de integração. Sugerem,

ainda, que a informação está retida e que o processo não anda como deveria.

[...] Para quem não esta (sic) no processo de integração acho que tem tido pouco envolvimento (R. 8). Não, acredito que a comunicação esta muito tímida!(R. 16). Não. As informações são enviadas porém, apenas os grupos que fazem parte da integração detem (sic) a informação que não é repassada aos demais colaboradores. Assim, os colaboradores não se sentem engajados no processo de integração, mesmo recebendo notícias sobre o processo (R. 19) Não. O desconhecimento da maioria dos colaboradores sobre que mudanças estão vindo pela frente e qual seu papel na mudança não contribui com isto (R. 22).

O que podemos perceber a partir deste objetivo específico é que a comunicação tem

informado, mas que as pessoas não se sentem engajadas ainda, ou por não acreditarem que

realmente existem mudanças ou por acreditarem que as informações estão retidas em grupos

específicos dentro da companhia.

4.7 Barreiras à comunicação organizacional

Nesta seção estão reunidos os depoimentos do grupo que se percebe como mal

informado e que aponta os tipos de barreiras à comunicação dentro da empresa estudada, mais

especificamente durante a necessidade de informar e disseminar as mudanças na cultura

64

organizacional. Esses respondentes apontaram três grupos de barreiras, são eles: filtragem,

informações insuficientes e canal de comunicação errado.

Os recortes abaixo são exemplos de barreiras causadas pela filtragem, a qual dificulta

a informação que não consegue descer ou subir (dependendo do fluxo do processo) todos os

degraus hierárquicos da organização. De acordo com essas respostas, pode-se identificar dois

gargalos, que, segundo esses respondentes, não disseminam as informações: os funcionários

envolvidos na integração e os líderes das equipes.

Falta de integração com todos os funcionários, não apenas gerentes e diretores, mas quem entende do processo (R. 5). A sensação é que estão acontecendo coisa que não sabemos (R. 10). A informação de cada processo fica retida em grupos que fazem parte da integração e não são dissiminadas (sic) para os demais colaboradores (R. 22).

[...] precisamos melhorar a comunicação com os funcionários da base operacional [...] (R. 28). [...] ainda falta mais para cargos baixos, a maior dificuldade são os gestores que não multiplicam as informações (R. 23).

Só fiquei sabendo e fico sabendo das mudanças atraves (sic) dos informativos (e-mail, intranet) divulgadas. Por parte de minha gerencia não obtive nem mesmo um e-mail ou uma ligação telefônica (R. 29).

A segunda barreira apontada são as informações insuficientes que deixam margem a

boatos e especulações. Nota-se que os funcionários respondentes têm uma demanda maior de

informações, querem saber coisas mais específicas, como benefícios, salário, etc. Além disso,

também procuram informações mais práticas sobre suas atividades do dia a dia, além de

buscarem entender onde se encaixam nesse processo de integração.

Falta mais informações relacionadas à questões de RH. Como plano de cargos, salários e benefícios (R. 1). Estamos recebendo informações, mas gostaríamos de respostas mais concretas sobre benefícios, salários, oportunidades, reconhecimento, etc (R. 2). [...]acho que a maior dificuldade é o conhecimento por todos das mudanças que estão acontecendo e irão acontecer a curto e médio prazo, além do entendimento claro de qual o meu papel no negócio atual e nos novos negócios e novas atividades de integração (R. 27).

65

A última barreira apontada pelos respondentes é talvez a mais preocupante, apesar de

ser a menos frequente nas respostas. Trata claramente da falta de alinhamento entre canal de

comunicação e público-alvo, sugerindo que os canais de comunicação errados estão sendo

utilizados para atingir os vários públicos internos da empresa estudada.

Sou muito crítico em relação à comunicação da empresa, acho que muitas informações não atingem o público que realmente deveriam atingir [...] A melhoria do canal oficial de comunicação é necessário (não acho a Intranet muito informativa, e muito menos, observada) [...] (R. 6).

Esse é um dado preocupante, porque além de indicar que a comunicação interna não

está surtindo efeito, aponta, ainda, para um desperdício de orçamento, trabalho e energia da

empresa. Sem falar, que caso essa impressão seja verdadeira, é possível que a equipe de

comunicação da organização estudada nem saiba que está enviando a mensagem para o

público errado, pelo canal errado, dessa forma, pode levar um tempo até que o meio seja

ajustado.

66

5 CONCLUSÕES DA PESQUISA

Este trabalho teve como objetivo identificar a percepção de funcionários sobre a

mudança em uma empresa pernambucana do setor de transporte e logística e o papel da

comunicação organizacional nesse processo.

Essa caracterização da mudança organizacional como um fenômeno de múltiplas faces

pode ser verificada pela diversidade de atributos que a mudança, direta ou indiretamente,

recebe ao longo das entrevistas, tais como as apresentadas no Quadro 1. Por um lado, a

diversidade de significados que os participantes do presente estudo atribuem às mudanças

organizacionais parece apontar para a constatação de que o processo coletivo de criação de

sentido, embora possa representar um movimento de construção de uma linguagem comum

ou um processo compartilhado de autoria e leitura do sentido sobre a realidade, não deve ser

entendido como um fenômeno de convergência de percepções e interpretações.

A revisão da literatura feita para esta pesquisa mostrou a ligação entre comunicação e

cultura organizacional, e o quanto esses dois aspectos são essenciais em processos de

mudança organizacional. Analisando os dados pode-se chegar a algumas inferências

importantes sobre o tema dessa pesquisa. A mudança organizacional é percebida pela maioria,

embora, alguns ainda afirmem que não a percebem ou porque consideram as culturas

semelhantes ou porque realmente não identificaram diferença entre valores e processos. Pode-

se sugerir que essa mudança tem sido efetuada com respeito aos hábitos e costumes nessa

organização – em outras palavras, a sua cultura.

Segundo Vince e Broussine (1996, citados por SILVA e VERGARA, 2003), uma

limitação dos modelos tradicionais de gestão de mudanças refere-se à ênfase que se dá à

racionalidade nesses processos e, portanto, desconsideram consequentemente a complexidade

que faz parte da organização, como por exemplo, as reações emocionais dos seus funcionários.

Neste contexto, pode-se dizer que não tem sido assim nessa empresa analisada, pelo menos

sob a ótica dos depoimentos dos entrevistados. Verifica-se que o cuidado com a informação

no processo de mudança organizacional tem sido uma constante, desde mesmo o primeiro

momento ou a primeira mudança, há cinco anos.

67

Pode-se pensar que não tem havido casos de resistência à mudança, apesar de alguns

terem se referido à ansiedade e incerteza. Outros, ainda, falam em nostalgia, que segundo

Gabriel (1993 citado por Silva e Vergara, 2003), trata-se de um fenômeno emocional

frequentemente observado em organizações que passaram por tais situações, que muitas vezes

é confundido com resistência dos indivíduos à mudança.

Pode-se concluir que a mudança organizacional tem sido associada a significados

positivos, em sua maioria ligados a crescimento profissional, evolução da empresa e

mudanças progressistas. Embora, na maioria das vezes todos esses significados tenham sido

manifestados no tempo futuro, indicando que a mudança ainda é pouco percebida.

Quanto aos sentimentos provocados pela mudança, é correto inferir que eles são vistos

pela maioria como positivos, tendo sido mencionados termos como esperança, motivação,

orgulho e valorização. Mesmo os sentimentos negativos manifestados pelos respondentes são

comuns em processos iniciais de integração: insegurança e instabilidade. Não se percebeu o

sentimento de que essa mudança venha implicar em punição ou represália.

Entre as oportunidades mais destacadas pelos respondentes, estão crescimento

profissional, oportunidades fora do país e melhoria de aspectos tangíeis: salários, benefícios,

etc. Isso deixa claro que os funcionários entendem quais oportunidades estão por vir, embora,

mais uma vez, em todos os casos tenham falado de oportunidades futuras, nunca de

oportunidades concretizadas.

Os canais de comunicação são reconhecidos e aceitos pelos respondentes. Foram

identificados seis canais formais, o que indica que o setor de comunicação interna da empresa

está buscando usar meios diferentes para lidar com o seu público heterogêneo. A única

preocupação, ou sugestão de melhoria para a empresa, é que se percebeu um canal informal –

conversas particulares – por parte dos respondentes. Talvez seja mais vantajosa para empresa

procurar formas sutis de se interar sobre o que está sendo comunicado nesses canais,

orientando gerentes e líderes informais sobre como acabar com rumores negativos e tirar as

dúvidas das pessoas com informações corretas.

Quanto a se sentirem informados, ficou claro que a maioria dos respondentes afirmou

que sim, entretanto é preciso ter cuidado para que a informação não fique presa em grupos

hierárquicos, restrita apenas a quem estiver participando da integração ou ocupar cargos de

liderança. É importante lembrar que um dos papéis fundamentais do líder é manter sua equipe

68

informada, tanto sobre o que deve fazer para realizar um bom trabalho, quanto sobre

informações que não influenciem diretamente sua rotina de atividades, mas que digam

respeito às estratégias e direcionamentos da empresa.

No sentido de disseminar a cultura e normas da organização, houve respostas

afirmativas, na maioria, embora seja preciso ter um pouco mais de dedicação para diferenciar

as culturas das duas empresas envolvidas no processo de integração. Muitos respondentes

afirmaram não perceber diferença entre as culturas e nem terem sido formalmente

comunicados sobre essas diferenças.

Dos três atributos essenciais da comunicação interna, esse é o que teve um indicador

mais preocupante. Muitos respondentes afirmaram que não se sentem engajados por não

participarem diretamente do processo de integração e por acharem que as informações não

estão chegando ainda para todos os grupos. Deve ser uma preocupação do setor de

comunicação interna da empresa buscar a melhor forma de falar com todo o seu público e

deve ser um dever de todo líder compartilhar as informações relevantes com suas equipes.

Quanto às barreiras à comunicação interna, a maioria respondeu não as identificar,

entretanto, entre o grupo que afirma positivamente, pode-se encontrar três grandes tipos de

barreiras: filtragem, informações insuficientes e canal errado.

De uma forma geral, pode-se inferir que a comunicação interna tem cumprido seu

papel estratégico, informando, disseminando cultura e engajando colaboradores, através de

um uso diversificado de seus canais de comunicação e de informações claras e objetivas.

Além disso, pode-se perceber que os respondentes têm se mostrado bastante otimistas e

positivos em relação às mudanças trazidas pela combinação após a aquisição, o que favorece

ainda mais o processo de integração entre as empresas.

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APÊNDICE A – Solicitação de autorização de pesquisa

Prezados Diretores, Vimos, através desta carta, solicitar autorização para realizar nesta empresa uma pesquisa que estamos desenvolvendo para cumprir as exigências do curso de Mestrado Profissional em Gestão Empresarial (MPGE), do Centro de Pesquisa e Pós-graduação em Administração da Faculdade de Boa Viagem – FBV. O tema desta pesquisa é sobre a comunicação como ferramenta estratégica no processo de mudança organizacional: estudo de caso em uma empresa do setor de transporte e logística, em Recife-PE. A pesquisa tem objetivo contrastar a percepção dos Líderes da Empresa e dos Funcionários sobre o uso da comunicação organizacional durante o processo de mudança. E o público alvo da pesquisa são todos os funcionários da Matriz da empresa. Para isso, serão enviados dois tipos de questionários on-line, um para os Diretores da empresa, contendo 10 perguntas abertas e outro para os demais funcionários da matriz contendo 10 perguntas abertas. Ambos os questionários devem ser respondidos online e não permitirão a identificação dos respondentes. Garantimos que o interesse da pesquisa é meramente acadêmico, que os dados obtidos serão tratados sigilosamente, portanto, sem a divulgação dos nomes dos respondentes. Assim como não iremos mencionar o nome da empresa ou de qualquer outra organização. Depois de concluída a pesquisa, enviaremos aos Diretores e demais funcionários autorizados interessados, um relatório com os principais pontos, e acreditamos que esse material pode ser de grande valia para a empresa, já que abordará pontos importantes da percepção dos funcionários sobre esse momento de mudança. Além do relatório, ficará disponível na biblioteca da FBV uma cópia da dissertação original, restrita a consultas dentro da própria biblioteca, estando assim, vetado qualquer empréstimo ou solicitação de reprodução do material, garantindo ainda mais o sigilo dos dados obtidos. Desde já, agradecemos sua atenção. Andrezza Gonçalves da Silva Mestranda do MPGE Profa. Dra. Maria Auxiliadora Diniz de Sá Orientadora do MPGE/FBV

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APÊNDICE B – Entrevista estruturada on-line I. Para você, a mudança na empresa onde você trabalha...

O que tem significado? Desperta-lhe qual sentimento?

Tem trazido ou poderá lhe trazer quais oportunidades?

Tem influenciado a sua cultura anterior, isto é, as suas normas e regras de comportamento?

Tem sido bem informada, desde o início? Se não, qual a maior dificuldade encontrada (barreira) nessa comunicação?

II. Sobre a comunicação organizacional... Tem disseminado a cultura (normas e regras de comportamento) trazida pela multinacional?

Tem sido feita por qual meio (canal de comunicação)?

Tem contribuído para engajar colaboradores nesse processo de mudança organizacional?

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