ANTÓNIO JOSÉ PALMA ESTEVES ROSINHAPAOLO ROSI D’ÁVILARODOLFO DE CASTRO RIBAS JR.MARCOS AGUIAR DE SOUZAVALERIA MARQUES DE OLIVEIRALUÍS ANTÔNIO MONTEIRO CAMPOS

ORGANIZAÇÃO CLÁUDIA BRANDÃO BEHARLUÍS ANTÔNIO MONTEIRO CAMPOS

1ª edição

SESES

rio de janeiro 2014

Psicologia nas Organizações

Comitê editorial externo rodolfo de castro ribas junior, marcos aguiar de souza e paolo rosi d avila

Comitê editorial interno claudia brandão behar, patrícia maria de azevedo pacheco e luis

antônio monteiro campos

Organizadores do livro luís antônio monteiro campos e cláudia brandão behar

Autores dos originais antónio josé palma esteves rosinha (capítulo 1), paolo rosi d’ávila

(capítulo 2), rodolfo de castro ribas jr (capítulo 3 e 6), marcos aguiar de souza (capítulo 4 e 6),

valeria marques de oliveira (capítulo 5), luís antônio monteiro campos (capítulo 6)

Projeto editorial roberto paes

Coordenação de produção rodrigo azevedo de oliveira

Projeto gráfico paulo vitor fernandes bastos

Diagramação victor maia

Supervisão de revisão aderbal torres bezerra

Redação final e desenho didático roberto paes, rodrigo azevedo de oliveira e jarcélen ribeiro

Revisão linguística aderbal torres bezerra, cláudia lins e daniela reis

Capa thiago lopes amaral

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por quais-

quer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou

banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2014.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)

P974 Psicologia nas Organizações

cláudia brandão behar e luís antônio monteiro campos [organizador].

— Rio de Janeiro: Editora Universidade Estácio de Sá, 2014.

144 p

isbn: 978-85-60923-18-2

1. Psicologia. 2. Organização. I. Título.

cdd 158

Diretoria de Ensino – Fábrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa

Rio Comprido – Rio de Janeiro – rj – cep 20261-063

Sumário

1. Apresentação 7

2. Visão histórica e conceitual da Psicologia 9

Introdução 10

Conceito e visão histórica da Psicologia 11

Mas o que justifica condutas tão diferenciadas nas pessoas? 11

Momento I – A Influência Filosófica 12

Momento II – A Psicologia Científica 13

Momento III – A Psicanálise 13

Momento IV – O Behaviorismo e a Psicologia da Forma (Gestalt) 14

Momento V – A Psicologia Cognitivista 15

Desenvolvimento histórico sobre a interpretação do comportamento humano 16

O estudo da inteligência 16

Abordagem psicométrica 16

Abordagem cognitiva 18

Abordagens contextuais e Sistêmicas 19

O estudo da personalidade 20

A natureza da personalidade 20

Uma visão integradora de personalidade 20

A Psicologia na visão contemporânea 21

Origem da Psicologia Social 21

Mudança Metodológica 23

3. Psicologia Aplicada ao Espaço Organizacional 29

Introdução 30

A Psicologia no Contexto Organizacional 30

A influência do processo de intrustrialização no surgimento

da Psicologia Organizacional 32

Teoria da Administração 33

Áreas de atuação do psicólogo na organização 39

Psicopatologia do Trabalho 44

O diálogo entre o indivíduo e a organização 45

Características Culturais 46

Características Sociais 47

4. Diferenças Individuais e Processo Decisório 55

Introdução 56

Diferenças Individuais e Tomada de Decisão 56

Diferenças individuais, Personalidade e tomada de decisões 57

O que é personalidade? 58

Cinco perspectivas psicológicas acerca da personalidade 59

Perspectiva Biológica ou Genética 59

Perspectiva Psicanalítica ou Psicodinâmica 60

Estrutura da personalidade na perspectiva psicanalítica 61

Perspectiva Behaviorista ou Comportamentalista 62

Ivan Petrovich Pavlov e o condicionamento respondente 62

B. F. Skinner e o condicionamento operante 64

Perspectivas dos traços de personalidade 66

Extroversão e Introversão em Carl Jung 66

Raymond Cattell, Personalidade e a Estatística Moderna 66

O Modelo dos Cinco Grandes Fatores (Big Five Model) 68

O Modelo dos Cinco Grandes Fatores no Mundo do Trabalho 68

Perspectiva Humanista da Personalidade 69

Abraham Maslow e a busca da autorrealização 69

A hierarquia de necessidades de Abraham Maslow 70

Carl Rogers e a perspectiva centrada na pessoa 71

Personalidade e Cultura 71

Pensamento Intuitivo e Pensamento Analítico 71

Personalidade e estilos de pensamento 72

Processo de Decisão Individual e em Grupo 72

5. Seleção nas Organizações 77

Introdução 78

Processo seletivo nas organizações 78

Análise do cargo, análise do trabalho e perfil profissiográfico 80

Recrutamento de pessoal 83

Conceituação, objetivos e avaliação da seleção de pessoal 85

A entrevista 87

Testes psicométricos 88

Simulações de desempenho 89

Dinâmicas de grupo 89

Distorções no processo avaliativo | Vieses 92

A seleção de pessoal sob o ponto de vista do candidato 94

6. Treinamento e gestão de pessoas 97

Introdução 98

Treinamento 99

Aprendizagem nas corporações 99

Condições facilitadoras de aprendizagem no meio organizacional 102

Treinamento | Conceituação, objetivo e avaliação 105

Métodos e programas de treinamento 108

1) Avaliação de necessidades de treinamento 109

2) Definição de objetivos 110

3) Planejamento do projeto ou programa de treinamento 112

4) Aplicação do treinamento 114

5) Avaliação do treinamento 114

Gestão de pessoas 115

Conceituação e objetivos 116

Gestão de conflitos, relações interpessoais e relações de poder 118

Avaliação de desempenho 120

7. Comportamento Organizacional 127

Introdução 128

Ética e comportamento organizacional 132

O processo de pesquisa no comportamento organizacional 138

Que ideia básica poder estar por trás dessas investigações? 139

7

Apresentação

Este livro de Psicologia nas Organizações é destinado não apenas a psicólogos, mas a todos

os profissionais que atuam em organizações. Além de desenvolver brilhantemente aspec-

tos relacionados ao comportamento organizacional, consegue de forma resumida promo-

ver um panorama geral da história da psicologia e ainda desenvolve o tema personalidade

através das mais diversas abordagens da psicologia, dando ao profissional que trabalha na

área a possibilidade de interpretar o comportamento humano sob diferentes perspectivas.

O livro Psicologia nas Organizações apresenta as principais ferramentas para capacitar

o profissional no desenvolvimento das atividades necessárias para a sua atuação nos dife-

rentes níveis organizacionais, tais como: recrutamento e seleção, treinamento e gestão de

pessoas, processo decisório e gestão de pessoas.

O presente livro consegue reunir doutores renomados da área organizacional de insti-

tuições de referência, como a Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), Universidade

Federal Rural do Rio de Janeiro (UFRRJ), Universidade de Lisboa e Escola de Comando e

Estado-Maior do Exército Brasileiro (ECEME).

Outro diferencial do livro refere-se à forma didática com que ele é desenvolvido,

iniciando cada capítulo com os objetivos de aprendizado e finalizando com um estudo

de caso, além de um resumo e indicação de sites, vídeos e filmes referentes ao assunto

abordado, o que enriquece a aprendizagem e facilita a consolidação da informação de

forma diversificada e prática.

A psicologia nas organizações tem crescido muito em função da necessidade de inte-

grar os interesses dos empresários com as necessidades dos trabalhadores. A psicologia

se propõe então a desenvolver um diálogo entre as partes com o objetivo de criar um equi-

líbrio dinâmico, ampliando os ganhos e reduzindo as perdas para ambos. Trabalho árduo

que os autores conseguem desenvolver de forma fascinante.

Estava faltando nessa área um livro que unisse a teoria proveniente do espaço acadêmi-

co com a prática de profissionais que atuam no mercado de trabalho. Por esse motivo, esse

livro que você tem em mãos tem todos os requisitos necessários para tornar-se um livro de

referência no assunto.

claudia brandão behar e luís antônio monteiro campos

Visão histórica e conceitual da Psicologia

antónio jose palma esteves rosinha

11

10 • capítulo 1

Introdução

OBJETIVOS

1. Identificar o objeto de estudo da Psicologia;

2. Apresentar uma visão crítica sobre a evolução histórica da Psicologia;

3. Descriminar os principais momentos e marcos históricos da Psicologia;

4. Posicionar a inteligência e a personalidade como disciplinas distintas, mas essenciais e complementa-

res na interpretação do comportamento;

5. Classificar e explicar as diferentes abordagens ao estudo da inteligência;

6. Diferenciar a abordagem nomotética da ideográfica no estudo da inteligência;

7. Clarificar o conceito de inteligência personalidade;

8. Avaliar e posicionar os conceitos de estabilidade e mudança da personalidade;

9. Posicionar a Psicologia Social como base para a análise do comportamento social e das relações in-

terpessoais.

Abordar o tema do comportamento humano e os processos que lhe estão associados, passa

numa primeira fase por compreender a evolução das concepções sobre o homem e por po-

sicionar aspectos centrais do seu funcionamento, o domínio cognitivo — inteligência — e

o domínio conativo – personalidade. A discussão sobre o trabalho é evidentemente ampla

demais para um só capítulo, não admira que cada corrente da Psicologia lhe tenha procu-

rado dar resposta, mas é preciso clarificar que o comportamento do homem só pode ser

entendido nas suas idiossincrasias e pluralidade com uma visão integrada e em contexto.

Para isso, começa-se pelas concepções filosóficas do Homem, com repercussão na Psico-

logia. Posteriormente reflete-se sobre os dois grandes pilares estruturantes do indivíduo,

inteligência e personalidade, abordando diferentes perspectivas que traduzem uma visão

mais nomotética e idiossincrática do homem. Olhamos por fim, para a disciplina que na

atualidade mais se interliga à temática da Psicologia das Organizações e das relações inter-

pessoais: a Psicologia Social.

ATENÇÃO

Em particular destacam-se temáticas como o conformismo, obediência, as atitudes, a dissonância cognitiva.

Por fim contrapõem-se a abordagem construcionista à cognitivista, enquanto visão contemporânea do homem

social, que aponta não para uma Psicologia cognitiva individual, mas para uma Psicologia Social psicológica.

1 Visão histórica e conceitual da Psicologia

capítulo 1 • 11

Conceito e visão histórica da Psicologia

A interrogação que prevalece e que sempre apaixonou todos aqueles que estudam Psicologia –

quem sou eu? – mantem-se bastante atual. Temas como o comportamento e a conduta huma-

na, que sempre cativaram os investigadores, assumiram diversos contornos ao longo dos anos.

CONCEITO

Mas o que é a Psicologia? Qual o seu objeto de estudo?

A Psicologia é uma disciplina, um campo de pesquisa que se interessa pelo que o ser humano sente, pensa,

quer, gosta, faz, como faz e porque faz. É por inerência a ciência do homem.

Diversos autores como Davidoff (2006), Vergara (2007) e Bergamini (2010), entre outros,

são consensuais em apontá-la como a ciência do comportamento. Porém é importante

considerar que a Psicologia se dedica ao estudo de diversos fenômenos que não estão di-

retamente relacionados com o comportamento. Estuda os mundos internos e externos, a

consciência e os comportamentos do indivíduo, independentemente do que possam pen-

sar e sentir. A Psicologia estuda ainda os processos mentais, ainda que tenha de usar o

comportamento como referência a esses processos.

Enquanto ciência tem como objetivo encontrar princípios gerais e não acontecimentos

específicos referentes a uma pessoa. Parte assim de leis gerais para compreender o com-

portamento individual. Entretanto, procurar a unidade da Psicologia é uma utopia, porque

embora tenha o seu próprio objeto de estudo — a mente humana — confina com outras

ciências, as biológicas, as sociais, a Antropologia, a Linguística, e mais recentemente as

neurociências e a cibernética, o que lhe confere plasticidade e vitalidade.

Mas o que justifica condutas tão diferenciadas nas pessoas?

A Psicologia ajuda-nos a esclarecer as questões das diferenças — campo central na Psico-

logia Diferencial, que atende às diferenças intra e inter individuais no indivíduo e nos grupos

— e as questões das relações interpessoais, tão importantes na gestão contemporânea.

Estudar o comportamento significa observá-lo no seu curso, o que envolve inúmeras vari-

áveis. Isto proporciona aos próprios estudantes uma série de aprendizagens em vários temas.

A Psicologia viabiliza assim um conjunto amplo de aprendizagens acerca do autoconheci-

mento, do ajustamento social, da identificação das diferenças individuais, da aquisição de

habilidades sociais, da administração de conflitos e da gestão de pessoas, entre outras.

É fato que o crescente interesse pela compreensão da conduta faz gerar um conheci-

mento, muitas vezes compartilhado, que não se associa ao escopo da ciência psicológica, o

que chamamos de senso comum. O senso comum discute fenômenos observados, toman-

do como foco explicações populares e, portanto, não produzidas por pesquisas científicas.

REFLEXÃORefletir sobre o passado da Psicologia é refletir sobre o próprio conceito de ciência psicológica e fazer uma

viagem para compreender as ideias defendidas pelos seus interlocutores. A viagem que nos propomos

12 • capítulo 1

fazer tem como fio condutor os quatro momentos propostos por André Amar (In: Gauquelin e Gauquelin et

al., 1987): a influência filosófica, a Psicologia Científica, a Psicanálise, a Psicologia Fenomelógica e a

Psicologia cognitiva.

Momento I – A Influência Filosófica

Embora a Psicologia enquanto ciência seja jovem, o estudo do comportamento humano,

ainda que de forma não sistemática, é tão antigo quanto a existência da humanidade. A

maioria dos estudiosos que descrevem a história da Psicologia identifica as suas origens

mais remotas nas reflexões dos antigos filósofos gregos, nos seus questionamentos sobre a

natureza, o caráter e o comportamento do ser humano.

A mitologia grega, enquanto narrativa sagrada sobre a origem do desconhecido alimen-

tou muitas das explicações sobre os fenômenos, mas tornou-se insuficiente. No início do

século VI a.C., nasce a Filosofia, como forma característica de pensar e que tornou possível

estabelecer as bases e os princípios fundamentais de conceitos como razão, racionalidade,

ética, política, arte, física, pedagogia e ciência, entre outros.

Na Antiguidade, filósofos como Sócrates (469/ 399 a.C.), Platão (387 a.C.) e Aristóteles

(335 a.C) foram os pioneiros na investigação da alma humana, instigados pela razão, atitu-

des, crenças, diferenças de comportamento, capacidade criativa e a loucura.

Para Sócrates a característica principal do ser humano era a razão – aspecto que permitiria ao

homem sobrepor-se aos instintos e deixar de ser um animal irracional. A verdade encontra-se no

devir e não no ser. Usando um método próprio, chamado de maiêutica (trazer à Luz - fazer nascer),

partia de perguntas feitas às pessoas, fazendo com que "fizessem surgir as suas próprias ideias"

sobre as coisas.

Para Platão, discípulo de Sócrates, falar da Psicologia [psuchêlogos] é falar da concepção da

alma [psyché]. O cerne do pensamento de Platão sintetiza-se no Mito da Caverna, que trata da

ascensão do filósofo, que sai do mundo sensível em direção ao mundo inteligível. Platão deu um

grande passo ao definir um lugar para a razão no corpo humano - a cabeça. Precursor do Inatismo,

defende que as pessoas nascem com saberes adormecidos que precisam ser organizados para

se tornarem conhecimentos verdadeiros. As primeiras referências às diferenças individuais datam

deste período. Platão fala dos dotes naturais para uma profissão. Os indivíduos devem dedicar-se

para o que são dotados.

Aristóteles, discípulo de Platão entendia corpo e mente de forma integrada, a psiquê era o princípio

ativo da vida, sendo-lhe creditada a paternidade da Psicologia pré-científica. Postulava que tudo

aquilo que cresce, se reproduz e se alimenta, possui a sua psyché ou alma. Estudou as diferenças

entre razão, percepção e sensação. Da anima pode ser considerado o 1º tratado em Psicologia. A

função do homem é a atividade da sua alma, que segue ou implica um princípio racional.

capítulo 1 • 13

Momento II – A Psicologia Científica

As diversas influências fisolóficas trouxeram um rápido desenvolvi-

mento à ciência moderna e à psicologia e, em meados do século XIX, o

pensamento europeu é mesclado por um novo espírito – o Positivismo

– oriundo de Auguste Comte (1798-1857). O conhecimento da realidade

apenas é possível através de fatos que podiam ser comprovados cientifi-

camente, observáveis e indiscutíveis.

Foram vários os cientistas que recorreram ao método experimental

para o estudo da Psicologia. Mas o mérito principal recai sobre Wundt,

que é considerado o fundador da Psicologia Científica.

Tanto para Wundt como para os seguidores do estruturalismo, as

operações mentais resultam da organização de sensações elementares

que se relacionam com a estrutura do sistema nervoso. Titchener (1867-

1927) e os estruturalistas deram contribuições assinaláveis à Psicologia,

ao definirem claramente o seu objeto de estudo — a experiência cons-

ciente. Embora o objeto de estudo dos estruturalistas esteja hoje ultra-

passado, a introspeção é ainda usada em muitas áreas da Psicologia. As

críticas mais fortes ao estruturalismo foram dirigidas ao seu método e

à tentativa de analisar processos conscientes através da sua decomposi-

ção em partes, dado que a totalidade de uma experiência não pode ser

recuperada pela associação das suas partes. A experiência ocorre apenas

em totalidades unificadas.

Após a contribuição de Wundt como fundador da Psicologia Cientí-

fica, surgiram opositores, como o influente psicólogo norte-americano

William James (1842-1910), que não se identificou com nenhum mo-

vimento. O autor via o estruturalismo como sendo limitado, artificial e

extremamente inexato, terminando por encabeçar um novo movimen-

to — o funcionalismo — cujo objetivo era o estudo do funcionamento

dos processos mentais. Para James, a consciência é subjetiva, está em

constante evolução, e tem como principal função a adaptação dos in-

divíduos aos seus ambientes.

Momento III – A Psicanálise

No final do século XVIII Freud dá início a seus estudos que mais tarde da-

riam forma à Psicanálise. Nesse contexto, os doentes mentais eram tra-

tados por magnetizadores, que aplicavam os princípios da Física ao cor-

po, explicando as perturbações psicológicas com base em distúrbios na

circulação dos fluidos corporais. Surgiu depois o hipnotismo, baseado na

relação entre causas físicas e psicológicas. Como nem todos conseguiam

ser hipnotizados, Freud desenvolveu o método da coerção associativa, le-

vando os pacientes a recordar situações traumáticas passadas.

CURIOSIDADE

Positivismo

O ideal do Positivismo era a concepção

de que um único método seria adequado

para explicar qualquer tipo de fenômeno,

não importando se era do campo da Físi-

ca, da Química, ou mesmo da Psicologia.

AUTORWundt

Wundt funda seu laboratório em Leip-

zing, na Alemanha. O objeto da Psicolo-

gia para Wundt é o conteúdo da cons-

ciência: sensações, imagens e afetos.

Defendia que a Psicologia era uma ci-

ência empírica, cujo objeto de estudo é

a experiência interna ou imediata. O ter-

mo experiência representaria um todo

unitário e coerente, considerado a partir

de dois pontos de vista distintos, porém

complementares: experiência analisada

pelo seu conteúdo puramente objetivo

- experiência mediata (que remete para

o mundo externo, para os seus objetos)

- ou pelo seu conteúdo subjetivo - ex-

periência imediata (que remete para o

mundo interno, para os seus conteúdos)

(Araujo, 2009).

14 • capítulo 1

CONCEITO

Mas o que é a Psicanálise? É a disciplina fundada por Freud, onde se podem distinguir 3 níveis (Laplan-

che e Pontalis, 1998, p.384): “1) Um método de investigação que consiste em evidenciar o significado in-

consciente das palavras, das ações e das produções imaginárias do indivíduo; 2) Um método psicoterapêu-

tico baseado nesta investigação e especificado pela interpretação controlada da resistência, da

transferência e do desejo; 3) Um conjunto de teorias psicológicas e psicopatológicas em que são sistema-

tizados os dados introduzidos pelo método psicanalítico de investigação e de tratamento”.

Freud contraria a forma de pensar da época, desenvolvendo o conceito de inconsciente e a

ideia de que o ser humano é por ele governado. Na atualidade a Psicanálise adquiriu um es-

paço próprio, de interpretação dos fatos psíquicos, mas não se pode dizer que influenciou

toda a Psicologia. Teve o mérito de ultrapassar o campo da Patologia e de centrar o homem

na sua totalidade, na relação com as suas manifestações biológicas e expressões culturais.

Momento IV – O Behaviorismo e a Psicologia da Forma (Gestalt)

O ponto de partida do Behaviorismo consiste na necessidade de eliminar da investigação

científica a noção subjetiva da consciência, para explicar o comportamento a partir da rela-

ção entre estímulo e resposta. O objetivo era chegar a uma Psicologia tão objetiva como a Fí-

sica ou a Biologia (Gauquelin e Gauquelin, et al., 1987, p. 294). Os behavioristas rejeitaram

os métodos introspectivos, restringindo a Psicologia apenas aos métodos experimentais.

As ideias do psicólogo norte-americano John B. Watson, em 1912 sobre o estudo do

comportamento através da observação e de métodos objetivos leva ao nascimento do Beha-

viorismo. Em 1913, Watson publica o manifesto Psychology as the Behaviorist views it, como

contraposição à tendência até então mentalista, isto é, internalista, focada nos processos

psicológicos internos, como memória ou emoção. Com uma visão positivista de que a ciên-

cia apenas é capaz de estudar os fenômenos visíveis e observáveis, o Behaviorismo rapida-

mente incorporou uma linguagem técnica própria, compreendendo termos como estímu-

lo, resposta, reforço (positivo e negativo) e condicionamento (clássico e operante).

O afastamento prematuro de Watson da vida acadêmica abriu as portas a diversos tipos

de behaviorismo. Walter Thompson teve sucesso ao aplicar os princípios do behaviorismo

à publicidade. Mead, em 1934, introduz o behaviorismo social orientado para a construção

social do self. Em campos opostos, relativamente à complexidade teórica, surgem Skinner

e Hull (Richards, 2010). A abordagem de Skinner (1938) é puramente teórica, centrada no

estudo empírico da formação do comportamento através do reforço contingente, negligen-

ciando por completo os eventos internos do indivíduo. Já Hull (1943) introduz uma teoria

ambiciosa, com postulados, teoremas e quantificação. Apesar disso, Skinner através do

método do condicionamento operante deixou um legado para a aplicação das suas técni-

cas na predição e controle do comportamento.

Surgem críticas ao behaviorismo colocadas pela nova investigação etológica do com-

capítulo 1 • 15

portamento animal, em particular por Konrad Lorenz (1935) e Niko Tinbergen (1951). An-

tes de Lorenz, o comportamento era considerado fluido e indescritível, a partir daqui há

uma teoria que permite considerar a organização comportamental de uma espécie e a fun-

ção dos vários elementos do comportamento na interação com o meio.

ATENÇÃOEnquanto o Behaviorismo crescia na América outro movimento dava os seus primeiros passos na Alemanha:

a Gestalt. A Gestalt, conhecida como "Psicologia da forma", surge em Berlim com o fundamento de que a

realidade é percebida como um todo e procura compreender a percepção, o pensamento e a resolução de

problemas. Este movimento também foi opositor ao Estruturalismo e ao Behaviorismo. Kohler, chama de con-

servadores aqueles que não têm em consideração senão o que é mensurável. Fala numa ordem espacial que

será sempre estruturalmente idêntica “a uma ordem funcional na repartição dos processos de base no interior

do cérebro” (Guaquelin e Guaquelin, 1987, p.294). O que leva a dizer que existe analogia, ou isomorfismo en-

tre a forma que percebemos no espaço e aquela que o funcionamento dos nossos órgãos perceptivos adota.

Os comportamentos complexos, de ordem superior, tais como tocar um piano ou a aprendizagem da lin-

guagem, entre outros, começaram a levantar problemas, assistindo-se ao declínio do behaviorismo e ao

emergir do cognitivismo.

Momento V – A Psicologia Cognitivista

Spearman (1923) publicou The Nature of Intellingence and the Principles of Cognition. Na Suíça,

Jean Piaget começou a estudar o desenvolvimento cognitivo da criança. Os psicólogos cogni-

tivistas começaram apenas a equacionar o pensamento de uma nova forma.

Os avanços tecnológicos, motivados pela Segunda Guerra Mundial, como a invenção do radar e

a interação homem-máquina, foram alguns dos impulsionadores da Psicologia Cognitiva. Mas a

invenção que mais contribuiu para a conceitualização da cognição foi o computador eletrônico

através de três ideias chave: informação, feedback e programação.

Apesar do cognitivismo ter se desenvolvido ao longo de uma década, o trabalho de

Miller, Galanter e Pribram (1970) é o primeiro passo de sistematização e de compreen-

são do fenômeno, assumindo-se como um manifesto para o cognitivismo na Psicologia

Americana. O argumento central reside na convicção de que o comportamento humano

pode ser melhor compreendido através do agrupamento de planos – programas para a

ação, sob o qual o organismo executa de modo a atingir os seus objetivos. Enquanto

que para o Behaviorismo a unidade central era o S-R, estes autores propuseram a uni-

dade TOTE (Test-Operate-Test-Exit). Trata-se de um loop de feedback capaz de explicar

os comportamentos mais complexos.

O cognitivismo estendeu-se a diversos campos de estudo, como a linguagem (Noam

Chomsky), a memória (Baddeley), o raciocínio silogístico (Watson e Johson-Laird), a criativi-

dade (Boden), o modelo da modularidade da mente (Fodor), a perceção (David Marr), a dis-

16 • capítulo 1

sonância cognitiva (Festinger) e as bases para a inteligência artificial (Smith e Miller). Bruner

(1965) redescobriu e incorporou a Psicologia Piagetiana no cognitivismo americano. Apesar

de poder ser questionada a hegemonia da Psicologia cognitivista relativamente às aborda-

gens computacional, conexionista e sobre o processamento paralelo distribuído (Boden, 2006),

a mesma continua na ordem do dia.

A Psicologia Cognitiva está de tal modo entrelaçada com a Inteligência artificial,

que os outros ramos da Psicologia, especialmente nos Estados Unidos, têm menor im-

pacto, colocando-a sob olhar da Psicologia Humanista e do construcionismo social

(movimento de crítica à Psicologia Social “modernista” e que tem em Kenneth Gerson

(1985) a sua principal referência teórica.

Desenvolvimento histórico sobre a interpretação do comportamento humano

A interpretação do comportamento humano só é possível atendendo às duas grandes

dimensões do sujeito, a sua inteligência e personalidade. Aborda-se o tema da inteligência

seguindo em particular duas abordagens, a psicométrica e a cognitivista. A personalidade é

abordada analisando-se fatores determinantes do par estabilidade-mudança.

O estudo da inteligência

Abordagem psicométrica

Segundo Wechsler (1958), inteligência é o agregado ou capacidade global do indivíduo para

atuar de modo finalizado, pensar racionalmente e proceder com eficiência em relação ao am-

biente. Essa capacidade global não é a mera soma dos seus elementos ou aptidões, qualitati-

vamente diferenciáveis, mas parcialmente independentes. O pensamento inteligente tem um

fim, permite adaptar-se ao meio. Outra inovação notável é o fato de caracterizar o desenvolvi-

mento intelectual não só até à adolescência, mas também nos adultos ao longo de toda a vida.

Na perspectiva psicométrica a inteligência é compreendida principalmente a partir de

sua mensuração. A visão da inteligência é sempre uma concepção globalista, independen-

temente de se tratar de inteligência geral ou de inteligência mais específica, manifestada

através das aptidões (DUARTE In: GLEITMAN et al., 1998, p. 786). Na realidade, quer num,

quer noutro caso — inteligência vista como unidade ou inteligência vista como múltiplas

manifestações do funcionamento intelectual — traduz o funcionamento global do indivi-

duo perante os problemas com que se depara. Quando se fala da inteligência, concebida

por Binet ou Weschler, apesar de substancialmente distintas, está-se numa perspectiva

como conceito global, no qual cabe uma grande diversidade de operações, atividades e for-

mas de funcionamento.

AUTORSpearman (1904) desenvolveu a primeira versão da análise fatorial, técnica estatística a partir da qual se

pode extrair o fator comum partilhado por todos os testes, a inteligência geral ou g.

capítulo 1 • 17

Trata-se de uma teoria monárquica, dado tratar-se de um atributo mental que está subjacente a qualquer

tarefa intelectual. Constata que as intercorrelações entre os resultados dos testes eram melhor explicadas

por um conjunto de aptidões mentais subjacentes do que apenas por um único factor g. Nesta linha sur-

gem as concepções de Thurstone, que extrai os fatores básicos, a que chamou aptidões mentais primárias

(espacial, numérica, verbal e de raciocínio, entre outras).

Guilford (1967) propôs uma classificação tridimensional das funções intelectuais, com 120 fatores, que

levam ao fracionamento excessivo das aptidões humanas. O seu modelo pode ser sintetizado em três as-

pectos, que traduzem a forma como as tarefas intelectuais podem ser classificadas: 1) pelo tipo de opera-

ção que o indivíduo é convidado a realizar (avaliação, memória); 2) pelos materiais com que tem que traba-

lhar (figuras visuais, significados verbais) e; 3) pelo resultado final que lhe é pedido (relações, implicações).

Wechler (1958) definiu a inteligência como um conceito global, onde cabem um conjunto de operações,

de fatores ou aptidões. Na verdade esses fatores nunca são medidas simples. São sempre complexas, pois

uma determinada aptidão só é exercida porque tem outros elementos cognitivos em que se apoia (perce-

ção, memória, aptidão numérica, linguagem, entre outros).

RESUMOA grande diferença entre Wechsler e os outros autores é que propôs a priori (anos 1930) uma concepção

de inteligência, deixando de ser apenas a definição de Binet “inteligência é o que o meu teste mede” (BI-

NET e SIMON, 1908, citados por Anastasi, Urbina, 2000).

Os que seguem a análise fatorial, em particular Cattel (1963) dão um contributo importante

na relação entre a inteligência e a idade. A comparação de diferentes curvas de idade em dife-

rentes subtestes de escalas de inteligência permitem-lhe distinguir duas aptidões intelectu-

ais – a inteligência fluida (aptidão para lidar com novos problemas) – a inteligência cristalizada

(repertório de informação, competências cognitivas e estratégias adquiridas pela aplicação

da inteligência fluida a vários domínios) (DUARTE In: GLEITMAN, et al., 1998).

CONCEITOA inteligência fluida diminui com a idade e a cristalizada não. Na meia-idade, o indivíduo além de possuir

um maior número de conhecimentos, aperfeiçoou os meios de organização desses conhecimentos para

uso posterior. Estamos aqui claramente perante conceitos definidos por Sternberb (2000), por inteligência

prática medida através dos testes de conhecimento tácito.

A psicometria deu um contributo positivo ao estudo da inteligência ao proporcionar diver-

sos instrumentos de avaliação, que nos permitem diagnosticar, de modo preciso e válido

(i.e. com boas características metrológicas) a deficiência mental, nos seus diversos graus;

predizer o sucesso escolar e profissional e; avaliar uma grande variedade de aptidões, umas

mais gerais e outras mais específicas, ainda hoje muito utilizados como instrumentos de

seleção profissional.

A visão psicométrica teve como mérito mostrar que o desenvolvimento da inteligência

aumenta ao longo dos anos, diminuindo a partir de determinada idade, assistindo-se à di-

minuição da eficiência do funcionamento intelectual, cujo decréscimo não é idêntico em

todas as pessoas.

18 • capítulo 1

Esta abordagem permite uma avaliação e diagnóstico diferencial, ou seja, permite compa-

rar o desempenho das pessoas umas com as outras nos testes. Assim o desempenho de um

indivíduo num dado teste é avaliado em comparação com a norma da população geral. A

psicometria ajuda-nos a comparar o desempenho de um indivíduo com a distribuição nor-

mal da inteligência, isto é, mostra-nos a posição do indivíduo num contínuo da distribui-

ção de indivíduos com as mesmas características, que representa os vários graus segundo

os quais se manifesta a inteligência. Esta perspectiva constata que se verificam variações

na forma como os indivíduos processam a informação, mas não nos fornece as causas das

diferenças, não nos esclarece sobre os mecanismos que levam à resolução de problemas.

Abordagem cognitiva

A Psicologia Cognitiva procura compreender os conhecimentos, as destrezas e os proces-

sos, implicados na realização de diferentes tarefas e na solução dos diferentes tipos de pro-

blemas. Pretende-se ligar a realidade dos testes ao modo como os indivíduos processam

a informação. Quando percecionam, prestam atenção, memorizam, pensam, recordam,

armazenam, transformam e utilizam a informação. Estamos aqui interessados nos meca-

nismos e não na avaliação (DUARTE In: GLEITMAN, et al., 1998, p. 752).

ATENÇÃO

De uma maneira geral, há acordo de que a atenção, a perceção, a memória, o raciocínio, a resolução de

problemas, a forma como adquirimos e organizamos a informação e vamos usar o conhecimento, são pro-

cessos centrais da compreensão do funcionamento cognitivo do indivíduo, e de determinar as diferenças

individuais usadas na resolução desses problemas.

Existem muitas divergências sobre os processos e metodologias a empregar no estudo dos

processos centrais de processamento da informação.

EXEMPLO

Existem 2 tipos de estudos que foram realizados para explicar as diferenças individuais, denominados de

correlatos cognitivos simples e componentes cognitivas complexas.

As aptidões para a execução das operações cognitivas, estão longe de corresponder àquilo que, basica-

mente se considera níveis de inteligência. Os correlatos cognitivos simples são operações extremamente

simples, como por exemplo os tempos de reação (intervalo de tempo que um indivíduo leva a reagir à

presença de um estímulo que lhe é apresentado) usados numa operação.

A ideia dos tempos de reação, está ligada à ideia de Galton, segundo a qual, é mais inteli-

gente aquele que resolve os problemas mais rapidamente. Há a ideia de que as diferenças

na capacidade mental estão relacionadas com a velocidade do processamento. Para se ve-

rificar esta hipótese, alguns estudiosos tentaram correlacionar o tempo de reação com a

eficiência, em testes de inteligência. Indivíduos com tempos de reação mais baixos apre-

capítulo 1 • 19

sentavam níveis intelectuais mais elevados nos testes (Hunt, 1976). Verificou-se ainda que

quanto mais complexa a tarefa proposta mais nítida a correlação entre o desempenho e a

eficiência intelectual.

Mas a pertinência destes estudos foi colocada em questão dado que o valor das correla-

ções entre os tempos de reação e o nível intelectual, medido através dos testes, é significa-

tivo, mas, baixo. Na realidade, as variáveis que podem interferir numa resposta aos tempos

de reação, são tantas, para além da velocidade de reação meramente fisiológica do sistema

nervoso, procurando-se por isso resposta em níveis mais complexos. Surgiram algumas

tentativas para estudar os processos cognitivos de nível elevado que formam a base da in-

teligência, os chamados componentes cognitivos. Um desses estudos foi empreendido por

Sternberg (1977) sobre o raciocínio analógico. Os problemas de analogia, de semelhanças,

são testes, frequentemente utilizados na medida do raciocínio abstrato, sendo considera-

dos uma boa medida do factor g - Inteligência Geral.

Nestes estudos, eram apresentadas às pessoas, diversas analogias em que a solução

parecia ser uma operação simples, na realidade, a solução dos problemas implicava em 5

operações diferenciais (DUARTE, apud GLEITMAN, et. al., 1998): a codificação (operação

que implica traduzir um estímulo numa representação mental, sobre a qual se poderão

realizar, posteriormente, outras operações); a inferência (que implica identificar ou gerar

a relação entre dois ou mais elementos codificados); a categorização (que implica relacio-

nar regras ou conceitos conhecidos, com outras regras e outros conceitos); a extrapolação

das relações (se o indivíduo percecionou a semelhança entre dois elementos, entende que

aplica ao segundo par a relação inferida entre os outros dois, permitindo identificar a res-

posta); e a decisão e resposta (que implica decidir quando um indivíduo tem de escolher,

entre várias alternativas de resposta, qual delas é a mais adequada, o que exige comparar as

várias soluções propostas, entre si, para ver qual se ajusta melhor à relação extrapolada e,

depois, comunicar a resposta escolhida).

É possível afirmar que a análise dos componentes das tarefas cognitivas complexas, nos

ajuda a compreender a inteligência? A resposta a esta questão exige saber, se esses com-

ponentes detêm um nível elevado de generalidade, havendo ainda muita investigação em

aberto de modo a obter-se uma resposta segura.

Abordagens contextuais e Sistêmicas

Para a abordagem contextual a capacidade humana para raciocinar e agir só pode ser com-

preendida na ligação íntima ao contexto onde o sujeito opera. A inteligência não é um traço

universal ou um conjunto de aptidões que pode ser medido de forma precisa pelos testes

convencionais de inteligência. São enfatizados os fatores externos e a importância de se

atender à cultura na interpretação da inteligência. Neisser (1976, citado por STERNBERG,

2000, p. 41) destacou:

“a importância de associar a investigação em Psicologia Cognitiva com as evidências do mundo real”.

20 • capítulo 1

Finalmente as teorias sistêmicas entendem a inteligência como multifa-

cetada e multidimensional, envolvendo diversas características humanas.

Segundo Sternberg (2000) englobam-se nestas, a Teoria das Inteligências

Múltiplas de Gardner (1983), a Teoria Bioecológica da Inteligência de Ceci

(1990), a Teoria Triárquica da Inteligência Humana (STERNBERG, 1985,

1996) e a Teoria da Inteligência Funcional (STERNBERG, 1997). Para Ster-

nberg (1997) e Rosinha (2009), as teorias convencionais tratam apenas de

uma pequena parte da inteligência e não traduzem o que chama de inteli-

gência funcional, a aptidão para o indivíduo se adaptar, moldar e selecio-

nar contextos que traduzam os seus objetivos.

O estudo da personalidade

A estabilidade e mudança da personalidade ao longo do curso de vida

constitui um tema central que remete para algumas dúvidas ou ques-

tões como:

REFLEXÃO

Em que momento da vida podemos identificar as características únicas de um sujei-

to e quando é que a personalidade está desenvolvida? Trata-se de um constructo

unitário ou multidimensional?

A natureza da personalidade

Apesar de a personalidade ser discutida em maiores detalhes no capítu-

lo 3, na consideração das diferenças individuais e o processo decisório,

alguns aspectos serão apresentados no presente capítulo.

Relativamente à sua natureza psicológica, a personalidade é um

constructo estável, mas com possibilidade de mudança e alterações

com o decorrer do tempo. A teoria dos traços defende uma maior estabi-

lidade da personalidade, sendo esta relativa a aspectos mais estruturais,

o que se revela concordante com as características identificadas pelos

traços e pelos instrumentos que têm sido utilizados para os avaliar.

Uma visão integradora de personalidade

A teoria de Dan McAdams (1994) apresenta uma visão integradora, ao

defender que a personalidade apresenta vários níveis de análise, cujas

características podem facilitar ou não a mudança.

Um olhar sobre a Psicologia da personalidade implica necessaria-

mente a concepção dos traços disposicionais, dos seus constructos pes-

soais e da sua narrativa de vida. Deste ponto de vista, perceber a estrutu-

CURIOSIDADE

Personalidade

O conceito de personalidade tem vá-

rias operacionalizações possíveis. Re-

cuando à origem da palavra, deriva do

latim – persona, que designa a más-

cara que os atores gregos e romanos

usavam para indicar as personagens

que representavam.

capítulo 1 • 21

ra da personalidade só pode ser realizado com uma concepção que não se interesse apenas

em medir os traços de personalidade, como defendem as abordagens mais psicométricas;

não se interesse apenas em perceber episódios e histórias contingentes que o sujeito apre-

senta, com vista a fornecer a sua experiência fenomenológica; e, não se posicione apenas

na narrativa, na imagética e nos temas que nelas estão presentes, os valores ou ideologias,

os episódios da sua vida mais marcantes ou os ideais do self.

Os três níveis de análise da personalidade propostos por McAdams constituem uma

forma parcimoniosa de estudar a personalidade. É uma teoria válida, sobretudo, porque

transmite a ideia de que a personalidade não é um bloco maciço e uniforme e porque a per-

sonalidade implica o funcionamento, a níveis eventualmente diferentes, não hierárquicos,

mas paralelos.

A articulação e integração defendidas na avaliação da personalidade estão relacionadas

com dois conceitos, o de consistência e o de convergência dado que presidem à articulação

da informação.

CONCEITO

Acerca da consistência deve ser estabelecida uma convergência entre o plano teórico e uma determinada

observação de comportamento (o sujeito não pode ser psicopata e, simultaneamente ter ressonância emo-

cional, isto é inconsistente no plano teórico). Relativamente à convergência, se estamos a caracterizar um

comportamento antissocial, há um conjunto de características que apesar de diferentes, convergem para

a identificação do grupo. Isto é, deve-se atender à continuidade ou mudança da personalidade, atendendo

ao plano ideográfico e nomotético.

A Psicologia na visão contemporânea

O estudo sistemático do comportamento permite inferir que desenvolvemos processos

psicológicos (aprendizagem, emoção, motivação e outros) para nos adaptarmos aos mais

diversos meios. Rodrigues (2001) observa que o estudo da interação social é o cerne para a

compreensão das relações em vários meios e, especialmente, no trabalho. Acrescenta ain-

da que a Psicologia Social tem muito a oferecer aos profissionais da área de gestão de pes-

soas, psicólogos, administradores, pedagogos, assistentes sociais entre outros.

Optou-se neste último ponto por abordar o campo da Psicologia Social, dado que é uma

das disciplinas onde a análise do contexto sociocultural se faz sentir com maior intensida-

de, base essencial para a análise do comportamento social e das relações interpessoais nos

mais diversos contextos e em particular no organizacional. O seu objeto de estudo é o com-

portamento dos indivíduos em situação coletiva, procurando compreendê-los e prevê-los.

Origem da Psicologia Social

A origem da Psicologia Social é alvo de diversas disputas. As suas origens remontam aos fi-

nais de 1700 e início de 1900, na Alemanha, mas a sua forma moderna teve início na França

com Gustav Le Bon e a publicação do livro The Crowd (1896). Dois anos depois, em 1898, o

22 • capítulo 1

sociólogo Gabriel Tarde publica Etudes de Psychologies Sociale, onde afirma que “o fenôme-

no social por excelência, cujas leis permitem compreender a maior parte dos fenômenos é

a imitação…todas as semelhanças são devido a repetições” (TARDE, 1890, p15, citado por

LEYENS e YZERBYT, 2008).

Le Bon traz como contribuição a ideia de que as pessoas na multidão perdem as inibi-

ções e os padrões morais, tornando-se altamente emotivas. As multidões são massas efer-

vescentes onde a irracionalidade é governada pelo contágio mental via poder da sugestão

criando ao que chamou de mente coletiva, que nos faz sentir, pensar e agir de maneira dife-

rente quando comparado ao comportamento individual. O comportamento pode vir assim

ser determinado pelas perceções do indivíduo sobre as ações de outros que o rodeiam. O

caráter uniforme da ilusão coletiva é garantido pela sugestão contagiosa - imitação recipro-

ca entre os membros de uma multidão a partir de uma primeira sugestão de um dos seus

membros, reproduzindo-se por afirmação, repetição e contágio. O grupo psicológico é um ser

provisório, formado por elementos heterogêneos que por um momento se combinam. O

comportamento das massas é compreensível em termos de uma nova abordagem cientí-

fica da sugestão e do hipnotismo. Sabemos agora que esta mensagem emergiu num dos

textos de Hitler — Mein Kampf — sendo interpretada e assimilada por outros como Stalin e

Mussolini (RICHARDS, 2010).

CURIOSIDADE

Para outros autores a origem da Psicologia Social se dá na América em 1908, com a publicação de Social

Psychology do sociólogo Ross e com a publicação de Introdution to Social Psychology do psicólogo Mac

Dougall, apesar de Triplett, já em 1898 ter publicado uma experiência que viria a chamar-se de facilitação

social. Há, todavia, uma clara divergência entre os dois autores, McDougall afirma a primazia do instinto na

vida coletiva, já Ross define o comportamento coletivo como produto da sugestão/imitação.

Verifica-se que na França o estudo das multidões tem eco nos meios políticos, apesar de

pouco impacto no meio científico, contrariamente aos estudos em laboratório que acom-

panham a maioria dos estudos na época.

Le Bon influenciou diversos psicólogos europeus como McDougall e Ginsburg, na pro-

cura da compreensão da mente grupal como explicação psicológica para o declínio das

nações e dos povos. Freud equiparou a estrutura social à estrutura social individual, esta-

belecendo a relação entre líder-seguidor ou hipnotista-sujeito. As massas representam cla-

ramente o inconsciente, na tradição da Psicologia Dinâmica. O pensamento de Carl Jung

sobre o inconsciente coletivo aproxima-se deste conceito (RICHARDS, 2010).

Nos Estados Unidos destacam-se, Floyd Allport (1924) que refere que a Psicologia Social

envolve o uso de métodos científicos para explicar a forma como a pessoa, é influenciada

nos pensamentos, emoções e comportamentos, perante a presença real ou imaginada de

outros e James Williams, que escreve os Principles of Social Psychology (1922), onde refere

que a Psicologia Social é a “ciência dos motivos das pessoas que vivem em relação social”.

Os motivos são baseados nos instintos, moldados pelos hábitos e pela aprendizagem em

disposições, que uma vez estabelecidos tendem a manter-se de forma conservadora. James

Williams segue uma via distinta da abordagem experimental, articulando conhecimentos

capítulo 1 • 23

da Economia, Sociologia e História, de modo a responder a questões de ordem prática, com

incidência nos conflitos de interesse nas relações econômicas, políticas, familiares, cultu-

rais, educacionais e laborais (Richards, 2010).

Mudança Metodológica

Até aos anos 1930, a Psicologia social americana centrou-se nos estudos sobre o indivíduo e a

sua situação social. Após os anos 1930 assiste-se a uma mudança metodológica significativa,

com Thorndike e Likert, através da introdução dos métodos de investigação por questionário

e das escalas de atitudes, aplicadas ao diagnóstico e intervenção sobre a realidade social.

A visão contemporânea das atitudes confere-lhes uma posição mental estável, direcio-

nada para um objeto – ideia ou pessoa, fruto de uma combinação de crenças, normas e

avaliações que levam a uma predisposição ou intenção para agir. As atitudes são assim,

disposições favoráveis ou desfavoráveis relativamente a objetos, pessoas e acontecimentos,

ou em relação a alguns dos seus respectivos atributos. São três os componentes de uma

atitude: afeto, cognição e predisposição para agir.

ATENÇÃO

Neste contexto, destaca-se o estudo inicial de LaPiere (1934). O autor investigou, numa época em que

existiam preconceitos muito fortes contra os orientais, a recusa de gerentes de hotéis para servirem pes-

soas chinesas quando solicitados por carta, e o seu comportamento efetivo quando confrontados presen-

cialmente com um casal oriental acompanhado por dois jovens estudantes e um professor de raça branca.

Os resultados evidenciaram que o comportamento era muito diferente de uma situação para outra. A expli-

cação adotada foi em função das pressões situacionais que subalternizam o preconceito.

O polémico estudo de Santley Milgram (1963), sobre a obediência à autoridade, com a si-

mulação de choques elétricos, tem como objeto de estudo as reações individuais em face

de indicações concretas de outros.

EXEMPLO

No estudo, os sujeitos eram encarregados do papel de “professor” numa experiência sobre “aprendizagem”,

cabendo ao experimentador instruir os sujeitos a aplicar punições, na forma de choques elétricos, a um

“aprendiz” (comparsa do experimentador), que está numa sala adjacente. Diversas modificações ao procedi-

mento, nomeadamente manipulando a proximidade da vítima, demonstrou que se a vítima só podia ser ouvida,

65% dos sujeitos iam até ao limite. Se houvesse contacto visual, a percentagem baixava significativamente.

Quando o experimentador dava as instruções pelo telefone, só 20,5% continuavam a obedecer. Quando

manipulada a influência social, através da presença de um segundo sujeito, a obediência chegava aos 92%.

Se o outro recusava, somente 10% dos sujeitos chegava aos 450 volts. Quando era manipulada a legitimida-

de da autoridade, experiência conduzida num edifício normal de escritórios e não na universidade, a obediên-

cia caía para 48%.

24 • capítulo 1

Ainda relativamente às atitudes destaca-se o estudo de Leon Festinger et al. (1956), que

abordou a teoria da dissonância cognitiva. Estamos na presença de dissonância cognitiva

quando coexistem cognições que não se ajustam entre si.

EXEMPLOPor exemplo, um homem que se considera atencioso, mas que se esquece do aniversário da mãe, encontra-

se numa situação de dissonância cognitiva. Um indivíduo que, apesar de acreditar que fumar muito provoca

cancer do pulmão, fuma 3 maços de tabaco por dia, encontra-se numa situação de dissonância cognitiva.

A teoria da dissonância cognitiva tem forte aplicação nos anúncios e campanhas publici-

tárias contra o tabaco, ao usar imagens reais, extremamente agressivas com tumores em

maços de tabaco. A dissonância pode ser explicada por 5 motivos principais:

1 Tomada de consciência da inconsistência entre pensamentos;

2Mecanismo de atribuição interna, isto é para que alguém se sinta mal-estar pela prática de um ato desprezível, terá de assumir a responsabilidade por este;

3 Presença de um estado de mal-estar fisiológico e psicológico;

4 O estado de dissonância ser atribuído ao comportamento;

5O estado de dissonância cognitiva ser psicologicamente desagradável, constituindo uma motivação, uma ativação do organismo, no sentido da redução ou eliminação da dissonância.

Nos anos 1960, assiste-se à ascensão do self e da autoestima, com o desafio situacionista,

que tem em consideração as disposições individuais e a influência interacional. O início

dos anos 1970 é de crise, após duas décadas de comportamentalismo social, assistindo-se

no seu final à revolução cognitivista. Nos anos 1980, há o ressurgimento da pesquisa sobre

conflitos de grupo, raça, preconceito étnico e os estereótipos.

Os desafios impostos à Psicologia Social correspondem à abertura deste campo de in-

vestigação a uma diversidade muito ampla de objetos de estudo, onde se destacam os efei-

tos sobre o comportamento das massas em situações específicas como o pânico, a diminui-

ção de condutas agressivas, a coesão dos grupos, a liderança, os mecanismos da tomada de

decisão, a persuasão, entre outros. É de assinalar que a Psicologia Social ocupa um espaço

de afirmação e de conquista de uma produção intelectual capaz de compreender constela-

ções complexas da relação indivíduo-sociedade, dentro de cenários marcados por desigual-

dades de diversas ordens.

capítulo 1 • 25

Teoricamente o campo da Psicologia Social encontra-se polarizado entre duas percectivas:

a Psicologia Social psicológica, de tradição experimental, focando processos relativos a in-

divíduos e interações em pequenso grupos, e a Psicologia Social sociológica, fazendo uso

de metodologias qualitativas e do estudo do comportamento em grupos mais amplos e até

mesmo em nível societal.

RESUMO

De modo a encerrar o capitulo, reafirma-se que Psicologia é uma ciência que oferece contributos para uma

melhor compreensão da natureza humana e, consequentemente, da sua conduta. O controle total da con-

duta pode ser uma ambição, nunca uma certeza. Apenas contextualizando e precisando o nível de análise

a que nos referimos somos capazes de decompor parte da intrincada teia que é o comportamento humano

e os processos que lhe estão subjacentes.

A Psicologia cresce e muda a cada dia, mas suas raízes fundamentais continuam as mesmas, a

alma, natureza humana ou mente, pois apesar de sofrer inovações e mudanças lembremos que a Psicolo-

gia é uma ciência nova, mas com um longo passado. Constatamos que o estudo do comportamento é tão

antigo quanto a própria existência do Homem, sofrendo influências do campo da Filosofia, da Física, da

Medicina, da Estatística, da Psicanálise, percorrendo diversas correntes desde ao positivismo ao cognitivis-

mo, o que expande também a sua aplicabilidade.

Constatou-se que a popularização dos conceitos da Psicologia induzem, muitas vezes, à utiliza-

ção do senso comum para explicar várias condutas, mas que a afirmação da Psicologia enquanto ciência

passa pela consolidação do seu método e da sua linguagem.

Abordamos os dois grandes vetores estruturantes do homem, que o fazem agir de forma fi-

nalizada – a inteligência – e de modo tendencialmente consistente – a personalidade. Relativamente à

inteligência, apontaram-se as abordagens psicométricas, cognitivistas, existencialistas e sistémicas. Distin-

guiu-se a perspectiva mais descritiva e quantitativa da abordagem psicométrica no estudo da inteligência

da abordagem cognitivista, mais explicativa dos motivos que levam à identificação de diferenças intra e

inter-individuais.

Abordou-se a importância do estudo das multidões, do conformismo e da influência à autoridade, revi-

sitando os conceitos de mente grupal, inconsciente coletivo, como explicações do comportamento e da conduta.

Referimos que o estudo da influência social está orientado para o modo como os outros influenciam

o nosso comportamento, estudando temas como o conformismo e a obediência. A cognição social, orientada

para o modo como nós percecionamos os outros, estuda temas como as atitudes, a identidade, os estereóti-

pos, o preconceito e a atração. Destacou-se o tema da dissonância cognitiva como motor para a mudança das

atitudes. Por fim contrapôs-se a abordagem cognitivista à construcionista, corrente que na atualidade procura

descrever de modo contextualizado e mais positivo as interações do homem com a sociedade.

26 • capítulo 1

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Psicologia Aplicada ao Espaço Organizacional

paolo rosi d’ávila

12

30 • capítulo 2

Introdução

OBJETIVOS1. Definir Organizações

2. Conceituar Psicologia Organizacional

3. Identificar áreas de trabalho do psicólogo nas organizações

4. Analisar questões relevantes no diálogo entre o indivíduo e a organização

Da infância até a idade adulta as pessoas interagem socialmente e integram os mais di-

ferentes grupos sociais, entre os quais se podem destacar a família, o círculo de amizades,

os colegas do ambiente escolar, o grupo de trabalho bem como outros grupos formados nas

diferentes organizações culturais, econômicas, filosóficas e religiosas em que uma pessoa

possa fazer parte. Atualmente, as interações sociais se tornaram cada vez mais acessíveis à

população não só pelas facilidades proporcionadas pelos meios de comunicação e de trans-

porte, mas também, e principalmente pelo uso cada vez mais difundido das redes sociais.

Embora se julgue oportuno destacar a relevância social da internalização e aplicação

das normas sociais e legais características das relações organizacionais para o ambiente de

trabalho e para a produtividade, o foco do presente capítulo reside em identificar concei-

tos ligados à Administração, às organizações e em como a Psicologia pode contribuir para

o espaço organizacional. Ao se trabalhar com o desenvolvimento de recursos humanos, é

aceitável que se estimule a expectativa social e educacional de que a compreensão do papel

social desempenhado (seja como gestor, psicólogo, integrante de determinada organiza-

ção ou mesmo como cidadão) aliado à aplicação de prática de conhecimentos, habilidades

e atitudes possa contribuir de forma mais efetiva e eficaz para as interações sociais no con-

texto organizacional.

A Psicologia no Contexto Organizacional

A relevância da coordenação de pessoas em proveito da realização dos objetivos organizacio-

nais tem sido fortemente enfatizada (ETZIONE, 1973). Tal assertiva é complementada pelo

posicionamento segundo o qual “o problema das organizações modernas é a maneira de reu-

nir agrupamentos humanos que sejam tão racionais quanto possível e, ao mesmo tempo,

produzir um mínimo de consequências secundárias indesejáveis e um máximo de satisfação

(...)” (ETZIONE, 1973, p.9). Assim, pode-se verificar que a coordenação de grupos humanos

consiste em uma das necessidades fundamentais para as organizações e o atendimento das

mesmas requer a habilidade de saber lidar com interesses pessoais e organizacionais, que

podem ser concordantes, mas por vezes conflitantes ou até mesmo antagônicos.

Algumas causas de conflito podem ser apresentadas, tais como: a luta pelo poder, o de-

2 Psicologia Aplicada ao Espaço Organizacional

capítulo 2 • 31

sejo de sucesso econômico, a busca pelo status e a exploração humana. Considera-se que os

conflitos sejam resolvidos de acordo com um modelo de solução de problema “ganhar-ga-

nhar” em alternativa ao método “ganhar-perder” o qual acarreta onerosas consequências

para as organizações. Quando as partes envolvidas no conflito estiverem satisfeitas poder-

se-á chegar à solução do conflito (LIKERT, LIKERT, 1979, p. 3-8).

Carvalhal (2011) realizou uma análise sobre o processo de negociação, uma das formas

adotadas para a solução de conflitos. A escolha da abordagem mais adequada para a solu-

ção dos conflitos deve ser precedida de uma interpretação das prováveis consequências dos

conflitos em termos de tendência, urgência e gravidade. Após destacar a habilidade de ne-

gociação como relevante para a solução de conflitos organizacionais, torna-se conveniente

registrar que essa solução não deve se constituir um fim em si mesmo, mas sim reduzir

eventuais prejuízos às metas e objetivos organizacionais. Assim sendo, ao voltar à atenção

para as organizações, convém reforçar a definição apresentada por Parsons (1960) segun-

do a qual “As organizações são unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencional-

mente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos”. (p.17). Etzione

(1973) se fundamenta na definição proposta por Talcott Parsons, enfatiza a importância

pela busca dos objetivos organizacionais.

ATENÇÃOExistem três definições de organização que merecem destaque (CARAVANTES E KLOECKNER, 2005).

• Na primeira definição, a organização é definida como um sistema de atividades pessoais ou de forças

que estão intencionalmente coordenadas.

• A segunda definição refere-se à organização como um grupo de pessoas que trabalham de forma coor-

denada sob a orientação de um líder e que visam à consecução de um objetivo.

• A terceira definição se baseia na concepção da organização como uma integração impessoal de um

grande número de especialistas que operam para atingir algum objetivo de forma altamente racionalizada

e com base em uma estrutura de autoridades.

Também merece destaque a definição apresentada por Schein (1982) segundo a qual:

“Uma organização é a coordenação planejada de atividades de uma série de pessoas para a con-

secução de algum propósito ou objetivo comum, explícito, através da divisão do trabalho e função

e através de uma hierarquia de autoridade e responsabilidade” (p.12).

Zanelli (2008) também aborda a questão da organização na medida em que menciona:

“O termo organização, como tem sido amplamente compreendido, representa um sistema social

orientado, em essência, para a consecução de objetivos específicos. Termos, tais como instituição

e estabelecimento, ou empresa e firma, à semelhança da interpretação de Etzioni (1980, p.vii), são

denotados como similares. Nesse sentido, fábricas, escritórios de serviços, hospitais, escolas, orga-

nizações militares, igrejas, clubes de recreação, agências governamentais, sindicatos, associações

de bairro, etc são genericamente denominadas organizações.” (p.26).

32 • capítulo 2

Complementarmente, Stoner e Freeman (1982), destacam algumas justificativas da im-

portância social das organizações:

Refletirem valores e necessidades socialmente aceitos, o que torna a

convivência social civilizada;

Contribuírem para a coordenação de esforços de diferentes indivíduos em

proveito da conquista de metas;

Preservarem e promoverem o desenvolvimento do conhecimento adquirido;

Contribuírem para o oferecimento de oportunidades de trabalho, satisfação

e autorrealização pessoal.

Além de se definir e evidenciar a importância social das organizações convém destacar

por oportuno o papel da Administração para a organização, o que é realizado por Stoner e

Freeman (1982, p.5) ao afirmarem que:

“A administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados

pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar

os objetivos estabelecidos”.

O exame e a análise dos resultados organizacionais são abordados por Zanelli e Bastos

(2004) em quatro níveis:

INDIVIDUALHá uma priorização do papel do indivíduo e suas características como determinantes para a explicação da ação humana no trabalho e dos seus resultados.

ORGANIZACIONAL

Verifica-se a importância de considerar os aspectos da organização que têm impacto sobre os resultados organizacionais e entre estes aspectos podem ser destacados a estrutura organizacional, a dinâmica cultural e política e o desenho das tarefas da organização.

GRUPALVerifica-se a consideração da dinâmica grupal e das equipes na análise dos resultados e dos produtos organizacionais que dependam da ação humana no trabalho.

CONTEXTUALOU AMBIENTAL

O quarto nível de análise dos resultados organizacionais se refere às considerações sobre as características ambientais tais como as influên-cias políticas, econômicas, sociais e culturais que afetam as organizações. (ZANELLI, BASTOS, 2004).

1

2

3

4

A influência do processo de intrustrialização no surgimento da Psicologia

Organizacional

O processo de industrialização característico do final do século XIX influenciou o surgi-

mento da Psicologia Organizacional na medida em que havia a demanda crescente da apli-

cação da Psicologia na solução de problemas dentro das organizações (SPECTOR, 2010).

capítulo 2 • 33

Walter Dill Scott foi um psicólogo experimental

que publicou, em 1903, uma obra pioneira na

área da Psicologia da Publicidade: The Theory of

Advertising. Em 1913, Hugo Münsterberg escre-

veu o livro Psychology and Industrial efficiency,

considerado o primeiro compêndio sobre Psi-

cologia Organizacional. A obra de Münsterberg

caracterizou-se pelo interesse na seleção de fun-

cionários e aplicação de testes psicológicos.

ATENÇÃO

Scott e Münsterberg são considerados psicólogos experimentais pioneiros no cam-

po da Psicologia Organizacional (ZANELLI, BASTOS, 2004).

Dentre as linhas da Escola Clássica da Administração pode-se ressal-

tar a Escola da AdministraçãoCientífica cujos princípios foram propos-

tos por Frederick Wislow Taylor.

A influência do campo da Engenharia já observada nos estudos de

Taylor (engenheiro) também foi verificada nas pesquisas realizadas pelo

casal Frank e Lillian Gilbreth sobre o que ficou conhecido pelo “estudo

de tempos e movimentos”. O trabalho dos Gilbreth contribuiu para es-

tudos posteriores sobre o “fator humano” e sobre como se pode “melhor

projetar a tecnologia para as pessoas” (SPECTOR, 2010, p.15).

Teoria da Administração

Contrastando com a abordagem norteamericana de Taylor, desenvol-

veu-se, na França, a Teoria da Administração cujo principal represen-

tante teórico foi o industrial francês HenriFayol.

Fayol identificou as funções básicas da Administração: planejamen-

to, organização, direção, coordenação e controle.

A Teoria da Administração enfocava na estrutura formal das organi-

zações e tratava seus empregados como extensões dessa estrutura dentro

de uma visão econômica do ser humano (BOWDITCH & BUONO, 2004).

Durante a Primeira Guerra Mundial (1914 - 1918) foi verificada a

necessidade, nos Estados Unidos, de selecionar militares e aplicá-los

de forma mais adequada. Nesse contexto, foram desenvolvidos testes

psicológicos visando à aplicação profissional e houve um significativo

avanço no campo da Psicologia Organizacional (SPECTOR, 2010).

Elton Mayo realizou uma série de estudos nas décadas de 1920 e

1930 na Western Eletric Company, os quais ficaram conhecidos como

a experiência de Hawthorne. O objetivo era verificar a relação existente

CURIOSIDADE

Administração Científica

A administração científica enfocava ba-

sicamente a “medição e a estrutura do

próprio trabalho”, tinha como objetivo

“criar a forma mais eficaz de se realizar

tarefas” e lidava com as pessoas como

seres racionais e econômicos (BOWDI-

TCH & BUONO, 2004, p. 8).

AUTOR

Henri Fayol, o fundador da Teoria Clás-

sica da Administração.

34 • capítulo 2

entre a iluminação no ambiente de trabalho e a produtividade do trabalhador. Na experiên-

cia realizada foi constatado que independentemente da alteração provocada nas condições

de trabalho, a produtividade do grupo não aumentava. Os resultados tiveram o mérito de

chamar a atenção para os fatores sociais no ambiente de trabalho, para a importância da

satisfação das necessidades individuais e do grupo além das necessidades financeiras das

organizações (CARAVANTES, KLOECKNER, 2005).

Bowditch & Buono (2004, p.11) ainda destacaram que os “estudos de Hawthorne”, “confirmaram a

importância do grupo de trabalho, e identificaram a existência de uma organização informal dentro

da estrutura formal da empresa”.

O esforço de guerra ocorrido na Segunda Grande Guerra Mundial aumentou a demanda

por trabalhos na área da Psicologia Organizacional, particularmente no que se refere: sele-

ção e colocação de pessoal, treinamento, aspecto moral, avaliação de desempenho, desen-

volvimento de equipes e projeto de equipamentos (SPECTOR, 2010).

Na década de 1950, surgiu a Escola Comportamental, a qual contou com o traba-

lho de teóricos que transcenderam as perspectivas da Escola das Relações Humanas

no sentido de que passaram a considerar com mais profundidade e cientificidade a

possibilidade de as pessoas terem acesso ao desenvolvimento de suas habilidades e ao

próprio crescimento pessoal.

Dentre os principais teóricos da Escola Comportamental se destacam Abraham Mas-

low (proponente de uma hierarquia de necessidades humanas), Douglas McGregor (au-

tor das suposições em torno da Teoria X e a Teoria Y), Rensis Likert (estudioso sobre a im-

portância da participação nos sistemas gerenciais), Chris Argyris (teórico que destacou a

responsabilidade da organização em assegurar que o potencial das pessoas seja assegu-

rado), Frederick Hezberg (responsável pela distinção entre fatores higiênicos e motiva-

cionais) e David McClelland (responsável pelos conceitos das necessidades de poder e de

realização). (BASTOS, ZANELLI, 2004; CARAVANTES, CARAVANTES, KLOECKNER, 2005;

BOWDITCH & BUONO, 2004).

Ribeiro (2003) conclui sua obra sobre as teorias da Administração abordando quatro

Escolas da Administração que influenciaram as organizações na segunda metade do século

XX: a Escola dos Sistemas, a Escola da Administração por Objetivos, a Escola do Desenvol-

vimento Organizacional e a Escola das Contingências. Caravantes, Caravantes e Kloeckner

(2005) apresentam, ainda, a Qualidade Total e a Reengenharia como duas escolas contem-

porâneas que influenciaram as organizações a partir da década de 1980.

A necessidade de compreensão do comportamento nos grupos fez crescer as pesqui-

sas sobre interação e contribuiu para o surgimento da Psicologia Organizacional. Schein

(1982) realizou estudos na área da Psicologia Organizacional e destacou o desenvolvi-

mento e as transformações pelas quais este campo de estudo da Psicologia vivenciou en-

tre as décadas de 1960 e 1980. Entretanto, o que criou a Psicologia Organizacional como

disciplina independente foi a descoberta de que a organização consiste em um sistema

social complexo que não pode dispensar o estudo do comportamento humano nas orga-

nizações (SCHEIN, 1982).

capítulo 2 • 35

Na visão de Spector (2010) a Psicologia Industrial/Organizacional é entendida como

uma especialização da Psicologia que apresenta duas divisões: a industrial e a organizacio-

nal. Enquanto o foco de interesse da divisão industrial se encontra no gerenciamento da

eficiência organizacional com base no emprego adequado dos recursos humanos, a divi-

são organizacional se dedica à compreensão do comportamento humano e ao aumento do

bem-estar dos funcionários no ambiente de trabalho.

CONCEITO

No que se refere à denominação de Psicologia Industrial/Organizacional, Spector (2010) aborda o fato de

que, após a Segunda Guerra Mundial, a Psicologia adquiriu maior reconhecimento, tendo sido criada, em

1944, a Divisão de Psicologia Comercial e Industrial, a qual passou a ser denominada Divisão de Psicologia

Industrial e Organizacional, em 1970, e hoje é conhecida como Sociedade de Psicologia Industrial e Orga-

nizacional - SIOP.

Paul M. Muchinsky, pesquisador de renome internacional na área da Psicologia Orga-

nizacional, aborda a Psicologia Industrial/Organizacional como a área de estudo que se

ocupa do comportamento em situação de trabalho e a define como:

“uma área de estudo científico e da prática profissional que trata de conceitos e princípios psicoló-

gicos no mundo do trabalho” (MUCHINSKY, 2004, p.3).

Com base nessa definição, pode-se verificar uma preocupação conceitual no que se refere

à aplicação prática no trabalho dos conhecimentos obtidos sobre o comportamento huma-

no. Tal visão é complementada por Spector (2010) quando esse estudioso afirma que “tanto a

prática quanto a pesquisa são igualmente importantes no campo organizacional” (p.8).

A questão relacionada à produtividade é acrescentada à definição da Psicologia Or-

ganizacional proposta por Cascio (2001) citado por Rothmann e Cooper (2008) segundo

a qual a “Psicologia Organizacional e do Trabalho é definida como uma divisão aplica-

da da Psicologia preocupada com o estudo do comportamento humano relacionado ao

trabalho, às organizações e a produtividade” (p.4). Segundo Rothmann e Cooper (2008)

a Psicologia Organizacional e do Trabalho é integrada por dois ramos: a Psicologia do

Trabalho (classificada também como Psicologia Industrial) e a Psicologia Organizacional

(classificada muitas vezes como “comportamento organizacional”). Enquanto a Psicolo-

gia do Trabalho concentra sua área de atuação sobre assuntos ligados à gestão de pessoas

(com foco em pequenas unidades) a “Psicologia Organizacional é direcionada à compre-

ensão do comportamento de indivíduos, grupos e organizações na situação de trabalho”

(ROTHMANN e COOPER, 2008, p.4).

36 • capítulo 2

Ainda de acordo com Rothmann e Cooper (2008), as áreas de Interesse da Psicologia do

Trabalho e Psicologia Organizacional envolvem:

PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DIFERENÇAS INDIVIDUAIS E DIVERSIDADE

ANÁLISE, DESCRIÇÃO E ESPECIFICAÇÃO DE CARGOS MOTIVAÇÃO

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO COMPORTAMENTO DE GRUPO

EDUCAÇÃO, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO COMUNICAÇÃO

COMPENSAÇÃO LIDERANÇA

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO QUALIDADE DE VIDA E COMPORTAMENTO PROBLEMÁTICO

DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAPLANEJAMENTO, DESENVOLVIMENTO E

CULTURA ORGANIZACIONAL

PSICOLOGIA DO TRABALHO PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

Diferentemente de Rothmann e Cooper (2008), Krumm (2005) adota uma divisão da

Psicologia Organizacional em três áreas de especialização: a Psicologia de Pessoal, a Psico-

logia Organizacional e a Engenharia dos Fatores Humanos ou Ergonomia.

CONCEITONa área ligada à Psicologia de Pessoal são abordadas questões ligadas ao recrutamento e seleção, treina-

mento e desenvolvimento, avaliação do desempenho, análise de cargos, a programas de motivação, satisfa-

ção no trabalho e redução do estresse. Na Psicologia Organizacional a atenção é destinada ao estudo das

influências do grupo sobre os indivíduos, sendo áreas de interesse a estrutura da organização, a comunica-

ção, a diversidade entre os empregados, o clima, a cultura organizacional e as tomadas de decisão de grupo.

Finalmente, a Ergonomia trata da interação entre o ser humano e a máquina no ambiente de trabalho, po-

dendo ser inserido nesse contexto o local de trabalho, o design de equipamentos e programas de segurança.

Algumas áreas recentes têm acrescentado características novas aos tradicionais tópicos

da Psicologia Industrial/Organizacional, entre essas áreas Krumm (2005, p.5) destaca o es-

tudo da adequação física e da saúde dos empregados, o equilíbrio entre a vida familiar e o

trabalho e os investimentos em ações e títulos.

A revisão histórica do campo da Psicologia Organizacional permite identificar seus

principais tópicos de estudo na atualidade:

1 Questões legais e sociais tais como decisões judiciais, padrões de segurança e emprego justo

2Recrutamento e retenção de empregados, juntamente com o estudo das necessidades futuras dos recursos humanos

capítulo 2 • 37

3 Análises das necessidades de treinamento e avaliação dos programas de treinamento

4 Cultura organizacional

5 Forma física, saúde e estresse

6 Efeitos de novas tecnologias sobre o local de trabalho e sobre os empregados

7 Necessidades futuras e desafios enfrentados pelas organizações

8 Internacionalização

9 Crescente diversidade do local de trabalho (KRUMM, 2005)

Spector (2010) destaca como exemplos de aplicações práticas dos conhecimentos da

Psicologia Organizacional as seguintes atividades:

EXEMPLO

Analisar a natureza de uma atividade (análise de tarefa), conduzir uma análise para determinar a solução de

um problema organizacional; fazer/realizar uma pesquisa sobre sentimentos e opiniões dos funcionários,

projetar sistemas para avaliação do desempenho dos funcionários, projetar sistemas de seleção de funcio-

nários/programas de treinamento, desenvolver testes psicológicos, avaliar a eficácia de uma atividade ou

prática, como um programa de treinamento, programar mudanças organizacionais como, por exemplo, um

novo sistema de bonificação e gratificação para os funcionários que têm bom desempenho.

No Brasil, Zanelli e Bastos (2004) adotam a terminologia Psicologia Organizacional e

do Trabalho e a definem como a área do conhecimento que busca: “compreender o com-

portamento das pessoas que trabalham, tanto em seus determinantes e suas consequên-

cias, como nas possibilidades da construção produtiva das ações de trabalho, com preser-

vação máxima da natureza, da qualidade de vida e do bem-estar humano” (p.483). Zanelli

e Bastos (2004) apresentam um esquema de articulação dos fenômenos que integram a

Psicologia Organizacional e do Trabalho (POT) com base nas ideias de Drenth, Thierr e

Wolff (1998). Segundo o esquema mencionado, o comportamento humano no trabalho, ou

o “fazer humano” é analisado sob a perspectiva da Psicologia do Trabalho, da Psicologia

Organizacional e da Gestão de Pessoas. De acordo com o referido esquema de articulação

38 • capítulo 2

em torno da POT, a Psicologia do Trabalho tem como interesse as interações entre o com-

portamento humano e o trabalho, especialmente no que se refere ao: mercado de trabalho;

análise do trabalho (cargos); desempenho; fatores que afetam o desempenho e saúde no

trabalho. A Psicologia Organizacional tem como interesse central a compreensão e o trato

com os processos psicossociais que contribuem para que as organizações atinjam suas me-

tas e objetivos com a coordenação de seus integrantes. Como terceiro subcampo de POT, a

Gestão de Pessoas se ocupa da relação entre a ação humana e a organização como um todo,

englobando o conjunto de políticas e práticas relacionadas à estratégia utilizada para orga-

nizar a ação individual e coletiva de forma congruente com os seus objetivos.

No campo da Administração, a área de Recursos Humanos possui estreita ligação com

a Psicologia Organizacional, sendo responsável por absorver grande parte dos psicólogos

que atuam nas organizações, especialmente nas áreas de seleção e recrutamento em fun-

ção da utilização de testes psicológicos e condução de entrevistas e dinâmicas de grupo.

Snell e Bohlander (2009) destacam como desafios competitivos para a área de recursos hu-

manos a globalização, a tecnologia, a gestão de mudanças, o capital humano, a prontidão

de reação ao mercado e a contenção de custos.

No Brasil, Idalberto Chiavenato, autor de várias obras na área de gestão de pessoas, tem

tratado a Gestão de Pessoas como uma função que colabora para que os integrantes de

determinada organização alcancem os objetivos organizacionais. Chiavenato (2000, p. 14-

15) considera que a moderna Gestão de Pessoas é integrada por seis processos dinâmicos

e interativos:

1 Agregar Pessoas, processo que envolve as atividades de inclusão de pessoas nas organizações tais como seleção e recrutamento

2

3

4

5

6

Aplicar Pessoas, processo que envolve atividades orientando a atuação das pessoas nas organizações tais como o desenho de cargos e avaliação de desempenho

Recompensar Pessoas, processo que envolve atividades relacionadas aos incentivos e à satisfação das necessidades das pessoas dentro da organização tais como a remuneração, os benefícios e serviços sociais

Manter Pessoas, processo que envolve a criação de condições psicológicas e ambientais satisfatórias, tais como “administração da cultura organizacional, clima, higiene, segurança, qualidade de vida e manutenção de relações sindicais” (p.15)

Monitorar Pessoas, segundo o qual as pessoas têm suas atividades acompanha-das por meio de bancos de dados e sistemas de informações gerenciais.

Desenvolver Pessoas, processos que envolvem as atividades ligadas à capaci-tação e aperfeiçoamento das pessoas tais como o treinamento e desenvolvimen-to, gestão do conhecimento e competências, além de programas de mudanças e comunicações

capítulo 2 • 39

CONCEITO

Bitencourt et al. (2004) destacam quatro dimensões como essenciais para Gestão de Recursos Humanos:

o contexto, o conceito, a aplicação e as ferramentas. A primeira delas, o contexto, envolve a necessidade

do gestor de RH buscar entender os elementos de natureza humana e produtiva inseridos no processo de

transformações contemporâneas por que passa sua organização. O conceito sobre a gestão de recursos

humanos convém oferecer uma visão consistente e racional que sinalize a necessidade de pessoas não

serem tratadas como meros recursos organizacionais. Os instrumentos podem definir as possibilidades de

atuação dos gestores de recursos humanos tanto em proveito da valorização dos indivíduos quanto da or-

ganização. Finalmente, a dimensão ligada à aplicação envolve a integração do contexto, do conceito e dos

instrumentos visando à prática nas organizações.

Dentre as transformações pelas quais as organizações têm vivido encontra-se a deman-

da existente em torno da gestão das competências no ambiente de trabalho. Como defini-

ção de competência, procuramos destacar a definição adotada por Medef (1998 apud ZARI-

FIAN, 2001, p.66) segundo a qual:

“A competência profissional é uma combinação de conhecimentos, de saber fazer, de experiên-

cias e comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela é constatada quando de sua

utilização em situação profissional, a partir da qual é passível de validação. Compete à empresa

identificá-la, avaliá-la, validá-la e fazê-la evoluir.”

No contexto da gestão organizacional, administradores, psicólogos e trabalhadores po-

dem ser inseridos em processos de desenvolvimento de competências em suas organizações.

Neste cenário, a integração dos conhecimentos advindos da Gestão de Pessoas, da Psicologia

Organizacional e da Psicologia do Trabalho podem se constituir em importantes ferramen-

tas tanto para o desenvolvimento dos indivíduos quanto das organizações. Conhecer melhor

as possibilidades de atuação do psicólogo nas organizações é o que veremos a seguir.

Áreas de atuação do psicólogo na organização

A atuação do psicólogo organizacional pode ser afetada por concepções sociológicas e an-

tropológicas, pelo desenvolvimento da Psicologia Social, pelo avanço das ciências físicas e

biológicas, pela multicausalidade, pelas forças autorreguladoras, pelo circuito de feedback,

bem como pelo desenvolvimento tecnológico e suas interações com os recursos humanos.

(Bastos, 1990). Convém ao psicólogo buscar entender as interações sociais, saber lidar com

conflitos de interesses, organizar ações e fornecer treinamento além de contribuir para a

formação de equipes (ZANELLI, BASTOS, 2004). A necessidade de saber lidar com grupos

humanos e o alinhamento da atuação profissional do psicólogo aos objetivos da organi-

zação em que trabalha encontra apoio no posicionamento firmado por Zanelli e Bastos

(2004), segundo o qual:

40 • capítulo 2

“O psicólogo, para colaborar com os processos administrativos, depende de conhecer o processo

total do trabalho, ter consciência das atribuições individuais e das unidades, bem como de articu-

lar visão, missão, valores, metas e estratégias organizacionais. Pretende aumentar a capacidade

estratégica, consolidar predisposições para mudanças e fortalecer a formação de equipes de alto

desempenho” (p. 481).

Os psicólogos organizacionais podem atuar em diversas áreas e situações organizacio-

nais e do trabalho. Dentre estas áreas, Krumm (2005) destaca a atuação em indústrias pri-

vadas na coordenação da solução de problemas organizacionais, em universidades como

professores gestores e pesquisadores, como consultores em organizações ou atuando de

maneira independente.

CONCEITONo que se refere à Psicologia Organizacional, Muchinsky (2004, p.4-5) apresenta uma visão mais re-

cente sobre seus estudos anteriormente realizados e destaca as principais atividades as quais podem

contar com a atuação de psicólogos. Na área de Seleção e Colocação, os psicólogos podem atuar no de-

senvolvimento de métodos de avaliação para seleção, na promoção de funcionários, no estudo de cargos,

no emprego de testes psicológicos e na colocação dos funcionários, conciliando habilidades requeridas

para determinado cargo e os interesses dos indivíduos. No que se refere ao Treinamento e Desenvolvimen-

to, os psicólogos podem contribuir na identificação das habilidades que podem cooperar para a melhora do

desempenho do funcionário em seu cargo, no desenvolvimento e acompanhamento de programas de

treinamento e desenvolvimento. No processo de avaliação do desempenho, os psicólogos podem influen-

ciar na identificação dos critérios de eficácia dos funcionários no exercício de suas funções no que se re-

fere ao desempenho de equipes e unidades de trabalho dentro da organização.

O Desenvolvimento Organizacional, ao envolver a análise da estrutura de uma organiza-

ção, ocupa-se da satisfação e da eficácia dos indivíduos, dos grupos de trabalho e dos clien-

tes bem como de facilitar o processo de crescimento organizacional. Oferece um campo

de trabalho para psicólogos que se ocupam dos fatores que influenciam o comportamento

nas organizações. Na subespecialidade ligada à Qualidade de Vida Profissional, os psicólo-

gos devem se ocupar dos fatores que influem na produtividade e saúde da força de trabalho.

A última subespecialidade da Psicologia Organizacional consiste na Ergonomia, área que

pode contribuir para o desenvolvimento de equipamentos, ferramentas e máquinas que

sejam compatíveis com as habilidades humanas. Os conhecimentos derivados da Fisiolo-

gia e da Medicina do Trabalho e da percepção podem ser bastante úteis aos psicólogos ocu-

pados no desenvolvimento de sistemas de trabalho permitindo que as pessoas operem de

forma mais eficiente e com menos danos à sua saúde física ou mental (MUSHINSKY, 2004).

Complementarmente, Rothmann e Cooper (2008) apresentam quatro tarefas principais

a serem desenvolvidas por psicólogos organizacionais e do trabalho: 1) Explicar o compor-

tamento do indivíduo, do grupo e da organização; 2) Mensurar o comportamento e prever o

potencial; 3) Contribuir para o desenvolvimento da organização; 4) Traduzir as descobertas

da pesquisa e outorgá-las aos usuários potenciais. Verifica-se que o ambiente acadêmico

e de pesquisa responde pela maior parte da produção científica e que esta produção conta

capítulo 2 • 41

com a participação de professores universitários e pesquisadores. Já no ambiente prático da

atuação profissional do psicólogo organizacional, verifica-se uma atuação em empresas de

consultoria, órgãos governamentais, área militar e corporações privadas (SPECTOR, 2010).

Segundo Zanelli, Bastos (2004) o Conselho Federal de Psicologia desenvolveu um es-

tudo, na década de 1980, o qual procurou descrever a atuação do psicólogo no Brasil. Esse

estudo revelou que o espaço de atuação do psicólogo nas organizações estava vinculado

predominantemente às funções clássicas da gestão de pessoas, em especial as atividades

de recrutamento, seleção, treinamento e avaliação do desempenho. Zanelli e Bastos (2004),

ao se reportarem ao estudo realizado por Bastos (1992), destacaram três grandes movimen-

tos inovadores dentro da prática do psicólogo organizacional e do trabalho:

1 O movimento realizado no interior das práticas profissionais;

2O movimento que caracterizou a ampliação da área de atuação correspondente ao cargo ocupado pelo psicólogo;

3 A participação do psicólogo no nível estratégico.

No que se refere às práticas tradicionais, verificou-se que as transformações científicas e

do ambiente de trabalho implicou necessidade de o psicólogo aperfeiçoar sua atuação, em

especial, nas atividades de análise do cargo, recrutamento e seleção, treinamento e desenvol-

vimento e avaliação do desempenho. Num segundo movimento inovador, poder-se-ia desta-

car que o psicólogo passou a se inserir em equipes de trabalho multidisciplinares e a desem-

penhar funções que aumentaram suas competências profissionais. Essa inserção pode ser

verificada no exercício da profissão nos subcampos da POT denominados administração de

recursos humanos, qualificação, desenvolvimento, condições do trabalho, relações de traba-

lho e mudança organizacional. Finalmente, o terceiro movimento inovador analisado envol-

veu a possibilidade de o psicólogo poder contribuir com o nível estratégico da organização.

Neste sentido, passou-se a verificar a possibilidade de o psicólogo prestar assessoramento e

consultorias integradas e, níveis de decisão estratégica tais como as que ocorrem em proces-

sos de implantação de mudanças organizacionais (ZANELLI, BASTOS, 2004).

Bastos (1992) examinou as transições pelas quais a Psicologia Organizacional e do Trabalho

atravessou e apresentou uma estrutura de atuação dos psicólogos nos seguintes subcampos:

Administração de pessoal

Comportamento organizacional

Qualificação

Desenvolvimento

1

2

4

3

Condições e higiene no trabalho

Relações de trabalho

Mudança organizacional

5

6

7

42 • capítulo 2

Zanelli e Bastos (2004, p.479) verificaram, ainda, que as atividades pertinentes a cada

um dos subcampos acima identificados implicariam três níveis de intervenção: o técnico,

o estratégico e o político.

CONCEITO

No nível técnico, o psicólogo realizaria sua intervenção no processo com base em “instrumentos e proce-

dimentos conhecidos e ou indisponíveis”. No nível estratégico, o profissional interviria na “formulação de

estratégias que incorporam aquelas atividades específicas”. No nível de intervenção político haveria a

possibilidade de intervenção no plano da “formulação de políticas globais para a organização”.

ATENÇÃO

Seja na atuação no nível técnico, estratégico ou político, há que se pensar na necessidade de se aperfei-

çoar a graduação do psicólogo com vistas a sua atuação no contexto organizacional.

Dentre as demandas que se destacam no sentido de melhorar a qualificação do psicó-

logo pode-se listar: a necessidade de se ampliar a produção de conhecimento no Brasil, a

necessidade de reduzir a dependência da produção intelectual estrangeira na área da Psi-

cologia Organizacional, a necessidade de maior difusão do conhecimento gerado nas uni-

versidades entre os profissionais que atuam nas organizações e a necessidade de se realizar

uma análise minuciosa da atuação profissional que possa melhor definir as atividades de

trabalho, as características do ambiente e as competências necessárias para a atuação do

psicólogo organizacional (ZANELLI, 2002).

CURIOSIDADE

A atuação do psicólogo nas organizações encontra amparo legal no artigo 4º da Resolução do CNE/MEC

nº 8, de 7 de maio de 2004, relativas às diretrizes curriculares nacionais para os cursos de graduação em

Psicologia. Nessa legislação, pode-se verificar a orientação no sentido de os cursos de graduação em

Psicologia dotar os psicólogos dos conhecimentos requeridos para o exercício das seguintes competên-

cias e habilidades gerais:

Atenção à saúde

Tomada de decisões

Comunicação

1

2

3

Liderança4

Administração e gerenciamento

Educação permanente

5

6

Uma definição clara de áreas de atuação dos psicólogos pode ser visualizada na famí-

lia ocupacional 2515 (Psicólogos e psicanalistas / Psicólogo do Trabalho), de acordo com

pesquisa realizada junto à Classificação Brasileira de Ocupações (CBO). Algumas dessas

capítulo 2 • 43

atividades são destacadas abaixo como possibilidades da atuação dos psicólogos em dife-

rentes áreas:

ALGUMAS ATIVIDADES POSSÍVEIS

AVALIAR COMPORTAMENTOSPSÍQUICOS

ÁREAS

Entrevistar pessoas, aplicar instrumentos e métodos de avaliação, recrutar recursos humanos, selecionar recursos humanos.

ANALISAR – TRATAR INDIVÍDUOS,GRUPOS E INSTITUIÇÕES

Propiciar espaço para acolhimento de vivências emocionais (setting terapêutico); promover desenvolvimento das relações interpessoais, elucidar conflitos e questões.

ORIENTAR INDIVÍDUOS,GRUPOS E INSTITUIÇÕES

Propor intervenções, aconselhar pessoas, grupos e famílias, realizar orientação vocacional e orientar sobre plano de carreira.

ACOMPANHAR INDIVÍDUOS,GRUPOS E INSTITUIÇÕES

Acompanhar impactos e evolução de intervenções, acompanhar resultados de projetos, acompanhar o desenvolvimento de profissionais em formação e especialização.

EDUCAR INDIVÍDUOS,GRUPOS E INSTITUIÇÕES

Estudar e apresentar casos, ministrar aulas, cursos e palestras; desenvolver processos de recrutamento e seleção e desenvolver cursos para grupos específicos.

COORDENAR EQUIPESE ATIVIDADES

Planejar as atividades da equipe, trabalhar a dinâmica da equipe, prestar consultoria/assessoria.

REALIZAR TAREFASADMINISTRATIVAS

Elaborar pareceres, laudos e perícias, elaborar projetos e fazer levantamentos estatísticos.

DEMONSTRAR COMPETÊNCIASPESSOAIS

Trabalhar em equipe, demonstrar interesse pela pessoa/ser humano, ouvir ativamente (saber ouvir).

PARTICIPAR DE ATIVIDADESPARA DIVULGAÇÃO PROFISSIONAL

Participar de palestras, debates e entrevistas, publicar artigos, ensaios, livros científicos e notas técnicas, fornecer subsídios a estratégias e políticas organizacionais.

DESENVOLVER PESQUISAS EXPERIMENTAIS,

TEÓRICAS E CLÍNICAS

Investigar o comportamento individual, grupal e institucional, definir metodologias de ação e coletar, organizar e analisar dados.

O estudo conduzido por Campos et al. (2011) investigou a produção científica na área da

Psicologia Organizacional e os resultados evidenciaram um maior número de publicações

na área de trabalho e saúde. As conclusões de Campos (2013), envolvendo a capacitação

profissional nas áreas da saúde e organizacional, permitem considerar como possível a re-

alização de práticas em Psicologia Organizacional e em Psicologia do Trabalho tanto nas

demais áreas do Curso de Psicologia quanto em integração com outros cursos tais como os

cursos de Administração e Serviço Social (Campos, 2013, p.14).

A pesquisa realizada por Coelho-Lima et al. (2011) destacou a necessidade de se pro-

44 • capítulo 2

mover a melhoria na formação dos psicólogos que atuam na área organizacional, seja no

sentido de despertar uma maior aproximação entre a teoria e a prática seja na aproximação

entre os conteúdos ministrados nas disciplinas e a realidade brasileira. Visando abordar

aspectos mais exigidos em processos seletivos de psicólogos na área organizacional, Cas-

tro (2010) apresenta uma compilação de questões utilizadas por diversas organizações en-

volvidas na tarefa de selecionar intelectualmente psicólogos organizacionais. As questões

discutem temas ligados à Gestão de Pessoas, à Psicologia Organizacional e à Psicologia do

Trabalho em torno de oito áreas:

Recrutamento de pessoas

Avaliação do desempenho

Seleção de pessoas

Treinamento e desenvolvimento

1

2

4

3

Motivação

Qualidade de vida no trabalho

Liderança

Saúde e trabalho

5

6

8

7

Cabe ressaltar, por oportuno, que todos estes temas são abordados ao longo dos seis

capítulos do presente livro.

Particularmente no que se refere à atuação do psicólogo nas áreas da Saúde e Qualidade

de vida no trabalho, Zanelli e Bastos (2004) abordam esse tema tanto no segmento interno

quanto no segmento externo às organizações, destacando a importância da compreensão

de sofrimento psíquico, do adoecimento/saúde do trabalhador e da qualidade de vida. No

segmento interno às organizações, podem ser destacados temas como as exigências do am-

biente de trabalho, as expectativas e necessidades do trabalhador, o desgaste físico e psico-

lógico do trabalhador. Já no ambiente externo, temas como as consequências do trabalho

informal e a exclusão do trabalho formal (seja pelo desemprego, falta de qualificação ou

busca pela reinserção no mercado de trabalho) tem sido objeto de dedicação por parte dos

psicólogos (ZANELLI, BASTOS, 2004).

Psicopatologia do Trabalho

A preocupação com o sofrimento psicológico no trabalho tem sido objeto de estudo da Psi-

copatologia do Trabalho e serve de estímulo para os gestores, psicólogos e trabalhadores

das organizações. Entre os autores que tratam dessa temática destaca-se o especialista em

Medicina do Trabalho Christophe Dejours. Em suas conclusões, Dejours (1992, p.133) des-

taca que o sofrimento, de natureza mental, começa quando “o homem, no trabalho, já não

pode fazer nenhuma modificação na sua tarefa no sentido de torná-la mais conforme às

suas necessidades fisiológicas e a seus desejos psicológicos – isso é, quando a relação ho-

mem-trabalho é bloqueada”. Em contraposição a uma situação conflituosa, a realização de

duas condições podem contribuir para uma relação homem-trabalho favorável:

capítulo 2 • 45

Quando as exigências intelectuais, motoras ou psicossensoriais de determinada tarefa estão de

acordo com as necessidades do trabalhador e quando o conteúdo do trabalho consiste em uma

fonte de satisfação sublimatória (Dejours, 1992, p. 134-135).

Ferreira e Assmar (2004) investigaram as relações entre a cultura organizacional, a saú-

de do trabalhador e a satisfação no trabalho e concluíram que a manutenção e o desen-

volvimento de uma cultura saudável pode se constituir em uma estratégia extremamente

benéfica à Organização na medida em que assegure a saúde, a satisfação e o bem-estar dos

trabalhadores. Por outro lado, cabe aos gestores e psicólogos atentarem para os efeitos in-

desejáveis da insatisfação e dos problemas de saúde dos funcionários sobre a rotatividade,

o absenteísmo e a intenção de se desligar da organização.

Além de aspectos ligados à Psicopatologia do Trabalho, convém que sejam destacadas

algumas considerações morais e éticas acerca da atuação do psicólogo. Ao tratar da Ética,

Helmuth (2011) destaca dois problemas substantivos que se apresentam a esse ramo da

Filosofia: a possibilidade de se oferecer uma orientação para a conduta a adotar em diver-

sas situações de vida e a possibilidade de se submeter sistemas morais à crítica filosófica.

No que concerne às normas que fundamentam o Código de Ética dos Psicólogos (2005),

verifica-se que o psicólogo deve pautar seu exercício profissional com base no respeito aos

direitos fundamentais do ser humano, na busca pela promoção da saúde e da qualidade

de vida no trabalho, em esforços que contribuam para a eliminação da discriminação, da

negligência, da crueldade, da opressão ou da violência.

Fruto da análise realizada por Porter (2008), as questões ligadas aos valores e à ética

deverão se constituir em uma das áreas de maior interesse da Psicologia Organizacional ao

longo de duas décadas após o ano de 2008. A seguir, serão discutidas questões relevantes

para diálogo entre o indivíduo e a sua organização. A ética, principalmente no contexto das

organizações, será discutida com maiores detalhes no capítulo 6.

O diálogo entre o indivíduo e a organização

No contexto da comunicação organizacional, Chanlat e Bénard (1996, p.133) analisam as

implicações da fala no ambiente organizacional e consideram o diálogo como “uma opor-

tunidade de exercer influência sobre as atitudes e o comportamento do outro”, além de

“que pode desempenhar um papel ímpar na elaboração dos conhecimentos pessoais e

no estabelecimento da verdade”. No espaço organizacional, a comunicação desempenha

papel fundamental tanto para o estabelecimento quanto para a manutenção do fluxo de in-

formações úteis entre seus diversos setores. Newstrom (2008, p.45) chega a afirmar que as or-

ganizações não “existem sem comunicação” o que traduz a relevência que este autor associa

à comunicação organizacional. Em termos das funções da comunicação, Bowditch & Buono

(1992) destacam as funções de: 1) produção e controle, cuja ênfase se encontra na realização

do trabalho e da busca pelos objetivos organizacionais, 2) inovação, função da comunicação

que permite que a organização receba as informações que sejam necessárias à adaptação da

mesma ao meio ambiente no qual está inserida e 3) socialização e manutenção, cuja finalida-

46 • capítulo 2

de é favorecer a interação interpessoal, a motivação e a satisfação no trabalho.

Chanlat e Bénard (1996) consideram que para o diálogo ter algum êxito seria necessário

que fossem superados alguns obstáculos, tais como a ideologia gerencial, a língua admi-

nistrativa, os jargões especializados e a estrutura burocrática. Em contraposição aos obs-

táculos encontrados pela comunicação no ambiente de trabalho, Chanlat e Bénard (1996)

destacam como condições favoráveis à existência do diálogo: os valores compartilhados no

que tange ao direito pela cidadania; a dinâmica interna dos grupos informais e as práticas

dos líderes. O ambiente democrático da cultura ocidental pode ser considerado como favo-

recedor do direito de expressão além de contribuir para o diálogo entre o indivíduo e a or-

ganização. A dinâmica dos grupos informais é considerada como uma condição favorável

ao diálogo na medida em que favorece a troca, o intercâmbio pessoal e a expressão pessoal.

A terceira condição favorecedora do diálogo na organização é verificada nas práticas mais

humanizadas de gestão, em particular aquelas que aceitam a liberação da palavra, da fala,

da conversa (CHANLAT, BÉNARD, 1996).

Na busca pela compreensão das possibilidades de diálogo entre o indivíduo e a sua or-

ganização, tanto os gestores quanto os psicólogos organizacionais não podem prescindir

de considerar o indivíduo inserido em seu ambiente social e os efeitos que essa interação

exerce em sua qualidade de vida Schein (1982) destaca que:

“o indivíduo não está sozinho em relação à organização, mas está integrado a diversos agrupamen-

tos que têm, eles mesmos, modalidades de relações cooperativas, competitivas ou indiferentes

uns com os outros: o reconhecimento dessa realidade propiciou, contemporaneamente, uma maior

atenção pela “qualidade de vida no trabalho” (p.5).

Os valores compartilhados pelos integrantes de uma organização sobre a importância

do diálogo, nas relações interpessoais, podem se constituir em fatores favoráveis à existên-

cia do mesmo entre o indivíduo e a organização como também desempenhar papel consti-

tutivo em determinada cultura organizacional. Torna-se, então, oportuno destacar a pers-

pectiva de Schein (2009) segundo a qual a cultura é definida como:

“um padrão de suposições básicas compartilhadas, que foi aprendido por um grupo à medida que

solucionava seus problemas de adaptação externa e interna à organização. Esse padrão de tem fun-

cionado bem o suficiente para ser considerado válido e, por conseguinte, para ser ensinado aos no-

vos membros o modo correto de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas.” (p.16).

Características Culturais

No que se refere à percepção das características culturais, Schein (2009) destaca que: “essa

capacidade de perceber as limitações da cultura própria de alguém e de desenvolver adap-

tativamente a cultura constitui a essência e o desafio final da liderança. Se os líderes forem

atender a esse desafio, devem primeiro entender a dinâmica da cultura”. (p.2). Segundo

capítulo 2 • 47

essa perspectiva, é possível depreender que a dinâmica da cultura pode ser influenciada

pela liderança organizacional, pelos valores compartilhados de grupo bem como pela qua-

lidade de interação dos componentes de determinada organização.

REFLEXÃOUma abordagem da liderança que pode bem caracterizar a importância da qualidade de relacionamento

entre superiores e subordinados é verificada no âmbito da Teoria Leader-Member Exchange (LMX) ou

Abordagem de liderança baseada na troca Líder-Membro.

Na pesquisa desenvolvida por Scandura & Graen (1984) sobre o LMX, verifica-se que a

qualidade de trocas entre os líderes - membros (das organizações) podem contribuir para

a manifestação de resultados altamente valorizados, tanto para o superior como para os

membros. É preciso considerar as circunstâncias ou contingências envolvidas nesse pro-

cesso. Como afirma Schein (1982): “para que o líder desempenhe qualquer função de lide-

rança mais necessária numa determinada situação, esse mesmo líder, acima de tudo, deve

aumentar sua capacidade de fazer o diagnóstico da situação e adotar uma atitude pessoal

flexível” (p.110). Essa flexibilidade por parte dos gestores e psicólogos pode contribuir para

o estabelecimento de um clima favorável ao diálogo e à comunicação organizacional.

Características Sociais

A interação social consiste em um tema bastante estudado na Psicologia Social. Dentro desse

campo de estudo, torna-se fundamental destacar o legado de Kurt Lewin (1890-1947) o qual

se dedicou amplamente à motivação e ao comportamento humano em seu contexto físico e

social (LEWIN 1936, 1939). Segundo a teoria de campo apresentada por Lewin, as atividades

psicológicas de uma pessoa ocorrem no campo psicológico denominado espaço vital o qual

seria constituído pela interação das necessidades individuais e o ambiente psicológico.

CURIOSIDADEA aplicação dos conceitos relativos ao comportamento individual e grupal desenvolvidos por Lewin foram

relevantes para a compreensão da dinâmica de grupo, para o desenvolvimento de estudos sobre a lideran-

ça, para os grupos de treinamento de sensibilidade e para a pesquisa em ação envolvendo mudanças,

discriminação e preconceito (SCHULTZ, SCHULTZ, 1981).

Lewin teve o mérito de realizar estudos acerca das influências sociais sobre o compor-

tamento humano os quais foram considerados por diversos pesquisadores das ciências so-

ciais. A própria posição defendida por Lewin (1951) ao enfatizar que o comportamento (C)

seria uma função (f) da pessoa e do seu meio ambiente (A) foi utilizado por Rensis Likert

(1979, p.56-57) em suas pesquisas sobre a administração de conflitos. Caravantes, Caravan-

tes e Kloeckner (2005) destacam os resultados positivos do “Sistema 4” proposto por Rensis

Likert em razão de sua aplicabilidade como sistema de gestão de recursos humanos nas

organizações. Segundo o Sistema 4 existiriam quatro estilos de gerência (Autoritário-coer-

citivo, Autoritário-benevolente, Consultivo e Participativo) que influenciariam a satisfação

e o desempenho do funcionário e consequentemente dos grupos de trabalho.

48 • capítulo 2

Bergamini (2005) observa que “seria ótimo que os objetivos do indivíduo, do grupo e da

organização fossem coincidentes. Como isso não é sempre possível há que se possuir certo

grau de conformidade, para continuar pertencendo ao grupo”. (p. 99). Inicialmente, no que

tange aos grupos, convém apresentar a visão discutida por Bowditch e Buono (1992), segun-

do a qual “um grupo consiste de (1) duas ou mais pessoas, que são (2) psicologicamente

conscientes umas das outras e que (3) interagem para atingir uma (4) meta comum” (p.95).

Em sua abordagem sobre a dinâmica nos pequenos grupos, Bergamini (2005) apresenta

a orientação proposta por Schutz (1966) segundo a qual as necessidades interpessoais de

inclusão, controle e afeição se constituem em dimensões centrais para a compreensão das

relações interpessoais. Segundo a orientação de Schutz (1966) a inclusão envolve a neces-

sidade de estabelecer e manter um relacionamento interpessoal satisfatório. A inclusão

caracteriza uma fase inicial na maturidade dos pequenos grupos nos quais há pessoas que

desejam ser incluídas em um determinado grupo social. O controle envolve a necessidade

de se estabelecer e manter um sentimento mútuo de competência e responsabilidade in-

terpessoal dentro de papéis sociais assumidos em determinado grupo. Finalmente, a afei-

ção é destacada por Bergamini (2005, p. 91) como a “necessidade de estabelecer e manter

um sentimento de mútua afeição com outras pessoas”. O estabelecimento de relações de

afeição satisfatórias caracterizaria a fase de “Abertura”, considerada a fase mais produtiva

na qual os vínculos estabelecidos seriam considerados eficazes.

CONCEITOOs grupos podem ser classificados como permanentes ou temporários, podem também ser tipificados

como grupos formais ou informais. Enquanto os grupos formais são formadas pelas organizações, pos-

suem uma identidade pública e uma meta preestabelecida, os grupos informais surgem para atender inte-

resses pessoais, de proximidade ou amizade (NEWSTRON, 2008).

Além de uma classificação em torno dos grupos, alguns conceitos relacionados ao de-

sempenho de papéis, ao contrato psicológico e às normas sociais podem ser utilizados para

a compreensão do comportamento apresentado nas organizações. No que se refere aos pa-

péis sociais, pode-se compreender melhor o comportamento de alguma pessoa em deter-

minada situação se é conhecido o papel que ela desempenha, entendendo-se esse papel

como um conjunto de padrões de comportamentos esperados socialmente. Ao se abordar

o contrato psicológico, entendido como um acordo tácito entre integrantes de um grupo de

acordo com o qual se definem expectativas inerentes ao papel desempenhado, verifica-se

como socialmente desejável que os funcionários sejam tratados com justiça, que recebam

condições dignas de trabalho, que recebam orientações sobre como executar seu trabalho

e o feedback sobre seu desempenho. Em contrapartida, se espera que esses funcionários te-

nham uma atitude positiva em relação à Organização e atendam às orientações de trabalho

recebidas. Por fim, cabe destacar a relevância que o atendimento a normas adquire em rela-

ção aos comportamentos de indivíduos dentro dos grupos (ROBBINS, 2009, p. 102-104). As

pesquisas realizadas sobre os impactos do comportamento dos grupos sobre a satisfação

no trabalho, sobre o desempenho, sobre a produtividade e a qualidade de produtos e servi-

ços podem contribuir para o atendimento das metas e objetivos das organizações ao ponto

de Bowditch e Buono (1992) afirmarem que “o sucesso de uma organização complexa é

capítulo 2 • 49

substancialmente influenciado pelo desempenho de diversos grupos que interagem entre

si por toda a hierarquia da empresa” (p. 95).

Assim como os grupos apresentam diferentes tipos, as equipes também possuem dife-

rentes abordagens. Muchinsky (2004, p.279) se utiliza da tipologia proposta por Larson e La

Fausto (1989) segundo a qual as equipes seriam classificadas em três tipos básicos:

EQUIPES DE SOLUÇÃODE PROBLEMAS

Nas equipes de solução de problemas se requer que os membros da equipe desenvolvam interações confiáveis, que possuam um alto grau de interidade e que abordem os proble-mas de forma madura.

EQUIPES DE CRIAÇÃO

Nas equipes de criação é esperado que se explorem possibili-dades e alternativas visando ao desenvolvimento de um novo produto ou serviço. Verifica-se, ainda, nas equipes de criação, a necessidade de autonomia de sistemas e procedimentos e um ambiente que estimule ideias.

EQUIPES TÁTICASAs equipes táticas devem se ater na adoção de um plano bem definido no qual são valorizados a clareza de tarefas e papéis.

As equipes também são classificadas em função do objetivo para o qual foram criadas. Nesse

sentido, Robbins (2004) destaca como tipos de equipes: as equipes de resolução de problemas,

as equipes autogerenciadas, as equipes multifuncionais e as equipes virtuais.

Verifica-se que o diálogo entre o indivíduo e a organização pode ocorrer tanto no con-

texto dos grupos quanto nas equipes de trabalho. Em ambas as situações a comunicação

entre o indivíduo e a organização pode ter sua eficácia influenciada pelas habilidades de

transmissão e pela capacidade de entender o que as pessoas comunicam.

Bowditch e Buono (1992) destacam a escuta ativa, a empatia e o feedback como aspectos

relevantes no contexto das habilidades de comunicação (BOWDITCH, BUONO, 1992, p.86).

O aperfeiçoamento de habilidades de comunicação pode influenciar o diálogo entre o

indivíduo e sua organização, entretanto há que se considerar tanto a disponibilidade indi-

vidual como a disposição da organização para o diálogo. Outros fatores envolvendo a inte-

ração do indivíduo com sua organização também podem afetar o nível de diálogo que pode

ou não vir a ser estabelecido. Como afirma Dejours (1996, p.169): “é graças à reconstituição

de um espaço da palavra – discussão coletiva necessária para a pesquisa da Psicopatologia

do Trabalho – que pode emergir afinal uma inteligibilidade de comportamentos”. É, por-

tanto no “espaço da palavra” que Dejours (1996) destaca a relevância de se considerar no

campo da ética das relações de trabalho alguns termos tais como a transparência, a con-

fiança, a solidariedade e o reconhecimento. Chanlat (1992) também chama a atenção para

um novo caminho para a ética nas relações de trabalho, no qual uma ética coletiva possa

considerar tanto os interesses individuais (representado pelo respeito aos direitos indivi-

duais) quanto pelo interesse pela coletividade (representada pelo respeito ao contexto so-

50 • capítulo 2

ciocultural, ao bem-estar coletivo e ao meio ambiente). No que se refere ao diálogo entre

o indivíduo e a organização e o quanto esta relação pode ser considerada como um valor

organizacional nos remete ao posicionamento de Vergara (1994) segundo o qual:

“Os valores que também pretendemos fixar nas empresas é escolha nossa. Dos empre-

sários, pela definição. Dos trabalhadores, pela sua aceitação. De ambos, pela negocia-

ção. Portanto, se é preciso “fixar valores”, não nos esqueçamos de que o processo requer

aprendizagem, liberdade e, sobretudo, requer profundo senso de responsabilidade indi-

vidual e social. Requer consciência crítica de nosso papel no mundo” (p.7).

RESUMOO presente capítulo apresentou uma abordagem ligada às organizações, conceituou a Psicologia Organi-

zacional e procurou abordar as áreas de atuação dos psicólogos no contexto organizacional. Complemen-

tarmente, além de tratar da importância do diálogo entre o indivíduo e a organização, foram apresentados

alguns temas ligados à Psicologia que podem ser relevantes para a compreensão do comportamento or-

ganizacional. Estima-se que estes temas estimulem o leitor a prosseguir na leitura do próximo capítulo.

ESTUDO DE CASOSampaio (2010) realizou uma pesquisa exploratória na ABC Telecomunicações, tendo adotado entrevistas

em profundidade com profissional responsável pela implantação do programa de Gestão de Competên-

cias. A ABC adotou a concepção de competência em torno das noções de conhecimento, habilidades e ati-

tudes pessoais. A realização de entrevistas permitiu que fossem detectadas as competências predominan-

tes no indivíduo, confeccionado um relatório de perfil de competências básicas na organização, levantado

um conjunto de competências básicas e levantado o primeiro mapeamento de competências, estas foram

descritas em quatro níveis: 1) competências relacionadas aos objetivos organizacionais que representam

essencialmente os valores da organização; 2) competências gerenciais voltadas para liderança; 3) com-

petências funcionais; 4) competências técnicas. A área de recrutamento e seleção é a mais influenciada

inicialmente pelo modelo de competências. Os técnicos da área estão sendo treinados com relação a

conceito e mapeamento de competência, para verificar as competências e os níveis de proficiência para o

cargo que facilitariam a análise dos gaps de seleção. As necessidades de treinamento serão substituídas

pelo mapeamento de competências e a análise de perfil dos empregados. A empresa ABC considera que

a gestão de competências contribui para a qualidade de vida no trabalho em razão de favorecer o domínio

do trabalho pelo colaborador, gerando redução de carga de trabalho e da ansiedade pelo acesso às in-

formações para a realização da demanda de alguma tarefa. O programa está associado à organização do

trabalho segundo processos de gestão participativa, trabalho em equipe (teamwork), e desenvolvimento

de equipes (teambuilding).

capítulo 2 • 51

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Diferenças Individuais e Processo Decisório

rodolfo de castro ribas jr.

13

56 • capítulo 3

Introdução

OBJETIVOS1. Identificar diferenças entre as pessoas e entender a sua natureza;

2. Identificar aspectos da personalidade humana;

3. Identificar relações entre personalidade e comportamento organizacional

4. Identificar componentes do processo decisório;

5. Entender como aspectos da personalidade e do ambiente podem influenciar no processo decisório;

6. Identificar condições que favoreçam a tomada de decisão;

7. Avaliar aspectos relevantes nos processos decisórios.

Diferenças Individuais e Tomada de Decisão

No presente capítulo, nós discutiremos aspectos formadores de diferenças entre as pesso-

as a partir dos estudos sobre a personalidade, sobre o que é personalidade, além de exami-

narmos cinco perspectivas psicológicas acerca do tema. Vamos analisar relações relevantes

entre personalidade e comportamento organizacional. Abordaremos fatores relevantes ao

processo decisório e influências da personalidade sobre esse processo, além de, diferen-

ciarmos decisões individuais e em grupo e pontos positivos e negativos em cada processo.

EXEMPLOO que você vai ser quando crescer?

Peter e Matheus são jovens que todo pai gostaria de ter. Eles são igualmente inteligentes, articulados,

educados e cordiais. Dá para imaginar? É difícil você não gostar de jovens como eles. Não é por acaso que

eles são motivo de orgulho para suas famílias.

Pois bem, este não será um ano fácil para Peter e Matheus. Eles estão cursando o último ano do ensino

médio. Pensando bem, será dureza mesmo. Primeiro, a realidade do exame vestibular se aproxima. Cada

um está dando o máximo de si, mas, convenhamos, não é uma tarefa fácil. Entretanto, estudar para o vesti-

bular não é o único problema que jovens como eles têm de enfrentar neste momento. Eles ainda terão que

tomar algumas decisões importantes. Que curso universitário escolher? Que profissão escolher? Em que

universidade estudar? Não é mesmo um período fácil para jovens nessa idade. Além de muito trabalho, tem

aquele sentimento de que é necessário tomar muitas decisões certas.

Como dissemos, Peter e Matheus são igualmente inteligentes, educados e afáveis, mas o fato é que eles

não são iguais. Matheus, por exemplo, está encantado com a possibilidade de se tornar engenheiro. Coisas

como Cálculo e Física são praticamente uma diversão para ele. Dá para imaginar ele discutindo aquele

projeto do módulo da nova plataforma de petróleo da Petrobras.

3 Diferenças Individuais e Processo Decisório

capítulo 3 • 57

Peter não tem as mesmas paixões. Peter não é fã de Matemática, mas ele se imagina em um tribunal, traba-

lhando como advogado ou, quem sabe até, atuando como um juiz de Direito. Ele assiste a filmes de tribunal

e gosta de estudar leis. Ele já está se preocupando com os ternos que terá que comprar para visitar o fórum.

Na realidade, Peter e Matheus, não são iguais. Ambos estão enfrentando o desafio do vestibular e da es-

colha profissional muito bem. Mas cada um está fazendo isso de seu jeito, do seu estilo. A escolha do curso

universitário, por exemplo, é uma grande pista de como eles, na verdade, são diferentes e essas diferenças

exercem influências sobre as decisões que tomam em suas próprias vidas. Ambos sentem a pressão do

momento, mas cada um faz isso ao seu estilo.

Você já se perguntou, por que algumas pessoas decidem estudar Direito ou Administração, enquanto ou-

tras resolvem estudar Medicina, Engenharia ou Agronomia?

Estudos científicos no campo da Psicologia têm revelado que a escolha de profissão é signi-

ficativamente influenciada pela personalidade das pessoas. Pessoas fariam diferentes escolhas

profissões, em parte, porque possuiriam personalidades diferentes (SULLIVAN, HANSEN, 2004).

Diferenças individuais, Personalidade e tomada de decisões

Provavelmente você já percebeu que algumas pessoas são mais calmas enquanto que

outras são mais agitadas. Algumas pessoas costumam ser mais tímidas e caladas, en-

quanto que outras tendem a ser mais expansivas e faladoras. Você já se perguntou por-

que as pessoas são diferentes? Para muitos psicólogos, boa parte das diferenças entre

as pessoas estaria relacionada com o que chamamos de personalidade. De fato, a psico-

logia da personalidade poderia ser definida como o estudo científico das forças psico-

lógicas que fazem com que as pessoas sejam diferentes umas das outras (FRIEDMAN,

SCHUSTACK, 2004).

A todo o momento precisamos tomar decisões, desde as mais simples e menos im-

portantes até as mais complexas e decisivas para nossa vida. Que roupa usar hoje? Qual é

caminho mais rápido para o trabalho hoje? Devo confiar na previsão do tempo e comprar

um guarda-chuvas? Em que bairro devo comprar a minha nova residência? Devo perma-

necer no meu cargo atual ou devo ir procurando um outro cargo ou uma outra empresa

para trabalhar? Qual seria o melhor perfil para o profissional que vamos contratar para o

setor de vendas? O que fazer quando precisamos tomar uma decisão em nosso departa-

mento, mas os membros da nossa equipe têm opiniões muito diferentes? O que preciso

fazer para ser feliz em minha vida?

Em negociações, por exemplo, executivos frequentemente precisam tomar decisões

importantes, sem tempo e informação necessários para análises mais completas e cuida-

dosas. Demoras no processo de decisão podem, muitas vezes, inviabilizar negociações. De-

cidir, frequentemente, envolve lidar com pressões, incerteza e stress.

Nesse cenário, pode-se dizer que pode ser bastante útil conhecer fatores que influen-

ciam no processo decisório e na tomada de decisão. Conhecer fatores que contribuem ou

que dificultam a tomada de decisão pode ajudar pessoas que, por conta de seu trabalho,

58 • capítulo 3

são responsáveis por decidir. Esse conhecimento pode ajudar essas pessoas a serem mais

bem sucedidas e mais felizes em seu trabalho e em suas vidas.

Neste contexto, pode ser bastante útil conhecer o que a Psicologia tem identificado acer-

ca da influência da personalidade das pessoas sobre a forma como elas costumam pensar

e agir. Pessoas com personalidades diferentes tendem a pensar de forma diferente. Mais

ainda, estudos indicam que a personalidade das pessoas exerce influência sobre tomadas

de decisão no dia a dia. Pessoas podem tomar decisões muito diferentes, em parte porque

possuem personalidades e visões do mundo muito diferentes. Assim, entender um pouco

como funciona a personalidade pode ajudar a entender como as pessoas tomam decisões

(DEWBERRY, JUANCHICH, NARENDRAN, 2013).

De que forma diferenças de personalidade podem influenciar o comportamento das

pessoas no ambiente de trabalho e as suas escolhas?

CURIOSIDADE

Vamos examinar um exemplo interessante, identificado em um estudo sobre personalidade no ambiente

de trabalho: descobriu-se que pessoas com determinados tipos de personalidade tendem a deixar seus

empregos mais facilmente quando comparadas com pessoas com outros perfis de personalidade. Mais

especificamente, foi verificado que indivíduos com baixa estabilidade emocional tendem a pedir demissão,

de maneira planejada ou não planejada e impulsiva, mais frequentemente, mesmo quando não estão in-

satisfeitos com seu trabalho (ZIMMERMAN, 2008). São características de personalidade impactando em

decisões como permanecer ou não na empresa que trabalho.

O que é personalidade?

Não é muito fácil definir o que é personalidade. Devemos primeiramente reconhecer que

as pessoas, de uma maneira geral, costumam utilizar essa palavra com base no senso co-

mum. Costumamos dizer, por exemplo, que fulano tem uma personalidade difícil ou ainda

que beltrano não tem personalidade. Provavelmente você também já ouviu pessoas fazen-

do observações do tipo:

EXEMPLO“Alberto é tímido e não gosta muito de falar em público”, “Nilton está sempre tenso e na defensiva”, ou “José

é uma pessoa muito vaidosa e adora ser elogiada”.

Na verdade, todas essas observações que fazemos no dia a dia têm um pouco a ver com

o que os psicólogos entendem por personalidade. Inclusive, para alguns psicólogos, deter-

minados adjetivos que utilizamos para descrever as pessoas, como honesto, temperamen-

tal, amigável, ansioso, descontraído, desconfiado, rígido, e confiável, no fundo descreve-

riam aspectos da nossa personalidade (WEITEN, 2002).

No âmbito da Psicologia, pode-se dizer que não temos apenas uma, mas várias defini-

ções científicas do que viria a ser a personalidade.

capítulo 3 • 59

CONCEITO

Numa primeira aproximação, nós podemos dizer que o termo personalidade refere-se a um conjunto de

características psicológicas, que definem como as pessoas costumam pensar, sentir e interagir com o

mundo. Essas características tenderiam a ser mais ou menos estáveis, ou seja, elas não mudariam muito

ao longo da vida, e influenciaram a forma como nós nos comportamos em diferentes situações. A persona-

lidade influenciaria de forma substantiva nosso ritmo e humor, assim como as estratégias que normalmen-

te utilizamos para lidar com os desafios do mundo e com as outras pessoas. Não há dúvidas de que a

personalidade é algo complexo e único, que se desenvolve ao longo da vida das pessoas.

Cinco perspectivas psicológicas acerca da personalidade

Os psicólogos têm desenvolvido diferentes teorias e formas de ver a personalidade. Vamos

examinar aqui cinco perspectivas psicológicas acerca da personalidade: a Perspectiva Bio-

lógica ou Genética, a Perspectiva Psicanalítica ou Psicodinâmica, a Perspectiva Behavioris-

ta ou Comportamentalista, a Perspectiva dos traços de personalidade e a Perspectiva Hu-

manistas da Personalidade.

Perspectiva Biológica ou Genética

É amplamente sabido que a genética influencia coisas como nosso tipo sanguíneo; nossas

características físicas como altura, cor de olhos e de pele e nossa propensão a determinadas

doenças como hipertensão arterial e diabetes. Para muitos psicólogos, como Hans Eysenck

(1916-1997), a personalidade também seria profundamente influenciada por fatores gené-

ticos. Assim, um ponto central da perspectiva biológica é que ela defende que a herança ge-

nética ou biológica impõe importantes tendências ou limites para a nossa personalidade.

EXEMPLOPor que algumas pessoas seriam extrovertidas enquanto outras seriam introvertidas? Segundo essa abor-

dagem, o principal fator responsável por essa diferença seria biológico. Em função de sua genética, as

pessoas seriam mais ou menos sensíveis aos estímulos do mundo. As pessoas introvertidas tenderiam a

ser mais sensíveis, de forma que estimulações ambientais produziriam nelas mais atividade neurológica,

quando comparadas a pessoas extrovertidas. Em parte, essa perspectiva explicaria porque algumas pesso-

as preferem ambientes mais silenciosos ou com música suave e menos agitada, enquanto outras preferem

música alta e agitação no ambiente de trabalho.

Existem várias formas de estudar o impacto da genética sobre a personalidade das pes-

soas. Uma forma de explorar essa questão é comparar as personalidades de gêmeos idên-

ticos. Os resultados desses estudos são, muitas vezes, surpreendentes e indicam que os

gêmeos apresentam não apenas semelhanças físicas, mas também semelhanças psicoló-

gicas, em termos de personalidade. Quando aplicamos questionários para avaliar a perso-

nalidade de gêmeos verificamos que eles efetivamente apresentam muitas semelhanças.

60 • capítulo 3

CURIOSIDADE

Um estudo identificou dois gêmeos idênticos, que foram separados depois de nascimento e criados por

famílias diferentes produzindo resultados incríveis. Descobriu-se, por exemplo, que eles compravam o mes-

mo modelo de carro e com a mesma cor azul, ambos roíam unhas, tinham cachorros com o mesmo nome

(!) e gostavam de passar as férias na mesma região da Flórida. Teste de personalidade revelaram ainda que

seus níveis de flexibilidade, autocontrole e sociabilidade eram muito semelhantes (WEITEN, 2002).

Uma outra forma de estudar o impacto da genética é explorar o desenvolvimento hu-

mano ao longo da vida. Por exemplo, muitos estudos, inclusive no Brasil, têm avaliado o

temperamento de bebês. Esses estudos têm indicado que o temperamento tem um impor-

tante componente genético que se manifesta ainda na infância, é relativamente estável ao

longo da vida, e pode ser influenciado pelo ambiente. Características como capacidade de

controle emocional sob ameaça ou pressão, tolerância ao desconhecido ou inesperado, ha-

bilidade de controlar a expressão de sentimentos e adaptação fácil e rápida a mudanças

ambientais já estariam, de certa forma presentes nos bebês (ITO, GUZZO, 2002).

Estudos recentes têm explorado as relações entre genética, personalidade e o compor-

tamento no ambiente de trabalho. Sabe-se, por exemplo, que até as variações de humor que

as pessoas experimentam durante a jornada de trabalho são, em parte, influenciadas por

componentes genéticos ou hereditários (ILIES, ARVEY, BOUCHARD, 2006).

Perspectiva Psicanalítica ou Psicodinâmica

A perspectiva psicanalítica ou psicodinâmica da personalidade foi profundamente influen-

ciada pelas ideias do médico neurologista austríaco Sigmund Freud (1856 – 1939). Grande

parte do trabalho de Freud, que foi o criador da Psicanálise, focalizou os transtornos men-

tais humanos e o sofrimento psíquico.

Entre outros aspectos, Freud chamou a atenção para importância da influência do que

ele chamou de “inconsciente” e dos impulsos sexuais e agressivos sobre o comportamento

humano. As perspectivas psicanalíticas da personalidade foram então desenvolvidas, em

grande medida, a partir da observação de transtornos psicológicos. Freud, por exemplo,

desenvolveu sua teoria a partir da observação de pacientes psiquiátricos acometidos dos

mais diversos tipos de transtornos mentais.

Na concepção psicanalítica, o inconsciente pode ser entendido como um complexo de

elementos como memórias e processos mentais que seriam praticamente inacessíveis à

nossa consciência. Nosso inconsciente seria habitado por elementos como paixões, impul-

sos, instintos, medos e conflitos.

Freud enfatizou ainda a influência do inconsciente sobre a personalidade. A forma

como as pessoas se comportam seria determinada em última instância pelo inconscien-

te. Três ideias fundamentais da concepção psicanalítica da conduta humana poderiam ser

apresentados assim:

• A conduta humana seria, em última instância, governada por fatores inconscientes.

Como não teríamos acesso ao nosso inconsciente, não seríamos completamente senhores

de nossas ações.

capítulo 3 • 61

• Nossas experiências durante a infância irão moldar nossa personalidade na vida adulta.

Mais especificamente, a forma como passamos pelas diversas fases do desenvolvimento

psicossexual seria fundamental para a constituição da personalidade.

• A forma como aprendemos a lidar com nossos impulsos sexuais e agressivos tem grande

influência na constituição de nosso estilo de personalidade.

Estrutura da personalidade na perspectiva psicanalítica

Para Freud a personalidade seria constituída de três componentes: o Id, o Ego e o Superego.

Vejamos agora uma breve descrição desses componentes.

Id: O Id representaria o núcleo mais pri-

mitivo e instintivo da nossa personalidade.

Os instintos humanos mais primitivos e bási-

cos do ser humano estariam no Id. Exemplo:

os nossos instintos sexuais. O id seria regido

pelo princípio do prazer. Ele deseja e espera

gratificação imediata das suas necessidades.

Quando nascemos o Id já estaria presente em

nós. Entre os impulsos biológicos contidos

no Id poderíamos citar: beber, comer, dor-

mir, defecar e fazer sexo.

Ego: Atender às demandas do Id exige

competência e preparação. Ao longo de nosso

desenvolvimento, vai se desenvolvendo um

componente, chamado de ego, responsável

por tomar as decisões para que as demandas

do id sejam atendidas. Frequentemente, não temos condições de atender imediatamente

as demandas do id, por razões práticas. O Ego é o responsável por adiar as necessidades do

Id e elaborar planos de ação para que elas possam ser saciadas de forma satisfatória. Assim,

ele funcionaria de acordo com o princípio da realidade. O Ego seria a nossa consciência,

nosso pensamento, e vai se formando a partir dos primeiros contatos com o mundo.

Superego: Cada grupo social determina o que é certo e o que é errado, o que pode e não

pode ser feito. O Superego se constitui com a internalização dessas regras sociais, do enten-

dimento dos julgamentos morais. O superego é constituído de conceitos relacionados, por

exemplo, à moralidade. Ele nos faz ter sentimentos como culpa e arrependimento quando

não agimos de acordo com o que acreditarmos ser correto.

Na perspectiva de Freud, o desenvolvimento da personalidade envolveria a aprendiza-

gem do controle ou regulação dos impulsos sexuais e agressivos. Assim, as primeiras expe-

riências de infância com os pais e outros cuidadores desempenhariam um papel central na

formação da personalidade.

Superego · Jordangordanier · Wikimedia

62 • capítulo 3

EXEMPLO

Por exemplo, os pais são normalmente responsáveis por treinar as crianças no uso

do penico. Esse treinamento envolve, na verdade, aprender a controlar o próprio cor-

po e realizar necessidades biológicas (defecar) quando, como e onde é apropriado.

Muitos elementos estão em jogo nesse treinamento. O que é sujo e o que é limpo,

por exemplo. E mais importante: quem é o “chefe” que pode ditar como as necessi-

dades fisiológicas devem ser feitas.

De acordo com a perspectiva psicanalítica, se esse aprendizado é fei-

to de forma inadequada poderá trazer problemas para o desenvolvimen-

to da personalidade, como ansiedade e hostilidade (Westen, 1998).

Finalmente, vale observar que, nessa perspectiva, experiências como

abuso, negligência e mal tratos na infância podem produzir repercus-

sões psicológicos graves que muitas vezes só irão se manifestar na vida

adulta. Um abuso sexual na infância, por exemplo, pode vir à tona muito

anos depois como um transtorno de ansiedade, uma depressão ou um

estilo de vida totalmente autodestrutivo (Westen, 1998).

Perspectiva Behaviorista ou Comportamentalista

Segundo a perspectiva behaviorista, a Psicologia deveria estudar os

comportamentos que podem ser observados. Pode-se também dizer

que essa perspectiva ressaltou a importância da influência dos estímu-

los ambientais sobre o comportamento.

Ao desenvolverem estudos sobre aprendizagem e condicionamento,

os behavioristas desenvolveram sua visão do que seria a personalidade.

Duas contribuições fundamentais dos behaviorista ao estudo da perso-

nalidade serão examinadas aqui: os trabalhos do fisiologista russo Ivan

P. Pavlov (1849 - 1936) sobre os reflexos condicionados e do psicólogo

norte-americano Burrhus Frederic Skinner (1904 - 1990) sobre o condi-

cionamento operante.

Ivan Petrovich Pavlov e o condicionamento respondente

No final do século XIX e início do século XX, Ivan P. Pavlov realizou uma

série de estudos sobre a fisiologia do sistema digestivo e fez uma das

grandes descobertas da ciência moderna: o reflexo condicionado. Para

se ter uma ideia do que essa descoberta representou, Pavlov recebeu o

prêmio Nobel de Medicina e Fisiologia de 1904, por seu trabalho. Pavlov

é muito conhecido por suas descobertas sobre os reflexos condiciona-

dos, mas o fato é que ele também fez contribuições importantes para o

estudo da personalidade.

AUTOR

Ivan P. Pavlov

Burrhus Frederic Skinner

CURIOSIDADEUm vídeo sobre esse experimento de-

nominado "neurose experimental" pode

ser visto no seguinte link: youtu.be/7Q-

TA8qcKEiE.

capítulo 3 • 63

CONCEITO

Vamos falar sobre o conceito de reflexo condicionado. Imagine que você dê um alimento delicioso (Estímu-

lo Incondicionado, EI) para um cão faminto. Saiba que, ao sentir o cheiro do alimento, o cão começará

imediatamente a salivar (Resposta Incondicionado, RI). Essa resposta do cão é esperada e biologicamente

determinada. Esse é um reflexo incondicionado (RI). Espera-se que um alimento delicioso provoque natu-

ralmente esse tipo de resposta (salivação). Façamos agora o seguinte: toda vez que der um alimento deli-

cioso para o seu cão, você vai, ao mesmo tempo, tocar um apito (Estímulo Neutro, EN). Vamos imaginar que

durante dez dias seguidos você dê alimentos deliciosos para o seu cão e, ao mesmo tempo, toca um apito.

Os especialistas chamam isso de pareamento: apresentar dois estímulos (comida e som do apito) ao mes-

mo tempo. Imagine o que vai acontecer no décimo primeiro dia se você simplesmente tocar o apito (Estí-

mulo condicionado, EC), mesmo sem a presença de alimento. Uma “mágica” vai acontecer: o cachorro vai

começar a salivar (Resposta Condicionada, RC)! Você acabou de condicionar o cachorro. Sem o devido

condicionamento o som de um apito nunca causaria salivação em um cachorro. Você acabou de produzir

uma nova resposta ao ambiente em seu cachorro.

Hoje, sabe-se que o condicionamento respondente (também chamado de condiciona-

mento pavloviano ou condicionamento clássico) é um dos mais básicos processos de cria-

ção e modificação de comportamentos. Ele atua diretamente no sistema nervoso central

dos seres vivos através do pareamento de estímulos.

EXEMPLO

Vale mencionar aqui que as empresas de propaganda utilizam maciçamente os princípios do condiciona-

mento clássico. Imagine, por exemplo, um comercial de uma determinada cerveja. Quais as cenas mais

comuns nesses comerciais: que tal pessoas bonitas com pouca roupa, sorrindo muito e em ambientes

maravilhosos como uma praia. Em todas essas cenas você também verá a cerveja e o seu logotipo. Você

assiste esse comercial centenas de vezes. Imagine como o seu sistema nervoso vai responder quando você

vê essa determinada cerveja em uma prateleira de supermercado!

Para Pavlov, o que chamamos de personalidade poderia ser melhor compreendido

como a soma de todos os condicionamentos que sofremos ao longo de nossa vida. Pavlov

dirigiu sua atenção para o estudo de doenças mentais, após seus estudos iniciais sobre a

fisiologia da digestão. Ele passou a estudar casos de esquizofrenia e procurou aplicar a sua

abordagem fisiológica para entender os pacientes psiquiátricos. Ele afirmou que poderia

induzir "neuroses experimentais" em animais por sobrecarga do que denominou de “pro-

cessos excitatórios” e “processos inibitórios”.

EXEMPLO

Um experimento sobre a "neuroseexperimental" foi conduzido no laboratório de Pavlov, seguindo suas

orientações. O estudo foi realizado mais ou menos da seguinte maneira: um cão era condicionado de modo

a saber que, quando a figura de uma elipse fosse apresentada, ele não receberia comida. O cão aprende

que só recebe alimento quando aparece a figura de um círculo. Rapidamente os cães se ajustaram a essa

64 • capítulo 3

condição e não há desconforto psicológico para o cão. Então os pesquisadores começaram a fazer algu-

mas manipulações no experimento. Eles começaram a apresentar imagens ambíguas em que era cada vez

mais difícil diferenciar se se tratava de uma elipse ou de um círculo. A apresentação de estímulos ambíguos

deixou os cães profundamente confusos e nervosos, eles não sabiam como se comportar nessa condição

experimental e começaram a apresentar comportamentos visivelmente perturbados ou “neuróticos”. Um

aspecto dramático desse experimento é que, depois de expostos ao experimento, os cães perderam a

capacidade de diferenciar elipses e círculos, mesmo quando as imagens eram visivelmente diferentes.

Segundo os behavioristas, o estudo revelaria que comportamentos neuróticos poderiam

ser resultado de processos de condicionamento semelhantes a esse. Isso nos leva pensar,

por exemplo, no caso de crianças pequenas que não conseguem entender ou diferenciar o

comportamento imprevisível e instável de seus pais (FRIEDMAN, SCHUSTACK, 2004). Con-

dições como essa são geradoras de grande ansiedade e desorganização afetiva nas crianças.

Vale ressaltar que trabalhos recentes no campo da Psicologia das organizações têm explo-

rado o conceito de “comportamento de liderança destrutivo”. O comportamento é denomi-

nado destrutivo porque, entre outros aspectos, acaba sabotando os objetivos da organização,

sendo ainda prejudicial à motivação, ao bem-estar e à satisfação no trabalho dos colabora-

dores. Uma das características mais marcantes do comportamento de liderança destrutivo

é a sua imprevisibilidade. Líderes com esse perfil costumam ser imprevisíveis, guiados pelas

emoções e fracos na tomada de decisão (EINARSEN, AASLAND, SKOGSTAD, 2007).

Acho que não é difícil imaginar como pode ser difícil trabalhar com um chefe impre-

visível. É muito difícil decidir o que fazer para ir ao encontro dos objetivos da chefia e da

organização. Definitivamente, pode ser algo enlouquecedor.

B. F. Skinner e o condicionamento operante

Na avaliação de B. F. Skinner, o conceito de personalidade, enquanto uma instância

dentro da mente, não teria a menor relevância e sentido científico. Como um behavio-

rista, Skinner acreditava que a ciência devia estudar apenas aquilo que é observável.

Como, segundo ele, não podemos observar diretamente a personalidade, ela não pode-

ria ser objeto de investigação científica.

Skinner ofereceu então alternativas a esse conceito. Entre outros aspectos, ele desen-

volveu o conceito de “condicionamento operante”. O condicionamento operante seria um

procedimento através do qual uma determinada resposta do organismo é modelada atra-

vés de reforço diferencial. Falaremos mais sobre isso a seguir.

ATENÇÃO

O conceito de reforço em Skinner é baseado numa ideia muito simples: cada comportamento do organis-

mo numa determinada situação gera consequências e estas consequências afetam a probabilidade desse

comportamento ser repetido novamente. Se a consequência do comportamento for positiva ou reforçadora,

a probabilidade do comportamento ser repetido tenderá a aumentar, se for negativa ou punitiva, possivel-

mente a frequência do comportamento tenderá a diminuir.

capítulo 3 • 65

EXEMPLO

Imaginemos que você deseja ensinar seu cão a fazer as necessidades em um determinado local (resposta

desejada). Toda vez que ele faz as necessidades nesse local você faz muitos elogios (reforço) e até dá al-

gum tipo de biscoito que ele gosta muito (reforço). Se você executar esse procedimento corretamente é

provável que, com o tempo, seu cão passe a só fazer as necessidades no local que você determinou. Ele

então estará condicionado. Note que esse treinamento envolve apenas reforço. Skinner era particularmen-

te cético em relação aos benefícios da punição (exemplo: bater no cão quando ele não obedece).

Na avaliação de Skinner, através de um cuidadoso trabalho de condicionamento, seria

possível modelar todas as condutas humanas. A estratégia seria então oferecer contingên-

cias ambientais que fossem capazes de reforçar comportamentos que valorizamos e dese-

jamos. Nessa linha de pensamento, podemos dizer que o desenvolvimento da personalida-

de estaria ligado ao desenvolvimento de um acervo de respostas a partir de um processo de

aprendizagem contínuo, através do condicionamento operante.

A Tabela 1 apresenta diferentes tipos de reforço e punição identificados por B. F. Skin-

ner. Vale contudo, repetir que o reforço positivo foi a estratégia mais amplamente estudada

e defendida por Skinner.

EXEMPLO

RESULTADO ESPERADO

ELOGIAR GENUINAMENTE TODAVEZ QUE UM FUNCIONÁRIO

CUMPRIR SUAS METAS

OS FUNCIONÁRIOSPROCURARÃO CUMPRIR

SUAS METAS

OS FUNCIONÁRIOSBUSCARÃO MANTER

SUA FREQUÊNCIA ALTA

PUNIÇÃO: REDUZ APROBABILIDADE DOCOMPORTAMENTO

PUNIÇÃO POSITIVAINTRODUÇÃO DE UMA

CONSEQUÊNCIA NEGATIVA

OS FUNCIONÁRIOSBUSCARÃO MANTER

SUA FREQUÊNCIA ALTA

NÃO COLOCAR EMDISPONIBILIDADE

FUNCIONÁRIOS COMMENOS FALTAS

REFORÇO: AUMENTA APROBABILIDADE DOCOMPORTAMENTO

REFORÇO POSITIVOINTRODUÇÃO DE UMA

CONSEQUÊNCIA POSITIVA

REFORÇO NEGATIVOELIMINAÇÃO DE UMA

CONSEQUÊNCIA NEGATIVA

EXEMPLODESCONTAR DO SALÁRIO

FALTAS NÃO JUSTIFICADASAOS TRABALHO

EXEMPLO: NÃO PAGAR BÔNUSPOR ASSIDUIDADE QUANDO O

FUNCIONÁRIO FALTARDENTRO DO MÊS

RESULTADO ESPERADO REDUZIR O NÚMERO DEFALTAS DOS FUNCIONÁRIOS

REDUZIR O NÚMERO DEFALTAS DOS FUNCIONÁRIOS

TABELA 1 – ESQUEMAS DE REFORÇO E PUNIÇÃO PARA B. F. SKINNER

66 • capítulo 3

Perspectivas dos traços de personalidade

Estudos sobre a estrutura da personalidade são muito antigos e, de uma maneira geral,

procuraram identificar e classificar características mais ou menos estáveis que pudessem

ser utilizadas para descrever o comportamento das pessoas. Essas características têm sido

denominadas de traços ou traços de personalidade.

Mesmo os gregos antigos tinham um sistema de classificação do temperamento hu-

mano. Esse sistema se baseava em tipos de humor e fazia uma ligação entre esses tipos de

humor e o que eles entendiam de Medicina. Na avaliação deles, em cada pessoa predomi-

naria um determinado tipo de humor e essa predominância influenciaria como a pessoa

se comportaria no mundo. Assim, para eles nós poderíamos ser: otimistas (esperançosos

e animados), melancólicos (tristes e deprimidos), coléricos (facilmente irritáveis) ou fleu-

máticos (frios, insensíveis ao sofrimento alheio e lentos) (FRIEDMAN, SCHUSTACK, 2004).

Com o desenvolvimento da Psicologia moderna, os sistemas de classificação de traços

de personalidade foram evoluindo. Pode-se dizer que, na atualidade, a perspectiva dos tra-

ços de personalidade se baseia em desenvolvimentos teóricos, em novos métodos de obser-

vação do comportamento humano e, em modernas técnicas de análise estatística de dados.

Extroversão e Introversão em Carl Jung

Carl Gustav Jung (1875 - 1961) foi um psiquiatra e psi-

coterapeuta suíço que por muitos anos trabalhou com

e foi influenciado por Sigmund Freud. Entre as várias

contribuições significativas de Jung à Psicologia, po-

demos citar os conceitos de introversão e extroversão

como elementos de uma teoria da personalidade.

Na avaliação de Jung, algumas pessoas são mais

orientadas para fora, para o mundo externo, sendo

mais faladoras, expansivas e sociáveis; enquanto ou-

tras pessoas são mais orientadas para o mundo inter-

no dos sentimentos e sensações, sendo normalmen-

te mais tímidas, quietas e reservadas.

O traço de extroversão-introversão tornou-se uma

dimensão central em várias teorias e medidas de per-

sonalidade. A moderna concepção da extroversão e introversão é de que se trata de traço úni-

co, que pode variar dentro de um contínuo que vai de totalmente extrovertido até totalmente

introvertido. Dessa forma, as pessoas podem ser classificadas, de acordo com suas caracterís-

ticas, em algum ponto desse traço entre totalmente extrovertidas e totalmente introvertidas.

Raymond Cattell, Personalidade e a Estatística Moderna

Raymond Bernard Cattell (1905 – 1998) foi um dos pioneiros na utilização de modernas

técnicas de análise estatística no campo da Psicologia e mais especificamente no estudo

da personalidade.

capítulo 3 • 67

Pesquisadores como Gordon Allport (1897 - 1967)

desenvolveram estudos sobre a personalidade. Parte

desses estudos focalizou a linguagem natural. Bus-

cou-se identificar adjetivos ou descritores que eram

normalmente utilizados pelas pessoas para descre-

ver traços ou características de personalidade. De

fato, Allport chegou a identificar mais de 4000 pala-

vras que seriam descritores de personalidade.

O trabalho de Allport teve importante influência nos

trabalhos de Cattel. Este analisou, classificou e agrupou,

de diferentes formas, esses adjetivos ou descritores de

personalidade. Em seguida, ele criou questionários com

frases que captavam o sentido desses adjetivos.

EXEMPLO

“Não é problema para mim começar conversas com estranhos” ou ainda "Não consigo estar à vontade em

ambientes desorganizados".

Cattel aplicou esses questionários em, literalmente, milhares de pessoas e estudou os

dados coletados utilizando, entre outros métodos, a análise fatorial. Cattel chegou à con-

clusão de que a personalidade humana seria composta por dezesseis traços básicos funda-

mentais. Ele então criou ainda um questionário, o 16PF - Questionário Fatorial de Persona-

lidade - para avaliar perfis de personalidade. Esse questionário ainda hoje é amplamente

utilizado, inclusive em processos seletivos em organizações. A Tabela 2 apresenta os fato-

res identificados por Cattel.

Traço

Expansividade

Inteligência

Estabilidade emocional

Afirmação

Preocupação

Consciência

Desenvoltura

Brandura

Confiança

Imaginação

Requinte

Apreensão

Abertura

Autossuficiência

Disciplina

Tensão

Extremo inferior

Reservado, distante

Pensamento concreto

Emocionalmente instável

Humilde, avesso a conflitos

Sério, retraído

Inconsequente

Acanhado, tímido

Prático, objetivo

Confiante, crê nas pessoas

Preciso, formal

Sincero, simples

Sereno, seguro de si

Conservador, tradicional

Dependente do grupo, afiliativo

Indisciplinado, desorganizado

Relaxado, paciente

Extremo Superior

Expansivo, próximo

Pensamento abstrato

Emocionalmente estável

Dominante, agressivo

Despreocupado, alegre

Consciencioso

Desenvolto, venturoso

Sensível, sentimental

Desconfiado, cauteloso

Imaginativo

Requintado

Apreensivo, indeciso

Renovador, liberal

Autossuficiente, individualista

Disciplinado, organizado,

Tenso, impaciente

TABELA 2 – 16 TRAÇOS IDENTIFICADOS POR RAYMOND CATTELL

68 • capítulo 3

O Modelo dos Cinco Grandes Fatores (Big Five Model)

Os estudos sobre traços de personalidade continuam avançando, inclusive no Brasil. Como

vimos na seção anterior, Raymond Cattell desenvolveu um modelo de estrutura de persona-

lidade que incluía dezesseis traços básicos fundamentais. Entretanto, outros modelos de

personalidade têm sido criados dentro da abordagem dos traços. De fato, pode-se dizer que

um dos modelos de personalidade mais estudados na atualidade é o dos Cinco Grandes

Fatores (DIGMAN, 1990).

O modelo dos cinco grandes fatores defende a existência de cinco traços básicos de per-

sonalidade (HUTZ ET AL, 1998; THOMPSON, 2008). A Tabela 3 apresenta um resumo dos

cinco grande fatores considerados nessa teoria.

TABELA 3 – TRAÇOS DE PERSONALIDADE MODELO DOS CINCO GRANDES FATORES

EXTREMO SUPERIOR

NEUROTICISMO

FATOR EXTREMO INFERIOR

Tendência a apresentar mais emoções e sentimentos com polaridade negativa como raiva, ansiedade, tristeza e pessimismo. Tendência para a instabili-dade emocional.

Tendência para apresentar menos emoções e sentimen-tos com polaridade negativa. Tendência para calma, felicidade e estabilidade emocional.

EXTROVERSÃOTendência para busca de estimulação e companhia dos outros. Tendem a ser mais comunicativos, animados e ativos.

Tendência a menor envolvi-mento com o mundo social e menor atividade. Tendem a ser mais calados, ponderados e calmos.

AMABILIDADETendem a ser amigáveis, bondosos, prestativos, respeitosos, generosos, comprometidos com os outros.

Tendem a ser mais frios, desconfiados, se preocupam menos com o bem-estar alheio, os interesses próprios estão acima das relações com os outros.

REALIZAÇÃO

Tendência para apresentar autodisciplina, organização, responsabilidade, orientação para os deveres. Tendem a panejar suas ações e buscam atingir objetivos.

Tendência para apresentar menos disciplina e são mais desorganizadas. São menos preocupados com deveres e obrigações. Tendem a agir de forma mais espontânea.

ABERTURA

Tendem a ser mais abertas a mudanças, gostam de experimentar coisas diferentes e fora do comum. Tendem a ser criativos, imaginativos e curiosos.

Tendem a ser mais pragmáti-cas, convencionais e tradicion-ais. Preferem as rotinas.

O Modelo dos Cinco Grandes Fatores no Mundo do Trabalho

Literalmente dezenas de estudos envolvendo milhares de pessoas no mundo inteiro têm

explorado relações entre personalidade, no modelo dos cinco grandes fatores, e questões

capítulo 3 • 69

relacionadas ao trabalho. Vale a pena conferir alguns desses resultados aqui.

Personalidade e Desempenho no Trabalho: um importante trabalho publicado em 2001

(Personalidade e desempenho no início do novo milênio: o que sabemos e para onde va-

mos em seguida?) apresentou resultados bastante robustos. O estudo confirmou trabalhos

anteriores revelando que o traço de personalidade Realização foi um preditor de desempe-

nho no trabalho, em todas as profissões estudadas. Ou seja, trabalhadores com mais traços

de Realização tendem a apresentar melhor performance no trabalho, independentemente

da profissão. O estudo revelou ainda que o traço de personalidade Neuroticismo também

é um preditor de desempenho. Trabalhadores com mais estabilidade emocional também

tendem a apresentar melhor desempenho, embora a importância desse traço sobre o de-

sempenho varia de acordo com a profissão estudada (BARRICK, MOUNT, JUDGE, 2001).

Um estudo focalizando apenas trabalhadores da comunidade europeia chegou a re-

sultados bastante semelhantes: Realização e Estabilidade Emocional foram preditores de

desempenho em todos os critérios e grupos ocupacionais estudados. Os demais fatores

(como por exemplo, Extroversão e Amabilidade) foram preditores de desempenho em pro-

fissões específicas (SALGADO, 1997).

Personalidade e Satisfação no Trabalho. Uma outra abordagem importante tem explo-

rado as relações entre personalidade e satisfação com o trabalho. Podemos citar aqui um

grande estudo que identificou relações importantes entre satisfação com o trabalho e Esta-

bilidade Emocional, Extroversão, Amabilidade e Realização. Nesse caso Estabilidade Emo-

cional e Extroversão foram os traços de personalidade mais relacionados com a satisfação

com o trabalho (JUDGE, HELLER, MOUNT, 2002).

Perspectiva Humanista da Personalidade

Diferente da Perspectiva Psicanalítica, a Perspectiva Humanista defende a ideia de que,

em condições normais, nossa personalidade de fato busca a saúde e a felicidade. Ao

invés de estudar pessoas acometidas de transtornos psicológicos, os humanistas ten-

deram a analisar a personalidade de pessoas saudáveis e felizes. Vamos explorar aqui

a contribuição de dois importantes psicólogos humanistas Abraham Maslow (1908 –

1970) e Carl Rogers (1902 – 1987).

Abraham Maslow e a busca da autorrealização

De acordo com Abraham Maslow nós somos motivados por uma hierarquia de necessida-

des (ver tabela abaixo). A hierarquia de necessidades apresenta cinco níveis e funcionaria

basicamente da seguinte maneira.

REFLEXÃO

Assim que satisfazemos nossas necessidades fisiológicas (Nível 1 na hierarquia) nós começamos a buscar

segurança (Nível 2 na hierarquia). Assim que satisfazemos nossas necessidades de segurança, nós come-

çamos a buscar amor (Nível 3 na hierarquia), e assim por diante. Quando alcançamos uma autoestima,

70 • capítulo 3

passamos a buscar o que ele chamou de autoatualização (cumprir o nosso potencial) e autotranscendência

(relacionada ao significado e propósito da vida).

Para Abraham Maslow, as pessoas nascem com um motivo básico, a autorrealização: uma tendência para

buscar desenvolver todas as possibilidades de crescimento. Enquanto não estamos realizados sentiríamos

descontentamento e inquietação (MYERS, 2003).

A hierarquia de necessidades de Abraham Maslow

DE AUTORREA-LIZAÇÃO

DE AUTOESTIMA

SOCIAIS

DE SEGURANÇA

FISIOLÓGICAS

1. Necessidades fisiológicas: alimentação, sono, sexo, excreção;

2. Necessidades de segurança: sensação de segurança física (estar seguro dentro de

casa) ou psicológica (meu grupo social me apoia e protege, meu emprego é estável, posso

contar com meu sistema de saúde);

3. Necessidades de amor, amizade, intimidade sexual e filiação social, sentir-se aceito

ou parte de um grupo social;

4. Necessidades de autoestima, autoconfiança, sentir-se merecedor de respeito dos ou-

tros e ao mesmo tempo respeitar ou outros;

5. Necessidades de autorrealização: as pessoas buscam realização, elas buscam torna-

rem-se aquilo que elas desejam ser. "Os músicos devem fazer música, pintores devem pin-

tar, poetas devem escrever, para que possam estar, em última instância, em paz com eles

mesmos. O que os humanos podem ser, eles devem ser. Eles devem ser fiéis à sua própria

natureza." (Maslow, 1987, pág. 22)

capítulo 3 • 71

Carl Rogers e a perspectiva centrada na pessoa

Carl Rogers concordava com as ideias de Abraham Maslow. Para ele, as pessoas seriam ba-

sicamente boas e, em condições adequadas, tenderiam a buscar a realização de todas as

suas potencialidades.

Quais seriam as condições adequadas para um crescimento saudável? Karl Rogers res-

salta três elementos essenciais para a promoção do crescimento individual:

AUTENTICIDADEé importante que as pessoas possam ser genuínas, isso permite que elas estejam abertas para o mundo e para seus sentimentos.

EMPATIAser empático significa compartilhar e espelhar sentimentos com os outros e refletir sobre seus significados.

ACEITAÇÃO

as pessoas devem desenvolver uma atitude positiva de aceitação incondicional (o que não significa aprovação) que nos valoriza, mesmo conhecendo nossas limitações. É extremamente positivo descobrir que ainda somos aceitos, mesmo quando somos autênticos e confessamos nossos piores sentimentos. Em bons casamentos, com nossos amigos próximos, em família devemos ter liberdade para sermos espontâneos, sem temer perda da estima dos outros.

Personalidade e Cultura

Em seu livro sobre Comportamento Organizacional, Stephen Robbins (2005) ressalta a im-

portância da cultura sobre a personalidade das pessoas de uma maneira geral e no ambien-

te organizacional.

A ideia básica é que a cultura onde uma pessoa nasce, a forma como ela é criada, condi-

ções sociais que ela enfrenta, todos esses elementos têm influência importante sobre a per-

sonalidade. De fato, sabemos que, embora a personalidade tenha uma base genética, a cul-

tura também tem influência significativa sobra a personalidade. A forma como pessoas de

uma mesma cultura interagem com o mundo tende a apresentar mais semelhanças do que

diferenças. Por exemplo, em culturas onde a competição e a busca do sucesso individual

são mais valorizados culturalmente, as pessoas tendem a agir de forma mais competitiva,

cooperando menos com outros membros de seu grupo. Em culturas onde a cooperação é

mais valorizada acontece o contrário, as pessoas tendem a cooperar mais. Um estudo rela-

tivamente recente ofereceu um excelente exemplo do quanto a cultura pode influenciar na

personalidade. Os pesquisadores verificaram que chineses expostos a cultura canadense

tenderam a ficar mais abertos e alegres (Triandis, Suh, 2002).

Pensamento Intuitivo e Pensamento Analítico

Estudos recentes no campo da Psicologia têm revelado que as pessoas utilizam basicamen-

te dois estilos para processar informações e resolver problemas: o intuitivo e o analítico.

72 • capítulo 3

Cada um desses estilos tem vantagens e desvantagens (WITTEMAN, ET AL. 2009).

Pensamento Intuitivo. O pensamento intuitivo pode ser caracterizado da seguinte for-

ma: ele tende a ser rápido, automático, inconsciente (nem nos dados conta que estamos

pensando), holístico (tende a ser global), implícito, exige relativamente pouca capacidade

computacional, está intimamente associado aos nossos sentimentos e emoções.

Pensamento Analítico. Já o pensamento analítico pode ser caracterizado da seguinte

forma: ele tende a ser mais lento, consciente, exige esforço deliberado, é explícito, é verbal,

é lógico e é pouco afetado pelas emoções.

O pensamento analítico é excelente, desde que você tenha tempo para processar infor-

mações e todas as informações que você precisa para tomar uma decisão lógica. Pergunta:

essa é uma condição comum no mundo real? Normalmente você tem muito tempo e toda

a informação que precisa?

Estudos recentes têm revelado que executivos utilizam com frequência a intuição para

tomar decisões complexas, especialmente quando o pensamento analítico e lógico parece

ser inadequado. Um estudo realizado na década de 1990 com nada menos que 1300 altos

dirigentes de organizações em nove países revelou que, para os executivos, a intuição é uma

habilidade considerada fundamental em áreas como: estratégia corporativa e planejamen-

to, gestão de pessoas e marketing (PARIKH ET AL. 1994)

“Eu só posso lhe falar de minha experiência pessoal. Ao tomar uma decisão de menor importância

... Eu sempre achei proveitoso considerar todos os prós e contras. Em assuntos vitais, no entanto,

tais como a escolha de uma companheira ou uma profissão, a decisão deve vir do inconsciente, de

algum lugar dentro de nós mesmos.” (Sigmund Freud falando para Reik, 1948/1983).

Personalidade e estilos de pensamento

Estudos recentes têm revelado que existem relações entre personalidade e estilos de pensa-

mento. Há evidência, por exemplo, que pessoas com níveis mais elevados do traço de perso-

nalidade Realização tendem a utilizar mais o pensamento analítico (WITTEMAN ET AL. 2009).

Processo de Decisão Individual e em Grupo

Finalmente, vale ainda mencionar que nas organizações as decisões pode ser tomadas in-

dividualmente ou em grupo. As diferenças entre as abordagens pode ser sintetizada da se-

guinte maneira:

DECISÕES INDIVIDUAIS DECISÕES EM GRUPO

O leque de possibilidades a escolher é sempre maior A responsabilidade é dividida

As decisões podem ser reavaliadas a qualquermomento (despende menor energia psíquica) O comprometimento com a escolha é menor

capítulo 3 • 73

A responsabilidade se concentra numa única pessoa

Há um maior comprometimento com a decisão

Dificilmente as pessoas reavaliam a decisão tomadaem grupo (no momento pós-decisório despendemenor energia psíquica).

ESTUDO DE CASO

Tomar decisões muitas vezes não é uma tarefa fácil!

No dia 31 de dezembro de 1961, Neil Aspinall, um amigo de escola de Paul McCartney e George Harrison,

levou os Beatles de Liverpool para Londres para um teste na gravadora Decca Records. A banda ainda

se chamava Silver Beatles e estava buscando fechar seu primeiro contrato com alguma gravadora. Ocorre

que Neil Aspinall errou o caminho e só chegou a Londres às 10 horas da noite. John Lennon comentou

que só deu tempo para "ver bêbados pulando na fonte da praça Trafalgar".

Com o atraso, o teste teve que ser transferido para o dia seguinte. Então, no dia 1º de janeiro de 1962, os

Beatles tocaram para Tony Meehan, um produtor da Decca, designado para o teste. Eles gravaram nada

menos que quinze músicas em menos de uma hora! Brian Epstein, empresário dos Beatles, escolheu o

material que seria tocado. Eram músicas que faziam sucesso onde a jovem banda costumava tocar.

Um mês depois, Dick Rowe, um executivo da Decca Records, ouviu as gravações dos Beatles. Ele era a

pessoa que deveria tomar a decisão sobre contratar ou não a banda. Pois Dick Rowe ouviu as músicas e

rejeitou a contratação, dizendo que grupos de guitarra estariam fora de moda e que os Beatles não teriam

futuro no show business.

Como o tempo mostrou, Dick Rowe tomou uma das decisões mais equivocadas da história da música. Ban-

das de guitarra não estavam fora de moda como ele imaginava. Até hoje bandas de guitarra fazem sucesso

e os Beatles se tornaram uma das maiores bandas de rock de todos os tempos. Ainda em 1962, os Beatles

assinaram contrato com a Parlophone, uma subsidiária da EMI. O Wall Street Journal estima que, apenas

em 1964, a banda vendeu 50 milhões de dólares em discos, só nos Estados Unidos.

Essa história costuma ser contada para lembrar que erros de decisão acontecem. Que coisas você acha

que podem ter influenciado na decisão de Dick Rowe?

Por exemplo, porque algumas pessoas escolhem ser advogados enquanto outras decidem ser engenheiros

ou contadores? Estudos mostram que a personalidade influenciaria as escolhas profissionais. Ou seja, pes-

soas escolheriam profissões diferentes, em parte, porque possuiriam personalidades diferentes (SULLI-

VAN, HANSEN, 2004). Imagine uma pessoa que gosta de experimentar coisas novas. Você acha que ela

escolheria uma atividade profissional em que prevalece a rotina?

RESUMOComo vimos, este capítulo focalizou as diferenças individuais e os processos decisórios. Nós pudemos veri-

ficar que as pessoas são diferentes e essas diferenças podem influenciar como elas tomam suas decisões.

Sabemos que as pessoas são diferentes.

Nós chamamos atenção para o fato de que as pessoas são diferentes, em parte, porque elas possuem per-

sonalidades diferentes. Nós pudemos ainda examinar algumas definições da Psicologia sobre o que seria

personalidade. Ao todo, cinco perspectivas psicológicas acerca da personalidade foram apresentadas: 1) a

perspectiva biológica ou genética, 2) a perspectiva psicanalítica ou psicodinâmica; 3) a perspectiva beha-

74 • capítulo 3

viorista ou comportamentalista, 4) a perspectiva dos traços de personalidade e 5) a perspectiva humanistas

da personalidade.

Dentro da perspectiva psicanalítica pudemos falar sobre algumas contribuições de Sigmund Freud. Na

perspectiva behaviorista falamos sobre os trabalhos de Ivan Pavlov sobre o condicionamento respondente

e sobre B. F. Skinner e o condicionamento operante. Na perspectiva do traço, discutimos tópicos como

extroversão e Introversão de Carl Jung, e o modelo de personalidade do Cinco Grandes Fatores (Big Five

Model). Falamos ainda da contribuição de alguns humanistas como Abraham Maslow e a busca da autor-

realização e Carl Rogers e a perceptiva centrada na pessoa.

Nós pudemos ainda verificar que personalidade e cultura são assuntos relacionados. No que se refere ao

estudo do pensamento, nós pudemos diferenciar os estilos de pensamento intuitivo e analítico. Nós verifi-

camos que existem relações entre personalidade e estilos de pensamento.

Finalmente, nós discutimos o processo de decisão individual e em grupo. O capítulo foi aberto com uma

discussão (O que você vai ser quando crescer?) e um estudo de caso (Tomar decisões muitas vezes não

é uma tarefa fácil.)

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Seleção nas Organizações

marcos aguiar de souza

14

78 • capítulo 4

Introdução

OBJETIVOS1) Identificar as principais técnicas utilizadas na análise do trabalho;

2) Estabelecer a importância da integração entre análise do trabalho, recrutamento

e seleção de pessoal;

3) Diferenciar os tipos de recrutamento e suas vantagens e desvantagens;

4) Definir as diferentes técnicas utilizadas em seleção de pessoal;

5) Analisar o processo de seleção de pessoas;

6) Descrever os principais tipos de distorção no processo avaliativo;

7) Analisar a seleção de pessoal sob a ótica do candidato.

Processo seletivo nas organizações

Este capítulo tem como objetivo refletir sobre o processo seletivo nas

organizações. Porém, para tanto, é necessário antes discutirmos sobre a

análise do trabalho, operfilprofissiográfico e o recrutamento, uma vez

que esses são processos anteriores aos quais a seleção de pessoal deve

estar integrada. Inicialmente, falaremos sobre a necessidade de uma

criteriosa análise do cargo ou do trabalho. Apesar da proximidade que

mantêm, são discutidos aspectos relativos à análise do cargo ou do tra-

balho e ao perfil profissiográfico.

1º - São apresentadas as principais técnicas de coleta de dados visando à

análise do trabalho.

2º - Posteriormente, será apresentado o conceito de recrutamento, com três

tipos diferenciados que podem ser adotados pelas organizações: recruta-

mento interno, recrutamento externo e recrutamento misto. Serão apresen-

tadas também as vantagens e desvantagens do recrutamento interno e do

recrutamento externo.

3º - A seleção de pessoal é discutida em função do conceito e da importân-

cia que tem na estratégia das organizações. Serão apresentadas as princi-

pais técnicas de seleção de pessoal, destacando-se a importância de ava-

liação do processo seletivo como um todo, sobretudo no que diz respeito à

previsibilidade do comportamento do trabalhador no cargo.

4 Seleção nas Organizações

CONCEITO

Perfil Profissiográfico

O Perfil Profissiográfico é a ferramenta

que nos auxilia a determinar as carac-

terísticas desejáveis em um trabalhador,

suas habilidades cognitivas, técnicas e

comportamentais. É o dimensionamento

das responsabilidades, conhecimentos,

experiências, habilidades, aptidões e ati-

tudes presentes em um indivíduo que o

qualifica para o desempenho adequado

de determinada função.

capítulo 4 • 79

4º - Em relação à avaliação, que naturalmente ocorre em todo o processo

seletivo, são destacados os principais erros possíveis de serem cometidos

por um avaliador.

5º - Finalmente, o processo seletivo é discutido em função da percepção do

candidato ao cargo.

O principal objetivo deste capítulo é discutir sobre a seleção de pes-

soal. Entretanto, frequentemente o tema é tratado em conjunto com

outro processo igualmente importante para as organizações: o recruta-

mento. A razão para isso é que, atualmente, a administração de recursos

humanos (ARH) é subdividida.

SegundoIdalbertoChiavenato(2004), por exemplo, a gestão de pes-

soas é dividida em seis subsistemas que desenvolvem diferentes proces-

sos, como vemos no quadro abaixo:

PROCESSO DE:

AGREGAR PESSOAS;

APLICAR PESSOAS;

RECOMPENSAR PESSOAS;

DESENVOLVER PESSOAS;

MANTER PESSOAS;

MONITORAR PESSOAS.

Essa divisão aparentemente complexa se justifica diante da consta-

tação de que as pessoas que integram uma organização constituem seu

principal ativo. As dificuldades antes relacionadas principalmente ao

aspecto financeiro recaem, hoje, sobre as pessoas que compõem o capi-

tal humano das organizações.

ATENÇÃOAssim, pode-se afirmar que, para uma organização atingir determinado nível de ex-

celência, é preciso haver investimento em seu pessoal. É necessário, então, não

só levar para a organização pessoas que contribuirão para o seu crescimento, mas

também envidar esforços para que as elas estejam satisfeitas e nela permaneçam.

O subsistema de recrutamento e seleção lida com os processos de

agregar pessoas. É por meio dessa divisão que a organização recebe no-

vos integrantes. Uma vez que nosso olhar está mais direcionado para

esse subsistema, ele será mais detalhadamente analisado.

Se, para falarmos de seleção de pessoal, temos de fazer menção, an-

tes, ao recrutamento, precisamos também nos reportar a outra ativida-

de antes de falarmos do recrutamento.

AUTOR

Idalberto Chiavenato

Origem: Acervo Instituto Chiavenato de

Educação

O autor paulista, nascido em 1936 é es-

pecialista na área de administração de

empresas e de recursos humanos tendo

seus livros utilizados por administrado-

res no Brasil, países da América Latina,

Portugal

80 • capítulo 4

RESUMO

Quando uma organização anuncia certa vaga para emprego, é preciso definir com clareza que vaga é essa

e, igualmente importante, quais características deverá ter o trabalhador que ocupará tal vaga. É nesse

sentido que falamos de perfil profissiográfico.

Análise do cargo, análise do trabalho e perfil profis-siográfico

Como parece lógico afirmar, para que uma organização possa recrutar e selecionar um can-

didato para ocupar uma vaga, deve haver clareza sobre o cargo, as especificidades que o

mesmo requer, as atividades que serão desempenhadas pelo novo funcionário, quais res-

ponsabilidades lhe cabem e quais expectativas a organização tem em relação a ele (CAM-

POS, 2008). De acordo com o autor:

O perfil pode ser definido como sendo as características pessoais e profissionais que o candidato

deverá ter para poder ocupar a vaga disponível. Por exemplo, se o cargo exige que o funcionário

elabore relatórios com alto grau de complexidade, sem dúvida alguma deverão constar no perfil

do candidato: conhecimento e habilidade em informática; capacidade de memorização, e con-

centração; facilidade de exprimir ideias e pensamentos; excelente comunicação verbal e escrita;

escolaridade mínima: curso superior incompleto (p. 118).

Stoner e Freeman (1999) fazem distinção entre a descrição de trabalho e descrição de

cargo. Para os autores, a diferença pode ser apontada em relação ao nível em que se consi-

dera a atividade. Sendo assim:

DEFINIÇÃO DE TRABALHOESTÁ LOCALIZADA NO NÍVEL DE

EXECUÇÃO, SENDO A DESCRIÇÃO

SITUA-SE NO NÍVEL GERENCIAL,TENDO AS MESMAS CARACTERÍSTICAS.DEFINIÇÃO DO CARGO

Para Morgeson e Dierdorff (2011), há uma preferência pela utilização da expressão aná-

lise do trabalho, em vez de análise do cargo, devido ao grande número de processos e ati-

vidades organizacionais a ela relacionados, sendo adequado dizer que a análise do cargo é

uma ferramenta essencial de recursos humanos. De fato, a análise do trabalho tem sido re-

lacionada ao recrutamento, à seleção, a atividades de treinamento e desenvolvimento, à ava-

liação do cargo, à avaliação do desempenho do trabalhador, ao desenvolvimento de carreira

capítulo 4 • 81

e à segurança no trabalho (ROTHMANN, COOPER, 2009; KRUMM, 2005).

Para Rothmann e Cooper (2009), a análise de cargo pode ser também

chamada de análise de função, sendo definida como:

O processo de reunir informações, separando o cargo em seus componen-

tes, de modo a identificar em que tarefas e responsabilidades consiste um

cargo, que aptidões, conhecimento e capacidade são necessários para reali-

zar a função e que condições ambientais circundam o cargo. Uma descrição

do cargo é um resumo escrito das áreas-chave de desempenho (tarefa, de-

veres e/ou responsabilidades) de um cargo (p. 141).

Há basicamente cinco métodos de coleta de dados para a análise do

trabalho: observação, entrevistas, questionários, técnica do incidente crí-

tico e diários dos encarregados do cargo (ROTHMANN, COOPER, 2009).

Tais métodos podem ser utilizados de maneira isolada ou combinados.

OBSERVAÇÃO

Tende a ser utilizada naqueles cargos que demandam poucas aptidões, caracterizados por atividades manuais, padronizadas e curtas. A observação pode ser realizada com base em uma lista de verificação de itens ou mesmo ser desenvolvida a partir das atividades que vão sendo desempenhadas por um trabalhador, as quais são cuidadosamente registradas.Snell e Bohlander (2009) acrescentam que a observação pode ser combinada com filmagens, para análises mais detalhadas posteriormente. O recurso de filmagem pode ser útil, também, pelo fato de que a presença de um observador pode influenciar positiva ou negativamente no desempenho do trabalhador (KRUMM, 2005).

ENTREVISTA

É uma das técnicas mais utilizadas. Ela pode ser realizada no próprio trabalho ou em um local apropriado; pode ser individual ou em grupo. É uma ferramenta importante tanto como técnica isolada como para complementação das informações não muito claras na maneira como foram coletadas. Assim, na entrevista são esclarecidos pontos que não ficaram muito claros. Chiavenato (2004) destaca que a entrevista pode ser também realizada com o supervisor, o qual conhece o cargo que está sendo analisado.

QUESTIONÁRIO

Assemelha-se bastante à entrevista, merecendo destaque que ele pode ser preenchido pelo ocupante do cargo ou pelo supervisor, até mesmo fora do ambiente de trabalho. O questionário se torna mais barato e rápido quando o objetivo é coletar dados de muitos funcionári-os. Rothmann e Cooper (2009) destacam ainda que nem sempre se conta com a boa vontade do trabalhador para responder ao questionário, motivo pelo qual ocorre o mau preenchimento ou mesmo a não devolução de muitos questionários.

MÉTODOS DE COLETA DE DADOS PARA A ANÁLISE DO TRABALHO

RESUMO

Morgeson e Dierdorff (2011) definem

a análise do trabalho como uma inves-

tigação sistemática dos requisitos para

o papel a ser desempenhado no cargo e

no contexto mais amplo no qual o traba-

lho é desenvolvido. Assim, são incluídos

os requisitos do cargo e do trabalhador

que irá desempenhá-lo.

82 • capítulo 4

TÉCNICA DOINCIDENTECRÍTICO

Nesta técnica, tanto empregados como supervisores são solicitados a comuni-car, de maneira sistemática e criteriosa, os fatos e comportamentos que podem ser desempenhados no cargo e que produzem efeito excelente ou péssimo sobre seus objetivos. Assim, são identificadas tanto as características desejá-veis como as indesejáveis para o cargo. Uma vantagem dessa técnica é que possibilita investigar o cargo a partir de dados que se aproximam mais da realidade (ROTHMANN, COOPER, 2009; CHIAVENATO, 2004).

DIÁRIO DOOCUPANTEDO CARGO

Refere-se ao registro das atividades desempenhadas, identificando-se a frequência e o momento em que são executadas. O objetivo é a descrição completa de um ciclo de trabalho, podendo o preenchimento ocorrer em intervalos específicos em que há mudança de atividade e ter um tempo de duração que varia de duas a quatro semanas (SNELL, BOHLANDER, 2009).

Embora já exista suficiente dificuldade pela utilização de diferentes conceitos como aná-

lise do cargo e análise do trabalho, há ainda outra expressão que vem sendo bastante uti-

lizada, sobretudo em concursos públicos: o perfil profissiográfico. De acordo com Pasquali,

Moura e Freitas (2010), o trabalho de investigação que possibilitará a definição do perfil pro-

fissiográfico inclui a investigação das tarefas executadas pelo ocupante do cargo, dos requisi-

tos necessários para executá-las e das condições de trabalho que podem facilitar ou dificultar

a sua realização.

ATENÇÃO

Há, na verdade, pouca diferenciação entre análise do cargo ou do trabalho e perfil profissiográfico.

Para os autores, a diferença é que, para o levantamento do perfil profissiográfico, utili-

za-se uma amostra representativa ou todo o universo de ocupantes de um cargo.

No Brasil, para fins de concurso público, o parágrafo 3º

do Art. 14 do Decreto nº 7.308, de 22 de setembro de 2010,

estipula que “os requisitos psicológicos para o desempe-

nho no cargo deverão ser estabelecidos previamente, por

meio de estudo científico das atribuições e responsabilida-

des dos cargos, descrição detalhada das atividades e tarefas,

identificação dos conhecimentos, habilidades e caracterís-

ticas pessoais necessários para sua execução e identificação

de características restritivas ou impeditivas para o cargo”.

OBJETIVOS

O objetivo do decreto foi regulamentar a maneira como os concursos públicos vinham sendo realizados,

sendo definidos parâmetros claros capazes de contraindicar algum candidato para o preenchimento de

determinado cargo público. Assim, todos os requisitos devem estar publicamente declarados, merecendo

destaque a expressão anteriormente citada: pormeiodeestudocientífico.

capítulo 4 • 83

EXEMPLO

O Decreto 7.308 é apenas um exemplo das diversas imposições que se fazem às

organizações. Seu teor é aplicado a concursos públicos especificamente; porém,

existem diversas outras normas que atingem, inclusive as organizações privadas. A

conclusão é que os procedimentos de análise do trabalho, recrutamento e seleção

(que veremos mais adiante) começam pelo conhecimento da legislação que regula

tais atividades.

Recrutamento de pessoal

O recrutamento é definido como o processo de busca de candidatos

para as vagas existentes na organização. Assim, é com o recrutamento

que ocorre a divulgação e o oferecimento de vagas de modo a atrair os

candidatos que participarão do processo seletivo na organização (RO-

THMAN, COOPER, 2009; CHIAVENATO, 2004). O recrutamento então é

um processo anterior à seleção.

Campos (2008) alerta para o fato de que o recrutamento de pessoal

é uma estratégia de gestão, não podendo ser compreendido como um

processo isolado. Já no recrutamento são tomadas decisões visando à

captação dos talentos que possam conduzir a organização aos resulta-

dos que ela espera.

Após definir suas necessidades em termos de cargos a serem ocupa-

dos e do número de vagas que serão preenchidas, a organização pode

fazer uso de três tipos de recrutamento:

O recrutamento interno se refere à busca por potenciais candidatos para um cargo dentro da própria organização. É uma forma de valorização do quadro de pessoal da organização, já que cria uma possibilidade real de ascensão profissional para aqueles candidatos que estão alinhados com os objetivos organizacionais e estejam dentro do perfil esperado pela organização.

RECRUTAMENTO INTERNO

O recrutamento externo, por sua vez, tem como objetivo captar profissionais em um âmbito muito maior, já que engloba tanto candidatos disponíveis no mercado (desempregados) quanto os que estejam em outras organizações. Quando a organização opta por esse tipo de recrutamento, o objetivo pode ser levar para ela pessoas alinhadas com o que ocorre com o mercado de maneira geral ou ter justificativas para não buscar entre seus quadros o candidato considerado ideal para a vaga ofertada.No recrutamento externo, podem ser utilizadas estratégias — como anúnci-os em diferentes tipos de mídia, consulta a agências de emprego, análise de

RECRUTAMENTO EXTERNO

CONCEITO

Por meio de estudo científico

Na prática, isso significa que uma orga-

nização pública não pode escolher livre-

mente as características dos ocupantes

de um cargo; estas devem estar legiti-

mamente definidas.

84 • capítulo 4

currículos que chegam à organização mesmo sem a abertura de vagas, indicação de funcionários, busca de talentos em instituições de ensino, utilização de serviços de empresas de recolocação de pessoal ou ainda outros métodos que podem surgir a partir da combinação dos já elencados ou mesmo a partir do uso de novas tecnologias (ROTHMAN, COOPER, 2009). Krumm (2005) acres-centa à lista estratégias de recrutamento como quadro de avisos em empresas, feiras de emprego e dispensas ou fechamento de empresas. Assim, está diretamente relacionada ao recrutamento externo a afirmativa de que é pela seleção de pessoas que a organização passa a contar com novos talentos e que eles contribuirão com novas ideias e informações para seu pessoal.

No recrutamento misto, se trabalha com um tipo combinado do recrutamento interno e externo. O melhor candidato será selecionado, seja oriundo do mercado de trabalho ou da própria organi-zação. É um recrutamento que tende a ocorrer quando a organização ou não tem tempo suficien-te para tentar um recrutamento interno e outro externo, se for necessário, ou quando, ao mesmo tempo em que quer dar oportunidades de ascensão a seu pessoal, não possui indicativos seguros de que encontrará o candidato adequado dentro da organização (CAMPOS, 2008).

RECRUTAMENTO MISTO

Os recrutamentos interno e externo apresentam, obviamente, aspectos positivos e ne-

gativos. Assim, a decisão pelo tipo de recrutamento a ser realizado deve basear-se na estra-

tégia da organização. As Tabelas 4.1 e 4.2 apresentam, respectivamente, algumas vanta-

gens e desvantagens do recrutamento interno e do recrutamento externo, conforme vem

sendo apontado por diversos autores (DINEEN, SOLTIS, 2011; CHIAVENATO, 2009; CAM-

POS, 2008; CHIAVENATO, 2004; STONER, FREEMAN, 1999).

TABELA 4.1 - VANTAGENS E DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO

DESVANTAGENS

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

6

7

VANTAGENS

Os trabalhadores tendem a ser motivados pela expectativa de ascensão profissional na própria organização.

Existe estímulo para o desenvolvimento profissional.

O candidato selecionado já conhece a organização e a ela já está adaptado.

O tempo para a realização do recrutamento é bastante reduzido.

O custo é praticamente zero.

Tem maior validade e segurança, pois já existem evidências sobre o desempenho do profissional selecionado.

O investimento já feito no empregado tem continuidade.

Não há enriquecimento da cultura organiza-cional — criam-se obstáculos à inovação.

Corre-se o risco de velhos vícios se perpetuarem, já que são reduzidas as chances para novos pontos de vista entrarem para a organização.

Pode estimular a complacência entre os empregados, já que veem na antiguidade uma fonte segura de promoção.

Pode haver promoção do trabalhador ao nível de sua incompetência (princípio de Peter); por exemplo, perde-se um excelente trabalhador e ganha-se um péssimo gerente.

Pode haver disputas e conflitos em relação aos profissionais valorizados, que tenderão a ser promovidos antes, inclusive, de seus chefes.

Adaptada dos autores anteriormente citados.

capítulo 4 • 85

DESVANTAGENS

1

2

3

4

1

2

3

4

5

VANTAGENS

Tem o potencial de oxigenar a organização com a entrada de novos trabalhadores.

As práticas organizacionais tendem a ser renovadas com o surgimento de novas ideias trazidas pelos candidatos recém-con-tratados.

Aproveita o investimento em treinamento realizado por empresas em que o candidato tenha trabalhado anteriormente.

Possibilita a interação da organização com o mercado.

É mais demorado e mais caro.

É menos seguro, já que o candidato não é conhecido, não conhece a organização e pode não corresponder ao que dele é esperado.

Pode funcionar como um desestímulo por não dar oportunidade ao pessoal interno.

Pode estimular a rotatividade, já que ascensão profissional deverá ser tentada em outra organização.

Exige um esquema de socialização para os novos funcionários.

TABELA 4.2 - VANTAGENS E DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO

Adaptada dos autores anteriormente citados

De posse da relação dos candidatos ao cargo, a organização está pronta para o passo se-

guinte: a seleção. Após selecionados, é comum os agora empregados da organização passa-

rem por treinamento antes de assumirem o cargo; entretanto, isso nem sempre acontece.

Por diferentes motivos, a organização pode optar por integrar imediatamente à sua força de

trabalho o selecionado sem que exista um processo formal de treinamento.

Conceituação, objetivos e avaliação da seleção de pessoal

Snell e Bohlander (2009) iniciam a discussão sobre seleção de pessoal afirmando que se

trata de um tema crucial para toda organização. De fato, as discussões atuais têm ressalta-

do a importância cada vez maior das pessoas para a organização. Assim, realizar um bom

processo seletivo já é um bom começo e, talvez, boa parte do caminho será ser percorrido

pela organização para alcançar um nível de excelência.

A seleção de pessoal é o filtro que fará apenas os candidatos que apresentem as caracte-

rísticas desejadas pela organização de fato nela ingressarem. Desse modo, entre os candi-

datos recrutados, são aproveitados os avaliados como mais adequados aos cargos ofereci-

dos. É assim que a organização mantém ou eleva a eficiência do desempenho de pessoal e

a eficácia da organização (Chiavenato, 2004).

86 • capítulo 4

Santos (1973) afirma ainda que a seleção de pessoal deve reunir expectati-

vas e habilidades do(s) candidato(s) com expectativas e necessidades pre-

vistas para o(s) cargo(s). Chiavenato (2004), seguindo o mesmo raciocínio,

considera que a seleção de pessoal envolve dois processos distintos:

1) a comparação entre os requisitos do cargo a ser preenchido e as

características individuais dos candidatos recrutados;

2) e (2) um processo de decisão e escolha entre os candidatos que

satisfazem as condições para o preenchimento do cargo.

OBJETIVOSA comparação tem o objetivo de eliminar aqueles que não estão adequados ao cargo,

diante das necessidades da organização. Havendo garantia de que os candidatos que

permanecem no processo seletivo estão dentro dos requisitos necessários ao cargo,

cabe então realizar o segundo passo da seleção: a escolha dentre os disponíveis. Essa

etapa não é simples; ela deve ocorrer com base na estratégia da organização.

A seleção de pessoal nas organizações se torna necessária diante da

constatação de que as pessoas possuem diferenças individuais (CHIA-

VENATO, 2009). Para Chernyshenko, Stark e Drasgow (2011), essas dife-

renças geralmente são utilizadas para descrever as tendências básicas,

capacidades e habilidades do indivíduo, podendo incluir habilidades ou

capacidades cognitivas e psicomotoras, traços de personalidade, moti-

vos, valores e interesses.

CURIOSIDADEOs autores consideram ainda que, apesar de permanecerem os debates sobre a

origem de tais diferenças — se desenvolvidas a partir de fatores ambientais ou se

hereditárias —, há forte consenso de que as mesmas são relativamente estáveis na

vida adulta e exercem influência significativa no comportamento humano quando

não há tensões ambientais. Assim, as diferenças individuais são essenciais para ex-

plicar e prever o comportamento humano.

Um aspecto crucial para se considerar em relação ao processo se-

letivo nas organizações é que devem ser seguidas normas legais para a

sua realização. Sobretudo no serviço público brasileiro, existem sérias

restrições aos processos seletivos, que devem ter claramente definido

o perfil profissiográfico do cargo e, com base neste, realizar de maneira

coerente todos os passos para a seleção do candidato. São recorrentes

na mídia as notícias de contraindicação de candidatos em processos se-

letivos por obesidade, por exemplo.

EXEMPLOSeguindo o exemplo citado acima, surgem discussões mais aprofundadas sobre que

diferenças individuais deveriam ou não ser consideradas socialmente e, como con-

AUTOR

Ana Cristina Limongi França

Para França (2008), a seleção de pes-

soas é o processo pelo qual ocorre a

“escolha do(s) candidato(s) mais ade-

quado(s) para a organização, dentre os

recrutados, por meio de vários instru-

mentos de análise, avaliação e compa-

ração de dados” (p. 34).

capítulo 4 • 87

sequência, em processos seletivos, as vagas ofertadas, sobretudo em jornais eram fortemente direciona-

das. Dois aspectos que merecem destaque e figuraram nos cadernos de emprego dos principais jornais

brasileiros era o sexo do candidato e a necessidade de que ele tivesse boa aparência. Até as últimas dé-

cadas do século XX havia, então, clara distinção entre as atividades profissionais que deviam ser desem-

penhadas por mulheres e aquelas que deviam ser executadas por homens.

Diferentes técnicas vêm sendo utilizadas pelos agentes de seleção para atenderem aos

objetivos pretendidos, merecendo destaque as entrevistas, os testes para medida de conhe-

cimentos, a simulação de desempenho e a dinâmica de grupos, entre outros.

A entrevistaATENÇÃO

É importante ter em mente que a entrevista aplicada na seleção de pessoal será substancialmente diferen-

cida daquela realizada na análise do trabalho.

Huffcutt e Culbertson (2011) discutem sobre os principais aspectos relativos à entrevis-

ta na seleção de pessoal; eles alegam que a argumentação começa afirmando que a entre-

vista corre o risco de se tornar um enigma quando não se tem clareza sobre o que realmente

nela acontece que a defina como uma estratégia válida para a realização de uma seleção de

pessoal. Apesar disso, seu uso continua sendo bastante observado no contexto de proces-

sos seletivos em diferentes organizações, sendo pouco provável a contratação de um candi-

dato sem que ele passe por algum tipo de entrevista.

A crítica é apresentada pelos autores com base em diversas publicações especializadas,

chamando atenção para o fato de que a entrevista pode ser facilmente influenciada por

distorções. Como destaca Chiavenato (2009), a entrevista pode ser definida como um pro-

cesso de comunicação entre duas ou mais pessoas, e, todo processo de comunicação, está

sujeito a uma série de interferências. Além disso, certas entrevistas não são transparentes

sob o ponto de vista do entrevistado, que, por sua vez, não sabe o que é buscado em cada

pergunta ou mesmo na entrevista como um todo. No entanto, sobretudo no serviço público

brasileiro, sua prática é altamente criticada, sendo recomendada a utilização de estratégias

menos passíveis de serem afetadas por distorções do avaliador.

Para Krumm (2005), a entrevista em processos seletivos tende a ser de dois tipos:

NÃO ESTRUTURADA

ESTRUTURADA

A entrevista não estruturada é aquela em que o entrevistador faz as perguntas que deseja, na ordem que deseja, podendo incluir ou excluir algumas perguntas conforme o entrevistado.

A entrevista estruturada se baseia em um roteiro previamente definido. Assim, além da definição das perguntas a serem realizadas, existe um conjunto de respostas aceitáveis ou esperadas. Como parece óbvio, a entrevista estruturada tem maior probabilidade de atender aos critérios legais, já que garante uma uniformidade no tratamento dos candidatos.

88 • capítulo 4

Testes psicométricos

Ao falarmos de testespsicométricos, devemos considerar que se trata de

um instrumento padronizado, válido para medir aquilo que se propõe e

confiável o suficiente para apresentar resultados consistentes quando o in-

divíduo é mensurado em ocasiões diferentes. Se um instrumento não pas-

sou por um processo de validação, ele não pode ser considerado um teste.

Rothmann e Cooper (2009) falam de testes psicométricos como um

indicativo de que determinado teste pode ser construído para mensurar

diferenças individuais de variados tipos. De acordo com os autores, “um

teste psicométrico é um procedimento sistemático, padronizado e ob-

jetivo para observar uma amostra do comportamento de um indivíduo

para quantificá-lo em uma escala” (p. 168).

Um controle é realizado pelo Conselho Federal de Psicologia (CFP)

sobre os testes psicométricos que estão autorizados para serem utiliza-

dos. É importante também ter em mente, como alerta Campos (2008),

que o teste psicológico é de uso exclusivo do psicólogo.

A aplicação do teste psicométrico deve estar voltada para a mensura-

ção das características consideradas importantes a partir do perfil pro-

fissiográfico do cargo.

Snedll e Bohlander (2009) referem-se ao teste de admissão, fazen-

do distinção entre diversos testes e provas, elaborados com diferentes

objetivos, aplicados a um candidato durante um processo seletivo. As-

sim, identificam:

1) o teste de capacidade cognitiva, que mede capacidades mentais, como

inteligência e fluência verbal, por exemplo;

2) o inventário de interesses e de personalidade, que mede a disposição e o

temperamento do indivíduo;

3) os testes de capacidade física, utilizados para mensurar o condiciona-

mento físico dos candidatos a cargos que exijam bom condicionamento fí-

sico dos ocupantes;

4) os testes de conhecimento, que têm o objetivo de indicar o domínio do

candidato sobre o conhecimento necessário ao desempenho das atividades

do cargo a ser ocupado;

5) as provas práticas, as quais se referem a situações que serão encontra-

das pelo ocupante do cargo no desempenho diário de suas atividades.

Os autores, assim, fazem referência a diferentes estratégias para se-

lecionar um candidato, não as restringindo ao teste psicométrico.

CONCEITO

Testes psicométricos

Sua definição consiste no conjunto de

técnicas utilizadas para mensurar, de

forma adequada e comprovada expe-

rimentalmente, um conjunto ou uma

gama de comportamentos que se dese-

ja conhecer melhor.

capítulo 4 • 89

Simulações de desempenho

CONCEITOSimulações de desempenho — provas situacionais ou testes situacionais de desempenho — referem-se a

métodos de mensuração que apresentam aos respondentes situações relacionadas ao trabalho. Eles são en-

tão solicitados a indicar como resolveriam ou como deveriam resolver a situação proposta. Em alguns casos,

eles devem, de fato, executar as ações que poderão resolver tal situação (PLOYART, MACKENZIE JR, 2011).

É comum a prova situacional ser definida como um tipo de entrevista, principalmen-

te quando o candidato deve apenas indicar como resolveria a situação proposta (SNELL,

BOHLANDER, 2009).

Chiavenato (2009) considera que as técnicas de simulação são bastante úteis porque já

fornecem informações mais realistas sobre o desempenho do candidato ao ter como ob-

jeto central o comportamento real do candidato em uma situação que tende a ocorrer no

desempenho das atividades do cargo a ser preenchido. Assim, as informações coletadas a

partir de outras técnicas não precisarão aguardar um período para serem ou não confirma-

das. Outro ponto interessante é que o próprio candidato poderá avaliar se está adequado

ou não ao cargo.

Dinâmicas de grupo

O uso de técnicas de dinâmica de grupo em processos seletivos é uma prática tão dissemi-

nada, que diversos sites se destinam a dar dicas de preparação ao candidato. Essa preocu-

pação por parte do candidato justifica-se tendo em vista que nem sempre há clareza sobre

os objetivos reais da técnica utilizada.

EXEMPLO

Campos (2009) faz uso da expressão técnicas grupais para se referir a estratégias que buscam identificar

como um candidato pode comportar-se em um grupo. Assim, poderá ser observado seu comportamento

quando está em situação de ansiedade. Podem ser obtidas importantes informações sobre o candidato,

como o nível de agressividade e as defesas utilizadas.

O emprego de técnicas de dinâmica de grupo em processos seletivos pode ser justificado, tam-

bém, pelo fato de cada vez mais se falar de grupos e equipes nas organizações. Na verdade, torna-

se mais difícil pensar em cargos nas organizações que tenham atividades a serem desempenhadas

de maneira isolada, sem o contato e a participação de outros trabalhadores. Por essa razão, é

essencial compreender como o indivíduo se comporta em grupo.

90 • capítulo 4

Para Jex (2002), as organizações frequentemente formam equipes para a realização de

tarefas específicas, de tal maneira a se poder afirmar que grande parte do comportamento

dos trabalhadores em uma organização se dará em situações de grupo.

Apesar de serem elencadas as técnicas anteriormente descritas como mais costumeiras

em processos seletivos, outros procedimentos para a coleta de informações sobre o candi-

dato vêm sendo apontados por diferentes autores.

Snell e Bohlander (2009) destacam ainda a coleta de informações sobre o candidato a

partir de inscrições online, investigações de antecedentes, verificações de referências, rela-

tórios sobre crédito (Serviço de Proteção ao Crédito; SPC), entre outros.

Sendo assim:

As inscrições online têm sido adotadas por diversas organizações, com o intuito de obter um cadas-tro de profissionais interessados em fazer parte de seu quadro de pessoal. As inscrições online ou mesmo os currículos disponibilizados pelos candidatos constituem a primeira informação dada à organização. Muitos esforços são envidados para a apresentação de currículos capazes de desper-tar a atenção daqueles que aplicarão a seleção.

INSCRIÇÕES ONLINE

A investigação de antecedentes se refere à busca de informações sobre o candidato em empregos anteriores ou mesmo à checagem do que é informado pelo próprio candidato. A tendência é essa investigação ocorrer quando o candidato já passou por um crivo inicial. A verificação de referências se dá quando o candidato concede uma lista de pessoas e/ou instituições que possam fornecer referências sobre ele. A checagem pode ser feita por telefone.

INVESTIGAÇÕES DE ANTECEDENTES

De acordo com Snell e Bohlander (2009), algumas organizações solicitam ainda informações ao SPC sobre a situação do candidato. Aqueles com alguma pendência — no popular, que estão com o “nome sujo” — tendem a ser contraindicados no processo seletivo.

RELATÓRIOS SOBRE CRÉDITO

Outra estratégia utilizada em seleção de pessoal, sobretudo em grandes organizações, tem

sido os centros de avaliação (KRUMM, 2005).

Trata-se de uma série de procedimentos de avaliação por meio de testes, atividades e simulações, envolvendo diferentes profissionais que fornecem um escore final para cada candidato. Os profis-sionais responsáveis pelo centro de avaliação são julgadores com treinamento para avaliação de candidatos. Rothmann e Cooper (2009) alertam para o fato de que o centro de avaliação não se refere a um lugar específico, mas ao conjunto de técnicas utilizado para a avaliação de candidatos.

CENTROS DE AVALIAÇÃO

capítulo 4 • 91

Krumm (2005) discute ainda sobre a seleção genética:

A seleção genética, um tipo seletivo que tem por base identificar candidatos suscetíveis a doenças incapacitantes ou que possam trazer grande custo para a organização. Assim, além dos exames médicos habitualmente requisitados, constariam alguns capazes de fornecer informações sobre a propensão ao desenvolvimento de determinadas doenças. Casos de detecção de vírus HIV, uso de drogas ilícitas e outros problemas de interesse da organização têm sido amplamente discutidos. Entretanto, deve haver a constante preocupação com o amparo legal para a realização de qualquer procedimento de seleção de pessoal.

SELEÇÃO GENÉTICA

A avaliação de um processo seletivo baseia-se em dois critérios: con-

fiabilidade e validade (SNELL, BOHLANDER, 2009).

CONFIABILIDADE

A confiabilidade diz respeito ao grau com que os

instrumentos utilizados geram dados semelhantes

em determinado período. Também se considera

a confiabilidade em relação ao resultado obtido

com duas diferentes técnicas de coleta de dados

dos candidatos. Se os resultados forem muito dis-

crepantes, ao menos uma das técnicas não pare-

ce ser confiável.

VALIDADE

A validade se refere à real capacidade da técnica em

medir ou apurar aquilo que se propõe. No processo

seletivo nas organizações, o critério de validade es-

tará satisfeito se as informações coletadas servirem

de preditores para o desempenho no cargo. De

acordo com Schmitt e Sinha (2011), estudos sobre

a validade de um processo seletivo são importantes

por contribuírem, sob uma perspectiva científica, para

a compreensão de que variáveis de fato influenciam

o comportamento. Sob a perspectiva da Psicologia

Organizacional, o comportamento em questão é o

comportamento organizacional. Na prática, então, o

que as organizações buscam é saber se os proce-

dimentos utilizados na seleção de pessoal possibili-

tarão contar com uma força de trabalho produtiva e

motivada.

Para Chiavenato (2009), a avaliação do processo seletivo tornará pos-

sível a retroalimentação necessária ao seu aprimoramento, de modo que

a seleção de pessoal na organização possa se tornar eficaz, alcançando

seus objetivos e eficiência, com o menor esforço, custo e tempo possível.

CONCEITO

Preditores

Aquele que prediz, aquele que prevê,

que diz algo antes de outra pessoa.

92 • capítulo 4

Um meio de avaliar o processo seletivo da organização é a utilização do quo-

ciente de seleção (QS), que calcula o número de candidatos selecionados

dividido pelo número de examinados. O resultado é multiplicado por 100.

Quanto mais baixo o resultado, maior a eficiência do processo seletivo.

Nº DE CANDIDATOS ADMITIDOSQS= X 100

Nº DE CANDIDATOS EXAMINADOS

A avaliação do processo seletivo é essencial, já que possibilitará o apri-

moramento das futuras seleções na organização. Infelizmente nem sem-

pre as organizações se dedicam a tal tarefa, fazendo com que, em muitos

casos, o processo seletivo continue custoso e pouco eficiente para a orga-

nização. De acordo com Campos (2008), são escassos os estudos em orga-

nizações brasileiras que tenham como objetivo investigar a relação entre

o processo seletivo e o real desempenho do trabalhador no cargo.

Para Jex (2002), muitos erros de seleção de pessoal poderiam ser mino-

rados apenas como o esforço da organização em aprimorar o processo sele-

tivo que utilizam. As organizações têm falhado em obter e utilizar os dados

que poderiam auxiliá-las a tomar decisões de contratação mais adequadas.

Distorções no processo avaliativo | Vieses

O processo de seleção de pessoal nas organizações envolve uma série de

avaliações feita por um ou mais profissionais, independentemente da

técnica utilizada. Nem sempre o avaliador estará treinado o suficiente

para garantir a imparcialidade na escolha do candidato. Na realidade,

em qualquer tipo de avaliação, é possível ocorrerem distorções.

A conclusão é óbvia: avaliar não é fácil!

Stoner e Freeman (1999) alertam para o fato de que não só nas or-

ganizações, mas também em qualquer processo avaliativo, é comum os

vieses pessoais distorcerem as informações sobre o avaliado.

Krumm (2005) alerta que o grau de subjetividade em um processo

avaliativo aumenta a probabilidade de ocorrência de distorções, desta-

cando como mais comuns:

CONCEITO

Vieses

Propriedade ou característica inerente a

algo; natureza.

capítulo 4 • 93

ERRO DE HALO

O erro de halo ocorre quando um avaliador é influenciado pelo conhe-

cimento de um traço ou comportamento do avaliado. Um exemplo seria

um trabalhador ser bem avaliado no seu desempenho em função de o

avaliador ter conhecimento de que ele vem sendo elogiado constante-

mente por gestores e colegas.

ERRO DE LENIÊNCIA

Erros de leniência (benevolência) ou severidade tendem a ocorrer quando

um avaliador é, respectivamente, pouco ou muito exigente. Logo, quando um

avaliador é pouco exigente (i.e.; tende a ser leniente), suas avaliações tende-

rão a ser bastante elevadas. Ao contrário, quando muito exigente, tenderá a

ser severo demais, com avaliações muito baixas mesmo para trabalhadores

com desempenho acima da média.

Em um processo seletivo, um mesmo avaliador poderá ser leniente com al-

guns candidatos e severo com outros, por diversos motivos. Um avaliador

que acredite que a vaga em questão deva ser preenchida por pessoas com

determinada formação profissional, por exemplo, poderá agir diferentemen-

te com os candidatos que estejam ou não dentro de suas preferências.

ERRO DE TENDÊNCIA CENTRAL

O erro de tendência central ocorre quando as avaliações são agrupadas no

ponto médio da medida utilizada. Isso corresponderia a avaliar boa parte dos

candidatos com notas centrais, podendo ser notas 5 e 6 em uma escala de

1 a 10. O erro de tendência central pode ser estimulado em situações em

que se pede ao avaliador que justifique notas extremas (muito baixas ou

muito altas). Assim, visando evitar tal justificativa, opta-se por avaliações me-

dianas. O erro também tenderá a ocorrer quando, por algum motivo, o avalia-

dor temer em se expor. Assim, a tendência é evitar diferenciar os avaliados,

igualando-os em uma avaliação que pouco informa sobre cada candidato.

ERRO DE CONTRASTE E SEMELHANÇA

Os erros de contraste e semelhança ocorrem quando as avaliações são,

respectivamente, muito baixas ou muito altas, em função do modelo que o

avaliador tem em mente. Um exemplo seria o avaliador dar pontuações bai-

xas a candidatos que se afastam de um modelo ideal, mesmo apresentando

uma série de indicativos positivos (contraste), ou avaliar positivamente os

que se aproximam de um modelo ideal, mesmo que apresentem algumas

deficiências. Esse modelo ideal pode ser tanto um trabalhador exemplar que

o avaliador tenha conhecido como ser o próprio avaliador.

Os erros de contraste e semelhança ocorrem porque as pessoas têm inclina-

ções e preferências. Assim, os que pensam de maneira parecida com a nossa

tendem a receber nossa simpatia mais facilmente, sendo o contrário verdadeiro

para aqueles cujo modo de pensar e se comportar se difere do nosso.

94 • capítulo 4

ERRO DE RECENTICIDADE

O erro de recenticidade diz respeito a uma distorção na avaliação quando o

avaliador é influenciado por acontecimentos recentes. Um trabalhador que

tenha sofrido advertência por alguma falha cometida poderá ser mal avalia-

do em todo o período considerado, sem se levar em conta o bom desem-

penho que tem demonstrado. O contrário também pode ocorrer. O avaliador

pode basear-se apenas em fatos positivos recentes e avaliar um trabalhador

de maneira positiva, mesmo este tendo anteriormente apresentando diver-

sas falhas.

ERRO DE QUADRO DE REFERÊNCIA

Os erros de quadro de referência se referem à inclusão na avaliação de

fatores que, de fato, são externos. São também denominados problemas de

contaminação de critério (KRUMM, 2005). Um exemplo típico diz respeito

à avaliação diferenciada que tradicionalmente tem sido feita a homens e

mulheres, sobretudo nas organizações. Assim, homens e mulheres ocupan-

do um mesmo cargo tradicionalmente têm recebido avaliações diferentes,

com claro prejuízo para as mulheres. Essa diferenciação se baseia então no

simples fato de um trabalhador pertencer a um ou a outro sexo, e não no

desempenho real no cargo. O prejuízo para as mulheres tem sido, inclusive,

na percepção de salários mais baixos que os dos homens. Apesar de tais

diferenças terem diminuído, elas ainda persistem em alguns contextos.

A seleção de pessoal sob o ponto de vista do candidato

Em geral, quando se discute sobre recrutamento e seleção de pessoal, há um enfoque sob o

ponto de vista da organização. É comum então serem citados os benefícios e prejuízos que

podem ser gerados para as organizações a partir de tais práticas. De acordo com Truxillo e

Bauer (2011), é bastante recente o reconhecimento de como é importante considerar um

processo seletivo também sob a ótica do candidato. Por essa razão, ainda existem poucas

evidências sobre as reações e disposições de um candidato a partir de um processo seletivo.

Não somente em processos seletivos, mas também no campo da pesquisa, a reação dos

participantes tem sido negligenciada. Em muitos estudos até há referências à possibilidade

de uma variável estranha interferir nos resultados, como o calor, por exemplo. Porém, não

é tão fácil encontrar estudos que considerem a reação de cada participante diante de uma

situação em que enfrente altos graus de temperatura. Certamente os indivíduos variam na

maneira como reagem a situações de medo, ansiedade, calor, frio e estresse, entre outras.

Infelizmente, tem sido comum em muitos processos seletivos o candidato aguardar o

resultado sem nenhuma clareza sobre o seu desempenho; ao saber o resultado é que terá

uma medida de seu desempenho. A situação parece agravar-se pelo fato de, em muitos pro-

cessos seletivos, o candidato não ter um adequado feedback sobre os fatores que levaram à

sua não contratação.

Truxillo e Bauer (2011) consideram uma série de consequências negativas para a pró-

capítulo 4 • 95

pria organização diante de um processo seletivo considerado injusto pelos candidatos ao

cargo a ser preenchido.

As consequências podem ser a redução da atratividade da organização em futuros processos se-

letivos, ações legais movidas contra as organizações e a não recomendação da organização para

outros potenciais candidatos.

A necessidade de processos seletivos justos e eficientes é confirmada por Dipboye e Co-

lella (2005), que discutem diversos tipos de discriminação de trabalhadores nas organiza-

ções e de candidatos em processos seletivos.

EXEMPLOEvidenciando que ainda são notórias discriminações em relação a pessoas mais velhas, a indivíduos per-

tencentes a determinadas etnias e às mulheres, entre outros grupos.

A discriminação em processos seletivos pode então basear-se em preconceitos, estere-

ótipos ou outro tipo de fator que leve a identificar um candidato previamente como inapto.

ESTUDO DE CASO

A Pedra, Pedroso Alimentícia (P&P) é uma importante empresa no mercado. Quando precisa recrutar um

candidato, ela anuncia nos melhores jornais para causar impacto. A direção da empresa acredita que,

quanto maior a divulgação no mercado de RH, tanto maior será a quantidade de candidatos para a seleção.

Após o processo de recrutamento, alguns currículos são arquivados para uma próxima oportunidade, quan-

do então serão reativados. Os não aceitos no processo seletivo são avisados por telefone e solicitados a

esperar por uma futura vaga, quando então tornarão a ser contatados pela P&P. Raul Siqueira, diretor do

departamento de RH da P&P, não se conforma com esse tipo de procedimento adotado há décadas pela

empresa. Ele quer dinamizar o processo de recrutamento e modernizar a maneira como a organização atrai

seus candidatos. Para Siqueira, o processo seletivo da P&P centra-se no cargo a ser preenchido e, em

consequência, nas características e habilidades que os candidatos devem oferecer para poderem preen-

cher a vaga existente. No entanto, ele quer modificar esse quadro estático, estreito e míope; para isso,

pretende que o processo seletivo se volte para as pessoas desejadas, em vez de terminar os cargos exis-

tentes na organização. Quer que as pessoas sejam selecionadas para uma carreira de longo prazo na

empresa, e não simplesmente para ocupar um cargo específico em curto prazo (Chiavenato, 2004, p. 130).

RESUMONeste capítulo, foram discutidos os principais aspectos relativos à análise do trabalho, recrutamento e

seleção de pessoal nas organizações. Em relação à análise do trabalho ou do cargo, discutiu-se sobre

a necessidade de se ter clareza no trabalho de analisar um cargo e nas principais técnicas utilizadas.

Em relação ao recrutamento, foram discutidos os principais aspectos relativos ao recrutamento inter-

no, externo e misto, sendo elencadas as vantagens e desvantagens de cada modalidade. Finalmente,

96 • capítulo 4

em relação à seleção nas organizações, discutiu-se sobre as principais estratégias utilizadas em um

processo seletivo, os requisitos de uma seleção bem-sucedida, a necessidade de congruência entre

as características do cargo e a seleção, bem como as principais distorções possíveis em um processo

de avaliação, inerentes ao processo seletivo. Foram ainda discutidos alguns aspectos relacionados ao

processo seletivo sob o ponto de vista do candidato.

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Treinamento e gestão de pessoas

valéria marques de oliveira

15

98 • capítulo 5

Introdução

OBJETIVOS

1. Conceituar treinamento, aprendizagem e gestão de pessoas;

2. Analisar e propor condições facilitadoras de aprendizagem no meio organizacional;

3. Associar programas de treinamento à aquisição e retenção de aprendizagens;

4. Identificar fatores motivacionais no treinamento;

5. Relacionar desempenho organizacional com gestão de pessoas, nos aspectos de

gestão de conflitos, relações interpessoais e relações de poder;

6. Refletir sobre avaliação de desempenho e modelos de avaliação;

Este capítulo é destinado à discussão da concepção atual de trei-

namento e de sua relação com a aprendizagem e gestão de pessoas no

ambientelaborativo.

Desdobram-se, então, as seguintes questões:

• O que é aprender?

• Qual é a relação entre aprendizagem e treinamento?

• É possível colaborar e promover a aprendizagem nas organizações?

• Que métodos podem ser utilizados?

• Como acompanhar e avaliar os resultados do treinamento?

• De que maneira o treinamento pode contribuir com os novos modelos de

gestão de pessoas?

Para tanto, o texto está organizado em duas partes:

1º

A primeira delas enfatiza o treinamento e aborda os temas: aprendizagem e treinamento, as condições facilitadoras da

aprendizagem, motivação e, por fim, conceituação, objetivos,

avaliação e programas de treinamento;

2ºA segunda parte tem como objeto de estudo o entrelaçamen-to entre treinamento, gestão de pessoas e desempenho organizacional, discutindo, por fim, a avaliação de desempe-

Treinamento e gestão de pessoas

CONCEITO

Ambiente laborativo

Laboral é um conceito que remete a

labuta, lavor, faina. A palavra laboral é

formada a partir do termo "labor", que

significa trabalho.

O ambiente laboral é o clima vivido

dentro de um contexto de trabalho, por

exemplo, em um escritório.

CONCEITO

Perspectiva construtivista

Construtivismo significa a ideia de que

nada, a rigor, está pronto, acabado,

e de que, especificamente, o conhe-

cimento não é dado, em nenhuma

instância, como algo terminado.

Construtivismo é uma das correntes te-

óricas empenhadas em explicar como

a inteligência humana se desenvolve

partindo do princípio de que o desenvol-

vimento da inteligência é determinado

pelas ações mútuas entre o indivíduo e

o meio.

A ideia é que o homem não nasce inte-

ligente, mas também não é passivo sob

a influência do meio, isto é, ele respon-

de aos estímulos externos agindo sobre

eles para construir e organizar o seu

próprio conhecimento, de forma cada

vez mais elaborada.

5

capítulo 5 • 99

Treinamento

A vida moderna exige de nós atualização constante, pois a tecnologia muda com tremenda

rapidez e demanda flexibilidade para seu domínio. Neste mundo globalizado, as empresas

sofrem acirrada competição e vivenciam a era da sociedade do conhecimento, que exige o

aprimoramento de capacidades próprias de produzir e gerar mudanças que acompanhem

a fluidez do mercado para conseguir atingir as metas traçadas.

Nesse momento de rupturas de paradigmas, novos modelos de gestão de pessoas despontam,

valorizando o desenvolvimento do talento humano e a troca não apenas de conhecimentos, mas

também de informações, experiências e saberes.

Predomina a busca por profissionais com perfil empreendedor, dinâmico, pró-ativo,

com habilidade para negociação e capacidade de liderança. Valorizam-se a autonomia, a

determinação e a possibilidade constante de aprendizagem — isso porque as organizações

são compostas de gente, e, para o desenvolvimento organizacional, o clima e a política im-

plementados devem condizer com essa perspectiva.

Nesse cenário, a aprendizagem ganha

importância para a vitalidade e a qualida-

de da vida tanto da organização quanto do

próprio colaborador. A aprendizagem pro-

fissional não se finda com a conclusão do

curso profissionalizante, com a obtenção

do diploma.

O profissional de qualquer nível e especialidade deve buscar aprimorar-se e se atualizar

permanentemente, não apenas para atender aos interesses organizacionais, mas também

por uma demanda própria. O treinamento, como um tipo de aprendizagem nos próprios cen-

tros de trabalho, é citado por Chiavenato (2008) como uma etapa da educação profissional.

Aprendizagem nas corporaçõesCONCEITO

Afinal, o que é aprender?

Essa atitude se relaciona a um processo de mudança que perdura por algum tempo, o qual não é fruto da

maturação biológica.

Para a perspectivaconstrutivista, a verdadeira aprendizagem não se limita à memoriza-

ção, à simples repetição de uma informação, mas a incorporá-la ao que já se aprendeu com

sua transferência para novas aplicações (Bock; Furtado; Teixeira, 1999). Mesmo após muito

tempo sem termos contato com algum tema, pode haver um apagamento na força do con-

teúdo (esquecimento); porém, ao retomarmos o contato com o aprendido, resgatamos a

aprendizagem com facilidade.

A aprendizagem corporativa objetiva oportunizar esse processo de continuar aprendendo.

100 • capítulo 5

A retenção da aprendizagem ativa a memória e pode ocorrer em cur-

to, médio ou longo prazo. Para que seja útil, além de reter (armazenar)

as informações, é preciso organizá-las (processá-las) e resgatá-las (recu-

perá-las) com agilidade e sentido. A retenção pode ser aprimorada pela

prática e pela repetição.

Consideram-se, para a aprendizagem, os seguintes princípios:

• Participação;

• Sentido (significado) do aprendido;

• Relevância;

• Repetição (treino);

• Transferência;

• Retroalimentação (feedback).

Desse processo de aprendizagem resultam:

• A acumulação;

• A transformação e o desenvolvimento de novas aptidões;

• Habilidades e conhecimentos, que se aplicam, generalizam e transferem

na interação com o meio, físico ou social.

Define-se, então, transferência de aprendizagem como:

O uso de representações mentais declarativas (exemplos: informações,

crenças, valores) e procedimentais (exemplos: categorizações, regras, solu-

ções de problemas) formadas em um ambiente, em outro ambiente a este

relacionado, ou como sendo alterações de representações mentais para se

ajustarem a situações relacionadas (Howard, 1999, apud Pantoja; Borges

-Andrade, 2004, p. 118).

CONCEITO

A aprendizagem é um fenômeno complexo e dinâmico, composto por aspectos orgâ-

nicos, cognitivos, afetivos, psicossociais e culturais.

Aprendemos desde que nascemos e continuamos a aprender ao

longo de toda a vida (Meira; Spinillo, 2006). As aprendizagens iniciais

CONCEITO

Memória

A memória é um dos elementos no

processamento de informações para a

construção do conhecimento, por sua

característica de retenção de dados;

no entanto, ela não é suficiente nem

garantia da aprendizagem.

capítulo 5 • 101

destinam-se à sobrevivência e ao atendimento das necessidades básicas, mas, com o cres-

cimento, surgem novas necessidades e problemas cada vez mais complexos. Aprende-se no

contato ativo com o mundo e com as pessoas. Precisa-se do outro para aprender desde as

regras do convívio social até o conjunto de conhecimentos já elaborados pela humanidade.

A aprendizagem pode ocorrer por dois métodos distintos:

MODO SISTEMÁTICO

Ocorre a aprendizagem formal, por exemplo, nos espaços educacio-

nais, com planejamento, objetivo e controle de variáveis.

MODO ASSIS-TEMÁTICO

Ocorre a aprendizagem informal, nos espaços do cotidiano, de modo

fortuito, sem a necessidade de controle especializado.

AUTOR

Robbins (2005) observa a existências desses métodos no treinamento e afirma que

70% dos aprendizados nas organizações ocorrem por métodos informais.

ATENÇÃOEmbora constatemos que a aprendizagem informal também se dê no ambiente de trabalho, por exemplo,

no contato direto com a tarefa a ser desempenhada, nas conversas entre companheiros de trabalho, a

aprendizagem formal é o objetivo do treinamento, por seu caráter mais estruturante e estruturador.

Nas organizações, os programas de treinamento estão articulados ao planejamento es-

tratégico da empresa. Há direção específica de ação com intencionalidade nas propostas

de aprendizagem para o alcance de dado resultado (Chiavenato, 1994, 2008).

EXEMPLO

Veja a seguir alguns exemplos de situações de treinamento:

• Integração de novos colaboradores à empresa;

• Superação de deficiências de desempenho no trabalho;

• Preparação de colaboradores para novas funções;

• Adaptação da equipe para novas tecnologias;

• Formação de times de trabalho ou mesmo promoção do livre crescimento dos membros de uma organi-

zação (Borges-Andrade, 2002; Jex, 2002).

102 • capítulo 5

Sendo assim, a aprendizagem nas organizações ganha a característica de uma educação

especializada, identificada nos programas de treinamento e desenvolvimento das capaci-

dades humanas que oportunizem o acesso, a retenção e a aplicação do que é aprendido.

RESUMOResumindo, a aprendizagem no treinamento organizacional tem como objetivo preparar o profissional para

determinada situação, presente ou futura, ou para o desempenho eficiente em alguma tarefa (motriz ou

conceitual) por meio de apropriados conhecimentos, habilidades, atitudes, hábitos de pensamento (Carva-

lho; Nascimento, 1995).

Condições facilitadoras de aprendizagem no meio organizacional

CONCEITOA andragogia — o processo de ensino e aprendizagem dirigido aos adultos — fornece elementos funda-

mentais para a aprendizagem no ambiente organizacional.

Segundo Knowles (1980), nessa etapa de vida a aprendizagem é predominantemente

autodirigida, objetiva e centrada na vida. A capacidade de aprender não se fundamenta

apenas na capacidade racional e no nível acadêmico alcançado. Ela é bastante influenciada

pelas vivências e pelos aspectos subjetivos e emocionais. A história de vida pode facilitar ou

prejudicar a abertura ao novo.

EXEMPLOAlguns profissionais, por exemplo, tornam-se rígidos e resistentes à mudança pelo medo de errar, perder o

poder ou não serem mais reconhecidos por seus pares. Preferem a segurança do estabelecido — mesmo

não apresentando resultados esperados — a ter de recomeçar e se arriscar no desconhecido.

REFLEXÃONesse mesmo caminhar de argumentação, algumas empresas preferem selecionar candidatos sem expe-

riência (e sem vícios) para poder formá-los em consonância com a política da empresa.

O diálogo é imprescindível para se promover o engajamento do colaborador na aprendi-

zagem. Os objetivos do treinamento devem ser claramente apresentados e discutidos desde

o início. Se os treinandos, principalmente os adultos, não estiverem cientes e conscientes

desses objetivos, não haverá engajamento. Reuniões periódicas, dinâmicas, participativas

e objetivas servem como um bom dispositivo nessa situação.

Todas as etapas da aprendizagem no treinamento devem ser vivenciadas colaborativa-

mente e de modo corresponsável entre o colaborador e o educador.

capítulo 5 • 103

São elas:

• Sensibilização (motivação);

• Pesquisa (estudo);

• Discussão (esclarecimento);

• Experimentação (prática)

• Conclusão (convergência);

• Compartilhamento (sedimentação).

AUTOROs princípios da andragogia que sustentam essa proposição são: clima de confiança e

respeito nas aulas; valorização da experiência adquirida e das novas vivências; participa-

ção dos treinandos em todas as etapas (desde o levantamento de necessidades, plane-

jamento, execução, avaliação); interesse e aplicabilidade dos conteúdos; conhecimento

e atendimento às motivações dos treinandos; e negociação aberta do tema do treina-

mento entre proponente e treinandos (Knowles, 1980).

Ao se preparar o programa de treinamento, deve-se buscar conhecer as condições favo-

ráveis e desfavoráveis para a aprendizagem, com o intuito de implementar as favoráveis e

minimizar ou mesmo extinguir as desfavoráveis.

ALGUMAS CONDIÇõES FAVORÁVEIS à APRENDIZAGEM SÃO:

a) Política e clima organizacional que incentivem e promovam a aprendizagem (ex.: disponi-

bilidade de tempo, espaço, material);

b) Abertura nos canais de comunicação entre a empresa e o colaborador;

c) Conteúdo significativo e aprendizagem com sentido e aplicabilidade;

d) Interesse mútuo pelo treinamento tanto da empresa quanto do colaborador;

e) Qualidade do programa de treinamento a ser desenvolvido e recursos disponibilizados;

f) Oportunidade de socialização e troca da aprendizagem;

g) Respeito às diferenças individuais.

ALGUMAS CONDIÇõES DESFAVORÁVEIS à APRENDIZAGEM SÃO:

a) Descompasso entre o planejamento estratégico e a proposta de treinamento;

b) Falta de levantamento de necessidades de treinamento e sua relação com o aprimoramento

profissional;

c) Alta rotatividade de pessoal com clima organizacional competitivo;

d) Dificuldade ou impossibilidade de aplicação e transferência do que foi aprendido;

e) Falta de reconhecimento ou incentivo da aprendizagem;

f) Sobrecarga de tarefas e atribuições.

104 • capítulo 5

A motivação humana é algo individual e nasce de dentro para fora,

impelindo-nos a agir. Pode advir de necessidades e desejos mais imedia-

tos até mais abstratos. Ela mantém estreita relação com a aprendizagem

pela pulsão epistemofílica (desejo de aprender). A motivação aplicada

no ambiente laboral, segundo Dubrin (2003, p. 110), é “um processo

pelo qual o comportamento é mobilizado e sustentado no interesse da

realização das metas organizacionais”.

CONCEITOA motivação tem três dimensões psicológicas:

• Energética (persistência que sustenta o alvo da necessidade ou desejo);

• Direcional (para onde a energia é canalizada);

• De intensidade (esforço aplicado para a direção escolhida).

Cada uma dessas dimensões e suas combinações influenciam a vida do

profissional com consequências para ele e para a empresa em que trabalha.

Os fatores motivacionais mudam de pessoa para pessoa e mesmo

na própria pessoa em tempos distintos (Bergamini, 2006, 2005, 2002).

O treinando precisa estar motivado e acreditar que o novo conhecimen-

to agregará valor à sua história, que o investimento trará bons retornos.

Depois do treinamento, ele deverá continuar motivado a pôr em prática

o que aprendeu.

ATENÇÃOQuando o programa de treinamento não agrega conhecimento, não corresponde ao

investimento pessoal feito pelo profissional ou quando o conhecimento construído

não pode ser aplicado no cotidiano, a consequência pode ser a desmotivação e o

descrédito às novas aprendizagens em futuros projetos de treinamento.

Mesmo nos projetos de treinamento com teor de aprendizagem in-

dividual, como uma habilidade pessoal, o treinando não pode ser consi-

derado isoladamente.

Anhel, Verthein e Pacheco (2011) apontam a importância do saber

grupal nas organizações, tais como:

1. A quantidade de trabalhos executada por um trabalhador é determinada

por sua capacidade de relacionar-se com os outros;

2. Recompensas não econômicas, mas relacionais, também são centrais no

processo de motivação e incentivam a ação;

3. Os trabalhadores reagem à gerência como membros de um grupo, e não

individualmente;

4. Os grupos costumam pertencer a um padrão de comportamento que ten-

de ao consenso (p. 129).

CONCEITO

Processo

Como exemplos desses processos, em

termos comportamentais específicos,

destacam-se:

a) Capacidade de atenção e concentra-

ção em algum ponto, que pode ser uma

tarefa ou aspecto do conhecimento;

b) Persistência e esforço, ânimo mes-

mo diante de um “trabalho duro”;

c) foco na meta, no objetivo (Mitchell;

Daniels, 2003; Spector, 2010).

capítulo 5 • 105

RESUMO

O treinando não pode ser visto fora de seu contexto relacional e sócio-histórico, pois,

mesmo quando apenas uma pessoa participa do projeto de treinamento, ela traz

consigo seus conhecimentos prévios, seus valores e suas crenças. Existe um campo

de forças entre a pessoa e seu grupo — alianças, trocas e pressões sociais que de-

vem ser ponderadas.

Treinamento | Conceituação, objetivo e avaliação

Ao ingressar em um trabalho novo, mudar a função no ambiente de tra-

balho ou estabelecer uma nova rotina de trabalho, será necessária do

profissional uma nova aprendizagem. Para agilizar esse processo com

redução de custos, o profissional passará por algum tipo de treinamento

corporativo planejado com base em suas necessidades (Borman; Ilgen;

Klimoski, 2003; Meneses; Zerbini; Abbad, 2011).

EXEMPLOAlém disso, veja outros exemplos de indicativos de necessidade de treinamento:

a) Queda na produtividade;

b) Erros frequentes em uma tarefa;

c) Problemas na relação interpessoal e/ou clima organizacional;

d) Má percepção da cultura organizacional;

e) Baixa motivação.

A aprendizagem se destina não apenas ao profissional novato, mas também

ao experiente que precisa estar atualizado e em sintonia com as novidades

do mercado.

O treinamento abrange desde a aquisição de uma habilidade motriz

até a habilidade de gestão de pessoas e corporações, que tragam bene-

fícios, tais como o aumento da produtividade ou a mudança da cultura

organizacional, contribuindo para a qualidade da empresa assim como

para a autoestima e motivação do profissional.

CONCEITO

Treinamento

Pode-se conceituar treinamento como

um processo de assimilação cultural

de curto prazo, que objetiva repassar

ou reciclar conhecimento, habilidades

ou atitudes relacionadas diretamente à

execução de tarefas ou à sua otimiza-

ção no trabalho (Marras 2001, p. 145).

106 • capítulo 5

Robbins (2005) apresenta os seguintes tipos de treinamento para categorias genéricas

de habilidades:

a) Linguagem;

b) Técnica;

c) Interpessoal;

d) De solução de problemas;

e) Ética na situação do trabalho.

RESUMOPortanto, o treinamento objetiva um processo específico de aprendizagem que ocorre no ambiente laboral

em um curto prazo e com baixo custo; oportuniza novos conhecimentos e até promoções.

Quanto mais técnicas e especializadas as atividades laborativas se tornam, mais clara

a contribuição do treinamento para a formação profissional. Em vez de aprender por ob-

servações assistemáticas fortuitas, ou aprender por ensaio e erro, o colaborador aprende

de modo mais eficiente por um treinamento planejado com a escolha de situações emble-

máticas e prototípicas. Ele pode aprender além das atividades específicas de sua tarefa, a

cultura da organização (Jex, 2002).

Segundo Chiavenato (2008), o treinamento pode promover quatro tipos de mudanças e/

ou aprendizagens:

a) Aquisição de informações específicas;

b) Desenvolvi-mento de

habilidades;

c) Desenvolvimento ou modificação de

atitudes;

d) Desenvolvi-mento de conceitos.

As vantagens organizacionais de um programa de treinamento podem ser descritas

como (ABTD, 1994; Carvalho; Nascimento, 1995; Jex, 2002; Robbins, 2005):

a) Melhor aproveitamento de pessoal relacionando a demanda organizacional aos talentos exis-

tentes e à análise das necessidades de treinamento e desenvolvimento em todos os níveis hierár-

quicos, favorecendo a satisfação profissional, a redução na rotatividade de pessoal e o aumento da

produtividade, entre outros;

b) Ajustamento das prioridades de capacitação ao planejamento estratégico organizacional, com

a redução de custos e a otimização de pessoal e material, entre outros;

c) Oferta de informações para o gestor em direção a uma equipe externamente mais competitiva

e internamente mais cooperativa, solidária, autônoma, corresponsável e engajada.

A palavraavaliação provoca, muitas vezes de antemão, tensão, insegurança e incerteza.

Contudo, a prática da avaliação está imersa em nossas ações cotidianas. Avalia-se desde o

tempo e clima para a escolha da roupa até a relação de preço e necessidade pessoal na com-

pra de algum artefato. Nas organizações laborativas, isso não é diferente; muito pelo contrário,

o contrato de trabalho busca deixar claro o interesse das partes para uma negociação justa.

capítulo 5 • 107

O trabalho do novo colaborador será avaliado pela empresa em termos de

custo e benefício, quer seja uma empresa de fins lucrativos, quer seja uma

empresa de fins sociais.

ATENÇÃOO resultado da avaliação fornece muitos dados que orientam ao ajuste dos objetivos

comuns estabelecidos, previamente relacionados aos projetos futuros.

CURIOSIDADEO que é avaliar?

A avaliação é um conceito dinâmico, que implica uma apreciação, sistemática ou não,

dirigida a algum tópico específico.

Ela monitora a aprendizagem e contribui para a consciência da dis-

tância entre o objetivo inicial e o resultado final como parâmetros da

avaliação (Tenório; Lopes, 2010). As informações coletadas alimentam

tanto para o responsável pelo treinamento quanto para o próprio trei-

nando. A retroalimentação (feedback) recebida pelo treinando ao longo

do processo, assim como na conclusão, dá maior clareza à trajetória e

diminui a quantidade de desvios e erros.

EXEMPLOO supervisor frente a um treinando, seja no esclarecimento de uma manobra malsucedi-

da, seja no elogio de uma manobra benfeita, favorece resultados positivos.

A avaliação deve estar a serviço da aprendizagem, em vez de ser uma

ferramenta punitiva. Ela deve ter relação direta com o objetivo do treina-

mento. O uso do reforço e do elogio é mais frequente quando se inicia

a aprendizagem, principalmente com novos colaboradores que ainda

estão conhecendo a empresa e sua função. Gradualmente, esse acompa-

nhamento mais de perto vai espaçando-se, e o profissional passa a pre-

cisar cada vez menos desse estímulo externo (JEX, 2002).

OBJETIVOS

Torres (2008) considera que o treinamento atinge seu objetivo não apenas quando o

profissional é capaz de enumerar os conceitos trabalhados, mas também quando há mu-

dança de comportamento no exercício de sua atividade laborativa com a transferência de

aprendizagem.

CONCEITO

Avaliação

A avaliação faz parte do processo de

aprender advém da necessidade de se

conhecer os efeitos, comparar desem-

penho e estabelecer competências.

108 • capítulo 5

AUTOR

Para a autora, aprender implica compreender o modo pelo qual as experiências são

processadas e apropriadas em si próprio.

O profissional é capaz de monitorar seu processo de aprender

quando domina como isso ocorre dentro de si (aprender a aprender)

(Dellors, 1998).

EXEMPLOQuando o profissional conhece seu estilo de aprendizagem, pode organizar-se me-

lhor e usufruir de suas potencialidades, bem como diminuir o impacto de seus limites,

a seu favor. Cada qual aprende de uma maneira: um aprende melhor lendo; outro

aprende melhor falando; outro observando. Além disso, cada situação de aprendiza-

gem exige uma habilidade; por exemplo; para aprender a lidar com uma máquina,

não basta ler o manual; é importante a vivência prática.

Para Machado e Tonioli (1987), o treinamento, de um modo geral,

pode ser entendido como o processo que procura ajudar os empregados

a adquirirem eficiência no seu trabalho presente e futuro por meio de

apropriados hábitos de pensamento e ação, habilidades, conhecimen-

tos e atitudes. Ampliando essa argumentação, os tipos de aprendizagem

buscadas no treinamento, no sentido de aquisição ou aprimoramento,

podem ser agregados no mnemônicoCHAVE; são eles:

CONHECIMENTOS; HABILIDADES; ATITUDES; VALORES E ENTORNO (DUTRA, 2001) RELACIONAM-SE COM:

Segundo os autores Macarenco e Damião (2008).

Competências técnicas

Competência comportamental

Competências abstratas da vontade

e expressão

Métodos e programas de treinamento

Sobre os métodos formais de treinamento, Robbins (2005) afirma que

a tendência atual é desenvolvê-los fora do ambiente de trabalho. Esse

treinamento pode ocorrer:

INDOOR Dentro de uma instituição; pode ser a própria empresa.

OUTDOOR Ao ar livre ou do lado de fora da instituição.

VIRTUAL Educação a distância.

OS TIPOS MAIS COMUNS SÃO:Conferências e videoconferências, palestras, sessões de vídeo, programas de autoaprendizado, cursos digitais online ou off-line, dinâmicas de grupo, simulação, jogos de empresas e estudos de casos.

CONCEITO

Mnemônico CHAVE

1. Ref. à memória; MNÊMICO.

2. Que segue os preceitos da mnemô-

nica (exercício mnemônico).

3. Fácil de memorizar.

capítulo 5 • 109

A proposição de um programa de treinamento não pode surgir do desejo de uma única

pessoa, sobretudo se ela for o próprio responsável pelo treinamento. Antes de tudo, é ne-

cessário verificar com os possíveis treinandos e demais profissionais colaboradores da or-

ganização a necessidade da realização do treinamento, se já houvera experiências anterio-

res sobre o tema em questão, se os recursos e os métodos de ensino previstos respondem à

expectativa e à adequação das características, possibilidades e rotinas laborais.

Bergamini (2005) destaca, entre os fatores de erro mais comuns no planejamento dos treinamen-

tos, a escolha de métodos didáticos que desconsideram as diferenças individuais e o despreparo

profissional para a correção dessas distorções, caso ocorram.

Podemos dividir um programa de treinamento em cinco etapas (Carvalho; Nascimento,

1995; Spector, 2010):

1) Avaliação das necessi-

dades de treinamento;

2) Definição de objetivos;

3) Planejamen-to do projeto ou

programa de treinamento;

5) Avaliação do treinamento.

4) Aplicação do treinamento;

Vejamos cada uma delas a seguir:

1) Avaliação de necessidades de treinamento

Segundo Spector (2010), o programa de treinamento inicia-se com a avaliação de necessi-

dades de treinamento (ANT), que funciona como um amplo diagnóstico, uma análise em

três áreas importantes:

DA EMPRESA Onde o treinamento se faz necessário;

DAS TAREFAS Que ação laborativa necessita de treinamento;

DA PESSOAA capacidade de desempenhar uma tarefa ou de atingir mudanças

comportamentais esperadas após o treinamento.

110 • capítulo 5

Com a atividade, tenta-se responder:

1) Ao perfil do treinando quem está necessitando de treinamento, qual o melhor profissional a ser treinado;2) À localização estrutural onde é a demanda do treinamento, onde se encontram a maior urgência e o melhor ponto desencadeador de mudança;3) Ao tipo de treinamento o que aprender, que treinamento é necessário.

ATENÇÃO

Ao final dessa etapa, as seguintes perguntas devem ter sido respondidas:

• O que deve ser ensinado?

• Quem deve aprender?

• Quando deve ser ensinado?

• Como se deve ensinar?

• Onde deve ser ensinado?

• Quem deve ensinar?

Como instrumentos de coleta desses dados destacam-se:

• A aplicação de questionário;

• A observação in loco;

• Avaliação de desempenho;

• A discussão em grupo;

• As reuniões interdepartamentais;

• A entrevista estruturada com trabalhadores e a gestão imediata;

• A pesquisa de clima;

• A pesquisa de satisfação de clientes;

• Solicitação direta do colaborador ou de seu superior, entre outros.

ATENÇÃO

A entrevista de desligamento também pode ser um momento de conhecer algumas lacunas; uma vez que o

profissional está saindo, pode sentir-se mais à vontade para falar e refletir sobre seu trabalho. Estar atento às

informações coletadas. Em contrapartida, pode evidenciar algum ressentimento e não ser objetiva.

A escolha do método varia em razão das características da organização, cultura, mo-

mento organizacional etc. Deve-se analisar, também, os cenários reativos (correção de al-

guma falha) e prospectivos (projetos futuros).

2) Definição de objetivos

A partir da coleta de dados, são determinados os objetivos do treinamento.

capítulo 5 • 111

Os objetivos devem ser apresentados aos profissionais na divulgação e no início do trei-

namento, a fim de que avaliem frente à expectativa e necessidade emergente.

Essa etapa requer atenção especial, pois, pelo fato de nela serem delineados os critérios

para o sucesso da ação, eles devem ser:

DESAFIADORES

TEMPORAIS

MENSURÁVEIS

ALCANÇÁVEIS

ATENÇÃOOs objetivos devem expressar claramente o perfil final esperado do egresso e podem classificar-se em

objetivos gerais e específicos. Um objetivo bem traçado não apenas colabora para o desenho do projeto de

treinamento, como também torna a etapa da avaliação mais precisa e fácil.

O planejamento do treinamento deve considerar o tempo de alcan-

ce dos objetivos de aprendizagem e de desempenho, devendo ser visí-

veis em curto prazo (Mariotti, 1999).

Preferencialmente, os objetivos de treinamento devem apresentar três Cs:

COMPORTAMENTO Ação a ser observada e mensurada;

CONDIÇÃO Precisa indicar as circunstâncias em que o comportamento deve ocorrer;

CRITÉRIO É ponto de julgamento.

Veja a seguir um exemplo utilizando os três Cs.

Por exemplo:

“Executar o procedimento de tornar a máquina inoperante em operante frente a uma emergência

(comportamento), com agilidade, rapidez, segurança e tranquilidade (condição), em um tempo de

até 5 min. (critério)”.

112 • capítulo 5

Conforme podemos observar na tabela 5.1, os verbos devem ser utilizados no modo in-

finitivo, e deve-se evitar a dupla interpretação. Há verbos mais abrangentes e outros mais

objetivos; quanto mais objetivo, mais fácil a avaliação quantitativa.

Tabela 5.1 O uso dos verbos nos treinamentos organizacionais

VERBOS

MAIS ABRANGENTES MAIS OBJETIVOSCompreender, saber, entender, apreciar, de-

senvolver, conhecer, adquirir e aperfeiçoar.

Identificar, diferenciar, relacionar, resolver, enu-

merar, criticar, provar e justificar.

3) Planejamento do projeto ou programa de treinamento

A próxima etapa envolverá o estudo dos princípios de aprendizagem que serão aplicados,

assim como a eleição dos métodos e das técnicas de capacitação.

O sucesso de um programa de treinamento sofre interferência de vários fatores; tais fatores podem

ser internos ou externos ao próprio treinando, e devem ser considerados no desenho do projeto.

A Tabela 5.2 os apresenta resumidamente os fatores que influenciam o sucesso do trei-

namento.

FATORES INTERNOS AO TRAINEE FATORES EXTERNOS AO TRAINEE

MotivaçãoInterseção entre interesses pessoais e

empresariais.

Competência e desempenhoIncentivo e espaço para participação, iniciativa e

criatividade.

Estilo de aprendizagem e personalidade Planos de treinamento com aprendizagens

significativas, práticas e eficientes. Grau de instrução

Autoavaliação, reflexão e crítica Retroalimentação (feedback) clara

Flexibilidade Canais eficazes de comunicação

Sociabilidade Clima organizacional colaborativo

Percebe-se que diferentes variáveis interferem nesse processo, desde variáveis indi-

viduais — como estilo de aprendizagem, personalidade, grau de instrução — a variáveis

ambientais — como clima do ambiente de trabalho, espaço para iniciativa e autonomia

profissional, abertura para comunicação interpessoal.

capítulo 5 • 113

Ao final, o profissional deverá ser capaz de generalizar e utilizar a aprendizagem alcançada para o

ambiente, o que é conhecido como transferência de aprendizagem.

Além da organização das atividades de aprendizagem do treinamento, o planejamento

também serve para estruturar todas as medidas necessárias, a fim de que a execução da

proposta seja viável. Nessa etapa, é possível que haja negociação com os supervisores da

área do treinando quanto à sua liberação de participação, o que pode implicar a nova es-

cala de trabalho, a redistribuição de tarefas e a indicação de substitutos temporários e de

tutores da aprendizagem.

O treinando precisa de um tempo de assimilação do plano de curso, que se modifica

dependendo do grau de conhecimento anteriormente exigido, do grau de complexidade

da tarefa, do grau de apoio oferecido, bem como de outros fatores. O material educacional

oferecido deve ter uma lógica de fácil assimilação, o que se obtém quanto mais significa-

tivo e rico de sentido a tarefa estiver. Quando a aprendizagem realmente contribui para

a melhoria do serviço, influencia positivamente a dedicação e o esforço do treinando em

absorver o que lhe é apresentado.

RESUMOResumindo, os planos de treinamento compostos com aprendizagens significativas, práticas, eficientes,

possibilitam que o treinando compreenda o que lhe é proposto e facilitam a incorporação de suas suges-

tões e comentários. A troca de conhecimentos enriquece o conjunto. Clareza, coerência e consistência

entre o que é ensinado e o que é praticado cooptam o trainee ao programa de treinamento em um clima

de confiança e colaboração. A consolidação da práxis é otimizada quando são criadas oportunidades de

aprendizagem que relacionam teoria e prática.

O projeto de treinamento deve conter as seguintes informações (Kirkpatrick;

Kirkpatrick, 1998):

a) Objetivos do treinamento a necessidade observada e o resultado esperado;

b) Análise temática lista dos principais conteúdos a serem aprendidos;

c) Perfil dos treinandos requisitos para participação;

d) Método do treinamento a melhor didática em correspondência ao tema;

e) Plano de curso e plano de aula apoio ao treinador;

f) Recursos apostila, vídeos, fotos, maquinário, projetor, computador, web aulas, flip

chart, quadro branco;

g) Avaliação inicial, continuada e final;

h) Época e período do curso data e horários, além da duração;

i) Local interno, externo, virtual;

j) Instrutor interno ou externo; a escolha relaciona-se com os objetivos.

114 • capítulo 5

4) Aplicação do treinamento

Os profissionais podem ingressar em programas de treinamento e participar deles por di-

ferentes vias:

INDICAÇÃOO profissional é indicado por seus

superiores para atender a determi-

nada demanda:

Integração à companhia; assunção de

cargo de chefia; mudança de cultura; reor-

ganização de equipe; introdução de novos

maquinários e rotinas; temas específicos

como segurança de trabalho etc.

ADESÃO VOLUNTÁRIA

O próprio profissional se inscreve

em um programa de treinamento:

Língua estrangeira; libras; primeiros

socorros; qualidade de vida etc.

Trainees OU ESTAGIÁRIOS

O profissional ingressa na

organização:

Participa de um programa específico de

preparação profissional.

5) Avaliação do treinamento

As avaliações podem ocorrer em quatro níveis (Kirkpatrick; Kirkpatrick, 1998):

1. AVALIAÇÃO DE REAÇÃO

A avaliação de reação é aplicada logo ao término do projeto de treina-

mento e busca verificar o impacto de sua participação. Coleta o ponto

de vista dos treinandos com relação ao conteúdo abordado, aos méto-

dos utilizados, à utilidade e ao interesse do tema, à atuação do instrutor

e às condições do treinamento (instalações, horários etc.). De posse

desses dados, busca-se melhorar o próximo treinamento, incrementan-

do-se o que deu certo e modificando-se o que pode ser aprimorado;

Por exemplo: escolha e organização do conteúdo programático, meto-

dologia adotada, distribuição de tempo e atividades de aprendizagem,

didática do instrutor, localização e recursos utilizados (Boog, 1994).

2. AVALIAÇÃO DA

APRENDIZAGEM

A avaliação da aprendizagem mantém relação direta com os objetivos

elencados ao projeto de treinamento. Busca verificar a qualidade e/ou

quantidade de novas aprendizagens. Pode ser feita ao longo do curso

(para monitoramento) ou ao final, como é mais comum. Pode ser obje-

tiva ou subjetiva, teórica ou prática, realizada antes (pré-teste) e depois

(pós-teste). A decisão sobre seu formato dependerá da melhor maneira

que se adeque ao projeto de treinamento em desenvolvimento.

O importante é ser aplicado pelo menos no final do treinamento, antes

do retorno ao trabalho.

capítulo 5 • 115

3. AVALIAÇÃO DE COMPORTA-

MENTO

A avaliação de comportamento é a mudança observada no próprio

local de trabalho, de que maneira o treinamento afetou o desempenho.

Essa modificação pode ser observada por diferentes modos, a saber:

a) A observação antes e depois do treinamento;

b) Comparativamente com um grupo de controle;

c) Depois de algum tempo após o término do treinamento (30, 60 ou

90 dias, p.ex.);

d) A avaliação do próprio treinando, de superiores, subordinados e

colegas ou pares da mesma equipe de trabalho (BOOG, 1994);

4. AVALIAÇÃO DE

RESULTADOS

A avaliação de resultados tem estreita relação com o planejamento

estratégico da empresa, é realizada em consonância com os resul-

tados alcançados pela organização como um todo, ou a unidade do

trabalho a que pertence o treinando.

Ela se torna visível por alguns indicadores, entre eles:

• Redução de custos;

• Melhoria da qualidade;

• Da produtividade;

• Melhora do clima organizacional;

• Maior entrosamento entre os membros da própria equipe ou os

clientes internos, por exemplo.

Em alguns casos, a dificuldade está em saber se a modificação alcan-

çada seria obtida mesmo sem o treinamento, isto é, como determinar

as variáveis que discriminassem realmente o efeito do treinamento.

A autoavaliação e o exercício da reflexão crítica colaboram para o estabelecimento de

metas pessoais em consonância com as metas empresariais. Quanto mais identificado

com a empresa e com seu projeto estiver o treinando, maior dedicação e comprometimen-

to ele terá com a qualidade da tarefa.

Gestão de pessoas

Existem fatores internos e externos que influenciam a tro-

ca e a convivência entre as pessoas, os quais se modificam

ao longo do processo. O gestor eficiente e sensível centra-

se na meta organizacional, motiva as pessoas a trabalha-

rem como um time, respeita as diferenças individuais, ao

mesmo tempo em que valoriza as relações interpessoais.

As principais tendências no campo da gestão de pessoas são (ASTD, 1999):

A GESTÃO DO CONHECIMENTO A INTELIGÊNCIA EMOCIONALO APRENDIZADO O CAPITAL INTELECTUAL

Não há respostas simples quando o tema é gestão de pessoas

116 • capítulo 5

A aprendizagem corporativa pode colaborar na ação do gestor de

pessoas.

Diante do descompasso entre a preparação obtida na educação for-

mal e a exigência de capacitação do mercado, ano após ano, a nova es-

trutura corporativa tem assumido mais veementemente a responsabili-

dade no desenvolvimento de seus colaboradores.

CONCEITO

Como um modelo próprio de educação, surge a Educação Corporativa. Embora ainda

se encontre o termo treinamento ao se referir à educação no trabalho, esta não se

compreende mais no molde tecnicista de aprender, que concebia aprendizagem com

a repetição (mecânica ou não) do que foi ensinado. O termo treinamento, no contexto

atual, refere-se à preparação plena — tanto no aspecto informacional quanto no pro-

cedural e conceitual —; trata-se de uma assunção ética e técnica da tarefa.

Conceituação e objetivos

A concepção de treinamento nas empresas, em correlação com os mode-

los administrativos, modificou-se ao longo dos tempos. Ela inicia com o

objetivo do enquadramento do funcionário nas obrigações e exigências

de sua função, para almejar atualmente o desenvolvimento de talentos.

Se no início preponderava o modelo de administração linear e hierárquico,

atualmente o ponto-chave é a cooptação dos colaboradores como corres-

ponsáveis pelas metas. Surgem novos desafios para o gestor, que buscará

corresponder competências e desempenhos nos resultados das atividades

de trabalho, cada vez mais especializadas.

CONCEITO

Quanto mais capacitado torna-se o profissional, mais competitivo fica frente ao mer-

cado, dada sua capacidade de novas aprendizagens, transferências de conhecimen-

tos e flexibilidade.

A Tabela 5.3 apresenta um resumo das fases de desenvolvimento de

RH (Silva; Fernandes, 1999; Boog, 1994; Santos Jr.; Bispo; Moura, 2007),

sendo, porém, enfatizada a quarta fase: gestão de pessoas.

CONCEITO

Gestor

Por meio da oferta de programas de

treinamento, o gestor pode desenvol-

ver projetos no sentido de preparar os

profissionais para atender às demandas

dos clientes, tanto internos quanto ex-

ternos, com bom senso, disponibilidade

e ética, otimizando tempo e recursos

materiais.

capítulo 5 • 117

3ª FASE 4ª FASEFASE 2ª FASE1ª FASEFASE 2ª FASE1ª FASE

GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO COM PESSOASETAPA

CARACTERÍSTICA

Objetivo

Organização

HOMEM OBJETO SUJEITORECURSO PARCEIRO

ÊNFASE DISCIPLINA CRIATIVIDADEMEMORIZAÇÃO APRENDIZAGEM

DEPARTAMENTO DE RHRELAÇÕES INDUSTRIAIS

FATO

RES

Adestramento

Produtividade sem identifi-

cação do homem com a organização

O homem é um recurso para atender às

necessidades da organização

Desenvolvimen-to de RH

Produtividade com

identificação do homem com a organização

O homem é integrado à organização

Desenvolvimen-to Humano

Produtividade em função de

uma ação reflexiva e

criativa

A organização é um recurso para

atender às necessidades do

homem

A organização contribui para o desenvolvimento do homem, mas o homem é um

agente de transformação da organização

Rentabilidade em função do valor agregado que o

homem pode proporcionar à

organização por meio da aprendi-zagem organiza-

cional

Desenvolvimento do capital intelectual;

Gestão de talentos humanos;Gestão de

competências;Desenvolvimento

da inteligência emocional

Baseada em Silva, Fernandes, 1999; adaptada de Tonioli e Machado, 1987.

REFLEXÃO

O modelo de gestão de pessoas em correlação com o modelo de gestão autônoma de resultados surge da

crítica de se reduzir o homem a um recurso na empresa, visto sob o paradigma da visão mecanicista e re-

ducionista. Dessa crítica advém um novo ideal, considerando-se o profissional um parceiro para o alcance

de objetivos comuns.

Dejours (1999) destaca que as atividades de trabalho são marcadas por interações en-

tre sujeitos, orquestradas por uma dinâmica intersubjetiva e de articulações no coletivo do

trabalho. Para que isso ocorra, é preciso um clima de confiança, cooperação, coordenação

118 • capítulo 5

e socialização nas relações laborativas. Sendo assim, esse modelo busca

valorizar o potencial criativo e inovador, além de incentivar a participação.

CONCEITOBusca-se cooptar o profissional não apenas à força laboral, mas também como

participante dos negócios da organização (Anhel; Verthein; Pacheco, 2011).

RESUMOComo se pode observar, a responsabilidade pelo desenvolvimento dos colaborado-

res passa a ser compartilhada pelos gestores e não mais restrita apenas a um depar-

tamento específico da companhia.

Assim sendo, de acordo com Santos Jr., Bispo, Moura, (2007, p. 3), a

área de gestão de pessoas torna-se responsável por:

1) Auxiliar a organização na realização de sua missão, proporcionando com-

petitividade;

2) Favorecer o desenvolvimento dos empregados por meio de programas

de treinamento;

3) Difundir a cultura organizacional;

4) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;

5) Administrar mudanças e manter políticas éticas e de responsabilidade social.

RESUMONesse ambiente cooperativo e colaborativo, todos são responsáveis e precisam es-

tar atentos às demandas internas e externas, bem como propor mudanças que tra-

gam resultados positivos e participar delas. Esses novos arranjos são agilizados por

novas aprendizagens em consonância com a perspectiva da corresponsabilidade e

autodeterminação. Aguiar (2010) destaca a importância de esse processo de comu-

nicação ser buscado por todos na organização.

Gestão de conflitos, relações interpessoais e relações de poder

O desempenho do colaborador no ambiente organizacional dependerá

de vários fatores. Caberá ao gestor buscar coordenar os interesses indi-

viduais e coletivos aos organizacionais. A gestão de pessoas compreen-

CONCEITO

Cooptar

Agregar; aliciar; atrair (alguém) e fazer

participar de um movimento.

capítulo 5 • 119

de mais do que a execução racional e técnica da tarefa laborativa; além

disso, ela contempla os aspectos afetivos e sociais. Em muitas ocasiões,

o gestor precisa saber lidar com situações de tensão interpessoal entre

seus colaboradores.

Há conflitos de natureza:

INTERNA Refere-se a dilemas de ordem pessoal;

EXTERNA

Se desdobra em vários níveis:

• Interpessoal;

• Intragrupal;

• Intergrupal;

• Intraorganizacional;

• Interorganizacional.

ATENÇÃO

Essa tensão pode elevar-se e chegar a uma situação de conflito disfuncional. As

causas do conflito podem estar relacionadas ao ruído na comunicação, incompatibi-

lidade de personalidade, desrespeito às opiniões diferentes, entre outros. O conflito,

quando não resolvido, tende a ganhar proporções maiores e a desgastar as relações

interpessoais. Mesmo que ele não seja expresso em comportamentos visíveis, pode

estar presente de modo subliminar, o que dificulta ainda mais a sua resolução e traz

como consequência prejuízo não somente para a própria pessoa e os diretamente

envolvidos, mas também para toda a equipe e, em certo grau, para a empresa.

Os conflitos podem assumir naturezas distintas referentes:

àS TAREFASComo conflito de tarefa, entende-se a distância en-

tre o conteúdo e objetivo da função original do pro-

fissional e a demanda discrepante que ele recebe.

AOS RELACIO-NAMENTOS

Como conflito de relacionamento, entende-se a bai-

xa qualidade do relacionamento interpessoal, acom-

panhado de tensão e sérias divergências das partes

envolvidas.

AOS PROCESSOS

Como conflito de processo, entende-se a discordân-

cia no modo de realização e/ou etapas do trabalho.

CONCEITO

Conflito

Conflito é um processo no qual há um

esforço proposital de ao menos uma

das partes para prejudicar ou obstruir

as ações da outra parte, resultando na

frustação das metas ou interesses des-

sa outra parte (Schermerhorn Jr.; Hunt;

Osborn, 1999; Nascimento; El Sayed,

2002; Robbins, 2005).

120 • capítulo 5

A Tabela 5.4 apresenta a distinção de três níveis de gravidade de conflito (Chiavenato, 2008):

TIPO DE CONFLITO NÍVEL DE GRAVIDADE

CONFLITO PERCEBIDO

O conflito é percebido pelas partes afetadas, pois estas sentem o choque

entre objetivos próprios, somado ao fato de haver a oportunidade de inter-

ferência do outro, causando prejuízo do alcance da meta. Constitui-se um

conflito latente, visto que o conflito não tenha ocorrido, mas tenha potencia-

lidade de ocorrer.

CONFLITO EXPERIENCIADO

O conflito desperta, nas partes afetadas, sentimentos de hostilidade, rivali-

dade, raiva, medo e descrédito. Constitui-se um conflito velado, pois é disfar-

çado, oculto, não assumido.

CONFLITO MANIFESTO

O conflito é explicitado pelas partes afetadas; expõem-se claramente as

divergências e observa-se a interferência ativa ou passiva de pelo menos

uma parte para prejudicar a outra. Constitui-se um conflito aberto, em que o

enfrentamento é claro.

O treinamento pode colaborar na resolução desses conflitos no intuito de aprender como

lidar satisfatoriamente com essa situação, quer seja dirigido ao próprio gestor, quer seja diri-

gido ao grupo de trabalho em conflito. O treinamento pode ter como tema a negociação como

técnica para administrar os conflitos organizacionais. A negociação consiste na preparação e

no planejamento de elementos de interesse comuns que colaborem na resolução do proble-

ma e na formalização com o auxílio de um mediador de conflitos (Robbins, 2005).

Avaliação de desempenho

No campo organizacional, prioriza-se a avaliação formal, que pode ser mensurada quanti-

tativa ou qualitativamente, tendo como eixo o que foi acordado no plano laborativo.

Existem três tipos clássicos de avaliação:

POR OBJETIVOOcorre a partir de um contrato de metas, com prazos e resultados

esperados;

POR POTENCIAL

Ocorre a partir de uma expectativa de perfil prévio, a empresa avalia o

potencial do colaborador;

POR DESEMPENHO

Ocorre na comparação entre o desempenho anterior e o presente.

A avaliação do desempenho é um modo de avaliar o resultado do trei-

namento em médio prazo (Robbins, 2005).

capítulo 5 • 121

REFERE-SE AO FATODE COLOCÁ-LAS EM AÇÃO.

REFERE-SE À CAPACIDADEDE SOLUÇÕES;

A RELAÇÃO ENTRECOMPETÊNCIA E

DESEMPENHO NÃOÉ NECESSARIAMENTE DIRETA.

=

COMPETÊNCIA E DESEMPENHO SÃO ASPECTOS DISTINTOS.

Por vezes, o profissional pode apresentar desempenho abaixo de sua competência por

não ter um clima organizacional que valorize a iniciativa, a autonomia ou a criatividade do

colaborador, ou até mesmo pelo fato de ele se limitar a oferecer um rendimento médio por

não ser reconhecido em sua dedicação ou colaboração para o sucesso da empresa.

Busca-se avaliar o desempenho do colaborador a partir das metas traçadas; compara-se o desem-

penho do profissional no exercício do seu cargo na distância entre o que seria esperado e o que

foi efetivamente obtido.

Além disso, abarca-se também seu potencial de desenvolvimento futuro (quanto ele pode-

rá melhorar). Quando o cargo ou a função não estão claros para o profissional ou até mesmo

para a própria empresa, há grandes riscos de distorções na avaliação. A descrição de cargos,

assim como as reuniões de equipe para discussão e acordo de projetos, aumenta a sintonia

do grupo e a clareza das responsabilidades de cada um para a obtenção da meta coletiva.

RESUMOO resultado da avaliação deve ter como propósito a coleta de dados para novas ações, e não para punições.

A avaliação de desempenho, quando foge de seu propósito, pode ser utilizada como ferramenta de poder,

instrumento de vingança, elemento de submissão.

O tipo de implementação e aplicação da avaliação muda de empresa para empresa,

dependendo da política organizacional. O programa de avaliação deve ser coerente com o

planejamento estratégico a ser seguido. Ressalta-se que a avaliação só faz sentido quando

serve como instrumento para o levantamento de dados para novas ações organizacionais

propositivas. A responsabilidade pela avaliação das pessoas pode estar a cargo de uma pes-

soa, por exemplo, do gerente ou do coordenador, como pode estar a cargo de um grupo,

uma comissão de avaliação, por exemplo.

Segundo Robbins, (2005) existem diferentes possibilidades de avaliações:

a) Autoavaliação, avaliação do grupo de trabalho, avaliação da gestão e avaliação da gestão ao

subordinado;

b) Avaliação externa do grupo de trabalho;

c) Comissão própria de avaliação;

d) Sistema de avaliação 360°.

122 • capítulo 5

A avaliação 360° é um método que objetiva implementar a avaliação de desempenho

por uma rede de feedback. Os profissionais têm a oportunidade de ajustar seu comporta-

mento ao longo da execução da tarefa, tomando como base dados obtidos sobre a avaliação

de seu desempenho (críticas, sugestões e elogios) por diferentes perspectivas (pares, chefia

imediata, chefia superior, clientes, fornecedores). Isso possibilita uma maior eficácia pro-

fissional e evita gastos desnecessários.

Ainda segundo o autor, Robbins, (2005), as técnicas mais comuns para avaliação de de-

sempenho são:

RELATÓRIOS ESCRITOS Textos livres, com observações gerais do profissional;

INCIDENTES CRÍTICOSDescrição e análise de determinado comportamento

ou tarefa laborativa;

ESCALAS GRÁFICAS DE MENSURAÇÃOTabela de dupla entrada, composta de atividade e va-

lor atribuído a cada item;

ESCALAS GRÁFICAS DE MENSURAÇÃO COM âNCORA NO COMPORTAMENTO

Que reúne as duas últimas técnicas, identifica com-

portamentos específicos, observáveis e mensuráveis.

ESTUDO DE CASOCaso 1

Com vistas ao mercado internacional, duas grandes e importantes empresas do ramo alimentício se

fundiram (tendo a fabricação de diferentes tipos de pães e diferentes tipos de massa como produtos

principais). Planeja-se um período de seis meses para a efetivação dessa transição (transformar duas

empresas em uma só, com apenas uma política e missão). Observa-se, entre ambas, correspondência

na descrição dos cargos, e já foi negociada a distribuição dos profissionais de primeira linha. Você é

um profissional da área de gestão de pessoas. De que maneira o treinamento poderia colaborar neste

processo? Que sugestões você faria, tendo como ponto principal a atualização técnica da equipe de

manutenção dos equipamentos e maquinários?

Caso 2

Em uma empresa de telemarketing, a supervisora de uma equipe de atendimento direto ao cliente solicita

ajuda para a resolução de conflitos interpessoais dos colaboradores do turno da noite. Ela percebeu que

os colaboradores são dados a muita “fofoca”, absenteísmo, atraso, tensão entre os pares, desmotivação,

irritabilidade e aspereza no tom do atendimento ao cliente. De que modo o treinamento poderia colaborar

com essa supervisora?

RESUMONeste capítulo, vimos que a aprendizagem é um fenômeno complexo e dinâmico, formado por aspectos

orgânicos, cognitivos, afetivos, psicossociais e culturais. Relaciona-se a um processo de mudança que

perdura durante algum tempo e do qual resultam acumulação, transformação e/ou desenvolvimento de

aptidões, habilidades e conhecimentos que se aplicam, generalizam e transferem na interação com o meio,

quer físico ou social. Ela pode ocorrer de modo sistemático ou assistemático, e há condições que facilitam

capítulo 5 • 123

e que dificultam a aprendizagem.

No que diz respeito ao treinamento, falamos que a aprendizagem específica intencional e proposital no

ambiente de trabalho tem como objetivo preparar o profissional para determinada situação, presente ou

futura, ou para o desempenho eficiente em uma alguma tarefa (motriz ou conceitual) por meio de apropria-

dos conhecimentos, habilidades, atitudes e hábitos de pensamento.

Aprendemos que a motivação é um processo pelo qual o comportamento é energizado, mobilizado e sus-

tentado no interesse da realização das metas.

Falamos ainda que, atualmente, o gestor de pessoas busca desenvolver talentos humanos e utiliza o trei-

namento como uma ferramenta.

Abordamos os conflitos de natureza interna e externa, o primeiro referindo-se a dilemas de ordem pessoal,

e o segundo desdobrando-se em vários níveis: interpessoal, intragrupal, intergrupal, intraorganizacional e

interorganizacional. Essa tensão pode elevar-se e chegar a uma situação de conflito disfuncional. As cau-

sas do conflito podem estar relacionadas ao ruído na comunicação, incompatibilidade de personalidade,

desrespeito às opiniões diferentes, entre outros.

Estudamos três tipos clássicos de avaliação: por objetivo (a partir de um contrato de metas, com prazos e

resultados esperados); por potencial (a partir de uma expectativa de perfil prévio, a empresa avalia o poten-

cial do colaborador); por desempenho (comparando-se o desempenho anterior e o presente). Por fim, con-

cluímos que a avaliação do desempenho é um modo de avaliar o resultado do treinamento em médio prazo.

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Comportamento Organizacional

luís antônio monteiro campos

marcos aguiar de souza

rodolfo de castro ribas jr.

16

128 • capítulo 6

Introdução

OBJETIVOS

1) Compreender melhor as relações entre administração e comportamento organi-

zacional;

2) Compreender melhor as relações entre ética e comportamento organizacional;

3) Entender melhor pesquisas sobre o comportamento organizacional;

4) Conhecer um estudo de caso sobre responsabilidade social corporativa.

Tem sido uma grande bus-

ca saber como o trabalhador se

comporta na organização, que

variáveis podem interferir em seu

comportamento de positiva ou

negativamente. Tal esforço, des-

de os estudos de Hawthorne, fez

surgir uma série de variáveis, evi-

denciando a organização como

um microcosmo, comparando-se

com a sociedade.

A diversidade de variáveis relacionadas ao comporta-

mento humano nas organizações motivou Siqueira

(2008, 2014) a organizar dois livros, reunindo uma sé-

rie de instrumentos para a mensuração de variáveis re-

lacionadas ao comportamento organizacional, contando

com a participação de diversos autores.

Tendo em vista a limitação de espaço nesta obra, tais variáveis serão

aqui apenas apresentadas.

A edição de 2008 desta obra contou com a apresentação de 30 instru-

mentos para mensuração de variáveis relacionadas ao comportamento

organizacional, os quais podemos visualizar na tabela 6.1.

Comportamento Organizacional

AUTOR

Idalberto Chiavenato

Origem Acervo Instituto Chiavenato de

Educação

De acordo com Chiavenato (2004), o

comportamento organizacional (CO)

“refere-se ao estudo de indivíduos e

grupos atuando em organizações; pre-

ocupa-se com a influência das pessoas

e grupos sobre as organizações e com

a influência das organizações sobre as

pessoas e os grupos” (p. 5).

6

O comportamento organizacional ou, mais propriamente, o comportamento humano nas organizações, tem sido um tópico recorrente em estudos organizacionais.

capítulo 6 • 129

Tabela 6.1 - Medidas do comportamento organizacional (Siqueira, 2008)

Escala de Bases de Poder do Supervisor – EBPS

Escala de Clima Organizacional – ECO

Escala de Percepção de Comportamentos Éticos Organizacionais – EPCEO

Escala de Comprometimento Organizacional Afetivo – ECOA

Escala de Comprometimento Organizacional Calculativo – ECOC

Escala de Comprometimento Organizacional Normativo – ECON

Escala de Bases do Comprometimento Organizacional – EBACO

Escala de Intenções Comportamentais de Comprometimento Organizacional – EICCO

Escala de Confiança do Empregado na Organização – ECEO

Escala de Avaliação do Contexto de Trabalho – EACT

Instrumento Brasileiro para Avaliação da Cultura Organizacional – IBACO

Escala de Envolvimento com o Trabalho – EET

Escala de Interdependência de Resultados – EIR

Escala de Independência de Tarefas – EIT

Escala de Estilos de Funcionamento Organizacional – EEFO

Escala de Identificação Organizacional – EIO

Escala de Percepção de Justiça Distributiva – EPJD

Escala de Percepção de Justiça de Procedimentos – EPJP

Escala Agency-comunity (relação entre organizações e trabalhadores)

Inventário da Motivação e do Significado do Trabalho – IMST

Escala de Percepção e Julgamento da Retaliação Organizacional – EPJR

Medida de Atitude em relação à Retaliação Organizacional – MARO

Escala de Satisfação no Trabalho – EST

Escala da Percepção da Saúde Organizacional – EPSaO

Escala de Percepção de Suporte Social no Trabalho – EPSST

Escala de Percepção de Suporte Organizacional – EPSO

Escala de Valores relativos ao Trabalho – EVT

Escala de Valores Organizacionais – EVO

Inventário de Valores Organizacionais – IVO

Inventário de Perfis de Valores Organizacionais – IPVO

Em 2014, Siqueira reúne um total de 25 instrumentos de medida de variáveis relaciona-

das ao comportamento organizacional, os quais podem ser observados na Tabela 6.2.

130 • capítulo 6

Tabela 6.2 - Medidas do comportamento organizacional (Siqueira, 2014)

Escala de Fatores de Absenteísmo Laboral (EFAL)

Escala de Percepção de Assédio Moral no Trabalho (EP-AMT)

Escala de Impacto Afetivo do Assédio Moral no Trabalho (EIA-AMT)

Inventário de Bem-estar no Trabalho (IBET-13)

Escala de Busca por Concordância (EBC)

Inventário de Capital Psicológico no Trabalho (ICPT-25)

Escala de Intenções Comportamentais de Cidadania Organizacional (EICCOrg)

Escala de Comportamentos de Cidadania Organizacional (ECPO)

Escala de Configuração do Poder Organizacional (ECPO)

Escala de Conflito Trabalho-Família (ECTF)

Escala de Conflitos Intragrupais (ECI)

Escala de Conflitos entre Supervisor e Subordinado (ECSS)

Escala de Engajamento no Trabalho (EEGT)

Inventário de Espiritualidade no Trabalho (IET-29)

Escala de Florescimento no Trabalho (EFLOT)

Inventário de Gerenciamento de Impressões nas Organizações (IGIO-5)

Escala de Gestão do Conhecimento (EGC)

Escala de Intenção de Rotatividade (EIR)

Escala de Avaliação do Estilo Gerencial (EAEG)

Escala de Percepção de Oportunidades de Aprendizagem nas Organizações (EPOA)

Escala de Políticas e Práticas de Recursos Humanos (EPRRH)

Escala de Potência de Equipes de Trabalho (EPET)

Escala de Socialização Organizacional (ISO)

Escala de Percepção de Sucesso na Carreira (EPSC)

Escala de Percepção dos Estilos de Tomada de Decisão Organizacional (EPETDO)

Apesar da extensa lista de variáveis relacionadas ao comportamento organizacional e

de instrumentos utilizados para mensurá-las, diversas outras variáveis poderiam ainda ser

consideradas. Além disso, para cada uma delas, é comum encontrarmos mais de um ins-

trumento para sua mensuração.

ATENÇÃOÉ importante considerar também que tais instrumentos, quando desenvolvidos em outros países, devem

passar por um processo de validação para amostras brasileiras, não podendo ser prontamente utilizados no

contexto brasileiro.

capítulo 6 • 131

Chiavenato (2004) propõe a análise do comportamento organizacional em três níveis:

MACRO

Em uma perspectiva macro, a análise seria em relação à organização como um

todo, sendo de interesse identificar a maneira como a organização lida com o

estresse e o conflito, quais os tipos de poder nela presentes e o tipo de comuni-

cação empregado, entre outros.

INTERME-DIÁRIO OU

MESO

Na perspectiva intermediária, o

ponto principal é o comportamento

de grupos e equipes. O objetivo é

identificar os fatores que afetam o

comportamento desses grupos e

buscar tipos de incentivo à coope-

ração e ao trabalho conjunto. Já se

ressaltou nos capítulos anteriores a

importância do trabalho em equipes

nas organizações contemporâneas.

Como variáveis de nível meso, são

identificados diversos estudos que buscam

investigar, por exemplo:

1. Como o tipo de líder influencia a

motivação para a aprendizagem e o

desempenho individual.

2. Outra influência sobre o comportamento

organizacional seria identificar como fatores

relacionados à equipe de trabalho (tamanho,

diversidade, entre outros aspectos)

influenciam o comportamento.

MICRO

Na perspectiva micro, o interesse

é o estudo do comportamento do

indivíduo na organização. Assim, são

importantes temas como diferenças

individuais de percepção, de perso-

nalidade, habilidades e desempenho,

motivação entre outros.

Por, fim, outro exemplo mostra como o

estudo do comportamento organizacional

pode ser desenvolvido a partir da

investigação de variáveis de nível micro.

• Como a motivação influencia o

desempenho?

• De que maneira a percepção que o

indivíduo tem de diversos fenômenos na

organização influencia a sua satisfação com

o trabalho?

Observe a seguir um exemplo utilizando os três níveis propostos pela análise do com-

portamento organizacional.

EXEMPLO

Outra maneira de analisar o comportamento organizacional seria ter como centro o comportamento indivi-

dual a partir de influências de variáveis relacionadas à organização como um todo (nível macro), de grupos

e/ou outros indivíduos (nível meso ou intermediário) e de fatores relativos ao próprio indivíduo (nível micro).

O comportamento individual pode ser influenciado por fatores que dizem respeito à

organização como um todo.

CONCEITO

A cultura organizacional, definida como “o conjunto de valores, crenças, atitudes e normas compartilhadas

que moldam o comportamento e as expectativas de cada membro da organização” (STONER, FREEMAN,

1999, p. 165), exerce clara influência sobre diversas variáveis, sendo abundantes na literatura especializa-

132 • capítulo 6

da relatos de investigações relacionando a cultura organizacional a praticamente todos os fenômenos

dentro da organização. De fato, podemos pensar na cultura organizacional como grande fator de influência

sobre variáveis de nível macro, meso e micro.

A análise do comportamento organizacional apresentada compreende, então, variáveis

que estão na organização, apesar de possuírem diferentes níveis. Outro tipo de análise do

comportamento organizacional pode ser considerado, apesar de menos presente nas in-

vestigações: trata-se da investigação do comportamento organizacional a partir de variáveis

relacionadas ao mercado de trabalho ou à própria sociedade.

Em estudos sobre comprometimento organizacional (i.e., sobre o desejo do trabalha-

dor em permanecer na organização), o modelo mais aceito (MEYER, ALLEN, 1997) baseia-

se na existência de três tipos de comprometimento: o afetivo, o normativo e o calculativo.

Resumidamente, pode-se dizer que:

AFETIVOo comprometimento afetivo se baseia no fato de o indivíduo desejar

permanecer na organização por gostar dela;

NORMATIVOno comprometimento normativo, o interesse em permanecer na or-

ganização fundamenta-se em um sentimento moral ou de obrigação;

CALCULATIVO

já o comprometimento calculativo se baseia nos custos que acarreta-

riam para o trabalhador caso ele se desligasse da organização.

No comprometimento calculativo, o trabalhador avalia questões como:

• vale a pena sair da organização após ter-me empenhado muito?

• em outra organização, conseguirei condições melhores que as atuais?

O comprometimento calculativo — claramente uma variável de nível mi-

cro — é muito influenciada pelas condições do mercado de trabalho. Se

houver chances de um emprego com melhores condições (ambiente de

trabalho, benefícios e salário, entre outros aspectos), é bem provável

que o comprometimento calculativo seja reduzido.

Ética e comportamento organizacional

A questão da ética nas organizações tem sido um tema muito debatido, sobretudo nas últi-

mas décadas. O poder atingido por grandes corporações e as práticas questionáveis desen-

volvidas por algumas organizações, entre outros fatores, têm motivado a discussão sobre os

limites a serem obedecidos pelas organizações no imperativo de buscar o lucro. Entretan-

to, apesar da importância do tema e da diversidade de autores que se dedicam ao estudo e

debate, ainda não é fácil obter uma definição consensual de ética e moral, principalmente

quando tais conceitos são aplicados às organizações.

capítulo 6 • 133

Stoner e Freeman (1999) falam de uma moralidadecomum, que se

aplica aos nossos problemas e às situações cotidianas.

Entretanto, os autores alertam que, no contexto das organizações,

nem sempre a prática estará em harmonia com a moralidade comum.

EXEMPLO

Citando o exemplo que a ajuda mútua

dificilmente será uma prática quando

se trata de ajudar uma organização

concorrente. Outro exemplo seria a de-

missão de um empregado, nem sempre

como uma prática que se baseia no respeito pelas pessoas.

Nardi (2010) propõe que:

O conceito de ética do trabalho seja entendido muito mais do ponto de vista

do dever, da obrigação, de normas de conduta que funcionam como um có-

digo moral, ou seja, como um conjunto de saberes instrumentalizados na for-

ma de uma moral do trabalho, a qual adquiriu a legitimidade de uma verdade

que define [...] como os trabalhadores devem conduzir suas vidas (p. 398).

Para Rothmann e Cooper (2009), a ética reúne o

conjunto de “regras básicas ou os primeiros princí-

pios propostos para assegurar uma boa sociedade,

isto é, uma sociedade na qual as pessoas desejam

cooperar para o benefício de todos” (p. 20).

Para Chiavenato (2004), a ética é o “conjunto de

princípios morais ou valores que definem o que é certo

ou errado para uma pessoa, um grupo ou ainda uma

organização” (p. 40). Salienta ainda que o comporta-

mento ético é definido pela aceitação e aderência a es-

ses princípios e valores. Assim, não é possível falar em

ética quando as decisões são tomadas com base em

imposições legais. Nesses casos, o comportamento,

apesar de coincidente com a ética, é adotado em fun-

ção de possíveis sanções que poderiam ocorrer.

REFLEXÃOA definição apresentada ainda chama a atenção para outro fato: podemos falar de

ética da organização como um todo, da mesma maneira que podemos falar de ética

a partir dos empregados de uma organização.

CONCEITO

Moralidade comum

Na moralidade comum estão compre-

endidas questões que envolvem o cum-

primento de promessas — não prejudi-

car os outros, praticar a ajuda mútua, o

respeito pelas pessoas e o respeito pela

propriedade. Tais aspectos são discuti-

dos com base no consenso daquilo que

se deseja ser a orientação comum das

pessoas.

Nem sempre demitir é uma tarefa fácil e nem sempre a demissão é vista como algo justo.

134 • capítulo 6

ATENÇÃO

Não é objetivo deste capítulo fazer uma discussão aprofundada da ética e das diferentes interpretações

discutidas por especialistas, principalmente na distinção entre ética e moral (LIMA, 2007). Seguindo a

definição de Stoner e Freeman (1999), a discussão aqui proposta se fundamenta na consideração da ética

como o “estudo da forma como nossas decisões afetam as outras pessoas” (p. 77).

Stoner e Freeman (1999) argumentam que, na ética empresarial, são consideradas as re-

gras básicas do comportamento individual, das organizações e da sociedade, apresentando

quatro níveis de questões éticas, conforme se observa na Tabela 6.3:

NÍVEIS DE ANÁLISE DE QUESTõES ÉTICAS NAS ORGANIZAÇõES

NÍVEIS OBJETIVOS

SOCIEDADEQuestionamento sobre o papel exercido pelas instituições

básicas em uma sociedade e outros relativos ao funciona-

mento da sociedade de maneira geral.

sTakeholders

Questionamento da maneira como a organização se

relaciona com os grupos que afetam a organização

ou que são afetados por suas decisões (empregados,

fornecedores, consumidores e acionistas, entre outros).

POLÍTICA INTERNAQuestionamento do modo como a organização se relaciona

com seus empregados, desde administradores até o

pessoal de nível operacional.

PESSOALQuestionamento sobre como as pessoas devem se tratar

nas organizações.

Fonte: Adaptada de Stoner e Freeman (1999).

Os níveis de análise da ética nas organizações remetem a uma série de preocupações

atuais. No nível social, ou da sociedade, um tema recorrente é o da responsabilidade social

corporativa. Amplos debates foram e têm sido desenvolvidos sobre as ações e políticas or-

ganizacionais que levam em conta as expectativas dos stakeholders e a triple bottom line ou

o tripé de desempenho econômico, social e ambiental (Aguinis, 2011). O autor faz impor-

tantes considerações sobre a responsabilidade social corporativa.

Veja a seguir tais considerações.

• Em primeiro lugar, ela se refere a qualquer tipo de organização, sem considerar especifi-

cidades como estrutura, missão ou tamanho;

• Em segundo lugar, a responsabilidade social corporativa não se refere apenas a não cau-

sar danos à sociedade, mas, sim, a proporcionar benefícios;

• Em terceiro lugar, a questão ética está implícita na definição de responsabilidade social

corporativa;

capítulo 6 • 135

• Em quarto lugar, são considerados os stakeholders;

• Em quinto lugar, o desempenho da organização deve ser considera-

do a partir de três dimensões: econômica, social e ambiental.

Em relação aos stakeholders, considera-se que a organização está in-

serida em um contexto no qual estão envolvidos diferentes personagens

e não há como escolher quem deve ter um comportamento ético; todos

devem estar incluídos.

A política interna da organização envolve, sobretudo, o impacto de

suas ações sobre os empregados. A análise neste nível está relacionada

a, literalmente, todos os processos desenvolvidos pela organização que

têm impacto sobre o trabalhador, podendo ser citados:

• os salários pagos;

• as condições de trabalho;

• as oportunidades de desenvolvimento na carreira;

• o pagamento de benefícios, entre outros.

RESUMOPor fim, no nível pessoal são consideradas as relações entre os membros da organi-

zação. Há organizações que estimulam um tratamento entre os empregados com

base no respeito e na ajuda mútua. Em outras organizações, porém, a hierarquia

estabelecida resulta no tratamento desigual para os trabalhadores conforme o cargo

que ocupam.

Mostardeiro (2010) diz-se otimista em relação à ética das organizações e

à adaptação do sistema capitalista às imposições sociais contemporâneas,

considerando que:

No século XIX, elas [as empresas] exploravam a mão de obra infantil, ti-

nham jornadas desumanas, que chegavam a 16 horas por dia, agrediam

violentamente o meio ambiente e efetivavam tantas outras práticas que

fariam corar o mais reacionário representante da classe empresarial atual-

mente. Foi a pressão da sociedade nos mais diversos campos e nas mais

diversas frentes ao final do século XIX e durante todo o século XX que

permitiu conquistas importantes, como direitos dos trabalhadores, limites

à poluição ambiental, respeito ao consumidor, aumento na qualidade dos

produtos e, mais recentemente, investimentos na comunidade (p. 298).

CURIOSIDADE

Mostardeiro (2010) considera que a

grande dificuldade das empresas em

relação ao tema responsabilidade social

corporativa motivou o instituto Ethos a

criar, em 2000, os Indicadores Ethos de

Responsabilidade Social.

No documento, são listados em sete ca-

pítulos diversos indicadores sobre:

(1) valores e transparência;

(2) público interno;

(3) ambiente;

(4) fornecedores;

(5) consumidores;

(6) comunidade;

(7) governo e sociedade.

O objetivo é orientar as organizações

com um guia prático sobre o tema.

136 • capítulo 6

Para Krumm (2005), tem havido um crescente interesse pelo clima

ético nas organizações, principalmente diante da constatação de que é

um risco não combater comportamentos antiéticos por parte de seus

membros. Os danos podem ser analisados a partir de diferentes óticas,

mas é possível contabilizar prejuízos financeiros e o impacto negativo

sobre o clima e a cultura organizacional.

Um meio possível de avaliar a postura ética de uma organização é por

seus valores.

Os valores, portanto, estabelecem parâmetros que orientarão a con-

duta da organização em relação aos clientes, funcionários e ao público

em geral. Por isso, são chamados valores centrais da organização.

É comum observarmos os valores de uma organização serem apre-

sentados junto com a visão e a missão.

VISÃO

tem como objetivo tornar conhecida a meta da orga-

nização, ou seja, como essa organização pretende

ser no futuro. Assim, a visão fala das metas organi-

zacionais em longo prazo.

MISSÃOrefere-se ao objetivo atual da organização. É a meta

que a organização persegue no presente.

VALORESseriam então os parâmetros a serem utilizados pela

organização para alcançar suas metas atuais (missão)

e em longo prazo (visão).

A visão, a missão e os valores funcionam na organização como guias de

comportamento. Quando se tem dúvidas a respeito de como agir, há

como se orientar sobre a prática a ser adotada, bastando apenas iden-

tificar se a decisão sobre como agir está de acordo com os valores da

organização, se está direcionada para o objetivo atual da organização e

se contribui para o alcance da meta em longo prazo. Infelizmente, nem

sempre se observa uma coincidência entre os valores declarados pela

organização e aqueles realmente praticados.

Além dos valores organizacionais, há interesse também nos valoresque

ostrabalhadorespossuem. Mesmo havendo consenso sobre o fato de que

os valores guiam as preferências e o comportamento dos trabalhadores,

não há clareza sobre qual conjunto ideal de valores eles devem possuir.

Sobre a questão da ética nas organizações, parece adequado concordar

com Mostardeiro (2010), segundo o qual muito progresso tem sido obtido.

CONCEITO

Valores

Os valores organizacionais, de acordo

com Snell e Bohlander (2009), são

“crenças e princípios estabelecidos e

duradouros que a companhia utiliza

como base para tomar suas decisões”

(p. 46).

Valores pessoais

De acordo com Schleicher, Hansen e

Fox (2011), os valores pessoais, no con-

texto das organizações, têm sido investi-

gados desde a década de 1970, sendo

os estudos direcionados para o entendi-

mento de como os valores são mensura-

dos e qual o impacto dos mesmos para a

organização e para seus membros.

capítulo 6 • 137

ATENÇÃO

Entretanto, ainda é possível ouvir notícias de exploração infantil, sistemas de escra-

vidão no trabalho, fraudes e outros problemas que de difícil erradicação tanto no

Brasil como em outros países. A ética organizacional, assim como na sociedade,

deve basear-se em um exercício constante. Novos tipos de comportamentos antiéti-

cos, tanto por parte do indivíduo como por parte das organizações, podem surgir

diante do ambiente dinâmico do mundo do trabalho.

Finalizando a discussão sobre a ética nas organizações aqui propos-

ta, um último aspecto merece atenção. Trata-se do relativismo com que

as questões éticas têm sido tratadas.

RELATIVISMO MORAL

Stoner e Freeman (1999) alertam para o rela-

tivismo moral, fundamentado na concepção de

que certo ou errado é uma análise que depen-

de de quem está avaliando. Assim, não seria

possível afirmar que uma decisão é moralmen-

te melhor que outra.

RELATIVISMO INGÊNUO

Os autores definem como relativismo ingênuo a

crença de que cada um deve tomar a decisão

que considerar mais adequada. A crítica se ba-

seia na consideração de que as questões éticas

envolvem aspectos cruciais para a vida em so-

ciedade e, portanto, devem receber uma análise

coletiva.

RELATIVISMO CULTURAL

Outro tipo de relativismo apontado é o relativismo

cultural, no qual a moral seria avaliada a partir de

bases culturais, diferindo-se então entre países,

sociedades e contextos sociais específicos.

O relativismo cultural tem sido muito atacado, so-

bretudo nas últimas décadas, havendo uma gran-

de tendência de construção de uma lógica de

avaliação das questões morais que ultrapassam

as fronteiras entre os países. Tradições respeita-

das em diversos países passam a ser extrema-

mente criticadas em outros. A prática da tourada,

por exemplo, apesar de fazer parte da cultura de

alguns países, recebeu recentemente fortes críti-

cas da ONU.

CONCEITO

Relativismo

O relativismo é uma doutrina que pre-

ga que algo é relativo, contrário de uma

ideia absoluta, categórica.

138 • capítulo 6

No contexto das organizações, também há grande tendência de ho-

mogeneização das práticas consideradas ética ou moralmente adequa-

das. A busca por uma ética comum às organizações, independentemen-

te de sua origem, é importante, tendo em vista a realidade atual, na qual

é comum observar negociações comerciais entre países, mesmo em

continentes diferentes.

O processo de pesquisa no comporta-mento organizacional

Em seu prestigiado livro Comportamento organizacional,

Robbins (2005) comenta que pesquisas podem ser defi-

nidas como coletas sistemáticas de informação.

De fato, pode-se dizer que as pesquisas são realizadas para elevar o nosso

nível de informação ou conhecimento sobre determinado assunto. Um volu-

me apreciável dessas pesquisas centra-se exatamente no comportamento

de pessoas dentro de organizações. Portanto, busca-se ampliar nosso co-

nhecimento sobre como as pessoas percebem, pensam e agem dentro das

organizações. Isso parece mais do que razoável, levando-se em considera-

ção que, em países desenvolvidos ou em desenvolvimento, uma quantidade

apreciável de pessoas passa grande parte da vida dentro de organizações,

trabalhando.

De fato, as pesquisas sobre o comportamento organizacional são re-

alizadas com objetivos dos mais diversos.

EXEMPLO

Por exemplo, muitas investigações têm explorado o papel dos líderes ou dos super-

visores (dependendo de como o estudo é realizado) na organização. Algumas delas

exploram, por exemplo, relações entre estilos de liderança, produtividade da organi-

zação e satisfação dos funcionários com o trabalho.

CONCEITO

Homogeneização

Ato, ou efeito de tornar homogêneo,

tornar único, misturar, igualar-se.

Pesquisas

Como afirmamos, pesquisas, de um

modo geral, podem ser definidas como

coletas sistemáticas de informação.

Considerando que, muitas vezes, preci-

samos de informações diferentes, deve-

mos reconhecer que os estudos sobre

o comportamento organizacional podem

variar bastante.

capítulo 6 • 139

Que ideia básica poder estar por trás dessas investigações?

Por outro lado, pesquisas como essas também podem revelar que certos tipos de liderança são

nocivos à organização e aos trabalhadores. Ao que parece, alguns estilos de liderança podem

contribuir para o adoecimento dos trabalhadores. Os resultados dessas análises podem orientar os

responsáveis pela gestão de pessoas sobre aquilo que se deve evitar nas organizações.

A maneira mais comum de realizar pesquisas sobre comportamento organizacional en-

volve a utilização de questionários, sejam eles em papel ou na forma de formulários eletrô-

nicos respondidos pela internet.

EXEMPLO

Por exemplo, os pesquisadores podem estar interessados em entender o papel do clima organizacional

sobre o comprometimento dos trabalhadores. Nesse caso, o que normalmente se faz é pedir que os fun-

cionários respondam a questionários que avaliem o clima organizacional e o comprometimento com a or-

ganização. As respostas são quantificadas ou transformadas em números, os quais são analisados pelos

pesquisadores para buscar entender a relação entre as variáveis — no caso, clima organizacional e com-

prometimento com a organização (DONALDSON, GRANT-VALLONE, 2002).

Vale ainda ressaltar que as pesquisas podem ser realizadas com objetivos mais:

• básicos ou científicos por exemplo, estudar quais são os principais componentes do clima nas organizações. As análises básicas normalmente são realizadas com o objetivo de produzir conhecimento especialmente útil para pesquisadores.

• práticos ou aplicados por exemplo, avaliar o clima em determinada organização.As pesquisas aplicadas são normalmente realizadas com o objetivo de fornecer informações úteis para as pessoas que tomam decisões dentro das organizações.

Como exemplo prático de pesquisa aplicada, lembramos que a maioria das grandes

empresas costuma avaliar periodicamente o clima dentro da organização. Muitas delas

avaliam o clima a cada 1 ou 2 anos. Essas informações costumam ser produzidas com um

objetivo central: prover uma avaliação do clima para as pessoas mais envolvidas em gestão

de pessoas. Com base nessas informações, os responsáveis pela gestão de pessoas podem

ser obrigados a tomar decisões muito diferentes.

Obviamente, questionários não são a única maneira de coletar dados sistematicamente

dentro de informações. Por exemplo, podemos realizar entrevistas com funcionários. In-

formações coletadas em entrevistas, se tratadas de modo adequado, podem ser muito úteis

às organizações.

140 • capítulo 6

ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO

Grandes empresas costumam entrevistar funcionários que decidem deixar a organização.

Essas entrevistas costumam ser chamadas entrevistas de desligamento. Suponhamos que

você seja de determinada organização e descubra, após analisar muitas entrevistas, que

90% dos funcionários que pediram demissão mencionaram não gostar de seus supervisores

e da alimentação servida no refeitório.

QUE ATITUDE DEVERIA, ENTÃO, SER TOMADA?

A cada dia que passa, os pesquisadores estão ficando mais criativos e utilizando tec-

nologias mais novas. Por exemplo, um estudo recente avaliou quais acontecimentos mais

contribuíam para a motivação dos funcionários dentro de uma organização.

COMO A PESQUISA FOI REALIZADA?

Diariamente, um número apreciável de funcionários de organizações diferentes recebeu

uma mensagem do tipo SMS. Quando essa mensagem chegava, os funcionários precisavam

responder o quanto eles estavam motivados. Depois de responder a essa pergunta, eles

eram convidados a responder a uma segunda pergunta.

O QUE ACONTECEU NAQUELE DIA?

Os autores da pesquisa recolheram mais de 12.000 respostas dos trabalhadores e descobri-

ram que 76% dos melhores dias reportados pelos funcionários foram aqueles em que eles

conseguiram avançar em seu trabalho e as emoções positivas predominaram (AMABILE,

KRAMER, 2010).

ATENÇÃO

As estratégias de pesquisa comumente adotadas em Psicologia Organizacional não são diferentes daque-

las empregadas em outras áreas, motivo pelo qual não apresentaremos cada um dos tipos de pesquisa dis-

cutidos por diversos autores dentro e fora da Psicologia. Entretanto, algumas dicotomias em pesquisa de-

vem ser consideradas na pesquisa tanto na área organizacional como nas demais áreas, pois ter em mente

tais distinções auxilia na compreensão dos nossos objetivos quando realizamos um estudo científico.

capítulo 6 • 141

Vamos ver a seguir os diversos tipos de distinção existentes.

PESQUISA TEÓRICA

A pesquisa teórica é desenvolvida sem a intenção de coleta de da-

dos a serem analisados;

PESQUISA EMPÍRICA

A pesquisa teórica é desenvolvida com a intenção de coleta de dados

a serem analisados;

Podemos pensar, por exemplo, que alguém esteja interessado em investigar a evolução do con-

ceito de ética nas organizações da última década. Todo esforço será realizado.

PESQUISA QUANTITATIVA

Apesar de abundantes as discussões, é difícil haver uma clara diferen-

ciação entre as duas abordagens. Se em uma pesquisa utilizam-se fre-

quências e porcentagens, a pesquisa, por isso, pode ser definida como

quantitativa? A resposta não é simples; porém, uma diferença proposta

é a necessidade, em estudos quantitativos, da utilização de um teste

estatístico para auxiliar na decisão de hipótese, ou seja, o parâmetro de-

finido pelo teste indicará se a hipótese do estudo foi confirmada ou não.

PESQUISA QUALITATIVA

Claramente não há essa necessidade de um teste estatístico.

PESQUISASEXPERIMENTAIS E NÃO EXPERI-

MENTAIS

Para realizar uma pesquisa experimental, o pesquisador precisa criar

a situação de pesquisa, o que não acontece na pesquisa não expe-

rimental.

Um exemplo seria um estudo sobre a influência da ansiedade no de-

sempenho. Se o meu alvo é a ansiedade que surge como resposta a

determinada situação (estado de ansiedade), posso considerar dois

grupos e provocar ansiedade em um deles, dizendo, por exemplo,

que a prova será importantíssima, já que o resultado contribuirá para

uma promoção na empresa. Em seguida, aplico uma prova a ambos

os grupos. Se o alvo, entretanto, é a ansiedade, posso aplicar a um

único grupo uma prova e um instrumento para mensuração da ansie-

dade. Nesse caso, crio dois subgrupos com base no resultado obtido

no instrumento: ansiosos e não ansiosos. Em seguida, comparo o

resultado obtido na prova aplicada.

142 • capítulo 6

PESQUISA PURAA pesquisa pura é desenvolvida com o intuito exclusivo de se obter

conhecimento sobre determinado tema sem haver interesse em pro-

blemas específicos.

PESQUISA APLICADA

Já na pesquisa aplicada, há um problema que motiva o desenvolvi-

mento da pesquisa. Esta é desenvolvida visando à sua solução ou ao

menos à sua melhor compreensão. Nas organizações, estudos aplica-

dos são muito mais comuns.

ESTUDOS REATIVOS

É uma distinção pouco discutida, embora muito importante. Em es-

tudos reativos, o respondente escolhe que informação dar. Delibera-

damente ele opta por essa ou aquela informação.

ESTUDOS NÃO REATIVOS

Estudos não reativos não dão oportunidade ao participante de esco-

lher a resposta.

Como exemplo, podemos pensar em um estudo que tenha como obje-

tivo saber que alimentos são consumidos por uma pessoa. Se pergun-

tarmos a ela o que come diariamente, teremos uma informação que

pode até ser a verdadeira, mas certamente é aquela que ela escolheu

fornecer. Entretanto, se checarmos o lixo dessa pessoa, teremos uma

resposta mais confiável.

ESTUDO DE CASO

Responsabilidade social corporativa

Guedes (2008), utilizando a teoria das representações sociais, realizou estudo com objetivo de inves-

tigar a maneira como a Responsabilidade Social Corporativa (RSC) era compreendida por cidadãos

comuns da cidade de Volta Redonda, no Rio de Janeiro. Participaram do estudo 168 indivíduos com

média de idade de 27 anos, variando de 17 a 51 anos, diferenciados em relação ao sexo, sendo 72

(42,9 %) do sexo masculino e 96 (57,1 %) do feminino. O grau de escolaridade variou desde o ensino

fundamental até a pós-graduação. Os participantes foram contatados em um ponto da cidade conhe-

cido como camelódromo e em um shopping center.

Os resultados evidenciaram que os participantes compreendiam bem o conceito de RSC, apresentando re-

presentações que muito se aproximavam ao discurso técnico-científico. As categorias que mais se desta-

caram foram “ações sociais”, “ações para o ambiente” e “ações para os empregados”. Apesar de 84% dos

participantes relatarem que a RSC é um fator importante no momento da compra de um produto, 54,2%

relataram que compram produtos de empresas não socialmente responsáveis.

Foi apresentada aos participantes uma lista com oito empresas da localidade que desenvolviam continua-

mente ações de RSC. À exceção da Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), reconhecida por 57,7% dos

participantes como uma empresa socialmente responsável, os participantes, em sua maioria, relataram não

capítulo 6 • 143

saber se as empresas desenvolviam algum tipo de ação que se enquadrava em RSC. Em relação à compra

de produtos pirata, 94% dos participantes relataram já ter adquirido algum tipo deles. Dentre os produtos

piratas comprados, destacaram-se CDs e DVDs (músicas, jogos, software, filmes e shows), relógios e roupas.

Os resultados do estudo oferecem bases para algumas questões. A primeira é se a RSC é um custo ou um

investimento para as empresas, já que parece não haver uma valorização maior de produtos de empresas

socialmente responsáveis. Além disso, produtos “piratas” ainda são adquiridos, mesmo havendo pleno conhe-

cimento do que é a RSC.

Outro ponto que merece reflexão é o fato de nem todas as ações de RSC serem de conhecimento dos con-

sumidores. Quanto à CSN (que não oferece produtos a serem adquiridos diretamente pelos consumidores),

existe ampla divulgação de programas de RSC. No entanto, no caso das demais empresas, essa divulgação é

bastante reduzida ou mesmo inexistente — o que leva a outro questionamento: as ações de RSC devem ser

divulgadas ao público em geral? Se as empresas utilizarem a RSC como estratégia para agregar valor a seus

produtos, ainda assim poderemos falar de RSC?

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