ESTUDO DOS CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZAÇÕES: CONTRIBUIÇÕES DA

PSICOLOGIA À GESTÃO DE PESSOAS(*)

ÁLVAREZ DANTAS(**)

FOZ DO IGUAÇU - PR 2009

Dedico este trabalho aos meus pais,

Antônio e Delma, e à minha

companheira, Jussara.

AGRADECIMENTOS

Diversas pessoas contribuíram direta e indiretamente para o desenvolvimento do meu interesse pelo tema abordado neste trabalho, tanto através da sua intervenção mais direta e frequente quanto em função de um breve – porém marcante – contato.

Considerando não ser possível nominar todas essas pessoas nesta monografia, deixo registrado aqui meus agradecimentos às mesmas.

Porém, gostaria de registrar aqui meus agradecimentos especiais às seguintes pessoas:

� Aos meus pais, Antônio e Delma, pelo apoio, carinho e educação recebidos.

� À minha companheira, Jussara, pela paciência, compreensão, apoio e carinho, imprescindíveis, principalmente, nos momentos mais críticos.

� À Fátima e Kátia, colegas do Tribunal de Justiça do Estado do Rio Grande do Norte, por, devido ao seu interesse em estudar e implementar nesta Instituição um serviço de conciliação e mediação de conflitos familiares, possibilitarem que eu tivesse o primeiro contato com esta temática.

� À Cecília Oderich, pelo suporte inicial na definição do tema desta pesquisa e pelas ideias no tocante a alguns assuntos abordados neste trabalho.

� À Fátima Soares, orientadora deste trabalho, pela disponibilidade e pelos feedbacks úteis e necessários ao desenvolvimento e à lapidação deste trabalho.

RESUMO

O estudo e a compreensão dos conflitos interpessoais nas organizações são atividades desafiadoras para os gestores de pessoas, em virtude da diversidade dos fatores subjetivos e objetivos envolvidos e da complexidade com a qual estes se interrelacionam, desencadeando atritos. O conhecimento acerca dos múltiplos fatores geradores de complexo fenômeno pessoal e social, da competência dos profissionais envolvidos em resolvê-los por si mesmos, e ainda dos métodos e técnicas restaurativas da paz no ambiente de trabalho, possibilita tomadas de decisão e a realização de ações mais assertivas no sentido de minimizar ou mesmo neutralizar os impactos negativos das controvérsias pessoais e grupais e utilizá-las como oportunidades de crescimento para todos os envolvidos e para a organização. O presente trabalho, cujo objetivo geral é estudar a etiologia dos conflitos interpessoais e os meios para a sua resolutividade no âmbito organizacional, constitui-se em uma pesquisa bibliográfica visando o estudo dos conflitos interpessoais na organização, sendo abordados os seguintes assuntos: definições, natureza e classificação dos conflitos; o processo de instalação do mesmo e as suas consequências para as organizações; sua etiologia e as abordagens, métodos e técnicas disponíveis para o enfrentamento dos conflitos no âmbito organizacional. Avalia-se a importância da interdiscipli-naridade na abordagem dos conflitos interpessoais nas organizações, pela possibilidade de melhor compreensão do ser humano e de todas as variáveis envolvidas tanto na promoção quanto na resolução dos conflitos interpessoais. Palavras-chave: conflito, etiologia, resolutividade, organizações.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 01: Natureza e classificação dos conflitos ....................... 21

Figura 02: Os quatro tipos de temperamento e seus traços característicos, segundo a teoria de Eysenck .................................................................... 40

SUMÁRIO

RESUMO....................................................................................... III

LISTA DE ILUSTRAÇÕES ....................................................... IV

SUMÁRIO .................................................................................... V

1. O ESTUDO DOS CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZAÇÕES ......................................................... 11

1.1. CONFLITOS: DEFINIÇÕES, SINONÍMIA E ANTONÍMIA ......................................................................... 12

1.2. OS CONFLITOS E OS DIFERENTES PARADIGMAS ...... 15

1.3. NATUREZA E CLASSIFICAÇÃO DOS CONFLITOS ....... 17

1.3.1. Endoconflitos ....................................................................... 18

1.3.2. Exoconflitos ......................................................................... 20

1.4. O PROCESSO DO CONFLITO INTERPESSOAL NA ORGANIZAÇÃO ................................................................... 22

1.4.1. Conflito latente .................................................................... 22

1.4.2. Conflito percebido .............................................................. 23

1.4.3. Conflito sentido ................................................................... 23

1.4.4. Conflito manifesto .............................................................. 24

1.5. CONSEQUÊNCIAS DOS CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZAÇÕES ......................... 25

1.5.1. Consequências disfuncionais ............................................. 25

1.5.2. Consequências funcionais .................................................. 29

2. ETIOLOGIA DOS CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZAÇÕES ......................................................... 30

2.1. FATORES INTRAPESSOAIS ............................................... 31

2.1.1. Baixo autoconhecimento .................................................... 31

2.1.2. Disfunções orgânicas .......................................................... 32

2.1.3. Distúrbio de autoestima ..................................................... 33

2.1.4. Estresse ................................................................................ 33

2.1.5. Experiências anteriores ...................................................... 34

2.1.6. Frustração ........................................................................... 35

2.1.7. Intolerância ......................................................................... 36

2.1.8. Mecanismos de defesa do ego ............................................ 36

2.1.9. Percepção ............................................................................. 37

2.1.10. Personalidade .................................................................... 39

2.1.11. Problemas familiares ........................................................ 42

2.1.12. Psicopatologias .................................................................. 42

2.1.13. Resistência à mudança ..................................................... 43

2.2. FATORES INTERPESSOAIS ............................................... 44

2.2.1. Assédio ................................................................................. 44

2.2.2. Comunicação ....................................................................... 45

2.2.3. Estilos de liderança ............................................................. 46

2.2.4. Poder .................................................................................... 47

2.2.5. Valores ................................................................................. 49

2.3. FATORES RELACIONADOS À ORGANIZAÇÃO ............ 50

2.3.1. Ambiguidade de papéis ...................................................... 50

2.3.3. Compartilhamento de recursos ......................................... 51

2.3.4. Competição .......................................................................... 52

2.3.5. Condições de trabalho ........................................................ 52

2.3.6. Cultura organizacional....................................................... 53

2.3.7. Downsizing organizacional ................................................. 53

2.3.8. Falta de isonomia ................................................................ 54

2.3.9. Interdependência ................................................................ 54

2.3.10. Remuneração .................................................................... 55

2.3.11. Violação de direitos .......................................................... 55

3. ABORDAGENS, MÉTODOS E TÉCNICAS UTILIZADOS NO ENFRENTAMENTO DOS CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZAÇÕES .................................................................. 56

3.1. ABORDAGENS BASEADAS EM TÁTICAS DE LUTA/FUGA .......................................................................... 57

3.2. ABORDAGENS BASEADAS EM TÁTICAS DE DIÁLOGO .............................................................................. 57

3.2.1. Apaziguamento ................................................................... 58

3.2.2. Acareação ............................................................................ 58

3.2.3. Arbitragem .......................................................................... 59

3.2.4. Conciliação .......................................................................... 59

3.2.5. Mediação ............................................................................. 59

3.2.6. Negociação ........................................................................... 60

3.3. ABORDAGEM COM FOCO NA ESTRUTURA .................. 60

3.4. ABORDAGEM COM FOCO NA REMOÇÃO DOS ENVOLVIDOS ....................................................................... 61

3.5. ABORDAGEM COM FOCO NA PROFILAXIA .................. 61

4. IMPORTÂNCIA DA INTERDISCIPLINARIDADE NA ABORDAGEM DOS CONFLITOS INTERPESSOAIS ................................................................... 64

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................. 66

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................... 68

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INTRODUÇÃO

Os conflitos, sejam eles intra ou interpessoais, são eventos complexos envolvendo diversos fatores subjetivos e objetivos, atuando conjunta e simultaneamente.

Cada indivíduo possui uma forma única de pensar, sentir e agir, em grande parte devido à conjugação de diversos fatores, por exemplo: influência da herança genética; educação recebida; conhecimentos e estímulos oriundos da cultura; experiências de vida. Também manifesta um conjunto ímpar de traços de personalidade, e nutre diversos princípios e valores, nem sempre similares ou compatíveis com as características, valores e idiossincrasias dos demais integrantes dos grupos (familiar, comunitário ou de trabalho, por exemplo) dos quais o indivíduo é parte constituinte.

Em uma organização, a pouca similaridade ou mesmo a total ausência de compatibilidade entre os princípios, valores e objetivos dos profissionais, somadas às dificuldades pessoais em aceitar, compreender e/ou tolerar as diferenças alheias e a diversos fatores externos (por exemplo, estresse e excesso de competição no ambiente do trabalho), podem predispor a situações conflituosas.

O conhecimento acerca dos múltiplos fatores geradores de conflitos interpessoais – em especial dos mais diretamente relacionados aos indivíduos – e dos métodos e técnicas restaurativas da paz no ambiente de trabalho é o foco de estudo deste trabalho, constituindo-se em uma revisão bibliográfica sobre os conflitos interpessoais nas organizações, sendo abordados os seguintes assuntos:

� Definições, sinonímia e antonímia dos conflitos.

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� Natureza e classificação dos conflitos interpessoais.

� Processo do conflito.

� Consequências dos conflitos.

� Etiologia dos conflitos interpessoais nas organizações.

� Abordagens, métodos e técnicas para o enfrentamento dos conflitos no ambiente organizacional.

� A importância da interdisciplinaridade na abordagem dos conflitos interpessoais.

Os conflitos têm origem multifatorial, exigindo dos profissionais que se proponham a manejá-los (por exemplo, os gestores de pessoas) o exame minucioso das causas manifestas, aparentes, e também dos deflagradores e motivações reais, normalmente ocultos e pouco acessíveis aos envolvidos no processo.

O primeiro passo para o manejo de uma controvérsia entre profissionais de uma organização está na delimitação do conflito, ou seja, a definição clara do problema e o conhecimento dos fatores causadores do mesmo, para que, a partir disto, seja possível a escolha de técnicas apropriadas para o enfrentamento do conflito até a sua resolução.

A questão central a ser respondida neste trabalho é: que fatores podem deflagrar conflitos interpessoais nas organizações, e que metodologias e técnicas já foram desenvolvidas e estão disponíveis para a gestão dos mesmos no ambiente de trabalho?

Esta problematização tem como base a curiosidade do autor em compreender os conflitos interpessoais em ambientes de trabalho, em mais de 14 anos de experiências no desempenho de atividades profissionais em diversas áreas, em empresas públicas e privadas do

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segundo e terceiro setores.

A partir das observações propiciadas pelo desempenho das atividades profissionais e pela realização de pesquisas bibliográficas, foram elaboradas as seguintes hipóteses:

� Os conflitos interpessoais nas organizações têm como fatores deflagradores mais comuns características de personalidade e/ou dificuldades pessoais dos profissionais integrantes das equipes de trabalho, em especial devido ao autoconhecimento deficiente e à baixa autopercepção.

� A abordagem multidisciplinar dos conflitos interpessoais possibilita maior efetividade na restauração da paz social nas organizações.

A pesquisa desenvolvida teve como elementos motivadores os seguintes objetivos:

� Levantar, na Psicologia e nas teorias administrativas, a forma pela qual o conflito é identificado e tratado nas organizações.

� Pesquisar a etiologia dos conflitos interpessoais nas organizações.

� Enumerar metodologias e técnicas já desenvolvidas com o intuito de resolver os conflitos interpessoais nas organizações.

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1. O ESTUDO DOS CONFLITOS INTERPESSOAIS

NAS ORGANIZAÇÕES

Não fomos preparados para compartilhar nem para resolver

com agilidade e de forma não-violenta os problemas que

iam surgindo em nossas relações pessoais. Não

desenvolvemos a sensibilidade necessária para saber

interpretar a linguagem de nossos sentimentos. Nossa razão

não foi exercitada na resolução de conflitos e tampouco

dispúnhamos de um repertório de atitudes e comportamentos

práticos que nos permitissem sair dignamente de uma

situação. Em síntese, nossa formação nos tornou mais

hábeis para lidar com o mundo físico do que com o social;

aprendemos mais coisas do mundo exterior que de nossa

própria intimidade, conhecemos mais os objetos que as

pessoas do nosso convívio (SASTRE & MORENO, 2002,

apud LEONARDI, 2008, p. 73).

O estudo e a compreensão dos conflitos interpessoais nas organizações são atividades desafiadoras para os profissionais responsáveis pela gestão de pessoas, em virtude da diversidade dos fatores envolvidos e da complexidade com a qual estes se interrelacionam, desencadeando atritos.

Dada a sua presença constante no dia-a-dia dos indivíduos, dos grupos mais restritos e até de nações, considerou-se importante o

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desenvolvimento de uma Ciência voltada à pesquisa dos conflitos: a Conflitologia.

Segundo Vinyamata (2005, p. 26), a Conflitologia nasceu em meados do século XX: origem recente para uma Ciência cujo objeto principal de pesquisa é fenômeno dos mais antigos na história da humanidade.

A Conflitologia é definida como a “ciência do conflito, o compêndio de conhecimentos e técnicas para atender os conflitos e procurar sua solução pacífica e positiva” (VINYAMATA, 2005, p. 24).

Em Conflitologia, as contendas humanas são estudadas em toda a sua extensão e cronologia, com o intuito de chegar às suas causas reais, seus efeitos e, a partir destes dois fatores, à melhor intervenção, visando a dissolução do conflito.

Achar vias de solução para a perda de capacidades de

administrar os próprios conflitos é a atividade, o ofício dos

conflitólogos, das pessoas que pretendem facilitar soluções

(VINYAMATA, 2005, p. 30).

A seguir, serão abordadas as definições, sinonímia e antonímia do conflito, objetivando ampliar a compreensão acerca deste fenômeno complexo e frequente para os indivíduos, isoladamente, e para os grupos (entre eles, as organizações).

1.1. CONFLITOS: DEFINIÇÕES, SINONÍMIA E ANTONÍMIA

Pesquisando o vocábulo conflito em dicionários, encontramos as seguintes definições: “profunda falta de entendimento entre duas

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ou mais partes; o ato, estado ou efeito de divergirem acentuadamente ou de se oporem duas ou mais coisas” (HOUAISS, 2001); “embate de pessoas que lutam; momento crítico; competição consciente entre indivíduos ou grupos que visam a sujeição ou destruição do rival” (MICHAELIS 2000, 2000); “discussão acompanhada de injúrias e ameaças” (FERREIRA, 1999).

No âmbito de algumas teorias psicológicas, o conflito significa: o “penoso estado de consciência devido a choque entre tendências opostas e encontrado, em grau variável, em qualquer indivíduo” (FERREIRA, 1999); “estado provocado pela coexistência de dois estímulos que disparam reações mutuamente excludentes” (HOUAISS, 2001); “uma divergência de perspectivas, percebida como geradora de tensão por, pelo menos, uma das partes envolvidas numa determinada interacção, e que pode ou não traduzir-se numa incompatibilidade de objectivos” (DIMAS, LOURENÇO & MIGUEZ, 2007).

Sob o enfoque de alguns teóricos da Administração, conflito significa: “discordâncias internas, resultantes de diferenças quanto a idéias, valores ou sentimentos entre duas ou mais pessoas” (MARQUIS & HUSTON, 1999, p. 345); “processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante” (ROBBINS, 2002, p. 374).

Azevedo (2000) enumera ampla lista de acepções, variantes e matizes do vocábulo conflito, relacionando-as às seguintes temáticas centrais: desacordo, resistência, discórdia, oposição e contenda.

Eis algumas destas acepções, variantes e matizes, compondo sinonímia do vocábulo conflito, listadas em ordem alfabética: aborrecimento, alvoroço, antinomia, arenga, atrito, batalha,

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beligerância, birra, choque, colisão, combate, competição, contenda, contestação, contradição, controvérsia, debate, desarmonia, descompasso, desconciliação, desencontro, desunião, diferença, discordância, discórdia, discussão, disjunção, disputa, dissonância, divergência, divórcio, embate, esfacelamento, greve, guerra, hostilidade, implicância, insolidariedade, interferência, intrusão, lide, litígio, obstáculo, obstrução, oposição, perturbação, pirraça, quebra, querela, reação, rebeldia, refrega, relutância, repulsão, rivalidade, rixa, rompimento, rusga, separação, tumulto.

A antonímia do vocábulo conflito também foi construída tendo como base acepções, matizes e variantes opostas àquele, relacionadas às seguintes temáticas centrais: acordo, concorrência, concórdia, cooperação e paz (AZEVEDO, 2000).

A partir das temáticas centrais opostas, eis, a seguir, algumas acepções, matizes e variantes, compondo antonímia do vocábulo conflito, dispostas em ordem alfabética: acordo, ajuste, aliança, amizade, amor, apoio, aposição, aproximação, assentimento, auxílio, bom entendimento, composição, conciliação, conformidade, congruência, conjunção, consonância, cooperação, cordialidade, fraternidade, harmonia, ordem, parceria, paz, quietude, recomposição, reconciliação, sociedade, sossego, tranquilidade, trégua, união, unidade, unissonância.

Apesar de a sinonímia e a antonímia de conflito apresentarem, por exemplo, os vocábulos debate, diferença, discussão, divergência, acordo, conformidade e paz, e de na definição deste último constar “ausência de problemas, concórdia” (HOUAISS, 2001), entendemos ser possível a ausência de conflitos interpessoais mesmo não havendo, necessariamente, concordância entre os participantes de um grupo.

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Vieira (1997, p. 45) propõe o binômio admiração-discordância

para referenciar a postura madura do indivíduo de conseguir conviver pacificamente com os demais, admirando-os e, ao mesmo tempo, discordando dos mesmos em alguns pontos de vista, opiniões e atitudes. Trata-se, segundo o autor, da “ambígua união inteligente dos contrários”, uma relação permeada pela inclusão, fraternidade e pelo respeito às diferenças.

1.2. OS CONFLITOS E OS DIFERENTES PARADIGMAS

Robbins (2002, p. 374) explicita três paradigmas diferentes para a abordagem dos conflitos interpessoais, cada um deles com sua visão peculiar destes fenômenos: a tradicional, a de relações humanas e a interacionista.

Na visão tradicional – a mais antiga de todas – o conflito interpessoal assume contornos unicamente negativos, devendo ser evitado, conforme apontam Marquis e Huston (1999, p. 346):

No início do século XX, entendia-se o conflito como um

indicador de uma administração deficiente na organização,

sendo considerado destrutivo e evitado de todas as formas.

Quando ocorria, era ignorado, negado ou administrado

imediatamente e de maneira ríspida. Os teóricos deste

período acreditavam que os conflitos poderiam ser evitados

se aos funcionários fosse ensinada uma única maneira

correta de fazer as coisas e, ainda, se qualquer insatisfação

por parte dos funcionários fosse imediatamente recebida

com desaprovação.

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Na visão de relações humanas, o conflito é abordado como

sendo uma consequência natural nos grupos e nas organizações, podendo, às vezes, trazer benefícios ao desempenho destes. Por ser inevitável, necessita ser aceito. Segundo Robbins (2002), esta visão dominou as teorias sobre conflitos do final dos anos 1940 até medos da década de 1970.

Rocheblave-Spenlé (1974, p. 139) expõe que os conflitos interpessoais são normais, e evitá-los compulsivamente pode paralisar as relações, e impedir o progresso do grupo.

A visão interacionista, terceira e última abordagem, não apenas aceita a existência dos conflitos como os encoraja, considerando-os necessários ao desempenho eficaz de um grupo. Robbins (2002, p. 375) entende que a principal contribuição desta abordagem está em “encorajar os líderes dos grupos a manter um nível mínimo constante de conflitos – o suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo”.

Moscovici (2007, p. 6) afirma que os conflitos, em si, não são necessariamente danosos ou patológicos para um indivíduo ou para um grupo, podendo as consequências daqueles serem positivas ou negativas de acordo com a maneira pela qual são geridos e encaminhados.

Adiante, aprofundaremos a compreensão dos conflitos, abordando sua natureza e classificação.

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1.3. NATUREZA E CLASSIFICAÇÃO DOS CONFLITOS

O conflito é um fenômeno inerente à vida de cada indivíduo, sendo parte inevitável da natureza humana e da convivência em grupo. É inerente à própria vida e parte inevitável da natureza humana, pois, ao ser humano, a condição básica de estar vivo, de crescer e desenvolver-se ocasiona conflitos: cada nova fase desenvolvimental (maturação biológica e psicológica) impõe novos níveis de organização biopsicossocial, gerando constante desequilíbrio e estresse, e predispondo a desconfortos íntimos e a atritos com os demais.

Por exemplo: Piaget (1993, apud LEONARDI, 2008, p. 18) apresenta o desenvolvimento psíquico do indivíduo, desde seu nascimento até a adultidade, ao modo de uma construção contínua, caracterizada por progressivos estados de equilíbrio.

Entendemos que o processo de passagem de um estado de equilíbrio inferior (mais conhecido e, portanto, mais cômodo para o indivíduo) para outro superior predispõe ao estresse e a desconfortos íntimos (comuns a toda mudança), o que, por sua vez, favorece o surgimento de desentendimentos com outras pessoas.

Abordando o conflito através do conceito de normalidade e anormalidade, De Lagache (apud ROCHEBLAVE-SPENLÉ, 1974, p. 138) reflete que aquele pode ser considerado uma condição anormal quando se torna uma norma, uma conduta-padrão das atitudes do indivíduo.

Quanto à natureza, Robbins (2002, p. 375) organiza os conflitos em duas categorias antagônicas: funcionais versus disfuncionais. Os conflitos funcionais são construtivos: apóiam e

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desenvolvem o grupo em prol do alcance de seus objetivos; os disfuncionais atrapalham o desempenho do grupo.

Loche (2002, p. 156) divide os conflitos em duas categorias básicas: os endoconflitos e os exoconflitos.

1.3.1. Endoconflitos

Os endoconflitos são os conflitos intrapessoais (intrapsíquicos), originários no próprio indivíduo em uma condição de luta consigo mesmo.

Miller (apud ROCHEBLAVE-SPENLÉ, 1974, p. 83) classifica os endoconflitos em três tipos básicos:

� Competição entre aproximação e evitação. Ocorre quando a satisfação de alguma necessidade ou desejo da pessoa envolve o contato com estímulos gratificantes e, concomitantemente, repulsivos. Por exemplo: um profissional com dificuldade de relacionamento com seu superior que intenciona pedir um aumento de salário (estímulo gratificante), porém sente aversão em fazê-lo, em virtude do contato necessário com o superior com o qual possui indisposições pessoais (estímulo repulsivo).

� Competição entre evitação e evitação. Quando a satisfação de alguma necessidade ou desejo da pessoa envolve a escolha entre dois aspectos aversivos (“dos males, o menor”). Por exemplo: o profissional ter que escolher entre executar uma ação considerada por ele antiética, determinada pelo seu superior, sob o forte risco de perder o emprego.

� Competição entre aproximação e aproximação. Quando o indivíduo necessita decidir entre duas condições gratificantes. Por

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exemplo: escolher entre o investimento em uma pós-graduação ou na compra de novos instrumentos de trabalho, ambos propiciadores de ganhos profissionais.

Analisando-se conjuntamente as definições de conflito e as subdivisões propostas por Miller para os endoconflitos, observa-se a importante influência da cognição (em especial da percepção) do indivíduo na avaliação dos contextos vivenciados como ameaçadores ou positivos, modulando seus afetos e, consequentemente, predispondo ou não a execução de ações conflituosas (reações de esquiva, de indiferença ou de luta). A influência da percepção será mais detalhadamente abordada no item 3 – Etiologia dos conflitos interpessoais nas organizações.

Os conflitos intrapessoais (e interpessoais) também podem ser influenciados por fatores como tempo, papéis desempenhados e algumas características biopsicossociais do indivíduo, por exemplo:

� Biótipo. O nível de autoaceitação quanto ao tipo físico constitucional.

� Classe e/ou status social. O nível de ajustamento às demandas impostas pela classe e/ou pelo status social alcançados.

� Cultura. O nível de adequação do indivíduo às normas da cultura na qual está inserido.

� Etnia. A presença ou não, no indivíduo e/ou nos integrantes dos grupos dos quais participa, de preconceitos relacionados à própria etnia e/ou dos demais.

� Gênero. Presença ou não, no indivíduo e/ou nos integrantes dos grupos dos quais participa, de preconceitos relacionados ao gênero escolhido para si próprio e/ou pelos demais.

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� Idade. Os contextos, fatores e tendências pessoais deflagradores

dos conflitos, bem como a natureza destes, tendem a mudar em função do avanço da maturidade biológica e/ou psicológica.

� Profissão. O ajustamento pessoal à conduta ética própria da profissão escolhida e desempenhada.

� Religião. O ajustamento pessoal à conduta ética própria da religião escolhida e praticada, e a presença ou não, no indivíduo e/ou nos integrantes dos grupos dos quais participa, de preconceitos relacionados à religiosidade dos demais.

1.3.2. Exoconflitos

Os exoconflitos são os conflitos exteriores, envolvendo dois ou mais indivíduos.

Quanto ao fator motivador do conflito, Robbins (2002, p.375) subdivide os exoconflitos em três tipos: de tarefa, de relacionamento e de processo.

� Conflito de tarefa. Está relacionado ao conteúdo e aos objetivos do trabalho.

� Conflito de relacionamento. Tem como base as relações interpessoais.

� Conflito de processo. Refere-se ao modo como o trabalho é realizado.

Em relação à abrangência, Chiavenato (2004, p. 416) subdivide os exoconflitos em 5 níveis: interpessoal, intragrupal, intergrupal, intra-organizacional e interorganizacional.

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Figura 01: Natureza e classificação dos conflitos.

Fonte: o autor.

1.3.3. Relação entre os endoconflitos e os exoconflitos

Há estreita relação e bidirecionalidade entre os endo e os exoconflitos. Um conflito íntimo pode ser externalizado na relação com os demais, provocando querelas interpessoais (por exemplo, o endoconflito do perfeccionista – indivíduo em luta constante consigo mesmo pela busca da perfeição ilusória – pode ser externalizado através da cobrança aos demais integrantes do grupo, ocasionando descontentamento e atritos).

Horney (1966, p. 97) define a externalização como a tendência de um indivíduo de responsabilizar fatores externos a ele (pessoas, situações, o tempo, e outros) pelas suas dificuldades pessoais, íntimas. Deste modo, exime-se da responsabilidade de assumir para si mesmo e para os demais as suas próprias fraquezas. No exemplo

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citado anteriormente, o conflito do perfeccionista com os demais colegas de trabalho pode estar em este não querer enxergar em si mesmo as “imperfeições” observadas nos outros.

O sentido oposto também ocorre: um conflito exterior pode ser internalizado, passando a compor um endoconflito (por exemplo, o assédio moral sofrido por uma pessoa pode levar a conflitos íntimos – ao modo da competição entre aproximação e evitação, proposta por Miller).

1.4. O PROCESSO DO CONFLITO INTERPESSOAL NA ORGANIZAÇÃO

O processo de desencadeamento dos conflitos interpessoais pode ser didaticamente dividido em quatro estágios, cada um deles apresentando níveis crescentes de mobilização emocional e cognitiva dos envolvidos (MARQUIS & HUSTON, 1999): conflito latente; conflito percebido; conflito sentido; e conflito manifesto.

1.4.1. Conflito latente

O conflito latente é a etapa inicial, na qual há a existência de condições anteriores, por exemplo, a falta de recursos suficientes para a realização das atividades, ou a percepção da existência de objetivos pessoais divergentes ou antagônicos em relação aos dos demais, havendo o potencial de deflagrar rivalidade e/ou disputas.

Robbins (2002) denomina este estágio “oposição potencial ou incompatibilidade”, e elenca aspectos relacionados à comunicação,

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estrutura e variáveis pessoais como sendo as principais condições antecedentes à deflagração do conflito.

1.4.2. Conflito percebido

Na fase do conflito percebido, a desavença em curso é percebida por pelo menos uma das partes, porém ainda tratada de maneira impessoal. Não há neste estágio, ainda, a mobilização das emoções por parte dos envolvidos, sendo encarado apenas como um problema a ser resolvido.

Robbins (2002) chama este estágio de “cognição e personalização”, e indica ser costumeiramente nesta fase o momento no qual as questões do conflito são definidas, ou seja, é a parte do processo na qual os envolvidos decidem o que é o conflito.

1.4.3. Conflito sentido

O Conflito sentido, também chamado de conflito afetivo, ocorre quando ambas as partes experenciam, por exemplo, emoções de desconfiança, hostilidade, raiva, ou medo em relação aos demais envolvidos no contexto. É também chamado de conflito velado.

Neste estágio se insere a fase do conflito denominada “intenções” por Robbins (2002), na qual um ou mais indivíduos envolvidos avaliam qual a sua intenção em relação à querela. O autor expõe 5 intenções básicas, listadas em ordem alfabética:

� Acomodar-se. Quando uma das partes intenciona colocar os interesses da outra parte em primeiro plano, procurando apaziguar o conflito.

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� Colaborar. Quando ambas as partes buscam, através da

cooperação, a extinção do conflito, procurando modos de satisfazer o interesse de ambos tendo como foco básico a condição ganha-ganha.

� Competir. Quando uma das partes procura satisfazer apenas os próprios interesses, em detrimento dos da(s) outra(s) parte(s) envolvida(s).

� Conceder. Quando ambas as partes intencionam abrir mão de algum interesse em prol do alcance de um consenso que atenda parcialmente a ambos os envolvidos na querela.

� Evitar. Quando uma das partes percebe a existência do conflito e procura se esquivar do enfretamento do mesmo.

Vieira (2009) propôs o conceito pseudo-harmonia, para o qual os três primeiros estágios do conflito (latente, percebido e sentido) podem ser correlacionados como sub-etapas, e expõe vasta relação de atitudes, comuns nos conflitos velados, por exemplo: agressões dissimuladas; rixas surdas; manobras de acobertamento; cochichos pelos cantos; disfarces das intenções reais; discórdias sub-reptícias; falta de diálogos; bifrontismo.

1.4.4. Conflito manifesto

É a fase do conflito aberto, visível, comunicado através de comportamentos e atitudes, por pelo menos um dos envolvidos no processo. As ações ocorridas nesta fase podem ser de, por exemplo, retraimento, disputa, oposição ou de busca de uma solução para o problema vivenciado. Robbins (2002) intitula este estágio como “comportamento”.

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Robbins (2002) adiciona, ainda, um quinto estágio para o

processo do conflito, denominando-o “consequências”. Neste, o autor analisa os resultados advindos do conflito, os quais serão abordados a seguir.

1.5. CONSEQUÊNCIAS DOS CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZAÇÕES

Robbins (2002) subdivide as consequências dos conflitos interpessoais em duas as categorias: funcionais e disfuncionais.

1.5.1. Consequências disfuncionais

Os conflitos interpessoais, quando mal-geridos, predispõem a diversos problemas de ordem psicossocial, financeira e patrimonial nas organizações e fora dela, por exemplo (BENEVIDES-PEREIRA, 2002; CHIAVENATO, 2005; MOSCOVICI, 2007; NASCIMENTO & SAYED, 2002; ROBBINS, 2002):

� Absenteísmo. Aumento dos índices de absenteísmo, principalmente dos profissionais diretamente envolvidos nas situações conflituosas.

� Ansiedade. Aumento da ansiedade no ambiente de trabalho, predispondo ao aparecimento de patologias e psicopatologias.

� Atrasos. Atrasos diversos, desde dos profissionais em relação ao controle dos horários de entrada e saída da organização até o descumprimento dos prazos definidos para a execução das metas e projetos desta.

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� Clima organizacional. O clima organizacional expressa o nível de

satisfação dos profissionais no trabalho, influenciando profundamente a produtividade do indivíduo e, conseqüentemente da organização (LUZ, 1995). A presença de conflitos interpessoais no ambiente de trabalho deteriora o clima organizacional.

� Comunicação. Deterioração da comunicação no grupo.

� Eficácia. Redução da eficácia do grupo.

� Estresse. Desenvolvimento ou ampliação do estresse laboral crônico e, a partir do agravamento deste, surgimento da síndrome do burnout1.

� Fechamento. Em situações extremas, a depender dos indivíduos envolvidos nos conflitos (por exemplo, os sócios ou os altos gestores) e do modo como estes são gerenciados e encaminhados, a organização pode não conseguir superar os problemas advindos das contendas, ocasionando o encerramento das suas atividades (dissolução, “fechamento de portas”).

Robbins (2002, p. 384) expõe o caso de um dos escritórios de advocacia mais conhecidos de Nova York, o Shea & Gold, o qual “fechou suas portas” devido à dificuldade de convivência entre os seus 80 associados.

No Brasil, podemos citar o exemplo da Casa José Silva, considerada em 1971 a maior varejista de roupas masculinas do

1 O termo burnout refere-se a aquilo que deixou de funcionar por absoluta falta de

energia (no jargão popular inglês). A síndrome de burnout ocorre em função de

excessivos e prolongados níveis de estresse no trabalho; o indivíduo portador desta

síndrome é aquele que chegou ao seu limite, não tendo mais condições de

desempenho físico ou mental (BENEVIDES-PEREIRA, 2002).

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Brasil. Esta organização encerrou suas atividades em 1999, após pouco mais de um século de existência, em função de divergências entre dois primos sobre a forma de conduzir o negócio (MANDL, 2006).

� Frustração. Redução da motivação para o trabalho e aumento do descontentamento e da frustração pessoal.

� Laços. Dissolução dos laços comuns entre os integrantes do grupo.

� Oposição. Comprometimento do senso de cooperação entre os profissionais da organização.

� Patologias. Ocorrência de doenças psicossomáticas com causas no trabalho, por exemplo: distúrbios cardiovasculares; dores crônicas diversas em função da constante tensão muscular (couraças, reações conscientes e inconscientes de defesa); problemas gastrointestinais; e outras.

� Perda de foco. Desvio do foco dos objetivos da organização, em virtude da mobilização de atenção e esforços em relação ao conflito.

� Prejuízo. Ocorrência de prejuízos de ordem material, financeira e de imagem para a organização.

� Produtividade. Queda da produtividade individual e da organização como um todo.

� Qualidade de vida. Redução da qualidade de vida dos profissionais.

� Qualidade do atendimento. Queda na qualidade do atendimento aos clientes internos e externos da organização.

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� Reclamações. Surgimento e/ou aumento das reclamações de

clientes externos da organização, em função da queda da qualidade na realização da atividade fim desta.

� Sabotagem. Sabotagem intencional ou inconsciente do patrimônio e dos projetos da organização, notadamente nas atividades cujos responsáveis estão envolvidos no conflito.

� Sociais. Surgimento de problemas sociais, dentro e fora da organização (maior envolvimento dos profissionais com o consumo de drogas lícitas e ilícitas, surgimento de desajustes familiares, e outros).

� Turnover. Aumento do turnover (rotatividade) de profissionais e, consequentemente, das despesas com encargos trabalhistas e judiciais, e com investimentos para a captação e seleção de pessoal, e realização de capacitações e treinamentos.

� Violência. Ocorrência de agressão física ou psicológica contra si próprio (suicídio, por exemplo) ou contra os demais (assédio, embates físicos, entre outras).

Recentemente, tem sido comuns casos de agressão física ou de suicídio no ambiente organizacional. Diversos casos de suicídio tem sido registrados principalmente em organizações francesas (THEBOUD-MONY, 2007; FERNANDES, 2009). Segundo Fernandes, na France Télécom, foram 22 suicídios entre o início de 2008 e setembro de 2009. Entre os prováveis motivos, estão a intensa pressão por resultados e o excesso de responsabilidades atribuídas aos profissionais.

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1.5.2. Consequências funcionais

Diversos pesquisadores abordam o papel modificador e construtivo do conflito intra ou interpessoal, proporcionando muitos benefícios ao indivíduo e ao grupo, ao modo destes (CHIAVENATO, 2005; MOSCOVICI, 2007; ROBBINS, 2002):

� Avaliação. Fomenta o ambiente de autoavaliação e de (re)avaliação grupal.

� Coesão. Aumenta a coesão grupal.

� Criatividade. Estimula a criatividade, auxiliando na construção de soluções originais.

� Escalada. Evita consequências e/ou conflitos mais sérios.

� Energia. Mobiliza (movimenta) a energia potencial do grupo.

� Inovação. Confronta ideias e posições “engessadas”.

� Interesse. Estimula o interesse e a curiosidade positiva dos integrantes.

� Poder. Testa e ajusta diferenças de poder.

� Protagonismo. Auxilia no processo decisório no grupo, atuando como um antídoto para a condição passiva de simplesmente “assinar embaixo” das decisões de poucos, ampliando o protagonismo de todos os integrantes.

� Renovação. Rompe o equilíbrio comum à rotina.

� Tensões. Possibilita a liberação das tensões intra e interpessoais.

� Transparência. Desvela problemas ocultos no grupo.

Os fatores geradores dos conflitos interpessoais nas organizações serão abordados a seguir.

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2. ETIOLOGIA DOS CONFLITOS INTERPESSOAIS

NAS ORGANIZAÇÕES

Segundo Chanlat (1996, p. 35), o indivíduo é por definição um ser biopsicossocial: o biológico, o psíquico e o social contribuem, cada um a seu modo, para a edificação da ordem individual.

Estas três dimensões interagem entre si e causam interferências umas nas outras: por exemplo, o psíquico e o social podem ser fortemente influenciados pelo componente biológico.

Compreendemos que os conflitos intra e interpessoais também são biopsicossociais: diversos aspectos internos e externos ao indivíduo interagem conjunta e simultaneamente desencadeando a desarmonia íntima e no ambiente corporativo.

Visando a melhor compreensão destes aspectos internos e externos, consideramos pertinente a sua classificação em 2 categorias básicas: os oriundos das pessoas, e os provenientes da organização.

No tocante às pessoas, os fatores deflagradores de conflitos relacionados às pessoas podem ser subdivididos em dois grupos: intrapessoais e interpessoais.

Não há, neste trabalho, o interesse de abordar todos os aspectos passíveis de ocasionar conflitos interpessoais nas organizações. Entendemos ser a etiologia dos conflitos bastante complexa, o que torna bastante difícil o esgotamento desta temática.

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2.1. FATORES INTRAPESSOAIS

São considerados fatores intrapessoais deflagradores de conflitos aqueles cujas origens estão alicerçadas no próprio indivíduo, ou seja, são partes constituintes da estrutura biopsicossocial deste e tendem a ocasionar dificuldades de relacionamento independentemente dos fatores interpessoais e/ou relacionados à organização.

A seguir serão expostos diversos fatores intrapessoais, dispostos em ordem alfabética. Em virtude da sua relevância para a compreensão dos conflitos interpessoais no ambiente de trabalho, alguns destes serão mais profundamente explorados.

2.1.1. Baixo autoconhecimento

O autoconhecimento se refere ao nível de informações que o indivíduo possui sobre si próprio, abarcando, por exemplo, as seguintes variáveis:

� Conhecimento do próprio corpo: anatomia, biótipo, força, reações fisiológicas, propriocepção, limites.

� Conhecimento das próprias atitudes e comportamentos.

� Conhecimento das próprias emoções.

� Conhecimento dos próprios pensamentos.

� Conhecimento dos traços de personalidade (pontos fortes e fracos).

O indivíduo com baixo autoconhecimento tem dificuldade de, por exemplo (Horney, 1966):

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� Compreender, o porquê da sua forma personalíssima de ser e estar

nos diversos contextos vivenciados; o porquê não conseguir lidar com determinadas injunções do dia-a-dia; ou porque tem dificuldades específicas em desempenhar certa atividade do seu trabalho.

� Reconhecer os pontos fortes com os quais pode contar diante das situações cotidianas e quais pontos fracos precisam ser trabalhados no intuito de serem minimizadas as suas consequências.

� Identificar seus próprios limites e carências.

� Delinear seus objetivos de vida, pautados nos princípios e valores pessoais.

O desconhecimento mais amplo no tocante a si mesmo tende a causar frustração e estresse no próprio indivíduo e/ou nos colegas de trabalho. Tais condições íntimas podem predispor a conflitos interpessoais.

2.1.2. Disfunções orgânicas

Presença de disfunções, desequilíbrios e/ou patologias orgânicas: disfunções hormonais, doenças reumatóides, dores, glicemia alterada, insônia, hipertensão, tensão pré-menstrual (TPM), entre outros. Em tese, qualquer desequilíbrio orgânico pode predispor ao estresse e, em consequência, favorecer o surgimento de conflitos interpessoais.

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2.1.3. Distúrbio de autoestima

A autoestima é o sentimento de amor, carinho e apreço em relação a si mesmo. Segundo Branden (2000, p. 50), “é a disposição para enfrentar a si mesmo como alguém competente para lidar com os desafios básicos da vida e ser merecedor da felicidade”.

Quando sadia, a autoestima reflete o nível positivo de valorização pessoal, próprio de quem se aceita (mas não se conforma) como está e confia em seus potenciais de autossuperação e autorrealização.

Ainda na visão de Branden, há uma estreita relação entre a autoestima e o autoconhecimento (autoconsciência). Afirma que pessoas com distúrbios de autoestima tendem a subvalorizar-se ou atribuir para si um conceito e uma imagem inflada, a maior. E, de modo análogo ao que fazem consigo mesmas, costumam atribuir aos demais conceitos pouco condizentes com sua própria realidade.

O distúrbio de autoestima, em conjunto com o baixo autoconhecimento, são os principais motores para diversos outros fatores intrapessoais desencadeadores de conflitos interpessoais, por exemplo: estresse, frustração, inveja, intolerância e problemas de percepção.

2.1.4. Estresse

Denomina-se estresse o estado de tensão ocasionador de uma ruptura no equilíbrio interno (homeostase) do organismo (LIPP, 2004, p.12).

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O estresse é um fator ocasionador de conflitos interpessoais

cujas causas podem ter origem no próprio indivíduo (subjetivas) ou serem externas ao mesmo.

Lipp (2004, p. 8) elenca algumas causas subjetivas do estresse: “valores muito rígidos, culpas indevidas, percepções enviesadas por experiências passadas, competição, incertezas, pressa, perfeccionismo, mágoas antigas e expectativas exageradas para si e para os outros estão entre as causas mais comuns do estresse”.

No tocante às influências externas, o estresse pode ser ocasionado, por exemplo, pelos seguintes motivos:

� Contatos com os demais profissionais (ocorrência de assédio moral, disputas de poder, posição ou prestígio, perseguições, entre outras variáveis)

� Contatos com a organização (ambiguidade de papéis, competição predatória, condições de trabalho precárias, entre outros aspectos).

� Problemas familiares.

2.1.5. Experiências anteriores

As experiências anteriores vivenciadas pelo indivíduo (a educação recebida desde a tenra infância, sua história de vida, o exercício profissional em outras organizações, e outras) podem ocasionar problemas de relacionamento com os demais colegas de trabalho, por diversos motivos, por exemplo:

� Os hábitos criados no decorrer dos anos podem prejudicar o andamento do trabalho em grupo ou incomodar os demais profissionais.

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� Estímulos do ambiente de trabalho atual podem ativar lembranças

de experiências dolorosas do passado, causando mal-estar ou, até mesmo, reações agressivas, incompatíveis com o contexto vivenciado (LIPP, 2004).

� Crenças disfuncionais2 (BECK, 1997) em relação a si mesmo, às outras pessoas e à realidade, construídas no decorrer de anos, podem, também, causar mal-estar e respostas incompatíveis com o contexto vivenciado.

� As crenças disfuncionais podem predispor ao surgimento das profecias autorrealizadoras, fenômenos nos quais o indivíduo, de forma inconsciente, executa ações e/ou procura induzir nos demais comportamentos que confirmem suas expectativas e concepções pessoais (GLASSMAN & HADDAD, 2006, p. 475).

2.1.6. Frustração

Segundo Dollard et al (1939, apud ROCHEBLAVE-SPENLÉ, 1974, p. 98), “a agressão é sempre uma conseqüência da frustração”. Podemos inferir, a partir desta afirmação, que dinâmicas de trabalho que predisponham a situações de frustração, notadamente quando o indivíduo tenha baixa tolerância a esta emoção, podem desencadear conflitos interpessoais.

2 As crenças disfuncionais são ideias e concepções equivocadas e/ou negativas que

o indivíduo possui em relação a si mesmo e dos demais. São, normalmente,

absolutistas e supergeneralizadas (BECK, 1997).

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2.1.7. Intolerância

A intolerância é a “intransigência com relação a opiniões, atitudes, crenças, modo de ser que reprovamos ou julgamos falsos”; o “comportamento daquele que reprime por meio da coação ou da força as idéias que desaprova” (HOUAISS, 2001).

No ambiente de trabalho, a intolerância fomenta conflitos intra e interpessoais notadamente em função das atitudes de discriminação, perseguições e preconceito em relação a si mesmo e aos outros.

2.1.8. Mecanismos de defesa do ego

Na teoria de Sigmund Freud (1856-1939), propositor da Psicanálise, o Mecanismo de Defesa do Ego (MDE) é uma técnica utilizada pelo ego3 para se proteger da ansiedade e das ameaças que dão origem à mesma (GLASSMAN & HADAD, 2006, p. 250).

Os MDEs têm duas características básicas (HALL, LINDZEY & CAMPBELL, 2000, P. 63):

� Negam, falsificam ou distorcem a realidade.

� Operam inconscientemente, de modo que a pessoa não tem consciência do que está acontecendo.

Os MDEs são benéficos para o indivíduo que ainda é incapaz de lidar com sua própria subjetividade, porém podem ocasionar frustração nos integrantes do grupo e conflitos interpessoais, pois

3 Princípio de organização dinâmica, diretor e avaliador que determina as vivências

e atos do indivíduo (HOUAISS, 2001).

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dificultam o processo de feedback, sabotando a modificação de atitudes e comportamentos considerados prejudiciais pelos demais.

Chanlat (1996, p. 39) evidencia os mecanismos de defesa do ego como sendo a base de numerosos problemas, mal-entendidos e conflitos nas organizações.

2.1.9. Percepção

Segundo Glassman e Hadad (2006, p. 23), a percepção é um processo ativo, envolvendo seleção, organização e interpretação das informações sobre o mundo transmitidas pelos sentidos. O “ativo” se refere à condição de que o indivíduo, seja de modo consciente ou inconsciente, está a todo instante selecionando, organizando e interpretando os diversos estímulos recebidos. A seleção – ou filtragem – da realidade é desempenhada pela atenção seletiva, e a interpretação é influenciada pelos esquemas mentais do indivíduo (modelados pelas suas experiências passadas e presente).

Deste modo, o que o indivíduo acredita estar enxergando como sendo a “realidade”, absoluta (o que Glassman e Haddad chamam de “realismo ingênuo”), é apenas um recorte desta, apreendida a partir dos filtros pessoais.

A percepção é um dos fatores mais importantes no tocante ao estudo dos conflitos interpessoais, pois os comportamentos e as atitudes do indivíduo são modulados a partir do modo como este percebe (e julga) a si mesmo, os demais e o mundo ao seu entorno.

Um exemplo de problema de percepção do indivíduo em relação a ele próprio é o que Horney (1966, p. 81) conceitua como imagem idealizada: a pessoa cria uma imagem do que ela julga ser

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ou do que sente que pode ou deve ser em uma determinada situação ou contexto.

A idealização da própria imagem cria uma condição de comunicação ambígua, pois os demais podem observar mensagens diferentes entre o discurso e os atos do indivíduo, podendo favorecer o surgimento de desconfianças e melindres.

No contexto das relações interpessoais, o julgamento equivocado de si mesmo, dos demais e dos fatos pode predispor a uma série de atitudes e comportamentos causadores de conflitos, por exemplo:

� Agressões. Deflagração de atos agressivos contra os outros indivíduos, principalmente quando estes expõem ou questionam aspectos incongruentes da imagem do colega de trabalho.

� Comunicação. Redução ou extinção da comunicação com os demais.

� Decisões. Tomadas de decisão errôneas, prejudicando a si mesmo, outros integrantes do grupo ou a organização inteira.

� Distanciamento. Corte de relações entre profissionais.

� Indiferença. Postura de indiferença em relação aos demais.

� Preconceito. Pré-concepções e apriorismos em relação aos outros, em função, por exemplo, de uma primeira impressão distorcida de um ou de vários colegas de trabalho.

� Valorização. Subvalorização ou supervalorização dos outros.

No processo de resolução de um conflito interpessoal, faz-se necessária a educação dos envolvidos no tocante ao papel da percepção pessoal na promoção da controvérsia, e em relação às

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diferenças entre realidade versus interpretação, e entre fatos versus pontos de vista ou versões, com intuito de possibilitar a flexibilização das posições.

2.1.10. Personalidade

Segundo Gordon Alport (1897-1967), economista, filósofo e psicólogo, a personalidade é a organização dinâmica (em constante desenvolvimento e mudança), dentro do indivíduo, daqueles sistemas psicofísicos (aspectos mentais e físicos) que determinam seus ajustamentos únicos ao ambiente (apud HALL, LINDSEY & CAMPBELL, 2000, p. 228).

Alguns pesquisadores da Psicologia, entre eles Alport, Raymond B. Cattell (1905-1998) e Hans Eysenck (1916-1997) abordaram, em suas teorias de personalidade, dois aspectos básicos relacionados à personalidade: o temperamento e os traços.

Para Alport (HALL, LINDSEY & CAMPBELL, 2000, p. 229), o temperamento é o conjunto de disposições estreitamente ligadas a determinantes biológicos e psicológicos, e muda relativamente pouco com o desenvolvimento humano. É a matéria-prima, em conjunto com a inteligência e o físico, da qual é criada a personalidade.

Eysenck (HALL, LINDSEY & CAMPBELL, 2000, p. 298) classifica o temperamento em 4 tipos básicos (colérico, fleumático, melancólico e sanguíneo), relacionando-os a dois eixos centrais: introversão-extroversão; instabilidade-estabilidade (figura 03).

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Figura 03: os quatro tipos de temperamento e seus traços

característicos, segundo a teoria de Eysenck.

Fonte: Hall, Lindsey & Campbell (2000).

Alport define os traços de personalidade como estruturas neuropsíquicas capazes de iniciar e de orientar formas consistentes de comportamento, podendo ser inferidos apenas através dos comportamentos do indivíduo. Os traços não são designações

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peculiares a um único indivíduo: diversas pessoas podem manifestar um determinado traço.

Na figura 03 estão alguns exemplos de traços de personalidade, dispostos de acordo com sua afinidade com os eixos centrais do gráfico.

No tocante aos conflitos interpessoais no ambiente corporativo, observa-se que indivíduos com determinados tipos de temperamento tem mais tendência a se envolverem em controvérsias (por exemplo, o colérico), ou menos (no caso do fleumático). Em relação aos traços de personalidade, podemos abordar dois aspectos:

� Alguns traços podem facilitar o surgimento de conflitos, por exemplo: agressividade, ansiedade, descuido, impulsividade, inveja, pessimismo, rancor.

� Alguns conflitos podem ser motivados pelo mecanismo de defesa do ego da projeção4: o indivíduo pode se incomodar com determinados traços de outrem, os quais possui, mas nega em si mesmo, e reage a esse incômodo indo de encontro ao estímulo aversivo (o colega de trabalho), no sentido de afastá-lo ou anulá-lo.

Diferente do temperamento, o qual tende a modificar-se pouco no decorrer do desenvolvimento do indivíduo, os traços de personalidade podem ser aprimorados, através de, por exemplo:

� Capacitações e treinamentos.

� Coaching individual ou grupal.

4 O MDE da projeção relaciona-se a pessoas e objetos, e o material projetado

poderá ser qualidades, sentimentos e desejos: o indivíduo projeta nos outros o que

nega em si próprio, atribuindo-lhes qualidades, sentimentos ou desejos que seriam

originariamente seus (HALL, LINDZEY & CAMPBELL, 2000).

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� Reuniões de avaliação e/ou de feedback.

� Terapia individual ou em grupo.

2.1.11. Problemas familiares

A família é, para muitas pessoas, uma importante fonte de estabilidade e suporte afetivo, emocional e financeiro. A existência de problemas familiares, notadamente quando de longa duração (por exemplo, dívidas, surgimento de doença crônica grave ou morte de cônjuge ou de filhos) predispõe ao estresse. Não havendo um meio de escape para esse estresse, os conflitos familiares normalmente terminam sendo refletidos no ambiente de trabalho.

2.1.12. Psicopatologias

Diversas psicopatologias podem causar conflitos interpessoais nas organizações, principalmente quando o indivíduo e/ou seus colegas de trabalho não são educados sobre os sintomas e consequências das mesmas, e sobre o modo mais apropriado de manejá-los (incluindo a utilização de medicação apropriada, em certos casos).

Eis alguns exemplos de psicopatologias passíveis de ocorrer no ambiente de trabalho, e seus principais sintomas (ABDA, 2009; DALGALARRONDO, 2000; SILVA, 2003):

� Depressão: apatia, ansiedade, desânimo, desesperança, dificuldades em tomar decisões, ideias de morte, irritabilidade aumentada, pessimismo.

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� Transtorno bipolar: agitação psicomotora, exaltação, aumento

repentino da irritabilidade e da agressividade, desânimo, tristeza, labilidade emocional.

� Transtorno do déficit de atenção com hiperatividade (TDAH): alteração da atenção5, impulsividade e hiperatividade física e mental (taquipsiquismo), desorganização.

� Transtorno obsessivo-compulsivo (TOC): ideias, fantasias e imagens insistentes, obsessivas; atos, rituais ou comportamentos compulsivos, repetitivos.

2.1.13. Resistência à mudança

A resistência à mudança faz parte de qualquer processo de modificação do status quo, seja pessoal ou grupal, e significa, na maior dos casos, uma reação sadia ao desequilíbrio, à ruptura da homeostase (MOSCOVICI, 2007, p. 19).

A resistência à mudança e os conflitos advindos desta costumam ocorrer em virtude da neofobia (medo do novo, do progresso) por parte de alguns profissionais, ou quando as decisões são tomadas sem a participação do indivíduo ou do grupo, sendo o processo imposto aos envolvidos através do uso da força.

A resistência pode ser percebida através de diversos comportamentos:

� Apatia ou falta de iniciativa dos envolvidos em prol da realização das mudanças.

5

Forte tendência a dispersão ou desatenção, ou, caso o assunto seja do interesse

do indivíduo, pode ocorrer o estado de hiperconcentração (SILVA, 2003).

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� Depredação do patrimônio da organização.

� Ocorrência de greves.

� Pichações em documentos, cartazes, ou banners afixados nas dependências da organização, com palavras ou pictografias contestatórias.

� Sabotagens de equipamentos.

� Surgimento de boatos e fofocas.

No âmbito da resistência à mudança, os conflitos tanto podem ser deflagrados pelo(s) indivíduo(s) resistente(s), quanto pelo(s) interessado(s) em vê-la ocorrendo na organização.

2.2. FATORES INTERPESSOAIS

Os fatores interpessoais deflagradores de conflitos são aqueles cujas origens estão relacionadas ao contato entre os profissionais de uma equipe ou da organização como um todo.

A seguir serão expostos alguns fatores interpessoais, dispostos em ordem alfabética.

2.2.1. Assédio

O assédio consiste na utilização de atitudes e comportamentos de “insistência impertinente, perseguição, sugestão ou pretensão constantes em relação a alguém” (HOUAISS, 2001), com objetivo de minar a autoestima e a integridade biopsíquica do indivíduo.

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Segundo Hirigoyen (2002, p. 19), os assédios começam com

uma simples falta de respeito, uma mentira ou uma manipulação e, se não há nenhuma manifestação contrária do grupo no qual ocorrem, tendem a evoluir para condutas perversas ostensivas. Estão entre as táticas utilizadas com esta finalidade: os subentendidos, as alusões malévolas, a mentira e as humilhações.

No ambiente organizacional, dois tipos de assédio não mais comuns: o assédio moral e o assédio sexual. Hirigoyen (2002, p. 68) afirma que as vítimas deste tipo de violência, de início, costumam ser pessoas que reagem à autoridade de um superior ou se recusam a deixar-se subjugar.

O assédio moral ou sexual pode ocorrer nos e entre os diversos níveis hierárquicos da organização: entre colegas de um mesmo setor; superiores agredindo subordinados; subordinados agredindo superiores; ou entre superiores (gestores, sócios, e outros).

2.2.2. Comunicação

Toda interação humana tem como base a comunicação, um conjunto de sinais verbais e não verbais utilizados para exprimir, traduzir e registrar o que um indivíduo (o emissor) quer transmitir aos demais.

Sendo o mais importante elemento constitutivo das relações humanas, a comunicação tem um papel fundamental tanto na promoção quanto na resolutividade dos conflitos interpessoais, dentro e fora das organizações.

No tocante à ocorrência de desentendimentos no ambiente de trabalho, podemos destacar a importância das deficiências

46

relacionadas à comunicação como o principal elemento fomentador daqueles. Eis alguns exemplos:

� Ausência de espaços (reuniões de avaliação, capacitações e treinamentos capacitações, e outros) para a realização de feedback.

� Baixa assertividade dos profissionais.

� Desinformação.

� Deturpação das informações.

� Pouca abertura dos profissionais para dar e/ou receber feedback.

� Presença de boatos e fofocas.

2.2.3. Estilos de liderança

Um estilo de liderança é um conjunto de comportamentos utilizados no relacionamento com os demais profissionais da organização, notadamente com os subordinados (SPECTOR, 2005, p. 336).

Foram observados dois tipos básicos de estilo de liderança: o participativo, no qual há o espaço para a opinião e a discussão de diferentes assuntos com os subordinados, e o autocrático, no qual os supervisores/gestores não envolvem os subordinados nas decisões. Os estilos de liderança tem estreita relação com as crenças e atitudes do gestor/supervisor em relação aos subordinados.

Podemos correlacionar alguns aspectos dos estilos de liderança e da interação entre gestores e subordinados com os conflitos interpessoais nas organizações, por exemplo:

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� A criação e a manutenção de um ambiente de trabalho no qual os

profissionais são valorizados minimiza a ocorrência de conflitos.

� A inclusão de todos os níveis hierárquicos da organização nas decisões favorece o engajamento dos profissionais em prol da consecução dos objetivos desta e a redução dos conflitos. Decisões tomadas autoritariamente, notadamente quando impactam diretamente nos subordinados, tendem a gerar desconfortos e indisposições por parte destes (greves, sabotagens, omissões, e outras atitudes).

� A visão preconceituosa e depreciativa direcionada aos subordinados pode incitá-los a tomar atitudes que levem à “comprovação” das crenças mantidas pelos superiores (profecia autorrealizadora), predispondo a ações mais duras por parte destes e a conflitos.

2.2.4. Poder

Segundo Houaiss (2001), o vocábulo poder significa o “direito ou capacidade de decidir, agir e ter voz de mando; autoridade; supremacia em dirigir e governar as ações de outrem pela imposição da obediência; dominação, domínio”.

Segundo French e Raven (1959, apud SPECTOR, 2005, p. 331), a influência e o poder tidos por um indivíduo sobre outros, nas organizações, são baseados em 5 fatores:

� Coerção. Utilização de métodos coercitivos e/ou punitivos contra os demais. Convém lembrar o conhecido ditado popular: manda quem pode, obedece quem tem juízo.

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� Experiência. O domínio do conhecimento e a perícia que o

indivíduo possui, por exemplo, propiciados pelos seus “anos de casa” (tempo de serviço).

� Legitimidade. Relativo ao título (patente) do indivíduo, por exemplo, sua profissão ou cargo na organização.

� Recompensa. Utilização de, por exemplo, bonificações, promoções ou aumentos de salário.

� Referência. Relativo ao afeto, à admiração ou à identificação com que os indivíduos tem para com um profissional, proporcionado, por exemplo, pela sua empatia ou carisma.

Somando-se aos 5 fatores evidenciados por French e Raven, entendemos que a influência o poder também podem estar baseados em mais dois elementos:

� Informação. A posse de informações importantes e/ou privilegiadas dentro da organização.

� Networking. A rede de relacionamentos do indivíduo, notadamente quando inclui pessoas influentes na organização.

Eis alguns motivos fomentadores de conflitos interpessoais, relacionados ao poder, nas organizações:

� Abuso de poder. Utilização abusiva de atitudes e comportamentos com finalidade de coagir, punir, perseguir, prejudicar ou obter favorecimento indevido em relação dos demais profissionais, normalmente subordinados, explorando o poder propiciado pela posição hierárquica na organização.

O abuso de poder é a base das situações de assédio (principalmente o sexual) nas organizações, normalmente

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envolvendo o gestor/supervisor (assediador) e o subordinado (alvo do assédio).

� Disputa pelo poder. Quando o conflito é motivado pela disputa pelo poder entre dois ou mais profissionais, ou entre grupos, na organização.

� Omissão. Ocorre nas situações na qual o gestor/supervisor se torna omisso diante dos acontecimentos nos quais o seu posicionamento é necessário (por exemplo, para resolver uma disputa interna em um grupo).

2.2.5. Valores

Segundo Kuckhohn e Strodbeck (1961, apud TAMAYO & SCHWARTZ, 1993, p. 332), os valores humanos “são metas cuja obtenção está ao serviço de desejos e interesses de ordem individual ou coletivo”, caracterizando-se pela disposição, no indivíduo, em sacrificar determinadas opções em prol de algo que deseja com vontade absoluta.

Os valores mantidos por um indivíduo tem estreita relação com suas experiências anteriores, notadamente no tocante à educação recebida e à influência da cultura na qual o mesmo está inserido.

Em virtude das experiências de vida díspares, é comum a ocorrência de indivíduos, em um mesmo grupo, cujos valores divergem – às vezes de maneira inconciliável – dos demais.

Os conflitos interpessoais em um grupo, em especial nas organizações, são deflagrados principalmente pela intolerância e pela ausência de respeito aos valores dos demais, fomentando atritos.

Os grupos também possuem seus próprios valores, sendo, no caso das organizações, cultivados e mantidos principalmente pelos

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seus fundadores e superiores (presidentes, sócios, gerentes). Também é possível a ocorrência de choques entre os valores pessoais de um ou mais profissionais e os valores da organização, podendo ocasionar conflitos interpessoais (entre gestores/supervisores e subordinados, por exemplo).

2.3. FATORES RELACIONADOS À ORGANIZAÇÃO

Os fatores relacionados à organização compreendem os aspectos relacionados à estrutura e aos processos desta, os quais são propiciadores de conflitos interpessoais.

A seguir estão listados alguns fatores promotores de conflitos, relacionados à organização, listados em ordem alfabética.

2.3.1. Ambiguidade de papéis

Segundo Chiavenato (2005, p. 520), papel é o “conjunto de atividades solicitadas a uma pessoa que ocupa uma posição em uma organização”; a expectativa de desempenho e a internalização dos valores e normas que o grupo prescreve para o indivíduo.

A ambiguidade de papéis ocorre, por exemplo, quando o indivíduo passa a desempenhar ações e atividades não apropriadas ou especificadas para a sua função, notadamente quando estas atividades estão aquém do seu potencial.

A ambiguidade de papéis pode predispor aos conflitos interpessoais sob dois aspectos:

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� Em virtude da frustração do profissional em estar desempenhando

atividades incongruentes com as expectativas da sua função.

� Quando as atividades desempenhadas por um profissional deveriam estar sendo desempenhadas por outro, porém foram repassadas para o primeiro realizá-las. Esta situação pode gerar ciúmes, desconfianças ou preocupações no profissional preterido, predispondo a atritos principalmente com quem está realizando as suas atribuições.

2.3.2. Ausência de fluxos de trabalho

Os fluxos de trabalho são diretrizes e sequências de passos a serem seguidos pelo profissional com o intuito de maximizar sua eficiência e eficácia, e reduzir a possibilidade de erros na execução de suas atividades laborais.

A ausência de fluxos predefinidos para a execução das atividades laborais cotidianas, notadamente em situações de nível elevado de pressão e estresse (por exemplo, no horário de rush do atendimento em uma unidade pública de saúde bastante movimentada) pode causar sérios transtornos ao profissional responsável pelo atendimento, aos demais profissionais da organização e aos usuários do serviço, tornando-se um terreno fértil para o surgimento de diversos conflitos.

2.3.3. Compartilhamento de recursos

O compartilhamento de recursos (por exemplo, valores orçamentários, equipamentos, espaços e pessoal) principalmente quando são escassos, podem predispor a disputas internas no grupo

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ou entre grupos, na organização, favorecendo ao surgimento de conflitos interpessoais. (CHIAVENATO, 2004, p. 417).

2.3.4. Competição

A ocorrência de competição predatória entre os profissionais, na organização, deteriora as relações de cooperação e afetividade, a confiança e o respeito entre os envolvidos, predispondo, por exemplo, aos comportamentos de “apunhalar pelas costas”, “dar uma rasteira”, “ferrar o outro”, “passar para trás” ou “puxar o tapete”.

O excesso de competitividade na organização é um terreno bastante propício para o surgimento de situações conflituosas, principalmente entre os profissionais envolvidos na competição.

2.3.5. Condições de trabalho

As condições de trabalho envolvem diversos aspectos ambientais e estruturais da organização, por exemplo: equipamentos, espaço físico, higiene, luminosidade, ruído e a temperatura do local de trabalho.

Estudos demonstram a relação direta entre condições ambientais inadequadas (como temperatura e ruídos extremos) e alterações no humor (normalmente em virtude do aumento do estresse) e problemas de saúde (SPECTOR, 2005, p. 285).

Equipamentos mal-projetados ou inadequados também podem ser fontes de problemas de saúde (por exemplo, lesões por esforço repetitivo) e estresse. Rotinas estressantes no ambiente de trabalho podem ser um fator desencadeador de conflitos interpessoais na organização.

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2.3.6. Cultura organizacional

A cultura organização é o conjunto de hábitos e crenças estabelecido por meio de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização, espelhando a mentalidade predominante (CHIAVENATO, 2005, P.127).

As normas – regras de conduta informais aceitas pelos membros de um grupo de trabalho – podem englobar desde o modo de se vestir e de falar até o empenho pessoal na realização das atividades profissionais (SPECTOR, 2005, p. 312).

Alguns profissionais, principalmente os recém-chegados ao grupo (e que não participaram da elaboração do código de conduta grupal) podem não se adaptar às normas, valores ou atitudes próprios da cultura existente, principalmente quando estes estão ao serviço de comportamentos estagnados e viciados na organização ou vão de encontro aos valores ou ao senso de ética pessoal, gerando conflitos íntimos e, possivelmente, interpessoais.

2.3.7. Downsizing organizacional

O downsizing organizacional é o conjunto de ações empreendidas com o objetivo de incrementar a eficiência, a produtividade e/ou competitividade da organização (CAMERON, 1994, p. 192).

O downsizing organizacional normalmente envolve, por exemplo: redução do quadro de profissionais; modificação de processos; reestruturação de funções; eliminação de níveis hierárquicos.

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Conflitos podem surgir antes, durante ou mesmo após o

processo de downsizing, seja devido ao estresse gerado na organização pela reformulação ocorrida, ou pela resistência à mudança de alguns profissionais (incluindo superiores).

2.3.8. Falta de isonomia

Isonomia, segundo Houaiss (2001), é o “princípio geral do direito segundo o qual todos são iguais perante a lei, não devendo ser feita nenhuma distinção entre pessoas que se encontrem na mesma situação”.

A ausência de isonomia em uma organização pode ser caracterizada de diversas maneiras, por exemplo:

� A forma de tratamento recebido por um profissional, diferente do modo como os demais são tratados.

� Disparidade em relação aos salários recebidos por profissionais de uma mesma categoria e igual tempo de serviço.

� Falta de transparência no tocante à política de progressão da carreira na organização.

A falta de isonomia favorece o surgimento da sensação de injustiça e da frustração entre os profissionais na organização, podendo ocasionar conflitos.

2.3.9. Interdependência

Em uma organização, quanto maior seja a sua complexidade, maior tenderá a ser a relação de interdependência entre os profissionais e os grupos. Deste modo, para alcançar seus objetivos,

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cada profissional ou equipe depende do alcance dos objetivos e metas dos demais.

Segundo Chiavenato (2004, p. 417), “quando os grupos são altamente interdependentes, surgem oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais”, podendo favorecer o surgimento de conflitos.

2.3.10. Remuneração

A ocorrência de remuneração não-condizente com a função ocupada pelo profissional ou com suas expectativas de ganhos salariais podem gerar insatisfação e frustração. Tais emoções podem predispor greves e/ou a comportamentos contraproducentes (SPECTOR, 2005) geradores de conflitos no ambiente de trabalho, por exemplo: abandono, agressão, acomodação, descomprometimento, omissões, sabotagens ou roubo.

2.3.11. Violação de direitos

Ocorrência de conflitos interpessoais em função da violação dos direitos humanos (à vida, à saúde, e outros), trabalhistas (trabalho assalariado, férias, 13º salário, descanso remunerado), e outros, no âmbito da organização.

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3. ABORDAGENS, MÉTODOS E TÉCNICAS

UTILIZADOS NO ENFRENTAMENTO DOS CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZAÇÕES

O modo “inteligente” de resolver o conflito consistirá em

encontrar uma terceira conduta que permita a satisfação das

duas tendências implicadas no conflito (JANET, 1935, apud

ROCHEBLAVE-SPENLÉ, 1974, p. 21).

Existem diversas formas de se lidar com os conflitos intra e interpessoais, desde a total esquiva da abordagem ao problema até o enfrentamento adequado das controvérsias.

Moscovici (2007) afirma que o primeiro passo para a resolução do conflito está na atitude de admitir a existência do mesmo, pois é a partir do reconhecimento do problema que os indivíduos se predispõem a agir no sentido de resolvê-lo de alguma forma. Também enumera algumas modalidades de enfrentamento do conflito, classificando-as em duas categorias: as táticas de luta/fuga e as táticas de diálogo.

A seguir são expostas diversas abordagens, métodos e técnicas visando o encerramento dos conflitos interpessoais nas organizações, classificadas em cinco: baseadas em táticas de luta/fuga; baseadas em táticas de diálogo; com o foco na estrutura da organização; com o foco na remoção dos envolvidos; com foco na profilaxia.

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3.1. ABORDAGENS BASEADAS EM TÁTICAS DE LUTA/FUGA

As táticas de luta/fuga podem abarcar as seguintes atitudes:

� Competição aberta com os demais envolvidos.

� Esquiva da situação conflituosa e dos indivíduos envolvidos.

� Repressão do conflito através do uso da força, recurso comumente utilizado pelos superiores visando a extinção do conflito.

Apesar de serem as atitudes mais frequentemente utilizadas para “resolver” os conflitos, as táticas de luta/fuga são ineficazes em alcançar seu intento, pois:

� Apenas mascaram o conflito, o qual voltará a surgir novamente, e provavelmente com maior intensidade (quando reprimidos).

� Postergam o enfrentamento inevitável da situação conflituosa, podendo o conflito, quando for de fato abordado, não ter mais uma solução viável (no caso da esquiva).

� Acirram os ânimos dos envolvidos, favorecendo a manutenção do conflito (no caso da competição aberta).

3.2. ABORDAGENS BASEADAS EM TÁTICAS DE DIÁLOGO

As táticas de diálogo envolvem maior capacitação e disposição dos envolvidos em reconhecer e enfrentar o conflito, e realizar ações no intuito de alcançar soluções viáveis, através da utilização do diálogo.

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A resolução dos conflitos interpessoais utilizando táticas de

diálogo envolve técnicas como o apaziguamento, a conciliação, a mediação de conflitos e a negociação, métodos mais eficazes para o melhor encaminhamento ou para a finalização das contendas interpessoais em qualquer situação do dia-a-dia; cabe ao gestor definir quais destes são mais efetivos para cada contexto conflitivo.

3.2.1. Apaziguamento

No apaziguamento, há a presença de um terceiro, imparcial em relação ao conflito, cuja função será o de, a partir da abertura de espaços para a escuta dos envolvidos, possibilitar a oportunidade de desabafo das partes (MOSCOVICI, 2007).

Técnica bastante utilizada na terapia em Psicologia, a escuta propicia a catarse e o alívio, e em função disto, a redução dos conflitos íntimos, abrindo espaço para um futuro encontro entre partes envolvidas na controvérsia.

O apaziguamento não tem como finalidade a resolução do conflito, apesar de, a depender da situação, possibilitar o encerramento da contenda. Sua principal função é a de propiciar o encaminhamento do conflito para a resolução dialogada, seja através da conciliação, mediação ou da negociação.

3.2.2. Acareação

As acareações são úteis quando o gestor necessita confrontar as versões dos fatos de uma ou de ambas as partes envolvidas, podendo, ao modo do apaziguamento, ser utilizada como uma “porta de entrada” para a resolução do conflito.

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3.2.3. Arbitragem

Na arbitragem, há a participação de uma terceira pessoa, imparcial em relação ao conflito, porém aceita por ambas as partes, cuja função é a de, após ouvir todos os envolvidos e estudar as variáveis presentes, resolver o conflito de acordo com o que julgar ser o melhor para o contexto (CASTALDI & NETO, 2007).

Na arbitragem, a participação dos envolvidos no alcance de soluções é mínima, e a decisão proferida pelo árbitro pode não agradar a ambas as partes, favorecendo a manutenção do conflito.

3.2.4. Conciliação

Na conciliação, há a participação de uma terceira pessoa, imparcial em relação ao conflito, porém aceita por ambas as partes, cuja função é a de construir conjuntamente com os envolvidos uma solução para a controvérsia (MUSZCAT, 2008).

Nesta modalidade de resolução de conflitos, o conciliador atua ativamente durante todo o processo, formulando questionamentos para auxiliar na flexibilização das posições da partes e, também, propondo ideias e soluções visando a resolução do conflito.

3.2.5. Mediação

A mediação é uma prática não terapêutica, um processo pelo qual um terceiro imparcial busca, através do (re)estabelecimento da comunicação, facilitar às partes que se opõem, o confronto de seus pontos de vista, de modo a que possam compreender melhor suas respectivas pretensões ou necessidades, possibilitando mudanças

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direcionadas à dissolução do conflito interpessoal (MUSZCAT, 2008).

Na mediação de conflitos, o mediador não propõe soluções para o fim da querela, porém pode intervir no sentido de promover a flexibilização das posições das partes envolvidas, visando o alcance de soluções que agradem a todos.

3.2.6. Negociação

A negociação é o processo no qual há o maior nível de protagonismo das partes na resolução de conflitos. Nesta modalidade, normalmente não há a participação de um terceiro, e ambas as partes trabalham no sentido de resolver a desavença.

3.3. ABORDAGEM COM FOCO NA ESTRUTURA

Quando os fatores deflagradores dos conflitos interpessoais têm como base aspectos estruturais da organização, os gestores podem intervir de modo a neutralizá-los. Chiavenato (2004) sugere, por exemplo, as seguintes ações:

� Reduzir a diferenciação entre os grupos.

� Interferir nos recursos compartilhados pelos profissionais (equipamentos, móveis, ambientes, e outros).

� Reduzir a interdependência entre os profissionais e os grupos na organização.

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3.4. ABORDAGEM COM FOCO NA REMOÇÃO DOS

ENVOLVIDOS

Além das abordagens expostas anteriormente, existem outras formas de resolver os conflitos interpessoais, focadas na sua extinção pela remoção de uma ou de ambas as partes envolvidas do contexto conflitivo, porém sem abordar diretamente as causas do mesmo:

� A mudança do(s) profissional(is) para outro setor ou função na organização.

� A transferência para outra unidade (caso haja essa possibilidade).

� A demissão/exoneração de uma ou de ambas as partes envolvidas.

3.5. ABORDAGEM COM FOCO NA PROFILAXIA

Diversas ações ou medidas podem ser tomadas pelos gestores da organização visando minimizar ou mesmo atuar profilaticamente em relação aos efeitos nocivos das controvérsias entre profissionais no ambiente de trabalho. Tais ações seguem vieses distintos, porém são complementares no tocante ao melhor encaminhamento dos conflitos interpessoais ou na prevenção dos mesmos:

� Afetividade. Realização de programas e atividades que possibilitem a aproximação dos profissionais e o desenvolvimento de relações afetivas entre os mesmos. Um exemplo de atividade a ser desenvolvida é comumente intitulada “aniversariantes do mês”, evento que oportuniza a o contato mais informal e a confraternização entre os profissionais de um grupo ou de toda a

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organização, a partir da comemoração do natalício de um ou de alguns dos integrantes desta.

� Autoconhecimento. Realização de ações que promovam a ampliação do autoconhecimento e da autopercepção, principalmente através de atividades (por exemplo, dinâmicas de grupo) envolvendo o feedback entre os integrantes.

� Comunicação. Desenvolvimento e utilização de métodos eficazes de comunicação, os quais possibilitem a redução dos mal-entendidos e das desinformações. Por exemplo, pode-se utilizar um sistema informatizado para a circulação de mensagens internas na organização, no qual podem ser implementadas funções de arquivamento e histórico da comunicação entre os profissionais.

� Cultura da autorresolução de conflitos. Implantação da cultura de autorresolução dos conflitos interpessoais na organização, através da realização de treinamentos e capacitações visando desenvolver a assertividade e a capacidade dos profissionais em utilizar métodos não adversariais e colaborativos para a finalização das desavenças; ou ainda, através da adoção de programas de mediação no ambiente de trabalho (MOSCOVICI, 2004; VINYAMATA, 2005).

� Decisões. Abertura de espaços para a discussão dos assuntos mais importantes da organização e inclusão dos diversos níveis hierárquicos nas decisões, notadamente as que repercutam em todos os profissionais.

� Educação. Realização de atividades (oficinas, workshops e outras) visando a educação dos profissionais, notadamente no tocante ao respeito, à compreensão e a aceitação das diferenças. Nestes

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eventos podem ser abordados, por exemplo: valores, princípios e direitos humanos.

� Feedback. Criação de espaços (reuniões de avaliação, capacitações e treinamentos, por exemplo) para a realização de feedback. Por exemplo: um espaço para a obtenção de feedback é a utilização de uma caixa de sugestões e opiniões, na qual os profissionais possam, de forma anônima ou não, opinar sobre questões estruturais, de processo ou de governança da organização.

� Função. Elaboração de documentos constando a descrição das atividades e dos fluxos de trabalho para cada uma das funções, evitando a ocorrência da ambiguidade de papéis e a perda de eficiência e eficácia no desempenho profissional.

� Políticas. Desenvolvimento e implantação de políticas de cargos e salários.

� Redução do estresse. Implementação de programas de redução de estresse e promoção da saúde através da realização de atividades laborais, recreativas e/ou integrativas no ambiente de trabalho.

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4. IMPORTÂNCIA DA INTERDISCIPLINARIDADE NA

ABORDAGEM DOS CONFLITOS INTERPESSOAIS

Em virtude da natureza multifatorial dos conflitos, sejam eles intra ou interpessoais, avaliamos que a abordagem dos mesmos através de ações interdisciplinares possibilita maior efetividade na sua resolução.

Concordamos com Chanlat (1996, p.33), o qual expõe:

só o conjunto interdisciplinar de abordagens poderá

delinear uma imagem menos parcelada do indivíduo na

organização, porque somente cruzando e multiplicando os

diferentes níveis é que se poderá interpretar a realidade

observada, buscando reconstruí-la em sua integralidade.

Entendemos que os seguintes profissionais poderiam atuar conjuntamente no sentido de minimizar ou extinguir os fatores desencadeadores e os efeitos dos conflitos nas organizações, dispostos em ordem alfabética:

� Administradores. Visão mais pragmática da organização, das suas estruturas e processos, e especificamente, dos aspectos estruturais e de processo geradores dos conflitos interpessoais.

� Advogados. Visão jurídica e legal da organização, das relações de trabalho com os profissionais contratados, e dos conflitos ocorridos.

� Assistentes sociais. Visão das implicações sociais do trabalho e dos conflitos interpessoais para os profissionais e para a organização.

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� Educadores físicos. Atuação profilática ou terapêutica na redução

do estresse na organização, interferindo na frequência ou na intensidade dos conflitos interpessoais.

� Fisioterapeutas. Atuação profilática ou terapêutica (a depender da política utilizada na organização de dispor ou não de atendimentos terapêuticos no ambiente de trabalho) no tocante à prevenção, diagnóstico e tratamento das dores ocasionadas pelo desempenho das atividades laborais, favorecedoras do estresse e de conflitos interpessoais.

� Médicos. Atuação profilática ou terapêutica (a depender da política utilizada na organização de dispor ou não de atendimentos médicos no ambiente de trabalho) no tocante à prevenção, diagnóstico e tratamento de patologias orgânicas ou psiquiátricas, favorecedoras do estresse e de conflitos interpessoais.

� Psicólogos. Visão dos aspectos subjetivos e das relações humanas no ambiente de trabalho, favorecedoras do desenvolvimento das atividades ou geradoras de conflitos interpessoais.

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5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

As teorias administrativas ainda aparentam observar os conflitos interpessoais nas organizações predominantemente pelo viés dos aspectos mais visíveis, palpáveis (por exemplo, em função dos objetivos antagônicos existentes entre as partes envolvidas), deixando de lado a influência causada, por exemplo, pela simples maneira de ser, estar ou de se portar dos indivíduos perante os demais no grupo.

No entanto, entendemos que a maior parcela dos problemas interpessoais nas organizações está ancorada nos próprios indivíduos, notadamente em suas características personalíssimas (subjetividade), como a cognição, o temperamento e os traços de personalidade.

Em função disto, consideramos serem imprescindíveis, no âmbito da resolução de conflitos, a compreensão do ser humano proporcionada pela Psicologia, bem como a participação de outras disciplinas, além da Administração, atuando conjuntamente em prol uma visão mais integral do indivíduo e de todas as variáveis envolvidas tanto na promoção quanto na resolutividade das controvérsias entre os profissionais na organização.

Avaliamos que o conhecimento acerca dos múltiplos fatores geradores de conflitos interpessoais, da competência dos profissionais envolvidos em resolvê-los por si mesmos, e ainda dos métodos e técnicas restaurativas da paz no ambiente de trabalho, possibilita ao(s) gestor(es) tomadas de decisão e a realização de ações mais assertivas no sentido de atuar profilaticamente em relação aos desentendimentos, e de minimizar ou mesmo de neutralizar os impactos negativos das contendas pessoais e grupais.

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Entendemos que, quando os conflitos interpessoais são bem

administrados, transformam-se em oportunidades para o amadurecimento dos profissionais envolvidos e para o estreitamento das relações colaborativas entre os mesmos.

Para a organização, o melhor acolhimento, gestão e encaminhamento destes conflitos propiciam o estabelecimento de um clima mais positivo, fazendo com que os profissionais se sintam mais satisfeitos com o trabalho, favorecendo a ampliação na produtividade.

O aumento na produtividade também favorece o fortalecimento da organização, gerando um ciclo virtuoso de crescimento para todos.

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(*) Monografia de conclusão da pós-graduação MBA em Gestão de Pessoas pela Faculdade União das Américas – Uniamérica.

(**) Minicurrículo do autor: especialista autodidata em tecnologia da informação; psicólogo formado pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN; pós-graduado em gestão de pessoas pela Uniamérica. Contato: alvarezdantas@yahoo.com.br