UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Medição de Desempenho Enxuta como

Ferramenta de Adequação de Sistemas de

Produção Puxados

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

Leandro Gaspar Gomes Antonelli

Orientador: Prof. Antonio Freitas Rentes

Novembro / 2008

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Leandro Gaspar Gomes Antonelli

Medição de Desempenho Enxuta como

Ferramenta de Adequação de Sistemas de

Produção Puxados

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Escola de Engenharia de São Carlos da

Universidade de São Paulo para a obtenção

do título de Engenheiro de Produção Mecânica.

Orientador: Prof. Antonio Freitas Rentes

São Carlos

Novembro / 2008

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RESUMO

ANTONELLI, L.G.G. Estudo sobre a medição de desempenho enxuta como ferramenta

de adequação de sistemas de produção puxados às condições projetadas. Trabalho de

Conclusão de Curso – Escola de Engenharia de São Carlos – USP, 2008.

Este trabalho propõe-se a desenvolver e aplicar um método para estudo da

influência do redimensionamento do sistema puxado de uma empresa baseado nos

resultados de métricas operacionais do sistema de Medição de Desempenho Enxuto de

uma fábrica do setor metal mecânico, localizada no interior do estado de SP.

Inicialmente, será demonstrado, passo a passo, como realizar o redimensionamento a

partir das informações obtidas e quais outros fatores devem ser considerados antes de

realizá-lo.O estudo final consiste em apresentar como o resultado de componentes deste

sistema de medição, como os indicadores operacionais de TPT real e lead time de

reposição real podem influir positivamente nos indicadores globais da empresa, através

do ajuste fino do supermercado implementado.

Palavras-chaves: Produção Enxuta, Indicadores de Desempenho, Produção Puxada

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Exemplo de quadro Kanban Página 19

Figura 2 - Conjunto de indicadores da qualidade, adaptados de Sink & Tuttle (1989)

Página 23

Figura 3 - Parâmetros utilizados na definição do indicador operacional de Lead Time

Médio de Reposição Real na empresa estudada Página 53

Figura 4 – Parâmetros utilizados na definição do indicador operacional de TPT Médio

Real na empresa estudada. Página 53

Figura 5 – Performance de Entrega Geral Página 66

Figura 6 – Lead Time Total Médio Página 67

Figura 7 – Aderência ao Ritmo Página 70

Figura 8 – Atendimento dos Kanbans Página 72

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Resultados para o indicador de Lead Time de Reposição Médio Real após 10

semanas Página 57

Tabela 2 – Resultados para o indicador de TPT Real Médio após 10 semanas

Página 58

Tabela 3 – Itens críticos com desvio positivo selecionados para análise baseados nos

critérios pré-estabelecidos (tabela para Lead Time de Reposição Real)

Página 59

Tabela 4 – Itens críticos com desvio negativo selecionados para análise baseados nos

critérios pré-estabelecidos (tabela para Lead Time de Reposição Real)

Página 60

Tabela 5 – Itens críticos selecionados para análise baseados nos critérios pré-estabelecidos (tabela para TPT Real)

Página 60

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ÍNDICE

1. Introdução ................................................................................................................. 6 1.1. Contextualização e Justificativa ................................................................................ 6 1.2. Objetivo ................................................................................................................. 8 2. Revisão Bibliográfica .................................................................................................. 9 3.1 Produção Enxuta ..................................................................................................... 9 2.1.1. Geral .................................................................................................................. 9 2.1.2. Kaizen .............................................................................................................. 14 2.1.3. Controle Visual dos Processos ............................................................................. 15 2.1.4. Kanban ............................................................................................................. 16 2.2. Medição de Desempenho ....................................................................................... 19 2.2.1. Considerações Gerais ......................................................................................... 19 2.2.2. Evolução dos Sistemas de Medição de Desempenho .............................................. 26 2.2.2.1. Introdução ..................................................................................................... 26 2.2.2.2. Primeira Fase (SMD’s Tradicionais) ................................................................. 27 2.2.2.3. Segunda Fase (SMD’s Modernos) .................................................................... 31 2.2.3. Medição de Desempenho Enxuta – Indicadores Operacionais para Células Enxutas ... 34 3. Método Proposto ...................................................................................................... 38 3.1. Desenvolvimento das Medidas Operacionais necessárias ........................................... 38 3.2. Desenvolvimento do sistema de análise periódica dos indicadores ............................... 44 3.3. Aplicação do sistema de análise periódica dos indicadores ......................................... 46 3.4. Reajuste do sistema puxado baseado nos resultados da análise periódica dos indicadores

operacionais .................................................................................................................... 47 3.5. Levantamento das medidas de desempenho relativas à empresa .................................. 48 3.6. Análise da influência do redimensionamento do sistema puxado nos indicadores operacionais e globais da empresa estudada ........................................................................ 48 4. Estudo de Caso ......................................................................................................... 50 4.1. Apresentação da empresa ....................................................................................... 50 4.2. Aplicação do método ............................................................................................. 52 4.2.1. Desenvolvimento das Medidas Operacionais necessárias ........................................ 52 4.2.2. Desenvolvimento do sistema de análise periódica dos indicadores ........................... 54 4.3. Aplicação do sistema de análise periódica dos indicadores ......................................... 56 4.4. Reajuste do sistema puxado baseado nos resultados da análise periódica dos indicadores operacionais .................................................................................................................... 62 4.5. Levantamento e análise das medidas de desempenho relativas à empresa ..................... 65 5. Conclusão ................................................................................................................ 73 6. Bibliografia .............................................................................................................. 75

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1. Introdução

1.1. Contextualização e Justificativa

A partir dos anos setenta, um novo processo de globalização ocasionou diminuição no

ciclo de vida dos produtos, o surgimento de fusões e incorporações entre empresas

visando objetivos estratégicos e avanços nos sistemas de comunicação e informática

baseados na microeletrônica, favorecendo a entrada de novas empresas com competência

de aprender e evoluir. Tal processo é advindo basicamente da crise no modelo de

produção correntemente utilizado na época.

Desta forma, neste cenário instável, turbulento e altamente competitivo, a rapidez na

tomada de decisões e a flexibilidade de toda a cadeia produtiva são requisitos básicos

para empresas com anseio de crescimento. Não há, portanto, espaço para desperdícios das

mais diversas naturezas, desde os mais claramente identificáveis como altos estoques e

excesso de movimentação, até desperdícios muitas vezes negligenciados como

processamentos inapropriados.

Neste contexto, surgiram filosofias e ferramentas de gestão de mudanças voltadas

diretamente para eliminação destes desperdícios, trazendo no curto, médio e longo prazo,

as empresas a patamares de qualidade e eficiência de classe mundial.

Um dos grandes sistemas de produção surgidos neste período e que, devido a sua alta

capacidade de adaptação à maioria dos ambientes produtivos e seu alto índice de sucesso

como ferramenta eliminadora de desperdícios, é o Sistema de Produção Enxuta ou

Sistema Toyota de Produção. Segundo Ohno (1997), A produção enxuta busca a

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eliminação ou redução dos desperdícios e para isso envolve mudanças nas práticas de

gestão de qualidade e gestão de operações utilizadas para melhorar e gerenciar os

processos produtivos. Uma das principais mudanças está relacionada com indicadores de

desempenho que passaram a ser utilizados pelos gerentes de manufatura para avaliar a

qualidade do processo e dos produtos, os estoques em processos (work-in-process –

WIP), a produtividade da célula, o funcionamento do sistema puxado (kanban), o tempo

de fabricação, o tempo de preparação (setup), a satisfação dos clientes e dos funcionários,

entre outros.

Importante ferramenta da produção enxuta, o sistema kanban é um sistema de

informação visual utilizado nos Sistemas Puxados para disparar a produção no processo

produtor baseado na demanda de produtos finais, evitando excessos de produção.

(CORRÊA & GIANESI, 1996). No entanto, no cenário atual de mix altamente variados

de produtos e demanda instável, este sistema precisa estar adequadamente projetado, pois

a escolha dos parâmetros utilizados e sua adequada atualização constante são requisitos

fundamentais para que tal ferramenta atue de maneira benéfica no sentido da eliminação

de desperdícios. Um sistema mal projetado pode direcionar os resultados da empresa para

baixo, pois atua como um gerador de desperdício por si só, através da geração de

estoques desnecessários e da utilização inadequada dos recursos produtivos.

Contudo, por apresentar-se como um sistema, na maioria das vezes, totalmente

manual, o sistema kanban não gera o feedback de informações necessários para a clara

visualização de sua eficiência. Esta é muitas vezes medida através de outros meios que

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buscam representar, de maneira indireta, tal eficiência, como os indicadores de

desempenho tal qual a Performance de Entrega para o cliente.

Entretanto, com o alto desenvolvimento tecnológico dos sistemas de informação das

empresas, o sistema kanban vem sendo informatizado, viabilizando a coleta de dados

diretamente relacionados ao comportamento real do sistema. Quando tais dados são

confrontados aos parâmetros projetados, indicadores de desempenho operacionais como

TPT Real e Lead Time de Reposição Real podem ser obtidos, sinalizando, desta forma, a

verdadeira eficiência do sistema puxado projetado e viabilizando ajustes aproximadores

graduais do sistema real ao sistema projetado.

O alto desenvolvimento tecnológico do sistema de informação, a implementação

prévia de um sistema puxado de reposição totalmente informatizado e a alta demanda por

um processo de ajuste periódico e bem embasado deste sistema fizeram com que a

empresa integrante do estudo deste trabalho apresentasse-se como uma ótima opção para

a aplicação do método prático desenvolvido nesta monografia.

1.2. Objetivo

O objetivo deste trabalho é propor e aplicar um método para estudo da influência

do redimensionamento do sistema puxado baseado nos resultados de métricas

operacionais do sistema de Medição de Desempenho Enxuto de uma fábrica do setor

metal mecânico, localizada no interior do estado de SP.

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2. Revisão Bibliográfica

Para o desenvolvimento deste trabalho serão explicitados o tópico Produção

Enxuta, revisando os conceitos gerais, e os conceitos de Kaizen, Kanban e Controle

Visual dos Processos. O outro tópico a ser explicitado será Medição de Desempenho,

dividida entre apresentação do conceito a partir dos principais autores e sua respectiva

evolução ao longo do tempo.

3.1 Produção Enxuta

2.1.1. Geral

A Produção Enxuta surgiu no Japăo em 1950 por meio de estudos feitos por dois

engenheiros, Eiiji Toyoda e Taiichi Ohno. Após uma visita aos Estados Unidos,

precisamente a empresa Ford Motor, que utilizava o sistema de produção em massa.

Concluíram que copiar ou melhorar este sistema seria inviável, dada as condições do

Japăo na época. Seria necessária a criação de um novo sistema de produção que

proporcionasse a eliminação do desperdício em suas linhas de produção (em termos de

material, mão-de-obra e tempo). A partir daí iniciou-se este sistema de gerir a produção,

também conhecido como Sistema Toyota de Produção (TPS - Toyota Production

System), desenvolvido ao longo de décadas por meio de tentativas e erros (FUJIMOTO,

1999).

Womack et al. (1990) conceituam essa forma de gerenciar a produção da seguinte

maneira:

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• sistema produtivo integrado, com enfoque no fluxo de produção, produção em

pequenos lotes baseando-se na just-in-time e estoques reduzidos;

• propicia ações de preventivas de defeitos em vez da corretiva;

• atua com produção puxada em vez da produção empurrada baseada em

previsões de demanda;

• é flexível, sendo organizada por meio de equipes de trabalho formados por mão-

de obra polivalente;

• pratica um envolvimento efetivo na solução das causas de problemas

objetivando a maximização do valor agregado ao produto final;

• relacionamento de parceria intensivo desde o primeiro fornecedor até o cliente

final.

Ohno (1988), considerado o idealizador do TPS, define a base do sistema como a

absoluta eliminação do desperdício, suportada por dois pilares: Just in time e

autonomação. Just in time é o sistema no qual algo somente é produzido no momemtno

necessário, puxado pela demanda do processo anterior, e em última instância pelo cliente

final. Autonomação tem o sentido de automação com interferência humana, e abrange o

aumento da produtividade através da separação dos tempos das atividades das máquinas e

de seus operadores, possibilitada por mecanismos, tais como a parada automática de

máquinas, impedindo que erros sejam produzidos em série (OHNO, 1988).

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A expressão Produção Enxuta foi definida pelo pesquisador John Krafcik do

IMVP (International Motor Vehicle Program – Programa Internacional de Veículos

Automotores) entendendo “enxuta” por utilizar menores quantidades de tudo em

comparação com a produção em massa: metade do esforço dos operários na fábrica,

metade do espaço para fabricação, metade do investimento em ferramentas, metade das

horas de planejamento para desenvolver novos produtos em metade do tempo. Requer

menos de metade dos estoques no local de fabricação, além de resultar em bem menos

defeitos e produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos. E ainda,

combina as vantagens das produções artesanais e em massa, evitando os altos custos

dessa primeira e a rigidez desta última, com essa finalidade, emprega equipes de

trabalhadores multiqualificados em todos os níveis da organização, além de máquinas

flexíveis e cada vez mais automatizadas, para produzir imensos volumes de produtos de

ampla variedade (WOMACK et al, 1990).

Posteriormente Womack e Jones (1998) conseguiram consolidar as práticas que

norteavam as empresas cujos processos produtivos eram considerados enxutos. A seguir

mostra-se os cinco princípios:

• Especificar o Valor. O valor deve ser definido pelas necessidades dos clientes e

ser aferidos por ferramentas de administrativas como, por exemplo: Desdobramento da

Função Qualidade (QFD). Essas ferramentas definirão atributos que propiciam a

satisfação do cliente.

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• Cadeia de valor: conjunto de todas as ações específicas necessárias para se

elevar um produto específico (ou seja, um bem, um serviço, ou cada vez mais, uma

combinação dos dois) a passar pelas três tarefas gerenciais críticas em qualquer negócio:

a tarefa de solução de problema que vai dar concepção até o lançamento do produto,

passando pelo projeto detalhado e pela engenharia, a tarefa de gerenciamento da

informação, que vai do recebimento do pedido até a entrega, seguindo um detalhado

cronograma, e a tarefa de transformação física, que vai da matéria-prima ao produto

acabado nas mãos do cliente;

• Fluxo. o fluxo procura uma visão holística de todas as atividades necessárias

para a produção de um produto ou serviço. A relação das atividades com seus

correspondentes custos e duração, o relacionamento entre elas (restrição por recursos ou

tecnológico) e o atrelamento dos recursos necessários como quantidade de trabalho,

caracterização e quantidade de material e classificação de equipamento e ainda as

informações necessárias completam as unidades básicas necessária para a análise;

O Fluxo contínuo deve ser buscado sempre que possível, pois ele ajuda a diminuir

os sete desperdícios da Produção Enxuta, que são:

1. Superprodução: produzir muito ou muito cedo, resultando em excesso de

inventário.

2. Defeitos: erros freqüentes no processamento de informação, problemas na

qualidade do produto ou baixo desempenho na entrega.

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3. Inventários desnecessários: armazenamento excessivo e esperas por

informações ou produtos necessários, resultando em custo excessivo e baixo nível de

serviço ao cliente

4. Processamento inapropriado: executar o processo com ferramentas,

procedimentos ou sistemas não apropriados, em detrimento de abordagens mais simples e

eficientes.

5. Transporte excessivo: movimento excessivo de bens ou de informação,

resultando em aumento no tempo, esforço e custo.

6. Esperas: períodos longos de inatividade de pessoas, informação ou bens,

resultando em fluxos pobres e longos lead times.

7. Movimentos excessivos de pessoas: organização do posto de trabalho mal feita,

resultando em problemas ergonômicos e excessiva movimentação de pessoas. Inclui

todos os movimentos físicos desnecessários dos operadores. (RENTES, 2006)

• Produção puxada. Consiste em identificar o momento que o cliente necessite do

produto e proceder sua entrega neste momento. Significa o oposto da produção

tradicional que é empurrada, ou seja, com a produção puxada, nada dever ser produzido

pelo fornecedor a montante, sem que o cliente a jusante solicite;

• Perfeição. A perfeição refere-se à necessidade de se criar um círculo virtuoso

permanente de criação de valor e eliminação de desperdício. Ela é a chave do modo de

trabalhar, um estilo de vida para a cultura da empresa.

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2.1.2. Kaizen

Kaizen significa melhoria contínua com a participação de todos, (compartilhar e

construir junto o conhecimento) (Imai: 1986). O Kaizen é uma meta vital do fluxo de

valor e parte desse valor é inerente a busca de aperfeiçoamento pessoal que se manifesta

no exercício de aperfeiçoamento de coisas externas a pessoa: produtos, processos, tarefas,

relacionamentos e assim por diante. A maioria dos artigos sobre gerência japonesa

“acabam por gerar confusão, pois cada autor tem seu modo próprio de explicar o segredo

do sucesso japonês - sugerindo muitas vezes que esse sucesso é impossível de acontecer

no Ocidente” (Imai: 1986).

A estratégia Kaizen envolve os membros da organização - alta gerência, de nível

médio, supervisores, operários, staff de suporte, consultores. Todos são motivados a

buscar constantemente o desenvolvimento, a melhoria e a solução dos grandes e

pequenos problemas. A transformação começa por envolver os níveis mais altos e vai

sendo estendida a todos. Torna-se, à medida em que é internalizada, uma prática

permanente, a própria cultura da organização.

O kaizen idealiza que nunca se deve considerar alcançado o nível mais elevado de

eficiência produtiva; sempre há a possibilidade de inovações no processo produtivo sob

responsabilidade dos trabalhadores. “A somatória de melhorias marginais proporcionadas

por cada um permite significativo incremento da eficiência global.” (MORAES NETO,

1995).

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2.1.3. Controle Visual dos Processos

Dentro do processo de manufatura ocorrem variações em todos os sentidos. O

controle tem por finalidade trabalhar com essa variação em cima de resultados da

produção. O uso do controle visual é uma ferramenta importante que tem como finalidade

expor problemas, ações, metas e níveis de desempenho de maneira que possam ser

facilmente vistas e compreendidas por todos os funcionários.

Para Slack et. al (2002), algumas das medidas expostas são:

- Exibição de medidas de desempenho no local de trabalho

- Luzes coloridas indicando paradas

- Exibição de gráficos de controle de qualidade

- Lista de verificação e técnicas de melhorias visíveis

- Sistema de controle visual como o Kanban

Portanto a identificação de problemas e a aplicação de soluções serão facilitadas

garantindo ao processo uma melhoria contínua e eficiente.

O Andon, ou luzes indicadoras, é colocado em local visível para toda a fábrica

com o objetivo de informar a todos onde está o problema. Quando as operações estão

normais, a luz verde está ligada. Quando um operário deseja ajustar alguma coisa na linha

ou está com alguma dificuldade em cumprir com sua tarefa no tempo especificado e

solicita ajuda, ele acende uma luz amarela. Ao solicitar ajuda os operadores do processo

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precedente e subsequente, caso já tenham terminado sua tarefa, são treinados para ajudar

o operador com problemas. Os equipamentos e máquinas são dispostos de forma a

permitir que os operadores não fiquem isolados e possam ajudar-se. Em algumas plantas

são mantidas equipes de apoio que constam de operadores treinados a ajudar o processo

em dificuldade para que não haja necessidade de parar a linha e comprometer todo o

processo. Se uma parada na linha for necessária para corrigir um problema, a luz

vermelha é acesa, indicando que o processo se encontra interrompido, geralmente devido

a uma quebra de máquina ou produção de peças defeituosas. Dessa forma, os problemas

são visualmente comunicados para que soluções possam ser implementadas rapidamente.

(MONDEM, 1998)

2.1.4. Kanban

Kanban é um termo japonês que quer dizer cartão. É um sistema de informação

visual utilizado nos Sistemas Puxados para disparar a produção no processo produtor

baseado na demanda de produtos finais, evitando excessos de produção. A vantagem do

kanban é que ele evita os problemas com gargalos provocados pelas fases mais lentas dos

processos produtivos. (CORRÊA & GIANESI, 1996).

Existem três tipos básicos de sistemas de controle por kanban:

Kanban de sinal: este sistema é baseado em um ponto de reposição seguro que é o

sinal que dispara a produção. Quando o consumo chega um determinado nível o sinal é

disparado para o processo produtor. É mais utilizado para itens de baixo custo como

parafusos, arruelas, rebites.

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Sistema de um kanban (um cartão): consiste na utilização de um único cartão, o

kanban de produção. Cada cartão corresponde a um lote e conforme o processo cliente

consome as peças do supermercado os cartões são colocados no quadro e ao formar o lote

de reposição a produção é disparada para o processo produtor.

Sistema de dois kanbans (dois cartões): consiste na utilização de dois cartões, o

kanban de produção e o kanban de transporte. O kanban de transporte permite a

movimentação das peças do supermercado ao processo cliente. O funcionamento do

kanban de produção é o mesmo do sistema de um cartão.

Moden (1998) diz que para um sistema kanban funcionar de forma eficiente deve

obedecer aos seguintes princípios: o processo cliente necessita retirar produtos do

processo fornecedor na quantidade necessária e no tempo necessário; o processo

fornecedor precisa produzir na quantidade retirada pelo processo cliente; os produtos

defeituosos nunca podem ser passados ao próximo processo; o número de kanbans

necessita ser minimizado; e no cálculo do kanban deve ser considerada pequenas

variações na demanda.

Segundo Nazareno (2003), TPT significa “Toda Parte Todo...” (turno, dia, semana,

pitch, takt , etc). Trata-se da freqüência com que o processo deve se modificar para fazer

todas as peças novamente.

O cálculo dos kanbans funciona da seguinte maneira: inicialmente define-se o

tamanho do cartão, ou seja, quantas peças cada cartão representará. Geralmente, essa

quantidade é a capacidade da embalagem utilizada, visto que facilita o gerenciamento e

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evita erros. Contudo, peças com embalagens de alta capacidade e que apresentam baixa

demanda devem ter seus tamanhos de cartão analisados, pois podem apresentar aumento

de estoques desnecessários. Após definido o tamanho do cartão, é feito o seguinte cálculo

demonstrado pelas equações 1, 2 e 3.

Total de Cartões referentes ao ciclo da peça (TPT): (Demanda Média Diária +

Desvio Padrão) * TPT / Tamanho do Cartão. (1)

Total de Cartões Referentes ao tempo de reposição da peça: (Demanda Média

Diária + Desvio Padrão) * Lead Time de Reposição / Tamanho do Cartão. (2)

Total de Cartões Referentes ao estoque de segurança: (Demanda Média Diária +

Desvio Padrão) * Lead Time de Segurança / Tamanho do Cartão. (3)

A soma dos resultados das equações 1, 2 e 3 informa o total de cartões que

determinado item deve possuir no sistema. Geralmente, o quadro kanban possui 3 cores:

amarelo, vermelho e verde. As quantidades acima calculadas são relacionadas a cada uma

destas cores, sendo elas verde, amarelo e vermelho respectivamente. O quadro deve ser

preenchido com cartões a partir da cor verde até chegar, por último, ao vermelho quando

mais cartões estiverem presentes neste quadro. A figura 1 mostra um exemplo do quadro

kanban semáforo.

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Figura 1 – Exemplo de quadro kanban

2.2. Medição de Desempenho

2.2.1. Considerações Gerais

A mensuração do desempenho é definida por esses autores como o processo de

quantificar a eficácia e a eficiência de uma ação. A medida do desempenho é definida

como a métrica usada para quantificar essa eficácia e eficiência. E o sistema de

mensuração do desempenho é o conjunto de métricas utilizadas para quantificá-las. Para

Neely et al. (1995), o sistema de mensuração do desempenho deve ser focalizado em duas

dimensões: uma interna, que é a própria organização, e outra externa, que aborda o

ambiente em que a organização compete. O pressuposto básico desses autores é que o

sistema de mensuração de desempenho esteja posicionado no contexto da estratégia

competitiva da organização; e é relevante saber como ele influência as pessoas na

realização de suas tarefas. Desse ponto de vista, os autores depreendem que as

organizações, em geral, competem nos aspectos: qualidade, tempo de entrega, custo e

flexibilidade.

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Moreira (1996) define um sistema de mensuração do desempenho organizacional

como: “o conjunto de medidas referentes à organização como um todo, às suas

repartições (divisões, departamentos, seções, etc.), aos seus processos, às suas atividades

organizadas em blocos bem definidos, de forma a refletir certas características do

desempenho para cada nível gerencial interessado”.

Para esse mesmo autor, o sistema de mensuração do desempenho é uma espécie

de roteiro, em que a organização, tendo uma visão de seu futuro, traça um plano

estratégico para alcançá-lo, guiando-se pelas metas do sistema de mensuração.

Martins & Salerno (1998) consolidam a visão de diversos autores acerca das

características que um sistema de mensuração de desempenho organizacional deve

conter, considerando-se as condições competitivas que as organizações enfrentam. São

elas:

1. Ser congruente com a estratégia competitiva.

2. Ter medidas financeiras e não financeiras.

3. Direcionar e suportar a melhoria contínua.

4. Identificar tendências e progressos.

5. Facilitar o entendimento das relações de causa e efeito.

6. Ser inteligível para os funcionários.

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7. Abranger todo o processo, desde o fornecedor até o cliente.

8. Ter as informações disponíveis em tempo real, para toda a organização.

9. Ser dinâmico.

10. Influenciar a atitude dos funcionários.

11. Avaliar o grupo e não o indivíduo.

Individualmente, uma medida de desempenho pode ser classificada de várias

formas. White (1996) destaca quatro categorias:

• fonte dos dados (interna ou externa);

• tipo de dado (subjetivo ou objetivo);

• referência (benchmark ou self-referenced); e

• orientação do processo (entrada ou saída).

Maskell (1991) sugere outra classificação que segue os critérios competitivos da

manufatura, ou seja, qualidade, tempo, entrega, flexibilidade, custo e inovação. Para esse

autor as medidas de desempenho podem ser agrupadas nessas categorias. Alternativa,

indicada por Neely (1998), é classificá-las quanto ao aspecto temporal, podendo ser

históricas (provêem informações sobre fatos passados, sendo utilizadas para soluções de

curto prazo) ou futuras (baseiam-se em predições e tendências, sendo voltadas para

decisões de longo prazo). Por fim, Atkison et al. (1997) ressaltam a importância de

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categorizá-las de acordo com a satisfação dos stakeholders da empresa (clientes,

empregados, acionistas, fornecedores e sociedade).

Independentemente do tipo de classificação adotado, que vai depender do uso da

medição de desempenho ou até mesmo do modelo adotado, é importante atentar para o

fato de que é preciso que as medidas de desempenho sejam desenvolvidas com um valor

prático (NEELY, 1998), ou seja, sejam simples, análogas às atividades, úteis e fáceis de

serem implementadas (HRONEC, 1994). Além disso, é fundamental saber que para

objetivos diferentes são necessárias medidas de desempenho diferentes (NEELY, 1998),

ou seja, as medidas de desempenho devem acompanhar as mudanças ocorridas nos

objetivos estratégicos, devendo não somente ser aprimoradas, como também substituídas

no caso de haver necessidade.

Segundo Neely (1995) e Martins (2002), o processo de formulação de uma

medida de desempenho deve levar em conta alguns aspectos. O primeiro deles é a

definição do título da medida de desempenho, da fórmula de cálculo do índice e da

freqüência da coleta, compilação e disseminação dos índices. Outro passo é a

determinação da fonte dos dados, bem como a verificação de sua fidedignidade. Vale

ressaltar também a importância de identificar a finalidade da medida de desempenho e

quem irá utilizá-la

Sink & Tuttle (1989) argumentam que a mensuração do desempenho significa,

por definição:

1. a criação de uma visão do futuro da organização;

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2. o planejamento e a criação de estratégias para lograr esse futuro;

3. o planejamento e a implementação de meios específicos para atingir objetivos

de mudanças;

4. o planejamento e a implementação de um sistema de mensuração do

desempenho associados a esses objetivos; e

5. o desenvolvimento de uma cultura organizacional que apóie o sistema de

mensuração.

A mensuração do desempenho da qualidade na proposta de Sink & Tuttle (1989)

deve cobrir toda a cadeia produtiva da organização. A figura 2 representa o modelo de

forma esquemática.

Figura 2 – Conjunto de indicadores da qualidade, adaptados de Sink & Tuttle (1989)

Para expressar essa visão, esses autores se valem de uma concepção sistêmica da

organização, na qual identificam cinco elementos:

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1. o sistema a jusante;

2. a entrada;

3. a transformação;

4. a saída; e

5. o sistema a montante.

A esses elementos os autores associam seis classes de indicadores de desempenho

da qualidade, um para cada ele mento da cadeia produtiva e o sexto ao próprio processo

de gestão da qualidade. Cada classe contempla os seguintes aspectos:

• Indicadores da qualidade classe 1: associados ao sistema a jusante da

organização, lidam com aspectos do desenvolvimento de novos produtos e serviços e

seleção de fornecedores.

• Indicadores da qualidade classe 2: associados à entrada do processo produtivo da

organização, apontam para os aspectos da programação e do controle da à produção e dos

estoques de matérias-primas. Sua função é indicar se o processo estará ou não sob

controle.

• Indicadores da qualidade classe 3: associados à transformação, ou seja, a

produção em si é a forma mais clássica de controle da qualidade de processos e indicará

se os requisitos da qualidade estão sendo incorporados aos produtos e serviços.

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• Indicadores da qualidade classe 4: associados à saída do processo produtivo, são

os processos de inspeção e verificação da produção, armazenagem e distribuição.

• Indicadores da qualidade classe 5: associados ao sistema a montante da

organização, lidam com o atendimento às expectativas e necessidades do cliente, são

indicadores pró-ativos que subsidiam todo o sistema a jusante.

• Indicadores da qualidade classe 6: associados a todo o sistema produtivo,

monitoram a qualidade do processo gerencial da organização.

Martins (1998) também observa que uma falha bastante comum dos sistemas de

medição de desempenho voltados para a melhoria contínua é a utilização de medidas de

desempenho com foco estritamente no controle, levando à obtenção de resultados

equivocados. Apesar de o controle ser uma etapa do processo de melhoria contínua, como

defendem Shiba et al. (1997), a realização dele não necessariamente desemboca na etapa

seguinte, a melhoria reativa.

Blossom e Bradley (1999) destacam outros erros como, por exemplo, avaliar um

critério de melhoria por meio uma única medida de desempenho e/ou por um número

excessivo de medidas de desempenho, não levar em conta a interação entre as várias

medidas de desempenho de um sistema de medição de desempenho, não ligar as medidas

de desempenho com o sistema de compensação e utilizar medidas de desempenho com

freqüência temporal não adequada.

26

Para que os sistemas de medição de desempenho estimulem a melhoria contínua,

os objetivos de todas as áreas organizacionais devem ser alinhados e as necessidades de

cada nível funcional devem ser monitoradas por medidas de desempenho que possam ser

utilizadas por todos os membros do grupo para a realização de correções no desempenho

(LEE e DALE, 1998).

O BSC Institute acrescenta a importância da medição de desempenho já que não

se melhora o que você não pode medir. Assim os indicadores devem ser desenvolvidos

baseados nas prioridades do planejamento estratégico, que fornece aos gerentes os

critérios para criação de métricas relevantes para a empresa. Os processos são projetados,

a partir disso as informações referentes a estas métricas são coletadas e compiladas em

forma de relatórios, gráficos ou formulários para o armazenamento, exposição e análise.

Os responsáveis pelas decisões examinam os resultados de vários processos e estratégias

medidos e tem base para tomar decisões estratégicas para alcançar os objetivos da

empresa.

2.2.2. Evolução dos Sistemas de Medição de Desempenho

2.2.2.1. Introdução

A evolução da medição de desempenho pode ser dividida em duas grandes fases.

A primeira começou em 1880 e durou até o início de 1980, sendo caracterizada pela

ênfase em medidas de desempenho financeiras e de produtividade. A segunda fase, que

teve início no fim da década de 1980 e segue até os dias de hoje, destaca a necessidade de

medidas de desempenho balanceadas (medidas financeiras e não financeiras, além das de

27

produtividade) e integradas para suportar as novas condições operacionais internas e

externas da maioria das empresas (GHALAYINI e NOBLE, 1996).

A segunda fase, por sua vez, pode ainda ser desdobrada em duas novas fases de

acordo com Neely e Austin (2000). A primeira é a “miopia da medição”, quando foi

reconhecido que as empresas estavam medindo as coisas erradas. A segunda fase é a

“loucura da medição”, quando as empresas são obcecadas com a medição e desejam

medir tudo. Vale a pena destacar que ainda existem muitas empresas na primeira fase, ou

seja, elas estão medindo coisas erradas. A medição de desempenho é um tópico

amplamente discutido, mas dificilmente é definido, por ser tratado de forma ampla e pela

literatura sobre o assunto ser muito diversa. Uma das mais completas é: “um sistema de

medição de desempenho permite que as decisões e ações sejam tomadas com base em

informações porque ele quantifica a eficiência e a eficácia das ações passadas por meio

da coleta, exame, classificação, análise, interpretação e disseminação dos dados

adequados” (NEELY, 1998, p. 5).

2.2.2.2. Primeira Fase (SMD’s Tradicionais)

As medidas mais utilizadas durante a primeira fase mencionada anteriormente

eram ROI (Return over investiments), custo unitário de fabricação (R$/peças),

produtividade de recursos (pçs/tempo). As principais críticas para esse sistema são que

não focavam na estratégia e em informações sobre opinião dos clientes ou sobre a

concorrência, além de incentivar melhorias pontuais que não garantem a eficácia.

(ESPOSITO, 2003).

28

Kaplan & Norton (1996a), identificaram que na Revolução Industrial, as grandes

corporações do setores têxtil, ferroviário, siderúrgico, industrial e varejista,

desenvolveram algumas inovações na medição do desempenho financeiro, que exerceram

um papel vital em seu crescimento.

Ainda relacionado às inovações financeiras, Dearden (1969) conclui que

indicadores como a medida do Retorno Sobre o Investimento (ROI), o orçamento de

caixa, foram fundamentais para o grande sucesso de empresas fundadas no início do

século XX, como DuPont e a General Motors.

Neste contexto, para Bititci et al. (1997), existe ainda um grande número de

empresas que possuem SMDs baseados em indicadores tradicionais. No entanto, tais

indicadores possuem muitas limitações, por falharem em apoiar os objetivos estratégicos

das empresas e não promovem melhoramento contínuo.

Ainda Segundo Bititci (1994), os indicadores financeiros não reconhecem a

necessidade de integração do negócio , por serem focados em processos de controles

isolados. Isto promove projetos de melhoria que não levam em consideração a empresa

como um todo. Desta forma, os sistemas de custeio produzem informações baseadas em

dados históricos, o que é incompatível com a necessidade dos gestores, que necessitam de

dados atualizados e relevantes em um ambiente dinâmico.

Neely (1998) afirma que indicadores tradicionais são criticados porque:

• focam em resultados de curto prazo;

29

• faltam informações relacionadas à qualidade, entrega e flexibilidade, além de

não apresentarem um foco estratégico;

• encorajam otimizações locais, por exemplo produzir estoques para manter

máquinas e operadores produtivos;

• incentiva pouco as inovações, ao invés de buscar melhorar continuamente;

• não conseguem traduzir métricas sobre o foco no cliente e desempenho da

concorrência.

Já para Noble (1997), os indicadores tradicionais são também limitados porque:

• deixam passar algumas medidas, já que os relatórios financeiros são usualmente

fechados mensalmente, ao passo que existem decisões que são tomadas em um ou dois

meses prioritários. Os resultados financeiros são, em algumas vezes, muito velhos para

serem úteis;

• tentam quantificar o desempenho e outros esforços de melhoria somente em

termos financeiros. Muitos destes esforços são de difícil mensuração possuindo

significantes impactos no sucesso global, como redução de tempos e fidelidade ao

esquema de produção.

• possuem um formato predeterminado. Todo registro é inflexível e ignora o fato

de que cada departamento ou agente tem suas únicas e próprias características,

prioridades e contribuições.

30

Na visão de Maskell (1991), os indicadores tradicionais apresentam os seguintes

problemas:

• Pouco úteis para a manufatura: Os relatórios da contabilidade não têm relação

direta com a estratégia da manufatura, além de não serem significativos para o controle

de operações da produção e de distribuição;

• Distorção do custo: O padrão dos elementos de custo mudou ao longo dos anos,

resultando em uma distinção entre custos diretos e indiretos (e custos variáveis e fixos).

Em conseqüência, estas abordagens podem significar uma distorção no custo dos

produtos;

• Inflexibilidade: Os relatórios tradicionais não variam de unidade para unidade

dentro de uma organização e não acompanham a mudança das necessidades do negócio.

Conseqüentemente, estes relatórios são recebidos tardiamente, sendo vistos geralmente

com descaso pelos gerentes das operações;

• Obstáculo ao progresso: Os métodos tradicionais de avaliar o retorno de um

projeto podem impedir a introdução de conceitos de Manufatura Classe Mundial, fazendo

que os gerentes realizem tarefas desnecessárias para mostrar dados relevantes.

WISNER & FAWCETT (1991, p. 8) ressaltam que a dependência excessiva na

ótica financeira em curto prazo, pode refletir numa forte ênfase em se adotar programas

de redução de custo. Conseqüentemente, isto acaba prejudicando investimentos em áreas

que são fontes geradoras de vantagem competitiva em longo prazo.

31

Com relação às desvantagens dos sistemas de medição de desempenho

tradicionais, MARTINS (1999, p. 68) ressalta ainda a otimização do desempenho local ao

invés da otimização do desempenho global, a avaliação insatisfatória de investimento em

novas tecnologias produtivas; monitoramento voltado para dentro da empresa e

impedimento da adoção de novas filosofias e métodos de gestão.

2.2.2.3. Segunda Fase (SMD’s Modernos)

De modo a contornar os problemas vivenciados pelos SMDs tradicionais, os

novos sistemas buscam incorporar características que contribuam para a minimização ou

eliminação dos mesmos.

Carpinetti (2000) constatou que a prática de medição de desempenho não

financeiro passou a ser valorizada como um instrumento importante para:

• gerenciar o desempenho da organização;

• identificar pontos críticos que comprometam o desempenho e que devam ser

alvos de melhorias;

• obter parâmetros confiáveis para a comparação entre empresas e entre os setores

das empresas;

• auxiliar o processo de implementação e gerenciamento das melhorias e

mudanças.

32

Em uma compilação realizada por Neely et al. (1997), vários autores converge

suas visões nas seguintes características que as novas medidas de desempenho devam

possuir:

• ser derivadas da estratégia;

• ser simples de entender e claramente definidas;

• garantir feedback rápido e acurado;

• baseadas em quantidades que possam ser influenciadas ou controladas pelo

usuário dos dados, ou em cooperação com outros;

• refletir os processos de negócio;

• relacionar-se a metas específicas;

• ser parte de um processo gerencial cíclico;

• ter um impacto visual;

• focar na melhoria;

• explicitamente baseada em uma fórmula e fonte de dados;

• empregar taxas ao invés de números absolutos;

• baseadas em tendências ao invés de momentos isolados;

33

• usar dados coletados automaticamente sempre que possível.

De acordo com Maskell (1991), as características que os novos SMD’s possuem

em comum nas empresas classe mundial são:

• Direta relação com a estratégia do negócio;

• Uso primordial de medidas não tradicionais;

• Variação entre diferentes localizações;

• Mudam ao longo do tempo;

• São simples e fáceis de serem utilizadas;

• Fornecem rápido retorno das informações;

• Favorece a melhoria ao invés de meramente monitorar.

MEYER (1994) argumenta que, se as mudanças organizacionais não forem

acompanhadas por mudanças nos SMDs, no futuro próximo estes sistemas no melhor dos

casos, serão ineficientes e, no pior, contra-produtivos. Para BEUREN (1998), "se a

velocidade das mudanças no ambiente se apresenta mais acentuada, os gestores também

precisam adequar mais rapidamente os instrumentos do processo de gestão, para

assegurar a competitividade da empresa, explorando suas capacidades e especialidades

frente ao ambiente em que a empresa se encontra inserida."

34

Segundo FORZA & SALVADOR (2000, p. 364), "a organização não deve ser

somente capaz de criar uma hierarquia de medidas de desempenho que direcionem todos

os esforços para a mesma direção , mas também de desenvolver a capacidade de atualizar

as medidas, alinhando-as com os novos objetivos."

2.2.3. Medição de Desempenho Enxuta – Indicadores Operacionais para

Células Enxutas

Segundo Maskell (2004), a manufatura enxuta e outros processos enxutos

necessitam maneiras diferentes de medir-se sua performance. Células enxutas devem

focar-se em equiparar-se ao takt time do cliente, taxa de fluxo na célula, a efetividade do

trabalho padrão estabelecido, a estabilidade e efetividade do sistema puxado

implementado e fluxo unitário de peças, dentre outros. Como já mencionado, medições

de desempenho tradicionais motivam comportamentos que diferem da filosofia enxuta de

produção, pois focam-se em aspectos como utilização e eficiência de máquinas de

maneira isolada, pois foram inicialmente idealizados para servir de suporte à produção

em massa (filosofia Fordista), servindo, assim, como sério obstáculo ao desenvolvimento

da filosofia enxuta no ambiente de manufatura.

Ainda segundo Maskell, existem três níveis de indicadores enxutos: indicadores

operacionais da célula enxuta, indicadores da cadeia de valor enxuta e indicadores

estratégicos da corporação.

A seguir, serão detalhados alguns dos indicadores operacionais de células enxutas

citados por Maskell:

35

Day-by-the-hour

É o principal indicador usado para medir o desempenho da célula de produção em

atingir seu objetivo em relação ao takt-time. O takt-time é a taxa a partir da qual os

clientes da célula estão consumindo seus produtos. Este indicador, além de reportar de

maneira freqüente a aderência da célula em relação ao takt-time, ainda proporciona de

maneira eficiente um feedback dos problemas assim que os mesmos acontecem.

Assim, ações devem ser tomadas por parte dos líderes, engenheiros e responsáveis

assim que uma das duas ocorrências abaixo surgirem:

O takt time não está sendo atingido;

Os operadores deixaram de preencher o quadro indicador, fazendo assim,

com que o indicador deixe de ser gerado de maneira freqüente

Os operadores devem possuir um padrão claro de regras que estabeleçam quando a

ações de emergência, como parar a célula ou acender o Andon (mencionado do capítulo

3.1.3), devem ser tomadas. Tal momento pode ser determinado de maneiras variadas,

como, por exemplo, estatisticamente.

First-Time_Through

Segundo Maskell (2004), o propósito do indicador de First-Time-Through é

monitorar a quantidade de produtos produzidos pela célula que são feitos da maneira

correta já na primeira vez, ou seja, não são retrabalhadas, consertadas, re-testadas ou até

mesmo refugadas.

36

Os principais objetivos enxutos da célula medidos a partir deste indicador são:

A efetividade do trabalho padrão estabelecido

A eliminação de variabilidade

A eliminação de refugos e retrabalhos

WIP to SWIP

Segundo Maskell (2004), o propósito do indicador WIP to SWIP é medir todo o

inventário da célula, incluindo matéria prima, WIP, e quaisquer outros itens ainda não

processados.

O cálculo deste indicador é feito através da divisão do inventário total levantado pelo

inventário total projetado para célula, ou seja, o inventário padrão. A contagem do

inventário é feita pelos próprios operários da célula e é realizada contando-se o número

de kanbans, de produtos e de itens representativos. A freqüência ideal de coleta deve ser

analisada caso a caso, podendo ser diária, semanal ou mensal.

Para fins de análise, este indicador deve manter-se constante e no nível correto,

mostrando que as regras do sistema kanban estão sendo seguidas, o takt time está sendo

aderido e a gestão visual está sendo efetiva, dentre outros. Caso o indicador apresente-se

criticamente alto, as causas devem ser reportadas e planos de ação devem ser disparados

a fim de corrigir-se os problemas de maneira efetiva.

37

OEE (Overall Equipment Efectiveness)

Segundo Maskell (2004), OEE é uma medição de desempenho combinada, que

monitora a capacidade de determinada máquina de fazer determinado produto na

quantidade correta e na qualidade demandada.

Como tal medida é uma combinação de três fatores: disponibilidade, eficiência e First

Time Through, ela apresenta-se ligeiramente complexa. Portanto, recomenda-se que seja

utilizada apenas nas máquinas de maior importância para o fluxo da fábrica, ou seja, as

máquinas gargalo, pois de acordo com a Teoria das Restrições (TOC), tais máquinas

determinam o tempo de ciclo e a taxa de produção de suas respectivas cadeias produtivas.

38

3. Método Proposto

A seguir, será apresentado o método proposto pelo autor para o desenvolvimento

desta monografia. Tal método foi desenvolvido durante o trabalho de implementação

prática de um sistema de manufatura enxuta do qual o autor participou diretamente.

Para o desenvolvimento adequado deste método, necessita-se que a empresa já possua

um sistema de produção puxada baseado em supermercados implementado (sistema

kanban).

O meio como esses indicadores serão apontados e compilados deve ser definido pela

empresa. Ressalta-se de antemão que a presença de um sistema eletrônico de controle dos

cartões kanban facilita a confecção de tais indicadores, no entanto, tal presença não

representa condição sine qua non para a implementação das medidas operacionais

utilizadas neste trabalho.

3.1. Desenvolvimento das Medidas Operacionais necessárias

O primeiro passo do método consiste em desenvolver e implementar no local

estudado as medidas de desempenho operacionais enxutas necessárias para possibilitar o

ajuste fino do sistema de produção puxada da empresa, viabilizando, assim, a análise das

melhorias implementadas por este mesmo ajuste fino posteriormente .

As medidas mencionadas são as seguintes:

Lead Time Médio Real de Reposição:

39

O objetivo deste indicador é mostrar qual vem sendo o verdadeiro lead time de

reposição praticado pelos cartões que se encontram em circulação na empresa.

Como já mencionado, no momento do cálculo do supermercado, a faixa amarela

do sistema corresponde diretamente ao lead time padrão de reposição do item

convertido em número de peças (mostrou-se que outros fatores como a variabilidade

da demanda, representada geralmente pelo desvio padrão desta ao longo de um

determinado número de períodos, também entram no cálculo da faixa amarela do

supermercado).

No entanto, este lead time de reposição mencionado é fruto de uma projeção da

equipe de projeto feita no momento do cálculo do supermercado e está sujeita a

diversas variações quando colocada em prática no ambiente real de fábrica. Por

exemplo, caso uma máquina quebre com freqüência, tal lead time terá uma grande

probabilidade de ser maior que o projetado na maioria das vezes.

Nestes casos em que o lead time real de reposição é maior do que o projetado

pode ocorrer o desabastecimento do cliente deste item no supermercado haja vista que

a quantidade de peças presentes em estoque no momento do disparo do cartão kanban

só é suficiente para atender a demanda do cliente durante o período de tempo

estabelecido pelo lead time padrão de reposição.

Como exemplo, tomando-se a hipótese de que a demanda do cliente tenha uma

média de 5 peças por dia, desvio padrão diário de 2 peças, TPT projetado de 3 dias,

40

lead time de reposição projetado de 2 dias e lead time de segurança de 1 dia. Assim, o

cálculo do supermercado ficaria da seguinte maneira:

Faixa verde: TPT projetado x (demanda + desvio padrão) = 3 x (5+2) = 21

peças

Faixa amarela: Lead time de reposição projetado x (demanda + desvio padrão)

= 2 x (5+2) = 14 peças

Faixa vermelha: Lead time de segurança estabelecido x (demanda + desvio

padrão) = 1 x (5+2) = 7 peças

Em uma situação normal o disparo da produção deste item ocorrerá quando o seu

nível de estoque atingir o nível amarelo, ou seja, 14 mais 7 peças, totalizando 21 peças.

Caso o lead time de reposição real seja de 3 dias ao invés de 2 e a demanda real do cliente

neste 3 dias mantenha-se constante em 5 peças por dia, o estoque amarelo correspondente

à 14 peças terá 15 peças consumidas, ocorrendo assim o desabastecimento do setor

amarelo do supermercado. Restam apenas as peças referentes ao estoque de segurança de

cor vermelha. Nota-se que em casos um pouco mais graves de atraso na reposição, pode

ocorrer, inclusive, o desabastecimento total do supermercado. Observa-se, no entanto,

que o outro fator contrário ao desabastecimento do supermercado é o desvio padrão

incluído no cálculo da demanda, fazendo ele, neste caso, seu papel de pulmão regulador

da variação de demanda também.

Vale observar que nem sempre esta situação de desabastecimento será uma realidade,

visto que a própria demanda do cliente também se apresenta variável, como será

41

detalhado na próxima medida operacional: o TPT Real Médio. Nos momentos em que a

variação negativa da demanda do cliente for superior em módulo ao aumento do lead

time real de reposição em relação ao padrão convertido para peças, o desabastecimento

não ocorrerá.

Por exemplo, tomando-se a hipótese de que a demanda do cliente tenha uma média de

5 peças por dia, desvio padrão diário de 2 peças, TPT projetado de 3 dias, lead time de

reposição projetado de 2 dias e lead time de segurança de 1 dia. Assim, o cálculo do

supermercado ficaria da seguinte maneira:

Faixa verde: TPT projetado x (demanda + desvio padrão) = 3 x (5+2) = 21

peças

Faixa amarela: Lead time de reposição projetado x (demanda + desvio padrão)

= 2 x (5+2) = 14 peças

Faixa vermelha: Lead time de segurança estabelecido x (demanda + desvio

padrão) = 1 x (5+2) = 7 peças

Em uma situação normal o disparo da produção deste item ocorrerá quando o seu

nível de estoque atingir o nível amarelo, ou seja, 14 mais 7 peças, totalizando 21 peças.

Caso o lead time de reposição real seja de 3 dias ao invés de 2 e a demanda real do cliente

neste 3 dias passe de 5 para 3 por dia, o estoque amarelo correspondente à 14 peças terá

apenas 9 peças consumidas, não ocorrendo assim o desabastecimento. Observa-se, no

entanto, que o outro fator contrário ao desabastecimento do supermercado é o desvio

42

padrão incluído no cálculo da demanda, fazendo ele, neste caso, seu papel de pulmão

regulador da variação de demanda também.

A fórmula geral de cálculo deste indicador é descrita pela equação 4:

Lead Time Médio de Reposição Real = ∑ (Lead Time de Reposição Real de

cada cartão no período) / número total de cartões finalizados no período (4)

TPT Médio Real

O objetivo deste indicador operacional é demonstrar o giro real de cada um

dos cartões do supermercado da empresa.

Como já mencionado, o TPT corresponde diretamente ao número de peças

presentes na faixa verde do supermercado. Assim, como no lead time de

reposição, o número total de peças presentes na faixa verde do supermercado

também é influenciado pela variação da demanda (representado pelo desvio

padrão).

O TPT real pode ser medido a partir da freqüência com que cartões presentes

no quadro kanban são disparados para a produção. Por exemplo, se o processo

produtor de um determinado item em kanban produz lotes daquele mesmo item a

cada 3 dias, então o TPT real deste item é de 3 dias.

Desvios do TPT real em relação ao TPT projetado podem ocasionar fortes

distúrbios no comportamento do sistema puxado da empresa como um todo.

43

Pode-se citar como exemplo o seguinte caso: foi medido que determinado item

está obtendo um TPT real de 1 dia ao invés de 3 dias como projetado. Nesta

situação, este item está realizando mais setups do que foi projetado inicialmente

(caso este item apresente uma produção que envolva máquinas ou processos

dependentes de preparação na troca entre produtos diferentes no mesmo recurso).

Como conseqüência deste giro indevido, o item passa a ocupar mais tempo no

carregamento de máquina do que o projetado. Se a máquina for um gargalo

(recurso mais exigido do fluxo), este excesso de carregamento pode acarretar em

falta de carga máquina para o processamento de outros itens da fábrica, inclusive

deste mesmo item, gerando atrasos ao longo de toda a cadeia de valor da empresa.

Pode-se relevar como causa principal do desvio de TPT real em relação ao

TPT projetado a variação na demanda do item referido. Repetindo o exemplo

demonstrado no item anterior desta monografia, temos o seguinte para o cálculo

do supermercado:

Faixa verde: TPT projetado x (demanda + desvio padrão) = 3 x (5+2) = 21

peças

Faixa amarela: Lead time de reposição projetado x (demanda + desvio padrão)

= 2 x (5+2) = 14 peças

Faixa vermelha: Lead time de segurança estabelecido x (demanda + desvio

padrão) = 1 x (5+2) = 7 peças

44

Supondo que a demanda média deste mesmo produto em um determinado

período fosse 15 peças ao invés de 5. Neste caso, a faixa verde (correspondente a

21 peças) seria consumida em 21 / 15 = 1,4 dias, ou seja, o supermercado daquele

item teria girado 1,6 dias antes do previsto no cálculo. Como mencionado

anteriormente, tal desvio traria problemas indiretos, como a falta de capacidade

para a produção da demanda total dos itens que passam por determinado recurso,

já que o número de setups executados neste estaria acima do projetado.

Além da variação da demanda, podem-se identificar outras possíveis causas

para a variação do TPT real, como o consumo inadequado das peças do

supermercado por parte do processo consumidor. Isso pode acontecer nas

situações as quais o supermercado fica distante do consumidor e este é obrigado a

transportar os itens necessários à sua seção até esta. Caso o consumidor transporte

de maneira adiantada à suas necessidades, estará levando cartões até o quadro

kanban de maneira precoce, antecipando, assim, o disparo destes mesmos cartões

para a produção, diminuindo desta maneira o TPT real deste item, mesmo sem

consumir o item de maneira efetiva.

A fórmula geral de cálculo deste indicador é descrita pela equação 5.

TPT Real Médio = ∑ (TPT Real de cada cartão no período) / número total de

cartões disparados no período (5)

3.2. Desenvolvimento do sistema de análise periódica dos indicadores

45

Primeiramente deve ser definida a freqüência a partir da qual os indicadores

mencionados serão analisados e as ações serão tomadas. Existem dois principais fatores a

serem considerados nesta questão. O primeiro é a variabilidade da demanda, que como já

demonstrado pode ocasionar em variações críticas no TPT de alguns itens do

supermercado. O segundo fator é a confiabilidade dos processos internos da empresa, os

quais influem de maneira negativa tanto no TPT real da peça (como já discutido) quanto

no lead time real de reposição (máquinas quebradas, cartões perdidos, dentre outros

problemas internos).

Depois de definida a frequência de análise, devem-se definir os seguintes critérios

de análise:

Qual o critério a ser utilizado para definir atraso (não conformidade), ou

seja, a qual distância lead times de reposição e TPT’s reais devem estar do

valor projetado para que sejam considerados fora do padrão?

Qual a porcentagem de amostras não conformes que um item deve possuir

para que seja considerado crítico?

Quais os critérios para ordenação dos itens críticos?

Exemplos de critérios de ordenação: maior desvio médio em relação ao

padrão, maior custo unitário, menor TPT e sistema de controle (kanban de produção

ou 2 gavetas de produção).

Qual a quantidade total de itens a ser selecionada para análise e possível

reajuste do supermercado?

É importante ressaltar que a definição de todos os critérios acima é de caráter

particular para cada empresa e deve ser analisado caso a caso. Recomenda-se avaliar

46

características da empresa como pessoal disponível para realização do procedimento

(caso o número de mão de obra qualificada e disponível seja suficiente, a freqüência e o

número de itens analisados em cada rodada de análise podem ser maiores, aumentando,

assim, a eficiência do reajuste no sistema em geral), valor total dos itens em estoque

(estoques mais caros justificam análises mais severas, pois geram ganhos relativamente

consideráveis para a empresa em que o método está sendo aplicado).

3.3. Aplicação do sistema de análise periódica dos indicadores

Após definidos todos os parâmetros relativos à análise periódica, deve-se agora

aplicá-la de maneira prática.

A análise do método em questão deve seguir os seguintes passos:

Geração do resultado das medidas operacionais de Lead Time Real Médio

de Reposição e TPT Médio Real. O meio como essas medidas são

coletadas e compiladas foi definido anteriormente e deve ser seguido.

Tratar os resultados obtidos, compilando os resultados necessários para

análise dos critérios de seleção de itens críticos previamente estabelecidos

(tal procedimento, assim como todos os posteriores, deve ser realizado de

maneira separada para os indicadores de TPT Real e Lead Time de

reposição real)

Ordenação dos itens críticos, baseado nos critérios definidos. Em seguida,

é feita a seleção dos itens a serem analisados naquela rodada (baseado no

número total de itens que a empresa definiu e que possivelmente tem mão

de obra necessária para avaliar no período do ciclo)

47

Realizar uma reunião com os responsáveis pelo fluxo de valor do item

(supervisores, gerentes de operações, pessoal de logística, almoxarifado,

dentre outros cargos envolvidos) a fim de serem identificadas as principais

causas dos desvios detectados (TPT e Lead Time de Reposição). Nesta

reunião, devem ser identificados quais das causas ocasionadoras de desvio

podem corrigidas (evitando, desta maneira, o reajuste do supermercado) e

quais causas são realmente intrínsecas ao processo e deveriam ter sido

consideradas no TPT e Lead Time de Reposição projetados do item desde

o início (acarretando, desta forma, em um reajuste no dimensionamento do

supermercado do item).

Ao fim desta reunião, deve haver a geração de um Plano de Ação para que

sejam estabelecidas datas limites e pessoas responsáveis por corrigir as

falhas detectadas.

3.4. Reajuste do sistema puxado baseado nos resultados da análise periódica dos

indicadores operacionais

Neste momento, já se definiu quais dos itens selecionados e analisados realmente

devem ter seus parâmetros de cálculo do supermercado (TPT e Lead time de reposição)

alterados, haja vista que as fatores causadores do desvio das medidas reais em relação às

projetadas foram identificados como intrínsecos ao processo e, conseqüentemente, não

elimináveis à curto prazo.

O método de cálculo a ser utilizado no redimensionamento do sistema puxado é

rigorosamente o método tradicional de cálculo de supermercado já apresentado. A única

48

definição neste ponto do método é qual o critério a ser utilizado para escolha dos novos

parâmetros a serem incluídos nos dimensionamento de reajuste. Algumas sugestões de

critério são: parâmetro real médio, média interna dos parâmetros ou menor parâmetro

repetido.

3.5. Levantamento das medidas de desempenho relativas à empresa

Após o reajuste do sistema de dimensionamento, é necessário que se aguarde um

período mínimo de tempo antes que sejam levantados os resultados referentes às medidas

de desempenho gerais da empresa e às medidas de desempenho operacionais que desejam

ser analisadas. Tal período é necessário para que as alterações provocadas pelo

redimensionamento do sistema puxado possam influenciar as medidas de resultado gerais

da empresa, já que são necessários alguns giros no supermercado para que melhorias de

ajuste neste possam acontecer de maneira efetiva.

É requisito para método que um sistema de medição de desempenho já tenha sido

desenvolvido e implementado anteriormente na empresa na qual o método está sendo

aplicado. O objetivo deste trabalho não inclui desenvolver tal sistema, contudo, ao final

do método, este sistema de medição de desempenho será brevemente analisado através da

validação do desdobramento dos objetivos estratégicos da empresa até as medidas de

desempenho operacionais.

3.6. Análise da influência do redimensionamento do sistema puxado nos

indicadores operacionais e globais da empresa estudada

49

A partir dos dados identificados na fase anterior, faz-se necessário neste momento

uma análise crítica da influência da melhoria implementada nos indicadores operacionais

e globais da empresa em questão.

Deve-se atentar ao fato de que evoluções positivas ou negativas nestes indicadores

não são influenciadas somente pelo redimensionamento realizado mas por outros fatores

como implementação de novas melhorias.

Contudo, alguns indicadores operacionais estão mais diretamente ligados à correta

adequação do dimensionamento do supermercado às condições reais de demanda e

produção. Desta forma, supõe-se que seja mais clara a evolução destes mesmos

indicadores após decisões acertadas de redimensionamento do sistema puxado.

50

4. Estudo de Caso

4.1. Apresentação da empresa

A empresa escolhida para implementação prática do método proposto fica localizada

no interior de SP, na região de Piracicaba. Esta pertence ao setor metal mecânico e é

considerada uma empresa de médio para grande porte, pois possui cerca de 1200

colaboradores. A empresa realiza os processos de: corte de chapas de metal em máquinas

de corte plasma e oxicorte, operações de usinagem (conhecidas na empresa como

Primeiras Operações), caldeiraria e pintura.

Foi feito um grande investimento prévio em tecnologia da informação, sendo

instalado um sistema de controle ERP para gestão geral da empresa. Além disso, a leitura

via código de barras passou a ser atividade comum em qualquer local, participando de

forma ativa na implementação dos indicadores operacionais estudados. Sendo assim,

cerca de 95% dos processos internos da empresa estão interligados via sistema

informatizado. Tal característica foi de fundamental importância para a implementação

do método aplicado, constituindo esta, portanto, uma das justificativas para a escolha

desta empresa como objeto de estudo do trabalho.

No mesmo ano da implementação prática deste trabalho, foi detectada pelos gestores

da empresa a necessidade de mudanças nas técnicas de gestão de produção e logística da

fábrica, visto que esta apresentava claros problemas como excesso de atrasos no

atendimento do pedido do cliente (baixa performance de entrega), estoques altos e

desbalanceados (grande work-in-process) e baixa produtividade geral. Na empresa

51

estudada, a produtividade é medida a partir da relação entre o total de horas orçadas

vendidas sobre o total de horas trabalhadas (apenas mão de obra direta).

Como conseqüência deste cenário, os gestores decidiram contratar uma consultoria

externa especializada na implementação e sustentabilidade de sistemas de manufatura

enxuta em empresas de pequeno, médio e grande porte.

O método utilizado pela empresa para implementação práticas das melhorias

estudadas é o Kaizen. Durante o estudo realizado para esta monografia foram realizados 2

eventos Kaizen na empresa.

O primeiro evento foi de fundamental importância para a implementação do sistema

de produção puxada (Pull System) na seção de Primeiras Operações (usinagem) em

detrimento do, até então, sistema de produção empurrada utilizado pela empresa. Já o

objetivo do segundo evento Kaizen foi introduzir o sistema de produção a partir de

células em uma das linhas de montagem da caldeiraria da fábrica. As principais

ferramentas de produção enxuta utilizadas neste evento foram Padronização de

Atividades, balanceamento de operações da linha e desenvolvimento de layout celular.

Tais ferramentas não serão detalhadas pois não fazem parte do escopo desta monografia.

Ambas os eventos geraram resultados satisfatórios, no entanto, com o tempo, foi

notado que o ambiente em que a empresa estava inserida (demanda variável, sistema de

produção job shop, melhorias recém implementadas) fazia com que as medidas de

resultado operacionais e gerais apresentassem pequena piora ao longo do tempo.

52

A fim de reverter este processo de leve declínio, e beneficiado pela implementação

tecnológica do sistema kanban, decidiu-se por implementar um método que, utilizando

esta vantagem tecnológica, diagnosticasse a situação atual dos itens em supermercado

(sistema puxado) e corrigisse possíveis desvios em relação à situação inicialmente

projetada como ótima.

4.2. Aplicação do método

4.2.1. Desenvolvimento das Medidas Operacionais necessárias

Como já foi mencionado, a empresa apresenta grandes avanços da área da

tecnologia de informação, sendo assessorada por uma equipe externa, responsável

pelo desenvolvimento de qualquer melhoria no sistema de informação da empresa.

Primeiramente, foram definidos pela equipe todos os parâmetros para a criação

das medidas operacionais de TPT Real Médio e Lead Time Real Médio de Reposição.

Tais parâmetros foram apresentados em forma de slides para a equipe de

tecnologia de informação, a qual ficou responsável pela implementação prática dos

indicadores no prazo de um mês. Todas as definições apresentadas estão ilustradas

pela figura 11 (Lead Time de Reposição Médio Real) e figura 12 (TPT Médio Real).

53

Figura 3 – Parâmetros utilizados na definição do indicador operacional de Lead

Time Médio de Reposição Real na empresa estudada.

Figura 4 – Parâmetros utilizados na definição do indicador operacional de TPT

Médio Real na empresa estudada.

54

4.2.2. Desenvolvimento do sistema de análise periódica dos indicadores

A primeira decisão a ser tomada nesta etapa do método é a freqüência de aplicação

da análise periódica. Um dos fatores a ser analisado nesta questão é a variabilidade da

demanda, sobre a qual, para a empresa mencionada, foram observadas grandes variações

ao longo do tempo. O segundo fator é a confiabilidade dos processos internos da

empresa, os quais influem de maneira negativa tanto no TPT real da peça (como já

discutido) quanto no lead time real de reposição (máquinas quebradas, cartões perdidos,

dentre outros problemas internos). No caso desta empresa, a confiabilidade nos

parâmetros projetados ainda não pode ser considerada alta, haja vista que as

implementações de melhoria foram introduzidas recentemente e auditorias internas

mostraram que tais problemas ainda ocorrem com freqüência relevante. Portanto, a

freqüência de análise foi definida como semanal.

A seguir, foram definidos os seguintes critérios propostos pelo método:

Qual o critério a ser utilizado para definir atraso (não conformidade), ou

seja, a qual distância lead times de reposição e TPT’s reais devem estar do

valor projetado para que sejam considerados fora do padrão?

Utilizado: Todas as medições com 1 dia ou mais de diferença em relação ao padrão

são considerados não conformes (tanto para não conformidades de atraso quanto

para não conformidades de adiantamento).

Qual a porcentagem de amostras não conformes que um item deve possuir

para que seja considerado crítico?

55

Utilizado: Para este projeto este critério foi definido como 40% das amostras, sendo

que o período a ser analisado será correspondente às últimas 10 semanas, ou seja, a

partir de 4 semanas de não conformidades, o item é considerado crítico e sujeito à

análise por parte do responsável.

Quais os critérios para ordenação dos itens críticos?

Utilizado: Neste caso foram estabelecidos três listas de critérios de ordenação

diferentes. A primeira delas refere-se à itens críticos devido a possuírem Lead time

de Reposição Real maior que o projetado (itens com atraso):

1. Ocorrência dos atrasos

2. Itens kanban (o lead time dos itens 2 gavetas não influi no tamanho do

supermercado no caso desta empresa)

3. Maior desvio médio (lead time real médio do período – lead time padrão)

4. Menor TPT (desvios na reposição de itens com baixo TPT prejudicam o

giro do supermercado de maneira mais crítica)

A segunda lista de critérios é referente aos itens críticos devido à Lead time de

Reposição Real menor que o projetado (itens adiantados com frequência):

1. Ocorrência dos adiantamentos

2. Itens kanban (o lead time dos itens 2 gavetas não influi no tamanho do

supermercado no caso desta empresa)

3. Maior custo unitário por peça (este indicador detecta excesso de peças no

supermercado. Assim, como peças de alto valor acarretam grande capital

imobilizado para a empresa, é importante que volumes de estoque

desnecessários para o giro ideal do supermercado sejam eliminados

56

sistematicamente por menores que sejam, pois tal ação gerará resultados

financeiros relevantes para o fluxo de caixa da empresa)

4. Maior desvio médio (lead time real médio do período – lead time padrão)

5. Menor TPT (desvios na reposição de itens com baixo TPT prejudicam o

giro do supermercado de maneira mais crítica)

Por fim, a terceira lista de critérios é referente aos itens críticos devido à TPT’s

Reais menores ou maiores que o projetado:

1. Ocorrência de não conformidades

2. Itens kanban (com exceção de casos mais críticos, os itens 2 gavetas

representam menor custo e maior TPT projetado, sendo, assim, mais

robustos à variações)

3. Maior desvio médio (lead time real médio do período – lead time padrão)

4. Itens controlados a partir da política de ciclo constante

Qual a quantidade total de itens a ser selecionada para análise e possível

reajuste do supermercado?

Utilizado: foi definido que esse número será de 10 itens, pois a análise e reajuste

demandam uma grande parte da mão de obra disponível para tal. Assim,

inicialmente, a equipe preferiu manter um número relativamente baixo de itens a

fim de realizar a análise da maneira mais adequada.

4.3. Aplicação do sistema de análise periódica dos indicadores

O próximo passo do método é a geração do resultado das medidas operacionais de

Lead Time Real Médio de Reposição e TPT Médio Real. Como já mencionado, essas

57

medidas são compiladas com o auxílio do sistema de informação da empresa, o qual não

compete ao escopo deste trabalho detalhar.

Os resultados gerados após 10 semanas de coleta de dados para Lead Time Médio de

Reposição Real estão mostrados na tabela 1. Ressalta-se que o total de itens controlados

por sistema puxado pela empresa até então era de 616 itens. Assim, os resultados do

indicador são mostrados de maneira parcial, haja vista que o resultado é individual para

cada um dos itens. As datas representam a semana na qual os dados foram coletados.

Tabela 1 – Resultados para o indicador de Lead Time de Reposição Médio Real após

10 semanas

58

Na tabela 2 são mostrados os resultados obtidos para o indicador de TPT Real Médio.

Tabela 2 – Resultados para o indicador de TPT Real Médio após 10 semanas

Segundo o método proposto, o próximo passo é o tratamento dos dados obtidos. A

partir deste tratamento serão verificadas quais peças apresentam-se como críticas. No

caso estudado, os dados obtidos são transportados para uma planilha eletrônica

previamente preparada. Nesta planilha são verificados os critérios propostos e é feita a

ordenação dos itens. Na tabela 3 são mostrados os resultados obtidos para o Lead Time de

Reposição Médio Real dos itens que apresentam desvio positivo em relação ao projetado.

Já na tabela 4 são mostrados os itens que se apresentaram críticos devido a um desvio

59

negativo (lead time de reposição real menor que o projetado). Enquanto que na tabela 5,

são apresentados os itens dados como críticos na análise de TPT Real Médio

Tabela 3 – Itens críticos com desvio positivo selecionados para análise baseados nos

critérios pré-estabelecidos (tabela para Lead Time de Reposição Real)

.

60

Tabela 4 – Itens críticos com desvio negativo selecionados para análise baseados nos

critérios pré-estabelecidos (tabela para Lead Time de Reposição Real)

Tabela 5 – Itens críticos selecionados para análise baseados nos critérios pré-

estabelecidos (tabela para TPT Real)

61

Em seguida, foram escolhidos os 10 primeiros itens de cada lista para serem

submetidos à análise conforme o critério de seleção previamente definido.

O próximo passo foi a convocação de uma reunião na qual estavam presentes os

seguintes cargos: supervisores de todos os setores produtivos da fábrica, chefe do PCP e

equipe interna de melhoria contínua. Nesta reunião, foram discutidas as possíveis causas

dos desvios em relação ao sistema puxado inicialmente projetado. Todos os itens foram

analisados em caráter particular e as principais causas detectadas na reunião foram a

variação da demanda de alguns itens devido a mudanças internas realizadas pelo cliente e

a quebra recorrente de algumas máquinas de usinagem. Assim, foi gerado um pequeno

plano de ação no qual a manutenção preventiva destas máquinas foi detalhada e

explicitada, diminuindo posteriormente a probabilidade de quebra das mesmas, evitando,

assim, desvios no tempo de reposição dos cartões de certos itens nos quais o processo de

usinagem envolve tais máquinas. No caso dos itens adiantados, foi acordado que certos

itens estavam efetivamente com seus tempos de reposição acima do necessário.

Foi consenso geral também o fato de que, no caso particular do TPT, a maioria das

peças analisadas estava girando acima do tempo projetado, pois a demanda apresentava

picos recorrentes no seu comportamento. Tais picos já eram esperados e o sistema de

supermercado apresenta robustez em relação a eles, pois o desvio padrão diário da

demanda já foi considerado no cálculo do supermercado. Contudo, verificou-se que

houve uma queda na demanda média desses itens ao longo do tempo, fazendo com que a

quantidade disponível no supermercado fosse freqüentemente maior do que a necessária.

62

4.4. Reajuste do sistema puxado baseado nos resultados da análise periódica dos

indicadores operacionais

Neste momento, já se definiu quais dos itens selecionados e analisados realmente

devem ter seus parâmetros de cálculo do supermercado (TPT e Lead time de reposição)

alterados. Ressalta-se que serão detalhados os cálculos apenas uma vez, sendo que os

outros itens terão apenas seus resultados explicitados e comentados.

Cada setor do quadro kanban semáforo será indicado com sua respectiva cor, ou seja,

mesmo que todos os cartões pertencentes ao supermercado sejam rigorosamente iguais,

eles serão organizados na mesma lógica com que o supermercado é calculado.

Foi constatado que os itens 8x-2384, 8x-2383-1 e 8x-2383-2 estavam com seus lead

times de reposição superestimados. Assim, decidiu-se reduzir esse parâmetro de 5 para 3

dias. Os dois últimos itens apresentavam demanda média diária de 3,75 peças e desvio

padrão diário de 3,28 peças. Seu TPT era de 5 dias e cada cartão representava 18 peças. O

lead time de segurança é de 1 dia. Dessa forma, a situação pré ajuste do supermercado era

a seguinte:

Total de cartões Verdes= (demanda diária + desvio padrão)*(TPT) / tamanho do

cartão = 7,03 * 5 / 18 = 1,95 = 2 cartões

Total de cartões amarelos = (demanda diária + desvio padrão)*(LT de

Reposição) / tamanho do cartão = 7,03 * 5 / 18 = 1,95 = 2 cartões

63

Total de cartões vermelhos = (demanda diária + desvio padrão)*(LT de

Segurança) / tamanho do cartão = 7,03 * 1 / 18 = 0,39 = 1 cartão

Após o ajuste do novo lead time de reposição, a quantidade relativa aos cartões

amarelos ficou da seguinte maneira:

Total de cartões amarelos = (demanda diária + desvio padrão)*(LT de

Reposição) / tamanho do cartão = 7,03 * 3 / 18 = 1,17 = 1 cartão

Portanto, a quantidade total de cartões para estes itens passou de 4 para 3, ou seja, o

estoque máximo circulante projetado diminuiu 18 peças em ambos os casos. O mesmo

procedimento foi seguido para o item 8x-2384, o qual passou de 9 cartões de 6 peças para

7 cartões de 6 peças.

Para os itens com desvio positivo no Lead Time de Reposição Real, foi definido que o

4 primeiros itens da lista teriam seus lead times padrão aumentados, pois dependiam de

um recurso escasso na fábrica e frequentemente tinham sua produção atrasada devido a

grandes filas. Assim, decidiu-se por aumentar para cinco dias o lead time de reposição,

gerando mais segurança para o processo cliente, já que estes produtos haviam estado em

falta várias vezes durante o período estudado. Dessa maneira, garante-se que mais peças

estarão disponíveis para consumo no momento em que a ordem de reposição for

disparada. Segue abaixo a nova situação de reajuste para estes itens:

C117-5363: aumentou um cartão (8 para 9)

C253-4658: aumentaram dois cartões (5 para 7)

64

C240-7010: aumentou um cartão (5 para 6)

C7T-3758: aumentaram dois cartões (5 para 7)

Por fim, para os itens cujo TPT Real apresentava maior desvio em relação ao

projetado foi constatado que apenas os itens de TPT igual a 1 deveriam ter seus

supermercados redimensionados pois, como mencionado anteriormente, estavam com a

demanda superestimada no cálculo inicial do supermercado. Assim, tais produtos vinham

representando um custo de capital imobilizado desnecessário para a empresa.

Após terem suas demandas revisadas, o supermercado desses itens ficou da seguinte

maneira:

C102-6292: total de cartões passou de dez para seis (mudança de 45% em

relação à demanda anterior)

C133-1845: total de cartões passou de cinco para três (mudança de 48% em

relação à demanda anterior)

C134-1079: total de cartões passou de nove para seis (mudança de 38% em

relação à demanda anterior)

C154-3232: total de cartões passou de quatro para três (mudança de 25% em

relação à demanda anterior)

Nota-se que apesar do corte no número de cartões, o supermercado destes itens

continua robusto a picos de demanda, pois o redimensionamento foi feito de maneira que

o desvio padrão da demanda continua sendo considerado, servindo como estoque pulmão

contra o desabastecimento de peças.

65

4.5. Levantamento e análise das medidas de desempenho relativas à empresa

Um mês após o redimensionamento do supermercado, levantaram-se as medidas de

desempenho referentes à empresa, a fim de analisar a influência da ação corretiva nos

resultados gerais.

Ressalta-se que apenas as duas últimas métricas analisadas foram implementadas

após o início da processo de produção enxuta na fábrica. As primeiras métricas

(globais) já haviam sido desenvolvidas anteriormente pela empresa, baseadas no

alinhamento direto com os objetivos estratégicos da empresa.

As medidas de desempenho analisadas foram as seguintes:

Performance de Entrega (Métrica Global)

Lead Time Total Médio (Métrica Global). Mede o work in process (WIP) da

fábrica

Aderência ao ritmo de produção na célula de escarificadores (Métrica

Operacional)

Atendimento dos Kanbans (Métrica Operacional). Mede a eficiência do

supermercado em atender o cliente

A Performance de Entrega é calculada a partir do número de pedidos entregues no

prazo e é o principal indicador de desempenho da fábrica, pois a fidelidade dos clientes

depende diretamente do cumprimento das metas estabelecidas por eles para este

indicador. Os dados são apontados e compilados diariamente e o resultado pode ser

66

analisado on-line a qualquer hora do dia. A base utilizada para este trabalho será mensal.

Os resultados são demonstrados na figura 5.

Figura 5 – Performance de Entrega Geral

A influência de um bom projeto de supermercado neste indicador é o fato deste

disponibilizar os itens de maneira eficiente para que sejam expedidos ou utilizados por

processos internos de montagem. Neste caso, os itens que apresentavam cartões além do

necessário não influenciam neste resultado, pois ele não tem o objetivo de detectar

desperdício de excesso de inventário. Contudo, os itens cujo supermercado estava abaixo

do necessário provavelmente vinham contribuindo de maneira negativa neste índice, pois

eram alvos de sucessivos stock-outs. Certamente, outros fatores contribuíram para a

evolução positiva deste índice, como todo o conjunto de melhorias implementadas pelo

67

Lean Manufacturing, contudo, a influência positiva do redimensionamento do

supermercado não pode ser descartada como fator de auxílio à evolução da performance

de entrega geral da fábrica.

O próximo índice analisado é o Lead Time Total Médio, que representa o total de

inventário presente na fábrica, desde peças cortadas e semi-processadas até produtos

acabados em estoque. Ele é calculado dividindo-se o total de toneladas de peças ao final

de cada dia pela demanda diária média do mês. Sua unidade de medida é o dia, ou seja,

ele mede quantos dias de demanda há em forma de estoque na fábrica. A figura 6

representa os resultados obtidos.

Figura 6 – Lead Time Total Médio

Observa-se pela figura 6, que o índice analisado melhorou consideravelmente no mês

da aplicação do método. Novamente, lembra-se que fatores externos ao método, como

melhora no fluxo contínuo dentro da fábrica e melhorias na gestão visual também

68

impactam muito fortemente neste resultado. Contudo, não pode ser descartada a hipótese

de que correções para um lead time de reposição e TPT’s mais adequados à realidade

projetada contribuem positivamente para esta evolução, através da redução dos estoques

necessários para atendimento da demanda durante o ciclo de reposição do produto e do

ajuste do TPT para atender a nova demanda (menor que a anterior) de determinados itens

(itens projetados para TPT de 1 dia que, na realidade, tinham seus cartões disparados com

menor freqüência).

O próximo indicador a ser analisado é um indicador de caráter operacional referente à

uma das células de caldeiraria da empresa. Tal célula representa 2% do faturamento total

da empresa e cerca de 95% dos componentes utilizados são provenientes do processo de

Primeiras Operações (processo no qual o sistema de produção puxada de reposição foi

implementado), ou seja, o abastecimento adequado por parte do supermercado dos

componentes utilizados na célula é de fundamental importância no correto funcionamento

enxuto da célula. Dois meses antes do início do estudo, foi realizado um evento Kaizen

nesta célula, no qual as atividades de padronizar e balancear o trabalho e otimizar o fluxo

de pessoal e materiais foram realizadas.

Esta célula foi escolhida para ter seu indicador analisado pois já havia passado por um

processo anterior de melhoria, portanto um ajuste fino no setor de abastecimento de

componentes começa a tornar-se necessário, já que após as implementações lean, o ritmo

de trabalho torna-se mais compassado e sensível a problemas. Outra justificativa para a

escolha desta célula é o fato de duas das peças redimensionadas pelo método serem

componentes da célula em questão (8x-2383-1 e 8x-2383-2).

69

O indicador em questão é a Aderência ao Ritmo de produção, que mostra quão

nivelada e próximo do takt-time do cliente está o ritmo de trabalho na célula. O ritmo de

produção estabelecido a partir do balanceamento e nivelamento das operações para a

célula foi de 6 conjuntos por dia. Todos os dias em que o número total de conjuntos

produzidos no dia é diferente de 6, esse dia conta como não conforme. O indicador

funciona em bases semanais e é calculado da seguinte forma:

Aderência ao Ritmo = 1 – (Número de dias não conformes / Total de dias

trabalhados na semana)

Esse indicador é uma adaptação do indicador Day by the hour, proposto por Maskell

(1991). No caso de Maskell, o ritmo de produção é verificado hora a hora e apresenta-se

muito útil para produções de alto volume e baixos tempos de ciclo. No caso desta célula,

que possui takt time de uma hora e meia, não faz sentido medir o ritmo de produção hora

a hora, pois variações da ordem de minutos não causam distúrbios da magnitude daqueles

causados quando células de alto volume sofrem esses tipo de problema. Assim, a

granularidade escolhida para este indicador foi de um dia, no entanto, fracionar o dia em

mais algumas partes não poderia ser considerado inadequado neste tipo de situação.

A figura 7 mostra os resultados obtidos para esta métrica.

70

Figura 7 – Aderência ao Ritmo

Diferentemente das outras métricas, esta foi coletada por apenas 2 meses, pois foi

quando o trabalho enxuto foi implementado na célula em questão. Neste caso, o primeiro

mês foi anterior à aplicação do método de redimensionamento e o segundo mês foi após o

método. Nesta métrica, a influência do método é vista de maneira muito mais clara do

que nos casos anteriores, pois o volume ajustado pelo método representa uma proporção

muito maior do que comparado às 10 peças alteradas em um universo de 616. Além

disso, as principais causas dos baixos resultados deste índice estavam diretamente

relacionadas com o método em questão, sendo a principal delas a falta de componentes

disponíveis devido ao cartão ainda estar em produção. Assim, percebe-se que o trabalho

influenciou os resultados de maneira muito positiva, com o segundo mês apresentando

resultados realmente expressivos.

71

Contudo, assim como nas métricas anteriores, fatores externos não deixam de

influenciar os resultados e devem ser lembrados neste tipo de análise crítica. Podemos

citar alguns como: melhoria no índice de quebra de máquinas e pequenas mudanças de

processo referentes à qualidade.

Por fim, o último indicador operacional a ser analisado é o Atendimento dos

Kanbans. Este índice mede a eficiência do supermercado em funcionar como fornecedor

de peças, tanto para a expedição quanto para processos internos de caldeiraria. Cada vez

que um destes clientes mencionados necessita de uma peça em supermercado e esta não

está disponível, o processo conta como não conformidade. Este indicador é apontado pelo

próprio cliente e é calculado da seguinte maneira:

Atendimento dos Kanbans = 1 – (total de não conformidades no mês / total de

requisições de peça)

Como já mencionado, este é um indicador de granularidade mensal. Seguem na figura

8 os resultados obtidos.

72

Figura 8 – Atendimento dos Kanbans

Nota-se pelo gráfico que este índice, apesar de diretamente relacionado com as

melhorias do método, sofreu apenas uma pequena evolução, assim como já havia

ocorrido em menor escala ainda no primeiro indicador analisado. Isso se deve ao fato do

volume ajustado ser relativamente pequeno em relação ao universo total de peças em

kanban.

Assim como já mencionado nas análises anteriores, vários fatores podem influenciar

os resultados obtidos, sem, no entanto, descartar totalmente a influência do

redimensionamento na evolução, haja visto que o correto dimensionamento do estoque

necessário para a reposição dos itens e o acerto do giro inicialmente projetado estão

diretamente ligados a esta mesma evolução.

73

5. Conclusão

Com o desenvolvimento avançado dos sistemas de informação das empresas, a

obtenção das medidas de desempenho operacioanais utilizadas neste trabalho tornou-se

viável, e o redimensionamento do supermercado a partir destas surgiu como mais um

passo na eliminação sistemática de desperdícios em empresas de manufatura enxuta,

como foi comprovado pela aplicação do método proposto por este autor. Ressalta-se que

o sistema de informação avançado da empresa foi de fundamental importância no

desenvolvimento deste método.

A aplicação pode ser considerada como positiva, visto que ao longo do método foram

identificados os itens cujo comportamento apresentava-se fora do projetado e estes foram

corretamente ajustados. É importante notar que o redimensionamento não é a única

alternativa para que os itens possam ter seu desvio reduzido, e deve ser usado apenas

como uma das opções. Assim como descrito no método e observado na prática, a

identificação e solução de problemas que possam estar desviando os itens do padrão

devem ser utilizadas como primeira opção sempre. Desta maneira, as causas raízes são

eliminadas e o processo de melhoria contínua e sustentabilidade fortalecem-se. Ao alterar

cegamente os parâmetros identificados, a empresa estará sendo conivente com os erros

praticados.

A escolha de poucos itens para análise apresentou-se correta, pois a análise de

problemas discutida acima demanda tempo e atenção de vários envolvidos e deve ser de

caráter particular.

74

Foi feita a análise de alguns indicadores de desempenho globais e operacionais da

empresa e procurou-se estudar a influência do método de redimensionamento proposto

nos seus resultados. Para os indicadores de resultado globais e um dos indicadores

operacionais, foi notada uma pequena evolução dos seus índices. No entanto, ressalta-se

que o apesar do volume dos itens envolvidos no redimensionamento ser pequeno em

relação ao universo total das peças em circulação e produção na empresa, acredita-se que

a melhoria em determinados itens críticos é amplificada para uma quantidade maior de

peças, visto que a capacidade de alguns recursos estratégicos passa a ser melhor

aproveitada e reposições críticas de emergência deixam de ser rotina na empresa.

Nota-se também que vários fatores externos, como outras melhorias implementadas,

também respondem por grande parte da evolução dos índices analisados.

Por fim, para o indicador operacional específico de uma célula estudada, os resultados

positivos puderam ser claramente observados, haja visto que a participação das peças

cujo supermercado foi redimensionado é extremamente maior do que no caso dos

indicadores globais. Além disso, uma dos grandes fatores responsáveis pelo relativamente

baixo nível inicial do indicador foi diretamente eliminado pela aplicação do método,

fazendo com que o resultado, neste caso, tenha sido tão claro e acima das expectativas do

trabalho.

75

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