Curso de Estrat Gias e Finan as Empresariais

CURSO DE ESTRATGIAS E

FINANAS EMPRESARIAIS

Instrutor: ALAELSON CRUZ DOS SANTOS

Promoo: IEL Instituto Euvaldo Lodi/SE

Perodo: OUTUBRO-DEZEMBRO/2010

Horrio: SBADOS (08:00 s 12:00 e 13:30 s 17:30)

Participante:

CONTATOS: (79) 8839-6294 9833-6278 9972-8886 8159-0113 [email protected] http://alaelsoncruz.blogspot.com [email protected]

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SUMRIO NOES DE ADMINISTRAO FINANCEIRA 03

1. Introduo Administrao Financeira 03

2. Administrao Financeira das Empresas 05

3. Liquidez e Rentabilidade 06

4. reas de decises Financeiras 07

5. Organizao da funo Financeira 08

ADMINISTRAO DO CAPITAL DE GIRO 10

PLANEJAMENTO FINANCEIRO DE CURTO PRAZO 16

PLANEJAMENTO FINANCEIRO EM PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS 21

A IMPORTNCIA DA CONTABILIDADE COMO LINGUAGEM DOS NEGCIOS 23

TEXTOS PARA REFLEXO 36

ORAMENTO DE CAIXA 49

PLANEJAMENTO ORAMENTRIO 53

ELABORAO DO ORAMENTO EMPRESARIAL 56

ESTUDO DE CASO PARA ELABORAO DE ORAMENTO 56

SOLUO DE CASOS PRTICOS SOBRE CONTABILIDADE 76

CASOS DE ANLISE FINANCEIRA 92

EXERCCIOS DE ORAMENTO DE CAIXA 96

ADMINISTRAO DE CONTAS A RECEBER 100

CASOS DE ANLISE DA ALTERAO DA POLTICA DE CRDITO 105

AVALIAO DAS NECESSIDADES DE CAPITAL DE GIRO 108

CONCILIAO BANCRIA 109

GESTO FINANCEIRA NA PEQUENA EMPRESA - CONTROLE E

PLANEJAMENTO DE CAIXA

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QUESTES OBJETIVAS 116

QUESTES SUBJETIVAS 122

QUESTES 123


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NOES DE ADMINISTRAO FINANCEIRA

1. Introduo Administrao Financeira A rea de Administrao Financeira a mais ampla das trs reas e a que oferece o maior nmero de oportunidades de emprego. A administrao financeira importante em todos os tipos de negcio, incluindo-se bancos e outras instituies financeiras, bem como indstrias e empresas varejistas.

Elas tambm so importantes em operaes governamentais e escolas. As funes encontradas em administrao financeira variam de decises concernentes a expanses de fbricas escola dos tipos de ttulos a serem emitidos para financiar a expanso.

Os gerentes financeiros tambm tm a responsabilidade de decidir os termos de crdito sob os quais os clientes podem comprar, quanto estoque a empresa pode carregar, quanto dinheiro deve ter em mos, se devem adquirir outras empresas(anlise de fuses) e quanto dos lucros da empresa deve ser investido de volta no negcio versus pagamento de dividendos.

Qualquer que seja a rea de sua escolha, voc precisar conhecer todas as trs. Por exemplo, um banqueiro que faa emprstimos a empresa no pode realizar bem seu trabalho sem um bom entendimento de administrao financeira, porque deve ser capaz de julgar se uma empresa est ou no sendo bem operada.

1.1 Administrao Financeira e a Economia A importncia da Economia para o desenvolvimento do ambiente financeiro e teoria financeira pode ser melhor apurada em funo de suas duas reas mais amplas Macroeconomia e Microeconomia.

A Macroeconomia estuda o ambiente global, institucional e internacional em que a empresa precisa operar, enquanto que a Microeconomia trata da determinao de estratgias operacionais timas para empresas ou indivduos. Cada uma dessas reas ser discutida sucintamente, sendo tratadas suas relaes com a Administrao Financeira.

Macroeconomia a partir de teorias macroeconmicas que o ambiente financeiro (onde as funes financeiras so implementadas) se estabelece. A Macroeconomia estuda a estrutura institucional do sistema bancrio, intermedirios financeiros, o tesouro nacional e as polticas econmicas que o governo federal dispe para

controlar satisfatoriamente o nvel de atividade econmica dentro da economia. Deve ficar claro que a teoria poltica e a Macroeconomia no conhecem limites geogrficos; antes, elas visam estabelecer uma estrutura internacional, em que os recursos fluam livremente entre instituies e naes, a atividade econmica seja estabilizada e o desemprego possa ser controlado.

Uma vez que a empresa deve operar no mbito macroeconmico, importante que o administrador financeiro esteja ciente de sua estrutura institucional.

Precisa tambm estar alerta para as conseqncias de diferentes nveis de atividade econmica e mudanas na poltica que afetam seu prprio ambiente de deciso. Sem compreender o funcionamento amplo ambiente econmico dentro do qual opera, o administrador financeiro no pode esperar obter sucesso financeiro para a empresa.

Deve perceber as conseqncias de uma poltica monetria mais restrita sobre a capacidade da empresa de obter recursos e de gerar receitas. Precisa ainda conhecer as vrias instituies financeiras e saber como estas operam, para poder avaliar as fontes de financiamento da empresa.

A Microeconomia e as teorias microeconmicas interessam-se pela operao eficiente da empresa. Visam definir as aes que permitiro empresa atingir sucesso financeiro. Os conceitos envolvidos nas relaes de oferta e demanda e as estratgias de maximizao do lucro so extrados da teoria microeconmica.

Questes relativas composio de fatores produtivos, nveis timos de vendas e estratgias de precificao do produto so todas afetadas por teorias no nvel microeconmico. As teorias que dizem respeito mensurao de preferncias atravs do conceito de utilidade, risco e determinao de valor esto fundamentadas na teoria microeconmica.

As razes para depreciar ativos tambm desta rea da Economia. Embora o administrador financeiro no aplique diretamente as teorias de Microeconomia, este deve operar de uma forma consistente com seus princpios gerais.

Em resumo necessrio possuir conhecimentos de Economia para se entender o ambiente financeiro e as teorias de deciso que constituem as bases da Administrao Financeira contempornea. A Macroeconomia fornece ao administrador financeiro uma viso clara das polticas do governo e instituies privadas, atravs das quais vrios


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aspectos dos fluxos de moeda, fluxos de crditos e atividade geral econmica so controlados.

Operando no campo econmico criado por tais instituies, ele se vale das teorias microeconmicas de operao da empresa e maximizao do lucro para desenvolver um plano que seja bem sucedido. Precisa enfrentar no s outros competidores na sua indstria, mas tambm as condies econmicas vigentes, que podem ser favorveis ou desfavorveis.

1.2 Administrao Financeira e a Contabilidade Muitos consideram as funes financeiras e contbil dentro de uma empresa como virtualmente a mesma coisa. Embora exista uma relao ntima entre essas funes, exatamente como h um vnculo estreito entre Administrao Financeira e Economia, a funo contbil melhor visualizada como um insumo necessrio funo financeira i.e., como uma subfuno da Administrao Financeira.

Esta viso est de acordo com a organizao tradicional das atividades de uma empresa em trs reas bsicas Administrao Financeira, Administrao Geral e Mercadolgica.

Em geral considera-se que a funo contbil deve ser controlada pelo vice-presidente financeiro. Contudo, existem duas diferenas bsicas de perspectiva entre a Administrao Financeira e a Contabilidade uma se refere ao tratamento de fundos e a outra, tomada de deciso.

Tratamentos de fundos O contador, cuja funo bsica desenvolver e fornecer dados para avaliar o desempenho da empresa e pagar impostos, difere do administrador financeiro na maneira como v os fundos da empresa.

O contador, usando certos princpios padronizados e geralmente aceitos, prepara as demonstraes financeiras com base na premissa que as receitas devem ser reconhecidas no ponto de vendas e despesas, quando incorridas.

Este mtodo contbil geralmente chamado de regime de competncia dos exerccios contbeis. As receitas oriundas da venda de mercadorias a crdito, pela qual no se tenha recebido ainda o pagamento efetivo de caixa, aparecem nas demonstraes financeiras da empresa como contas a receber, um ativo temporrio.

As despesas so tratadas de modo semelhante i.e., certos passivos so criados para representar bens ou servios que foram recebidos, mas ainda devem ser pagos. Esses itens so normalmente listados no Balano como contas a pagar.

1.3 Funes do Administrador Financeiro A administrao financeira de uma empresa exercida por pessoas ou grupos de pessoas, que podem ter diferentes denominaes, como: vice-presidente de finanas, diretor financeiro, controller e gerente financeiro.

As atividades de operaes existem em funo do negcio da empresa e no compete ao administrador financeiro determinar como elas devem ser conduzidas. Entretanto, ele pode contribuir com os conhecimentos tcnicos de sua rea de atuao, quanto melhor forma de conduzir essas atividades.

Podem ser avaliadas em relao s demonstraes financeiras bsicas da empresa. Suas trs funes primordiais so:

Anlise de dados financeiros Esta funo envolve a transformao dos dados financeiros em uma forma que possa ser usada para orientar a posio financeira da empresa, planejar um financiamento futuro, avaliar a necessidade de aumento da capacidade produtiva e determinar que tipo de financiamento adicional deve ser feito.

O desempenho adequado desta funo necessrio para que o administrador financeiro venha a desempenhar outras funes-chave desta como determinar a estrutura de ativo e a estrutura financeira da empresa.

Determinao da estrutura de ativo da empresa O administrador financeiro determina a composio e os tipos de ativos encontrados no Balano da empresa. A composio refere-se ao valor em dinheiro dos ativos circulantes e fixos. Depois que a composio estiver fixada, o administrador financeiro precisa determinar certos nveis timos de cada tipo de ativo circulante e tentar mant-los.

Deve tambm detectar quais so os melhores ativos fixos a serem adquiridos, quando os ativos fixos existentes se tornaro obsoletos e precisaro ser substitudos ou modificados. A determinao da melhor estrutura de ativo para a empresa no um processo simples; requer o conhecimento das operaes passadas e futuras da empresa.

Determinao da estrutura financeira da empresa Est funo relacionada com o lado direito do Balano da empresa. Duas decises importantes precisam ser feitas a respeito da estrutura financeira da empresa. Em primeiro lugar, a composio mais adequada de financiamento a curto prazo e longo prazo precisa ser determinada.

Esta uma deciso importante pois afeta tanto a lucratividade de empresa como sua liquidez global. Um segundo problema igualmente importante saber quais as melhores fontes de financiamento a


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curto e longo prazo para a empresa num dado momento. Muitas destas decises so ditadas por necessidade, mas algumas exigem uma anlise profunda das alternativas disponveis de seus custos e de suas implicaes a longo prazo.

As trs funes do administrador financeiro descritas acima so claramente refletidas no Balano que mostra a posio financeira da empresa num dado instante.

A avaliao dos dados do Balano pelo administrador financeiro reflete a posio financeira global da empresa. Ao fazer tal avaliao, ele precisa inspecionar as operaes da empresa, procurando reas que mostrem problemas e reas que possam ser melhoradas.

Ao definir a estrutura de ativo da empresa, na realidade ele est determinando a formao do lado esquerdo de seu Balano. Ao determinar sua estrutura financeira, est elaborando o lado direito do Balano da empresa.

1.4 Meta da Administrao Financeira O administrador financeiro deve visar atingir os objetivos dos proprietrios da empresa. No caso da sociedade annimas, os proprietrios da empresa normalmente no so os administradores.

A funo destes no realizar seus prprios objetivos (que podem incluir o aumento de seus ordenados, a obteno de prestgio ou manuteno de sua posio). Antes, conseguir satisfazer ao mximo aos objetivos dos proprietrios(acionistas). Presumindo, se forem bem sucedidos nesta tarefa, tambm atingiro seus objetivos pessoais.

Alguns acreditam que os proprietrios tm objetivos de maximizao do lucro, outros crem da riqueza. Como objetivo a maximizao do lucro sofre trs deficincias bsicas:

um ponto de vista a curto prazo

Ignora o risco

Pode levar a queda no preo da ao.

Uma empresa pode maximizar seus lucros correntes, comprando maquinaria de baixa qualidade, usando matrias-primas de classe inferior, aumentando as vendas e vendendo seus produtos por um preo que oferea um alto lucro por unidade, aumentando as vendas e vendendo seus produtos por um preo que oferea um alto lucro por unidade. O resultado desta estratgia pode ser altos lucros no corrente ano, mas que o que ocorrer nos perodos subseqentes?

Os lucros podem declinar significativamente, tendo em vista que: 1. Os compradores percebem que o

produto de baixa qualidade e 2. Os custos de manuteno so crescentes, uma vez que o maquinrio de baixa qualidade. Conseqentemente as vendas podem cair medida que os custos sobem, trazendo um decrscimo nos lucros.

A curto prazo o lucro pode ser maximizado, mas essa poltica pode reduzir as futuras margens de lucro e, eventualmente, resultar at mesmo na falncia da empresa.

Um segundo problema com a estratgia de maximizao do lucro que seu sucesso depende dos lucros futuros da empresa que podem ser apenas estimados. Se os lucros reais no forem to elevados quanto esperado, a estratgia de maximizao do lucro ir falhar, mas, a longo prazo, as flutuaes em retornos tendero a normalizar-se.

O problema final relacionado com a maximizao do lucro que ela pode causar uma queda no valor de mercado dos ttulos da empresa. Uma forma de maximizar os lucros de um perodo ao seguinte investir todos os lucros da empresa, usando-os para adquirir novos ativos rentveis que impulsionaro seus lucros futuros.

A principal desvantagem desta estratgia que no leva em considerao o pagamento de dividendos aos investidores. Conseqentemente, o preo de mercado da ao da empresa provavelmente caia.

A maximizao da riqueza uma estratgia mais vivel do que tentar maximizar o lucro, por diversas razes. uma estratgia a longo prazo que enfatiza aumentar o valor do investimento dos proprietrios numa companhia, e realizar projetos que elevem o valor de mercado dos ttulos da empresa.

Usando esta estratgia, corre o risco da incerteza, levando em conta as relaes(trade-offs), entre vrios retornos e nveis inseguros relacionados.

A maximizao do lucro pode ser parte de uma estratgia de maximizao de riqueza. Quase sempre pode-se visar o alcance dos dois objetivos simultaneamente; porm a maximizao do lucro no deve jamais dominar o objetivo mais amplo da maximizao da riqueza. Se isto ocorrer, s poder resultar na diminuio do valor dos ativos e numa queda definitiva no valor da ao.

2. Administrao Financeira das Empresas

2.1. Objetivo das empresas Para a Administrao Financeira, o objetivo econmico das empresas a maximizao de seu valor de mercado a longo prazo, pois dessa forma estar sendo aumentada a riqueza de seus


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proprietrios(acionistas de sociedades por aes ou scios de outros tipos de sociedades).

Os proprietrios de empresas privadas esperam que seu investimento produza um retorno compatvel com o risco assumido, por meio de gerao de resultados econmicos e financeiros(lucro e caixa)adequados por longo prazo.

A gerao de lucro e caixa importante tambm em empresas pblicas, pois, com o reinvestimento desses resultados, possvel executar a melhoria e a expanso dos servios oferecidos comunidade. Assim, uma empresa pode ser visualizada como um sistema que aumenta os recursos nela investidos.

A gerao permanente de lucros e caixa contribui para que uma empresa moderna atinja tambm seus objetivos sociais, por meio de gerao de impostos, remunerao adequada dos empregados, investimentos em melhoria ambiental etc.

2.2. Atividades empresariais As atividades de uma empresa podem ser agrupadas, de acordo com a natureza, em: operaes, investimentos e financiamentos.

2.2.1 Atividades de Operaes As atividades de operaes(ou atividades operacionais) existem em funo de negcio da empresa e so executadas com a finalidade de proporcionar um retorno adequado para os investimentos feitos pelos proprietrios.

Existem atividades operacionais que, de acordo com o regime de competncia, no so contabilizadas em contas de resultado no momento da ocorrncia. Por exemplo, as compras de matrias-primas so atividades operacionais contabilizadas inicialmente no Ativo Circulante e, aps sofrer sucessivas transformaes durante o processo industrial, so vendidas e deduzidas das receitas como parte do custo, juntamente com outros custos diretos e indiretos.

2.2.2 Atividades de Investimentos Nesse grupo, so classificadas as atividades que refletem os efeitos das decises de aplicaes de recursos em carter temporrio ou permanente, para a efetiva operacionalizao do empreendimento. As atividades de investimentos correspondem s contas classificadas no balano patrimonial, em investimentos temporrios e em ativo permanente. Exemplos: compras de maquinaria, integralizao de capital de empresas controladas, aplicaes financeiras de curto e longo prazo etc.

Algumas empresas classificam os investimentos temporrios (aplicaes financeiras) no grupo de atividades de financiamentos, por entenderem que so atividades de natureza financeira.

2.2.3. Atividades de Financiamentos

As atividades de financiamentos refletem os efeitos das decises tomadas sobre a forma de financiamento das atividades de operaes e de investimentos. As atividades classificadas nesse grupo correspondem s contas classificadas no passivo financeiro e no patrimnio lquido. Exemplos: captao de emprstimos bancrios, emisso de debntures, integralizao de capital da empresa etc.

3. Liquidez e Rentabilidade

3.1. Liquidez Entendemos por liquidez a capacidade que a empresa tem de converter seus bens e direitos em dinheiro, no intuito de atender s necessidades financeiras no momento, a capacidade de pagar compromissos financeiros no curto prazo. Em sentido restrito, a liquidez relacionada somente com as disponibilidades.

A Administrao Financeira adota o regime de caixa para planejar e controlar as necessidades e sobras de caixa e apurar o resultado financeiro (supervit ou dficit de caixa). Basicamente, pelo regime de caixa, as receitas so reconhecidas no momento do efetivo recebimento, e as despesas, no momento do efetivo pagamento.

O controller moderno tem conscincia da importncia do regime de caixa e, por sua vez, o tesoureiro moderno compreende a importncia do regime de competncia, pois esses dois conceitos no so conflitantes. Na realidade, eles so interdependentes e complementam-se. Para ilustrar o assunto, imaginemos a situao a seguir:

O Sr. Josemar responsvel pela guarda do dinheiro da cadeia de lojas de calados Cala Bem. Isso significa que qualquer sada de dinheiro da empresa s ocorre com a sua autorizao.

Em apenas um dia de trabalho, veja o que apareceu para ele resolver.

Do setor de compras recebeu um pedido de dinheiro para aquisio de um determinado modelo de calado que teve muita sada e est em falta nas lojas.

O Setor de Contas a Pagar envio-lhes o aviso sobre a data de vencimento da duplicata de um grande fornecedor.


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Do Setor de Contabilidade chegou um aviso sobre a necessidade de pagar, naquele dia, o ICMS Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios.

O Setor de Recursos Humanos informou-lhes sobre a necessidade de liberar o 13 salrio dos funcionrios.

Do Setor de Material e Patrimnio ele recebeu o comunicado de que o caminho apresentava problemas, e as entregas no poderiam ser feitas.

Aps essa enorme quantidades de solicitaes, o Sr. Josemar concluiu que no havia, em caixa, dinheiro suficiente para atender a todos.

Analisando a situao, voc poderia dizer por que isso aconteceu?

O fato que a empresa no pde atender a vrios dos pedidos por falta de dinheiro. Isso significa falta de liquidez. Podemos supor que a cadeia de lojas Cala Bem talvez tenha investido muito em imveis, veculos e mquinas, ficando sem disponibilidade de caixa.

Uma empresa pode ter vrios bens, porm certamente esse fato no possibilita o pagamento de uma conta cujo vencimento seja no dia seguinte. Por exemplo. importante que a empresa mantenha recursos em caixa para atender s necessidades urgentes e tambm saldar despesas imprevistas.

No entanto, para uma empresa obter uma boa liquidez no necessrio manter um volume de dinheiro parado em caixa para saldar compromissos que vencem em futuro prximo.

O importante manter sob controle os fluxos de entrada e sada de caixa, atravs das compras e vendas, e conhecer antecipadamente as pocas em que haver grande sada de dinheiro.

3.2. Rentabilidade Podemos conceituar rentabilidade como o grau de xito econmico obtido por uma empresa em relao ao capital nela investido.

Capital, aqui, visto como riqueza, valores disponveis.

Rentabilidade a relao entre o valor aplicado e o valor resultante dessa aplicao.

De um modo geral, uma empresa tem boa rentabilidade quando capaz de obter lucro com regularidade e durante um bom tempo.

Para medir em nmeros a rentabilidade de uma empresa, basta dividir o lucro pelo valor dos

investimentos. O resultado obtido chama-se taxa de rentabilidade ou taxa de retorno. Essa taxa demonstra se uma empresa foi bem durante determinado perodo. Nesta taxa j se encontram computadas as despesas financeiras, os resultados no operacionais e a tributao do imposto de renda.

Para que essa taxa de retorno possa ser devidamente avaliada, devemos cotej-la com a expectativa dos acionistas que envolve a considerao do risco assumido e das demais oportunidades de ganho existentes no mercado para o mesmo grau de risco.

Tal risco pode estar associado possibilidade das vendas declinarem devido a uma retrao do mercado ou aos esforos bem-sucedidos da concorrncia.

Como uma parte das despesas operacionais ir manter-se constante, o lucro operacional acusar uma reduo em maior proporo do que a queda verificada nas receitas de vendas. Este um tipo decorrente das atividades operacionais

Outro aspecto a considerar refere-se diferena entre a taxa de rentabilidade das operaes e a taxa que refletiria o custo mdio ponderado dos emprstimos e financiamentos. Quando essa diferena for negativa, o retorno dos proprietrios sofrer um impacto altamente desfavorvel, caracterizando um risco financeiro.

A conjugao desse riscos determina o risco global suportado pelos proprietrios da empresa. Se houver queda nas receitas de vendas, o lucro operacional declinar mais do que proporcionalmente e o lucro lquido ser duplamente afetado. Em uma situao como esta, a empresa poder sofrer grandes prejuzos.

A rentabilidade das operaes e os efeitos dos custos financeiros sobre o retorno dos proprietrios constituem a preocupao bsica do Controller que o executivo responsvel por esta outra faceta da administrao financeira.

4. reas de decises Financeiras De forma bastante abrangente, podemos identificar trs reas de decises financeiras:

Decises de investimento;

Decises de financiamento; e

Decises relativas destinao do lucro.

4.1. Decises de Investimentos Referem-se tanto administrao da estrutura do ativo quanto implementao de novos projetos.


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A grande concorrncia existente nas modernas economias de mercado obriga as empresas a se manterem tecnologicamente atualizadas. Nenhuma empresa pode sentir-se segura em uma boa posio conquistada, porque a qualquer momento algum concorrente poder surgir com um produto melhor e mais barato.

Desse modo, as empresas so impelidas a desenvolverem continuamente novos projetos e a tomarem decises sobre a sua implantao. Normalmente isto significa a necessidade de vultosas somas adicionais de recursos e uma elevao do risco do empreendimento.

Afinal, investimentos em novos ativos fixos tm efeitos prolongados sobre a vida da empresa e uma deciso inadequada poder comprometer irremediavelmente o seu futuro. Alm disso, tais investimentos geralmente implicam aumentos de aplicaes de recursos no capital de giro.

4.2. Decises de Financiamento Enquanto as decises de investimento envolvem importantes aspectos de natureza no financeiras decises de financiamento constituem responsabilidade exclusiva do administrador financeiro.

As decises de financiamento visam montar a estrutura financeira mais adequada s operaes normais e aos novos projetos a serem implantados na empresa.

As questes envolvidas nas decises de financiamento referem-se composio das fontes de recursos, como segue:

Qual deveria ser a proporo entre recursos permanentes e temporrios?

Quanto de recursos prprios e quanto de financiamentos a longo prazo?

O reinvestimento de lucros seria suficiente para atender s necessidades de recursos prprios?

O mercado reagiria bem ao lanamento de novas aes?

Qual seria o impacto dos custos financeiros provocados pelos financiamentos a longo prazo e pelos emprstimos a curto prazo?

Em vez de comprar ativos, no deveramos arrend-los?

Estas e outras questes correlatas envolvero anlises profundas das alternativas existentes e de suas implicaes futuras.

4.3. Destinao do Lucro

O lucro obtido em cada exerccio social representa a remunerao do investimento dos proprietrios da empresa. Quanto desse lucro deveria ser distribudo aos acionistas e quanto seria retido para financiar a expanso de negcios? Essa indagao revela que a poltica de distribuio de dividendos est diretamente relacionada com as decises de financiamento.

Distribuindo apenas uma pequena parcela dos lucros, a empresa ficar menos dependente das fontes onerosas de recursos e ampliar a participao do capital na estrutura financeira.

Quando a empresa pertence a reduzido nmero de pessoas, essas decises so tomadas por consenso ou por imposio do scio majoritrio. A dificuldade surge quando existe grande nmero de acionistas e as aes so negociadas nas bolsas de valores.

Neste caso, a poltica de dividendos estar orientada para a maximizao das cotaes, devendo basear-se na avaliao das expectativas do mercado acionrio que so influenciadas por diversos fatores conjunturais.

Se a rentabilidade da empresa for satisfatria, pode-se supor que a maioria dos proprietrios prefira abrir mo dos dividendos. Porm, no deve ser ignorado que sempre existiro acionistas desejosos de realizar, pelo menos, parte dos lucros.

Uma empresa bem-sucedida sempre ter novos planos de investimentos que implicam na necessidade de recursos adicionais. Parte dessas necessidades poder ser atendida com a reteno de lucros e o restante ter de ser financiado atravs de outras fontes.

Uma poltica de dividendos adequada favorece a manuteno dos preos das aes em nveis elevados, e isto poder garantir o sucesso de futuros lanamentos de novas aes no mercado.

Esta breve exposio sobre as trs reas de decises financeiras revela-nos que as mesmas so interdependentes e fundamentais para a maximizao da riqueza dos proprietrios da empresa.

5. Organizao da funo Financeira Nas empresas de pequeno e mdio portes, as atividades relacionadas com a funo financeira geralmente ficam sob a responsabilidade de um dos scios. No raro essa pessoa acumular outras funes e relegar a rea financeira a um segundo plano, preocupando-se basicamente com a administrao das disponibilidades.


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Nas grandes organizaes, a funo financeira situa-se entre as mais relevantes e costuma ser desempenhada por trs executivos de alto nvel: o Vice Presidente de Finanas, o Diretor Tesoureiro e o Diretor de Controle. Tais cargos podero ter outras denominaes: Diretor Financeiro e Gerentes Gerais ou Diretores Adjuntos de Finanas e Controladoria.

O Vice-Presidente (ou Diretor Financeiro)

o principal executivo da rea financeira, reportando-se diretamente Presidncia;

Formula a poltica financeira global da empresa e das suas subsidirias;

Coordena as atividades do Tesoureiro e do Controller;

Representa a empresa:

- perante os rgos pblicos e instituies ligadas ao mercado de capitais;

- na assinatura de grandes contratos de compra, de venda, de financiamento etc.

Muito mais do que o homem do dinheiro, ele um homem de negcios.

O Tesoureiro

desenvolve funes executivas ( um homem de linha);

mantm relaes externas com banqueiros e outros credores;

administra os fluxos de recursos financeiros;

responsvel pela liquidez da empresa.

Muitas vezes o Vice-Presidente de Finanas desempenha, no mais alto nvel, as funes de tesoureiro. Da muitos autores definirem o Tesoureiro como sendo o Administrador Financeiro da empresa.

O Controller

desenvolve funes de assessoria ( um homem de staff);

mantm relaes internas, envolvendo-se com todas as reas;

o inspetor dos assuntos financeiros(no se confundindo com o auditor interno);

est constantemente preocupado com a rentabilidade.

As grandes empresas mantm diversos comits para tratar de assuntos relacionados com novos investimentos, planejamento oramentrio, poltico de dividendos, poltica de salrios e benefcios ao pessoal etc. Devido s implicaes econmico-financeiras das decises tomadas no mbito desses comits; constitui regra geral a participao de executivos financeiros nos mesmos.

Na figura abaixo esto representados os trs principais cargos da rea financeira e as suas respectivas atribuies.

Vice-Presidente de Finanas

Controller Tesoureiro

Administrao de Caixa e Bancos

Aplicaes Financeiras

Levantamento de Recursos

Crdito e Cobrana

Contas a Pagar

Custdia de Valores

Oramento de Caixa

Contabilidade Financeira

Assuntos Fiscais

Contabilidade de Custos

Anlise Econmico-Financeira

Planejamento e Controle

Oramentrio

Controle do Ativo Fixo e Seguros

O&M / Processamento de Dados


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ADMINISTRAO DO CAPITAL DE GIRO

Conceitos bsicos

O Capital de Giro a parte do capital utilizada para o financiamento dos ativos circulantes da empresa e que garante uma margem de segurana no financiamento da atividade operacional.

Estes so os recursos financeiros que o empresrio precisa para manter a empresa, at que esta possa dar retorno, alm dos recursos necessrios para a sua prpria sobrevivncia, durante este perodo. As perguntas a serem feitas so:

- Quanto tempo o meu empreendimento leva para gerar receita?

- Qual o custo mensal de manuteno do negcio (funcionrios, insumos, manuteno, etc.)?

A definio mais comum de CCL a diferena entre os ativos circulantes e os passivos circulantes da empresa. Se os ativos circulantes excederem os passivos circulantes, a empresa tem CCL. A maioria das empresa precisa operar com um certo montante de CCL, mas a quantidade exata depende muito do setor industrial. As empresas com fluxos de caixa muito previsveis, como as de eletricidade, podem operar com CCL negativo; contudo, a maioria das empresas precisa manter nveis positivos de CCL.

A aplicao do CCL (bem como de outros ndices de liquidez ) para determinar a liquidez da firma baseia-se num fundamento terico que estabelece que quanto maior for a margem com a qual os ativos circulantes de uma empresa cobrem as sua obrigaes a curto prazo (passivos circulantes), maior ser sua capacidade de pagar suas contas na data do vencimento.

Esta expectativa baseia-se na crena de que os ativos circulantes so fontes de recebimentos, ao passo que os passivos circulantes so fontes de desembolso.

Contudo, surge um problema devido aos diversos graus de liquidez relativos a cada ativo circulante e passivo circulante. Embora os ativos circulantes no possam ser convertidos sem caixa exatamente no momento desejado, quando maior for o montante de ativos circulantes, ser mais provvel converter-se alguns ativos circulantes em caixa, para se pagar uma dvida na data de seu vencimento.

Uma outra definio de CCL aquela poro dos ativos circulantes de uma empresa com fundos a longo prazo. Essa definio pode ser melhor ilustrada atravs de um tipo especial de Balano, como aquele feito para a Companhia GNI, apresentado na Figura 1. O eixo vertical do Balano uma escala em $ sobre a qual so mostrados todos os seus itens importantes.

Tomando o exemplo de uma empresa que tem $2.700 de ativos circulantes, $4.300 de ativos permanentes e $7.000 de ativos totais e $1,600 de passivos circulantes, $2.400 ($4.000 - $1.600 ), de exigvel alongo prazo e $3.00 de patrimnio lquido ($7.000 - $4.000). O exigvel a longo prazo mais o patrimnio lquido de uma empresa representam suas origens de recursos a longo prazo; os recursos a longo prazo da Companhia GNI so de $5.400.

A parte dos ativos circulantes da empresa financiada com recursos a longo prazo foi chamada de Capital Circulante Lquido. A anlise dessa figura deve possibilitar ao leitor entender melhor por que o capital circulante lquido de uma empresa pode ser considerado como a poro de ativo circulante financeiro com recursos a longo prazo.

Sabendo-se que os passivos circulantes representam as origens de recursos a curto prazo da empresa, desde que os ativos circulantes excedam os passivos circulantes, o montante do excesso precisa ser financiado atravs de recursos a longo prazo.

Capital de Giro: um desafio permanente

O capital de giro representa, em mdia, 30 a 40% do total dos ativos de uma empresa. O capital permanente tem um peso maior sobre o total dos ativos, atingindo entre 60 e 70%.

Apesar de sua menor participao sobre o total dos ativos da empresa, o capital de giro exige um esforo do administrador financeiro maior do que aquele requerido pelo capital fixo.

O capital de giro precisa de acompanhamento permanente, pois est continuamente sofrendo o impacto das diversas mudanas enfrentadas pela empresa. J o capital fixo no exige ateno constante, uma vez que os fatos capazes de afet-lo acontecem com uma freqncia bem menor.

Boa parte dos esforos do administrador financeiro tpico canalizada para resoluo de problemas de capital de giro - formao e


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financiamento de estoques, gerenciamento do contas a receber e administrao de dficits de caixa.

Nesta luta para sobreviver, a empresa acaba sendo arrastada pelos problemas de gesto do capital de giro e tende a sacrificar seus objetivos de longo prazo. Os empresrios conhecem bem este fenmeno. Boa parte de seu tempo consumido "apagando incndios", onde o foco mais perigoso reside no capital de giro.

A administrao do capital de giro abrange a administrao das contas circulantes da empresa, incluindo ativos circulantes e passivos circulantes.

A administrao do capital de giro um dos aspectos mais importantes da Administrao financeira, considerada globalmente, j que os ativos circulantes representam cerca de 50% do ativo total e perto de 30% do financiamento total representado por passivos circulantes nas empresas industriais. Uma empresa precisa manter um nvel satisfatrio de capital de giro.

Os ativos circulantes da empresa devem ser suficientemente considerveis de modo a cobrir seus passivos circulantes, garantindo-se com isso margem razovel de segurana.

O objetivo da administrao do capital de giro administrar cada um dos ativos circulantes da empresa, de tal forma que um nvel aceitvel de capital circulante lquido seja mantido. Os ativos circulantes mais importantes tratados neste texto so: caixa, ttulos

negociveis, duplicatas a receber e estoques. Cada um desses ativos deve ser administrado eficientemente, a fim de se manter a liquidez da empresa, ao mesmo tempo em que se evita um nvel alto demais de qualquer um deles.

Os passivos circulantes bsicos tratados so: duplicatas a pagar, ttulos a pagar e despesas provisionadas a pagar ( salrios a pagar , impostos, provises). Cada uma dessas fontes de financiamento a curto prazo deve ser cuidadosamente administrada, para se ter a garantia de que os financiamentos so obtidos e usados da melhor forma possvel.

Medidas para solucionar os problemas de capital de giro

As dificuldades de capital de giro numa empresa so devidas, principalmente, ocorrncia dos seguintes fatores:

- Reduo de vendas - Crescimento da inadimplncia - Aumento das despesas financeiras - Aumento de custos - Alguma combinao dos quatro fatores anteriores

Na situao mais freqente, os problemas de capital de giro surgem como conseqncia de uma reduo de vendas. Neste caso, o administrador financeiro se defronta com as seguintes questes:

como manter o capital de giro sob controle diante de um quadro de reduo das vendas ?

o que pode ser feito para evitar uma crise maior de capital de giro ?

Os tpicos seguintes apresentam algumas alternativas de soluo para essas questes.

1. Formao de reserva financeira

Como acontece no trato de muitos outros problemas, a ao preventiva tem um papel importante para a soluo dos problemas de capital de giro.

A principal ao consiste na formao de reserva financeira para enfrentar as mudanas inesperadas no quadro financeiro da empresa.

A determinao do volume dessa reserva financeira levar em conta o grau de proteo que se deseja para o capital de giro. Tambm uma anlise do tipo "o que aconteceria ao capital de giro se...." poderia ser bastante til para se formular a estimativa do volume da reserva financeira.

primeira vista, poderia soar antieconmico a formao de uma reserva financeira, j que esta deciso tiraria recursos financeiros que de outra forma deveriam ser aplicados no investimento em ativos fixos de modo a permitir a expanso da empresa.

Dada a alta volatilidade da economia brasileira, a formao de reserva financeira para o capital de giro deveria ser a prioridade econmica fundamental da empresa. Alm disso, os recursos destinados e essa reserva seriam aplicados no mercado financeiro, onde as taxas de juros tm sido maiores do que a taxa de rentabilidade do capital fixo.

2. Encurtamento do ciclo econmico


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Quando a empresa encurta seu ciclo econmico - este pode ser definido como o tempo necessrio transformao dos insumos adquiridos em produtos ou servios - suas necessidades de capital de giro se reduzem drasticamente.

Numa indstria, a reduo do ciclo econmico significa um menor tempo para produzir e vender. No comrcio, esta reduo significa um giro mais rpido dos estoques. Na atividade de servios, a reduo do ciclo econmico significa basicamente trabalhar com um cronograma mais curto para a execuo dos servios,

A reduo do ciclo econmico no uma funo tipicamente financeira. Ela requer o apoio de funes como produo, operao e logstica.

3. Controle da inadimplncia

A inadimplncia dos clientes de uma empresa pode decorrer do quadro econmico geral do pas ou de fatores no mbito da prpria empresa.

No primeiro caso, a contrao geral da atividade econmica e a conseqente diminuio da renda das pessoas, tende a aumentar a inadimplncia. Nesta situao, a empresa tem pouco controle sobre o problema.

Quando a inadimplncia decorrente de prticas de crdito inadequadas, estabelecidas pela prpria empresa, existe uma soluo vivel para o problema.

Neste caso, preciso dar mais ateno qualidade das vendas (tanto as vendas a crdito como as vendas faturadas) do que ao volume dessas vendas. No caso das vendas a crdito, tambm ser recomendvel uma reduo do prazo de pagamento concedido aos clientes.

4. No se endividar a qualquer custo

Na tentativa de suprir a insuficincia de capital de giro, muitas empresa utilizam emprstimos de custo elevado. Como regra, qualquer dinheiro captado a um custo maior do que 1,17% ao ms (ou 15% ao ano) em termos reais, incompatvel com a rentabilidade normal da empresa que de 15 % ao ano, tambm em termos reais. Assim, uma linha de crdito de curto prazo que hoje no custa menos do 2% ao

ms em termos reais, claramente antieconmica.

O financiamento de capital de giro a uma taxa real maior do que 1,17% ao ms, pode resolver o problema imediato de caixa da empresa, mas cria um novo problema - seu pagamento.

O administrador tem conscincia da inviabilidade do custo financeiro dos financiamentos de capital de giro. Ele tenta ganhar tempo, esperando que uma melhora posterior nas condies de mercado da empresa permitam pagar o capital de terceiros. Todavia, quando a recuperao das vendas acontece, a empresa j acumulou um estoque de dvidas cujo pagamento ser impraticvel.

5. Alongar o perfil do endividamento

Quando a empresa consegue negociar um prazo maior para o pagamento de suas dvidas, ela adia as sadas de caixa correspondentes e, portanto, melhora seu capital de giro. Embora essa melhora seja provisria, ajudar bastante at que a empresa se ajuste financeiramente.

Tambm neste caso, importante uma ateno especial para o custo do alongamento de prazo. Ele precisa ser suportado pela rentabilidade da empresa.

6. Reduzir custos

A implantao de um programa de reduo de custos tem um efeito positivo sobre o capital de giro da empresa desde que no traga restries s suas vendas ou execuo de suas operaes.

Uma vez que a empresa com problema de capital de giro tambm estar com sua capacidade de investimento comprometida, a reduo de custos em atividades como modernizao, automao ou informatizao no ser possvel.

Diante de uma crise de capital de giro, o programa de reduo de custos tem natureza compulsria e seu grande desafio identificar aqueles itens de gastos que possam ser cortados sem grandes prejuzos para as atividades da empresa. Dificilmente sero encontrados gastos suprfluos ou desperdcios, pois a crise de capital de giro naturalmente j os deve ter eliminados.


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7. Substituio de passivos

A poltica de substituio de passivos consiste em trocar uma dvida por outra de menor custo financeiro. Por exemplo, uma empresa de grande porte poderia adotar esta soluo, atravs do lanamento de ttulos no exterior ou mesmo fazendo um lanamento de aes. Entretanto, as empresas de pequeno e mdio porte no tm essa opo. Um programa tradicional de substituio de passivos para essas empresas quase sempre significaria trocar seis por meia dzia.

Numa situao extrema, as pequenas e mdias empresas poderiam trocar passivo exigvel por passivo no exigvel (capital), atravs da admisso de novos scios. Sem dvida, esta seria uma soluo a ser adotada em ltimo caso.

SOLUO DEFINITIVA

evidente que existe um forte entrelaamento entre a administrao do capital de giro da empresa e sua administrao estratgica.

Por isso, a soluo definitiva para o problema do capital de giro consiste na recuperao da lucratividade da empresa e a conseqente recomposio de seu fluxo de caixa.

Esta soluo exige a adoo de medidas estratgicas de grande alcance que vo desde o lanamento de novos produtos ou servios e a eliminao de outros, adoo de novos canais de venda ou at mesmo a reconfigurao do negcio como um todo.

Desse modo, a soluo dos problemas de capital de giro de uma empresa requer muito mais do que medidas financeiras. Estratgias, operaes e prticas gerenciais, entre outras, precisaro ser repensadas para que o capital de giro volte ao estado de normalidade.

GERENCIA DO CAPITAL DE GIRO

necessrio um certo nvel de CCL, j que quase todas as entradas e sadas de caixa no so perfeitamente sincronizadas. As sadas de caixa resultantes do pagamento de obrigaes correntes so relativamente previsveis. Em geral, no momento em que se incorre numa obrigao, fica-se sabendo que as contas

vencem. Por exemplo, quando se compra mercadorias a prazo, as condies de crdito concedido empresa exigem o pagamento numa data j estabelecida. A mesma previsibilidade caracterstica dos ttulos a pagar e das despesas provisionadas a pagar, que possuem datas estabelecidas de pagamento. O que difcil de prever so as entradas de caixa. muito difcil prever quando os ativos circulantes, exceto caixa e ttulos negociveis, sero convertidos em caixa. Quanto mais previsveis forem essas entradas de caixa, menos CCL se requer. Uma vez que companhias de eletricidade possuem um padro previsvel de entradas de caixa, podem operar com pouco ou nenhum CCL. As empresas com entradas de caixa mais incertas precisam manter nveis de ativos circulantes adequados para cobrir as obrigaes correntes. A incapacidade da maioria das empresas em confrontar recebimentos com pagamentos que torna obrigatrio manter fontes de recebimentos (ativos circulantes) em nvel superior s fontes de desembolso (passivos circulantes).

EXEMPLO:

Se a companhia GNI tiver a posio corrente conforme mostrada na Tabela abaixo, a seguinte situao pode existir. Vencem no fim do perodo corrente $600 de duplicatas, mais $200 de promissrias e $100 de ordenados e salrios a pagar.

Sabe-se com certeza que ser preciso desembolsar $900, mas difcil determinar de que forma a empresa cobrir estes pagamentos.

A empresa pode garantir que ter $700 disponveis, pois possui $500 em caixa e $200 em ttulos negociveis, que podem ser facilmente convertidos em caixa.

Os restantes $200 devem vir da cobrana de duplicatas e/ou venda do estoques vista (uma venda do estoque a crdito apareceria como uma nova duplicata a receber, que poderia no ser facilmente convertida em caixa.

S uma venda vista garantir que aumentou a capacidade de a empresa saldar suas contas durante o perodo da venda).

A empresa no pode garantir quando far uma venda vista ou a cobrana de uma duplicata. muito mais incerta a cobrana de duplicatas do que uma venda vista. Embora os clientes que compram mercadorias a prazo devam pag-las na data especificada no acordo de crdito, quase sempre atrasam o seu pagamento. Assim, os fluxos de caixa referentes a vendas no ocorrero no momento esperado.


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Tabela 1 Posio Circulante da Companhia GNI

Ativos Circulantes Passivos Circulantes

Caixa $ 500 Duplicatas a pagar $ 600

Ttulos negociveis 200 Ttulos a pagar 800

Duplicatas a receber 800 Ordenados e salrios

Estoques 1.200 a pagar 200

Total $ 2.700 $1.600

Obviamente, deve haver soluo para este dilema. Com o propsito de aumentar a probabilidade de ter dinheiro suficiente para pagar suas contas.

Uma empresa deve esforar-se para vencer, j que em muitos casos resultaro num recebimento imediato outras vezes, resultaro em duplicatas que sero eventualmente convertidas em dinheiro.

Um nvel adequado de estoque deve ser mantido para atender provvel demanda de produtos da empresa. Se a empresa estiver gerando e cobrando duplicatas no vencimento, dever haver o suficiente para satisfazer suas obrigaes.

A Companhia GNI aumentar a probabilidade de poder satisfazer suas obrigaes, mantendo nveis suficientes de duplicatas a receber e estoques, ambos passveis de serem convertidos em caixa.

Quanto mais duplicatas e estoques disposio, maior ser a probabilidade de transform-los em dinheiro (Deve-se reconhecer que os nveis de estoques e duplicatas a receber podem ser elevados demais, refletindo certas ineficincias administrativas).

Como regra geral, muitas vezes recomendvel um certo nvel de CCL, a fim de assegurar que as contas possam ser pagas.

A Companhia GNI tem $1.100 de CCL ($2.700 - $1.600) que muito provavelmente bastaro para cobrir todas as suas dvidas. Seu ndice de liquidez corrente de 1,69 ($2.600/$1.600) deve refletir bastante liquidez, contanto que sua duplicatas e estoques sejam relativamente lquido.

Um elemento importante e muito desconhecido, para os pequenos empresrios, a chamada NCG ou NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO.

Por NCG, entendemos:

NCG = ATIVO OPERACIONAL (-) PASSIVO

OPERACIONAL

O Ativo Operacional composto, basicamente, de estoques e contas a receber, enquanto que o Passivo por contas com fornecedores e despesas provisionadas.

Geralmente, na grande parte das empresas, o Passivo Operacional ser menor que o Ativo

Operacional. Do ponto de vista da solvncia, isto um bom indicador. Isto porque aquele famoso ndice de liquidez sempre ser maior que 1.

Mas como explicar que empresas com tal ndice maior que 1, esto, constantemente, com suas contas no vermelho e recorrendo aos bancos, para descontar duplicatas?

Segundo Adriano Gomes (2000), colunista do SEBRAE-SC, " a famosa confuso entre

solvncia e liquidez. Quando olhamos a liquidez pretendemos entender as relaes entre financiamento das operaes e onde a empresa est usando tais recursos. Mais que isso, h o efeito dos prazos mdios de todas as contas envolvidas. Quando existe menos financiamento para as atividades operacionais, esta diferena coberta: ou por capital prprio ou por capital de terceiros".

Precisamos ento de algumas informaes teis para gerir o caixa de uma empresa, pois enfrentamos uma natureza dinmica. A todo instante, este sofre alteraes e, portanto, requer instrumentos para sua administrao.

"Se uma empresa ainda est na poca de

anotar as coisas na agenda, h de se redobrar os cuidados" (Adriano Gomes, 2000). Imagine, agora, aquelas que nem anotam...

Torna-se necessrio, com um rigoroso controle, obter os nmeros que, de uma maneira ou de outra, aumentem a NCG. As aes devem ser


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estruturadas evitando o aumento do NCG, pela correta administrao do caixa.

Aes que aumentam a necessidade de capital de giro:

Aumento do prazo mdio de recebimento;

Aumento do prazo mdio de estocagem;

Diminuio do prazo mdio de fornecedores;

Diminuio do prazo mdio de despesas provisionadas.

Tal fato pode ser conseguido pela elaborao de um PLANO DE AES, colocando fora num sistema eficaz para a busca de resultados na rea financeira, mais propriamente dita em PLANEJAMENTO DA LIQUIDEZ.

A NCG um investimento permanente, que as empresas realizam em suas atividades operacionais ou de giro. A elaborao e o acompanhamento do FLUXO DE CAIXA so fatores predominantes para manter sua conta no AZUL!

PERGUNTA/RESPOSTAS SOBRE

CAPITAL DE GIRO:

1. Qual a origem do termo capital de giro?

A origem est no fato de que investimentos so feitos pela empresa em ativos de curto prazo, para manter capital disponvel; justamente este capital que faz com que a atividade gire, ou seja, circule capital dentro da empresa.

2. Quais so os principais componentes

do capital de giro?

Os principais componentes do capital de giro so o estoque, os ttulos negociveis, a conta caixa e as contas a receber.

3. Quais so as razes para no se

querer ter capital de giro de menos?

Para no se querer ter capital de giro

demais?

Capital de giro de menos pode acarretar em no pagamento de obrigaes; falta de recursos de emergncia; no aproveitamento de promoes; falta de estoques, dentre outros.

Capital de giro de mais acarreta ociosidade de recursos; perda de renda dos recursos, pois este poderiam estar rendendo juros; custo de oportunidade, pois os recursos poderiam estar

sendo aplicados em outros empreendimentos, entre outros.

Desta forma, o desafio da administrao do capital de giro est exatamente em mant-lo num patamar timo, nem excessivo, nem escasso.

4. Qual o dilema fundamental

enfrentado pelos administradores na

gesto do capital de giro?

Os ativos correntes (o capital de giro) so necessrios para fazerem os negcios funcionarem, e quanto maiores forem os nveis dos ativos circulantes, menor ser o risco de faltas e, portanto, menor ser o risco operacional da empresa. No entanto, h um custo de manuteno de capital de giro. Assim, o dilema que ocorrem presses para manter as quantias do capital de giro no mnimo compatvel com o funcionamento ininterrupto da empresa

5. Por que a administrao do caixa

importante?

Porque atravs do caixa de se pagam mo-de-obra, matrias-primas, para pagar impostos, pagar dividendos, dentre outros. Porm, o capital que permanece em caixa no lucrativo, no rende juros.

Desta forma, importante administrar o caixa na tentativa de mant-lo em um nvel timo, que seria o ponto onde, minimizar-se-ia a quantia que a empresa precisa manter em caixa e ainda assim dispor de recursos suficientes para obter descontos, manter o prprio crdito e atender necessidades inesperadas.

6. Quais so os dois principais motivos

para se ter saldo de caixa?

O primeiro motivo porque os saldos de caixa so necessrios nas operaes de negcios (transaes); o segundo motivo o saldo mdio, que o saldo bancrio que uma empresa precisa manter para compensar o banco por servios prestados ou pela concesso de emprstimos.

7. Quais so os dois motivos

secundrios para manter saldo de caixa,

assinalados na literatura de finanas e

de economia?

Os motivos secundrios pelos quais a empresa precisa manter saldo so a precauo (saldo mantido em reserva para flutuaes aleatrias, imprevistas, nos recebimentos e pagamentos de


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caixa; e a especulao (saldo mantido para permitir empresa obter vantagem de quaisquer bons negcios de compras que possam conseguir).

8 - Identifique e explique trs polticas

alternativas de investimento em ativos

circulantes.

Poltica liberal a poltica na qual so mantidas quantias grandes em caixa, ttulos negociveis e estoques e em que as vendas so estimuladas por uma poltica de crdito liberal, resultando em um alto nvel de contas a receber.

Poltica agressiva poltica na qual os volumes de caixa, ttulos, estoques e contas a receber so minimizados.

Poltica moderada poltica que est entre as polticas liberal e agressiva.

PERGUNTAS / DESAFIOS

Afirma-se constantemente que muitas

empresas, principalmente as pequenas,

quebram pela m administrao do capital de giro. Estaria certa essa informao? E, em

estando, por que este fenmeno ocorre?

PLANEJAMENTO FINANCEIRO DE

CURTO PRAZO

As finanas de curto prazo envolvem uma anlise de decises que afetam os ativos e passivos circulantes e freqentemente exercem impacto sobre a empresa dentro do prazo de um ano.

O termo capital de giro lquido comumente as-sociado tomada de decises financeiras de curto prazo. Capital de giro lquido a diferena entre ativo circulante e passivo circulante.

A nfase das finanas de curto prazo no capital de giro lquido parece indicar que se trata de um tema contabil. Entretanto, a tomada de decises de capital de giro lquido tambm se apia em fluxos de caixa e valor presente lquido.

No h definio universalmente aceita de fi-nanas de curto prazo. A diferena mais importante entre finanas de curto prazo e finanas de longo prazo a distribuio de fluxos de caixa no tempo.

As decises financeiras de curto prazo envolvem entradas e sadas de caixa no prazo mximo de um ano.

Por exemplo, uma deciso financeira de curto prazo precisa ser tomada quando uma empresa encomenda matria-prima, paga a vista e passa a esperar o recebimento de vendas de produtos acabados no prazo mximo de um ano.

Uma deciso financeira de longo prazo ocorre, por exemplo, quando uma empresa adquire uma mquina que reduzir custos de operao ao longo dos cinco prximos anos.

Eis algumas questes bsicas de finanas de curto prazo:

1. Qual um nvel razovel de caixa a ser mantido para pagar contas?

2. Quanto deve ser encomendado de matria-prima?

3. Quanto crdito deve ser concedido aos clientes?

A seguir apresentamos os elementos bsicos das decises financeiras de curto prazo. Inicialmente, descrevemos as atividades operacionais de curto prazo da empresa, e a seguir identificamos polticas financeiras de curto prazo.

Finalmente, delineamos os elementos bsicos de um plano financeiro de curto prazo e descrevemos instrumentos de financiamento a curto prazo.

1 - IDENTIFICAO DOS COMPONENTES DO

SALDO DE CAIXA E DO CAPITAL DE GIRO

LQUIDO

Neste item, identificaremos os componentes do saldo de caixa e do capital de giro lquido medida que variam de um ano a outro. Nosso objetivo descrever as atividades operacionais de curto prazo da empresa e seu impacto sobre o saldo de caixa e o capital de giro.

Ativos circulantes so caixa e outros ativos que se espera serem convertidos em dinheiro no prazo de um ano.

Os ativos circulantes so representados no balano pela ordem de sua liquidez contbil - a facilidade com a qual podem ser convertidos em dinheiro a um preo justo e o prazo necessrio para que isso acontea.

Os principais itens encontrados no ativo circulante da so caixa, ttulos negociveis, contas a receber e estoques.

Correspondendo a seus investimentos em ativo circulante, as empresas utilizam vrios tipos de


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dvida de curto prazo, ou passivos circulantes.

Os passivos circulantes so obrigaes que se espera vencer dentro de um ano ou dentro do ciclo operacional, aquele que for mais curto. Os principais itens encontrados no passivo circulante so contas a pagar, salrios, impostos e financiamentos bancrios.

2 - DEFINIO DE CAIXA EM TERMOS DE

OUTROS ELEMENTOS

Definiremos agora o saldo de caixa em termos de outros elementos do balano. A equao do balano

Capital de giro lquido + Ativo fixo = Dvidas de longo prazo + Patrimnio lquido (1)

O capital de giro lquido igual ao saldo de caixa mais os outros elementos do capital de giro l-quido, ou seja,

Capital de giro lquido = Caixa + Outros ativos circulantes - Passivos circulantes (2)

Substituindo a equao (2) na equao (1), obtemos

Caixa + Outros ativos circulantes Passivos circulantes = Dvidas de longo prazo + Patrimnio lquido Ativo fixo (3)

e reorganizando os termos encontramos

Caixa = Dvidas de longo prazo + Patrimnio lquido Capital de giro lquido (exceto caixa) Ativo fixo (4)

A interpretao natural da equao (4) a de que aumentando-se as dvidas de longo prazo e o patrimnio lquido e reduzindo-se o ativo fixo e o capital de giro lquido (exceto caixa) se conseguir ampliar o saldo de caixa da empresa.

Demonstrao de Origens e Aplicaes de

Caixa

A partir do lado direito da equao (4), podemos ver que um aumento das dvidas de longo prazo e/ou do patrimnio lquido leva a um aumento do saldo de caixa. Uma reduo do capital de (2) giro lquido e/ou do ativo fixo tambm leva a um aumento do saldo de caixa. Alm disso, a soma do lucro lquido com a depreciao eleva o saldo de caixa, ao passo que os pagamentos de dividendos reduzem o saldo de caixa.

Este raciocnio permite ao contador criar uma demonstrao de origens e aplicaes de caixa,

que indica todas as transaes que afetam a posio do caixa da empresa.

3 - CICLO OPERACIONAL E CICLO DE CAIXA

As finanas de curto prazo preocupam-se com as atividades operacionais de curto prazo da empresa. As atividades operacionais de curto prazo de uma empresa tpica consistem de uma seqncia de eventos e decises:

EVENTOS

1. Compra de matria-prima

2. Pagamento de compras

3. Fabricao do produto

4. Venda do produto

5. Receber o pagamento

DECISES

1. Quanto encomendar?

2. Tomar emprestado, ou reduzir o saldo de caixa?

3. Que tecnologia de produo deve ser usada?

4. Vender a vista ou a prazo?

5. Como cobrar dos clientes?

Essas atividades criam padres de entradas e sadas de caixa ao mesmo tempo no sincronizados e incertos.

No so sincronizados porque o pagamento de compras de matria-prima no ocorre ao mesmo tempo que o recebimento de dinheiro com a venda do produto. So incertos porque as vendas e os custos futuros no so conhecidos com certeza.

O ciclo operacional o espao de tempo entre a chegada de matria-prima no estoque e a data em que se recebe dinheiro dos clientes. O ciclo de caixa comea quando se faz o pagamento de compras de matria-prima e termina quando se recebe dos clientes.

A linha de tempo do fluxo de caixa consiste de um ciclo operacional e de um ciclo de caixa. A necessidade de tomada de decises financeiras de curto prazo indicada pela defasagem entre as entradas de caixa e as sadas de caixa. A de-fasagem est relacionada s extenses do ciclo operacional e do perodo de pagamento de contas.

Esta defasagem pode ser coberta por emprstimos ou pela manuteno de uma


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reserva de liquidez com ttulos negociveis.

A defasagem pode ser diminuda com a mudana dos perodos de permanncia em estoque, contas a receber e pagamento. A partir de agora, examinaremos mais detidamente o cicio operacional.

A extenso do ciclo operacional igual soma dos perodos de permanncia em estoque e recebimento de clientes. O perodo de permanncia em estoque o tempo necessrio para encomendar, produzir e vender um produto. O perodo de recebimento o tempo necessrio para receber o pagamento dos clientes.

O ciclo de caixa o perodo entre a sada de dinheiro e o recebimento de dinheiro. Pode ser considerado como sendo igual ao ciclo operacional menos o perodo de pagamento de contas, ou seja,

Ciclo de caixa = Ciclo operacional Perodo de pagamento de contas

O perodo de pagamento de contas o tempo pelo qual a empresa capaz de retardar o pagamento pela aquisio de diversos recursos, tais como mo-de-obra e matria-prima.

Na prtica, o perodo de permanncia em esto-que, o perodo de recebimento de contas a receber e o perodo de pagamento de contas so medidos em nmero de dias em estoque, dias para recebimento e dias para pagamento, respectivamente. O seguinte exemplo ilustra como o cicio operacional e o ciclo de caixa so medidos.

A necessidade de tomada de decises financei-ra de curto prazo indicada pela defasagem entre as entradas e as sadas de caixa. Isto est relacionado s extenses dos ciclos operacionais e do perodo de pagamento de contas.

Esta defasagem pode ser compensada com a obteno de emprstimos ou com a manuteno de reservas de liquidez em ttulos negociveis. A defasagem pode ser diminuda mudando-se os perodos de estoque, contas a receber e contas a pagar.

Passamos agora a examinar mais de perto esse aspecto da poltica financeira de curto prazo.

4 - ALGUNS ASPECTOS DA POLTICA

FINANCEIRA DE CURTO PRAZO

A poltica que uma empresa adota nas suas fi-nanas de curto prazo tende a ser composta de dois elementos:

1. A Magnitude de seu Investimento em Ativo Circulante. Isto geralmente medido em relao ao nvel de receitas operacionais da empresa. Uma poltica financeira de curto prazo flexvel ou acomodatcia manteria uma elevada proporo entre ativo circulante e vendas. Uma poltica financeira restritiva faria com que essa proporo fosse baixa.

2. O Financiamento do Ativo Circulante. Isto medido pelo quociente entre dvidas de curto prazo e dvidas de longo prazo. Uma poltica financeira restritiva far com que essa proporo seja elevada, e uma poltica flexvel significar menos endividamento de curto prazo e mais endividamento de longo prazo.

A Magnitude do Investimento em Ativo

Circulante

Polticas financeiras flexveis de curto prazo en-volvem:

1. Manuteno de saldos elevados de caixa e ttulos negociveis.

2. Investimentos elevados em estoque.

3. Concesso de crdito em condies libe-rais, resultando em nvel elevado de contas a receber.

Polticas financeiras de curto prazo

restritivas incluem

1. Manuteno de saldos reduzidos de caixa e nenhum investimento em ttulos negoci-veis.

2. Pequenos investimentos em estoque.

3. A no realizao de vendas a prazo e, por-tanto, nenhum investimento em contas a receber.

A determinao do nvel timo de investimento em ativos de curto prazo requer a identificao dos diferentes custos de polticas alternativas de financiamento de curto prazo. O objetivo contrabalanar o custo de polticas restritivas com os de polticas flexveis, visando chegar-se melhor conciliao possvel.

Os saldos de ativos circulantes so mximos quando a poltica financeira de curto prazo flexvel, e mnimos quando a poltica restritiva. Portanto, as polticas financeiras de curto prazo flexveis so mais caras no sentido de que


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exigem sadas maiores de caixa para financiar investimentos em caixa e ttulos negociveis, estoques e contas a receber. Entretanto, as entradas futuras de caixa tambm so maiores numa poltica flexvel.

As vendas so estimuladas pelo uso de uma poltica de crdito que oferece financiamento liberal aos clientes. Um volume elevado de estoque disponvel (na prateleira) proporciona atendimento rpido aos clientes e eleva as vendas.

Alm disso, a empresa talvez possa cobrar preos mais elevados por servio rpido de entrega e crditos mais liberais associados s polticas mais flexveis. Uma poltica mais flexvel tambm resulta em paradas menos freqentes da produo devidas falta de material em estoque.

Pode-se considerar que a gesto de ativos circulantes envolve uma conciliao entre custos que se elevam com o nvel do investimento e custos que caem com o nvel do investimento.

Os custos que crescem com o nvel de investimento em ativo circulante so chamados de custos de carregamento. Os custos que diminuem com acrscimos do nvel de in-vestimento em ativo circulante so conhecidos como custos de falta.

Os custos de carregamento so geralmente de dois tipos. Em primeiro lugar, como a taxa de retorno dos ativos circulantes baixa, em comparao com a de outros ativos, h um custo de oportunidade.

Em segundo lugar, h o custo de manuteno do valor do item em que se faz o investimento. Como exemplo, podemos citar o custo de armazenamento de itens em estoque.

Os custos de falta ocorrem quando o investi-mento em ativo circulante pequeno. Se uma empresa ficar sem dinheiro em caixa, ser forada a vender ttulos negociveis.

Entretanto, se no puder vend-los rapidamente, poder ser obrigada a tomar emprestado ou deixar de pagar alguma dvida. (Esta situao geral uma falta de caixa.) Se uma empresa no tiver estoque (uma falta de estoque), ou no puder dar crdito a seus clientes, tender a perd-los.

H dois tipos de custo de falta:

1. Custos de Pedido. Os custos de pedido decorrem da emisso de um pedido ou ordem de mais caixa (despesas de

corretagem) ou estoque (custos de programao da produo).

2. Custos Relacionados a Reservas de

Segurana. Estes so custos decorrentes de vendas perdidas, perda de bom relacionamento com clientes e interrupes da atividade produtiva.

Os custos totais de investimento em ativo circulante so determinados somando-se os custos de carregamento e os custos de falta. O ponto mnimo da curva de custo total (CA*) reflete o saldo timo de ativos circulantes.

A curva geralmente achatada em tomo do ponto timo, e difcil, se no impossvel, determinar o equilbrio timo preciso entre custos de falta e de carregamento.

Geralmente, nos contentamos com uma alterna-tiva prxima do ponto timo.

Se os custos de carregamento forem reduzidos e/ou os custos de falta forem elevados, a poltica tima envolver nveis substanciais de ativo circulante. Em outras palavras, a poltica tima flexvel.

Se os custos de carregamento forem elevados e/ou os custos de falta forem reduzidos, a poltica tima ser restritiva. Ou seja, a poltica tima envolver investimentos modestos em ativo circulante.

5 - POLTICAS ALTERNATIVAS DE

FINANCIAMENTO DE ATIVO CIRCULANTE

No item precedente, examinamos o nvel do investimento em ativos circulantes. Voltamos nossa ateno agora ao nvel do passivo circulante, supondo que o investimento em ativo circulante esteja sendo otimizado.

Um Modelo Ideal

Numa situao econmica ideal, os ativos de curto prazo sempre podem ser financiados com dvidas de curto prazo, e os ativos de longo prazo podem ser financiados com dvidas de longo prazo e capital prprio. Nesta situao, o capital de giro lquido sempre igual a zero.

Imagine-se o caso simples de um armazm de cereais. Os operadores de armazns de cereais compram a produo aps a colheita, a armazenam e a vendem ao longo do ano. Detm estoques elevados de cereais aps a colheita e terminam com estoques pequenos imediatamente antes da colheita seguinte.


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Emprstimos bancrios com prazo inferior a um ano so utilizados para financiar a compra de cereais. Esses emprstimos so restitudos com a receita de venda de cereais.

Os ativos de longo prazo, por hiptese, crescem com o passar do tempo, ao passo que os ativos circulantes aumentam no final da colheita e de-pois diminuem durante o ano.

Os ativos de curto prazo chegam a zero imediatamente antes da colheita seguinte. Esses ativos so financiados por endividamento de curto prazo, e os ativos de longo prazo so financiados por endividamento a longo prazo e capital prprio.

O capital de giro lquido ativo circulante menos passivo circulante sempre igual a zero.

Estratgias Diferentes de Financiamento de

Ativos Circulantes

No se pode esperar que os ativos circulantes caiam a zero na realidade, porque um nvel crescente de vendas no longo prazo tende a resultar em algum investimento permanente em ativo circulante.

Pode-se conceber uma empresa em processo de crescimento como tendo tanto necessidades permanentes de ativo circulante quanto de ativos de longo prazo.

Estas necessidades totais de ativos apresentam nveis que, com o passar do tempo, refletiro (1) uma tendncia secular de crescimento, (2) uma variao sazonal em tomo da tendncia e (3) oscilaes dirias e mensais imprevisveis.

Examinemos agora como essa necessidade de ativos financiada. Em primeiro lugar, considere-se a estratgia na qual o financia-mento de longo prazo mais do que cobre a necessidade total de ativos, mesmo nos picos sazonais.

A empresa ter saldos excedentes de caixa disponveis para aplicao em ttulos negociveis quando a necessidade total de ativos for inferior aos picos.

Como este enfoque envolve supervits crnicos de caixa e um investimento elevado em capital de giro lquido, visto como uma estratgia flexvel.

Quando o financiamento de longo prazo no cobre a necessidade total de ativos, a empresa obrigada a tomar emprestado a curto prazo para compensar o dficit.

O que Melhor?

Qual o montante mais apropriado de endivi-damento a curto prazo? No h resposta definitiva para essa pergunta. Vrias consideraes devem ser feitas numa anlise adequada:

1. Reservas de Caixa. A estratgia financeira flexvel leva a supervits de caixa e pouco endividamento de curto prazo. Esta estratgia reduz a probabilidade de que uma empresa passe por dificuldades financeiras. As empresas no precisam se preocupar tanto com o pagamento freqente de obrigaes de curto prazo. Entretanto, os investimentos em caixa e ttulos negociveis so, na melhor das hipteses, aplicaes com valor presente lquido nulo.

2. Casamento de Prazos. Muitas empresas financiam estoques com emprstimos bancrios de curto prazo e ativos permanentes com financiamento de longo prazo. As empresas tendem a evitar o financiamento de ativos permanentes com recursos de curto prazo. Este tipo de descasamento de prazos exigiria financiamento freqente e intrinsecamente arriscado, pois as taxas de juros de curto prazo so mais volteis do que as taxas de juros de longo prazo.

3. Estrutura de Taxas. As taxas de juros de curto prazo so normalmente inferiores s taxas de longo prazo. Isto quer dizer que, em mdia, mais caro depender de financiamento a longo prazo do que de recursos de curto prazo.

6 - ORAMENTO DE CAIXA

O oramento de caixa uma ferramenta indis-pensvel para o planejamento financeiro de curto prazo. Permite ao administrador financeiro identificar necessidades (e oportunidades) financeiras de curto prazo.

Diz ao administrador qual a necessidade de financiamento no curto prazo. Representa uma maneira de identificar o hiato de caixa na linha de tempo do fluxo de caixa.

A idia por trs do oramento de caixa simples: registra estimativas de entradas e sadas de caixa.

7 ORAMENTO DE CAIXA E O PLANEJAMENTO FINANCEIRO DE CURTO

PRAZO


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Imagine que determinada empresa tenha o seguinte problema de financiamento a curto prazo.: - No capaz de suportar as sadas previstas de caixa do segundo trimestre com suas fontes internas. Suas opes de financiamento incluem (1) emprstimos bancrios sem garantia, (2) emprstimos com garantia, e (3) outras fontes.

8 - RESUMO E CONCLUSES

Identificamos e examinamos as origens e aplicaes de caixa tal como surgem nas demonstraes financeiras da empresa. Vemos como os ativos e os passivos circulantes so criados nas atividades operacionais de curto prazo e no ciclo de caixa da empresa. De um ponto de vista contbil, as finanas de curto prazo envolvem o capital de giro lquido.

A administrao dos fluxos de caixa de curto prazo envolve a minimizao de custos. Os dois principais custos so os custos de carregamento os juros e os custos decorrentes de investimento excessivo em ativos de curto prazo, e os custos de falta, custos decorrentes de no possuir ativos de curto prazo.

O objetivo da administrao financeira e do planejamento financeiro de curto prazo encontrar o equilbrio timo entre esses dois tipos de custo.

Numa situao econmica idealizada, a empresa poderia predizer com perfeio as suas aplicaes e origens de caixa no curto prazo, e o capital de giro lquido poderia ser mantido a nvel igual a zero. Na realidade, o capital de giro lquido representa um amortecedor que permite empresa saldar suas obrigaes correntes. O administrador financeiro busca o nvel timo de cada um dos tipos de ativos circulantes.

O administrador financeiro pode utilizar o oramento de caixa para identificar necessidades de financiamento a curto prazo.

O oramento de caixa diz ao administrador que montante de recursos necessrio, ou que aplicaes temporrias sero possveis. A empresa tem sua disposio uma variedade de maneiras possveis para adquirir fundos

com a finalidade de cobrir insuficincias temporrias, incluindo emprstimos sem garantia e com garantia.

PLANEJAMENTO FINANCEIRO EM

PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS

Administrar bem um negcio j no suficiente. preciso ser rpido e preciso nas decises para afastar prejuzos ou impedir aes que inviabilizem o negocio. Independentemente do porte da empresa, o planejamento financeiro prev os possveis resultados, de modo que as medidas corretivas possam ser planejadas com tempo, calma e reflexo suficientes para que sejam bem-sucedidas.

inegvel a importncia das pequenas e mdias empresas na economia brasileira. Somente as micro e pequenas empresas respondem por 98% do total de empresas instaladas no Pas, 60% da mo-de-obra empregada e 40% do produto interno bruto.

Dentro dos novos conceitos que hoje fazem parte da realidade nas empresas, como terceirizao, downsizing e reestruturao organizacional, existe a tendncia de que esse segmento ganhe cada vez mais importncia. Paralelamente, porm, observa-se um grande movimento de abertura de novas empresas relacionado com o fechamento de fatia substancial delas.

Essa descontinuidade freqentemente resul-tante de fatores financeiros, embora o negcio em si, primeira vista, parea bom.

Em geral, o empresrio tem algum conhecimento do produto e da tecnologia envolvida, conhece os canais de distribuio, os principais concorrentes e desenvolve a atividade

de marketing para divulgao do negcio.

Porm, relega a segundo plano o processo de gesto da empresa, includo a o monitoramento constante de sua rentabilidade, necessidade de capital de giro e gerao de caixa. Outro ponto a ser ressaltado que o empreendedor tende a subestimar as dificuldades financeiras, temendo abalar a motivao do seu negcio. Esse caminho faz com que, eventualmente, no sejam quantificados os riscos inerentes ao empreendimento.

Etapas do planejamento financeiro

1- Definio do negcio

definio do produto


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determinao do nicho de mercado

verificao dos canais de distribuio

constatao das prticas de mercado no segmento escolhido

verificao dos nveis de tributao e de interferncia do governo

2- Anlise de mercado - a viabilidade comercial do negcio

caracterizao do mercado

volume de vendas e preos

anlise da concorrncia

3- Plano de trabalho - definio de um plano de datas e atividades, com o objetivo de estabelecer o incio da operao e um cronograma de implantao.

4- Planejamento financeiro - avaliao do negcio sob o ponto de vista global, procurando completar os resultados da anlise da viabilidade comercial com a quantificao dos resultados do ponto de vista financeiro:

rentabilidade de produtos

necessidade de capital

estratgia de diferenciao em relao aos concorrentes baseada em preo, qualidade, nvel de servios (assistncia tcnica, prazos de entrega etc.) flexibilidade e inovao.

anlise de risco

Experincias indicam que as etapas 1, 2 e 3 tendem a ser executadas de forma parcial e que aetapa4 freqentemente esquecida ou, em alguns casos, relegada a segundo plano, razo pela qual chega-se rpida e imprecisamente concluso de que o negcio vivel. O conceito bsico utilizado o seguinte: o fator crtico de sucesso de um empreendimento exclusivamente representado pelo mercado. No passado, isso talvez tenha sido verdadeiro. Bastava conceber um produto para que ele fosse aceito pelo mercado, independentemente do preo e das condies de venda. Na verdade, o cliente aceitava o preo imposto pelo fabricante por absoluta falta de alternativa. Com a globalizao e a abertura dos mercados, ampliou-se a disponibilidade de produtos e servios e o cliente pde optar, aumentando

assim seu poder de deciso de compra.

Isso d etapa 4 mais importncia no plane-jamento do novo empreendimento, quando devem ser analisados os diversos cenrios e alternativas para a seleo da estratgia mais adequada, a redefinio do empreendimento ou, eventualmente, seu abandono.

Objetivos do planejamento financeiro

O planejamento financeiro visa responder as seguintes perguntas principais:

O negcio rentvel? Qual a rentabilidade projetada?

O capital disponvel suficiente ou corre-se o risco de fechar a empresa ou abandonar o projeto de expanso em curto prazo, se no se dispuser de capital adicional? Para responder a essa pergunta, devem ser considerados todos os desembolsos relativos a investimentos e despesas pr-opera-cionais, at que o negcio gere fluxo de caixa positivo para sua continuidade.

Se o capital for insuficiente, no seria a hora de pensar num possvel parceiro, convenc-lo de que o negcio economicamente atra-ente, apresentando-o de maneira clara e bem fundamentada?

Dos produtos considerados para produo ou comercializao, quais so os mais lucrativos?

O volume de negcios ser suficiente para cobrir custos e despesas fixas do negcio e remunerar adequadamente o capital dos investidores? O planejamento financeiro dever respondera essas perguntas, segundo vrias alternativas ou cenrios de projeo, analisados conforme as definies concebidas nas etapas 1,2 e 3.

Abordagem do planejamento financeiro

Os principais itens a serem abordados pelo planejamento financeiro so:

Vendas - previso de vendas para vrias alternativas de composio do mix de produtos, preos (estratgia de mark-up) e volumes, assim como prazos de recebimentos e descontos.

Tributos - projeo de impostos diretos (Imposto de Renda e Contribuio Social) e indiretos (ICMS,IPI, PIS e Cofins).


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Custos de matrias-primas ou produtos comprados para revenda - definio precisa da composio dos produtos acabados, custos dos componentes e de produtos para revenda, gesto do estoque, anlise de fornecedores e prazos de pagamento das compras.

Despesas fixas e variveis

Pessoal

Investimentos - englobando despesas pr-operacionais, investimentos em ativo fixo e capital de giro.

Financiamentos - projetando as entradas, as despesas financeiras envolvidas e as condies de pagamento.

A partir disso, o empreendimento poder ser avaliado sob trs aspectos principais:

1 - Avaliao global - projeo e anlise do demonstrativo de resultados, fluxo de caixa e balano patrimonial. Inclui anlises de indicadores financeiros (estrutura de capital, ndices de liquidez, de solvncia e indicadores de rentabilidade).

2 - Avaliao detalhada por produto - renta-bilidade por produto e sua participao nas vendas e no lucro bruto ao longo do perodo de planejamento.

3 - Avaliao do negcio - ponto de equilbrio do empreendimento e valor do projeto pelo mtodo do fluxo de caixa descontado.

Nas pequenas e mdias empresas h mais obstculos e resistncias implantao de um planejamento financeiro. A falta de tempo a primeira dificuldade.

freqente o empresrio que j possui o seu negcio concentrar sua ateno em aspectos operacionais de curto prazo, como produo, negociao de vendas, atendimento a clientes, fechamento dirio de caixa.

Por sua vez, o empreendedor que est planejando um novo negcio tende a concentrar sua ateno na concepo do empreendimento, aspectos de mercado e de produo. Em ambos os casos, no sobra tempo para o planejamento financeiro.

A postura do j sei tudo sobre o negcio faz com que o empresrio ou o empreendedor desconsiderem qualquer possibilidade de auxilio na estruturao do empreendimento. Um empreendedor sabe comprar e vender bem, mas no d a devida importncia s funes

gerenciais de administrao, controle e planejamento, prejudicando, muitas vezes, a gesto dos negcios.

Existem, entretanto, abordagens especialmente dirigidas s pequenas e mdias empresas, mais simples, com resultados mais rpidos. Quem investiu tempo, dinheiro e disposio para empreender um negcio deve estar atento a tudo isso.

Em geral, o empresrio tem algum conhecimento do produto e da tecnologia envolvida, dos canais de distribuio e dos principais concorrentes. Porm, se ele no d importncia devida gesto da empresa, rentabilidade, ao capital de giro e gerao de caixa, pode correr riscos desnecessrios

A IMPORTNCIA DA CONTABILIDADE

COMO LINGUAGEM DOS NEGCIOS

Tem-se chamado a Contabilidade de a linguagem da empresa e, embora possa esta no ser uma frase completamente apropriada, voc verificar que a tarefa de aprender Contabilidade fundamentalmente a mesma tarefa de aprender uma nova lngua. A linguagem usa palavras como meio de expresso. A Contabilidade usa palavras e nmeros. Para expressar as idias de maneira eficiente necessrio uma certa familiaridade com o sentido e a sintaxe das palavras. Da mesma forma, para apresentar planos administrativos claramente e para comunicar e interpretar resultados administrativos de forma eficiente necessrio algum conhecimento da natureza e significado dos dados contbeis. No estudo da Contabilidade, um dos grandes

problemas diz respeito terminologia. A

Contabilidade possui linguagem prpria e, em muitos casos, alguns ter

Curso de Estrat Gias e Finan as Empresariais

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