Admpro2 Prod Enxuta

8/4/2019 Admpro2 Prod Enxuta

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Ricardo OliveiraRicardo Oliveira

Sistemas de ProduoEnxuta


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Produo Enxuta ( do original em ingls, lean) um termo cunhado no final dos anos 80 pelos

pesquisadores do IMVP (International MotorVehicle Program), um programa de pesquisasligado ao MIT, para definir um sistema de produomais eficiente, flexvel, gil e inovador do que a

produo em massa; um sistema habilitado aenfrentar um mercado em constante mudana.

O que Sistema de Produo Enxuta?

Produo EnxutaProduo Enxuta


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A abordagem cultural;

A abordagem centrada nas relaes humanas;

A abordagem do ponto de vista do controle daproduo.

Trs Abordagens para a Explicao do SucessoJapons:

Os autores ocidentais tendem a apresentar o

modelo atravs do ponto de vista do controle daproduo em detrimento dos fatores culturais erelaes humanas.


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pode-se falar de um modelo, ou trata-sesimplesmente de um conjunto de tcnicas e

mtodos? A maioria acredita que o modelo japones

apresenta-se como alternativa de organizaoindustrial aos pases ocidentais.

Mas afinal, existe mesmo um Modelo Japons?



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Uma abordagem muito difundida: utilizao dofordismo como contra-ponto.

Da surgem definies tais comopr-fordismo,ultra-fordismo, ps-fordismo, neo-fordismoeoutras tantas.

O tema ainda est cercado de muita polmica.Existe uma grande distncia separando-nos deuma interpretao e definio clara e nica dosistema japons.

Analisando o modelo do ponto de vista docontrole da produo



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O modelo japons no se contrapes ao princpiode produo em massa, mas sim, necessidade de

produzir em grandes lotes. Esta idia de continuidade reforada pelas

inmeras declaraes de Ohno, reconhecendo queo Sistema Toyota de Produo foi constitudo,

inspirado em vrios aspectos da organizao dasfbricas de Ford.

Modelo Japons: Continuismo ou Inovao?



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Ohno gosta de se apresentar como umcontinuador de Ford, indo alm das aplicaes

redutoras que os herdeiros e sucessores de Fordteriam feito, os quais se apegaram muito mais letra do que ao esprito das recomendaesfordistas.

A Ford como modelo para a Toyota



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No Sistema Toyota de Produo, o princpio dostempos alocados ou impostos, caracterstica daescola Taylorista, substitudo portarefas

mltiplas empadres de tempo e trabalhoflexveis, definindo o que se pode chamar deprincpio do trabalho em tempos partilhados.

Esta deve ser considerada como uma mudana detremendo impacto sobre a teoria de gesto daproduo, muito embora os estudos de tempos emovimentos estejam mais presentes do que nunca.

Uma mudana fundamental



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Cresce o nmero de adeptos da definio dosistema de gerenciamento japons como ummodelo hbrido, que alia algumas das velhas

prticas fordistas (estudo de tempos emovimentos, linhas de montagem, ...) a novastcnicas (JIT, autonomao, Kanban, ...)genuinamente japonesas.

O Modelo Japons: Um Modelo Hbrido?



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O sucesso do sistema de produo em massaFordista inspirou diversas iniciativas em todo o

mundo.

A Toyota Motor Company tentou, sem sucesso, porvrios anos desde a sua fundao em 1937,reproduzir a organizao e os resultados obtidosnas linhas de produo da Ford.

Sistema Toyota de Produo Um novo marco naorganizao da produo



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Interferncia governamental;

Discreto mercado domstico (produo de 25milveculos em 1949 1008 carros de passeio);

Disputas trabalhistas (demisses em massa egreves); Leis trabalhistas introduzidas pela ocupao

americana;

A economia japonesa, devastada pela guerra,

estava vida por capitais e trocas comerciais. Acompra de tecnologia de produo ocidental eraquase impossvel .

Ameaa de entrada dos grandes fabricantesmundiais no mercado japons e dificuldade deexportaes japonesas.

Alguns Obstculos Enfrentados



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A motivao da Toyota:Alcanar a Amrica em 3anos (Kiichiro Toyoda, 1945).

Nesta poca, a produtividade dos trabalhadores nafbricas americanas era muitas vezes superior aprodutividade japonesa (aprox. 10x).

A diferena s poderia ser explicada pelas perdas

do sistema de produo japons. Deu-se incio a um sistemtico processo de

perseguio s perdas.

A Motivao da Toyota



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Um robusto sistema de gerenciamentodaproduo, benchmark para operaes industriaisno mundo inteiro.

Resultado de um profundo estudo dos sistemas deproduo que retomou as idias de Taylor e dosGilbreths sobre tempos e movimentos e osconceitos de Ford.

O sistema de Produo Enxuta



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um poderoso sistema de gerenciamento daproduo cujo objetivo o aumento do lucroatravs da reduo dos custos. Este objetivo, por

sua vez, s pode ser alcanado atravs daidentificao e eliminao das perdas, isto ,atividades que no agregam valor ao produto.

A Essncia da Produo


Perdas: So atividades completamentedesnecessrias que geram custo, no agregamvalore que, portanto, devem ser imediatamenteeliminadas.


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15Ricardo OliveiraRicardo Oliveira

1. Perdas por superproduo (quantidade eantecipada);

2. Perdas por espera;

3. Perdas por transporte;

4. Perdas no prprio processamento;

5. Perdas por estoque;6. Perdas por movimentao;

7. Perdas por fabricao de produtos defeituosos.

As Sete Perdas Fundamentais



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Caractersticas dos sistemas de

produo enxuta:just-in-time Mtodo de puxar o fluxo de materiaisMtodo de puxar o fluxo de materiais Qualidade alta e consistenteQualidade alta e consistente Lotes de pequeno tamanhoLotes de pequeno tamanho Cargas uniformes das estaes de trabalhoCargas uniformes das estaes de trabalho Componentes padronizados e mtodosComponentes padronizados e mtodos

de trabalhode trabalho Relaes prximas com os fornecedoresRelaes prximas com os fornecedores

Fora de trabalho flexvelFora de trabalho flexvel Fluxos em linhaFluxos em linha Produo automatizadaProduo automatizada Manuteno preventivaManuteno preventiva



Tamanho do lote e estoque cclico




Tamanho do lote = 100

Estoque

dispon

vel

5 10 15 20 25 30

Tempo (horas)

100

75

50

25

0

Estoque cclicomdio





Estoque

dispon

vel

5 10 15 20 25 30

Tempo (horas)

100

75

50

25

0

Estoque cclicomdio




Estoque cclicomdio


Tamanho do lote = 50Estoque

dispon

vel

5 10 15 20 25 30

Tempo (horas)

100

75

50

25

0




Estoque cclicomdio



dispon

vel

5 10 15 20 25 30

Tempo (horas)

100

75

50

25

0


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Melhoria contnua comsistemas enxutos

RetalhosRetalhos Fornecedores no

confiveisDesbalanceamento

da capacidade


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O sistema kanban de um nico carto


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rea de

armazenagem

Contentores vazios

Contentorescheios


PainelCarto kanbanpara o produto 1

Carto kanbanpara o produto 2

Figura 13.3

Clula deproduo

O1

O2

O3

O2

Linha de montagem 1

Linha de montagem 2


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rea de

armazenagem

Contentores vazios

Contentorescheios




Figura 13.3

Clula deproduo

O1

O2

O3

O2

Linha de montagem 1

Linha de montagem 2


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rea de

armazenagem

Contentores vazios

Contentorescheios




Figura 13.3

Clula deproduo

O1

O2

O3

O2

Linha de montagem 1

Linha de montagem 2


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rea dearmazenagem

Contentores vazios

Contentorescheios


Painel Carto kanbanpara o produto 1


Figura 13.3

Clula deproduo

O1

O2

O3

O2

Linha de montagem 1

Linha de montagem 2


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rea de

armazenagem

Contentores vazios

Contentorescheios




Figura 13.3

Clula deproduo

O1

O2

O3

O2

Linha de montagem 1

Linha de montagem 2


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rea dearmazenagem

Contentores vazios

Contentorescheios

O sistema kanban de nico carto



Figura 13.3

Clula deproduo

O1

O2

O3

O2

Linha de montagem 1

Linha de montagem 2


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rea de

armazenagem

Contentores vazios

Contentorescheios




Figura 13.3

Clula deproduo

O1

O2

O3

O2

Linha de montagem 1

Linha de montagem 2


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KANB

AN

Nm

ero

dape

a:

1234

567

Z

Loca

lizao:

Ala:

5

Caixa47

Quant.

dolot e

:

6

Forn

eced o

r:

WS8

3

Clien

te:

WS1

16

Cada caixa precisa ter um cartoCada caixa precisa ter um carto A linha de montagem sempre retira materiaisA linha de montagem sempre retira materiais

da clula de produo (mtodo de puxarda clula de produo (mtodo de puxaro fluxo de materiais)o fluxo de materiais)

Os contentores no podem ser movimentadosOs contentores no podem ser movimentadossem um kanbansem um kanban

Os contentores devem conter o mesmoOs contentores devem conter o mesmonmero de peasnmero de peas

Somente peas sem defeito so transferidasSomente peas sem defeito so transferidas

A produo total no deve ultrapassar aA produo total no deve ultrapassar aquantidade autorizadaquantidade autorizada


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Sistemas de produoenxuta em servios

Alta qualidade consistente Nvel de ocupao uniforme das instalaes Mtodos de trabalho padronizados Relaes prximas com os fornecedores Equipe de trabalho flexvel Automao Manuteno preventiva

Mtodo de puxar o fluxo de materiais Fluxos em linha


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Vantagens operacionais

Reduzem a necessidade de espao Diminuem o investimento em estoques Reduzem os prazos de entrega Aumentam a produtividade da

mo-de-obra Aumentam a utilizao do equipamento Reduzem a papelada e requerem sistemas

de planejamento simples Determinam prioridades vlidas para

a programao Participao da equipe de trabalho Aumentam a qualidade do produto


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Questes de implementao

Consideraes organizacionaisConsideraes organizacionais Custos humanos dos sistemas JITCustos humanos dos sistemas JIT Cooperao e confianaCooperao e confiana

Sistemas de remunerao eSistemas de remunerao eclassificao de cargosclassificao de cargos

Consideraes sobre o processoConsideraes sobre o processo Estoque e programaoEstoque e programao

Preparaes de mquinasPreparaes de mquinas Compras e logsticasCompras e logsticas


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ZERO DEFEITOZERO DEFEITO

Enfermeira, verifica na receita se o pacienteEnfermeira, verifica na receita se o pacientevai se operar de vescula ou mudana devai se operar de vescula ou mudana desexo!!!????sexo!!!????

ndice de falhas nas turbinas de avies: 1/100.000hndice de falhas nas turbinas de avies: 1/100.000h

Estamos completando o nmero de horas hoje.Estamos completando o nmero de horas hoje.

Vai viajar??????Vai viajar??????


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Zero DefeitoZero Defeito

InspeoInspeo Controle estatstico da qualidadeControle estatstico da qualidade

Garantia da qualidadeGarantia da qualidade

Gesto estratgica da qualidadeGesto estratgica da qualidade


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Detectar problemasDetectar problemas

Aes corretivasAes corretivas

Nveis aceitveis de qualidadeNveis aceitveis de qualidade

No significa que o cliente ir receberNo significa que o cliente ir receberaquilo que foi pedidoaquilo que foi pedido

ABORDAGEM SEM PRECISO


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nfase no processonfase no processo

Aes preventivasAes preventivas

Coerncia com os requisitosCoerncia com os requisitosestabelecidosestabelecidos

Significa que o cliente ir receber aquiloSignifica que o cliente ir receber aquilo

que foi pedidoque foi pedido

ABORDAGEM COM PRECISO


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A definio das exignciasA definio das exigncias

A conformidade s exignciasA conformidade s exigncias

O Zero defeito - ZDO Zero defeito - ZD

A prevenoA preveno

Custo da no conformidadeCusto da no conformidade

Gesto Estratgica daQualidade Conceitos Chaves


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Padro de desempenho.Padro de desempenho.

Fazer certo da primeira vez.Fazer certo da primeira vez. Evitar os defeitos ao invs de encontr-Evitar os defeitos ao invs de encontr-los e corrigi-los.los e corrigi-los.

No Japo usado como uma ferramentaNo Japo usado como uma ferramentamotivacional, o que contraria a definiomotivacional, o que contraria a definiodo Crosby.do Crosby.

ZD O que ?


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Verticalizada de cima para baixoVerticalizada de cima para baixo

ZD Requisitos para implantaoZD Requisitos para implantao Envolvimento de todos os funcionriosEnvolvimento de todos os funcionriosincluindo os gerentes.incluindo os gerentes.

Planejamento da implantao.Planejamento da implantao.

ZD - Implantao


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Estabelecer como atingir de maneiraEstabelecer como atingir de maneirapermanente e progressiva o aperfeioamentopermanente e progressiva o aperfeioamento

do Processo de reduo de Defeitos at atingirdo Processo de reduo de Defeitos at atingiro ZD.o ZD.

Equipe ZD:Equipe ZD:

programa ZD: participao dos executivosprograma ZD: participao dos executivosParticipao dos funcionriosParticipao dos funcionrios

Lanamento do Programa ZDLanamento do Programa ZD

ZD Planejamento da Implantao


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Programao ZDProgramao ZD

Garantia da participao ativa dos gerentes;Garantia da participao ativa dos gerentes;

Especificao das funes que sero cumpridas;Especificao das funes que sero cumpridas;

Determinao e garantia dos recursos;Determinao e garantia dos recursos;

Estabelecimento de poltica de reconhecimentoEstabelecimento de poltica de reconhecimento Valorizao da melhoria do desempenho;Valorizao da melhoria do desempenho;



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Programao ZDProgramao ZD

Identificar o programa causa de erro e planejarIdentificar o programa causa de erro e planejara sua execuo;a sua execuo;

Definio do mtodo de lanamento do ProgramaDefinio do mtodo de lanamento do Programade acordo com ambiente cultural da organizao;de acordo com ambiente cultural da organizao;

Explicaes do Conceito e do Programa ZD Explicaes do Conceito e do Programa ZD Superviso para posterior treinamento dosSuperviso para posterior treinamento dosdemais funcionrios;demais funcionrios;



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Lanamento do Programao ZD Dia ZDLanamento do Programao ZD Dia ZD

Objetivo: Que todos que compem a organizaoObjetivo: Que todos que compem a organizaosintam-se esclarecidos e comprometidos com osintam-se esclarecidos e comprometidos com oPrograma ZD.Programa ZD.

Escolher e ensaiar aqueles que participaro;Escolher e ensaiar aqueles que participaro;

Escolher local, horrio e natureza do evento;Escolher local, horrio e natureza do evento; Garantir a estrutura necessria para o sucessoGarantir a estrutura necessria para o sucessodo evento.do evento.



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Reduo de custos (retrabalho);Reduo de custos (retrabalho);

Aumento da Auto-Estima;Aumento da Auto-Estima;

Melhoria da Imagem da Empresa;Melhoria da Imagem da Empresa;

Diferencial Competitivo.Diferencial Competitivo.

ZD Aspectos Motivadores paraImplantao.


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Falta de conhecimento;Falta de conhecimento;

Falta de ateno;Falta de ateno;

ZD Correo das Causas dosDefeitos.

PANE EM PLENO VO !!!!!!!

Algum aqui sabe jogar o simulador de vo daMicrosoft??????

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