Expocicion Comercio Electronico

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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES” FACULTAD de SISTEMAS MERCANTILES CARRERA de SITEMAS JORGE AGUAYO PAULINA MALUCIN RICARDO TIPAN

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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES“UNIANDES”

FACULTAD de SISTEMAS MERCANTILES

CARRERA de SITEMAS

JORGE AGUAYO

PAULINA MALUCIN

RICARDO TIPAN

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IPOS DE PUNTO-COM: OTRA VEZ DÉJÀ VU

El comercio electrónico se basó en la tecnología deInternet, pero lo que lo hace funcionar es el dinero; muchodinero.

Entre 1998 y 200, los capitalistas de riesgo vertieron unestimado de $120 mil millones en aproximadamente 12,450empresas punto-com iníciales.

Para preparase para una IPO, los banqueros inversionistasanalizan la finanza de una compañía, así como sus planes denegocios, y tratan de llegar a un estimado de cuánto “vale” laempresa: cuánto podría estar dispuesto el público inversionistaa pagar por las acciones y cuantas de ellas podrían sercompradas por el público y otras instituciones.

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Durante los primeros años del comercio electrónico, de 1998 a 200, las

acciones de IPOs de punto-com a menudo se iban por los cielos después de

varios minutos de haber caído hasta los suelos

Algunas acciones triplicaban y cuadruplicaban su valor en el primer día, y

un “impulso” del 50% se consideraba sólo una muestra razonable.

A menudo la acciones de IPO para las empresas punto-com se preparaba

para abrir una valor aproximado de $15 por acción, y era muy común que

se intercambiaran a $45 por acción o incluso mucho más, posteriormente

en el mismo día.

Por lo tanto, participar en el comienzo de una IPO era un privilegio

reservado para otras instituciones grandes, amigos de los banqueros

inversionistas, y otros banqueros inversionistas .

En lo que se conocía como “giro de acciones” el suscriptor vendería

acciones de IPO a empresarios de los que esperaba obtener negocios en el

futuro.

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Entre las empresas que cayeron por debajo de $1 dólar en el precio por

acción estuvieron:

oAutoweb

o iVillage

oDrugstore.com.

A medida de 2005, Autoweb se funcionó con Autobytel y la compañía

combinada se vendió por un valor aproximado de $4 por acción

iVillage se vendió a NBC Universal en 2006 y sigue siendo el destino

web mas popular para mujeres; pero no es una empresa tan independiente

Drugstore.com se vende en el rango de $ 2 a $4.

Cada una de estas compañías está mostrando un fuerte crecimiento.

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Cuando las acciones de Google se dispararon de unprecio de oferta de $85 a casi $700 en 2007, loscapitalistas de riesgo y los inversionistas regresaron asus antiguas costumbres malas: invertir enideas, buscar empresas tipo “sea grande rápido” y elcrecimiento de los ingresos.

El rey de la mentalidad “sea grande rápido” enYouTube, una empresa sin rentabilidad con uningreso estimado de $ 135, millones

Facebook, que todavía no ha sido adquirida, estasiendo valuada por los inversionistas hasta en $15mil millones, y se estima que tendrá 32 veces suingreso actual.

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LAS REDES P2P

En julio del 2005 la corte dio a conocer sudecisión , los servicios de compartición dearchivos en internet comoGrokster, StreamCast, BitTorrent puedenser responsables de la violación de losderechos de autor, debido que de maneraintencional buscan inducir y alentar a losusuarios a compartir música quepertenece a las compañías disqueras.

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Las ventas de CDs han seguido a labaja, lo cual produce un desastrosodesempeño financiero no solo para lascompañías disqueras, sino también entresus distribuidores de música.

Las ventas de CDs empezaron a decaer enel 2004 , cuando internet aumento enforma vertiginosa su conectividad enbanda ancha.

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Las descargas de música (legal o ilegal) esun importante pasatiempo de losestadounidenses. Cerca de 70 millones depersonas descargaron música en 2007.aproximadamente 35 millones de ellasutilizan redes P2P ilegales, y el restodescargan de sitios legales que cobran porla música.

Las personas q utilizan los sitios gratuitosilegales son en gran parte jóvenes.

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Las redes P2P siguieron los pasos deNapster, el primer campeón mundial dedescargas gratuitas de música. fundadoen 1999 pero fue sacado del negocio poruna decocción de la corte Federal queobligo a Napster a desconectar susservidores centrales que indexaban títulosde música almacenados en lascomputadoras de los usuarios.

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Las redes P2P posteriores operan demanera distinta y no requiere un índicecentral de títulos.

El software ayuda a los usuarios a crearun directorio local compartido, dondepueden almacenar las pistas de músicaque desean compartir y descargar pistasde otros usuarios en la red.

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BitTorrent, una red P2P mucho maspoderosa establecida idealmente paracompartir películas en línea. El proceso dedescarga es mucho mas rápido quedescargar el archivo desde un servidor.

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ABARROTES EN LÌNEA

o Cuando Webvan fracaso en julio de 2001 después de haber invertido casi

1000 millones de dólares tratando de construir el almacén de abarrotes en

línea más grande en Web, con base en enormes almacenes de distribución

en siete ciudades de EUA, la mayoría de los expertos e inversionistas

pensaron que todo el modelo de negocios de abarrotes en línea era un

fracaso o un fraude.

o Webvan agravó sus problemas al ofrecer precios por debajo del mercado y

entrega gratuita, incluso de pedidos pequeños, a casi cualquier hora del día

o de la noche en áreas urbanas, a menudo atestadas de tráfico.

o Actualmente, las empresas tradicionales como la enorme Safeway Stores

de California y Royal Ahold están siguiendo la pista de la exitosa tiendas

Británica Tesco.

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Esta tienda es la cadena mas grande de supermercados enInglaterra y abrió una división en línea en 1990.

Era distinta al esfuerzo de Webvan, ya que Tesco utiliza suinfraestructura de almacenes actual y las tiendas existentespara reunir las canastas básicas para los clientes.

Tesco domina el mercado de compras de abarrotes en línea enReino Unido, con más del 66% del total

Recibe más de 30,000 pedidos por día.

Los precios de los artículos son iguales que en las tiendas.

Safeway hace que los “recolectores” recorran los pasillos de latienda cercanas, usando una lista computarizada que losconduce por la tienda en un patrón eficiente, e inclusoespecifica el orden a la hora de empaquetar los artículos en labolsa.

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Los pedidos se colocan en una camioneta y se entrega al cliente en un

límite de tiempo de dos horas por una cuota de $10.

El sitio Web también tiene una lista de compras que muestra artículos en el

orden en que se pueden encontrar en la tienda local del cliente.

Los clientes tienen la opción de pedir en línea o imprimir la lista de compra

y llevarla a la tienda.

Cómo puede FreshDirect tener éxito con estos precios?

Es que FreshDirect se, concentra en alimentos perecederos muy frescos

mas que en productos secos de bajo margen.

El sitio de Web de FreshDirect corre en la plataforma de Weblogic de BEA

Systems, que puede rastrear las preferencias de los clientes, como el nivel

de madurez deseado en la fruta, o el peso preferido de un corte de carne.

FreshDirect también utiliza NetTracker, un software de análisis del

comportamiento en línea y el trafico del sitio Web, para ayudarse a

comprender y vender mejor a sus clientes en línea.

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En tiempos picos. El sitio Web ha manejado hasta 18,000

sesiones de compra simultáneas.

FreshDirect no acepta tarifas por espacios preferentes, sino

que pide a los proveedores que le ayuden a dirigir el mercado

a los consumidores y a reducir los precios.

El tamaño común de los pedidos ha aumentado de $79 a $145;

el numero de pedido promedio por semana es de 40,000 a

próximamente, y la compañía tiene cerca de 250,000 cliente

activos.

Esta es un negocio muy complejo, expansión de Webvan era

inmanejable, independientemente de qué tan bueno fuera el

equipo ejecutivo