CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO...

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

REESTRUTURAÇÃO DO SETOR DE COMPRAS: ESTUDO DE CASO NO

GRUPO WL DE COMUNICAÇÃO.

WERNER LESSA

ALVORADA 2015 / 02

Werner Lessa

REESTRUTURAÇÃO DO SETOR DE COMPRAS: ESTUDO DE CASO NO

GRUPO WL DE COMUNICAÇÃO.

Artigo científico (PPII) apresentado como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração pela Faculdade Luterana São Marcos.

Orientador: Prof. Silvio Roberto Souza de Souza

Alvorada 2015 / 02

Resumo

Este trabalho possui como principal objetivo propor ações estratégicas para obter melhorias na gestão dos processos e consequentemente a reestruturação da área de compras do Grupo WL, empresa de comunicação que atua mais especificamente no sul do Brasil. Através dos objetivos específicos buscou-se identificar alternativas de melhorias para tornar o Setor de Compras da empresa estratégico. Além da pesquisa bibliográfica que sustenta o embasamento teórico do mesmo, utiliza-se também pesquisa exploratória, descritiva e explicativa. A coleta de dados realizou-se através de questionários com perguntas fechadas para os colaboradores da área de compras e para os principais clientes internos deste departamento, além de análises documentais e observações diretas do autor. A proposta desenvolvida no estudo esta suportada por estas análises de aspectos internos, seus pontos fortes e a melhorar, almejando o sucesso e sustentabilidade do negócio. Como resultado final, identificou-se a necessidade de reestruturar a área de compras da empresa, haja visto, que atualmente é bastante operacional, neste caso, apresenta-se as propostas de melhorias com intuito de agregar maior valor ao setor de compras da organização, bem como realizar a virada de chave dos profissionais desta área, deixando de serem compradores e passando a consultores em compras. Os resultados dessa pesquisa foram amplamente satisfatórios atingindo todos os objetivos estabelecidos nesta pesquisa. Palavras-chave: Compras. Visão TCO. Estratégia. Indicadores.

3 1. INTRODUÇÃO

Frente ao atual momento econômico brasileiro, atrelado a ascendência da

concorrência global aos produtos nacionalmente produzidos, faz-se necessária a utilização de métodos de suprimentos ainda mais sofisticados e pioneiros para garantir impactos finais positivos de custo nos produtos fornecidos. Em meio a este cenário de rápida transformação e retração de mercado, as áreas de compras de todos os ramos, passam a possuir papel ainda mais relevante e desafiador nas empresas, uma vez que seus resultados passarão a possuir destaque e implicação direta no demonstrativo de resultados (DRE) destas organizações.

Diante do ambiente competitivo que as empresas estão inseridas e a forte concorrência mercadológica, aumenta à preocupação de como as organizações mantêm seus departamentos de compras e a forma com que negociam e adquirem seus materiais e serviços. Durante tempos esta atividade foi relacionada a um perfil operacional e administrativo, tendo um viés reativo frente às decisões tomadas por outros departamentos.

Percebe-se então que uma forma eficaz de se obter vantagem competitiva é fazer com que a organização tenha uma área que atue de forma estratégica, buscando a integração de pessoas e ferramentas que possibilitem o alcance do objetivo final e satisfação do cliente interno, bem como, potencialização do retorno financeiro para a empresa e seus acionistas. Neste artigo vamos utilizar um nome fictício para um determinado grupo empresarial, sendo o Grupo WL de Comunicação, o qual possui como cerne suas mídias tradicionais TV, Rádio, Jornal e também atua no segmento mobile, estando presente em todas as plataformas, é líder de mercado nos estados do Rio Grande do Sul e Santa Catarina, conta com um quadro de mais de 5.300 colaboradores. A diretoria executiva identifica oportunidades de melhorias no setor de compras, cuja característica predominante é operacional e de apoio. Grande parte das aquisições realizadas pela área possui valores pouco significantes frente a real necessidade da empresa, ou seja, existe a possibilidade de redirecionar outras carteiras de negócios com maior impacto agregado, que possibilite um planejamento eficaz e uma estratégia de negociação com foco em resultado econômico positivo ainda maior à empresa, visto que, os volumes transacionados anualmente junto aos fornecedores ultrapassam R$ 350 milhões, porém pouco mais de 50% destes passam pela área de compras. O setor de compras atende todas as unidades da empresa que abrangem mais de 100 companhias, estas quando necessitam de materiais ou serviços solicitam os mesmos via ERP (Enterprise Resource Planning - Planejamento de Recursos Empresariais) à área de compras com indicação do comprador responsável pelo item a ser adquirido. Hoje a falta de planejamento faz com que a maior parte do tempo dos compradores seja para realizar aquisições sem análise critica prévia e também aumenta a carga de operações rotineiras. Outra situação é que há pouca comunicação entre esta área junto aos demais departamentos da empresa, o que gera pouca visibilidade e confiança em relação aos demais setores relacionados.

Tendo em vista que o setor de compras é extremamente essencial e importante às empresas, visto que, gerencia processos de avaliação, negociação e contratação de fornecedores, com foco na maximização dos resultados, a questão problemática é: Que ações de melhorias a empresa pode adotar para reestruturar, profissionalizar e impulsionar a área de compras?

4 O presente estudo tem como objetivo geral propor ações estratégicas para obter melhorias na gestão dos processos e consequentemente a reestruturação da área de compras da empresa.

São objetivos específicos as etapas do processo que sofrerão pesquisa e análise para possibilitar a solução do problema:

� Mapear integralmente o processo de compras da empresa; � Segregar, Identificar e analisar as compras puramente operacionais e

estratégicas (curva estratégica de fornecimento); � Propor ações estratégicas para obter a otimização dos resultados de todas as

aquisições realizadas pelo Grupo WL; � Criar KPI’s (indicadores) para sustentabilidade dos processos propostos.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 Conceitos de Compras

Atualmente a função compras possui papel diferenciado quando comparado

ao modo tradicional e antigo, ou seja, antes da primeira guerra mundial, possuía função burocrática e administrativa, na década de 70 devido principalmente à crise do petróleo, a oferta de várias matérias-primas começou a diminuir, de contra partida seus preços aumentaram muito. Nesse cenário, saber o que, quanto, quando e como comprar começa a assumir condição de sobrevivência, e, assim, o departamento de compras ganha maior visibilidade intraorganizacional (MARTINS e ALT, 2006).

Gaither e Frazier (2001) definem compras como setor que desempenha uma função fundamental na realização dos propósitos da empresa, seu objetivo é estar alinhado as necessidades competitivas dos produtos e serviços, tornando-se responsável pela entrega no tempo certo, custo apropriado, qualidade e outros elementos que fazem parte da estratégia de operações. É preciso que os compradores envolvam-se em várias atividades como: manter banco de dados atualizado, seleção de fornecedores, negociação de contratos e agir como intermediário entre os fornecedores e a empresa.

A realização das atividades concernentes à aquisição de bens e serviços precisa obedecer a uma dinâmica comum. É inadmissível que cada profissional de compras conduza os processos, sob sua guarda, em conformidade com o seu senso ou julgamento particular (DIAS e COSTA, 2010, p. 71).

De acordo com Lucas (2007), o processo de compras consiste em obter

produtos e serviços que sejam necessários para o funcionamento da empresa, com as quantidades e prazos estabelecidos, respeitando os níveis de qualidades determinados, buscando o menor preço disponível no mercado.

Baily et al. (2000) também afirmam que uma definição bem sucedida de compras é realizar uma aquisição de bem ou serviço com qualidade correta, no tempo certo, na quantidade estipulada, da fonte de fornecimento mais bem preparada e com preço justo e adequado.

Para Arnold (1999), o setor de compras é responsável direto pelo abastecimento do fluxo de materiais da empresa, pelos contatos com os fornecedores e pela agilidade da entrega. O autor ainda alerta que os atrasos na

5 entrega podem criar sérios problemas para outros departamentos da empresa, como setores da produção e área de vendas, interferindo negativamente a eficiência da empresa.

2.2 Funções de Compras A função compras nas empresas consiste na etapa de decisão para

estabelecer “a necessidade de comprar produtos e serviços e então identificar, avaliar e escolher entre marcas e fornecedores alternativos”, Kotler (2000, p.234).

Baily et al. (2012) avança além destas funções mais simples e apresenta outros parâmetros a serem observados nas áreas de compras das empresas. Para o autor, é importante destacar uma visão mais ampla conforme exposto abaixo:

• Suprir a empresa com fluxo seguro para atender suas necessidades. Assegurar fontes de fornecimentos efetivas, realizando em paralelo o desenvolvimento de outras fontes alternativas.

• Comprar com eficiência e sabedoria, com o intuito de buscar por meios éticos o melhor valor possível.

• Administrar os estoques para melhor atender os usuários, bem como, controlar os custos.

• Manter bom relacionamento com os demais departamentos da empresa, repassando informações e conhecimentos necessários para garantir a operação como um todo.

• Desenvolver fornecedores, funcionários e procedimentos almejando os objetivos previstos.

• Fazer seleção dos melhores fornecedores do mercado. • Proteger a estrutura de custos da empresa. • Monitorar as tendências do mercado de suprimentos. • Negociar eficazmente, trabalhando em conjunto com os fornecedores para

buscar benefícios mútuos. No contexto de Pozo (2010, p. 136):

A área de compras não é um fim em si própria, mas uma atividade de apoio fundamental ao processo produtivo, suprindo-o com todas as necessidades de materiais. Para ele, compra também é um excelente sistema de redução de custos de uma empresa, através de negociações de preços e na busca de materiais alternativos e de incessante desenvolvimento de novos fornecedores. A visão moderna de compras está ligada ao sistema logístico empresarial como atividades-pares envolvidas em ações estreitamente homogenias, voltada para finalidade comum de operação lucrativa e posição competitiva de mercado. Na sua visão, a capacidade de comprar materiais e produtos na qualidade certa, na quantidade exata, no tempo certo, no preço correto e na fonte adequada, é a ação ideal que o suprimento busca atingir e que a empresa necessita para vencer e dominar mercados.

O autor define a função compras como uma etapa de responsabilidade muito

maior, ela é envolvida por todas as áreas de uma empresa e assume responsabilidades e decisões por ser um setor estratégico.

Gonçalves complementa:

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Ela requer planejamento e acompanhamento, processos de decisão, pesquisas e seleção das fontes supridoras dos diversos materiais, diligenciamento para assegurar que o produto será recebido no momento esperado, inspeção tanto da qualidade quanto das quantidades desejadas. Requer uma coordenação geral entre os diversos órgãos da empresa: almoxarifados, no que tange ao armazenamento dos materiais; planejamento de estoques, responsável por definir as quantidades a serem adquiridas e os respectivos prazos de entrega (2010, p. 245).

2.3 Processos de Compras

Para Gonçalves (2010) o processo de compras tem início quando surge uma necessidade de reposição de materiais e/ou serviços, assim denominada de (requisição de compras). Esta requisição necessita estar aprovada pela área demandante, após será submetida via sistema para o comprador responsável de acordo com cada segmento de compras estabelecido pela área da empresa, o comprador então providencia as devidas cotações com um determinado numero de fornecedores (de acordo com a politica de compras da empresa).

Após o retorno dos fornecedores, é realizada uma etapa muito importante do processo, cuja é a análise das cotações. Neste momento é feito as equalizações das propostas utilizando ferramentas que garantem que os requisitos exigidos estejam contemplados. (RIGHETTI et al. 2014).

Definido o fornecedor, é emitido o pedido de compra, o qual é um documento formal entre empresa e fornecedor que deve esboçar fielmente todas as condições e características da negociação efetuada (nome da empresa e fornecedor, descrição do produto/ serviço, preço, prazo de entrega, tipo de frete, condições de pagamento, etc.).

Gonçalves (2010, p. 306) afirma que “na empresa, o material é recebido com a respectiva nota fiscal, podendo ocorrer inspeção de qualidade e contagem do material para confronto com a respectiva nota fiscal”, estando tudo dentro das conformidades o recebimento é realizado e o requisitante do material autorizado a fazer a coleta.

2.4 Modelos de Compras

A partir da década de 90 o papel de compras passa a ser estratégico, onde o

resultado obtido por este departamento torna-se definitivamente responsável pelo custo final dos produtos ou serviços fornecidos pela organização, logo, pensar e agir de forma estratégica passa a ser essencial para desenvolvimento e visibilidade da área (BAILY et al. 2012).

2.4.1 Centralizadas e Descentralizadas

Dias e Costa (1990) afirmam que em grande parte das empresas é abordado

frequentemente a respeito da centralização e descentralização no departamento de compras, é preciso estabelecer um equilíbrio entre estas modalidades, pois, ambas têm ganhos a oferecer.

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Na centralização, as vantagens são diversas, mas os autores destacam algumas, conforme exposto abaixo:

a) maior poder de negociação devido à concorrência acirrada e ao volume de compras tendo maior poder de barganha e controle sobre os processos e ganhos na operação; b) melhor controle sobre o estoque; c) homogeneidade dos procedimentos gerais de compras. Já na descentralização, as vantagens são: a) maior controle do comprador em problemas locais de fornecimento; b) maior tempo para atender os clientes internos; c) maior responsabilidade para administração local. Dias e Costa complementam afirmando:

Uma vez conhecidas as vantagens de cada sistema temos que utilizá-las plenamente para o nosso universo de aquisições. Obviamente, algumas ações deverão estar totalmente centralizadas, enquanto outras, ao contrário, descentralizadas (1990, p. 30).

De acordo com Gonçalves (2010) a estrutura centralizada evita erros de duplicação na aquisição de materiais e acaba com a disputa entre compradores, no que tange aquisições sobre sua responsabilidade, pois, corre o risco de dois ou mais compradores adquirirem o mesmo insumo ou material, além disso, a grande quantidade de materiais fica sob a responsabilidade de apenas um comprador permitindo consolidações que resultam em enormes benefícios, reduzindo o tempo do comprador em negociações, como fechamento de contrato. Realizar estes ajustes acaba convertendo os compradores para especialistas e conhecedores de mercado sob os produtos que cada um abrange, por outro lado, a descentralização tem características distintas quando a empresa é formada por um grupo, visto que, possui várias unidades podendo ser distantes uma das outras. Para o autor, fazer a descentralização com o departamento de compras negociando o pacote, dá autonomia para as unidades, e promove maior agilidade nos processos de compras, tanto no atendimento interno quanto na forma de negociar, permitindo que o comprador faça o planejamento de sua negociação e consequentemente trazendo benefícios para a empresa dando ampla autonomia para as pontas efetuarem as suas aquisições.

O autor afirma ainda que para empresas com várias unidades regionais separadas, o método centralizado não é o adequado, uma vez que, para uma ação rápida de aquisição o setor de compras fica impedido de efetua-la com rapidez, o que acarreta atrasos nas entregas.

Normalmente, procura-se promover a centralização das compras, especialmente às de grande valor e para as quais são realizados grandes contratos de fornecimento pelo órgão central; ficando regional, porém, a execução de compras regionais devidamente autorizadas, para casos urgentes ou quando se tratar de um material ou insumo de uso específico da unidade regional considerada (GONÇALVES, 2010, p. 251).

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Para Bertaglia (2003, p. 27), “com compras centralizadas, as empresas podem obter melhores preços e serviços em função do maior volume praticado com os fornecedores, recebendo atenção especial por parte deles”. Já para a descentralização, Bertaglia (2003, p. 27) afirma que, “as compras descentralizadas, por sua vez, podem oferecer uma velocidade maior de atendimento se as praticadas localmente, influenciando ainda o custo do transporte”. 2.5 Compras Estratégicas

Neves e Hamacher (2004), afirmam que o conceito compras estratégicas, é um processo que engloba a identificação das potenciais fontes de fornecimento de itens (produtos ou serviços), da avaliação, negociação e contratação de fornecedores com o contínuo gerenciamento dos mesmos, com foco em buscar resultados econômicos e tornar as empresas competitivas.

Este modelo busca uma abordagem voltada ao tempo de vida dos materiais, uma análise completa e apurada das necessidades da empresa, e o relacionamento entre fornecedores para com esta. O ciclo de aquisições de materiais ou serviços, parte da definição estratégica de compras, a qual serão baseados os objetivos e a tomada de decisão, avaliação e seleção dos fornecedores, desenvolvimento e gestão dos contratos baseados nos processos e nas negociações entre as partes e o gerenciamento e fornecimento como um todo (GARTNER GROUP 2001).

Para Carr e Smelzer (1999), a função de compras dentro de um papel estratégico é direcionar suas atividades para objetivos e metas de longo prazo que visam dar vantagem competitiva à organização. Existem diferenças entre compras transacionais e estratégicas, sendo que, o modelo estratégico se baseia em fatores como a capacidade dos fornecedores no desenvolvimento de materiais que façam a diferença no produto final de seu cliente, ou seja, o processo estratégico é voltado para análises e tomadas de decisões, baseado no impacto que este terá no negócio. Já as compras transacionais são aquelas que consideram primordialmente a questão (preço), ou seja, a contratação é realizada com fornecedores que apresentarem propostas com menor custo. (ALANIZ e SHUFFIELD, 2001).

O quadro a seguir apresenta de forma simplificada estas diferenças:

Quadro 1 - Diferenças entre Processos de Compras Estratégico vs Transacional

Fonte: Alaniz e Shuffield (2001).

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De acordo com Xavier (2009) uma área de compras deve ser composta por ambos os conjuntos de atividades (Estratégico e Transacional), desde que, sejam bem desenvolvidos e estruturados com o intuito de alinhar os processos internos e requisitos a tendências e capacitações exigidas pelo mercado. Outra questão importante é ter conhecimento sobre seu parceiro, para que os processos e objetivos estejam alinhados, fazendo com que o sucesso seja mutuo entre clientes e fornecedores.

Adicionar inteligência ao processo parece muito lógico. No entanto, não é comum observar nas empresas estruturas nas áreas de suprimentos dedicadas a criar inteligência. Essa tarefa em geral cabe a um analista de compras ou gerente, que, em geral, tem como foco primário as atividades regulares de compra (como realizar pedidos, gerenciar contratos e outros). Consequentemente, podemos observar problemas na integração entre a empresa e o mercado. Esse é o elo perdido, chave para grandes oportunidades em qualquer organização (XAVIER, 2009, p. 18).

No contexto de Macagnan (2010) compra no modelo estratégico passa pela gestão de fornecimento e na disseminação do conhecimento e informação. O chamado networking é essencial para que a área de compras se desenvolva ao nível estratégico; Esta etapa visa estimular estratégias de externalizar operações, passando a ter poucos fornecedores, porém suficientemente parceiros e interdependentes.

2.5.1 Visão de futuro à área de compras Baily et al. (2012) analisa que a atividade de compras esta recebendo cada

vez mais a atenção e reconhecimento da alta administração das empresas e de acadêmicos. Esta área esta dando ênfase maior em estratégias e negociações com foco em resultado econômico, ou seja, cada vez mais as empresas terão que qualificar seus setores de compras para garantir a sustentabilidade do seu negócio.

Uma visão futura da área de compras esta diretamente ligada aos investimentos governamentais, como também, das empresas privadas no que tange infraestrutura de longo prazo, qualificação e desenvolvimento de pessoas e o avanço da tecnologia. A evolução da área esta começando primeiramente pelo desenvolvimento e especialização do profissional que atua no ramo, cujo deve buscar conhecimentos mais aprofundados e não apenas superficiais. Dando sequencia neste desenvolvimento, as ferramentas tecnológicas bastantes presentes em países mais desenvolvidos devem começar a chegar ao Brasil, porém, antes deste passo importante é imprescindível instigar a percepção nas empresas e colaboradores quanto aos novos processos e abordagens de compras (ROLDAN, 2014).

Para ocorrer o desenvolvimento da atividade, é preciso o uso otimizado dos ERPs, conectando fornecedores e clientes aos sistemas operacionais. Existe muita carência de soluções operacionais eficientes e viáveis, e ainda há muito que avançar nesse assunto, devido a estoques excessivos e errados, o que diminui os Key Performance Indicators (KPIs) relacionados à eficiência do processo, tanto em serviços, quanto em custos (MICHELASSI, 2014, P. 73).

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Para Meneghello (2014) a partir do momento que o setor de compras passar a ser visto dentro de um escopo estratégico, algumas medidas precisam ser tomadas, como, transferir as aquisições rotineiras aos próprios departamentos solicitantes, principalmente aquelas que agregam pouco valor ao negócio. Essa evolução é necessária para que a área passe a exercer papel estrategicamente mais proativo, gerar resultados e contribuir para a manutenção da qualidade dos produtos e serviços da empresa. Deste modo é provável que no futuro os departamentos de compras sejam estruturados de maneira contraria ao que ocorre atualmente, é preciso fazer adequações das rotinas e processos no sentido de administrar de modo mais competitivo, as cadeias estratégicas de compras.

2.5.2 Metodologia Strategic Sourcing

Sampaio et al. (2010) destaca que o termo Strategic Sourcing é relativamente novo e começou a ser utilizado a partir da década de 90. Nos últimos anos teve um crescimento expressivo, de forma que já existem empresas de consultoria bastante especializadas no assunto, prestando serviços de implantação, treinamento e assessoria.

Genaro et al. (2014) afirma que Strategic Sourcing é um processo sistemático e abrangente para aquisição de produtos e serviços, além da gestão de relacionamento com os fornecedores, de forma a agregar valor para atingimento dos objetivos de longo prazo das empresas, esta ferramenta tem por finalidade a melhoria contínua das atividades de compras. Em um processo de cotação e negociação, os compradores deverão considerar não somente o preço, mas sim, todos os custos diretos e indiretos envolvidos na aquisição, tais como: logísticos, impostos, garantias, administrativos, custos de oportunidade, entre outros.

Na literatura e nas empresas, esta metodologia é vista de várias formas. Proudfoot (2013) apresentou seu processo de sete etapas que inicia com a análise do perfil da categoria de compra e considera benchmarking e melhorias.

O autor destaca que no step 1, deve ser realizado a definição das categorias que irão ser abordadas de acordo com sua representatividade estratégica para o negócio, um método muito eficaz que auxilia esta identificação é a Curva de Pareto e/ou Curva ABC ou ainda conhecida análise 80/20. Nos step’s 2 e 3 é o momento que se mapeia e defini o estado atual, deve-se compreender os termos dos contratos em vigor e estudar suas restrições, é importante documentar os requerimentos do mercado.

Nas etapas seguintes 4 e 5, os profissionais do Strategic Sourcing devem desenvolver a estratégia de aquisição, levando em consideração as seguintes perguntas (O que comprar? Onde comprar? Como comprar?); Feito isso, é necessário estabelecer os critérios do acordo, identificando o equilíbrio de negociação da empresa frente ao fornecedor selecionado e assim apresentar os resultados. A etapa final representada pelos step’s 6 e 7 é onde se implementa o contrato e se monitora o desempenho dos fornecedores, com intuito de se obter melhoria continua do fluxo como um todo.

A Figura 1 ilustra o fluxo StS aplicado atualmente no mercado.

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Figura 1 - Fluxo Strategic Sourcing

Fonte: Adaptado pelo autor (2015).

Righetti et al. conclui dizendo:

O diagnóstico das práticas atuais de compras envolve diversas atividades, visando ao entendimento do contexto da Gestão de Compras e seus desafios. Essas ações são fundamentais para que, posteriormente, seja possível planejar as estratégias a serem definidas e corretamente implementadas (2014, p. 49).

Porter (1986) destaca que para colocar as estratégias competitivas em prática e para que estas tragam os resultados almejados, é necessário que a empresa ofereça recursos e habilidades que implicam no redesenho organizacional, controles constantes que garantam a melhoria continua e o senso de criatividade de todos.

2.6 Sistema ABC De acordo com Gonçalves (2010, p.169) o sistema ABC foi fundamentado

pelos estudos do economista italiano Vilfredo Pareto, ele realizou estudos voltados na distribuição de rendas entre as famílias, verificou que existia uma má distribuição desta renda “em que uma pequena parcela da população absorvia uma grande percentagem da renda, restando uma pequena percentagem da renda que era compartilhada pela maior parte da população”. Por volta do ano de 1950, estes estudos foram aprofundados e começaram a ser estudados na administração de materiais, sendo considerados os diversos itens utilizados nas empresas. A conclusão do estudo foi que, em um universo de itens existentes, a menor

12 percentagem era representada pelo maior valor de consumo, logo, teria que ser objeto de maior atenção junto à gerência.

Ballou (2012) destaca que a curva ABC é bastante útil para o planejamento e tomada de decisões; os itens A serão pertencentes ao grupo dos 20% superiores, os itens classificados como B serão os próximos 30% e o restante dos itens classificados como C correspondem a 50% do montante.

O autor complementa:

A questão é que nem todos os itens de produtos devem receber o mesmo tratamento logístico. O conceito da curva ABC, com sua decorrente classificação de produtos, providencia lógica baseada no nível de vendas para decidir quais produtos devem receber diferentes níveis de tratamento logístico (BALLOU, 2012, p. 99).

No âmbito empresarial a curva ABC tem como característica principal seu uso

voltado a controles de estoques de produtos acabados, vendas, programação de produção, tomada de preços em suprimentos e análise dos principais fornecedores, toda essa ação tem como objetivo tomar decisões estratégicas Pozo (2010).

2.7 Indicadores de Performance Nos séculos passados o desempenho das empresas era medido por

indicadores físicos e monetários, no inicio do século XX surgiu o indicador de retorno sobre o investimento (ROI), o qual juntamente com outros indicadores financeiros passou a ser utilizado pelas grandes empresas para melhor controle e gestão. Na área de compras controlar performance é fundamental para sustentabilidade do negócio, pois, além de medir desempenho de fornecedores a empresa deve fazer o mesmo internamente e monitorar os resultados da área como um todo.

Monczka et al. (2002), listam alguns indicadores muitos utilizados no que se refere a compras, vejamos abaixo:

• A eficiência no tocante a preço, que permite controlar se as compras foram feitas ao menor preço possível e, em caso contrário, por qual motivo;

• As economias obtidas graças à redução de custos (Saving); • A eficiência em compras, que mede o trabalho demandado versus o

efetivamente realizado; • A análise do desempenho de compras em relação à atuação dos respectivos

fornecedores, que tem por finalidade a correção dos problemas de fornecimento.

Para Bond (2002) conceituar indicadores de performance não é tarefa fácil,

visto que, envolve uma estrutura lógica, através das pessoas, equipamentos e armazenamento de informações; é importante salientar que um mau gerenciamento desta avaliação pode acarretar em falhas no resultado.

De acordo com Bortoluzzi (2009), a principal característica dos indicadores, é o uso de índices financeiros e não financeiros, devido ao novo contexto em que as empresas estão inseridas, cujos aspectos intangíveis se sobrepõem aos tangíveis.

13 3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Este capítulo tem como finalidade detalhar a escolha da metodologia de pesquisa que será utilizada no projeto, Vergara (2010) destaca duas formas básicas:

Quanto aos fins: será utilizada pesquisa do tipo exploratória, descritiva e explicativa; exploratória devido à finalidade de pesquisa, onde se busca uma visão geral deixando explicito o problema (GIL, 2010), descritiva porque este tipo de pesquisa visa descrever as características de determinados fatos, (VERGARA, 2010) e explicativa porque aprofunda o conhecimento da realidade e evidência a razão dos acontecimentos (GIL, 2010).

Quanto aos meios, a pesquisa é documental, estudo de campo e estudo de caso. Pesquisa documental são informações obtidas em documentos, procedimentos, relatórios, arquivos eletrônicos, que podem ter valor cientifico (GIL, 2010).

Estudo de campo devido ao fato de ser realizada no setor de compras da empresa; Vergara (2010) destaca que neste tipo de pesquisa é possível incluir entrevistas, questionários, testes e observações; Já no estudo de caso, Yin (2005) menciona que é uma estratégia de pesquisa que visa explorar fenômenos dentro de seu contexto, com intuito de se compreender e investigar os processos e procedimentos utilizados em um determinado local.

Com relação à delimitação do tema limita-se exclusivamente a área de compras da empresa. Para Vergara (2010), universo e amostra tratam de definir toda a população, inclusive a amostral, quando participam o conjunto de elementos que possuem as características do objeto de pesquisa, neste caso, será adotada a amostragem não probabilística e por acessibilidade, não adotando qualquer procedimento estatístico, selecionando elementos pela facilidade de acesso aos mesmos. Portanto a pesquisa será quantitativa, a qual se utiliza quando há adoção de procedimentos estatísticos e ou, interações através de modelos matemáticos.

O universo da pesquisa são os processos de compras realizados pelo Grupo WL de Comunicação, já o sujeito são os colaboradores diretos deste setor (gerente, coordenador e compradores), além dos principais clientes internos das unidades (TV, Rádio, Jornal e Logística) que representam 70% dos negócios da empresa, neste caso, a amostra são 44 respondentes, sendo 8 colaboradores da área de compras e 36 clientes internos.

A coleta de dados foi através de dois questionários com perguntas fechadas, realizados através da escala likert de cinco pontos, sendo o primeiro (Apêndice A) aplicado aos principais clientes internos do setor, já o segundo (Apêndice B) exclusivo a área de compras da empresa, além disso, foram realizadas análises documentais e observações diretas do pesquisador, que se deram através de reuniões, encontros para debates e acompanhamentos semanais durante 30 dias dos processos e fluxos de compras. O período de coleta documental foi de Setembro/2014 a Agosto/2015. As informações obtidas foram apresentadas através de fluxograma, organograma, gráficos e tabelas.

Quanto às limitações do método, há possibilidades de alguns dos entrevistados não responder adequadamente o questionário, como forma de proteção a sua função ou cargo. Deste modo, utilizou-se a análise triangulada (questionário, documentos e observações) minimizando e, ou não influenciando no resultado final da pesquisa.

14 4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

A análise dos dados tem como objetivo principal explorar e buscar respostas

aos problemas de pesquisa. Os dados obtidos são apresentados através de textualização, gráficos, tabelas, figuras, fluxograma e organograma, no intuito de demonstrar os atuais processos do setor de compras do Grupo WL de Comunicação.

4.1 Apresentação da Empresa

O Grupo WL de Comunicação nasceu na década de 50 através da paixão de um empreendedor e visionário, pela comunicação e seu talento para os negócios, atuando mais especificadamente nos estados do Rio Grande do Sul e Santa Catarina, tornou-se uma das maiores empresas multimídia do Brasil, sempre buscando atender as necessidades de seus acionistas, funcionários, clientes e fornecedores, investindo insaciavelmente em novas tecnologias e inovação. Presente em todas as plataformas da área de comunicação é líder de mercado Sul-Brasileiro e conta com um quadro de mais de 5.000 colaboradores.

4.1.1 Estrutura atual da área de compras

A Figura 2 ilustra a estrutura atual da área de compras do Grupo WL de Comunicação, no qual, possui um quadro funcional de oito colaboradores, dois destes exercem cargos de gestão e os demais são compradores nacionais e internacionais, sendo o suficiente para as demandas atuais da empresa.

Figura 2 – Organograma do setor de compras.

Fonte: Elaborado pelo autor.

Gerente de Compras

Coordenador de Compras

Comprador I Comprador II Comprador III

Analista de Importação II



15 4.2 Análise Documental

Nesta etapa serão utilizados dados documentais da empresa, com intuito de facilitar o entendimento do leitor, tornando mais visível os processos e modelos de trabalho da área de compras do Grupo WL de Comunicação.

4.2.1 Descrição do Processo de Compras

O manual de procedimentos do setor de compras do Grupo WL de Comunicação, também chamado de política de compras, estabelece normas e procedimentos de trabalho e padronização dos processos para aquisição de bens e serviços. Este documento esta disponível na página web interna da empresa para todos os colaboradores. O fluxograma do processo de compras encontra-se no Apêndice C, para melhor visualização do fluxo como um todo.

O processo de compras se inicia quando as áreas demandantes emitem uma requisição para compra de produtos ou serviços. O comprador responsável visualiza o pedido no sistema e faz uma breve analise, após solicita cotação aos fornecedores via e-mail. Muitas vezes os clientes internos já encaminham as requisições de compras negociadas e fechadas com os fornecedores, neste caso, apenas solicitam a área de compras à emissão da Ordem de Compra para encaminharem ao fornecedor.

Após receber o retorno das cotações, o comprador avalia a melhor proposta e inicia uma negociação com o fornecedor, buscando melhores condições comerciais. Feito isso, é preciso verificar se este fornecedor possui cadastro na empresa, se for cadastrado, a ordem de compra pode ser emitida. Para fornecedores não cadastrados, é preciso solicitar cadastramento junto ao setor responsável e aguardar até que o mesmo seja liberado para que a ordem de compra possa ser emitida.

No momento em que o comprador estiver gerando a Ordem de Compra no sistema ERP (Enterprise Resource Planning – Planejamento de recursos empresariais), é preciso indicar campos obrigatórios, como por exemplo, (descrição do produto / serviço, valor, prazo de entrega, tipo de frete, data de pagamento, etc.), além de indicar os aprovadores responsáveis por liberar a alçada, se o valor da compra for de até R$ 1.000,00 (hum mil reais) apenas um aprovador é necessário, para valores superiores é necessário à indicação de dois aprovadores.

O comprador também é responsável por controlar as aprovações das Ordens de Compras no sistema, somente após a mesma ser aprovada é que pode ser encaminhada via e-mail ao fornecedor, o que exige cuidado especial, pois a chance de haver extravios é grande. O processo se encerra com o monitoramento das entregas, também chamado follow up, o qual faz parte da rotina dos compradores.

Nota-se que parte deste fluxo vem de encontro com as teorias de Gonçalves (2010), porém é preciso rever alguns processos do mesmo, pois é inadmissível que uma demanda de compra seja negociada pelos clientes internos e apenas encaminhada para área de compras realizar as tarefas burocráticas, como por exemplo, colocação do pedido no sistema.

16 4.2.2 Volumes de Compras da empresa

O Grupo WL transaciona como um todo, cerca de R$ 350 milhões de reais por ano, através de suas aquisições de matérias-primas e materiais para uso e consumo, como também contratações de serviços. Estas compras são realizadas de diferentes formas, grande parte são feitas diretamente pelas áreas demandantes das diversas unidades que a empresa possui, a outra fatia passa pela área de compras e são negociadas pelos compradores responsáveis por cada segmento de compra. A Figura 3, ilustra de forma simplificada o comparativo dos volumes transacionados pela empresa como um todo vs o que atualmente passa pela área de compras.

Figura 3 – Comparativo volume de compras em (milhões)

Fonte: Sistema J.D Edwards.

Nota-se, que nos últimos dois anos a empresa desembolsou em média R$

350 milhões de reais, porém apenas 53% deste montante foram negociados pelo setor de compras, percebe-se então que existem aquisições de valores muito expressivos sendo negociado de forma descentralizada, indo contra as práticas estratégicas em compras utilizadas atualmente no mercado. O autor Gonçalves (2010) destaca em sua bibliografia que a empresa deve promover a centralização das aquisições de grande valor, com intuito de buscar ganhos para empresa, descentralizando para as pontas as compras de baixo valor agregado. Neste caso, é possível perceber que há uma inversão de ideias, logo se faz necessário realizar uma mudança no modo de operação, visto que a empresa pode estar perdendo eficiência nas contratações junto aos fornecedores.

O Apêndice D apresenta um relatório extraído do sistema ERP (Enterprise Resource Planning) do módulo de compras, o qual apresenta a Curva ABC de Pareto referente aos fornecimentos, evidenciando os principais fornecedores da empresa, bem como os volumes de compras expressos em (R$).

Grande parte dos fornecedores classificados como (A), os quais são considerados itens com valores expressivos e que necessitam de atenção especial e exigem negociações bem estruturadas, com foco em resultados econômicos positivos para a empresa, estão sendo tratados diretamente pelas diversas áreas da organização (Jornal, TV, RH, TI, etc.).

17

Através da Tabela 1, é possível perceber que o setor de suprimentos e/ou compras possui sobre suas responsabilidades comerciais mais de R$ 37 milhões sendo transacionados com os fornecedores, de contra partida mais de R$ 95 milhões são transacionados diretamente pelas demais áreas da empresa citadas há pouco.

Tabela 1 – Curva estratégica de fornecimento – Fornecedores “A”

Fonte: Sistema J.D Edwards (2015).

Diante deste cenário se faz necessário realizar um trabalho intensificado junto

a estes setores que negociam diretamente com os fornecedores, com intuito de agregar para área de compras estas aquisições, cujo fazem parte do quadro de negociações estratégicas do Grupo WL. É muito importante iniciar este processo de aproximação junto a estas áreas, agindo de forma conjunta com os clientes internos, porém para que isso ocorra é preciso de tempo e flexibilidade, logo é necessário a área de compras se desvencilhar das compras puramente operacionais (Classe C).

4.3 Questionário aplicado aos Clientes Internos

A pesquisa contendo 21 perguntas foi realizada junto a 36 clientes internos do setor de compras, os quais representam os principais negócios da empresa; todos colaboraram respondendo o questionário. As questões englobam perguntas que visam compreender aspectos que permeiam desde o tempo em que os mesmos trabalham na empresa, questões referentes aos processos e política de compras, assuntos mercadológicos, profissionais da área de compras, questões voltadas a compras estratégicas que é o foco central deste artigo, finalizando na visão de futuro que os mesmos possuem em relação à área de compras. Os Gráficos das respostas obtidas estão disponíveis no Apêndice E.

Esta análise interna inicia com o 1º questionamento, que busca verificar o tempo de empresa dos clientes internos, obteve-se como retorno que em sua

Fornecedor Responsabilidade Total - 12 meses ClasseABC DO PAPEL Jornal 51.351.419,56R$ A

XYZ MIDIA LTDA Televisão 8.636.351,01R$ A

COMERCIO DE PRODUTOS KODAK Suprimentos 6.499.691,70R$ A

TINTAS BRASIL LTDA Jornal 6.331.045,31R$ A

CODIME COM.E DIST. DE MERCADORIAS LTDA Suprimentos 6.270.254,72R$ A

VÔO LIVRE PASSAGENS AÉREAS RH 6.000.000,00R$ A

PLANO DE SAÚDE LTDA RH 5.646.548,99R$ A

SEGURANÇA PATRIMONIAL LTDA Suprimentos 5.312.097,74R$ A

A.B.C SERVIÇOS DE HIG. LIMPEZA Suprimentos 5.033.288,13R$ A

TELEFONIA DO BRASIL TI 4.800.000,00R$ A

AMAZONIA IND. E COM. LTDA Suprimentos 3.894.509,50R$ A

SERVICE SERV. EMPRESARIAL LTDA Suprimentos 3.347.485,90R$ A

PORCELANAS & PORCELANAS Suprimentos 2.812.885,46R$ A

SOCIEDADE DE GRÁFICAS SUL Jornal 2.771.742,71R$ A

ASSOCIAÇAO EDUCADORA SAO PEDRO RH 2.578.159,94R$ A

TELEFONIA CELULAR TI 2.500.000,00R$ A

HOSPITAL VENTOS DO SUL RH 2.422.427,04R$ A

FILMES IND. E COM. DE PLASTICOS LTDA Suprimentos 2.094.014,93R$ A

ABC TREINAMENTO PROFISSIONAL RH 2.081.925,27R$ A

SABOR DE CASA REFEIÇÕES Suprimentos 2.014.665,12R$ A

18 maioria (58%) possuem mais de seis anos, portanto, percebe-se que a maior parte destes colaboradores são experientes, o que permite conhecer as normas, processos e políticas da empresa. O que se pôde confirmar na 2ª questão, onde se explora o conhecimento dos mesmos na política de compras, como resultado, observa-se que em sua maioria (69%) afirmam que concordam em deter conhecimento aprofundado das diretrizes descritas neste documento.

Devido o sistema ERP (Enterprise Resource Planning) ser utilizado por todos os setores da empresa, inclusive na área de compras, foi questionado na 3º pergunta a percepção dos clientes internos quanto a este sistema, ou seja, se o mesmo é suficientemente funcional para tornar o processo ágil e dinâmico, pode-se então analisar que 50% do público afirmam concordar em ser uma boa ferramenta, outros 31% não concordam nem discordam com este ponto especifico. Seguindo a lógica voltada a sistema e processos, que são fundamentais para se obter eficiência em qualquer atividade, na 4ª questão busca-se compreender se a área de compras possui tarefas e processos operacionais que impactam no tempo de entrega dos produtos das áreas demandantes, como retorno, obteve-se 57% das respostas que afirmam serem impactados negativamente, neste caso, é prudente a gestão do setor de compras mapear os principais gargalos do processo buscando melhoria continua.

Quando questionados, questão 5, a opinião destes quanto a atual importância de possuir uma área de compras na empresa, 96% concordam em ser importante, ou seja, existe por parte dos clientes internos certa confiança e aceitabilidade da área de compras, inclusive, grande parte dos mesmos (59%) consideram a área estratégica para a empresa, análise da pergunta 6. No tocante, demonstra-se então, que há ciência por parte dos clientes internos quanto à relativa importância e papel estratégico em possuir um setor de compras devidamente implantado, pois comprar adequadamente impacta de forma direta nos resultados financeiros da organização.

Já na 7ª pergunta, é questionado se atualmente os clientes internos consideram a área de compras estratégica quando comparada a outras organizações de mesmo porte (Ex: Renner, Gerdau ou Randon), como retorno, obteve-se 53% de discordância. Através do Gráfico 7, visão negativa dos respondentes, pode-se interpretar que há muito a ser realizado para mudar o papel operacional atual do setor de compras do Grupo WL de Comunicação para um modelo estratégico, tornando-se assim uma das referências no mercado sul brasileiro.

Gráfico 7 – área de compras estratégica vs empresas do mesmo porte.


12%

35%46%

7% Concordo Plenamente

Concordo

Não concordo nem

discordo

Discordo

Atualmente você considera a área de compras da empr esa estratégica quando comparada a empresas do mesmo

porte (Ex: Renner, Gerdau, Randon)?

19

Ao solicitar o posicionamento quanto à qualificação suficientemente necessária para que os compradores exerçam a função, 8ª questão, obteve-se como resposta que 65% dos entrevistados concordam fato que leva a crer que esta área executa seus processos e negociações da melhor forma possível, porém, possuem carência no conhecimento técnico frente as aquisições e, também, distanciamento dos demandantes. Esta afirmação pode ser observada na questão 9, que busca entender qual a percepção dos respondentes, que na sua maioria (57%) discordam do conhecimento e proximidade dos compradores. Isso não significa que as demandas de compras não sejam entregues nos prazos acordados, que é um fator crucial nas demandas direcionadas à área, logo, 85% concordam que a área de compras cumpre os SLA’s (Service Level Agreement – Nível de acordo de serviço) acordados, questionamento realizado na 10ª questão.

Quando questionados sobre a estrutura atual da área de compras da empresa, para compreender a visão dos mesmos quanto à estrutura organizacional (11ª questão) percebe-se que em sua maioria (65%), os clientes internos não a conhecem de forma adequada, esta é uma informação relevante, pois ratifica a falta de proximidade, interação e informação da área de compras.

Na 12ª questão aborda-se a necessidade de reestruturação dos atuais processos de compras, pois 62% dos respondentes afirmam que é preciso haver esta reestruturação, logo, pensar e agir estrategicamente pode fazer a diferença e trilhar o crescimento dos profissionais e área de compras como um todo, é o que observar-se na 13ª questão, onde questiona-se os clientes internos quanto a concordância frente a descentralização das compras de menor valor (menos estratégicas), um número expressivo dos entrevistados (85%), demonstram que concordam, Gráfico 13. Neste caso é necessário mapear os possíveis itens a serem descentralizados às áreas de relação direta com compras, para que realizem este processo de forma direta junto aos fornecedores homologados. É importante realizar um alinhamento prévio junto aos setores jurídico e auditoria da empresa para garantir compliance da operação.

Gráfico 13 – Descentralização das compras menos estratégicas.


Quando questionados quanto ao conhecimento dos atuais volumes de

compras transacionados anualmente junto aos fornecedores da empresa, 14ª pergunta, 57% demonstram discordar em deter esta informação, percentual este que preocupa, pois este dado é primordial para o desenvolvimento e crescimento da

16%

69%


Concordo

Não concordo nem

discordoDiscordo

Discordo Plenamente

Você concorda com a descentralização das compras de menor valor (menos estratégicas)?

20 área de compras da empresa. Nesta mesma linha, na 15ª questão, é indagado se os clientes internos concordam que há uma negociação estruturada com os fornecedores em todas as demandas de compras, percebe-se então que 50% concordam e outros 23% não concordam nem discordam, ou seja, não existe um conhecimento por parte dos clientes internos de como o setor de compras estrutura as negociações frente aos fornecedores, logo se faz necessário a disseminação destas informações, ou até mesmo realizar negociações em conjunto com as áreas demandantes. Na 16ª questão pode-se constatar que 66% não compactuam que possui alguma ferramenta estratégica de negociação sendo utilizada pela área de compras da empresa, ou seja, não é claro para os clientes internos se as contratações de materiais e serviços estratégicos são realizadas de forma direta ou de forma estruturada com foco na maximização dos resultados.

Já na 17ª questão, busca-se compreender junto aos clientes internos se os mesmos concordam que para obtenção da maturidade da área de compras é necessário à criação de um manual de fornecedores, como resultado surpreendente visualiza-se que 78% concordam, ou seja, criar este documento passa a ser fundamental à área de compras do Grupo WL, neste documento é possível indicar todas as diretrizes para com os fornecedores, desde a sua homologação até a manutenção do status de fornecedor ativo.

É possível identificar que a avaliação geral do atendimento da área de compras da empresa, é classificada pelos clientes internos entre regular e bom, conforme demonstra o Gráfico 18, neste caso, é preciso criar formas de melhorar estes índices, fazendo com que a área de compras passe de operacional para o nível estratégico, conquistando cada vez mais a confiança destes setores.

Gráfico 18 – Avaliação do atendimento da área de compras


Em se tratando de compras estratégicas, na 19ª questão, visa-se identificar o

grau de conhecimento dos clientes internos frente à metodologia StS (Strategic Sourcing). Como respostas, na maior parte dos respondentes (58%), fica latente que os mesmos definem seu conhecimento entre muito ruim e ruim, conforme se demonstra detalhadamente no Gráfico 19.

0%

12%

42% 42%

4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Muito Ruim Ruim Regular Bom Muito Bom

Como você avalia o atendimento geral da área de com pras da empresa?

21

Gráfico 19 – Nível de conhecimento dos clientes internos na metodologia StS.


Vindo ao encontro com a pergunta anterior (19ª), a questão 20 analisa se os

clientes internos concordam que a metodologia StS é importante e eficaz para se obter-se o melhor resultado econômico, porém, (54%) não concordam nem discordam, o que ressalta acentuadamente que no momento atual os mesmos não possuem conhecimento suficiente desta metodologia, Gráfico 20, logo há a necessidade de reciclagem de treinamentos e informações junto aos principais contatos de relacionamento com a área.

Gráfico 20 – Metodologia Strategic Sourcing.


Por fim, a 21ª questão apresenta o questionamento realizado junto aos

clientes internos quanto à concordância que em um futuro próximo as áreas de compras serão cada vez mais importantes e fundamentais para sustentabilidade das empresas. A maior parcela (54%) concordam, neste caso, é necessário fomentar de forma contundente a necessidade de manutenção e investimento neste departamento, ou seja, com a utilização de profissionais capacitados, provocativos e ousados as organizações conseguirão manter-se sólidas no mercado, reduzindo custos, realizando projetos que realmente agreguem valor ao negócio e demonstrando seu verdadeiro potencial. O autor Baily et al. (2012), abordou em sua obra que a atividade de compras deve receber cada vez mais a atenção e reconhecimento da alta administração da empresa, visto que, esta área quando bem

23%

35%

23%19%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%


Qual seu nível de conhecimento na metodologia StS (Strategic Sourcing) ?

15%

11%

54%

8%


Concordo

Não concordo nem

discordoDiscordo

Discordo Plenamente

Você concorda que a metodologia StS é importante e eficaz para se chegar no melhor resultado econômico?

22 estruturada e qualificada enfatiza negociações e processos estratégicos, visando o resultado econômico, neste caso, percebe-se através da teoria e da prática que realmente os setores de compras das empresas tendem a serem cada vez mais reconhecidos e necessários para sustentabilidade dos seus negócios.

Ao longo do questionário direcionado aos principais clientes internos da área de compras do Grupo WL, pode-se observar junto ao Quadro 2, os principais pontos positivos e os de necessidade de atenção (em suas ordens de relevância) para que esta área torne-se ainda mais estratégica junto à empresa. Estes pontos destacados são os que mais se sobressaem frente ao objetivo deste trabalho.

Quadro 2 – Resumo dos Pontos Positivos e a Melhorar (Visão dos clientes internos).


Percebe-se através deste que os clientes internos ressaltam pontos relevantes para a execução deste artigo, os mesmos afirmam que os SLA’s (Service Level Agreement) de compras são cumpridos integralmente e que concordam com a descentralização das compras de menor valor (menos estratégicas), neste caso, é possível observar que há ciência do quão importante é adotar este processo de descentralização, pois somente assim, se desvencilhando das questões e compras operacionais, que a área de compras irá conseguir migrar e dar foco nas compras e projetos estratégicos da empresa.

O conhecimento dos mesmos na politica de compras é outro ponto que surge como destaque positivo, pois a grande maioria afirma possuir ciência, logo tendem a cumprir as diretrizes contidas no documento. Outro fator importante, é que na visão dos clientes internos, os compradores possuem capacitação suficiente para exercer a função, porém, a área de compras necessita de reestruturação de seus processos atuais, ou seja, os colaboradores possuem conhecimento e desenvolvem suas atividades com eficiência, ainda que existam dificuldades e gargalos no processo de compras.

Na visão dos clientes internos a área de compras é estratégica para a empresa, pois é através deste setor que a empresa se torna mais ou menos competitiva no mercado, visto que, realizar aquisições de bens e serviços de forma planejada, estruturada e estratégica, impacta diretamente no caixa da empresa de forma positiva.

Por outro lado, há os pontos que necessitam de atenção por parte da área de compras; É o caso da falta de informação e disseminação da forma de trabalho

Questão % Pontos Positivos Pontos à Melhorar % Questão

10 85% SLA's de compras são cumpridos.Informação quanto a forma de trabalho da área de compras, bem como, suas ferramentas estratégicas de negociação.

66% 16

13 85% Descentralização das compras (menos estratégicas). Informação quanto a estrutura atual da área de compras. 65% 11

2 69%Clientes internos possuem conhecimento da politica de compras.

Informação quanto aos os volumes de compras transacionados anualmente junto aos fornecedores da empresa.

57% 14

8 65%Capacitação dos compradores para exercerem a função.

Processos operacionais que impactam no tempo de entrega dos produtos.

57% 4

12 62%Necessidade de reestruturação dos atuais processos de compras.

Conhecimento técnico e proximidade dos compradores. 57% 9

6 59% Área de compras estratégica para a empresa.Área de compras estratégica quando comparada a outras empresas do mercado.

53% 7

23 deste setor, visto que, os clientes internos afirmam não possuir conhecimento se há ferramentas estratégicas de negociação sendo utilizada pela área de compras, o mesmo se repete nas questões da estrutura atual da área e nos volumes de aquisições transacionados anualmente junto aos fornecedores, novamente os clientes internos não possuem conhecimento destes quesitos, ou seja, é necessário um plano de ação por parte do gestor de compras para melhorar este cenário negativo.

Outro ponto que surge como negativo na visão dos clientes internos, são os processos operacionais que acabam impactando no time de entrega de seus produtos, neste caso, é preciso mapear quais os gargalos do processo buscando melhorias. A falta de proximidade dos compradores junto aos clientes internos e o nível de conhecimento técnico dos mesmos surgem como ponto de atenção, neste caso, é preciso alinhar as expectativas dos clientes internos com a forma de operação dos compradores.

Por fim, na visão da maioria dos clientes internos a área de compras do Grupo WL, não é considerada estratégica quando comparada a outras empresas de mesmo porte do mercado, ou seja, no entendimento dos mesmos, há fatores a serem melhorados e trabalhados para que este cenário possa ser revertido.

4.4 Questionário aplicado aos colaboradores da área de compras

A pesquisa a seguir foi realizada junto a todos os colaboradores da área de

compras do Grupo WL, esta área é responsável por suprir as necessidades de compras de todas as unidades da empresa. O questionário é composto por 25 perguntas, estas englobam questões que visam compreender aspectos que permeiam desde o tempo em que os mesmos trabalham na empresa, questões referentes aos processos, sistema, política de compras, assuntos mercadológicos, profissionais da área, compras estratégicas. Os Gráficos do estudo completo estão disponíveis no Apêndice F.

A abordagem inicia-se com a 1º pergunta, que visa verificar o tempo de empresa dos funcionários desta área, obteve-se como retorno que em sua maioria (50%) possuem entre 1 a 3 anos e outros (38%) entre 3 e 6 anos. Percebe-se então que a maior parte dos colaboradores são relativamente novos na empresa, porém experientes, o que permite conhecer as normas, processos, clientes internos e a carteira de fornecedores da área de compras.

No que tange questões de conhecimento da politica de compras da empresa, 2ª questão, percebe-se que todos detêm, pois unanimemente concordam em ter pleno conhecimento da mesma, o que leva a crer que o documento é seguido por todos os compradores, fazendo valer as diretrizes explícitas no mesmo. Quando questionados na 3ª questão se o sistema ERP é suficientemente funcional para tornar o processo ágil e dinâmico, 88% discordam, é preciso então fazer uma análise mais aprofundada neste quesito, com intuito de buscar melhorias junto à área de TI.

Quando indagados, questão 4, a opinião destes quanto a atual importância de possuir uma área de compras na empresa, 100% concordam em ser importante, isso demonstra que os colaboradores que atuam nesta área sabem o quão importante é possuir um setor de compras em uma organização, desde que, bem estruturado.

Dando sequencia no questionário, na 5ª questão, busca-se compreender se atualmente os profissionais consideram a área de compras estratégica para a empresa, novamente todos concordam, logo confirma a afirmação anterior de que

24 realmente é sem duvidas um setor muito importante para toda e qualquer empresa, visto que, os resultados obtidos através deste setor implicarão diretamente no DRE (demonstrativo de resultados) da organização.

Seguindo este raciocínio, 6ª pergunta, é questionado se os mesmos consideram a área de compras estratégica quando comparada a outras organizações de mesmo porte, obteve-se 50% de concordância, outra parcela significativa (25%) não concordam nem discordam deste ponto em especifico, isso demonstra que há ainda pontos a serem trabalhados para se chegar em um patamar de referência em compras.

Já na 7ª questão, é indagado se os compradores são capacitados suficientemente para exercer a função, todos os respondentes (100%) concordam que sim, são capacitados. De outro lado, questiona-se através da 8ª questão, se os compradores possuem conhecimento do que estão adquirindo e se buscam estar próximos dos clientes internos, como retorno, obteve-se que 62% concordam, o que é um ponto positivo, pois é fundamental ter embasamento mínimo que for do que esta sendo comprado/ contratado, pois as negociações com os fornecedores exigem esta sabedoria e conhecimento técnico do produto, neste caso, criar este elo em conjunto com a área cliente gera benefícios a ambas as partes. Outro ponto importante a citar é que 100% destes colaboradores concordam que os prazos de compras acordados com os clientes internos são cumpridos, 9ª questão, reforçando a ideia de comprometimento e parceria.

Na 10ª pergunta questiona-se aos funcionários da área de compras se conhecem a estrutura atual do departamento, 100% afirmam que sim, os quais, na mesma proporção afirmam também que é preciso reestruturar os atuais processos de compras, 11ª questão. Isso leva a crer que para a área se tornar menos operacional e mais estratégica uma reestruturação deve ser vista como fator chave pela gestão do setor, quem sabe iniciando pela descentralização das compras de menor valor (menos estratégica) 12ª pergunta, é o que observa-se no retorno das respostas, pois mais uma vez destaca-se os 100% de concordância. A descentralização destas aquisições é interessante, pois proporciona maior agilidade no processo, ainda mais quando a empresa possui unidades em outras regiões, o qual é o caso do grupo WL.

Quando questionados se possuem conhecimento dos atuais volumes de compras transacionados anualmente junto aos fornecedores da empresa, 13ª questão, todos os respondentes afirmam deter este conhecimento, o que é relevante, pois este tipo de informação é fundamental em um departamento de compras, visto que, através destes números as negociações podem ser construídas de forma estratégica e planejadas. Na 14ª questão pode-se constatar novamente que 100% compactuam que possui alguma ferramenta estratégica de negociação sendo utilizada pela área, ou seja, todos os compradores independentes do seu segmento de compras utilizam estas ferramentas para realizar negociações com fornecedores.

Já na 15ª pergunta, busca-se compreender se os mesmos concordam que para obtenção da maturidade da área de compras é necessário à criação de um manual de fornecedores, como resultado visualiza-se que 100% concordam, ou seja, torna-se ainda mais claro a necessidade de criar este documento que será a espinha dorsal para controle dos fornecedores e do processo como um todo.

Os funcionários da área de compras classificam o atendimento geral da área como bom, 63% das respostas, isso leva a crer que as atividades são executadas da melhor maneira, ou seja, as demandas de compras são realizadas com eficiência,

25 porém é preciso atingir a eficácia para almejar o conceito muito bom em atendimento, 16º questão.

Em se tratando de compras estratégicas, na 17ª pergunta, visa-se identificar o grau de conhecimento dos profissionais de compras frente à metodologia StS (Strategic Sourcing). Como respostas, a maior parte dos respondentes (50%), afirmam que o grau de conhecimento é bom, Gráfico 17. É recomendado cada vez mais dar foco e treinamentos nesta ferramenta, visto que, a mesma proporciona um fluxo continuo que quando bem utilizado tende a agregar valor ao negócio.

Gráfico 17 – Conhecimento da metodologia Strategic Sourcing.


Dando sequencia na abordagem sobre Strategic Sourcing, a 18ª questão

analisa se os profissionais concordam que esta metodologia é importante e eficaz para se obter o melhor resultado econômico, como retorno, todos novamente compactuam. Nota-se que há um link com a teoria, pois de acordo com Genaro et al. (2010) esta metodologia é um processo abrangente e sistemático que visa a gestão de relacionamento com os fornecedores, com intuito de agregar valor para atingimento dos objetivos de longo prazo, o StS tem por finalidade a melhoria continua das atividades voltadas a compras.

Na questão seguinte 19ª, é questionado se os mesmos concordam que em um futuro próximo as áreas de compras serão cada vez mais importantes e fundamentais para sustentabilidade das empresas, obviamente 100% de concordância foi o resultado, demonstrando ainda mais o verdadeiro potencial que envolve este departamento.

Quando indagados na 20ª pergunta, se consideram importante ter indicadores de performance na área de compras, todos os respondentes afirmam que sim, é importante, ou seja, somente com dados, números e indicadores será possível medir e mostrar a eficiência deste setor para com a empresa.

Outro ponto de relevância foi abordado na 21ª pergunta, a qual se busca compreender se a empresa investe em treinamentos, cursos de aperfeiçoamento voltados a compras e negociações, em sua totalidade (100%) dos respondentes afirmam que a empresa oferece este apoio aos funcionários, o que é fator positivo, pois este tipo de atividade demanda muito conhecimento e treinamentos, o qual depende também do anseio individual de cada profissional, neste caso, na 22ª questão, questiona-se se os colaboradores buscam outras fontes de aprendizados

0% 0%

25%

50%

25%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%



26 no que se refere a compras e assuntos relacionados, na maior parte dos respondentes (75%) concordam que sim conforme apresenta o Gráfico 22.

Gráfico 22 – Fontes de aprendizados.


Existem diversas formas de se buscar e agregar conhecimentos, uma delas é

através do benchmarking, neste sentido, aborda-se na 23ª questão se os profissionais da área de compras do Grupo WL adotam este tipo de prática, com intuito de buscar novas ideias e visões para seu dia a dia, 62% dos respondentes dizem que concordam conforme apresenta o Gráfico 23.

Gráfico 23 – Benchmarking em outras empresas


No que tange aos contratos vigentes junto aos fornecedores da empresa, a

24ª questão aborda identificar se os mesmos são revisados periodicamente, como resultado surpreendente nota-se que a maior parte (75%) discordam que os mesmos sejam revisados, Gráfico 24, esta informação é muito negativa para uma área de compras, visto que, é dever e responsabilidade do setor fazer um estudo prévio da renovação e/ ou resilição destes contratos.

25%

50%

25%

Concordo Plenamente

Concordo

Não concordo nem

discordoDiscordo

Discordo Plenamente

Você particularmente busca outras fontes de aprendi zados no que se refere a Compras e assuntos relacionados?

25%

37%

38%

Concordo Plenamente

Concordo

Não concordo nem

discordoDiscordo

Discordo Plenamente

Você realiza benchmarking em outras empresas com intuito de buscar novas ideias e visões para agrega r no seu

dia a dia?

27

Gráfico 24 – Revisão de contratos vigentes

Fonte: Elaborado pelo autor. Por fim, na 25ª questão busca-se compreender se os compradores estão

confortáveis com o tempo que possuem para realizar uma determinada negociação, surpreendentemente obteve-se 100% de discordância, ou seja, pode-se interpretar que os mesmos não possuem prazo necessário para realizar negociações, Gráfico 25, neste caso é preciso acordar (base line – linha de base) junto aos clientes internos do tempo mínimo necessário para se realizar uma determinada compra, e fazer com que os prazos sejam cumpridos e respeitados.

Gráfico 25 – Tempo para realizar negociações.


Ao longo do questionário direcionado aos colaboradores da área de compras

da empresa, é possível observar através do Quadro 3, os principais pontos positivos e os de necessidade de atenção, em suas ordens de relevância, sendo possível posteriormente criar um plano de ação voltados aos mesmos para se obter melhores práticas no setor de compras da empresa.

25%

37%

38%

Concordo Plenamente

Concordo

Não concordo nem

discordoDiscordo

Discordo Plenamente

Os contratos vigentes são revisados periodicamente?

75%

25%

Concordo Plenamente

Concordo

Não concordo nem

discordoDiscordo

Discordo Plenamente

Você esta confortável com o tempo que possui para r ealizar uma determinada negociação?

28

Quadro 3 – Resumo dos Pontos Positivos e a Melhorar

Fonte: Elaborado pelo autor

É possível observar que os profissionais da área de compras possuem ciência do ambiente que estão inseridos e de sua importância estratégica para a empresa; os SLA’s (Service Level Agreement – Nível de acordo de serviço) acordados com os clientes internos são cumpridos integralmente, porém os mesmos afirmam que é de extrema importância o setor passar por uma reestruturação de seus processos, a descentralização das compras de menor valor (menos estratégicas) é uma possível ação para se iniciar esta reestruturação. Outro fator importante é a criação de um manual de fornecedores e a criação de indicadores de performance, fator que gera maior autenticidade da área de compras em busca da visão estratégica que se espera, estes pontos tiveram seus percentuais máximos respondidos como positivos, (100%).

Por outro lado, há na visão dos colaboradores pontos a serem melhorados, que também serão fundamentais para se atingir o objetivo geral deste artigo. Todos afirmam não possuir tempo necessário para realizar negociações junto aos fornecedores, isso é preocupante, pois sem um prazo adequado não há negociações estruturadas, o que acarreta em possíveis perdas financeiras para a empresa, visto que, a urgência em fechar o processo é maior que a preocupação em analisar o mercado.

Há uma critica unanime por parte dos profissionais da área de compras em relação ao sistema ERP utilizado pela área, pois afirmam que o mesmo não é funcional ao ponto de tornar o processo rápido e dinâmico, é necessário então buscar melhorias junto à área de TI (tecnologia da informação), pois uma área de compras bem estruturada necessita de ferramentas ágeis.

A revisão periódica dos contratos vigentes é um fator curioso, os colaboradores afirmam que os mesmos não são revistos previamente, ou seja, demonstra não possuir planejamento e análise de mercado para renovação destes documentos, logo não há uma negociação estruturada com os fornecedores envolvidos. Outra carência que se observa é a falta de treinamento aprofundado na metodologia Strategic Sourcing, pois alguns colaboradores ainda não possuem o conhecimento adequado nesta metodologia.

Alguns profissionais dizem que é preciso ter maior proximidade dos clientes internos, bem como, se aprofundar no conhecimento técnico das mercadorias, com intuito de desenvolver um melhor trabalho e aporte frente aos fornecedores. Observa-se também que os profissionais buscam outras formas de aprendizados

Questão % Pontos Positivos Pontos à Melhorar % Questão

6 100% Área de compras estratégica para a empresa.Time para realização das negociações junto aos fornecedores.

100% 25

9 100% SLA's de compras são cumpridos. Sistema ERP utilizado para realização de compras. 88% 3

11 100%Necessidade de reestruturação dos atuais processos de compras.

Revisão dos contratos vigentes junto aos fornecedores. 75% 24

12 100% Descentralização das compras menos estratégicas. Qualificação na metodologia StS (Strategic Sourcing ). 50% 18

15 100%Necessidade de criação de um manual de fornecedores.

Conhecimento técnico e proximidade junto aos clientes internos.

38% 8

20 100%Importante ter indicadores de performance na área de compras.

Realizar benchmarking em outras empresas 38% 23

29 através de (cursos, leituras, palestras, etc.), porém realizam pouco benchmarking em outras organizações, é o que afirmam alguns respondentes, esta é uma ferramenta que poderia ser mais bem aproveitada, pois além de ser uma forma de se qualificar, agrega muito conhecimento e visões de novas práticas de trabalhos, visto que se tem muito network com outros profissionais.

4.5 Apresentação e Análise das Observações Durante o período da coleta de dados foi possível realizar algumas

observações diretas no que tange os processos do setor de compras da empresa, bem como o perfil dos profissionais que atuam na mesma. Estas ponderações foram obtidas através de reuniões, encontros para debates e acompanhamentos semanais durante 30 dias. O fluxo de compras realizado pelo departamento é bastante operacional, os compradores além de exercer suas atividades diárias, auxiliam outros departamentos quando necessário, no que se refere a assuntos de cadastros, financeiro, contabilidade e recebimento de mercadorias. Estas tarefas acabam desencadeando uma perda de foco naquilo que realmente os profissionais deveriam dar ênfase, o qual seria proximidade das áreas demandantes, participação em projetos, análises de mercado, visão TCO, revisão dos contratos vigentes, etc.

É de suma importância salientar que atualmente não é realizado nenhum planejamento quanto à revisão dos contratos em andamento, ou seja, na maioria das vezes, os compradores não se planejam para revisitar estas contratações, não são realizadas novas cotações no mercado com intuito de manter a concorrência e buscar novas fontes de fornecimento, dando foco na redução de custo e qualidade do produto ou serviço.

Diante deste fato, observou-se que são os fornecedores que fazem contato com a área de compras para informar que as vigências dos contratos estão próximas de serem expiradas, logo é preciso fazer a renovação. Neste caso, devido à urgência em fechar o negócio, o processo não é realizado de uma forma inteligente e eficaz. Percebe-se então, o quão necessário é criar uma ferramenta de Gestão de Contratos, para que haja controle e manutenção dos mesmos, facilitando a negociação dos compradores e gerando oportunidades para outras fontes de fornecimento.

Outro fator chave que se observa, é a necessidade de possuir uma equipe de compras de alta performance, que realmente façam a diferença e estejam dispostos e preparados para mudanças no modo de operação, ou seja, é necessário mais do que nunca, implantar a metodologia Strategic Sourcing e faze-la “rodar”. O StS é um dos mais novos conceitos em TCO (Total Cost of Ownership – Custo total de propriedade), porém pouco utilizado ainda pelas empresas. Roldan (2014) frisa que a evolução da área de compras deve começar primeiramente pelo desenvolvimento e especialização do profissional, onde o mesmo deve buscar conhecimentos mais aprofundados, ou seja, sair “fora da caixa” e não apenas focar em coisas superficiais.

Através da metodologia StS é possível ter uma visão do todo, ou seja, o profissional da área de compras tende a trilhar em uma ascendência, deixando de executar o nível operacional e tático (comprador antigo), tornando-se um consultor especialista (visão futura), propiciando a maximização dos resultados esperados pela empresa, bem como, garantindo sustentabilidade da cadeia de fornecedores, através da neutralização de possíveis passivos socioambientais indesejados, sejam

30 eles oriundos de reclamatórias trabalhistas, trabalho infantil ou poluições causadas pela má gestão de processos operacionais de fornecedores.

Atualmente com a competitividade do mercado, se faz necessário possuir esta visão holística e diferenciada dos profissionais que atuam na área de compras, os mesmos devem propor e participar de projetos que realmente agreguem valor ao negócio. Porém para que isso possa ocorrer é preciso ser inquieto e estar próximo dos clientes internos, ou seja, há necessidade de inversão dos papeis, onde os compradores são chave de sucesso e que devem ser provocativos e buscar contato com seus clientes, visando compreender de forma planejada e organizada os projetos e compras estratégicas a serem contratadas no curto, médio e longo prazo.

No que tange indicadores de performance, é possível analisar que a área de compras possui poucos, como por exemplo: (SLA’s de compras, Top 10 fornecedores e quantidade de Ordens de Compras emitidas), porém, nenhum destes indicadores mostram de fato o real ganho que este departamento gera para a organização. Ao comparar a área de vendas da empresa com a área de compras, seria muito mais fácil medir o desempenho da primeira, pois os resultados do faturamento geralmente são controlados exaustivamente pela gestão, a cobrança por metas comerciais é bastante instigada, visto que, estes resultados são responsáveis por grande parte da receita da empresa.

Através desta analogia é possível perceber que o setor de compras precisa ter maior destaque, pois também colabora diretamente para os resultados financeiros da organização e isso precisa ser percebido pela alta gestão, neste caso, é interessante criar indicadores econômicos para auxiliar o dia a dia dos compradores, bem como, desenvolver um indicador de Saving, com intuito de demonstrar os resultados econômicos obtidos nas negociações realizadas, além da criação de um dashboard gerencial para deixar explicito os processos que envolvem as negociações de alto valor. Alguns destes indicadores, vem de encontro com o que conceitua o autor Righetti et al. (2014), o que demonstra a tamanha importância em possui-los. Percebe-se claramente que realizando algumas mudanças nos processos, o setor tende a começar a deixar de exercer papel simplesmente operacional tornando-se estratégico.

4.6 Análises da triangulação dos dados A triangulação dos dados tem como objetivo cruzar os principais pontos das

coletas realizadas, sendo elas (análise documental, questionários e observações), com intuito de avaliar e analisar de forma sucinta os resultados obtidos, bem como sua importância frente ao objetivo geral do presente estudo. No decorrer da pesquisa foi possível observar que algumas informações e resultados foram semelhantes, logo se compreende que os mesmos possuem ligação direta e podem fazer diferença no processo de reestruturação do setor de compras do Grupo WL.

Embora as aquisições realizadas pela área de compras serem entregues aos clientes internos de forma a atender as expectativas dos mesmos, Quadro 2, não significa dizer que o tempo atualmente disposto a cada comprador para realizar uma determinada compra seja adequado. Através do Quadro 3, é possível perceber que todos os compradores estão descontentes com o prazo praticado atualmente, isso significa que as compras são realizadas e entregues no SLA acordado com a área demandante, porém pode-se afirmar que é realizada de forma desestruturada e sem análise prévia e critica.

31

Outra questão em destaque é em relação ao sistema ERP utilizado pela área de compras, o Quadro 2, apresenta que há uma queixa muito forte por parte dos compradores, pois o sistema é operacional e pouco flexível. Haja vista esta situação seria prudente descentralizar as compras de menor valor, visto que, grande parte dos clientes internos afirmam ser a favor desta prática, conforme levantamento realizado na 13º questão do primeiro questionário, ou seja, o setor de CSC (Centro de Serviços Compartilhados) poderia dar total suporte nas aquisições de baixo valor, complexidade e criticidade as áreas demandantes. Estas compras não necessitam de grandes análises e as formas de negociações frente aos fornecedores não são estratégicas e sim, meramente consideradas transações comerciais.

Adotar o processo de descentralização, irá minimizar também outro fator importante citado no Quadro 2, cujo são processos operacionais realizados no setor de compras que impactam no tempo de entrega dos produtos dos clientes internos. Isso significa dizer que a descentralização das compras menos estratégicas tende a trazer benefícios mútuos, pois por um lado a área de compras irá conseguir dar maior ênfase nas aquisições e projetos estratégicos de valores expressivos, bem como focar na revisão de contratos, os quais realmente necessitam de negociações e estudos preliminares de mercado bem estruturados, pois conforme a 24º questão do questionário aplicado aos colaboradores do setor de compras existe uma falha muito grande no acompanhamento dos contratos vigentes. Por outro lado, as áreas demandantes terão maior agilidade e flexibilidade no seu processo de compra.

Dando continuidade nesta análise cruzada, o Quadro 2, apresenta que os clientes internos sentem carência da proximidade e conhecimento técnico dos compradores, como também de outras informações relevantes para o dia a dia de suas rotinas. Sabendo-se que os profissionais do setor de compras, enxergam a área como estratégica para o Grupo WL, Quadro 3, é preciso então fazer o marketing da mesma, justamente em cima destes pontos supracitados como negativos pelos clientes internos. Ou seja, é preciso disseminar informações referentes à estrutura da área, principais projetos, montante acumulado em redução de custos, ferramentas utilizadas para negociações, etc. Isso dará visibilidade e credibilidade à área como um todo e maior confiança por parte dos clientes internos.

Cabe destaque importante neste preambulo à necessidade imediata na reestruturação dos atuais processos da área de compras, fator este que surge em ambas às análises realizadas. Através da Tabela 1, é possível salientar que existem diversas unidades da empresa realizando de forma direta aquisições de valores altamente expressivos, sem envolvimento algum do departamento de compras. É preciso mudar a forma de atuação, é preciso rever as diretrizes expostas na politica de compras, e o mais importante, faze-las serem cumpridas por toda e qualquer unidade da organização, haja vista que atualmente a mesma não é rigorosamente seguida, ainda que grande parte dos clientes internos e profissionais da área de compras afirma ter pleno conhecimento do documento.

Com intuito de colaborar com a alavancagem do setor de compras da organização, visto que, na visão da grande maioria dos clientes internos o mesmo não é considerado estratégico quando comparado às áreas de compras de outras empresas de mesmo porte, o Apêndice G, traz a matriz estratégica de fornecimento para auxiliar a tomada decisão e virada de chave por parte da gestão da área, neste gráfico, é possível analisar o nível de criticidade e complexidade de cada negócio da empresa, deixando explicito quais unidades a área de compras deve atacar e se tornar parceiro de negócio. Neste caso, recomenda-se dar foco nos produtos com

32 alto nível de criticidade e complexidade, estas são as unidades que o setor de compras deve se infiltrar e entrar realmente com intuito de agregar valor ao negócio.

Por fim, analisa-se o quão necessário se faz a utilização e qualificação de ferramentas que auxiliam estrategicamente uma área de compras, dentre algumas disponíveis, podemos citar o Strategic Sourcing, benchmarking, Indicadores econômicos e gestão de projetos. É de suma importância a gerencia da área incentivar esta qualificação da equipe, bem como, os próprios colaboradores continuarem buscando outras fontes de aprendizados conforme afirmam realizar.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS O presente estudo teve como finalidade principal analisar quais ações a

empresa poderia adotar para reestruturar, profissionalizar e impulsionar sua área de compras, haja visto que se trata do problema de pesquisa. O objetivo geral é propor ações estratégicas para obter melhorias na gestão dos processos e consequentemente a reestruturação da área de compras da empresa.

Para um melhor entendimento sobre o assunto, foi fundamentado com conceitos sobre os principais assuntos abordados que norteiam o problema em análise. Através do uso de diferentes métodos e técnicas de pesquisa conhecidos como triangulação, foi possível identificar efetivamente a necessidade de reestruturação da área de compras da empresa.

O trabalho atendeu de forma consistente as necessidades propostas nos objetivos específicos, uma vez que foi realizado o mapeamento integral do processo de compras e apresentado em forma de fluxograma, Apêndice C, bem como informações através de documentos da empresa. A segregação, identificação e análise das compras operacionais e estratégicas, foram apresentadas através da curva ABC de fornecimento, Apêndice D, onde se buscou apresentar de forma sucinta as principais contratações transacionadas pelo Grupo WL.

Para que seja possível iniciar-se a reestruturação do setor, sugere-se primeiramente elaborar uma nova politica de compras, revisitando todos os tópicos contidos na mesma, elencando quais aquisições devem ser centralizadas no departamento de compras e quais serão descentralizadas para as pontas realizarem diretamente (compras operacionais).

Na atual conjuntura que as empresas estão inseridas, agregar compras e projetos estratégicos se faz necessário, visto que, se obtém diferencial e gera competitividade as mesmas, recomenda-se então criar ações e ferramentas estratégicas de atuação, neste caso, sugere-se a utilização de um dashboad gerencial para controle dos projetos e acompanhamentos dos resultados, exemplo disponível no Apêndice H, em paralelo a esta ferramenta, se faz necessário realizar reuniões semanais de acompanhamento de metas, até que esta nova metodologia de trabalho esteja madura.

Cabe ressaltar que para obter um nível de excelência em qualquer ramo de atividade, é preciso de esforço, colaboração e entusiasmo das peças chaves que compõe uma determinada área, no setor de compras não é diferente, neste caso recomenda-se ao gestor que oportunize treinamentos especializados a todos seus colaboradores, visto que, a equipe comercial dos fornecedores estão sempre bem treinadas e capacitadas, a cada um treinamento realizado pelo profissional de compras, três são realizados por equipe de vendas.

33

Pôde-se observar através do estudo que a empresa deve investir na metodologia TCO (Total Cost of Ownership – Custo total de propriedade), para tornar isso latente sugere-se implementar o uso do Strategic Sourcing. Esta metodologia tem como objetivo a reavaliação e melhoria contínua das atividades de compras da empresa, buscando manter e melhorar a vantagem competitiva dos produtos e serviços adquiridos. Através deste processo, a cotação e negociação deverão considerar, além do preço, outros custos diretos e indiretos envolvidos na aquisição, tais como custos financeiros, custos logísticos, custos de garantia, custos administrativos e custos de oportunidade, entre outros.

Em paralelo a estas recomendações, para a área de compras obter maior visibilidade dentro da organização, recomenda-se a criação de KPIs (Key Performance Indicators – Indicadores chave de performance), dentre alguns disponíveis, sugere-se o uso do indicador de mensuração de Saving, o qual irá permitir a visualização das economias obtidas através das negociações realizadas pela área. Outro indicador que se faz necessário e sugere-se o uso, é o econômico/ cambial, este irá auxiliar os compradores no momento de realizar uma determinada negociação, bem como, a tomada de decisão pelo mercado interno ou externo.

Como legado do trabalho é possível afirmar que o maior desafio será a virada de chave do setor de compras da empresa, buscando no médio prazo ser uma das referencias na atuação em compras estratégicas. Outro grande desafio é capacitar ainda mais os profissionais da área, com intuito de torna-los consultores em compras e não mais meros compradores.

Quanto às limitações do estudo, é possível que algum funcionário tenha omitido alguma resposta do questionário, como forma de proteção ao seu cargo. Outro fator a considerar foi a dificuldade em coletar dados da empresa, visto que, o sistema utilizado atualmente pela área de compras é muito operacional e burocrático, o que dificulta a emissão de relatórios e obtenção de informações. Porém, estes empecilhos não impactaram no resultado final deste estudo, pois foram feitas diferentes análises e suas triangulações.

Frente às observações levantadas e oportunidades geradas, por fim, para estudos futuros, recomenda-se que seja pesquisada a criação de um manual de fornecedores e/ou uma ferramenta para gestão de contratos. Ambos os assuntos tem significância total e garantirá a ascendência da área de compras da empresa.

34 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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1 APÊNDICE A – Questionário aplicado aos Clientes Int ernos Prezado colega.

Esta pesquisa tem por finalidade verificar sua opinião quanto às práticas atuais do Setor de Compras da empresa.

Conto com sua colaboração para esta etapa do meu Projeto de Pesquisa que é requisito para obtenção do título de Bacharel em Administração pela Faculdade Luterana São Marcos.

1) Quanto tempo você trabalha na empresa?

( ) menos de 1 ano ( ) entre 1 e 3 anos ( ) entre 3 e 6 anos ( ) mais de 6 anos.

2) Você tem pleno conhecimento da politica de compr as da empresa? ( ) Concordo plenamente ( ) Concordo ( ) Não concordo nem discordo ( ) Discordo

( ) Discordo plenamente

3) O sistema ERP utilizado para realização de compr as é suficientemente funcional para tornar o processo ágil e dinâmico?

( ) Sim ( ) Não ( ) Indiferente

4) A área de compras possui tarefas/ processos oper acionais que impactam no tempo de entrega de seu produto?

( ) Concordo plenamente ( ) Concordo ( ) Não concordo nem discordo ( ) Discordo


5) Atualmente você acha importante possuir uma área de compras na empresa?

( ) Concordo plenamente ( ) Concordo ( ) Não concordo nem discordo ( ) Discordo ( ) Discordo plenamente

6) Atualmente você considera a área estratégica par a a empresa?



7) Atualmente você considera a área de compras estr atégica quando comparada a empresas do mesmo porte (Ex: Renner, Ge rdau, Randon)?


2

8) Na sua opinião; os compradores são capacitados s uficientemente para exercer a função?


9) Os compradores tem conhecimento do que estão adq uirindo e buscam estar próximos dos clientes internos?



10) As demandas de compras cumprem os prazos acord ados com os clientes internos?



11) Você conhece a estrutura atual da área de comp ras da empresa? ( ) Concordo plenamente ( ) Concordo ( ) Não concordo nem discordo ( ) Discordo


12) Você concorda com a necessidade de reestrutura ção dos atuais processos de compras?


13) Você concorda com a descentralização das compr as de menor valor

(menos estratégicas)?


14) Você conhece os volumes de compras transaciona dos anualmente junto aos fornecedores da empresa?


15) Você concorda que há uma negociação estruturad a com os

fornecedores em todas as demandas de materiais e se rviços?


3

16) Atualmente existe alguma ferramenta estratégic a de negociação sendo utilizada pela área de compras?


17) Você concorda que para obtenção da maturidade da área de compras é

necessário à criação de um manual de fornecedores?


18) Como você avalia o atendimento geral da área d e compras da empresa?

( ) Muito Ruim ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom ( ) Muito Bom

19) Qual seu nível de conhecimento na ferramenta S tS (Strategic

Sourcing)? ( ) Muito Ruim ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom ( ) Muito Bom

20) Você concorda que a metodologia Strategic Sourcing é importante e

eficaz para se chegar no melhor resultado econômico ? ( ) Concordo plenamente ( ) Concordo ( ) Não concordo nem discordo ( ) Discordo


21) Você concorda que em um futuro próximo as áreas de compras serão cada vez mais importantes e fundamentais para suste ntabilidade das empresas?



4 APÊNDICE B – Questionário aplicado aos colaboradore s da área de compras

1) Quanto tempo você trabalha na empresa? ( ) menos de 1 ano ( ) entre 1 e 3 anos ( ) entre 3 e 6 anos ( ) mais de 6 anos.

2) Você tem pleno conhecimento da politica de compr as da empresa?


3) O sistema ERP utilizado para realização de compr as é suficientemente funcional para tornar o processo ágil e dinâmico?


4) Atualmente você acha importante possuir uma área de compras na

empresa? ( ) Sim ( ) Não ( ) Indiferente

5) Atualmente você considera a área estratégica par a a empresa?


6) Atualmente você considera a área de compras estr atégica quando

comparada a empresas do mesmo porte (Ex: Renner, Ge rdau, Randon)?


7) Na sua opinião; os compradores são capacitados s uficientemente para

exercer a função?


8) Os compradores tem conhecimento do que estão adq uirindo e buscam estar próximos dos clientes internos?



5

9) As demandas de compras cumprem os prazos acordad os com os clientes internos?



10) Você conhece a estrutura atual da área de comp ras da empresa? ( ) Concordo plenamente ( ) Concordo ( ) Não concordo nem discordo ( ) Discordo


11) Você concorda com a necessidade de reestrutura ção dos atuais processos de compras?


12) Você concorda com a descentralização das compr as de menor valor

(menos estratégicas)?


13) Você conhece os volumes de compras transaciona dos anualmente junto aos fornecedores da empresa?


14) Atualmente existe alguma ferramenta estratégic a de negociação sendo

utilizada pela área de compras?


15) Você concorda que para obtenção da maturidade da área de compras é

necessário à criação de um manual de fornecedores?


16) Como você avalia o atendimento geral da área d e compras da empresa?


17) Qual seu nível de conhecimento na ferramenta S tS (Strategic

Sourcing)?


6

18) Você concorda que a metodologia StS é importan te e eficaz para se chegar no melhor resultado econômico?


19) Você concorda que em um futuro próximo as área s de compras serão

cada vez mais importantes e fundamentais para suste ntabilidade das empresas?


20) Você considera importante ter indicadores de performance na área de

compras? ( ) Concordo plenamente ( ) Concordo ( ) Não concordo nem discordo ( ) Discordo


21) A empresa investe em treinamentos, cursos de a perfeiçoamentos voltados a Compras e Negociação?



22) Você particularmente busca outras fontes de ap rendizados no que se refere a Compras e assuntos relacionados?



23) Você realiza benchmarking em outras empresas com intuito de buscar novas ideias e visões para agregar no seu dia a dia ?



24) Os contratos vigentes são revisados periodicam ente? ( ) Concordo plenamente ( ) Concordo ( ) Não concordo nem discordo ( ) Discordo


25) Você esta confortável com o tempo que possui p ara realizar uma determinada negociação?



7 APÊNDICE C – Fluxograma do processo de compras do G rupo WL

Sim

Não

Sim

Não

Área Solicitante/ Cliente Interno Setor de Compras

Verificar no sistema os pedidos de compras.

Solicitar cotação aosfornecedores via e-mail.

Fornecedor Cadastrado

Inicio

Enviar requisição via ERP ao comprador

responsável.

Receber as cotações e avaliar a melhor proposta.

Negociar com o fornecedor da melhor proposta comercial.

Emitir Ordem de Compra no sistema

ERP.

Cadastrar fornecedor no sistema ERP.

Enviar documentos a central de cadastros.

Fornecedor liberado no sistema ERP.

Gerar Ordem de Compra em PDF +

Enviar O.C para o fornecedor via e-mail.

Monitorar a entrega do material (follow up).

Fim

Selecionar aprovador de acordo com a alçada e unidade.

Central de cadastros avalia os documentos e realiza o cadastramento

do fornecedor.

Produto/ Serviço já

negociado?

Identificar necessidade de Compra (produto/

serviço).

8 APÊNDICE D – Relatório Curva ABC de Fornecimento

Fornecedor Responsabilidade Total - 12 meses Classe

ABC DO PAPEL Jornal R$ 51.351.419,56 A

XYZ MIDIA LTDA Televisão R$ 8.636.351,01 A

COMERCIO DE PRODUTOS KODAK Suprimentos R$ 6.499.691,70 A

TINTAS BRASIL LTDA Jornal R$ 6.331.045,31 A

CODYME COM.E DIST. DE MERCADORIAS LTDA Suprimentos R$ 6.270.254,72 A

VÔO LIVRE PASSAGENS AÉREAS RH R$ 6.000.000,00 A

PLANO DE SAÚDE LTDA RH R$ 5.646.548,99 A

SEGURANÇA PATRIMONIAL LTDA Suprimentos R$ 5.312.097,74 A

A.B.C SERVIÇOS DE HIG. LIMPEZA Suprimentos R$ 5.033.288,13 A

TELEFONIA DO BRASIL TI R$ 4.800.000,00 A

AMAZONIA IND. E COM. LTDA Suprimentos R$ 3.894.509,50 A

SERVICE SERV. EMPRESARIAL LTDA Suprimentos R$ 3.347.485,90 A

PORCELANAS & PORCELANAS Suprimentos R$ 2.812.885,46 A

SOCIEDADE DE GRÁFICO SUL Jornal R$ 2.771.742,71 A

ASSOCIAÇAO EDUCADORA SAO PEDRO RH R$ 2.578.159,94 A

TELEFONIA CELULAR TI R$ 2.500.000,00 A

HOSPITAL VENTOS DO SUL RH R$ 2.422.427,04 A

FILMES IND. E COM. DE PLASTICOS Suprimentos R$ 2.094.014,93 A

ABC TREINAMENTO PROFISSIONAL RH R$ 2.081.925,27 A

SABOR DE CASA REFEIÇÕES Suprimentos R$ 2.014.665,12 A

PROCESSAR INFORMATICA LTDA. Suprimentos R$ 1.969.169,82 B

NOGAREC AMERICAM Televisão R$ 1.958.318,14 B

ORGANIZAÇAO SERV.SEG.PRIN.DA SERRA Suprimentos R$ 1.921.434,47 B

AGORA DO BRASIL LTDA Televisão R$ 1.909.588,73 B

TRANSMISSORES DO BRASIL Televisão R$ 1.885.112,00 B

EMP. BRASIL. TEC. E ADM. CONV. HOM LTDA Suprimentos R$ 1.857.204,92 B

ABC COMPUTADORES DO BRASIL LTDA Suprimentos R$ 1.793.271,11 B

SKYNT USA TI R$ 1.592.659,27 B

SOL QUIMICA DO BRASIL LTDA Suprimentos R$ 1.588.193,19 B

SONY LATIN AMERICA Suprimentos R$ 1.580.273,82 B

ONDREPSB Suprimentos R$ 1.523.808,80 B

IKSROKIS AEROCINEMATOGRAFIA TV R$ 1.516.957,00 B

ORACLE DO BRASIL SISTEMAS LTDA TI R$ 1.472.259,93 B

VICKY BLOCH & ASSOCIADOS - PSICOLOGIA OR RH R$ 1.469.387,76 B

CWI SOFTWARE LTDA Suprimentos R$ 1.409.898,90 B

FORTUNAS COMERCIAM S.A Suprimentos R$ 1.374.450,00 B

TELOS EMPREENDIMENTOS CULTURAIS Suprimentos R$ 1.315.500,00 B

NELA AMERICAM Suprimentos R$ 1.302.046,49 B

LUX FOTOGRAFICA PRODUÇOES ARTISTICAS Televisão R$ 1.155.723,64 B

CONFIDENCE SERVIÇOS LTDA - ME Suprimentos R$ 1.147.190,00 B

EZLEARN EDUCACIONAL LTDA RH R$ 1.126.239,08 B

9

L&G INFORMATICA LTDA Suprimentos R$ 1.117.874,05 B

SAMPAYO NICHORN S/A Suprimentos R$ 1.112.379,12 B

BETA & LUZ COMERCIAL LTDA Suprimentos R$ 1.048.637,83 B

FIAT AUTOMOVEIS S/A Suprimentos R$ 1.042.960,58 B

CONTRATANET DESENVOLVIMENTO DE SIST Suprimentos R$ 1.037.311,73 B

NOIZA PRESTACAO DE SERV.EM TECNOLOGIA Suprimentos R$ 1.030.240,00 B

COMERCIAL DE COMBUSTIVEIS LTDA Suprimentos R$ 1.019.091,52 B

HERTZOG ENGENHARIA LTDA ME Suprimentos R$ 1.005.525,93 B

CNISLET COMERCIO DE EQP DE INF LTDA Suprimentos R$ 986.617,94 B

GOOGLE BRASIL INTERNET LTDA Suprimentos R$ 961.092,74 B

DEZ COMUNICAÇAO LTDA TI R$ 922.510,72 B

CMPC CELULOSE DO BRASIL LTDA Suprimentos R$ 906.652,42 B

ADVOGADOS & ADVOGADOS ASSOCIADOS Jurídico R$ 892.187,24 B

SQMA FILM DELIVERY LTDA Suprimentos R$ 870.594,36 B

BASE ZERO AUDITORES Gestão de Riscos R$ 854.961,00 B

SSW SISTEMAS LTDA Suprimentos R$ 847.309,81 B

EQUIPE SOLUCOES EM PESSOAS LTDA. - ME RH R$ 787.687,53 B

O BAIRRISTA SITE INFORMATIVO E ENTRETENI TI R$ 784.612,52 B

SUZAN CELULOSE S.A. Suprimentos R$ 772.098,90 B

H.P. ANASTASIOU PRODUCOES VISUAIS E MUSI TV R$ 750.000,00 B

VISUAL FARM PRODUÇOES LTDA TV R$ 750.000,00 B

HITACHI KOKUSAI LINEAR EQUIPAMENTOS Suprimentos R$ 743.825,14 B

MADALENA. EVENTOS. FEIRAS E CONGR. LTDA Suprimentos R$ 739.582,00 B

LINE TRADE BROADCAST INC Suprimentos R$ 738.967,46 B

FLORIPA TECNOLOGIA IND. E COMERCIO LTDA Suprimentos R$ 738.491,91 B

SMART AD SERVER DO BRASIL LTDA Suprimentos R$ 710.922,69 B

IPSOS BRASIL PESQUISAS DE MERCADO LTDA Suprimentos R$ 679.204,38 B

PORTO VEICULOS Suprimentos R$ 655.079,00 B

B2B EVENTOS LTDA - ME Suprimentos R$ 652.351,17 B

MARKETING DIGITAL LTDA Televisão R$ 631.876,86 B

S. C AR CONDICIONADO LTDA Suprimentos R$ 602.981,08 B

FLY HÓTEIS Suprimentos R$ 589.720,00 B

OLIVEIRA PRODUÇOES Televisão R$ 550.925,00 B

TESTONI IND E COM Suprimentos R$ 538.336,52 B

SOL NASCENTE ENCARTES LTDA ME Jornal R$ 534.739,51 B

MAGALHÃES ADV & COB Jurídico R$ 517.477,17 B

KLS PROMOC.E VENT SERV. INTERNET LTDA TI R$ 515.210,02 B

J & M PRODUCOES ARTISTICAS LTDA - EPP Televisão R$ 504.511,33 B

10 APÊNDICE E – Gráficos das respostas Clientes Intern os

Gráfico 1


Gráfico 2


8%

19%15%

58%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Menos de 1 ano Entre 1 e 3 anos Entre 3 e 6 anos Mais de 6 anos

Quanto tempo você trabalha na empresa?

19%

50%

31%

Concordo Plenamente

Concordo

Não concordo nem

discordo

Discordo

Discordo Plenamente

Você tem pleno conhecimento da politica de compras da empresa?

11

Gráfico 3


Gráfico 4


50%

31%

11%


Concordo

Não concordo nem

discordo

Discordo

Discordo Plenamente

O sistema ERP utilizado para realização de compras é suficientemente funcional para tornar o processo ág il e

dinâmico?

19%

38%

4%

27%


Concordo

Não concordo nem

discordo

Discordo

Discordo Plenamente

A área de compras possui tarefas/ processos operaci onais que impactam no tempo de entrega de seu produto?

12

Gráfico 5


Gráfico 6


96%

4%

Sim

Não

Indiferente

Atualmente você acha importante possuir uma área de compras na empresa?

8%

51%

30%

11%Concordo Plenamente

Concordo

Não concordo nem

discordo

Discordo

Discordo Plenamente

Atualmente você considera a área de compras estraté gica para a empresa?

13

Gráfico 7


Gráfico 8


12%

35%46%


Concordo

Não concordo nem

discordo

Discordo

Discordo Plenamente



19%

46%

23%


Concordo

Não concordo nem

discordo

Discordo

Discordo Plenamente

Na sua opinião, os compradores são capacitados suficientemente para exercer a função?

14

Gráfico 9


Gráfico 10


12%

19%

12%42%


Concordo

Não concordo nem

discordo

Discordo

Discordo Plenamente

Os compradores tem conhecimento do que estão adquirindo e buscam estar próximos dos clientes int ernos?

16%

69%


Concordo

Não concordo nem

discordo

Discordo

Discordo Plenamente

As demandas de compras cumprem os prazos acordados com os clientes internos?

15

Gráfico 11


Gráfico 12


12%

23%

46%


Concordo

Não concordo nem

discordo

Discordo

Discordo Plenamente

Você conhece a estrutura atual da área de compras d a empresa?

27%

35%

23%

12%

3%

Concordo Plenamente

Concordo

Não concordo nem

discordo

Discordo

Discordo Plenamente

Você concorda com a necessidade de reestruturação d os atuais processos de compras?

16

Gráfico 13


Gráfico 14


16%

69%


Concordo

Não concordo nem

discordo

Discordo

Discordo Plenamente


8%

16%

19%

15%

42%

Concordo Plenamente

Concordo

Não concordo nem

discordoDiscordo

Discordo Plenamente

Você conhece os volumes de compras transacionados anualmente junto aos fornecedores da empresa?

17

Gráfico 15


Gráfico 16


23%

27%23%

19%


Concordo

Não concordo nem

discordoDiscordo

Discordo Plenamente

Você concorda que há uma negociação estruturada com os fornecedores em todas as demandas de materiais e

serviços?

19%

15%

35%

31%

Atualmente existe alguma ferramenta estratégica de negociação sendo utilizada pela área de

compras?

Concordo Plenamente

Concordo

Não concordo nem

discordoDiscordo

Discordo Plenamente

18

Gráfico 17


Gráfico 18


74%

4%

11%

8%

3%

Concordo Plenamente

Concordo

Não concordo nem

discordoDiscordo

Discordo Plenamente

Você concorda que para obtenção da maturidade da ár ea de compras é necessário à criação de um manual de

fornecedores?

0%

12%

42% 42%

4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%


Como você avalia o atendimento geral da área de compras da empresa?

19

Gráfico 19


Gráfico 20


23%

35%

23%19%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%



15%

11%

54%

8%


Concordo

Não concordo nem

discordoDiscordo

Discordo Plenamente


20

Gráfico 21


10%

44%

37%


Concordo

Não concordo nem

discordo

Discordo

Discordo Plenamente

Você concorda que em um futuro próximo as áreas de compras serão cada vez mais importantes e fundamenta is

para sustentabilidade das empresas?

21 APÊNDICE F – Gráficos das respostas do Setor de Com pras

Gráfico 1


Gráfico 2


0%

50%

38%

13%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Menos de 1 ano Entre 1 e 3 anos Entre 3 e 6 anos Mais de 6 anos

Quanto tempo você trabalha na empresa?

75%


Concordo

Não concordo nem

discordoDiscordo

Discordo Plenamente

Você tem pleno conhecimento da politica de compras da empresa?

22

Gráfico 3


Gráfico 4


12%

50%

38%

Concordo Plenamente

Concordo

Não concordo nem

discordo

Discordo

Discordo Plenamente

O sistema ERP utilizado para realização de compras é suficientemente funcional para tornar o processo ág il e

dinâmico?

100%

Sim

Não

Indiferente

Atualmente você acha importante possuir uma área de compras na empresa?

23

Gráfico 5


Gráfico 6


25%

75%

Concordo Plenamente

Concordo

Não concordo nem

discordo

Discordo

Discordo Plenamente

Atualmente você considera a área de compras estraté gica para a empresa?

50%

25%


Concordo

Não concordo nem

discordoDiscordo

Discordo Plenamente



24

Gráfico 7


Gráfico 8


25%

75%

Concordo Plenamente

Concordo

Não concordo nem

discordo

Discordo

Discordo Plenamente

Na sua opinião, os compradores são capacitados suficientemente para exercer a função?

12%

50%

38%

Concordo Plenamente

Concordo

Não concordo nem

discordo

Discordo

Discordo Plenamente

Os compradores tem conhecimento do que estão adquir indo e buscam estar próximos dos clientes internos?

25

Gráfico 9


Gráfico 10


12%

88%

Concordo Plenamente

Concordo

Não concordo nem

discordo

Discordo

Discordo Plenamente

As demandas de compras cumprem os prazos acordados com os clientes internos?

75%

25%

Concordo Plenamente

Concordo

Não concordo nem

discordo

Discordo

Discordo Plenamente

Você conhece a estrutura atual da área de compras d a empresa?

26

Gráfico 11


Gráfico 12


75%


Concordo

Não concordo nem

discordoDiscordo

Discordo Plenamente

Você concorda com a necessidade de reestruturação d os atuais processos de compras?

100%

Concordo Plenamente

Concordo

Não concordo nem

discordoDiscordo

Discordo Plenamente


27

Gráfico 13


Gráfico 14


37%

63%

Concordo Plenamente

Concordo

Não concordo nem

discordo

Discordo

Discordo Plenamente

Você conhece os volumes de compras transacionados anualmente junto aos fornecedores da empresa?

62%

38%

Concordo Plenamente

Concordo

Não concordo nem

discordo

Discordo

Discordo Plenamente

Atualmente existe alguma ferramenta estratégica de negociação sendo utilizada pela área de compras?

28

Gráfico 15


Gráfico 16


25%

75%

Concordo Plenamente

Concordo

Não concordo nem

discordo

Discordo

Discordo Plenamente

Você concorda que para obtenção da maturidade da ár ea de compras é necessário à criação de um manual de

fornecedores?

0% 0%

25%

63%

12%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%


Como você avalia o atendimento geral da área de com pras da empresa?

29

Gráfico 17


Gráfico 18


0% 0%

25%

50%

25%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%



50%50%

Concordo Plenamente

Concordo

Não concordo nem

discordo

Discordo

Discordo Plenamente


30

Gráfico 19


Gráfico 20


100%

Concordo Plenamente

Concordo

Não concordo nem

discordo

Discordo

Discordo Plenamente

Você concorda que em um futuro próximo as áreas de compras serão cada vez mais importantes e fundamenta is

para sustentabilidade das empresas?

87%


Concordo

Não concordo nem

discordo

Discordo

Discordo Plenamente

Você considera importante ter indicadores de perfor mance na área de compras da empresa?

31

Gráfico 21


Gráfico 22


25%

75%

Concordo Plenamente

Concordo

Não concordo nem

discordo

Discordo

Discordo Plenamente

A empresa investe em treinamentos, cursos de aperfeiçoamentos voltados a Compras e Negociação?

25%

50%

25%

Concordo Plenamente

Concordo

Não concordo nem

discordo

Discordo

Discordo Plenamente

Você particularmente busca outras fontes de aprendi zados no que se refere a Compras e assuntos relacionados?

32

Gráfico 23


Gráfico 24


25%

37%

38%

Concordo Plenamente

Concordo

Não concordo nem

discordo

Discordo

Discordo Plenamente

Você realiza benchmarking em outras empresas com intuito de buscar novas ideias e visões para agrega r no seu

dia a dia?

25%

37%

38%

Concordo Plenamente

Concordo

Não concordo nem

discordo

Discordo

Discordo Plenamente

Os contratos vigentes são revisados periodicamente?

33

Gráfico 25


75%


Concordo

Não concordo nem

discordo

Discordo

Discordo Plenamente

Você esta confortável com o tempo que possui para r ealizar uma determinada negociação?

34 APÊNDICE G – Proposta de matiz estratégica de forne cimento

*Criticidade: Facilidade de encontrar no mercado, porém tem muito impacto na operação. *Complexidade: Dificuldade de troca de fornecimento e Dificuldade no entendimento do processo/projeto.

35 APÊNDICE H – Proposta do dashboard gerencial

CATEGORIA RADAR CARTEIRA P/

NEGOCIAÇÃO META

SAVINGS

POTENCIAL

PRAZO Realizado PRAZO 1° NEGOCIAÇÃO Realizado2

Fechamento

(Savings

Calculado)

RESPONSÁVEL Parceiro de Negócio Saving Veículo

CAF Contrato Hospitais / Clínicas 5.000.000 6% 300.000 03/jul sim 10/07/2015 sim 31/jul Palanco Vanessa F. R$ 0,00 Corp

RH Seguro de Vida 633.000 8% 50.640 24/jan sim 31/01/2015 sim 21/fev Juliano Vanessa F. R$ 40.103,24 Corp

BROADCAST Adequação Elétrica FLOPS 890.000 8% 71.200 13/nov sim 20/11/2015 sim 11/dez Juliano Vinícius R$ 0,00 TV

BROADCAST Rede Integrada FASE II 150.000 8% 12.000 13/nov não 20/11/2015 não 11/dez Juliano Vinícius R$ 0,00 TV

BROADCAST Manutenção de Geradores 340.000 2% 6.800 13/abr sim 20/04/2015 sim 11/mai Juliano Vinícius R$ 10.121,28 TV

FROTA Frota Executiva - Novos Corollas (Permuta) 150.160 60% 90.096 23/set sim 30/09/2015 sim 21/out Werner Marco Aurélio R$ 90.096,00 TV

FROTA Frota Leve - Fox / Palio W (Permuta) 69.990 100% 69.990 23/mai sim 30/05/2015 sim 30/abr Werner Marco Aurélio R$ 69.990,00 TV

OBRAS Montagem Mecânica - CAG 302.147 5% 15.107 30/mar sim 05/04/2015 sim 26/abr Werner Raquel R$ 15.107,35 TV

OBRAS Finalização - CAG 770.000 8% 61.600 13/ago não 20/08/2015 não 10/set Werner Raquel R$ 0,00 TV

OBRAS Plano Diretor TV - Redação TV 1.389.915 8% 111.193 23/jan sim 30/01/2015 sim 20/dez Werner Raquel R$ 0,00 TV

FACILITIES Segurança Patrimonial RS 5.500.000 3% 165.000 23/mar sim 30/03/2015 sim 10/jun Pedro Filipe R$ 99.152,12 Corp

FACILITIES Limpeza Patrimonial RS 3.300.000 2% 66.000 21/fev sim 28/02/2015 sim 21/mar Pedro Filipe R$ 51.607,00 Corp

TI Azon - Contrato de Prestação de Servicos 1.800.000 2% 36.000 15/jan sim 20/01/2015 sim 30/jan Juliano Milton R$ 39.019,32 Corp

TI Renegociação Telefonia Fixa + Dados (Oi) 4.500.000 10% 450.000 13/jun sim 20/06/2015 sim 15/ago Juliano Todos Negócios R$ 1.020.000,00 Corp

MP Tintas Jornal 7.000.000 2% 140.000 23/mar sim 30/03/2015 sim 20/abr Adriana Eduardo R$ 0,00 Corp

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO...

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