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Debate Estratégico

Inspecção-Geral da Agricultura e Pescas

Dezembro de 2008José Maria Pedro (josepedro@igf.min-financas.pt)

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Tópicos

As tendências actuais

O BSC - Diferenças Privado / Público

O caso IGAP (BSC)

“Não se pode gerir

algo que não se

consegue descrever”

David P. Norton

JMPedro

JMPedro 3

Tendências Actuais

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Peter F. Drucker disse um dia (1980)

que há seis sinais mortíferos na

Administração Pública (*)

Garantem que um programa não tem resultados:

Sinal 1: Arranjar um objectivo muito amplo (cuidados de saúde, apoio aos carenciados, …);

Sinal 2: Tentar fazer várias coisas ao mesmo tempo;

Sinal 3: Acreditar que “fat is beautifull”. Se não sabes fazer melhor, faz maior;

Sinal 4: Não experimentar, ser pragmático e avançar em grande;

Sinal 5: Certificar-se que não pode aprender com a experiência (inibir fontes de informação operacionais);

Sinal 6: Incapacidade para abandonar

(*) The Deadly Sins

in Public

Administration, Public

Administration

Review 40

(March/April,

1980):103-106. In

Public Sector

Performance por

Richard C. Rearney

& Evan M. Berman,

ASPA, 1999, ISBN 0-

8133-6828-6

JMPedro

5

Onde estamos e para

onde queremos ir? (caso da AP dos EUA segundo Paul R. Niven)

Anos 60 - PPBS (Sistemas de Planeamento,

Programação e Orçamentação);

Anos 70 - ZeroBB (Orçamentos base zero) e MBO

(Gestão por objectivos);

Fim dos anos 80 – Gestão da Qualidade

Anos 90 – Performance e Resultados As agências federais deverão desenvolver e implementar um

sistema contabilístico baseado em medidas de performance,

incluindo fixação de objectivos e metas com avaliação da

performance para as atingir (Clinton Performance Act)

O BSC é desta geração

JMPedro

JMPedro 6

O que é o Balanced

Scorecard (BSC)

Proposto por Robert S. KAPLAN & David P. NORTON

Para suprir a rigidez e simplicidade dos Scorecards de indicadores financeiros (sobre o

passado) com dados actuais e futuros de outras perspectivas

JMPedro 7

O BSC tem tipos de

informação diversificados

Informação financeira e não financeira

Informação externa e interna

Informação sobre o desempenho organizacional (para avaliar a performance)

Informação sobre os resultados actuais e futuros da organização (para avaliar a eficácia)

JMPedro 8

Com o BSC,

podemos ainda

Criar uma visão integral da organização e da sua situação actual

Olhar em frente de forma proactiva

Alinhar a estrutura organizativa

Estabelecer iniciativas e prioridades em direcção à estratégia

Influenciar o comportamento das pessoas chave

Diferenças no BSC

Organização empresarial /

Não Lucrativa

JMPedro 9

JMPedro 10

Balanced Scorecard

PerspectivaAprendizageme Crescimento

PerspectivaProcessosInternos

Perspectiva Cliente

Perspectiva Financeira

Gestão de

Operações (produz e

distribui produtos e

serviços)

Gestão de Cliente

(melhorar valor ao

cliente)

Inovação (criar

novos produtos e

serviços)

Social e regulador

(melhorar

comunidades e

ambiente)

Melhor

Estrutura custos

Melhor uso

dos activos

Estratégia de Produtividade

+ Receita de

outras fontes

+ Valor ao

Cliente

Estratégia de aumento da Receita

valor accionista sustentado

Imagem

Proposta de valor ao cliente

Preço

Qualidade

Disponi-

bilidade

Selecção

Funciona-

lidade

Serviço

Parceria

Marca

Atributos produto/serviço Relacionamento

Capital Humano

(Skills, Valores,

Conhecimento)

Capital

Informação

(Sistemas, BD,

Redes)

Capital Organização

(Cultura, Liderança,

Alinhamento, Equipa)

Como é que os activos

intangíveis encaixam

no mapa estratégico√

Famílias de

funções

estratégicas

Portfólio TI

estratégico

Agenda de

mudança

organizacional

Criar

alinhamento

e prontidão

JMPedro 16

Como se faz um BSC?

Que etapas devemos percorrer?

Quem devemos envolver?

JMPedro 17

BSC

Um processo participado

Indicadores

Metas

Responsáveis

Missão Existimos para quê? A Lei Orgânica define a Missão Global

Valores Temos alicerces?

Visão Há um ponto de referência que nos una e oriente?

Vectores Estratégicos

Perspectivas do BSC

Objectivos

Iniciativas

Análise Ambiental SWOT ou Modelo de 5 Forças de Michael Porter

JMPedro 18

Perspectivas: a ordem depende

das opções estratégicas

O cliente está numa das perspectivas de cima

A aprendizagem e crescimento está na base porque influencia todas as perspectivas

Aprendizageme Crescimento

ProcessosInternos

Financeira

Cliente

Aprendizageme Crescimento

Financeira

Cliente

Processos

Internos

Aprendizageme Crescimento

Financeira

Processos

Internos

Cliente

Estratégia

BSC no Sector

PúblicoMissão

Perspectiva Cliente

Quem definimos como cliente? Como criamos valor para o cliente?

Perspectiva Aprendizagem e

Crescimento

Como agir para crescer e mudar, indo ao encontro de

exigências dinâmicas?

Perspectiva Financeira

Como adicionamos valor para os clientes sem aumentar custos?

Perspectiva Processos Internos

Para satisfazer os clientes dentro das restrições

orçamentais, que processos de negócio

devemos tornar excelentes?

Estratégia

Adaptado de Paul R. Niven - Balanced Scorecard step by step for Government and Nonprofit Agencies

Sistema de gestão estratégica

ligado à actividade1. Responsabilização

Organizacional (QUAR)

Missão, visão e valores

Carta de Missão

Análise Estratégica

5. Reportar e Adaptar a

Estratégia

Analisar eficácia

Analisar correlação estratégica

Examinar estratégias

emergentes

4. Monitorizar e Aprender

verificar eficiência e qualidade

verificar desempenho

organizacional e individual

(métricas)

3. Planear Operações (PA)

Desenvolver o plano de

entrega de resultados

Planear recursos

Melhorar os processos

chave

2. Formular a Estratégia

Formular a Estratégia

Definir objectivos e Temas

Seleccionar medidas e alvos

Seleccionar iniciativas

Plano

Estratégico

BSC

Plano

Operacional

Recursos

Elaborar Planos

de Acção

QUAR

Adaptado de Kaplan & Norton

Plano

Actividades

Plano

Formação

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Níveis de ambição do projecto

BSC

22

Modelo de organização e gestão da

mudança

Níveis de ambição do

projecto BSC

Sistema de

gestão estratégica

Conjunto de

indicadores de

controlo

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Nível 1

Objectivo: Complementar os “Tableaux de Bord” financeiros com outros indicadores (cliente, processos, Infra-estrutura)

Liderança: Área de planificação estratégica, controlo de gestão ou SI

Metodologia: Trabalho local interno e isolado

Resultados: mais informação sobre a empresa

Gestão de mudança: Baixa necessidade

Conjunto de

indicadores de

controlo

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Nível 2

Objectivo: Implementar a estratégia da empresa

e instalar mecanismos de controlo, alinhando os

recursos com as necessidades futuras da

empresa

Liderança: Alta Direcção

Metodologia: Compromisso e envolvimento de

vários elementos da equipa de direcção com

apoio de consultores externos

Resultados: Atribuição de responsabilidades

estratégicas, priorização de projectos e

recursos, implantação da estratégia

Gestão de mudança: Elevada necessidade

(comunicação, participação, formação,

recompensas, …)

Sistema de

gestão estratégica

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Nível 3 Objectivo: Instalar um modelo organizativo

baseado no alinhamento estratégico das

pessoas chave da empresa para adaptação

flexível às situações de mudança

Liderança: Alta direcção

Metodologia: Compromisso e envolvimento dos

elementos da equipa de direcção com forte

apoio de consultores externos

Resultados: Transformação global da

organização, estruturas, processos,

mecanismos de coordenação e atribuição de

recursos para alinhamento total com a

estratégia da empresa

Gestão de mudança: Muito elevada com

impacto humano e organizativo forte

Modelo de organização e gestão da

mudança

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Aspectos Chave do

projecto BSC

Definição da estratégia

Liderança

Compromisso e envolvimento da

equipa de gestão

Equipa

O Processo

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Definição da estratégia

Deve cumprir pelo menos quatro funções: Política: alinhar as visões que os responsáveis têm da

missão da organização;

Prescrição: marcar os principais objectivos a atingir no futuro

Descrição: mostrar um modelo da organização com as

regras do jogo, inspirador da criação de novos caminhos

estratégicos

Gestão: criar uma infraestrutura ao serviço da gestão

empresarial com medição e avaliação sistemática

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Não há garantias…

Mas faremos tudo para resultar!

David Norton, 2005 em Lisboa

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9 em cada 10 organizações

falham a execução da estratégia.

Porquê?

Porque ninguém pode gerir algo que não consegue descrever

Porque não gerem a estratégia 95% dos trabalhadores típicos não entendem a

estratégia

60% das organizações não ligam as estratégias aos orçamentos

70% não ligam os incentivos de gestão à estratégia

85% das equipas de executivos gastam menos de uma hora por mês a discutir a estratégia

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Cinco princípios das

organizações orientadas à

estratégia

1 Mobilizar para a mudança através de liderança executiva;

2 Traduzir a estratégia para termos operacionais;

3 Alinhar a organização com a estratégia;

4 Motivar para tornar a estratégia um trabalho de todos;

5 Dirigir para tornar a estratégia um processo contínuo.

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Os passos seguintes

O BSC da IGAP

Bibliografia

KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. - Balanced Scorecard, Translating Strategy

into Action. HBS Press, 1996. ISBN 0-87584-651-3.

KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. - Having Trouble with Your Strategy? Then

Map It, in Harvard Business Review, September-October 2000

KOTLER, Philip & AMSTRONG, Gary & SANDERS, John & WONG, Veronica -

Principles of Marketing,

NIVEN, Paul R. - Balanced Scorecard step by step for Government and Nonprofit

Agencies, Willey em 2003, ISBN 0-471-42328-9

REARNEY, Richard C. & BERMAN, Evan M. - The Deadly Sins in Public Administration,

Public Administration Review 40 (March/April, 1980):103-106. In Public Sector

Performance, ASPA, 1999, ISBN 0-8133-6828-6

MINTZEBERG, Henry & HEYDEN Ludo Van der - Organigraphs: Drawing How

Companies Really Work in Harvard Business Review, Setembro-Outubro de 1999

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