CENTRO UNIVERSITRIO FEEVALE

GABRIELA C. BECK

CONFLITO NAS ORGANIZAES

NOVO HAMBURGO

2009

GABRIELA C. BECK

CONFLITO NAS ORGANIZAES Trabalho de Concluso de Curso apresentado como requisito parcial obteno do grau de Bacharel em Administrao de Empresas pelo Centro Universitrio Feevale

Professora orientadora: Ms. Denise Ries Russo

Novo Hamburgo 2009

GABRIELA C. BECK Trabalho de Concluso do Curso de Administrao de Empresas com ttulo

Conflito nas Organizaes, submetido ao corpo docente do centro Universitrio

Feevale, como requisito necessrio para a obteno do ttulo de Bacharel em

Administrao.

Aprovado por: __________________________ Ms. Denise Ries Russo Professora Orientadora __________________________ Prof. 1 Banca Examinadora __________________________ Prof. 2 Banca Examinadora

Novo Hamburgo, outubro de 2009.

AGRADECIMENTOS

Deus...

De Ti, Pai, ganhei a vida, a maior de todas as ddivas. Sob as Tuas bnos

cresci, evolu e estou vencendo uma nova etapa. Por tudo, quere agradecer e rogar

mais uma vez a Ti, amado Pai... No me deixe clamar por proteo contra os perigos,

mas pelo destemor em enfrent-los. No me deixe implorar pelo alvio da dor, mas pela

coragem de venc-la. No me deixe orar por clemncia diante dos desafios, mas pela

determinao para empreender e super-los.

Aos Pais...

difcil agradecer queles que nos deram a vida. De nada adiantaria minha

caminhada se vocs no tivessem me ensinado os primeiros passos. Em todo o

percurso vocs estiveram presentes, presenteando-me com a riqueza do estudo e

fizeram de mim no apena um profissional, mas, sobretudo, um ser humano. Pai e me,

vocs so indispensveis para o meu sucesso. Muito obrigado por me permitir aprender,

conhecer e, se hoje sou algo, devo isso a vocs. Esta conquista nossa!

Aos que Amamos...

Meu eterno carinho a todos aqueles que tm feito florescer em mim as mais

variadas formas de amor. Cada um ao seu modo, mas todos especiais. Ao meu

namorado e futuro esposo Eduardo, pela pacincia, incentivo, carinho e dedicao

especial que tem por mim.

minha me (in memorian).

Ausncia lembra distancia... Voc no esta distante. Esta perto, to perto que

posso senti-la dentro de mim, em um lugar muito especial: meu corao. Esta vitria

tambm de voc que, de uma forma muito particular, esteve sempre presente!

Saudades...

Aos Mestres...

Que me convidaram a voar em sua sabedoria, mesmo sabendo que este voar

dependeria das minhas asas. minha Orientadora Denise Russo, que me ajudou com

dedicao e pacincia nas explicaes.

agencia SPR Comunicao Ltda. e a todos que responderam os

questionrios e contriburam para viabilizar os resultados desse estudo.

Enfim, a todos que de alguma forma fizeram parte da realizao deste sonho.

Fica aqui meu: Muito Obrigada!

Enquanto estivermos tentando, estaremos felizes,

lutando pela definio do indefinido, pela conquista do

impossvel, pelo limite do ilimitado, pela iluso de viver.

Quando o impossvel torna-se um desafio, a satisfao

esta no esforo, e no apenas na realizao final.

Gandhi

RESUMO

Esta pesquisa tem por objetivo geral analisar as principais causas dos conflitos internos na SPR, empresa de publicidade e propaganda empresarial onde ocorreu a pesquisa de campo desse estudo e quais as formas de administr-los, a partir da percepo de alguns de seus colaboradores quanto ao conflito em suas atividades dirias e observando a forma como estes percebem e so percebidos pelos envolvidos nos conflitos. Aps questionrio respondido por um grupo de vinte e um pesquisados, realizou-se um estudo descritivo utilizando-se da abordagem qualitativa, por meio da anlise de contedo, e tambm se fez uso da anlise quantitativa. Sabendo-se que os conflitos sempre existiram nas organizaes, visando o objetivo geral, buscou-se informaes de suas causas e conseqncias para apresentar sugestes de possveis mudanas e melhorias, alcanando a melhor forma de administrar o conflito interno. Verificou-se que a empresa trabalha bem a resoluo do conflito, e oferece condies para que a boa administrao do mesmo continue ocorrendo. Palavras-chave: Conflito. Gesto de Pessoas. Organizaes.

ABSTRACT

This research aims at analyzing the main causes of internal conflicts in the SPR, publicity and advertising company which was field research of this study and ways to manage them, from the perception of some of its employees on the conflict in their everyday activities and observing how they perceive and are perceived by those involved in conflicts. After the questionnaire answered by a group of twenty-one respondents, there was a descriptive study using qualitative approach, using content analysis, and also made use of quantitative analysis. Given that conflicts have always existed in organizations, aiming at the general goal, sought to information on its causes and consequences to submit suggestions for possible changes and enhancements, achieving the best way to manage internal conflict. It was found that the company works with the resolution of the conflict, and provides conditions for the proper administration of this continues to occur. Keywords: Conflict. Management of People. Organizations.

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Resultados dos conflito ............................................................................ 20 Quadro 2: Tempo na empresa .................................................................................. 42 Quadro 3: Freqncia dos conflitos ........................................................................... 43 Quadro 4: Elementos que influenciam na motivao dos pesquisados. ................... 45 Quadro 5: Conseqncias do conflito. ...................................................................... 47

SUMRIO

INTRODUO ............................................................................................................ 9 1 CONFLITOS ........................................................................................................... 13 1.1 TIPOS DE CONFLITOS ................................................................................... 16 1.2 ADMINISTRANDO CONFLITOS...................................................................... 20 1.3 O PAPEL DO GERENTE ................................................................................. 26

2 METODOLOGIA .................................................................................................... 33 2.1 TIPO DE PESQUISA ....................................................................................... 33 2.2 UNIVERSO E AMOSTRA ................................................................................ 34 2.3 TCNICAS DE COLETA DE DADOS .............................................................. 35 2.4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS .................................................. 36

3 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS ....................................................... 39 3.1 A EMPRESA .................................................................................................... 39 3.2 RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO ................................................... 41

CONSIDERAES FINAIS ...................................................................................... 50 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................................... 54 APNDICES ............................................................................................................. 59

INTRODUO

Em um mercado global cada vez mais competitivo, as empresas esto

sempre preocupadas com novas tecnologias, a procura de parcerias, reduo de

custos, qualidade total, just-in-time. Sempre de olho na concorrncia, nos

fornecedores, nos clientes, no mundo externo, no que acontece dos portes para

fora da empresa.

A partir da competitividade, outro fator, tambm tem preocupado as

empresas, a competio interna, a competio entre colaboradores. Percebe-se que

independente do porte da empresa, micro, mdia ou grande empresa, nacionais ou

multinacionais, empresas familiares, enfim, todas as organizaes esto sendo

acometidas pelo mal dos conflitos internos. Vaidades pessoais, inveja, problemas de

relacionamentos de funcionrios e gestores, cada vez mais ocorrem no dia-a-dia das

empresas, so cada vez mais freqentes, principalmente em funo das

conseqncias da competitividade que elevam o stress dos empregados ao limite.

Obviamente que esta verdadeira guerra interna nas empresas faz com que as

mesmas desperdicem dinheiro e muita energia e que os resultados no sejam

muitas vezes o esperado.

Quando se usa a expresso guerra interna nas empresas, nesse estudo,

no se refere a guerras com armas, mssil e fusvel, mas sim a guerra de interesses

pessoais, quer se simbolizar de forma figurativa, fazendo uma analogia com o

ambiente de guerra, que muitas das empresas vivem no seu dia-a-dia quando tratam

dos seus conflitos internos.

Certamente, a maioria das organizaes possui polticas organizacionais

para melhor administrar seus conflitos internos. Conflitos fazem parte da vida

pessoal e profissional, e necessitam ser administrados de maneira eficaz e saudvel,

para que se obtenha crescimento e desenvolvimento.

Os conflitos surgem, na maioria das vezes de divergncias de opinies,

valores, falta de informao ou metas individuais. Se estas advertncias no forem

administradas de maneira criativa e de modo saudvel, a probabilidade de que o

conflito acontea grande.

Em geral o comprometimento das organizaes para com os seus

colaboradores fundamental, a alta cpula da empresa deve vender suas idias e

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ter uma percepo aguada em relao ao ambiente, pessoas e necessidades,

assim como fornecer subsdios e ferramentas necessrias para o aumento da

produtividade. O mais importante de tudo, porm, propiciar aos funcionrios um

ambiente agradvel, reduzindo ao mximos os conflitos internos. indispensvel,

ficar atendo no que esta ocorrendo dentro da prpria empresa, s vezes a ameaa

pode ser interna e no externa, como a maioria acredita.

A escolha do tema conflito interno nas empresas surgiu da observao, por

parte da pesquisadora, da dificuldade que as empresas tm em administrar os

conflitos e dessa forma justifica-se o tema escolhido, pela relevncia do assunto na

rea de gesto de pessoas e tambm pelo interesse da pesquisadora, que gostaria

de entender melhor essas questes. Pelo lado acadmico, acredita-se, tambm, que

trar grande contribuio, aprofundar o assunto e disponibilizar os resultados desse

estudo para os interessados.

O que fortalece as guerras internas so os conflitos. Certamente, muitas

dessas guerras so as fontes de conflitos. Alm das causas mais novas, geradas

pela nossa sociedade moderna, como a competitividade, continuam inabaladas

todas as causas mais antigas: luta pelo poder, o desejo de xito econmico, a

necessidade de status e a explorao de terceiros. Conseqentemente, por muitas

razes, a sociedade atual pode estar sujeita a experimentar um aumento e no uma

diminuio de conflitos. A necessidade de administrar construtivamente conflitos

aumenta de importncia a cada ano.

Levando-se em considerao a grande importncia do administrador ou

gerente, reconhecer e administrar os conflitos que h na empresa, decidiu-se

estudar o assunto, tendo como tema a Administrao de Conflitos. A partir desse

tema se fez o seguinte questionamento: Quais as causas que geram conflitos

internos na empresa SPR Comunicaes Ltda. E como esses conflitos podem ser

administrados? Esclarece-se que para esse estudo para fins de facilitar a redao

passa-se a utilizar daqui para frente para identificar a empresa simplesmente a sigla

SPR.

Para responder a esse questionamento estabeleceu-se como objetivo geral

do trabalho investigar as principais causas dos conflitos internos na SPR e quais as

formas de administr-los, a partir da percepo da maioria de seus colaboradores.

Tendo em vista o objetivo geral, foram definidos os objetivos especficos, a saber:

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o Estudar teoricamente os principais conceitos sobre administrao de

conflito nas empresas;

o Identificar se existe conflito interno na SPR;

o Verificar quais as principais causas que geram conflitos internos e a

forma de administr-lo na empresa em estudo;

o Apresentar sugestes de melhoria para minimizar os conflitos internos

da na SPR, se for confirmado, a partir desse estudo;

Visando alcanar os objetivos propostos nesta pesquisa, realizou-se a

pesquisa bibliogrfica, descritiva, documental, com abordagem qualitativa e

quantitativa dos dados, este tipo de pesquisa segundo Gil (1994, p. 46) aprofunda o

conhecimento da realidade, explica a razo e o porqu das coisas.

Portanto, quanto aos fins, esta pesquisa considerada descritiva, eis que a

pesquisadora no interferiu nos fatos que foram observados, registrados,

analisados, classificados e interpretados. A pesquisa bibliogrfica, por sua vez,

coloca a pesquisadora em contato com o que j se produziu e registrou a respeito do

tema proposto. Para Gil (1994), a pesquisa bibliogrfica desenvolvida a partir de

material j elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos cientficos. Nesse

estudo foram utilizados bibliografias de autores consagrados.

O universo do estudo de 23 colaboradores e a amostra foi definida de

forma no probabilstica, por convenincia, totalizando vinte e um (21) respondentes,

a partir do retorno dos questionrios e a anlise foi feita com base nas respostas

destes.

Esse trabalho est estruturado da seguinte forma: resumo, sumrio,

introduo, reviso bibliogrfica, onde se aborda o referencial terico necessrio

para a estruturao da pesquisa atravs dos temas: conflitos, tipos de conflito, como

administrar o conflito, o papel do gerente como administrador do conflito,

metodologia, apresentao e anlise dos dados relativos pesquisa aplicada, o

resultado da pesquisa de campo, consideraes finais e a referncia bibliogrfica

utilizada como fonte de pesquisa desse trabalho e apndices. Por fim, as

consideraes finais resgatam os objetivos desse estudo e a forma como foram

alcanadas, contemplando inclusive as limitaes encontradas, as sugestes de

continuidade de novas pesquisas e as principais concluses sobre o estudo.

A seguir dar-se- inicio ao captulo da reviso bibliogrfica necessria para a

fundamentao terica do trabalho. Assim, se definido o que o conflito, seus tipos,

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nveis e grupos. Como os conflitos podem ser administrados, quais as atitudes que

os gestores e empregados tm perante o conflito, quais as fontes de conflito e

estratgias para lidar com os conflitos nas empresas.

1 CONFLITOS

Nesse capitulo apresenta as principais teorias e conceitos sobre conflitos

nas organizaes, so abordados os tipos de conflitos, o papel do gerente e como

melhor administrar os conflitos internos.

Inicia-se conceituando o que vem a ser o conflito. Para melhor entendimento

do que venha a ser o conflito, toma-se o entendimento de Ferreira (2000, p. 174)

que o qualifica como sendo (1) luta, combate; (2) guerra; (3) desavena, discrdia.

Numa outra viso, dessa vez cientfico-administrativa, fica esclarecido que:

Vrias pesquisas apresentam o conflito como o desacordo que conduz a uma luta de poder. O conflito se instala quando h divergncia de idias, quando o papel por desempenhar choca-se com os princpios de outras pessoas. impossvel eliminar os conflitos: eles fazem parte da condio humana. O homem conflita consigo mesmo, procurando superar-se (GALO, 2005, p. 1).

As discordncias e os conflitos existem desde o inicio da humanidade, pois

fazem parte do processo de vida do seres humanos, e so necessrios para que

haja desenvolvimento e evoluo familiar, social, poltico e organizacional. Em todos

estes grupos, cada pessoa nica, com histrias de vida diferentes e

personalidades distintas. O convvio com pessoas diferentes traz para o individuo

novos conhecimentos, novas idias e novas formas de enxergar os acontecimentos

(WEISS, 1994).

O conflito parece estar presente em todos os relacionamentos humanos e em todas as sociedades. Desde o inicio da historia registrada, temos evidncias de disputas entre cnjuges, filhos, pais e filhos, vizinhos, grupos tnicos e raciais, colegas de trabalho, superiores, subordinados, organizaes, comunidades, cidados e seu governo e naes (MOORE, 1998, p. 19).

Porem, com a convivncia encontra-se em algum ponto discordncia de

idias entre os membros do grupo. A partir de divergncias de percepo e idias,

as pessoas se colocam em posies antagnicas, caracterizando uma situao

conflitiva (MOSCOVICI 1975, p. 87). Serrano e Rodriguez (1993), pensam que o

conflito um encontro entre duas ou mais linhas de fora, com direes

convergentes, mas em sentidos opostos, resultando deste encontro a necessidade

de uma gesto eficaz da situao, de modo a ser retirado algo de positivo dela.

No dia-a-dia acaba se achando que os conflitos so normais. Mas o que

pode ter comeado com uma discordncia simples transforma-se em palavras de

briga. Segundo Weiss (1994), na maioria dos casos, as discordncias so

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saudveis, quando so notrias e tratadas com esprito de amizade e cooperao,

elas ajudam as pessoas a ajustar suas diferenas e a fomentar a criatividade ou a

inovao. Weiss (1994) ainda explica que o conflito ao contrario da discordncia,

no saudvel, em geral, ocorre porque as discordncias no foram notrias,

amigveis ou cooperativas. Neste mesmo sentido segue definio de Robbins (1999,

p. 274) conflito um processo que comea quando uma parte percebe que uma

outra parte afetou, ou esta perto de afetar, negativamente algo pelo qual a primeira

parte se interessa.

Para Wisinski (1994), conflito um fenmeno normal e natural. Alm disso,

visto como uma dinmica interpessoal e, quando tratado de maneira correta, pode

ser ao menos administrado, muitas vezes resolvido e, provavelmente, ter

resultados bastante criativos.

Conflito significa existncia de idias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos e colidentes que podem chocar-se. Sempre que se fala em acordo, aprovao, coordenao, resoluo, unidade, consentimento, consistncia, harmonia, deve-se lembrar que essas palavras pressupem a existncia ou a iminncia de seus opostos, como desacordo, desaprovao, dissenso, desentendimento, incongruncia, discordncia, inconsistncia, oposio o que significa conflito. O conflito condio geral do mundo animal. O homem sobressai-se dentre os animais pela sua capacidade de atenuar, embora nem sempre de eliminar esta condio. A sociedade e a civilizao requisio bsica da vida humana - so viveis graas ao elevado grau de congruncia de objetivos entre os homens, ou, pelo menos, devido a alguns mecanismos ou regras de conduta que imponham ordem e acomodao (CHIAVENATO, 2002c, p. 471).

Seguindo no mesmo sentido, segundo Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999),

o conflito o resultado de desacordos, rivalidade e atritos entre pessoas ou grupos,

que est diretamente relacionado a questes importantes, ou sempre que um

antagonismo emocional ocorre entre os indivduos.

De acordo com Berg (1999), para haver conflito, bastam duas pessoas. Para

Chiavenato (2002c), o surgimento do conflito ocorre quando, idias, sentimentos ou

interesses opostos se chocam, ou quando uma parte percebe que a outra pretende

interferir no atingimento dos seus objetivos.

Devido ao carter nocivo do conflito e aos custos fsicos, emocionais e financeiros que freqentemente resultam das disputas, as pessoas tem sempre buscado maneiras de resolver suas diferenas. Ao procurar administrar e resolver suas diferenas, tm tentado desenvolver procedimentos que sejam eficientes que lhe permitam satisfazer seus interesses, que minimizem seus sofrimentos e que controlem gastos desnecessrios de recursos (MOORE, 1998, p. 19).

importante lembrar que, embora o conflito seja taxado como uma situao

negativa dentro das organizaes, ocasionado principalmente por falha de

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comunicao e competies de interesses pessoais, os conceitos modernos

mostram que este fenmeno tambm pode ser explorado para encorajar a

autocrtica, a criatividade e a propenso para a aceitao de mudana. No se deve,

pois, atribuir a ele a condio de ser bom ou ruim, ressaltar que, de acordo com a

sua natureza, pode ser bom ou ruim (ROBBINS, 1999). De acordo com Moscovici

(2004) o surgimento de divergncias de percepes e idias caracteriza a situao

de conflito, que poder ter funes tanto positivas como negativas.

Segundo Baron (1986), a conseqncia do conflito uma moeda de dois

lados, sendo o lado negativo composto de efeitos como bloqueio da comunicao,

reduo de coordenao, potencializao dos esteretipos negativos, mudanas na

direo de uma liderana autocrtica e reduo da habilidade de buscar outras

perspectivas, e o lado positivo composto de idias como, mais considerao e

cuidados com as novas idias, ateno redobrada nos problemas chaves, maior

probabilidade de inovao e melhoria do acompanhamento da performance.

Algumas organizaes preferem evitar os conflitos, embora isso s vezes

possa ser apropriado, nem sempre recomendado para um bom relacionamento

interno. Nadler, Hackman e Lawer (1983, p. 207) afirmam que importante lembrar

que o conflito, em uma organizao ocorre dentro do contexto de um sistema em

funcionamento e, portanto, dentro de um contexto de relacionamento continuo entre

pessoas, grupos e unidades de trabalho.

As organizaes tm vergonha em admitir que o conflito exista dentro de

suas instalaes, acham que a existncia de conflito representa uma falha da sua

parte, uma relativa perda de controle sobre os seus empregados, sendo indicador

que a organizao no est a funcionar bem. Subsiste a idia de que a existncia de

conflito numa equipe revela falta de solidariedade, de colaborao e que, portanto,

algo que no deveria existir. Assim, muitas organizaes no querem admitir a

existncia de conflito sendo este visto como uma situao negativa. Este ponto de

vista no novo, provm de muitos anos, das teorias de gesto clssicas, como as

de Taylor, Fayol e Weber. Nas suas teorias, estes autores preconizavam a

eliminao de todas as fontes de conflito, a emoo, de todos os elementos

irracionais, de modo a produzir a organizao mais produtiva possvel (RAHIM,

2001).

No entanto, nem toda situao conflitiva pode ser transformada em

vantagem. Nem sempre o conflito funcional, Robbins (1999) entendendo-se por

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funcional aquele que apia os objetivos do grupo e melhora seu desempenho. Alm

do desgaste que gera algumas vezes, o conflito desnecessrio e pode ser evitado

se a organizao oferecer as condies adequadas para as pessoas que nela

trabalham. Ou seja, em alguns casos, so as falhas na organizao que provocam a

situao conflitiva, que passa a ter motivos outros que vo alem daqueles que so

intrnsecos a toda relao grupal e social (LIKERT; LIKERT, 1979).

Para Hall (1984), o conflito no bom nem mau para os participantes, para a

organizao ou para a sociedade mais ampla. O poder e conflito so modeladores

fundamentais do estado de uma organizao. Um determinado estado

organizacional prepara o terreno para a continuidade dos processos de poder e

conflito, assim remodelando continuadamente a organizao.

Como se v, so inmeros conceitos que se referem a conflitos, situaes

de desacordos, de divergncia de interesses e oposio de objetivos entre as

partes. A partir dessas definies observa-se que os nveis desses desacordos

tambm podem variar indo desde as formas mais sutis at os atos explcitos e

violentos.

Existem diversos tipos de conflitos, que podem ser classificados de maneiras

e nveis diferentes, o qual passa-se a detalhar no prximo subcapitulo, como forma

de aprofundar e entender melhor os diversos conceitos e dimenses que o conflito

pode ocorrer na empresa.

1.1 TIPOS DE CONFLITOS

Ao analisar os tipos de conflitos existentes na literatura, constata-se uma

grande diversidade de idias e que podem ser classificados de maneiras diferentes.

Conforme explica Faria (2006, p. 1, grifo do autor) o conflito pode ter origem

em uma destas trs dimenses:

Percepo: quando voc percebe que suas necessidades, desejos ou interesses tornam-se incompatveis pela presena ou atitude de uma outra pessoa; Sensao: quando voc tem uma reao emocional frente a uma situao ou interao que aponta para um sentimento de medo, tristeza, amargura, raiva, etc. Ao: quando voc torna explcito para a outra parte, ou outras partes, as suas percepes, os seus sentimentos ou age no sentido de ter uma sua

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necessidade satisfeita, mas essa sua ao interfere na satisfao de necessidades de outras pessoas.

Da, compreender que difcil um conflito ter uma nica dimenso e um

nico modo de resoluo. Ele freqentemente tem as trs dimenses, e a

intensidade de cada dimenso pode variar durante o processo de conflito. O conflito

quando se torna conhecido pelas pessoas envolvidas, pode ser destrutivo e violento,

conciliatrio ou amistoso; pode ser um exerccio de poder ou pode ser construtivo.

No importa qual a origem do conflito, nem o caminho que se toma para a soluo,

ou no, do conflito, a pessoa em conflito sempre tem a inteno de expor as suas

razes dentro do conflito e ter suas necessidades atendidas (FARIA, 2006).

Para Likert e Likert (1979) os conflitos podem ser classificados como:

a) Substantivos aquele que se relaciona substancia da tarefa. Quando

as pessoas trabalham juntas diariamente mais do que natural que diferentes

pontos de vista surjam sobre diversas questes substantivas no local de trabalho.

b) Afetivo aquele que se relaciona aos aspectos emocionais e afetivos

das relaes interpessoais.

Os autores Schermerhon, Hunt e Osborn (1999, p. 268) utilizam a

nomenclatura emocional ao invs de afetivo, porem mantm o mesmo significado.

O conflito emocional envolve dificuldades interpessoais que surgem nos

sentimentos de raiva, desconfiana, antipatia, medo, ressentimento, etc.

Os conflitos emocionais podem drenar as energias das pessoas e distra-las de outras prioridades importantes no trabalho. Podem surgir em vrios tipos de cenrios e so comuns entre colegas de trabalho, assim como na relao superior-subordinado. O conflito emocional superior-subordinado talvez seja o conflito organizacional mais preocupante que uma pessoa possa sentir (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999, p. 268).

Os conflitos tambm podem ser encontrados nos nveis:

a) pessoal ou intrapessoal aquele que ocorre dentro do prprio individuo;

b) interpessoal aquele que ocorre entre dois ou mais indivduos;

c) intergrupal aquele que ocorre entre dois ou mais grupos;

d) intragrupo aquele que ocorre entre os membros de um mesmo grupo; e

e) interorganizacional aquele que ocorre entre organizaes diferentes,

sejam elas parceiras ou concorrentes (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999;

MORGAN, 1996).

Montana e Charnov (1998) dividem os conflitos em vrios formatos

diferentes: conflito entre indivduos, entre indivduos e grupos, entre grupos e entre

organizaes inteiras.

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Conflitos entre indivduos: normalmente ocorre em funo de diferenas

de personalidades, competio por status e recursos; so o produto das funes

organizacionais que cada individuo desenvolve na organizao.

Conflitos entre indivduos e grupos: surgem por motivo de divergncias

das normas j estabelecidas pelo grupo ou cultura da organizao.

Conflito entre grupos: como as organizaes so compostas por

diferentes grupos, inevitvel o surgimento dos conflitos. Os autores ressaltam os

conflitos entre grupos por dois fatores bsicos: a competio pelos recursos, e os

estilos gerenciais diferentes necessrios para a operao eficaz de departamentos

diferentes.

Conflitos entre organizaes: caracterizam-se pela busca constante das

organizaes em conquistarem novos clientes no mercado, e isso proporciona um

ambiente para as organizaes entrarem em conflito.

Ainda existe a classificao dos conflitos quanto aos seus resultados. De

acordo com Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999), existem dois lados do conflito.

Eles podem ser construtivos, ou seja, aquele que acarreta benficos para as

pessoas, para os grupos e para organizaes. E destrutivos quando se age

prejudicando os mesmos.

A fora construtiva ou destrutiva do conflito deriva de sua motivao e do clima existente nas organizaes. Temos de considerar se uma diferena entre pessoas ou entre idias, se o mvel a ambio individualista ou a saudvel competio para superar padres convencionais, se um apego ao conservadorismo estril ou a busca criatividade e inovao para o desenvolvimento (MATOS, 1983, p. 15).

Martineli e Almeida (1998, p. 46) reforam que notam-se claramente as

duas possibilidades de agir em relao aos conflitos, que so uma constante no dia-

a-dia dos indivduos, no podendo ser evitados de maneira absoluta.

Schermerhon, Hunt e Osborn (1999, p. 269) afirmam que um gerente eficaz

capaz de estimular o conflito construtivo em situaes nas quais a satisfao com

o status inibe a mudana e o desenvolvimento necessrios.

Os conflitos destrutivos acontecem quando: a) As pessoas sentem-se insatisfeitas e desmotivadas; b) O conflito torna-se mais significativo do que a tarefa a ser desempenhada e desvia as pessoas de lidarem com as questes que realmente so relevantes; c) Leva as pessoas ou os grupos a se tornarem no cooperativos entre si (MARTINELI; ALMEIDA, 1998, p. 50).

Segundo Chiavenato (2002c) o conflito construtivo desperta os sentimentos,

estimula energias, fortalece sentimentos de identidades com os objetivos e

interesses, chama ateno para os problemas e testa a forma como so ajustadas

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as diferenas entre as partes envolvidas. O conflito destrutivo proporciona aos

envolvidos um sentimento de frustrao, hostilidade e ansiedade, aumentando a

coeso do grupo, estimulando o bloqueio das atividades por uma das partes

envolvidas, e acaba desviando as energias para o conflito, e ganhar a disputa torna-

se mais importante que resolver a divergncia com eficcia.

Podemos destacar alguns efeitos positivos do conflito (CHIAVENATO, 1999;

CUNHA; SILVA; MOREIRA, 2003):

Pode despertar sentimentos e energia num grupo onde o(s) grupo(s)

pode(m) descobrir meios mais eficazes para realizar as tarefas, bem como achar

solues mais criativas e inovadoras.

Uma boa resoluo do conflito pode solidificar sentimentos de coeso e

identidade dentro do grupo.

O conflito pode servir como mecanismo de correo dos problemas

existentes e evitar problemas mais graves.

Uma boa soluo, em que as duas partes ganham, traduz-se num

aumento da coeso do grupo e, eventualmente, num aumento na sua produtividade.

Por outro lado, os aspectos mais negativos do conflito podem ser os

seguintes:

O conflito fora de controle, destrutivo, pode criar um ambiente de

trabalho muito hostil, prejudicando os desempenhos das pessoas. As pessoas vem

os seus esforos bloqueados, ficam frustradas e podem mesmo desejar a vingana.

Se gasta muita energia a lidar com o prprio conflito e no se investe no

trabalho, ou seja, vencer o conflito passa a ser mais importante do que o trabalho.

A cooperao entre as pessoas passa a ser substituda por

comportamentos de tenso que acabam por prejudicar o bom funcionamento da

organizao e influenciar negativamente a natureza dos relacionamentos existentes

entre pessoas e grupos.

Para Nadler, Hackman e Lawler (1983, p. 216) A administrao de conflitos

consiste exatamente na escolha e implementao das estratgias mais adequadas

para se lidar com cada tipo de situao. No quadro 1, pode-se observar a diferena,

mais resumidamente, entre os resultados dos conflitos construtivos e destrutivos.

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Resultados potencialmente construtivos Resultados potencialmente destrutivos

o Estimula o interesse e a curiosidade;

o Aumenta a coeso grupal;

o Aumenta a motivao para a tarefa;

o Desperta a ateno para problemas;

o Testa e reduz diferenas de poder;

o Provoca frustrao, hostilidade e ansiedade;

o Cria presso para a conformidade das pessoas;

o Provoca disperso de energia;

o Produz aes de bloqueio e recusa a cooperar;

o Gera distores perceptivas;

Quadro 1: Resultados dos conflitos Fonte: Elaborao da autora, adaptado de Nadler, Hackman e Lawler (1983) e Chiavenato

(2002c).

Observa-se que, por ser um fenmeno relacional, os conflitos esto

diretamente ligados as percepes de desvantagens que um individuo tem quanto

aos aspectos de seu trabalho que dependero da sua convivncia com os outros.

Assim, aspectos relacionados a suas caractersticas pessoais e qualidades da

comunicao, so as principais causas de conflitos nas organizaes.

O manejo das situaes de conflitos essencial para as pessoas e as

organizaes, pois destas tenses, dos diferentes interesses das partes envolvidas

que nascem oportunidades de crescimento mtuo. Apresentados at aqui os

conceitos e os tipos existentes de conflitos. No subcapitulo a seguir aborda-se a

forma, de como melhor administr-los.

1.2 ADMINISTRANDO CONFLITOS

Onde h pessoas, h possibilidade de ocorrer conflitos, nem sempre

podero ser evitados e solucionados, mas possvel e devem ser administrados e

obter resultados construtivos e no destrutivos para o sucesso futuro das

organizaes.

Mallory (1997, p. 97) ressalta que em todo local de trabalho existem

conflitos, no entanto, preciso aprender a administr-los da melhor maneira, e

aconselha: Se voc aprender a administrar o conflito, ao invs de deixar ele

administrar voc, ir descobrir novas idias e novas solues para problemas e

aprender muito sobre voc no processo. Salienta ainda que basta ter uma boa

ferramenta para converter os aspectos negativos do conflito em uma experincia

21

construtiva. Para lidar com o conflito, a autora indica cinco passos: determinar a

pessoa ou o grupo em conflito; analisar o melhor caminho ou uma combinao deles

para lidar com o conflito; fazer um plano para implementar a deciso e coloclo em

prtica.

De acordo com a autora, o conflito pode envolver o cliente, outros

colaboradores, outros departamentos e at mesmo o gerente. Entre as causas mais

comuns destaca a utilizao de caminhos diferentes para alcanar objetivos, a

personalidade do indivduo, as diferenas de valores, a superposio ou falta de

clareza de papis e a falta de informaes. Ainda conforme Mallory (1997), alm do

diagnstico bem feito do conflito necessrio que, ao lidar com conflitos, a pessoa

tenha habilidades de atuao, as quais nem sempre so desenvolvidas na educao

sistemtica, em ambiente escolar ou em programas de desenvolvimento profissional.

Assim, alerta quanto necessidade das pessoas buscarem no s conhecimento

tcnico-profissional, como tambm o autoconhecimento com o objetivo de

promoverem equilbrio e amadurecimento para as questes que pairam sobre o

trabalho operacional intelectual e nos coraes de cada um (MALLORY, 1997, p.

97).

Segundo Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) o conflito se desenvolve em

cindo estgios:

1) Condies antecedentes ao conflito: so aquelas denominadas de

causas do conflito, pois estabelecem as condies a partir das quais os conflitos

tendem a se desenvolver;

2) Conflito percebido: as partes percebem que as condies antecedentes

criaram situaes de diferenas substantivas ou emocionais, apenas caracterizando-

se o conflito se a percepo for das duas partes;

3) Conflito sentido: experimenta-se uma tenso que motiva a pessoa a

tomar medidas para reduzir o sentimento de desconforto (assim como na fase do

conflito percebido, aqui tambm as duas partes precisam desejar resolver o conflito;

4) Conflito manifestado: acontece quando o conflito esta totalmente

declarado, expresso em comportamento;

5) Resoluo ou supresso do conflito: existe a administrao da

situao do conflito, passando a sua resoluo pela busca de providencias capazes

de atender as necessidades anteriores ao conflito ou, ento, de suprimir essas

condies.

22

A resoluo do conflito poder deixar uma herana permanente. Por

exemplo, se as duas partes utilizarem os estilos de concesso mtua e de

negociao, as duas partes podero pensar que perderam e no ficarem satisfeitas.

Pode acontecer que uma, ou ambas as partes, diga que venceu custa da outra, o

que pode transportar dificuldades acrescidas para a prxima roda de negociao.

Numa situao de conflito, do tipo ganhar-perder, aquele que perdeu poder ficar

com ressentimentos relativamente ao resultado alcanado, e poder influenciar ou

dificultar futuras negociaes (CHIAVENATO, 1999; CAETANO; VALA, 2002).

Robbins (1999) relata que existem trs vises que a empresa tem do

conflito: A Viso Tradicional, a abordagem mais antiga sobre o conflito. Assumia que

todo o mesmo era contraproducente e, portanto devia ser evitado. a viso do

senso comum de hoje. Embora os novos estudos desaprovem a idia tradicional,

muitos trabalham as situaes de conflito utilizando esse modelo ultrapassado. J a

escola das Relaes Humanas v o conflito organizacional como fenmeno normal

nas organizaes. No se opem a ele, mas tambm no percebe benefcios reais

em sua existncia. A viso mais recente a interacionista que adota o conflito como

necessrio e fonte de novas idias. O que se busca adaptar-se ento exatamente

isso, onde o conflito indispensvel para combater a acomodao, e fazer surgir

novas idias valiosas que desencadearo mudanas para a melhoria da produo. E

sendo assim a organizao, os colaboradores e o consumidor saem ganhando.

Conforme Chiavenato (2002a) existem trs maneiras para resolver os

conflitos: a resoluo ganhar/perder; a resoluo perder/perder e a resoluo

ganhar/ganhar.

Apresenta-se a seguir cada uma delas:

Resoluo ganhar/perder: busca-se utilizar vrios mtodos para uma das

partes ganhar o conflito e a outra sair frustrada na sua tentativa de conquistar seus

objetivos, ou seja, uma parte ganha e a outra perde;

Resoluo perder/perder: as partes conflitantes desistem de seus

objetivos, abrindo mo de alguma coisa, ou seja, ambas perdem;

Resoluo ganhar/ganhar: busca-se em conjunto identificar as melhores

alternativas para solucionar o conflito, e atingir os objetivos de ambas as partes.

Chiavenato (2002a) afirma que nas duas primeiras formas, acima citadas, de

solucionar o conflito geralmente este ter uma continuidade, pois quando elas

percebem que no atingiram seus objetivos, retomam ao conflito, motivadas para

23

tentar ganhar. J na ultima maneira apresentada para solucionar o conflito, o ciclo

de continuidade interrompido, e com isso a ocorrncia de novos conflitos acaba

diminuindo.

A situao ganhar X perder leva a um estado de continua insatisfao e,

mesmo quando os grupos selam um acordo, fica um resduo substancial de

hostilidades e de conflitos no resolvidos afirma Likert e Likert (1980, p. 46)

pronto para estourar a qualquer momento. Cria-se o estado de conflito potencial

crnico, em que a desconfiana e a hostilidade condicionam atitudes e

comportamentos.

O sistema ganhar x perder dentro das organizaes responsvel pela falta de integrao interpessoal e interdepartamental; nesta situao crtica, cada qual procura resguardar sua posio, em prejuzo do outro. Se a poca de restries oramentrias, cada um procura usar poder e influencia para obter melhores vantagens, sem preocupao com o objetivo final (MATOS, 1983, p. 39).

De acordo com Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999, p. 273) os conflitos

perde-perde geralmente resultam da administrao do conflito por evitao,

acomodao e ou/ compromisso.

Evitao uma forma extrema de falta de ateno, onde todos os envolvidos fingem que o conflito no existe realmente e esperam que ele simplesmente desaparea. A acomodao ou suavizao envolve diminuir as diferenas entre as partes conflitantes e destacar as semelhanas e reas de concordncias (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999, p. 273).

Seguindo com mesmos autores Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999, p.

273), explicam que no conflito ganha-perde, uma das partes consegue o que quer

s custas e excluso dos desejos da outra parte e que no conflito ganha - ganha,

conseguido pela colaborao para examinar as verdadeiras questes e com o uso

da soluo de problemas para reconciliar diferenas.

Matos (1983, p. 41) enfatiza que ganhar - ganhar , igualmente, o ideal de

empresa solidria, humana e humanizante.

As solues ganhar - ganhar, mediante o consenso, ganham corpo nas organizaes modernas, atravs das decises pelo sistema de comits e colegiados onde estimulado grandemente o uso de idias e sugestes. A nfase no esforo cooperativo; as diferenas so minimizadas at serem absorvidas pelos objetivos integradores (MATOS, 1983, p. 41).

Para a administrao de conflitos, Robbins (2000) tambm apresenta cinco

mtodos:

Absteno: significa optar pelo afastamento ou at mesmo ignorar a

situao do conflito em questo.

24

Acomodao: busca-se a manuteno das relaes de forma

harmoniosa, no levando em considerao os interesses prprios, pois o que

importa a opinio da outra parte envolvida.

Imposio: utiliza-se para alcanar os interesses ou necessidades

prprias a qualquer custo.

Conciliao ou acordo: busca-se um consenso entre as partes para

solucionar o conflito, exigindo que ambas abram mo de alguma coisa.

Colaborao: busca-se a melhor alternativa para atingir os interessados

de todos os envolvidos no conflito, ou seja, todos saem ganhando.

Seguido a mesma linha de raciocnio do autor anterior Chiavenato (1999),

expe cindo estilos que o administrador pode ter:

Estilo de evitao: o administrador procura evitar as situaes de conflito,

buscando outra sada ou deixando as coisas como esto para que, com o tempo, o

conflito seja esquecido. Nesse primeiro estilo as conseqncias podem ser

negativas, pois as razes do conflito permanecem as mesmas podendo voltar no

futuro e mais forte.

Estilo de acomodao: consiste em resolver os pontos menores de

discordncia e, por conseguinte deixam os problemas maiores para frente. Funciona

quando as pessoas sabem o que no est certo ou que a harmonia essencial.

Estilo competitivo: utiliza comando autoritrio que reflete forte

assertividade para impor o seu prprio interesse. a atitude de confronto e de

dominao. Uma das partes ganha custa da outra. Isso gera grandes chances de

futuros conflitos da mesma natureza e ainda mais fortes.

Estilo de compromisso: quando cada parte aceita ganhos e perdas na

soluo e os componentes tm iguais poderes e ambos os lados querem reduzir as

diferenas ou quando as pessoas precisam chegar a uma soluo temporria.

Nenhuma parte fica satisfeita e os antecedentes para futuros conflitos ficam

mantidos.

Estilo de colaborao: ambas as partes a ganham, enquanto utiliza a

negociao e o consenso para reduzir diferenas. Tende a dirimir diferenas entre

os envolvidos onde os assuntos so discutidos e ouvidos dando ateno ao

necessrio para benefcio mtuo. o meio mais eficaz de resoluo de conflito, mas

tambm o que exige o mais alto grau de profissionalismo dos envolvidos.

25

Simplificando, Martinelli e Almeida (1998, p. 68) mostram oito passos que

consideram essenciais para a administrao de conflitos:

Criar uma atmosfera afetiva; esclarecer as percepes; focalizar-se em necessidades individuais e compartilhadas; construir um poder positivo compartilhado; olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado; gerar opes; desenvolver degraus as pedras dos passos para a ao e estabelecer acordos de benefcios mtuos.

Ainda de acordo com entrevista de Maldonado (2005), existem

competncias que devem ser trabalhadas numa equipe que convive com conflitos,

so elas:

Aprender a metodologia bsica de resoluo de conflitos, que permite

transform-los em terra frtil para solues satisfatrias para todos os envolvidos;

Pesquisar os interesses subjacentes: necessidade de segurana, de

reconhecimento, valores;

Focalizar nos interesses e no nas posies. O que as pessoas dizem

que querem, e isso negocivel;

Transformar adversrios em aliados. Scios dos problemas;

Concentrar em criar alternativas, opes. Construir o acordo. Negociar.

De acordo com Moscovici (1975, p. 88), no h uma frmula para lidar com

os conflitos e resolve-los de forma correta. Os autores Hersey e Blanchard (1986, p.

356) declaram:

Se as pessoas acharem que o conflito no inevitvel, mas quando ocorre, impossvel um acordo, sero passivas e indiferentes, se a importncia data for baixa. Caso seu interesse seja moderado, procuraro isolar-se de tal situao de conflito. Se a importncia ou o interesse for alto e os indivduos sentirem-se ativamente envolvidos acabaro retirando-se. As pessoas que pensam que, embora haja conflito, possvel um acordo, sero passivas e tentaro aplainar a situao, se seu interesse for baixo. Se o interesse for moderado, tentaro alguma forma de negociao. Se o interesse for alto, empenhar-se-o ativamente na soluo do problema.

A respeito de como lidar com o conflito, Robbins (1999) trata o conceito de

negociao como o processo que permeia as interaes na maioria dos grupos e

organizaes. Nesse processo, duas ou mais partes realizam trocas, buscando um

acordo, observando as vantagens desta troca para elas. Schermerhorn, Hunt e

Osborn (1999) j definem como o processo de tomar decises em conjunto quando

as partes envolvidas tm preferncias diferentes.

Analisando as formas de soluo de conflito, verificou-se que, em sua maior

parte, aquelas que produzem melhores resultados passam pela ao de negociao,

observado pela seguinte declarao de Colaiacovo e Colaiacovo (1997, p. 11) O

26

processo de negociao , assim, um poderoso instrumento na soluo de duas

atividades sociais fundamentais pela sua freqncia e importncia, que so o

conflito e as transaes.

Realando a importncia de uma boa administrao de conflitos para que

no gerem discrdia entre as pessoas, colocando o bom relacionamento como

principal fator para sua constante melhoria na diferenciao competitiva.

Pela explorao terica descobriu-se que o conceito de conflito no se limita

a ser sinnimo de confronto ou batalha. Seus tipos e nveis so diferenciados,

portanto no se pode utilizar o mesmo meio para resolver todos. Todos os estilos de

administrao acima apresentados so teis em certas situaes. No h um estilo

certo e nico para todas as situaes.

Percebe-se que para a identificao e resoluo do conflito nas empresas

que o papel do gerente, entendido aqui, como qualquer administrador ou gestor de

equipe, fundamental, a sua participao e interveno nos processos atuando

como facilitador. No prximo subcapitulo apresenta-se o papel do gerente nesse

processo: resoluo de conflitos.

1.3 O PAPEL DO GERENTE

As organizaes so caracterizadas pela diviso de trabalho e por uma

hierarquia, sejam elas de que tipo for. Assim, as pessoas que nela transitam esto

quase o tempo todo submetidas fora do grupo e interferncia da gesto. Alm

disso, a eficincia da organizao est diretamente relacionada capacidade dos

dirigentes de coordenar aspectos como: capacidade do individuo, natureza do

trabalho, fornecimento de ferramentas e matrias, e a natureza da prpria tarefa

(SCHEIN, 1968). Referindo-se ao papel do administrador, Morgan (1996, p. 30)

afirma que:

[...] deve ser capaz de analisar interesses, compreender conflitos e explorar relaes de poder, de tal forma que as situaes possam ser colocadas dentro de medidas de controle. Isso requer uma habilidade perspicaz de conhecer as reas propensas ao conflito, para ler as tendncias e presses latentes por baixo de aes manifestas da vida organizacional e dar incio a respostas apropriadas. Em geral o gerente pode interferir para modificar percepes, comportamentos e estruturas de maneira a ajudar a redefinir ou redirecionar conflitos para servir a fins construtivos.

27

Em um estudo feito pela American Management Association (Associao

Americana de Gestores ou AMA), foi destacada a necessidade de fortalecer as

competncias inerentes aos gestores para enfrentar e resolver o conflito. Esse

estudo investigou o tempo que os gestores utilizam a lidar com o conflito no local

trabalho (RAHIM, 2001). Eis algumas das concluses mais importantes do estudo:

1) Importantes administradores americanos, Vice-Presidentes e Gestores

Intermdios gastam por volta de 18%, 21% e 26% do seu tempo, respectivamente, a

lidar com o conflito.

2) Os gestores indicaram que a capacidade de gerir o conflito tem

assumido cada vez mais importncia nos ltimos dez anos.

3) De entre os temas, que foram abordados nas conferncias anuais da

AMA, os gestores avaliaram a aprendizagem para bem gerir o conflito como to

importante, e/ou at mais importante, do que temas como o planejamento, a

comunicao, a motivao ou a tomada de deciso.

Conforme Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999), em certas situaes o

gerente pode agir como mediador, ou terceira parte, cujo trabalho resolver os

conflitos de outras pessoas. Em todos os casos, ele precisa ser um participante

habilidoso na dinmica do conflito interpessoal. Em suas funes, deve estar

preparado para essa importante atuao, no que diz respeito aos conflitos

interpessoais, sob pena de correr o risco de no exercer sua liderana de forma

eficaz, e assim ter dificuldades para atingir o melhor resultado desejado.

Foi Fayol (1990) quem pela primeira vez delineou as funes do

administrador, relacionando como atribuies da gesto: prever, organizar,

comandar, coordenar e controlar. Este autor definiu a atividade de comando como

sendo responsvel por fazer funcionar o corpo social de uma empresa. Para atingir

este objetivo, descreve os oito deveres do gerente, sendo que dois deles

demonstram a preocupao com as questes relacionadas gesto das relaes

interpessoais na organizao. So eles: ter conhecimento profundo de seu pessoal e

reunir seus principais colaboradores em conferencias em que se preparam a

unidade de direo e a convergncia dos esforos.

Dichter (1974) conceitua gerncia como sendo algo para organizar. O

propsito da gerncia obter melhorias. Dichter (1974) descreve o gerente como um

terapeuta, onde diz que o gerente precisa vender a si mesmo. Assim como o

28

terapeuta, o gerente ou o vendedor s podem ter sucesso quando infundem

confiana no comprador, no seu subordinado ou colaborador.

O gerente responsvel por fazer com que todos os subsistemas

organizacionais trabalhem integrados, e ele o faz, contribuindo para que os

subsistemas individuais faam sua parte no todo (COHEN, 2003). Teixeira (1995),

ao citar algumas dentre as vrias perspectivas em que o gerente tratado, destaca

que:

Eles podem ser vistos como tomadores de decises, exercendo o controle, formulando estratgias, pondo a trabalhar os recursos humanos, coordenando esforos, mensurando avaliando, liderando, motivando e incitando os empregados adeso ao projeto organizacional (TEIXEIRA, 1995, p. 7).

Reed (1997) identifica trs perspectivas que aliceram os estudos de gesto:

tcnica, poltica e crtica. A perspectiva tcnica v a gesto como um instrumento

racional, com o fito de atingir objetivos instrumentais, de valorizar a eficincia da

organizao, sendo tarefa do gesto trabalhar por resultados mais eficientes.

Na perspectiva poltica, a gesto vista como um processo diferenciado

para o controle do conflito. O gestor passa a interagir com a equipe, com o objetivo

de administrar os aspectos que provocam concorrncias internas em funo das

estruturas organizacionais. Para conseguir resultado nessa perspectiva, o gestor

precisa ser um conhecedor do seu ambiente de atuao e das estruturas

organizacionais. As redes de poder so os grandes motivos da concorrncia, e como

elas so instveis e desequilibradas cada parte envolvida usa de todos os recursos

para ser beneficiada por ela. Para ter maior controle, o gestor depende de seu

conhecimento a respeito dos processos polticas que regem o controle e mobilizao

dos recursos.

Com respeito perspectiva crtica, Reed (1997) a descreve como sendo um

mecanismo de controle cuja principal funo a de satisfazer as demandas

impostas pelo modo de produo. Segundo o autor, o gerente tambm tem a funo

incessantemente a melhor remunerao do capital empregado pelos proprietrios.

Sobre esse aspecto, chama a ateno para o fato de que, muitas vezes, essa

presso descontrolada exercida sobre o gerente pode prejudicar sua atuao em

outras funes. Tambm aqui o gerente colocado como regulador de conflitos:

entre o capital e o trabalho.

Mintzberg (1973) procurou discutir a natureza do trabalho dos gerentes

tendo como foco a pergunta: O que os gerentes fazem? A base de sua pergunta foi

29

observao direta, durante cinco semanas, do cotidiano de cinco gerentes nas

suas atividades de trabalho. Para Mintzberg (1973), coordenar, organizar, planejar e

controlar, dizem pouco sobre o trabalho dos gerentes em seu cotidiano. Esse autor

descreve as tarefas do executivo em termos de suas condutas especificas referente

a determinada posio ou papeis, distribuindo-os em : interpessoal, informacional e

decisrios.

De forma sucinta, tem-se que o papel interpessoal (smbolo, lder e agente

de ligao) refere-se a manuteno da imagem do chefe por meio da participao

em eventos de natureza cerimonial, do exerccio de liderana e do contato. O

informal (observador, difusor e porta-voz) compreende o monitoramento e a

disseminao da informao tanto dentro quanto fora da empresa. E o decisrio

(empreendedor, regulador, distribuidor de recursos e negociador) diz respeito

atuao empreendedora que o executivo deve adotar para melhorar constantemente

sua unidade de trabalho, manipular os distrbios, responsabilizar-se diretamente

pela adaptao a presses, alocar recursos e negociar (MINTZBERG, 1973).

Entretanto, a funo do gerente como administrador de conflitos se torna

cada vez mais forte. Diante de todas as atividades que o gerente desempenha, gerir

conflitos se torna indispensvel, apontado por Reed (1997), Mintzberg (1973),

Motta (apud ROSSI, 2001). Afirmando, Motta (1991) que uma das principais funes

dos gerentes a gesto dos recursos humanos da empresa, mantendo-os em

alinhamento com os objetivos da mesma e gerenciando os conflitos internos.

Conforme afirma Handy (1978), o objetivo do gestor no o de criar uma

organizao homognea, mas sim conseguir realizar um bom manejo das

diferenas. Essas diferenas, quando manejadas de forma adequada, geram

impactos positivos na produtividade. Existe, portanto, a necessidade de se gerir bem

o conflito, pois assim torna-se possvel usar as diferenas de habilidades,

conhecimentos e interesses de forma proveitosa para a organizao.

Motta (1991) cita algumas das razes para que o gerente busque

desenvolver seu potencial para administrar conflitos:

a) formas mais democrtica de participao de todos nas decises;

b) melhoria do relacionamento social no trabalho;

c) larga utilizao de trabalhos em equipe, e portanto maior interao

interpessoal;

30

d) desenvolvimento da capacidade dos envolvidos para resolver seus

prprios problemas; e

e) melhorar o processo de comunicao no gerenciamento de conflitos.

Nesse subcapitulo analisou-se as formas que o gerente se coloca no papel

de gestor de conflitos. Observou-se, principalmente, a atuao do gerente como um

negociador, mostrando que, apesar de ser parte interessada, se tomar o devido

cuidado, ter condies de intervir adequadamente utilizando-se de mtodos

apropriados para este papel.

A partir dos autores estudados nesse capitulo e seus quatro sub captulos

pode-se compreender que o conflito um processo que decorre da percepo de

uma das partes que ser afetada negativamente pela outra, causando uma reduo

da efetividade de seu trabalho e constituindo-se em um problema para o gestor, uma

vez que esse procedimento retardar ou diminuir sua capacidade de gerar

resultados. A interao entre os indivduos que compem a equipe de trabalho

provoca situaes conflituosas, e a maior responsabilidade do gerente atuar de

forma a garantir que os conflitos sejam utilizados de forma positiva na organizao.

Para isso, ele precisa conhecer seu ambiente de atuao, as estruturas

organizacionais, as redes de poder, os processos polticos e, principalmente, o

conflito, suas causas, seus sintomas, sua dinmica e as tcnicas para atuar

positivamente diante dele.

Entre as diversas classificaes do conflito, observa-se que ele pode ser

dividido em construtivos e destrutivos, isso ir depender do contedo do trabalho a

ser realizado, pelo relacionamento entre as pessoas no ambiente da empresa, ou

pela forma como as pessoas desempenham suas tarefas. O conflito ocorre em razo

da necessidade de interao entre os indivduos. Ele visto como um fenmeno

interativo, em que predisposies individuais, as expectativas diante da situao do

trabalho, as questes em jogo, as presses das partes interessadas e, finalmente,

os interesses das partes se manifestarem fortemente em posies adversas para

que haja conflito.

Ao gestor, no cabe somente a funo bsica de administrar os conflitos

entre seus subordinados. Atuam tambm na comunicao deficiente, hostilidade e

inveja inter grupal, frico interpessoal, proliferao de regras e regulamento, e baixa

moral esto entre os principais sintomas encontrados nas organizaes que precede

situaes conflituosas, conforme destaca Mintzberg (1973).

31

Conforme os autores estudados nesse capitulo, entre as principais causas

que provocam conflitos em uma equipe de trabalho podem-se citar: diferenas de

estilos interpessoais, diferenas de atitudes, o comportamento do lder diante do

conflito, metas competitivas e no cooperativas, tamanho do grupo, critrios de

recompensas e avaliaes de desempenho, problemas com a comunicao e

sobreposio de tarefas. Na interao diria, os trabalhadores encontram-se diante

de situaes que os levaro a conflitos logo que perceberam que esto em

desvantagem em relao outra parte.

O conflito acontece como um fenmeno processual cclico, em que os

episdios seguem uma seqncia de acontecimentos. Na primeira fase desse

fenmeno, observam-se individualidades e suas condies antecedentes ao

relacionamento. Depois, uma das partes, ou ambas, percebe na situao uma

situao de desvantagens no seu relacionamento com o outro, o que provoca

tenso, sentimento de desconforto, e a condio de conflito passa a ser conhecida

por todos os que interagem com os conflitos, nessa condio, os prprios

participantes do conflito procuram resolver ou suprimir o conflito, porm, muitas

vezes, precisam de auxilio externo para tal. Para que essa condio de conflito

possa ser administrada, faz-se necessrio compreender essa dinmica, uma vez

que um gestor atento poder intervir em uma etapa em que o conflito poder ser

mais facilmente administrado.

A existncia de conflitos em uma equipe de trabalho traz conseqncias que

podem ser boas, quando o conflito contribui para o desenvolvimento de novas

solues para os problemas existentes ou para a melhoria do desempenho da

equipe, ou podem ser ruins, quando o desempenho prejudicado devido ao

bloqueio da comunicao, reduo de motivao, e at desistncia da continuidade

do trabalho. O conflito no pode ser analisado sem observar a sua quantidade, pois

sua total ausncia pode levar a equipe a uma estagnao, no aproveitando o

melhor potencial das pessoas. Porem, seu exagero tambm prejudicar o

desempenho. Assim, pose-se inferir que existe um nvel ideal de existncia de

conflitos em um ambiente de trabalho que potencializa suas capacidade de

conseguir melhores resultados.

Sendo, pois, o conflito inevitvel, saber lidar com ele parece ser o grande

desafio das equipes e, principalmente, se seus lideres. Cada indivduo tem o seu

prprio estilo de lidar com os conflitos, de conhec-lo, e conhecer o estilo da outra

32

parte tende a facilitar sua atuao diante das tais situaes. Entre os estilos

estudados, o de negociao sempre aparece como o mais utilizado para lidar com

as situaes conflituosas, dada a sua condio de tentar buscar solues que sero

benficas para as partes envolvidas e, conseqentemente, para o resultado do

trabalho a ser realizado. O gerente, para potencializar a ao de sua equipe, precisa

lidar com o conflito e suas causas e conseqncias, utilizando de seu conhecimento

da situao e dos mecanismos de atuao que melhor lhe aprouver no momento.

Enfim, nesse capitulo, buscou-se fazer uma reviso sobre os principais

conceitos e abordagens sobre o tema em estudo: conflito nas organizaes. Dando-

se nfase aqueles existentes entre os indivduos dentro da organizao, analisando

as suas definies, causas, conseqncias e, principalmente, como podem ser

administrados. Buscou-se tambm conhecer o papel do gerente como um agente

atuante na administrao de conflitos.

Dando continuidade a pesquisa, no prximo capitulo apresentado o

mtodo usado no trabalho e sua forma de aplicao.

2 METODOLOGIA

Este captulo apresenta a metodologia utilizada no estudo, evidenciando a

natureza da pesquisa, os motivos que levaram escolha do mtodo, as fontes de

coleta de dados, a tcnica usada para analis-los, a fim de atingir os objetivos

propostos.

A metodologia cientfica utiliza uma srie de regras, para que o

conhecimento seja absorvido. Ela atua no plano formal do trabalho, ou seja, no

modo como se coletam os dados, se executam testes ou a respeito da maneira de

apresent-los. um elemento facilitador da produo do conhecimento, que auxilia

no entendimento de diversas questes e no processo de respostas a determinados

problemas (PRODANOV, 2006).

2.1 TIPO DE PESQUISA

O tipo de pesquisa definido nesse estudo pesquisa bibliogrfica, descritiva,

documental, com abordagem quantitativa e qualitativa.

Segundo Bastos e Keller (2004), pesquisa bibliogrfica o exame ou

consulta de livros ou documentao escrita que se faz sobre determinado assunto.

Alm de fornecer uma reviso sobre a literatura a pesquisa bibliogrfica permite a

definio dos objetivos, a construo das hipteses e dispem elementos para

fundamentar a justificativa da escolha do tema (ANDRADE, 1997).

Para Johann (1997, p. 60), na pesquisa bibliogrfica:

Os livros so a ferramenta bsica para o pesquisador fundamentar o assunto em questo. Este o tipo de pesquisa mais usual, por oferecer facilidades na busca do material, mas no se pode esquecer que todos os tipos de pesquisa devem apresentar o seu referencial bibliogrfico (JOHANN, 1997, p.60).

Neste estudo utilizaram-se livros, atravs de estudos e analises dos

conceitos de diversos autores frente ao estudo proposto.

Referente o estudo descritivo, Gil (1994, p. 45) explica que:

As pesquisas deste tipo tm como objetivo primordial a descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou o estabelecimento de relaes entre variveis. So inmeros os estudos que podem ser classificados sob este ttulo e uma de suas caractersticas mais

34

significativas est na utilizao de tcnicas padronizadas de coleta de dados.

A abordagem qualitativa tem sido freqentemente utilizada em estudos

voltados para a compreenso da vida humana em grupos, em campos como

sociologia, antropologia, psicologia, dentre outros das cincias sociais. Esta

abordagem tem tido diferentes significados ao longo da evoluo do pensamento

cientfico, mas se pode dizer, enquanto definio genrica, que abrange estudos nos

quais se localiza o observador no mundo, constituindo-se, portanto, num enfoque

naturalstico e interpretativo da realidade (DENZIN; LINCOLN, 2000). Estes autores

ainda explicam que pesquisas de natureza qualitativa envolvem uma grande

variedade de materiais empricos, que podem ser estudos de caso, experincias

pessoais, histrias de vida, relatos de introspeces, produes e artefatos culturais,

interaes, enfim, materiais que descrevam a rotina e os significados da vida

humana em grupos.

Segundo Trivinos (1987), a pesquisa qualitativa permite um estudo da

cultura das pessoas sob o meio social onde vivem e as caractersticas pessoais dos

indivduos. Considerando que o objetivo desta pesquisa observar e analisar as

percepes das pessoas, o mtodo qualitativo tende a ser o mais efetivo, pois sero

estudadas questes culturais, sociais e comportamentais. Para Beuren (2006, p. 77),

anlise de contedo um mtodo de anlise de dados que pode ser aplicado tanto

para estudos qualitativos como nas investigaes quantitativas.

2.2 UNIVERSO E AMOSTRA

O universo de pesquisa, que conforme Prodanov (2006, p. 52) se trata das

pessoas, coisas ou fenmenos pesquisados, enumerando caractersticas comuns,

como por exemplo, sexo, faixa etria, organizao a que pertencem.

A SPR possui 24 colaboradores incluindo a pesquisadora que no participou

da pesquisa, portanto, o universo de pesquisa desse estudo de 23 colaboradores.

Foram entregues vinte e trs questionrios e retornaram 21. A amostra do estudo foi

definida de forma no probabilstica por convenincia, em funo do retorno dos

questionrios, a saber: vinte e um (21) colaboradores da empresa SPR, dos

seguintes setores: um (1) direo, um (1) financeiro/direo, um (1)

35

recepo/comercial, um (1) comunicao, trs (3) atendimento, trs (3)

planejamento, seis (6) criao, dois (2) produo, trs (3) mdia. O universo foi

definido em funo do acesso os quais a pesquisadora teve. A seguir no prximo

subcapitulo as tcnicas utilizadas para a coleta de dados na pesquisa bibliogrfica e

na pesquisa de campo.

2.3 TCNICAS DE COLETA DE DADOS

Em primeiro momento, foram realizadas pesquisas em artigos

disponibilizados na internet e pesquisa bibliogrfica sobre conflitos nas organizaes

em livros de autores que tratam do tema. Conforme Prodanov (2006, p. 23) os

dados, em uma pesquisa, referem-se a todas as informaes das quais o

pesquisador pode servir-se nas diferentes etapas do trabalho.

Como instrumento de coleta de dados para a pesquisa de campo, utilizou-se

um questionrio, modelo em apndice A, desenvolvido pela pesquisadora. O

questionrio estruturado com questes abertas e fechadas, para facilitar a coleta

dos dados. Gressler (2003, p. 182) diz que os resultados de uma pesquisa

dependem dos dados obtidos. Mesmo que a amostra tenha sido feita

cuidadosamente, os dados no sero precisos se os responsveis pela coleta no

executarem seu trabalho adequadamente.

O questionrio foi elaborado dividido em dois blocos:

Bloco I Referente Ambiente de Trabalho, questes A; B; C; D; E; F G; H;

todas as questes desse bloco so fechadas.

Bloco II Referente Relao Gerncia x Colaboradores, questes A e B

fechadas.

E por fim uma (1) questo aberta. Somando ao todo onze (11) questes,

sendo dez (10) questes fechadas e uma (1) aberta.

No Bloco I, com relao questo A, os pesquisados deveriam escolher

uma das alternativas, entre: sim, no, s vezes. Porm foi solicitado que

justificassem sua resposta. Na questo B em cada indagao os pesquisados

podiam escolher entre as opes: sempre; muitas vezes; poucas vezes ou nunca.

Nas questes C, D, F, G, H, os pesquisados deveriam escolher uma das alternativas

36

apresentadas. Na questo E, os pesquisados deveriam marcar para cada opo

uma resposta conforme seu grau de importncia, sendo, um (1) mais importante e

seis (6) menos importante.

Passando para o Bloco II, na questo A os pesquisados tinham as opes

de marcar: sempre; muitas vezes; poucas vezes ou nunca. J na questo B, os

pesquisados deveriam escolher uma das alternativas apresentadas. Finalizando, a

questo C foi aberta. E por fim a pesquisadora disponibilizou um espao livre para

comentrios e percepes sobre o tema que os pesquisados desejassem

manifestar, mas que no teria sido abordado nas questes anteriores.

O questionrio foi aplicado nos 21 colaboradores que compe o universo de

pesquisa desse estudo. Todos responderam a pesquisa e retornando o questionrio

no prazo estipulado. Tambm foi realizada a coleta de dados atravs da observao

das rotinas tcnicas, administrativas e do clima organizacional, realizada pela prpria

pesquisadora, que funcionria da empresa em estudo.

A coleta de dados foi realizada atravs do questionrio entregue em mos

para cada pesquisado, a pesquisadora passou em cada setor fazendo esta

distribuio. Com data de retorno prevista no prprio questionrio, ou seja, foi

entregue no dia 05/09/2009 e recolhido pela pesquisadora no dia seguinte, sendo

colocado em um envelope, aleatoriamente, para posterior analise.

importante salientar a grande colaborao por parte da empresa, no

restringindo de nenhuma forma a atuao da pesquisadora nas suas dependncias,

ou seja, fora do seu setor de trabalho. Durante este perodo a pesquisadora

aproveitou para fazer suas observaes. Yin (2001, p. 115) diz que de uma maneira

informal, pode-se realizar observaes diretas ao longo da visita de campo, incluindo

aquelas ocasies durante as quais esto sendo coletadas outras evidncias.

2.4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

Este sub capitulo apresenta os dados obtidos e sua anlise. Como j

explanado, os dados foram colhidos por meio de um questionrio, respondido por

alguns colaboradores de todos os setores da empresa. As questes fechadas foram

37

trabalhadas atravs da anlise da freqncia quantitativa das respostas e as

questes abertas atravs da anlise de contedo e triangulao das respostas.

Anlise de contedo um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes, visando, por procedimentos sistemticos e objetivos de descrio do contedo das mensagens, obter indicadores quantitativos ou no, que permitam a inferncia de conhecimentos relativos s condies de produo\recepo variveis inferidas das mensagens (BEUREN, 2006. p. 137).

Para analise e interpretao de dados dos questionrios, a pesquisadora

seguiu a proposta de Gomes (2002), abrangendo os seguintes passos:

Ordenao de dados: mapeamento de todos os dados obtidos no trabalho

de campo;

Classificao de dados: elaborao das categorias especifica emergida

das informaes apresentadas pelos pesquisados;

Analise final: estabelecimento das articulaes entre os dados e os

referenciais tericos da pesquisa, com base nas questes propostas.

A anlise de contedo deu-se da seguinte maneira, primeiramente se fez a

anlise de contedo das respostas entre elas, e posteriormente comparando-as com

os contedos estudados, possibilitando dessa forma relacionar teoria e prtica.

O objetivo da anlise, segundo Gil (1994, p. 166), organizar e sumarizar

os dados de tal forma que possibilitem o fornecimento de respostas ao problema

proposto para a investigao.

No apndice B esto transcritas na integra as respostas dos vinte e um (21)

pesquisados, para fins de consulta e memria dos dados. Como forma de preservar

a identificao dos respondentes classificou-se os questionrios por ordem de

retorno. Iniciando-se pelo primeiro questionrio recebido, e classificando-os em

ordem numrica, como por exemplo, pesquisado 1, pesquisado 2, pesquisado 3, e

assim sucessivamente at o nmero 21.

E no capitulo de apresentao e anlises dos dados s respostas esto

apresentadas da seguinte forma: no Bloco I nas questes A, C, D, F e G, foram

feitas as anlises em relao aos dados encontrados e apresentados de forma

descritiva. Nas questes B, E, H foi elaborado um quadro para cada questo,

destacando as respostas dos pesquisados e posterior anlise. No Bloco II na

questo A, os dados coletados foram apresentados em forma de grficos e na

questo B foi feita a anlise em relao aos dados encontrados e apresentados de

38

forma descritiva e na C, por ser uma questo aberta, foi feita uma anlise de

contedo e triangulao das respostas

Dando seqncia ao estudo no prximo capitulo apresentada a empresa

SPR Comunicaes Ltda. e so apresentados e analisados os dados relativos a

pesquisa de campo.

3 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

Neste captulo inicialmente apresenta-se os dados da empresa em estudo e

posteriormente so apresentadas e analisadas as informaes procedentes da

coleta de dados que se fez atravs de pesquisas por e-mail e questionrio, durante o

ms de setembro do ano corrente, com colaboradores de todos os setores da

empresa SPR Comunicaes Ltda. Os resultados dos questionrios esto descritos

de forma compilada, respeitando a confidencialidade das informaes.

3.1 A EMPRESA

A SPR uma empresa fundada em 1997 em Novo Hamburgo (RS).

Investindo em tecnologia e colocando em prtica o que se tornou tendncia, a

comunicao integrada. Hoje uma moderna agncia de publicidade que aplica o

conceito de marketing da seguinte forma: antes de apresentar solues, estuda os

objetivos dos clientes. Entendendo suas necessidades e formando um critrio de

sucesso, com o qual ajuda a fazer do projeto, um grande negcio.

A SPR aposta na interatividade atravs da comunicao on line, mas no

esquece que as pessoas adoram ver anncio em revistas, jornais, mdia exterior, TV,

rdio, e no ponto de venda. Sua inteno oferecer peas criativas, atuar como

parceiros de seus clientes, estender seus negcios, interagir com o mercado e

apresentar solues coordenadas de comunicao.

O foco da agncia esta em fornecer resultados: a proposta trabalhar a

comunicao de seus clientes de forma integrada e sustentvel. Criando uma

imagem slida da sua atuao junto sociedade.

Quanto estrutura organizacional da agncia, formada por profissionais

que atuam essencialmente em funo das trs principais etapas do trabalho que

presta: o atendimento/planejamento, a criao e a mdia.

Por atendimento/planejamento compreendem-se as tarefas de assistncia

ao cliente da agncia, estudo de suas caractersticas, compreenso de seus

problemas, oportunidades e planejamento dos trabalhos e tarefas a serem

40

realizados para a soluo desses problemas e/ou aproveitamento das oportunidades

de comunicao dos clientes.

A criao a fase da gerao das idias, dos temas, dos slogans, das

expresses, dos textos, das ilustraes, dos anncios, dos filmes, dos sons e de

todas as muitas formas de comunicao a serem combinadas e empregadas na

transmisso das melhores mensagens publicitrias para cada caso de cada cliente.

A mdia a tarefa de seleo dos veculos de comunicao mais

adequados para atingir o pblico-alvo nos momentos mais propcios, evidentemente

buscando-se a maneira mais econmica e indicada para cada caso em particular.

Tambm cabe mdia, aps a seleo dos veculos mais acertados, as tarefas de

execuo, negociando e comprando espaos, autorizando as veiculaes e fazendo

seu controle.

O negcio da empresa SPR est expresso na sua misso, viso e princpios,

descritos a seguir:

Misso: Entregar a melhor inteligncia criativa em comunicao e gesto de

marcas, independente do meio de comunicao, com foco na resoluo de

problemas dos negcios de nossos clientes.

Viso: Ser a agncia lembrada pelos grandes clientes para fazer projetos

diferenciados e criativos.

Princpios:

- Foco na idia e no na forma;

- Criatividade em todos os departamentos;

- Ser inteligente sem ser chato;

- Objetividade;

- Trabalho em equipe em todos os projetos.

Os principais servios que a empresa oferece so:

Logotipos e identidade visual

Folhetos e catlogos

Campanhas publicitrias e promocionais

Campanhas de comunicao social

Internet

PDV

Produtos editoriais

41

Tendo como lema SPR a agncia de quem no tem medo de crescer. A

mais de uma dcada a empresa, com diferencial, qualidade nos servios, seu modo

prtico e transparente de trabalhar vem conquistando clientes conceituados e que

hoje so grandes parceiros, como:

Atlas Pinceis Ferramentes,

Bar Alternativo,

Brazilian Footwer,

Carrano,

Controil Freios,

Fenac,

Farmcias Hamburguesa,

Keko

Tintas Killing

King Street

Formas Kunz

Lar So Vicente de Paula,

Nutrifrango,

Ortop,

Paquet,

Top Safe

Como foi visto, a Agncia SPR exerce vrias funes de forma organizada

para oferecer solues adequadas para cada tipo de necessidade do cliente. E para

isso necessrio profissionalismo, competncia e o mais importante, talento.

3.2 RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO

Na primeira parte do questionrio foram solicitadas algumas informaes de

cunho pessoal para contextualizao da pesquisa, tais como: idade, sexo, nvel de

instruo e setor que atua na empresa. No foi solicitado que os pesquisados se

identificassem.

Entre os pesquisados, observou-se que a faixa etria de dezoito (18) anos

at trinta e nove (39) anos, caracterizando um pblico jovem, ainda em formao

profissional que busca ativa e rapidamente um espao no to concorrido mercado de

trabalho atual. Dos colaboradores que responderam a pesquisa, (3) respondentes

possuem dezoito (18) anos, um (1) respondente tem vinte (20), trs (3) possuem

vinte e um (21), um (1) respondente tem vinte e trs (23), dois (2) respondentes

possuem vinte e cinco (25), um (1) de vinte e seis (26), trs (3) de vinte e oito (28),

um (1) de trinta (30), dois (2) de trinta e um (31), um (1) de trinta e quatro (34), dois

(2) de trinta e oito (38) e um por fim um (1) respondente de possui trinta e nove (39)

anos.

42

Quanto distribuio dos pesquisados em relao ao sexo, observa-se uma

maior concentrao do sexo feminino, com doze (12) respondentes e nove (9) do

sexo masculino. Relacionando sexo com setor de atuao, obtm-se na direo um

(1) respondente do sexo masculino; no financeiro/direo um (1) feminino,

recepo/comercial um (1) feminino, comunicao um (1) feminino, atendimento trs

(3) feminino, planejamento trs (3) masculino, criao cinco (5) masculino e um (1)

feminino, produo dois (2) feminino e no setor de mdia trs (3) feminino.

Com relao ao nvel de instruo, o universo pesquisado apresenta que

trs (3) respondentes tm o 2 grau, onze (11) esto cursando o nvel superior e seis

(6) respondentes tem curso superior completo, sendo que um (1) no respondeu

essa informao. O resultado da pesquisa mostra um pblico maior de nvel superior

em curso, provavelmente em funo da baixa mdia de idade dos respondentes.

No h surpresa quanto ao dado obtido, pois se tratando de um pblico jovem de

um mercado de atuao concorrido, h necessidade de se especializar para um

desempenho eficaz nessa funo.

A analise do tempo de servio dos profissionais pesquisados permitiu

constatar a existncia de um grupo, apesar de jovem, relativamente experiente nas

funes. A empresa mantm certo equilbrio quanto sua rotatividade. Dos vinte e

um (21) pesquisados, um (1) no respondeu a questo. Conforme quadro 2 a seguir:

Tempo na empresa Pesquisados

Menos de 1 ano 4

De 1 at 2 anos 5

De 3 at 4 anos 9

Mais de 5 anos 2

Quadro 2: Tempo na empresa Fonte: Elaborao da autora

D-se seqncia ao estudo com a apresentao das respostas do bloco I da

pesquisa, o qual investiga-se junto aos respondentes desse estudo, questes

relacionadas ao ambiente de trabalho.

Bloco I Referente ambiente de trabalho

Com relao questo A desse bloco, os pesquisados foram questionados

se consideram que existe conflito na empresa. Notou-se que somente dois (2)

responderam que sim, o conflito existe, justificando que conflitos so normais em um

43

ambiente te trabalho. Cinco (5) responderam que no existe conflito na empresa e

quatorze (14) responderam que s vezes h conflito, ocasionado pela falta de

informao, disputas de ego, presso do dia-a-dia, divergncias de idias.

As empresas so constitudas de pessoas, cada um com sua forma de

pensar e agir. O conflito que est diretamente ligado ao individuo e sua convivncia

com outros. Assim, aspectos relacionados a suas caractersticas pessoais,

qualidades da comunicao e informao, so as principais causas de conflitos nas

organizaes (CHIAVENATO, 2002c).

Em continuidade a pesquisa, perguntou-se na questo B, conforme

apresenta o quadro 3, com que freqncia ocorre os conflitos:

A)SEMPRE B)

MUITAS VEZES

C) POUCAS VEZES

D) NUNCA

1. Interesses pessoais acima dos interesses do grupo

0 1 13 6

2. Cimes entre colegas 0 1 12 7

3. Acomodao de algum colega 0 7 12 2

4. Problemas pessoais no relacionados ao trabalho

0 0 16 5

5. Falta de cumprimento de normas e tarefas 0 6 11 3

6. Presso por resultados 4 4 11 1

7. Diferenas pessoais 0 2 14 5

8. Problemas de comunicao (ausncia, indevida) 0 3 14 4

9. Servios alm da funo 0 6 13 2

10. Problemas com a gerncia 0 1 10 9

11. Problemas com colegas de trabalho 0 1 14 6

12. Ferramentas de trabalho inadequadas 0 2 6 13

Quadro 3: Freqncia dos conflitos Fonte: Elaborao da autora

Os conflitos so despertados a partir de circunstncias que, ao serem

provocadas, ocasionam situaes de impasse. Em resumo, observa-se que na

percepo do grupo, presso por resultados o principal motivo ou causa dos

conflitos existentes na empresa. Dos vinte e um (21) pesquisados, quatro (4)

responderam que sempre ocorre este tipo de conflitos. Esta presso pode causar

sentimentos negativos, como frustrao e incompetncia. Na seqncia, vem o item

trs (3), acomodao de algum colega. Do grupo pesquisado sete (7) responderam

44

que muitas vezes ocorre este tipo de conflito. Dezesseis (16) pesquisados marcaram

que problemas pessoais no relacionados ao trabalho tambm ocorrem, porem

poucas vezes. Sendo importante ressaltar que treze (13) responderam que nunca h

conflitos causados por ferramentas de trabalho inadequadas, que em muitos casos,

este problema pode causar conflitos graves, pois acaba envolvendo tambm na

qualidade do trabalho.

Os conflitos acima citados pelos pesquisados so conflitos substanciais que

ocorrem na empresa, ou seja, aquele que se relaciona a substancia da tarefa.

Quando as pessoas trabalham juntas diariamente mais do que natural que

diferentes pontos de vista surjam sobre diversas questes substantivas no local de

trabalho (LIKERT; LIKERT, 1979).

Com relao questo C, os colaboradores relataram que estilo utilizado

para resolver o conflito da organizao. Quando h algum tipo de problema entre os

funcionrios, como os envolvidos reagem. Dos pesquisados, doze (12) responderam

que os prprios envolvidos solucionam o problema, cinco (5) marcaram que os

envolvidos so chamados juntos para uma reunio e dois (2) pesquisados

responderam que os envolvidos so chamados separadamente para uma reunio.

Observa-se que quando h algum tipo de conflito, na maioria das vezes os prprios

envolvidos administram o acontecido o que caracteriza divergncias de pequena

intensidade. O interessante que a maioria das vezes as duas partes so chamadas

juntas para uma reunio, e guia-se pelo referencial terico onde Chiavenato (1999),

coloca como confrontao de idias e onde os indivduos percebem o que esta

errado e aonde merece mais ateno, o que alcanado com equipes de alto nvel

profissional.

Baseando-se no referencial terico, foi colocada uma questo para avaliar

se a falta de recursos, colocada como umas das condies antecedentes dos

conflitos organizacional segundo Chiavenato (2002c). Os colaboradores

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