ESTRAT FINANCEIRA

Os Fundamentos da Estratgia CompetitivaFatores Determinantes da Rentabilidade A unidade fundamental de anlise estratgica o setor de atividade O desempenho financeiro de uma empresa resulta de duas causas distintas:

Estrutura do Setor- Regras de Competio

Posio Relativa no Setor- Fontes da Vantagem Competitiva

A estratgia deve abranger ambas

Prof. Armando Rasoto

Fatores Determinantes da Rentabilidade a Longo Prazo do SetorAmeaa de Produtos e Servios Substitutos

Poder de Negociao dos Fornecedores

Rivalidade entre Atuais Concorrentes

Poder de Negociao dos Compradores

Ameaa de Novos Participantes


Fatores Determinantes do Desempenho RelativoTipos de Vantagem Competitiva

Diferenciao(Valor Desvinculado do Preo)

Vantagem Competitiva

Custo MenorProf. Armando Rasoto

Fundamentos Econmicos da EstratgiaIndicadores Financeiros Qual a rentabilidade mdia a longo prazo da unidade da empresa? Como ela se compara com o desempenho mdio na economia? Como a rentabilidade da empresa est mudando? Indicadores Financeiros Qual o desempenho relativo da unidade de negcios em relao aos concorrentes? Como o desempenho relativo est mudando?

Desempenho Superior da Unidade de Negcios

Estrutura do Setor

Vantagem Competitiva

Custos MenoresIndicadores Financeiros Qual a rentabilidade mdia a longo prazo do setor? Como a rentabilidade do setor est mudando? Indicadores Financeiros Qual a posio relativa de custos da empresa? Como a posio relativa de custos est mudando?

Preos MaioresIndicadores Financeiros Qual o nvel relativo de preos da empresa? Como o nvel relativo de preos est mudando?

A formulao da estratgia exige que se desagregue as causas da rentabilidadeProf. Armando Rasoto

Vantagem Competitiva e AtividadesInfra-Estrutura da Empresa(p. ex.: Financiamento, Planejamento, Relaes com Investidores)

Administrao dos Recursos Humanos(p. ex.: Recrutamento, Treinamento, Sistema de Remunerao)

M aValorAquilo pelo que os compra-

Desenvolvimento Tecnolgico (p. ex.: Design de Produtos, Teste, Design de Processos, Pesquisa deMateriais, Pesquisa de Mercado)

rg

Compras(p. ex.: Componentes, Maquinrio, Publicidade, Servios)

doresesto dispostos a pagar

Logstica de Entrada(p. ex.: Armazenagem do Material Recebido, Coleta de Dados, Atendimento, Acesso ao Cliente)

Operaes(p. ex.: Montagem, Fabricao de Componentes, Operaes das Filiais)

Logstica de Sada(p. ex.: Processamento de Pedidos, Armazenagem, Elaborao de Relatrios)

Marketing e Vendas(p. ex.: Fora de Vendas, Promoo, Publicidade, Redao de Propostas), Web Site

Servios Ps-Vendas(p. ex.: Instalao, Suporte ao Cliente, Resoluo de Reclamaes, Assistncia Tcnica)

em

Atividades Principais Empresas so colees de atividades distintas, nas quais reside a vantagem competitivaProf. Armando Rasoto

Fatores Determinantes do Desempenho Relativo

Eficcia Operacional

Posicionamento Estratgico

Assimilar, atingir e ampliar a melhor prtica

Criar uma posio

competitiva exclusivae sustentvel



Eficcia Operacional Assimilar, atingir e ampliar a melhor prtica

Posicionamento Estratgico Criar uma posio competitiva exclusiva e sustentvel

Dispute a mesma corrida, mas mais depressa

Opte por disputar uma corrida diferente





Melhorar a eficcia operacional necessrio para se obter uma rentabilidade superior, mas no suficiente - Melhoria absoluta, mas no relativa - Convergncia competitiva






O que Estratgia?Estratgia uma corrida para chegar a uma posio idealEstratgia a criao de uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades Estratgia efetuar tradeoffs ao competir e escolher o que no fazerProf. Armando Rasoto

Idias Recentes sobre as Fontes de Vantagem Competitiva

Competncias Essenciais Recursos Crticos Fatores - Chave de Sucesso


Sistema de Atividades da Southwest AirlinesSem refeiesSem assentos reservados

Servios Limitados aos PassageirosUso limitado de agentes de viagens

Sem transferncia de bagagem

Sem conexes com outras empresasRotas curtas ponto-a-ponto entre cidades mdias e aeroportos secundrios

Partidas Frequentes e Confiveis

Embarques em 15 minutosMquinas de emisso automtica de bilhetes

Frota padronizada de 737s

Funcionrios bem remunerados

Equipes Pequenas e Muito Produtivas de Embarque e em Terra

Passagens a Preos Muito Baixos

Contratos sindicais flexveis

Muitas aes nas mos dos funcionrios

Alta Utilizao das Aeronaves

Southwest, a empresa area com passagens econmicas

Compatibilidade e Estratgia

Adapte muitas atividades posio

Fortalea a compatibilidade entre as atividades O valor estratgico da terceirizao depende da compatibilidade - A terceirizao tende a tornar genricas as atividades - Adapte os fornecedores estratgia Melhore a estratgia (e neutralize as iniciativas dos concorrentes) de maneira a ampliar e fortalecer a compatibilidade


Idias Recentes sobre as Fontes de Vantagem Competitiva

A nica vantagem competitiva a

capacidade de aprender e mudar Nenhuma empresa pode prever o futuro


Continuidade estratgica e Aperfeioamento Contnuo Uma boa estratgia no uma construo rgida, mas uma direo que a empresa deve seguir A continuidade da estratgia contribui muito para vantagem competitiva sustentvel - p. ex., compreenso da estratgia pela organizao - identidade clara com clientes, canais e outras instituies externas - hora de adquirir habilidades e ativos verdadeiramente exclusivos relacionados com a estratgia - melhor compatibilidade entre as partes da cadeia de valor

A continuidade estratgica e a mudana continua devem ocorrer simultaneamente. Eles no so inconsistentes A continuidade estratgia permite que o aprendizado e a mudana sejam mais rpidos e mais eficazes A continuidade da estratgia evita o custo e a confuso associados com mudanas freqentes de direoProf. Armando Rasoto

Redescobrindo uma EstratgiaAbordagem Analtica Segmentao criativa das variedades de produtos e grupos de clientes Atividades verdadeiramente exclusivas Encontrando tradeoffs na cadeia de valor

Abordagem Emprica Intensidade de vendas por tipo de cliente/tipo de produto Variedade de produtos/rentabilidade dos clientes

Abordagem Histrica Posio que a empresa ocupou no passado - Ela pode ser atualizada com novos meios? Migre em direo posio estratgica escolhida Foque esforos incrementais no reforo da posio escolhidaProf. Armando Rasoto

Crescimento Lucrativo - I1. Introduza novas tecnologias, caractersticas, produtos ou servios moldados estratgia 2. Aprofunde a posio estratgica em vez de ampli-la e compromet-la - Aumente a penetrao de mercado da posio escolhida - Comunique melhor a estratgia para outros clientes que deveriam valoriz-la - Torne as atividades da empresa mais distintivas - Fortalea a compatibilidade 3. Expanda geogrfica/globalmente para explorar novos mercados, usando o mesmo posicionamento - Fortalea e reforce as vantagens e a identidade exclusivas da empresa 4. Expanda o mercado para aquilo que s a empresa capaz de oferecer - Estenda o mesmo posicionamento para novos segmentos - Ache segmentos adjacentes que envolvam nenhum/um mnimo de tredeoffs - Busque maneiras de minimizar os tradeoffs de atender mercados mais amplos

uma iluso que seja mais fcil obter crescimento (e lucros) em segmentos ainda no explorados ou em crescimentoProf. Armando Rasoto

Crescimento Lucrativo - II

Quando ampliar a estratgia for inevitvel, a melhor

maneira de conter os riscos criar unidade autnomas,cada uma com sua prpria marca e sistema bem moldado de atividades

- O posicionamento determina se as aquisies devem ser integradas


EstratgiaO que uma Estratgia? Posio exclusiva Atividades bem moldadas Atividades que se

O que no uma Estratgia? Aperfeioamento das melhores prticas Uma viso Aprendizado Agilidade Flexibilidade Inovao Reestruturao Fuses/Consolidao Alianas/Parcerias A Internet

compatibilizam numsistema integrado Tradeoffs claros Continuidade de posio, mas com aprefeioamento consistente


O Papel dos Lderes O administrador geral como estrategista: - Distingue claramente eficcia operacional de estratgia - Define e comunica a posio exclusiva da empresa - Ajuda os funcionrios a traduzir a estratgia para as reas de responsabilidade de cada um

- Orienta os funcionrios a efetuar os tradeoffs que surgem nasatividades de cada um e nas decises do dia-a-dia - Decide a quais mudanas no setor e a quais necessidades do cliente a empresa deve reagir, e como ajust-las estratgia - Evita distraes organizacionais

Estratgia requer disciplina constante e comunicao claraProf. Armando Rasoto

Operaes e Estratgias de EmpresasA Posio Relativa do BrasilVantagens Competitivas Relativas ao PIB per CapitaRanking do Pas

Desvantagens Competitivas Relativas ao PIB per CapitaRanking do Pas

Alcance do Branding Exclusividade do Design de Produtos

65 42

Prevalncia do Licenciamento de Tecnologia Estrangeira Alcance de Remunerao de Incentivo

1821 23

Amplitude dos Mercados Internacionais 38

Presena na Cadeia de ValorCapacidade de Inovao Controle de Distribuio Internacional Grau de Orientao dos Clientes Natureza da Vantagem Competitiva

3837 35 35 35

Dependncia da AdministraoProfissional Alcance do Marketing Alcance das Vendas Regionais

2528

Sofisticao da Vantagem CompetitivaSofisticao do Processo de Produo Disposio de Delegar Autoridade Gastos Corporativos com P&D

3532 30 30

Nota: Ranking po pas: no geral, o Brasil se classifica em 30 lugar(29 em Operaes e estratgias de Empresas) Fonte: Global Competitiveness Report 2001 Prof. Armando Rasoto

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