Conteudo Organizacao Sistemas e Metodos.pdf (1)

Altamiro Damian Prve

Organizao, Sistemase Mtodos

Organizao, Sistemase Mtodos

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P944o Prve, Altamiro Damian Organizao, sistemas e mtodos / Altamiro Damian Prve. - Florianpolis : CAD/UFSC, 2006. 160p.

Curso de Graduao em Administrao a Distncia Inclui bibliografia

1. Organizao e mtodos. 2. Administrao de empresas Metodologia. 3. Eficincia organizacional. 4. Organizao administra-tiva. I. Ttulo.

CDU: 65.015

Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

PRESIDENTE DA REPBLICALuiz Incio Lula da Silva

MINISTRO DA EDUCAOFernando Haddad

SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIARonaldo Mota

DIRETOR DO DEPARTAMENTO DE POLTICAS EM EDUCAO A DISTNCIA DPEADHlio Chaves Filho

SISTEMA UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINAREITOR

Lcio Jos BotelhoVICE-REITOR

Ariovaldo BolzanPR-REITOR DE ENSINO DE GRADUAO

Marcos LafimDIRETORA DE EDUCAO A DISTNCIA

Araci Hack Catapan

CENTRO SOCIOECONMICODIRETOR

Maurcio Fernandes PereiraVICE-DIRETOR

Altair Borguet

DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAOCHEFE DO DEPARTAMENTO

Joo Nilo Linhares

COORDENADOR DE CURSOAlexandre Marino Costa

COMISSO DE PLANEJAMENTO, ORGANIZAO E FUNCIONAMENTOAlexandre Marino Costa

Gilberto de Oliveira MoritzJoo Nilo LinharesLuiz Salgado Klaes

Marcos Baptista Lopez DalmauMaurcio Fernandes Pereira

Raimundo Nonato de Oliveira Lima

SECRETARIA DE EDUCAO A DISTNCIASECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIA

Ccero Ricardo Frana Barbosa

COORDENAO FINANCEIRAVladimir Arthur Fey

COORDENAO PEDAGGICANara Maria Pimentel

CONTEDOAltamiro Damian Prve

Sumrio

Apresentao..............................................................................................07

UNIDADE 1 Organizao e anlise

Organizao: objetivos e estrutura.............................................................13OSM Organizao, Sistemas e Mtodos.....................................................31Analista de Processos...............................................................................39Analista de Sistemas...............................................................................42Analista de Negcios...............................................................................44Caractersticas Gerais entre os Analistas....................................................47Anlise Organizacional...............................................................................51Resumo..............................................................................................60Atividade de aprendizagem........................................................................61Referncias.....................................................................................62

UNIDADE 2 Instrumentos de Organizao, Sistemas e Mtodos

Quadro de Distribuio de Trabalho QDT...............................................67Fluxograma...........................................................................................77Layout..........................................................................................91Formulrios...............................................................................105Manuais de Organizao...........................................................................114Resumo..............................................................................................126Atividade de aprendizagem.......................................................................127Referncias.....................................................................................128

UNIDADE 3 (Re)desenho de negcios e avaliao de organizaes

(Re)desenho de Processos e Negcios...............................................133Avaliao de Organizaes Privadas e/ou Entidades sem Fins Lucrativos...139Principais Objetivos de um Diagnstico Organizacional.........................144Roteiro Bsico para um Diagnstico Organizacional.................................145Resumo..............................................................................................150Atividade de aprendizagem......................................................................150Referncias.....................................................................................158

Mini-currculos.....................................................................................160

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Apresentao

A posio do presente contexto terico voltado para a rea deorganizao, sistemas e mtodos OSM, nos remete para uma visode interdependncia de diversas reas e exige, por conta disto, a defi-nio por uma linha que permita ter uma percepo mais prxima deassuntos que se relacionam. Mesmo assim, parece no estarem devi-damente sustentados em todas as suas relaes, em vista de suas ca-ractersticas complementares que podem enriquecer a abordagem e,ao mesmo tempo, ter sua exposio empobrecida se feita de formamenos consistente.

Para uma anlise mais ampla a partir de uma rea como a deOSM, precisamos manter uma associao de parmetros para que umnovo institucionalismo nos permita, tambm, considerar questescognitivas e comportamentais, conduzidas por canais que poderoauxiliar em uma nova leitura da realidade que nos cerca. Apesar dessadireo facilitar uma anlise de interdependncia, algumas posiestericas esto em caminhos diferentes, ou seja, quando tratam doisoformismo* entre organizaes que traduz os campos similares for-mados por outras organizaes. E uma das grandes contribuies donovo institucionalismo, a partir de relaes de variveis e de contin-gncias ambientais, est no entendimento de como se configura essenvel isofrmico.

De qualquer forma, somente na busca de novos conhecimentospoderemos identificar variveis e nos posicionar em relao dinamicidade de ambientes, oferecendo s organizaes alternativasde gerenciamento e manuteno de seu ciclo e, numa via de mo du-pla, poder contar com estas para uma melhor qualidade de vida, pois,afinal, esto presentes em nosso dia-a-dia.

Foi com a inteno de oferecer alguma orientao para o usoadequado de instrumentos e demonstrar a importncia deles, a partir

GLOSSRIO*Isoformismo oprocesso que fazcom que a unidadede uma populaose parea com ou-tras unidades queenfrentam o mesmoconjunto de condi-es ambientais.

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dos princpios bsicos norteadores que os conceituam, que destaca-mos aspectos que se relacionam com organizao objetivos, estrutu-ra e ambiente assim como com anlise organizacional, consentidacomo uma ferramenta utilizada pela rea de organizao, sistemas emtodos OSM.

No cabe objetivar qualquer resultado sem que tenhamos acla-rado nossos esforos para a conquista de uma etapa. Para isto, espera-mos poder traduzir os assuntos aqui propostos para uma linguagem deentendimento comum, possibilitando ampliar os conhecimentos e so-mar para uma conquista maior, mais expressiva do ponto de vistaoperacional, assim como na relao que se estabelecem quando apli-cados os instrumentos de OSM em uma organizao ou em parte dela:

quadro de distribuio de trabalho se caracteriza comouma oportunidade para avaliar as atividades e a qualificaode agentes, em sua execuo. Identifica, ainda, a real ocupa-o de tempo em cada atividade, assim como a ociosidadeexistente, podendo sugerir uma distribuio uniforme de ati-vidades e de agentes, entre unidades;

fluxogramas como instrumentos de comunicao, supor-tam a formalidade de encaminhamento de atividades, con-tribuindo para a construo de um legado organizacional deinformaes relativo documentao operacional para o cor-po de agentes de um organizao. Atravs de uma leitura tc-nica, estabelecem uma forma de comunicao entre unidadese entre organizaes, facilitando, inclusive, sua atualizao;

layout como um auxiliador na demonstrao fsica de umlocal de trabalho, permite reunir informaes para construirum ambiente que oferea condies diversas de produtivida-de ao conforto e bem estar. A importncia em considerar osprincpios de um layout, se reflete no tempo que passamosem um ambiente de trabalho e este, sem outro argumento,deve responder por um nvel mnimo de qualidade de uso;

formulrios dentre os instrumentos da rea so os que man-tm a mais estreita relao com o fluxograma, em vista do

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papel que cada um exerce em uma organizao. Toda comu-nicao formal expressa em formulrios comuns ou ele-trnicos e conduzidos por fluxogramas expressos em lingua-gem tcnica. A sua adoo reflete uma forma disciplinada decomunicao entre unidades e entre organizaes. Sua im-portncia se destaca dos demais instrumentos, pois em deter-minadas situaes pode representar a prpria organizaoperante outras organizaes;

manuais de organizao um instrumento que nem semprevem ao encontro de nosso desejo em obter informaes pormeio de uma consulta apropriada de manuais. Para as orga-nizaes, entretanto, estes representam um importante elo deformalidade e de registros operacionais, de direitos, de deve-res e de normas vigentes, estabelecendo caminhos a seremseguidos para uma salutar conduta gerencial;

temos ainda uma breve passagem sobre redesenho de infor-maes, que trata de processos de negociao, destacando al-guns pontos que esto presentes em nosso cotidiano organiza-cional; e

por fim, as principais partes que compem um diagnsticoorganizacional oferecendo oportunidades para debater suaaplicao e possveis resultados.

Esses instrumentos, que se definem como ferramentas ou meiosque nos auxiliam para um processamento diferenciado de atividades,tm como objetivo melhorar o desempenho e contribuir para ogerenciamento de uma organizao. E somente atravs do comporta-mento de agentes que podemos perceber a importncia na utilizaodesses instrumentos e avaliar seus resultados, atribuindo o devido va-lor. Da mesma maneira e em torno de um comportamento diferenciado que esperamos poder contribuir, com voc, para um aprendizadoorganizacional.

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As referncias que sustentam os assuntos aqui tratados nosoferecem informaes mais detalhadas, assim como cami-nhos para pesquisas. Sugerimos que voc busque aprofun-dar seus conhecimentos nestas e tambm em outras fontesde pesquisa que sejam de seu conhecimento, que poderoser compartilhadas com seus colegas de curso atravs doambiente virtual de aprendizagem.

Sucesso e bons estudos!

Altamiro Damian Prve

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Organizao e anliseOrganizao e anlise

UNIDADE

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Objetivo

Conhecer os conceitos e fatores que definem tipos,

caractersticas e comportamentos de uma organizao.

Conceituar a rea de atuao e destacar os papis dos analistas de

processos, sistemas e negcios em organizao, sistemas e mtodos.

Verificar como os fatores ambientais e de cunho contingencial

conceituam a anlise organizacional como um poderoso

instrumento na avaliao do desempenho de processos.

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Organizao: objetivos e estrutura

Antes de discorrer sobre objetivos e estruturas, precisamos ten-tar dar um contorno ntido de organizao, apesar de seu extenso en-tendimento e diferentes definies, ou ao menos conceber uma linhaque se contextualize neste estudo.

Todas as organizaes possuem um papel que o de servir umasociedade, porm as formas variam assim como seus objetivos.

Da a razo de uma organizao estar em constante construo,fortalecendo um entendimento ideolgico de ser uma reunio de com-portamentos ou, como observam Lacombe e Heilborn (2003), um sis-tema de comportamentos sociais interligados por participantes de umaorganizao. Considerando-as como instrumentos vitais de uma socie-dade, Gibson et al. (1981), dizem que as organizaes se caracterizampor um comportamento voltado para uma determinada meta. Adiantam,ainda, que, alm de instrumentos, criam ambientes que influenciam avida de todos ns, tendo enorme influncia sobre o comportamento.

No vamos nos aprofundar no item organizao em vistado assunto ter sido tratado, com muita propriedade ereferindo-se definio e a exemplos, na disciplina deAdministrao: Introduo e Teorias. Queremos, porm,destacar que, na conduo deste estudo e na relao coma rea de OSM, a observao e a considerao de vari-veis organizacionais intervenientes se localizam na linhacomportamental.

Saiba mais... GIBSON, J. et al. Organizaes. So Paulo: Atlas, 1981.

Caso voc tenhaalguma dvida sobre a

temtica, revejaa disciplina.

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Objetivos

Por ser um sistema complexo, nem sempre fcil identificar edefinir os objetivos de uma organizao.

A partir de uma forma simplista, dizemos que o objetivo deuma organizao o lucro e que tudo mais so meios utiliza-dos para alcanar o objetivo, como defendem alguns autores.

Mesmo dentro deste espectro mais amplo, algumas organizaes,como escolas, hospitais, associaes, sindicatos, creches, universida-des, organizaes no governamentais, corporaes militares e tantasoutras, formam um universo que nem sempre objetiva lucro ou nodepende deste para sua sobrevivncia.

Para Lacombe e Heilborn (2003), uma organizao possui doisgrupos de objetivos:

principais:

a) os que representam premissas bsicas com as quais umaorganizao deve estar em sintonia;

b) os que definem a razo de ser de uma organizao e osmotivos de sua existncia; e

setoriais: os que definem propsitos das unidades ousubsistemas que compem uma organizao.

Os objetivos possuem uma linguagem comum e respondem portipologias diversas em uma organizao. As organizaes de basemecanicista, com acentuada estrutura burocrtica, diviso de trabalho,decises centralizadas e hierarquia definida, se caracterizam pelo cu-nho altamente formal. Com essa tipologia, determinados objetivos soalcanados a partir de um planejamento bem definido.

As organizaes de estruturas orgnicas, que se caracterizam pelaflexibilidade, pouca diviso de trabalho, decises descentralizadas, e

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atuao em ambientes dinmicos, contemplam outros objetivos, comoos de transferncia de conhecimento e de adaptao s demandas.

possvel, ento, admitir que as tipologias de uma organi-zao apiam-se em duas vertentes construdas e fortalecidaspor presso ambiental: orgnica e mecnica. As caracters-ticas orgnicas compreendem o universo da comunicao,maior flexibilidade estrutural, descentralizao, amplitude decontrole e atuao em ambientes mais dinmicos. A relativarigidez na diviso do trabalho, maior presena burocrticana estrutura, decises centralizadas, menor amplitude decontrole e atuao em ambientes mais estveis, definem ascaractersticas da tipologia mecnica. Por sua natureza, cadatipologia instala contradies que convivem dentro de ummesmo sistema, e com eqifinalidade bem definida.A eqifinalidade aqui entendida como um agrupamento deesforos e valores voltado para a efetividade de um objetivo,quer seja produto ou servio.Do contrrio, uma organizao no se constitui num elementovivo que suporte suas prprias tipologias.

Como observa Hall (1982), a considerar os ambientes interno eexterno e a complexidade das aes, uma organizao possui diversosobjetivos. Tratando de ambiente, vale destacar que um sistema orga-nizacional contm elementos materiais e humanos que, orientadospor uma rede de informaes e sustentados por seus artefatos, formamo ambiente interno. Este ambiente estabelece dois nveis de relao:

o primeiro nvel, tratado como micro ambiente, a conexoque uma organizao mantm com mais freqncia com osconsumidores de produtos e servios; fornecedores demo-de-obra, capital, materiais, equipamentos e informaes;concorrentes semelhantes produtos ou servios, oferecidosem idnticos mercados, competindo com os mesmos recur-sos; e regulamentadores entidades que definem normas, li-mites e controles, como associaes de classes e sindicatos,entre outras; e

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o segundo nvel, definido como macro ambiente, uma re-lao menos freqente, mas no menos importante, e que atra-vs de fatores trata de conhecimentos tecnolgicos os queesto disposio para o desenvolvimento de atividades.O macro ambiente oferece ainda suportes para os nveis: ins-titucionais que definem e fazem cumprir normas regula-mentares; econmicos voltados para poltica econmica,taxas inflacionrias e nveis de empregos, entre outros; soci-ais envolvendo responsabilidade social, tradies culturais,valores, presses sociais e movimentos sociais; demogrficos distribuio espacial, composio etria e densidadedemogrfica; e ecolgicos meio ambiente fsico e naturalonde se insere uma organizao.

Conjugando os esforos desses ambientes e seus fatores, umaorganizao parece manter um quase indefinido universo de objetivospara conviver com parmetros naturais de seus ambientes. O impor-tante constatar que uma organizao se apresenta como um ciclo deeventos e, por conseqncia, promove outros tantos ciclos que seinterdependem. Portanto, as vrias faces de tipologias predominantesdesenham algumas caractersticas especficas que definem a direo ea consecuo de objetivos, mas, conforme Chiavenato (1994), o pr-prio ciclo, como um fator contingencial, representa todos os possveisobjetivos de uma organizao. Carvalhal e Ferreira (1999) conside-ram que a fragmentao de mercado um dos aspectos influentes naconstruo de ciclos, pois atua como um processo que determina pa-dres de comportamento dos objetivos alinhados de uma organizao.Para Adizes (2004), todo sistema um organismo vivo e tem seu ci-clo. O mesmo acontece com as organizaes, que precisam entenderseus diversos sistemas com seus ciclos prprios.

Como podemos perceber, um organismo vivo que mantmdinamicidade, cultiva suas tipologias e enriquece a interao entre sis-temas tendo como orientao seus objetivos.

Saiba mais... ADIZES, I. Gerenciando os ciclos de vida das organizaes.So Paulo: Prentice Hall, 2004.

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CARVALHAL, E.; FERREIRA, G. Ciclo de vida das organiza-es. Rio de Janeiro: FGV, 1999.CHIAVENATO, I. Administrao de empresas. So Paulo:Makron Books, 1994.HALL, R. Organizaes, estruturas e processos. Rio de Janeiro:Prentice Hall, 1982.LACOMBE. F.; HEILBORN. G. Administrao: princpios etendncias. So Paulo: Saraiva, 2003.

Estrutura

A abordagem sobre uma estrutura s faz sentido se concebidadentro da viso de conhecimento e de aprendizagem, caso contrrioencontraremos dificuldades para desenhar uma estrutura moderna.Cruz (1997) trabalha na viso de uma relao mais ampla com a maiorestrutura, que a globalizao, e destaca: a dcada de 1990 foi de gran-des transformaes. Estas vo desde as questes econmicas at as soci-ais, passando pelas transformaes polticas e comportamentais que trans-figuraram a cara do planeta em que vivemos.

Muitos fatores marcaram essa estrutura globalizada, como as mu-danas no campo poltico entre 1986 e 1996 que foram representa-tivas, como o fim do Imprio Sovitico, o qual pode ser considerado omaior fato do sculo XX. Com o fim deste bloco e o do modelosocioeconmico que o socialismo tentou implantar em muitos pases,o que restou foi um modelo oposto, o capitalismo, o qual recebeu dife-rentes verses e adjetivos e, por vezes, assumiu forma selvagem, como o caso de algumas naes no preparadas para receb-lo e nem parapassar iniciativa privada e que, por isso, ainda pagam um preo mui-to alto por isso.

Com o fim da diviso das naes pelo tipo de modelo econmi-co praticado, surge uma nova forma de classificar os pases, agrupan-do-os por regio e tendo por base o comrcio. Bauman (1999) defen-de que, na tica globalizada, a distncia no parece importar muito.

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s vezes parece que a distncia s existe para ser anulada, como se oespao no passasse de um convite contnuo a ser desrespeitado, refu-tado, negado. O espao deixou de ser um obstculo - basta uma fra-o, de segundos para conquist-lo. No h mais fronteiras naturaisnem lugares bvios a ocupar. Onde quer que estejamos em determina-do momento, no podemos evitar saber que poderamos estar em ou-tra parte, de modo que h cada vez menos razo para ficar em algumlugar especfico. O espirituoso adgio de Pascal, destaca o autor, re-velou-se uma profecia confirmada: de fato vivemos num estranho cr-culo cujo centro est em toda parte e a circunferncia em parte alguma(ou, quem sabe, exatamente o contrrio?).

Em torno disto e de outros aspectos, muitos defendem o fim dadiplomacia substituindo-a por homens de negcios j que, com a quedade fronteiras com a globalizao, no se estabelece qualquer tipo deentrave que venha requerer a diplomacia como meio termo para negoci-ao, bastando o comrcio, como regulador. Isto demonstra que a rela-o entre naes ou blocos econmicos est baseada no comrcio quedefine, de forma bastante acentuada, a estrutura que se desenha em tor-no da troca de tecnologia, de conhecimentos, das relaes polticas, en-tre outros, dentro de um irreversvel processo de envolvimento global.

Do ponto de vista de atuao, alguns pontos so consideradoscomo flagelo da humanidade no fim do sculo XX, como tambmexistem os positivos, embora no caibam anlises neste contexto.

Inicialmente vamos apontar alguns tipos mais comuns deestruturasestruturasestruturasestruturasestruturas, e depois referenciar Daft para tratar de caracte-caracte-caracte-caracte-caracte-rsticasrsticasrsticasrsticasrsticas e, por fim, de comportamentoscomportamentoscomportamentoscomportamentoscomportamentos, que podemos en-contrar em algumas referncias como caractersticascaractersticascaractersticascaractersticascaractersticas.

Alguns tipos de estruturas, segundo Cruz (1997):

Empresa virtual

Podemos imaginar uma empresa sem estrutura ou espao fsico,podendo ter um, dezenas ou nenhum empregado. Dependendo do grau

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de virtualidade esse tipo de estrutura pode existir nessas condies,fazendo negcios, estabelecendo parcerias, vendendo e criando ne-cessidades a seus clientes, disponibilizando bens e produtos e tendopor base pessoas, tecnologias da informao e processos, independen-te do lugar do planeta em que possa estar.

A empresa virtual a possibilidade que o mundo dos negci-os encontrou para cortar radicalmente os custos fixos e tra-balhar com custos variveis que so apropriados a cada caso.

Podendo ser considerada como um acontecimento temporal,Prve (2006) destaca que em alguns casos, e no querendo confundi-lacom estrutura orientada a projeto, as novas tecnologias da informaopossibilitam o surgimento desse tipo de estrutura. A idia da virtualidadepode chegar ao extremo de criar uma empresa para existir num tempo eespao determinado, deixando de existir to logo o objeto do contratotenha sido alcanado. Ela pode existir dentro de uma rede de computa-dores ou na internet. Existem alguns aspectos que a diferem da tradicio-nal, mas o que evidencia a possibilidade de reduo de custos, fatorperseguido por um grande nmero de organizaes, j que se constituitambm num ponto de competitividade. Sem razes para descrev-la nasua profundidade, a virtualidade est na grande maioria das atividadesque compem tambm estruturas tradicionais.

Estrutura orientada a processo

Estrutura cujo conhecimento de todos, inclusive muitos atuamnela, sendo funcional ou departamentalizada. Alguns males, entretan-to, persistem na sua estrutura:

geralmente apresenta um fluxo de informaes truncado;

o fluxo de material geralmente desorganizado;

nem sempre os processos so orientados por algum na suaplenitude de consistncia;

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cultiva a tendncia onde cada agente s conhece sua ativida-de e s ele responsvel pela sua execuo, no entanto, nemsempre a faz eficientemente;

as melhorias nos processos so raras e demoradas; e

possui caractersticas de uma estrutura pesada, rgida, vicia-da, enquanto que as aes que as envolvem possuem dina-mismo, flexibilidade, adaptao e mudanas. Quando os tra-os da organizao se deparam com as necessidades atuais,alguns aspectos tornam-se evidentes.

O primeiro aspecto trata da viso bsica de uma organiza-o em que Nadler et al. (1993) observam: h muitas maneiras dife-rentes de pensar sobre as organizaes. A princpio a maioria dos ad-ministradores pensa sobre as organizaes atravs de uma estruturaformal representada pelo organograma clssico. Esse modelo v asrelaes estveis, formais, entre as tarefas e unidades de trabalho comofator mais importante numa organizao. Essa viso muito limitadaexclui o comportamento de liderana, o impacto do ambiente, as rela-es informais e a distribuio de poder. Tal modelo s pode captaruma frao do que realmente acontece nos seus ambientes. Sua pers-pectiva estreita e esttica.

O segundo aspecto, apenas para enumerar dois, o conheci-mento, que se constitui num caminho para compreender e atuar emtoda a estrutura, assim como para reforar o primeiro aspecto. A estru-tura orientada a processos se divide em quatro modos funcionais:

a) fsica orientada a processos o fruto de estudos que podeser da rea de reengenharia ou outro levado a efeito, sugere amelhoria e a criao de novos processos produtivos, como,por exemplo, a adoo dos princpios da cadeia de valores. o resultado fsico de uma mudana na busca de diferentesresultados;

b) lgica orientada a processos opo pelo investimentoem uma plataforma de tecnologia da informao sem mexer

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nas suas estruturas fsicas de forma to significativa. Quandoisto acontece os benefcios podem ser verificados em curtoprazo. Isto traduz o que representa uma estrutura atual e adap-tada para adotar e gerir informaes necessrias a partir desoftwares disponveis para utilizao;

c) fsica e lgica orientadas a processos este o tipo idealna adoo das duas medidas vistas anteriores. Claro que ou-tros tantos fatores podem contribuir de forma expressiva comotambm negar que esta seja a adoo mais conveniente ouque melhor se apresenta para o momento. Esse tipo ideal po-deria representar um suporte do que h de mais moderno emtecnologia e funcionalidade: ter um suporte fsico adequadoorientado por uma tecnologia competitiva que dissemina umalinguagem atual em toda a estrutura de uma organizao; e

d) parcial em estrutura muito grande e com processos com-plexos, qualquer um dos modos funcionais seria dividido emsub-processos. claro que esta seria uma medida que pode-mos chamar de risco, pois se trata de uma estrutura, e so-mente vendo-a de maneira sistmica produzir o resultadodesejado. O modo parcial recomendado, especificamente esempre que possvel, no que diz respeito a processos fsicos,enquanto que a plataforma de tecnologia de informao nemsempre dever ser fragmenta.

A estrutura terceirizada

A idia de terceirizao* do ingls outsourcing foi desenvol-vida procurando transferir para terceiros todas as atividades que nofossem parte da competncia bsica da empresa. Foi no incio dos anos1990 que a terceirizao tornou-se a grande vedete de suporte a todasas estruturas, na esperana de resolver todos os problemas existentescom custos baixos e elevando a qualidade. Com a busca de maiorprodutividade e eficincia por conta da globalizao, a terceirizaoganhou campo e at o que se achava impossvel terceirizar, como re-as de apoio recrutamento, seleo, treinamento, documentao e

GLOSSRIO*Terceirizao Processo de contra-tar junto a terceirosatividades que noconstituem vanta-gens competitivasnem fazem parte dascompetncias es-senciais de uma or-ganizao. Com aterceirizao, as ati-vidades de um ne-gcio passam a serexecutadas por or-ganizaes que vi-sam a excelncia,contribuindo para odesempenho do ne-gcio como umtodo. Fonte: http://www.dicionarios-o n l i n e . c o m /economia.html

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reas operacionais manuteno, controle ambiental, linhas de mon-tagem* entre outras, que pareciam manter-se junto estrutura, foiterceirizado. Quando tratamos de linha de montagem, entretanto, valelembrar que a terceirizao executa atividades que so de competn-cia bsica de uma empresa.

Em alguns casos vo alm, assumindo a produo, negociandoprazos e estabelecendo metas de produo, entre outros aspectos im-portantes no processo produtivo. Tal procedimento deveria ganhar adefinio de modular, j que terceiros, neste caso, esto atuando emreas de competncia bsica de um processo produtivo e, ao menosuma parte, como a de controle de qualidade, deve permanecer sob asuperviso direta da empresa. Oliveira (1986) observa que a terceiri-zao surgiu com base em dois aspectos principais:

a problemtica do nvel de verticalizao das estruturas, pois,com as constantes mudanas cclicas da economia, algunssegmentos verticalizados ficam com elevada capacidade oci-osa em vrios perodos e provocam aumento no custo dosprodutos e servios oferecidos; e

a melhor utilizao dos processos de especializao, pois mui-tas vezes uma organizao despende esforos e recursos parafazer uma srie de tarefas para as quais no apresenta especi-alizao, o que, consequentemente, provoca qualidade ques-tionvel e custos mais elevados do que uma empresa especi-alizada apresentaria.

Por conta desse avano ou mesmo pelo volume de atividadesassumido via contratos terceirizados, tornou-se comum a criao denovas estruturas/empresas para gerenciar essas atividades ou dar su-porte necessrio segundo a demanda verificada. Tal situao deu lu-gar criao de uma estrutura conhecida como quarteirizao*. Essaforma estendida de estrutura ou subestrutura tem mostrado um saldopositivo e resolvendo, em parte, o problema do desemprego principal-mente no segmento de servios. Segundo Carvalhal e Ferreira (1999),essa a forma de organizao que mais cresce no mundo. Esses orga-nismos vivos esto aproveitando aquele conhecimento que integra as

GLOSSRIO*Linhas de monta-gem so utilizadasno processo de pro-duo em srie paraque o produto emfabricao seja des-locado ao longo depostos de trabalho,os quais possuemtrabalhadores encar-regados para de-sempenhar uma eta-pa especfica doprocesso de produ-o. O uso da linhade montagem ajudaa aumentar a eficin-cia ao processo deproduo em sriepois permite quecada trabalhador seespecialize em suatarefa e por tornardesnecessria a suamovimentao. Fon-te: Wikipdia.

*Quarteirizao uma estrutura qued suporte s ativi-dades de uma estru-tura terceirizada.

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partes, somado democratizao propiciada pelo barateamento da tec-nologia, para adquirir equipamentos que lhes possibilitam atuar de for-ma mais dinmica que as corporaes maiores, em nichos especficosde mercado.

A terceirizao e a quarteirizao pressupem aprender a li-dar com essas pequenas e mdias organizaes, cultivando um relaci-onamento interorganizacional, extenso do desenvolvimento das ha-bilidades interpessoais. Interessa a todos uma relao de longo prazo,slida e confivel, substituindo o objetivo anterior, de relacionamen-tos passageiros. Em suma, uma empresa precisa atuar num esquemaonde o que mais importa no uma vantagem imediata, o ganhar umapartida, um jogo, mas mant-lo em andamento, para permanecer nojogo. Tal concepo revoluciona os parmetros do marketing tradici-onal. Passa a ser prioritrio fortalecer um marketing de relaciona-mento, capaz de articular uma rede de parcerias no mercado, por umlado, e de desenvolver, por outro, a fidelidade do cliente e ao cliente.

Na terceirizao, a confiana uma condio indispensvel, jque recursos so despendidos e informaes, muitas delas confidenci-ais, so trocadas entre os scios ou parceiros. Alm da confiana, aterceirizao deve envolver uma poltica de ganha-ganha, marketinginterativo, cooperao e criatividade, bem como ter o foco na qualida-de e na economia de escala. Oliveira (1986) lembra ainda que ela pro-cura acabar com os mitos bsicos que sustentavam a verticalizao emorganizaes, como:

o custo mais baixo, o que uma meia-verdade, pois naverticalizao os equipamentos e os recursos humanos po-dem no ser utilizados em sua plenitude, o que pode aumen-tar os custos da empresa. No caso de consultoria empresari-al, a ocorrncia ou o aumento dos custos da empresa-clientevai depender do tipo de servio contratado, da qualidade eexperincia dos consultores e da forma de administrao dosservios realizados;

quanto finalidade, necessita verificar, pois a maior intera-o e qualidade dos fornecedores tem consolidado nveisbastante interessantes para as estruturas que terceirizam al-

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gumas de suas atividades. No caso da consultoria empresari-al, desde que adequadamente contratada, a qualidade dosservios realizados seguramente melhor; e

no depender de terceiros, o que corresponde a um mito, nomnimo, inadequado, pois o processo de parcerias tem pro-porcionado atuaes conjuntas, inclusive quanto ao nvel derisco, altamente vlidas para as empresas. No caso daconsultoria empresarial, esta dependncia no existe desdeque os servios sejam contratados por meio de uma estruturade administrao de projetos, com resultados, recursos e pra-zos bem definidos.

Para manter essa parceria com um salutar marketing de relacio-namento, como lembrado, deve-se estar suportado pela qualidade, se-guida de confiana, tica e compromisso. De acordo com Prve (2006),pouco vale ter comportamento profissional tico ausente de qualidadenos servios. Sobre o que qualidade, Nadler et al. (1993) enfatizam:quando as organizaes comearam a pensar seriamente nela, surgiuuma definio comum que reflete a influncia de que dispem hoje osmais diferentes clientes.

A qualidade definida como uma oferta (produto ou servi-o) que corresponde, ou supera, as expectativas do cliente.Embora existam muitas definies tcnicas de qualidade, anfase no atendimento ou superao das exigncias do cli-ente constitui uma mensagem facilmente compreendida, e vi-gorosa. Com base nessa definio, a administrao da qua-lidade pode ser definida como o desenvolvimento e operaode processos de trabalho capazes de projetar, produzir e en-tregar, de maneira consistente, ofertas de qualidade.

Fundamental a essa definio o enfoque na administrao doprocesso (em oposio administrao funcional) como meio princi-pal de melhoria continuada. Ampliando um pouco mais o quadro dereferncia, a administrao da qualidade total (TQM) pode ser de-

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finida como a criao e implementao de arquiteturas organizacionaisque motivam, apiam e possibilitam a administrao da qualidade emtodas as atividades da empresa. Em outras palavras, total indica quetoda a organizao e todas as suas funes esto includas; qualidadeindica que a oferta de produto ou servio atende ou supera as exi-gncias do cliente; e administrao indica que os processos funda-mentais de trabalho esto no controle e so capazes, e a qualidade esttotalmente integrada no processo de administrao. Assim interpre-tando a TQM, auxilia na manuteno de parcerias e de trabalho conti-nuado, quer seja como scios ou mesmos consultores prestadores deservios. No podemos ver tudo isto longe de uma estrutura que deveestar sob o controle de nossas aes.

Tendo apresentado e comentado alguns tipos de estruturas, va-mos agora observar algumas caractersticas que Daft (2002) destaca:

estrutura funcional onde todas as atividades so agrupa-das por funo comum. Como vantagem, a capacidade depromover uma economia de escala entre as funes, j quese grupam em uma unidade especfica com instalaes com-partilhadas para fins idnticos;

estrutura funcional com ligaes horizontais como for-ma de compensar uma hierarquia funcional vertical, viabilizao uso direto de sistemas de comunicao;

estrutura divisional permite a organizao das divisesde acordo com cada produto bens ou servio podendo serchamada de estrutura de produto ou unidades empresariaisestratgicas. Facilita a coordenao entre unidades funcio-nais, principalmente em organizaes de grande portes;

estrutura geogrfica objetiva dar respostas a diferentespreferncias em cada regio;

estrutura matricial uma forma importante para promo-ver ligao horizontal e implementao simultnea, pela ge-rncia de produtos e pela gerncia de uma estrutura funcio-nal. Reflete, em grande parte, uma estrutura atualizada em

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termos operacionais, pela coordenao necessria e pelo en-contro de equilbrio entre o lado funcional e o do produto;

estrutura horizontal organiza os agentes e artefatos emtorno de processos centrais, ou seja, h uma clara direo decoordenao, comunicao e de esforos, valorizando dire-tamente os clientes. Tem seu foco em torno de processosinterfuncionais e no em torno de tarefas, valorizando o de-sempenho de equipes e no de indivduos. Ballestero Alvarez(1997) considera que a formao de equipes e o desempenhode atividades em uma organizao um dos conceitos maisexpressivos de uma estrutura. Uma das principais vantagens a fcil possibilidade de coordenao, que produz, por con-seqncia, respostas rpidas s demandas; e

estrutura hbrida se caracteriza pela combinao de vri-as abordagens para atender determinadas estratgias. umtipo de estrutura predominante na grande maioria das organi-zaes, pois atua como funcional, geogrfica e divisional, en-tre outras, tirando proveito das vantagens de vrias estruturasem diferentes situaes. A maioria das organizaes possuemas se vale do conhecimento para uso de diferentes caracte-rsticas de estruturas, naturalmente, um tipo predominante.

A adoo de um tipo de estrutura exerce influncia na forma emconduzir valores para acompanhar o crescente nvel de variveisambientais. Nos ltimos tempos, de acordo com Lacombe e Heilborn(2003), o nvel de complexidade tem aumentado nas organizaes e,em vista disso, o aumento do nmero de variveis de seu ambiente.Dado esse desafio, a concepo de que no se trata unicamente decapital e trabalho, mas tambm do conhecimento, ganhou diferenteconsiderao.

Vistos alguns tipos e caractersticas, destacamos agora os princi-pais comportamentos que podero ser verificados em uma estrutura:

como mquinas com traos de alienao manifestada em de-terminadas oportunidades, destaca o enfoque mecanicista;

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como organismos se relacionam com aspectos biolgicos declulas, organismos complexos e espcies, num paralelo comindivduos, grupos, organizaes e sua ecologia social;

como crebros oferece uma base para processamento de in-formaes que sustenta todos os processos existentes em umaestrutura;

como cultura, um padro de comportamento estabelecido quedefine uma estrutura e alm dela;

como sistemas polticos que abrem oportunidades para todosem momentos diferentes com intenes diversas;

como prises psquicas formadas por armadilhas que atuamem diferentes nveis de processos; e

como fluxo de transformao gerando dados e informaespara ambientes interno e externo.

Em meio a estes aspectos de tipos, caractersticas e comporta-mentos, temos os fatores formal e informal de uma estrutura, que tmuma variao ampla, desde a cultura at o tipo de atividade, passandopelo comportamento e pela gerncia organizacional.

Primeiro temos que deixar claro que a constituio de umaestrutura se pauta na formalidade de estruturao com nor-mas, regras, regimentos e estatutos, entre outras formalida-des. O modo funcional numa organizao, assim constituda,requer a obedincia de alguns procedimentos e a sua definidahierarquizao.

De uma outra viso, quando tratamos de organizao informalh certa divergncia entre autores. H uma linha que defende que ainformalidade se constitui numa organizao, porque ela produz oudesempenha suas atividades, mesmo tratando-as dentro de um espritoinformal e que no interfe nos resultados. De uma outra linha deduzi-

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mos que no h organizao informal, pelo fato de no existir qual-quer norma ou regulamento que a defina como organizao, ou seja,sua constituio no pode ser comparada a de uma organizao formal.

Chiavenato (1994) defende que um trabalho no teria o mesmodesempenho se no fosse considerada a informalidade nele contidapelos traos culturais implcitos em nossa atitude, visto estritamentepelo lado dos resultados. Trata, por isto mesmo, de um comportamen-to e no de uma organizao, na linha de alguns autores, que defen-dem ser apenas uma forma comportamental de atuar, variando em cadacaso e, principalmente, em cada tipo de atividade.

A prtica da informalidade em uma estrutura tece e mantmuma rede de comunicao com elementos facilitadores, e asua utilizao e os resultados alcanados servem de exem-plos para o caminho formal. Gerenciar organizaes quepossuem acentuado comportamento informal uma tarefaque requer considerao de que o ser humano, por sua natu-reza gregria, pratica sua forma de comunicao indiferenteentre o pessoal e o profissional. O que no podemos insta-lar um nvel de formalidade acentuado na inteno de dimi-nuir a presena informal, mas precisamos gerenciar essesvalores e direcion-los para os objetivos de uma organiza-o, ou seja, ao nvel da informalidade h valores que pode-ro ter uma expressiva contribuio para uma organizao.

De acordo com Daft (2002), uma estrutura organizacional pos-sui ainda trs componentes:

presena de relaes formais de subordinao, definida pe-los nveis hierrquicos e pela amplitude de controle;

identificao de agrupamento de indivduos entre unidades eem toda a organizao; e

estruturao de projetos de sistemas para assegurar uma co-municao eficaz, uma coordenao eficiente e um nvel deintegrao adequado.

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Os dois primeiros componentes so o referencial da estrutura e oterceiro trata de interaes entre agentes. No desenho de uma estru-tura, portanto, aspectos relativos a comportamentos no se distanciamda consecuo de seus prprios resultados, tendo como artefatos oreferencial da estrutura. Como as organizaes esto presentes em todasas atividades possveis e dirigem nossas vidas em todas as suas etapas,vamos encontrar nelas solues para todas as possveis necessidadesiminentes. Isto uma tendncia natural porque buscamos um padroelevado de qualidade de vida, um padro de vida satisfatrio que ir,por sua vez, promover mudanas no referencial de uma estrutura.

Essa atitude faz com que as organizaes nos ofeream respos-tas extradas de suas estruturas, e para que isto acontea preciso umpadro de produtividade, de especializao, de diviso e de organiza-o de trabalho para atingir um nvel mnimo satisfatrio. Infere, ain-da, um diferencial no desempenho grupal, na organizao das ativida-des e na administrao, para agregar valor a uma produo de bens ouservio. Esse comportamento fortalece uma estrutura integrativa que,alm de seu carter flexvel, trabalha no plano da reduo de incerte-zas, em torno de dados e informaes manipulados.

Portanto, a partir de uma base de valores instalados querseja de artefatos, de organizao ou de conhecimento umaestrutura feita por demandas internas e externas, que semoldam aos preceitos de um contexto dinmico, fortalecen-do uma estrutura em rede.

Saiba mais... BALESTERO ALVAREZ, M. E. Manual de organizao,sistema e mtodos. So Paulo: Atlas, 1997.BAUMAN, Z. Globalizao: as conseqncias humanas. Rio deJaneiro: Zahar, 1999.CARVALHAL, E.; FERREIRA, G. Ciclo de vida das organiza-es. Rio de Janeiro: FGV, 1999.

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CHIAVENATO, I. Administrao de empresas. So Paulo:Makron Books, 1994.CRUZ , T. Sistemas, organizao e mtodos. So Paulo: Atlas,1997.DAFT, R. Organizaes: teoria e projetos. So Paulo: Pioneira,2002.LACOMBE. F.; HEILBORN. G. Administrao: princpios etendncias. So Paulo: Saraiva, 2003.NADLER, D. et al. Arquitetura organizacional. Rio de Janeiro:Campus, 1993.OLIVEIRA, D.P.R.de. Organizao, sistemas e mtodos. SoPaulo: Atlas, 1986.PRVE, A. D. Organizao, sistemas e mtodos. Apostila. Dispo-nvel em Acessado em out. 2006.

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OSM Organizao, Sistemas e Mtodos

Agora que voc j conheceu um pouco mais sobre orga-orga-orga-orga-orga-nizaes nizaes nizaes nizaes nizaes e os principais tipos de estruturastipos de estruturastipos de estruturastipos de estruturastipos de estruturas, vamos tra-tar mais detalhadamente sobre Organizao, Sistemas eOrganizao, Sistemas eOrganizao, Sistemas eOrganizao, Sistemas eOrganizao, Sistemas eMtodosMtodosMtodosMtodosMtodos. Leia o texto com bastante ateno, caso tenhadvidas, pesquise sobre a temtica e faa contato com oSistema de Acompanhamento para buscar esclarecimento.

No cabe tratar de organizao e de seus adjetivos sem abrir um bre-ve contexto de OSM, que rena alguns de seus instrumentos neste estudo.

Conforme Ballestero Alvarez (1990), no incio da dcada de1950, o termo Organizao e Mtodos (O&M) foi incorpora-do em algumas empresas brasileiras, como uma funo espe-cializada e atribuda ao analista de O&M, para a introduode novos mtodos de trabalho e novas estruturasorganizacionais visando a reduo de custos e de esforos semalterar as estruturas sociais.

Podemos ainda destacar que o O&M tradicional tem como con-ceito uma funo especializada estabelecida nas organizaes para oaconselhamento e introduo de novos mtodos de administrao e detrabalho e novas estruturas organizacionais, com o fim de reduzir cus-tos existentes sem impor esforos desnecessrios ou causar danos re-ais estrutura social da empresa.

Arajo (1983) identifica as principais contribuies das escolaspara a rea de O&M e OSM. A base terica desta rea extrai, da teoriadas organizaes, alguns pressupostos que fundamentam sua denomi-nao bem como princpios que sustentam sua atuao. Das escolas eabordagens estudadas e que compreendem todo o pensamento admi-nistrativo como base para outras definies e evolues, O&M toma

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alguns pontos para sua sustentao. Estes so extrados das Escolas eAbordagens Organizacionais.

Escola ClssicaEscola ClssicaEscola ClssicaEscola ClssicaEscola Clssica

Tendo Taylor como precursor da Administrao Cientfica foi,rigorosamente, aquele que mais contribuiu para a formao da tecno-logia de Organizao e Mtodos, principalmente em nvel deinstrumentao para fins de racionalizao ou simplificao do traba-lho, emprestando alguns princpios metodolgicos ou mtodos, comoos primeiros estudos relativos necessidade de diviso do trabalho.Praticar a teoria de Taylor equivale, em parte, praticar ou aplicar O&M.No mesmo grupamento histrico, conforme os estudiosos e apesar decontribuio diferente de Taylor, est Fayol, que melhor definiu admi-nistrar como sendo prever, organizar, comandar, coordenar e contro-lar. Na formulao do prisma estrutural, o Fayolismo contribui tam-bm na definio da funo de O&M. A base terica se vale, de formasemelhante, da contribuio de outros estudiosos, como Mooney,Urwick, Gantt, Gilbreth. Numa linguagem simples possvel definir:

Organizao aos estudos conduzidos por Fayol, que tra-tou das questes voltadas cpula administrativa ou s fun-es de gerncia e, portanto, apontava caminhos estrutura

central da organizao; e

Mtodos aos estudos de Taylor, que es-teve mais presentemente, desenvolvendoseus trabalhos e apontamentos junto li-nha de produo ou no campo operacionalda indstria e aplicando novos mtodos detrabalho.

Escola de Relaes Humanas

A fundadora desta Escola, como de-fende Arajo (1983), foi Mary ParkerFollet, a qual analisou a motivao humanapartindo de valores individuais e sociais,

Estes autores, bemcomo suas teorias,foram tratados na

disciplina de Adminis-trao: Introduo eTeorias. Sugerimosque voc faa uma

nova leitura pararelembrar.

Para saber maisPara saber maisPara saber maisPara saber maisPara saber mais*Mary Parker Follet nasceu perto de Boston

em 1868, formou-se em Filosofia, Direito, Eco-

nomia e Administrao Pblica e escreveu em

vida trs livros. Suas idias foram muito revolu-

cionrias para sua poca, e, em boa parte, con-

tinuam sendo at hoje desafiantes. Ela foi capaz

de enxergar atravs do homem-mquina e pro-

por que o ser humano somente se desenvolve

quando carregado de responsabilidade, idia que

caminhava na contramo da corrente cientifica

da poca. Seus principais escritos concentram-

se sobre a Resposta Circular e o Conflito Cons-

trutivo. Fonte: Wikipdia

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integrao das pessoas e coordenao de suas atividades, abrindo ca-minhos para a considerao de aspectos humanos na relao do traba-lho. Para sua estruturao e base de definio, a O&M se vale de doisprincipais fundamentos dessa Escola: planejamento e processo con-tnuo de coordenao.

O planejamento, como um aspecto a ser considerado em todosos possveis estudos diferindo em cada caso pela concepo, realiza-o e perspectivas, tambm s atividades de O&M cabe consider-lo.Quanto ao processo contnuo de coordenao, compreendendo o acom-panhamento na realizao das atividades, quer sejam elas definidas paraatingir um nvel de satisfao ou para servir de parmetro com outrosdesempenhos semelhantes, um princpio importante a ser consideradodentro do universo de atividades da rea de O&M. Ainda dentro destaEscola o autor destaca as teorias X e Y defendidas por McGregor e queencontram perfeita relao neste grupamento de estudos. Nos dois ex-tremos denotam-se:

uma ausncia de interesse nas atividades e sua execuo porparte das pessoas que integram uma estrutura na forma tradi-cional, o que torna uma atitude dominante, alm de no sedespertarem para o crescimento e a melhoria das atividadesde reas de trabalho, ou mesmo interesse por mudanas sem-pre necessrias. O princpio dominante se instala na condi-o de esperar pelos acontecimentos, o que limita o espaopara uma ao pr-ativa como uma prtica; e

no outro extremo podemos encontrar uma maior integraodas pessoas com interesse e contribuio melhoria das ati-vidades de uma estrutura, despendendo a necessria partici-pao ao crescimento organizacional e realizao pessoal.

Desta teoria extraimos razes para classificar que as atividades darea de O&M esto mais orientadas teoria X, por uma razo muito sim-ples: dada a sua definio, as atividades de O&M procuram a racionaliza-o dos trabalhos, o que implica em promover algumas mudanas eessas, por sua vez, necessitam de envolvimento das pessoas dispostasa contriburem para a efetiva realizao. Por uma questo bastante

Este autor, bem comosuas teorias, foi estu-dado na disciplina deAdministrao: Intro-duo e Teorias. Leia

novamente e veja asua importncia e

de suas teorias paraesta disciplina.

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natural, as pessoas tendem a apresentar resistncias quando soconvocadas a passar por esse estgio de mudanas tendo que assumirnovas atividades ou mesmo relegar, a outros, o que vinham executan-do, ou mesmo fazer as mesmas coisas de maneira no habitual. Da arazo de a rea de O&M estar voltada para a teoria X.

Escola Estruturalista

O trabalho desenvolvido porAmitai Etzioni em Organizaes Moder-nas cunhou em definitivo a expresso es-truturalismo que vem a ser a sntese daEscola Clssica que defende a organiza-o formal e o movimento da Escola deRelaes Humanas, a qual considera al-guns dos valores humanos relacionadosao trabalho, assim como considera as va-riveis da organizao informal. No sen-do dada a devida importncia aos confli-tos e tenses inevitveis, os humanistastentaram fixar a harmonia nas relaesinternas e as necessidades das organiza-es e do corpo social que a compunha.Um fator, entretanto, tornou este aspectomais evidente, ou seja, que foi o surgi-mento do caminho informal ou estruturainformal como uma evidncia natural decomponentes de uma estrutura: o formale o informal.

No informal evidencia o seu campode atuao, a organizao e seu ambien-te, a recompensa material e social, o que

essa estrutura representa no conjunto das atividades e a conceponatural de que passvel encontrar os mesmos comportamentos emqualquer tipo de organizao. O grande mrito dos princpios desta

Para saber maisPara saber maisPara saber maisPara saber maisPara saber mais*Amitai Etzioni Nasceu em Colnia, na

Alemanh, em 1929. Em 1934 emigrou com

seus pais para a Itlia e, posteriormente, a Pa-

lestina. Participou muito ativamente da criao

do Estado de Israel. Estudou na Universidade

Hebrea de Jerusalm, a partir de 1957, e na

da Califrnia, em Berkeley, onde se doutorou

em Sociologia (1958). Iniciou suas atividades

docentes no Departamento de Sociologia da

Columbia University de Nova York. Em 1991

criou a revista The Responsive Community:

Rights and Responsabilities. Entre seus princi-

pais livros esto: Modern Organizations (1964);

The Active Society (1968), The Moral

Dimension (1988), The New Golden Rules

(1991), The Spirit of Community (1993);

From Empire to Community: A New Approach

to International Relations (1994); The Third

Way to a Good Society (1999), The Limits of

Privacy (1999) y How Patriotic is the Patriot

Act?: Freedom Versus Security in the Age of

Terrorism (2002).

Fonte: http://www.infoamerica.org/teoria/

etzioni1.htm

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abordagem o equilbrio que pretenderam dar aos estudos das organi-zaes, levando em considerao estes dois caminhos para qual-quer estudo de uma abordagem organizacional. No seria diferentepara os trabalhos da rea de O&M que, como estudos realizados poroutras reas, tambm tende a facilitar em muito a busca de informa-es necessrias e, portanto, recomendvel elevada consideraodessa estrutura em seus estudos.

Abordagem de Sistemas

A introduo da varivel ambiente nos estudos tericos sobreorganizaes complexas, ganhou projeo definitiva nos estudos de Katze Khan sobre a Teoria dos Sistemas Abertos, que d nfase relaoentre estrutura (organizao) e o meio que lhe d suporte, destacando asentradas e a manuteno deste ciclo. importante para a rea de O&Mconsiderar: a importao de energia, a transformao, as sadas, os sis-temas como ciclo de eventos, a entropia negativa, o processo decodificao, o estado firme, a diferenciao e a eqifinalidade.

A rea de O&M tem sua definio na Escola Clssica e comoprincpios de atuao na Abordagem de Sistemas, onde os pontos evi-denciados para sua atuao so enriquecidos por outras variveis so-mente defendidas por ou a partir desta abordagem. A definio de OSMse d pela admisso da varivel sistema, destacada nesta abordagem.Torna-se interessante definir, ou pelo menos tentar, o que organiza-o. Na verdade podemos ver um arcabouo fsico, uma estao de tra-balho, mas a organizao, como afirma Daft (2002), vaga, abstrata epode ser distribuda por diversas localizaes. Sabemos que a organiza-o est l porque afeta a todos, todos os dias. Na verdade elas so tocomuns que j as temos como certas.

Ento Daft (2002) descreve: organizaes so entidades so-ciais que, dirigidas por metas, so desenhadas como siste-mas de atividades deliberadamente estruturados e coorde-nados e so ligados ao ambiente externo. O principal ele-mento de uma organizao no um edifcio ou um conjunto

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de polticas e procedimentos; as organizaes so compos-tas por pessoas e seus relacionamentos, fortalecendo crcu-los organizacionais.

Tudo que reside na organizao possui um ciclo de nascimento,vida e morte, como uma progresso natural, fruto dos estgios da prpriaorganizao: empreendedor, coletividade, formalizao e elaborao.

O fenmeno do ciclo de vida um poderoso conceito utilizadopara compreender os sintomas de uma organizao e o modo comopodem ser avaliadas suas conseqncias. Adizes (2004) trata inicial-mente das causas comuns previsveis ou no dentro dos estgios edefende que o denominador comum que quando os sistemas mu-dam, eles se desfazem, se desintegram. Neste sentido, os ciclos que ocompem se rompem e se refazem possibilitando o surgimento de umagrande variedade de alternativas. A mortalidade, continua o autor, podeser infantil dependendo da fase em que se encontra uma empresa, pro-vocada pelas mais diferentes razes. O autor faz este destaque porque,na maioria dos casos, o rompimento de um ciclo e a cadeia de conse-qncia que ele provoca se situa em fases consideradas de envelheci-mento. Neste caso h, dentre outras, a pergunta: mudamos o sistemaou a estrutura do poder?

Dentro desta abordagem de sistemas, ento temos variveis vol-tadas para sistemas e que definem uma estrutura mais ampla. Vale lem-brar que os analistas de sistemas e de O&M, especificamente e emalguns casos reconciliados na contribuio para uma organizao,possuem importante papel no conhecimento funcional e respectivoprocessamento. Esses analistas de sistemas e de organizao e mto-dos, integrados e adaptados contriburam em muito para a definiode uma rea ou unidade conhecida como Organizao, Sistemas e M-todos OSM tendo como funo primordial tratar dados e informa-es e agilizar suportes s decises organizacionais, alm de desen-volver pesquisas sobre evoluo tecnolgica. Sobre o analista de sis-temas veremos adiante.

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Estes autores tambmforam estudados na

disciplina de Adminis-trao: Introduo e

Teorias. Reveja!

Teoria da Contingncia

Considerando tambm a varivel ambiente, avana um poucoalm da Abordagem de Sistemas. A sua relevncia a de que no seconsegue um alto nvel de sofisticao organizacional com a aplica-o de um s modelo, ou seja, no h uma s forma de tornar umaorganizao eficaz e eficiente. Haver sempre diferentes alternativaspara o encaminhamento de estudos, problemas e carnciasorganizacionais. A pesquisa de Lawrence e Lorch (1973), confron-tando organizao e ambiente, encaminha os resultados para dois as-pectos bsicos:

a diferenciao, que defende que cada subsistema da organi-zao tem unicamente com que lhe relevante; e

a integrao que se refere ao processo gerado por pressesvindas do ambiente global da organizao.

Para suporte s atividades da rea de O&M/OSM, a partir destesdois aspectos evidenciados desta teoria, interessa:

o sistema formal de coordenao;

a hierarquia administrativa; e

a utilizao de grupos interfuncionais.

Visto os principais suportes tericos das escolas para a rea deOSM, temos que o analista desta rea tem a sua atuao com base nosconceitos definidos, entretanto Cruz (2002) anuncia a morte do ana-lista de OSM e define os analistas:

de processos o substituto mais prximo daquele profissi-onal que cuida de toda a cadeia do processo produtivo, doincio ao fim;

de sistemas voltado ao processamento de informaes eformao do histrico de uma organizao; e

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de negcios tem um papel intermedirio entre mercado /organizao, sugerindo novos bens ou servios, ou promo-vendo alteraes sobre eles.

Saiba mais... Contribuio das Escolas para a OSM:ADIZES, I. Gerenciando os ciclos de vida das organizaes.So Paulo: Prentice Hall, 2004.ARAUJO, L.C.G de. O&M e a Evoluo da Teoria das Organiza-es. In: Organizao e mtodos. So Paulo: Atlas, 1983. p.19.BALESTERO ALVAREZ, M. E. Organizao, sistemas e mto-dos. So Paulo: McGraw Hill, 1990. Vol. I.DAFT, R. Organizaes: teoria e projetos. So Paulo: Pioneira,2002.

A partir de agora voc vai conhecer um pouco mais sobrecada um dos novos substitutos do analista de OSM: osAnalistas de Processos, de Sistemas e de Negcios.

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Analista de Processos

Sem processo no h nenhuma possibilidade de qualquer tipode negcio dar certo, ou ainda, no h como melhorar amaneira de fazer. A falta de considerao para com este prin-cpio bsico de organizao, como sistema aberto, leva per-da de produtividade e a empresa paga um preo alto por isto,pois sabemos que, mesmo desorganizado, sempre existir umprocesso dando suporte a uma atividade ou a um negciopara o qual uma organizao existe.

Com o objetivo de atingir os melhores resultados, o analista deprocessos tem como principal meta a melhoria do processo que vaisuportar um negcio, criando pontos de ligao entre os profissionaisque atuam nessa cadeia. Na viso de Prve (2006), ele o profissionalque formaliza o incio, o meio e o fim do conjunto de atividades queproduz, transforma ou monta um bem ou um servio que a empresavende. Destaca-se tambm como importante atribuio a este analista,a de agregar valor ao bem ou ao servio produzido para a empresa,cujo resultado deve remunerar o capital empregado no processo pro-dutivo, ou seja, um resultado medido tendo por base um equivalenteem dinheiro empregado, quando um bem ou servio colocado ven-da por um preo justo. Se um bem ou um servio de uma empresaatende s necessidades de um cliente, possvel dizer ento que onegcio produziu um valor para o cliente e sua Proposio de Valor relevante. Vale lembrar que o valor visualizado somente fora da orga-nizao como um sucesso de retorno para manuteno de seu ciclo devida. A gerao disto como uma continuidade, e se tomado como metaa ser cumprida, depende da agregao de outros valores internos quepermitem este ciclo e que podero melhorar ciclos futuros.

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Portanto, valor ou valor agregado, ganha uma dimenso deanlise bastante ampla e que se agrega representado por co-nhecimento.

Tucker (1999) faz a combinao de trs fatores que definem ovalor agregado e que juntos formam a Proposio de Valor ofereci-da ao cliente:

qualidade como aspectos fsicos tangveis ao bem ou aoservio produzido e vendido. No caso de um servio, a qua-lidade do trabalho existente e as amenidades fsicas ofereci-das, ou no, pela empresa;

servio o que percebido pelo cliente na sua compra ou osservios que foram comprados ou oferecidos juntamente como produto; e

preo o que pago pelo que o cliente adquire.

O desafio est em determinar o que os clientes valorizam e o queeles consideram como tratamento justo e apropriado, pelos quais bens e/ou servios esto dispostos a pagar, ou pagar a mais, diantedo que a empresa pode realmente oferecer a eles dentro dos fatoresacima destacados. E o valor agregado d esta base, j que ele se esten-de por todo um processo produtivo composto de atividades e o analistade processos tem o poder de determinar a vida ou a morte de uma ou detodas as atividades que formam o processo e at agregar valores dife-rentes para etapas diferentes. Verificando a dimenso deste processo,

Cruz (1997) destaca a cadeia de valores como uma intera-o existente entre clientes, fornecedores, clientes internos eestruturas de processos.

Podemos citar como exemplo a produo de roupa de l, partindo daovelha, fazendeiro, tosqueador, tecelagem, confeco, loja, cliente.

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As atividades do analista de processos compreendem uma cadeia dofornecedor ao cliente, tendo a parte produtiva interna como a concen-trao de esforos na questo custos e controle de qualidade do pro-duto produzido, facilitada pela qualidade que apresentada pelo forne-cedor. Por isso possvel afirmar que em uma atividade forma-se umacadeia de valores que, estendida a todas as atividades que compem oprocesso produtivo, permite uma avaliao entre fatores e entre cadeiasde valores. Gerenciar essas atividades com pensamento biolgico, en-riquece cada etapa que as compem, destacando os fatores que ajudame os que limitam o crescimento, a adaptao e a aceitao.

Na outra ponta do processo preciso trabalhar a busca de alter-nativas diferenciadas no mercado para atender o cliente. Isto leva acadeia de valores a evoluir para a revoluo do valor; e esta no estconfinada a determinado ramo de negcios ou a diferentes tamanhosde estruturas. Ao alcanar o mercado, na extenso da cadeia de valo-res em direo revoluo dos valores, alguns pontos devem ser ob-servados, conforme Tucker (1999):

a revoluo dos valores se caracteriza por uma concepo deque todas as etapas que compem o processo produtivo tmsignificativa contribuio ao bem ou servio produzido;

a resposta do mercado se localiza ao nvel dessa revoluo eremete empresa informaes aos nveis diferenciais apre-sentados que se estendem por toda a cadeia de valores.A resposta positiva do mercado perigosa e pode levar acomodao, e isto um fator de risco; e

os valores de todas as fases do processo produtivo devem serconstantemente revistos, envolvendo todos os profissionais,sob a responsabilidade do analista de processos ou de umaequipe. Da a importncia do grupo-piloto ter atuao cons-tante na empresa.

Saiba mais...CRUZ, T. Sistemas, organizao e mtodos. So Paulo: Atlas, 1997.TUCKER, R. B. Agregando valor ao seu negcio. So Paulo:Makron Books, 1999.

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Analista de Sistemas

A nova estrutura que se desenhou nos ltimos anos resultanteda atuao de uma equipe de profissionais da rea de processamentode dados em regime exclusivo de conhecimento, que fez com que aemisso de informaes via relatrios nem sempre contemplasse asvariveis organizacionais mais evidentes ou mesmo as mudanas quepoderiam provocar.

A produo desta atividade era fruto de uma equipe de profissi-onais que inclua o analista de sistemas e cuja maioria no tinha na suaformao a base terica de sistemas, do ponto de vista organizacional.Dentre os profissionais, este foi certamente o que mais criou desigual-dade com os demais. Enquanto a empresa constatava a necessidadeem reconhecer sua atuao e o investimento relativamente alto em equi-pamentos, cursos e perifricos, havia a necessidade em justificar umproduto desse investimento. Ou pelo menos assim que temos conhe-cimento da maioria dos casos verificados em empresas e relatados porautores ou por artigos de revistas.

No se tratava de estrutura nem de troca de profissional ou aindade delimitao de rea de atuao, mas sim de comportamento profis-sional que, na grande maioria dos casos, no foi compreendida quepassaria a ser um significativo suporte para todas as reas possveis.S assim j se justifica a conotao de desigualdade registrada, e queera imperativo compatibilizar as diferenas inicialmente verificadas,at porque surgiram as necessidades ditadas pelo mercado e pela evo-luo deste.

Talvez tenha sido um dos primeiros profissionais a ser conside-rado, na organizao, como algum com acesso a tantos dados e infor-maes, com manipulao de um volume significativo e de importn-cia vital para a vida organizacional. O que mudou, nos ltimos anos,foi a necessidade eminente em dividir com outros profissionais, nonecessariamente analistas de sistemas, esta exclusividade de acesso,

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assim como a quebra de dependncia que a direo de uma empresatinha desse profissional. Isto se estabelece como princpio genrico, noentanto, em alguns casos especficos no se desenha o mesmo quadro,nem mesmo de forma to acentuada, quando se trata de sistemas exclu-sivos ou de maior complexidade e que exigem conhecimentos mais pro-fundos. Isto se deve, em grande parte, pela disseminao de conheci-mentos de informtica e a disponibilidade de muitos equipamentos faci-litadores ao trabalho que permitem dispor de tantas informaes.

nesse contexto que o analista de sistemas tem um papel muitoimportante no desempenho de suas atividades, ou seja, na ordenao eencaminhamento de informaes, na reserva necessria de informa-es tomada de decises de cunho restrito e na formao do histri-co de uma organizao. Quer na condio de analista de sistemas como funo designada pela organizao, ou no a rea de inform-tica, assim tratada de forma mais ampla e que hoje representa umarealidade, no se desvincula do suporte que presta tambm ao proces-so produtivo como visto na parte anterior. Isto, por si s, jcontextualiza esta rea de maneira sistmica nas atividades e a destacacomo um suporte tcnico de vital importncia para os mais diversostipos de organizao.

Saiba mais... CRUZ, T. Sistemas, organizao e mtodos. So Paulo: Atlas,1997.TUCKER, R. B. Agregando valor ao seu negcio. So Paulo:Makron Books, 1999.

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Analista de Negcios

Saviani (1998) trata este profissional como Analista de Negci-os e da Informao. Respeitando esta definio, podemos observarque informao um instrumento afeto a qualquer profissional oumesmo ao analista numa condio inconteste, o que caberia dar aosanteriores aqui tratados a mesma definio. Portanto, consideramos,para fins deste estudo, o analista de negcios.

Esse novo tipo de profissional promove a anlise das tendn-cias, a criao de novos bens e servios ou a recriao dosj existentes e est sempre preocupado em encontrar novoscaminhos para a empresa, muitas vezes revitalizando sadasj conhecidas. Ele deve ter razovel conhecimento sobretecnologia de informao e estar preocupado em prover a em-presa de condies necessrias ao sucesso do empreendimento.

Cruz (1997) destaca que esse analista um profissional que estsempre em contato com o mercado consumidor, por um lado, e com osdonos do negcio, por outro, pesquisando quais so as oportunidadesque ainda no foram exploradas para poder faz-las antes que outrosfaam. Tanto Saviani (1998) quanto Cruz (1997), entretanto, no fa-zem qualquer observao com relao rea de vendas, j que atri-buies semelhantes estariam a ela afetas. papel semelhante ao doprofissional de marketing, alm de outros. O que os autores demons-tram em seus trabalhos que estariam a cargo deste profissional todasas atividades da rea, porm, no as especificam.

Considerar que suas atribuies tm base na de outros analistas,como o de processos e de sistemas, acrescidas de negcios e contatocom o mercado, no o confunde em seu desempenho, que bastantediferenciado e especfico.

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O surgimento desse analista se deu a partir dos anos 1990, quan-do o mercado veio requer profissionais dos mais diversos segmen-tos, com qualidade, competncia e produtividade, atuando juntoao mercado. A denominao desse profissional resume as muitas de-nominaes de analistas, como de desenvolvimento, de aplicao, desuporte, entre outras. As modernas estruturas, por convenincia doprprio mercado, buscam profissionais que dialoguem com processosinformatizados, tendo como meta a atividade-fim da organizao. Con-siderando que as atividades afetas a esse profissional vo alm dasinternas da organizao e que as informaes que processa so vivas edinmicas, ou seja, processa uma filtragem do ambiente para a organi-zao, surgiu a necessidade da criao da Unidade de Negcios den-tro de uma filosofia de descentralizar atividades. Isto compreende oseguinte entendimento:

agregar valores das reas de processos e sistemas,direcionando-as para o fim da organizao mercado;

estruturar uma unidade de negcios que no se define comosendo filial ou agncia e nem se localiza externa a uma orga-nizao;

ter uma estrutura que se mantm com vida prpria do pontode vista gerencial, no perdendo sua conotao sistmica;

ter uma viso de mercado integrada s outras reas, princi-palmente na cadeia que se estabelece em todo o processo;

considerar que no seu papel, assim como em outras reas,deve tratar o cliente interno e externo; e

ter um horizonte muito claro de que, com a descentralizaodos Centros de Processamento de Dados (CPDs), um fatorimportante passa a dominar uma nova linguagem dentro deuma estrutura global da organizao: a mentalidade de quetoda a estrutura organizacional poder ser estruturada emunidades de negcios. Aqui vale lembrar que esta forma deatuao pode ser encontrada em estrutura por projeto, o quenormalmente se caracteriza pela temporalidade.

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Com estes dois pontos bsicos que contriburam para o surgi-mento de Unidades de Negcios a descentralizao dos CPDs e umaestrutura flexvel, as organizaes vm exigindo profissionais especi-alistas, porm com viso generalista da organizao. A modernidadepresenteia, nesta dcada, este paradoxo com relao ao profissional, informtica e aos processos. Quando se trata de integrao das reascom os clientes e fornecedores, Carvalhal e Ferreira (1999) comen-tam: dentro do enfoque em que prioriza o cliente fundamental co-nhecer o horizonte de tempo e o tipo de interdependncia que aproxi-ma clientes e fornecedores. Da a importncia em mudar de uma pos-tura polarizada fornecedor-cliente para uma que enfatize o relaciona-mento e a integrao entre as partes adequando essa postura intensi-dade e ao tempo desejado. O desejvel construir relaes mais dura-douras. Em suma, em vez de priorizar um ou outro cliente oufornecedor priorizar o relacionamento entre fornecedores, or-ganizao e clientes.

Como voc viu nas pginas anteriores, foram destacadasas atividades dos analistas e evidenciada a criao da uni-dade de negcios. Por isso, cabe mencionar que o analis-ta de negcios e com sensibilidade para o mercado umagente de mudanas ligado ao ramo de negcios e queprocura, a cada momento, sugerir sistemas que inovem aparticipao da empresa, com atualizao tcnica, cons-tantes leituras especficas, novos comportamentos e pro-vidncias atuantes. No deixe de buscar novas leituras.Procure estar sempre atualizado, pois isto fundamentalpara um bom administrador.

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Caractersticas Geraisentre os Analistas

Vamos conhecer agora algumas caractersticas comuns en-tre os analistas. Preste ateno na leitura, anote suas dvi-das e busque esclarec-las junto ao Sistema de Acompa-nhamento.

Existem dois aspectos que precisam ser considerados:

o primeiro trata, dentre outros fatores administrativos, dosnveis estratgicos, tticos e operacionais. Atuar no nveloperacional, com informaes tticas e poder estratgi-co, o que na prtica, provoca a quebra desta singularseparao que por vezes em nada contribui no aspectoda funcionalidade. Carvalhal e Ferreira (1999) observamque enquanto a maior parte das habilidades conceituais (ca-pacidade de perceber a totalidade e as relaes deinterdependncia do sistema organizacional) est reservadaao nvel estratgico da organizao e o nvel operacional pra-ticamente limitado a aplicar as habilidades tcnicas, o nvelttico faz uma ponte entre eles, mas, em verdade, na maioriadas vezes, funciona como barreira aos processos de comuni-cao. Como at aqui foi defendida a idia de um trabalhointegrado, est presente tambm a filosofia de trabalhos emequipes e/ou criao de grupos-piloto, o que requer a deter-minao clara de viso e de tempo variveis estabelecidasno comportamento grupal.Como decorrncia fundamental no perder de vista o fatode que, se no agilizarmos nossos processos de transforma-o e mudana, corremos o risco de no alcanar os resulta-dos no tempo requerido pelas demandas de mercados.Ou ainda, quando as mudanas atingirem o comportamentoorganizacional desejado, o tempo j ter passado e aquelescomportamentos j tero se tornados obsoletos. Neste senti-

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do, uma mudana de poder est diretamente relacionada forma atravs da qual agentes, equipes e organizaes serelacionam com o tempo. Os sistemas biolgicos, compara-dos aos sistemas organizacionais, se diferem por esta sin-gular varivel chamada tempo, gerenciada com todas as es-truturas disponveis; e

o segundo aspecto destaca que nem todas as organizaespossuem esses analistas ou profissionais, como queiram de-finir, cabendo, em certos casos, um profissional assumir asatividades pertinentes a cada uma destas reas. possvel,entretanto, verificar que a atuao desses profissionais esta-belece uma dependncia na complementao de suas ativi-dades de maneira a conjugar esforos em favor de uma orga-nizao, reforando a cadeia de valores, a conduo eficien-te das informaes, a estruturao de unidades de suporte e acomunicao precisa com mercados, como metas que se cons-tituem em desafios e que devem ser alcanadas. Quando umaestrutura no comporta esses profissionais inevitvel a per-da de desempenho e a possibilidade de utilizao no racio-nal de seus recursos, refletindo em seus resultados, indepen-dente das reas especficas de atuao, todos os analistas atu-am com clientes, quer sejam internos ou externos, e por istono devem perder o horizonte no qual:

necessria atualizao de seus conhecimentos e promo-o de um planejamento pessoal e profissional, lembrandoque a empresa coordena o futuro de cada um;

preciso descentralizar conhecimentos, mantendo uma es-trutura leve e tendo o foco nas informaes e sistemas es-pecializados;

convm manter uniformidade das informaes e estabelecerum padro de atuao que facilite o histrico da empresa,ter conhecimento dos reais objetivos da empresa dentro deuma viso compartilhada para atuar de forma segura aos cli-entes internos e externos e realizar avaliao constante;

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promover a integrao entre as reas resulta na igualdadede atuao de todos os profissionais nos mais diferentesnveis, quebrando os muros que se erguem em torno deunidades;

o fortalecer da Unidade de Negcios tem como fatores po-sitivos a responsabilidade, o gerenciamento e a adoo deuma estrutura atual e flexvel com vida prpria dentro daestrutura organizacional;

dispor de normas claras a respeito das atividades, objetivose cadeia de valores, possibilita garantir a continuidade daestrutura sem que a atuao seja mrito de um ou mais pro-fissionais, os quais so passageiros de uma organizao;

somente trabalhando com informaes gerenciais poss-vel apresentar resultados exigidos pela direo da empre-sa. A formao de equipes ou mesmo grupos-piloto permi-te a disseminao dessas informaes e o crescimento detodos a uma organizao;

o aspecto comportamental no deve se resumir na figuraprofissional, pois h, antes de tudo, um ser humano nestacontribuio. Convm respeitar as habilidades e lideran-as que cada um demonstra na equipe. Quanto lideran-a, importa avaliar as inatas e as adquiridas para estabele-cer diferenas e limites que permitam valorizar sua atua-o como reconhecimento ao desempenho e obter a maiorprodutividade possvel; e administrar os conflitos;

trabalhar o conhecimento disseminado da tecnologia dis-ponvel e seu uso adequado vem fortalecer o mencionadoacima, criando uma filosofia integrada de atuao e pro-movendo o crescimento profissional. Em se tratando denovos projetos e novas atividades a ser implantados, ob-servar as fases entre as necessidades do usurio e sua exe-cuo, mantendo o GAP dentro do menor tempo possvel,ou seja, atender o cliente dentro de um tempo que eledimensionou como ideal.

GAP respresenta umintervalo de tempo, ouseja, quando se diz nomenor GAP possvel

no menor tempopossvel, ou dentro deum pequeno intervalo

de tempo.

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Todas essas funes tm base na rea de OSM, assim como, porexemplo, programas de qualidade ou de reengenharia, bastante prati-cados em muitas organizaes. A observao de Cruz (2002) com re-lao ao analista de OSM e o surgimento dos analistas de processos,sistemas e negcios, no desmerece a importncia desta rea em umaorganizao que, como unidade, sempre foi considerada uma assesso-ria vinculada diretamente alta administrao.

Saiba mais... CARVALHAL, E.; FERREIRA, G. Ciclo de vida das organi-zaes. Rio de Janeiro: FGV, 1999.CRUZ, T. Sistemas, organizao e mtodos. So Paulo: Atlas,2002.PRVE, A. D. Organizao, sistemas e mtodos. Apostila. Dispo-nvel em Acessado em out. 2006.

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Anlise Organizacional

A rea de Organizao, Sistemas e Mtodos OSM tem vali-osa contribuio para a realizao de uma anlise organizacional pelalinguagem de tratamento sobre os dados com que operam. Existemdiferentes linhas que se dirigem para uma anlise organizacional, le-vando consigo princpios de cunho terico na inteno de dar susten-tao sua defesa, em meio a um universo de variveis que envolvemuma organizao e seus ambientes interno e externo. Somente nasltimas dcadas do sculo passado, os tericos das organizaes pas-saram a dar relativa importncia ao ambiente de uma organizao, per-cebendo os fatores que influenciam e que recebem influncia de umcontexto cada vez mais amplo, pressupostos bsicos da linhacontingencial terica. Os estudos da base Estruturalista voltaram-separa os aspectos formal e informal em uma organizao e os da EscolaContingencial para as perspectivas para anlise organizacional relaci-onadas a fatores de ambiente. No entanto, a mesma direo no perce-bemos das Escolas Clssica e de Relaes Humanas. E apesar da ex-pressiva considerao nos estudos, uma questo ainda no encontrouresposta: como identificar onde comea e onde termina o limite entre aorganizao e o ambiente, ou seja, temos que considerar o ambienteinterno, j que temos clientes internos que chamamos de agentes, etambm o ambiente externo, onde temos todos os clientes e as princi-pais variveis que nem sempre esto ao nosso controle.

Mesmo entendendo que nem todas as posies ambientais in-fluentes em uma organizao esto sob o controle de um estudo, estedeve ser conduzido para que possamos avaliar uma realidade, seja deuma anlise organizacional ou da rea de OSM. A inteno em com-preender a dinmica organizacional em variados tipos de ambientesfoi objeto de pesquisas que definiram as bases da Teoria da Contin-gncia. Um dos pressupostos desta teoria destaca que a flexibilidadede uma estrutura responde por uma organizao bem-sucedida, ofere-

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cendo estilos de organizao para cada situao ou ambiente, deven-do tambm ser considerado em um estudo.

Ento podemos admitir que uma anlise organizacional, con-forme Abbagnano (2000), possui como inteno compreen-der a situao de elementos constitutivos de um sistema e deum processo interativo e estabelecer uma cadeia de proposi-es para interpretar procedimentos verificveis, identifica-dos em composio e decomposio das partes ou, comoKant (1980) defende, que a anlise desses procedimentos vista no como uma diviso, mas como uma subdiviso dotodo composto.

Para melhor compreender os elementos constitutivos podemostratar uma organizao, dentro de uma abordagem sociotcnica, cons-tituda de um sistema tcnico e de um sistema social, interdependentes.Os elementos destes sistemas abrangem ambientes, estruturas e cadeiade relaes entre unidades, em diferentes nveis. Enquanto o sistematcnico determinado pelos requisitos tpicos de tarefas, com habili-dades, conhecimentos, uso de equipamentos e demais estruturas, o sis-tema social constitudo por agentes, suas relaes formais e infor-mais, suas caractersticas e execuo de tarefas. Pags (1993) observaque um sistema social se constitui em um parmetro de mediaesentre organizaes, numa viso mais ampla do contexto ambiental.Chiavenato (1995) afirma que ambos os sistemas se influenciam mu-tuamente e qualquer mudana em um deles afeta, necessariamente, ooutro. Levados os sistemas para a variante tecnolgica situada no macroambiente em um confronto entre organizaes , vamos perceber queh uma enorme variao quando fazemos esta forma de mediao,mesmo dentro do universo de organizaes de bens ou de servio.

No universo da interatividade ou de um ambiente sociotcnico,as organizaes possuem idnticas estruturas voltadas para tipologiasprprias e, de acordo com a funcionalidade, utilizam uma tipologiapredominante. Sendo isto um sentimento operativo elas tambm

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admitem intercmbios de seus ciclos com outras organizaes e, commais freqncia,

criam campos entre organizaes similares, denominados deinstitucionalismo. Uma das grandes contribuies, neste sen-tido, est no entendimento de como se configura oisoformismo entre organizaes, ou seja, elas se imitam e semodelam por conta de alguns interessantes aspectos, como aincerteza que as cercam vinda de seus ambientes.

Por isto que o fator cognitivo influente na definio de aprendi-zagem organizacional e na disseminao de conhecimentos represen-ta um ponto de equilbrio de atuao nesses campos exatamente pelodiferencial entre estruturas similares, j que h um predomnio em en-tender que os recursos dos ambiente so escassos e que privilegiamuns segmentos organizacionais, enquanto desmobilizam outros.

natural que neste horizonte de anlise h uma grande questoa ser respondida, que tentar definir o que est e o que no est insti-tucionalizado, ou que campos entre organizaes no so similares.Em vista disso e do caminho da flexibilidade por onde andam as orga-nizaes, orientadas pelas demandas de seus ambientes, o isoformismosofre acentuada variao e influi na dimenso de seus campos deatuao similar.

Embora uma linha de anlise tenha um carter comportamental,o contexto ambiental est inserido em suas proposies como um pro-cesso natural. Por isso suas variveis esto ao nvel de consideraoem um estudo de anlise organizacional. Em meio a posies de auto-res aqui referidos, nossa definio conceitual, dentro deste contextoterico, que uma organizao vista como uma reunio de com-portamentos que determina sua estrutura ou, de outro modo, sus-tenta o modo comportamental que define parmetros de efetivi-dade, de gerenciamento, de liderana e de integrao. Apesar dis-to, Perrow (1976), dentro de um enfoque sociolgico, mas com fortederivao para reas aproximadas, observa que os problemas de lide-

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rana so atribudos aos problemas de estruturas organizacionais.Ele relaciona um comportamento de liderana como produto da estru-tura. Vale observar que, neste caso, h uma contrapartida.

Enriquez (1997), no entanto, sugere a compreenso de uma or-ganizao atravs de uma anlise organizacional, tendo como pontode partida os agentes, seus vnculos sociais e o sistema cultural adota-do, entre outros fatores que constroem uma estrutura associada a valo-res e normas. Ainda nesta direo comportamental, encontramos Perrow(1972) defendendo que a estrutura, a tecnologia e a compreenso doambiente sustentam uma base para lidar com problemas organizacionais.Embora nossa direo tenha base comportamental, no podemos estaralheios a fatores de ambientes e de tecnologia, conforme afirma Perrow.

A questo comportamental uma associao clara da rea deOSM que tem na anlise organizacional alguns pontos comuns, a co-mear pelo universo de dados e informaes tratados. Por isso, apesardos diversos caminhos que levam aos estudos de uma anlise, h umatendncia acentuada de que os padres prescritivos de abordagensacabam tendo certo domnio operacional.

No entanto, diante da dinamicidade dos ambientes e da pre-sena de variveis pertinentes e que inferem na compreen-so comportamental, as organizaes tm demonstrado serfenmenos especiais que exigem tratamento diferenciado nassuas diversas dimenses.

Nesta busca por adaptao e compreendendo momentos de umaestrutura, como uma conseqncia evidente dos dias atuais, a partici-pao efetiva do analista de OSM fortalece a anlise organizacionalvia utilizao de instrumentos, como Quadro de Distribuio de Tra-balho QDT, fluxogramas, layout, formulrios, manuais ou redesenhode processos, que levam em considerao ambientes, comportamen-tos, valores e normas.

Estes instrumentossero tratados naUnidade 2 desta

disciplina.

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Dentro de seu extenso trabalho sobre anlise organizacio-nal, Perrow (1972) observa que o aspecto crtico na determi-nao de tcnicas o conhecimento, ou seja, enquanto os equi-pamentos so apenas instrumentos, a tecnologia est em cadaagente traduzida em conhecimento, como contribuio paraalgum tipo de trabalho que uma organizao realiza.

Tratando de conhecimento, Tarapanoff (2001) lembra que hvalores que no podem ser esquecidos e que residem na gesto dainformao e do conhecimento. Primeiro, avaliar a importncia da in-formao, ou seja, se esta tem por finalidade conhecer o ambiente in-terno e suas formas de competitividade; e segundo, para a produode recursos o capital intelectual deve mover e prover os meios estrat-gicos para o monitoramento do fluxo de informaes de negcios, nosambientes interno e externo.

Gomes e Braga (apud PORTER, 2001) tratam da estratgia com-petitiva como uma posio que maximiza o valor da capacidade orga-nizacional diante de seus concorrentes, ou seja, uma anlise perceptivado concorrente. Para isto, lembram que um sistema de in

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