I- Conflitos Interpessoais

1. Como lidar com os conflitos interpessoais

O conflito quer queiramos quer não, fazem parte do

nosso dia-a-dia e, por isso mesmo, é importante que

aprendamos a lidar com eles. Segundo Blake e mouton

(1964), podemos classificar as estratégias para tratar um

conflito em três categorias distintas.

-Podemos evitá-los

Em geral, as pessoas têm tendência para evitar os

conflitos e tudo que seja potencialmente conflituoso na

esperança que essa situação desapareça. No entanto, esta

atitude, pode muitas vezes não ser a mais correta já que

implica certa submissão e pode conduzir a um sentimento

de frustração. Existem várias maneiras de evitar um

conflito. Assim vejamos:

Suprimi-lo, ou seja, abandonando as situações de

conflito (ex: deixando o seu emprego, deixando-se dormir,

fugindo de casa.).

Refugiar-se no trabalho como meio para fugir de uma

situação embaraçosa.

Acomodar-se, afirmando que está tudo bem.

Mudar de assunto, sempre que o conflito é focado.

Nada levar a sério e utilizar a farsa, distraindo os outros,

quando algo indica que se aproxima a situação de conflito.

-Podemos desativá-lo:

As estratégias utilizam-se quando uma pessoa implicada

no conflito decide parar ou suspender o conflito para que

as coisas se acalmem. Essa estratégia não e mais que uma

forma de ganhar tempo. As pessoas tentam encontrar

alguns acordos nos pontos menores do conflito, evitando

os problemas de fundo, muitas vezes, para obter mais

informações e ter uma oportunidade de ver as coisas numa

outra perspectiva.

-Podemos enfrentá-lo

De acordo com o resultado obtido, as estratégias que

permitem enfrentar o conflito podem ser agrupadas em

três categorias:

a) ESTRATÉGIA GANHAR PERDER

Este tipo de estratégia tem como fundamento uma

relação, em que uma das partes, sendo mais forte do que a

outra, exerce a sua autoridade para remover o conflito.

Infelizmente, esta é uma das estratégias mais comuns. O

grupo, em situação de inferioridade, aceita s condições do

outro grupo porque este é mais forte e poderoso.

Torna-se claro que esta estratégia utiliza abusivamente a

autoridade. ”Eu sou o patrão” é uma argumentação muito

comum neste tio de abordagem. Contudo,a longo

prazo,esta técnica de resolução do conflito enfraquece a

autoridade.Progressivamente,e nas mais variadas

situações,a parte que detêm o poder deve conscientizar-se

de que deve explicar os seus pontos de vista e ajusta-los à

outra parte.

Essa estratégia demarca bem a existência de duas duas

partes ou de dois grupos de conflito, em que cada uma

investe as suas energias contra o outro: Recorre-se muito

aos ataques pessoais. E a técnica mais comum nas

situações de director-empregado, professor-aluno, pai-

filho. Em qualquer situação esta estratégia é nefasta,

porque a utilização da força implica que haja sempre

alguém que perca. Geram-se sentimentos de vingança e

ressentimentos e nunca se chega a uma situação criativa

do problema. As pessoas envolvidas no conflito não

comunicam aberta e diretamente e utilizam regras e leis

para vencer.

b) ESTRATÉGIA PERDER-PERDER

Não satisfaz objetivamente nenhuma das partes

envolvidas no conflito, simplesmente nenhuma delas dá

a vitória á outra.

Por exemplo, se duas pessoas insistem ir, cada uma a

um restaurante diferente, pode opta-se por um terceiro,

não satisfazendo nenhuma delas.

Em geral o argumento é “Eu não ganho, mas o outro

também não.” Este tipo de comportamento deve ser

evitado pos implica que as partes envolventes estejam

mais empenhadas a impedir que a outra ganhe do que,

propriamente que se encontre uma solução para o conflito.

c) ESTRATÉGIA GANHAR-GANHAR

Esta estratégia utilizada na resolução do conflito

implica:

Que o conflito seja um problema que urge

resolver e não, propriamente, uma batalha a ganhar.

Que as partes envolvidas no conflito

confrontem os pontos de vista e se disponibilizem para

resolver as suas diferenças.

A resolução do problema exige que as

pessoas se coloquem frente a frente, sejam frontais e

comunguem da mesma necessidade de resolver o

problema.

Para isso, todas as pessoas implicadas devem expressar a

sua opinião e sugerir alternativa e soluções para o

problema.

De facto, a habilidade para resolver um conflito pressupõe

as habilidades para comunicar.

Deste modo, é possível encontrar a melhor solução

possível entre as apresentadas e permite criar um clima de

confiança, de compreensão e de respeito mútuo entre

todos os implicados no conflito.

Torna-se então claro que esta estratégia é a mais eficaz,

senão mesmo a mais saudável socialmente, porque implica

o conceito de negociação e exige um grande investimento

de tempo e reflexão por parte de todo. A questão é tratada

em termos de “nós” e a solução deve surgir em benefício

de todos.

II- INTELIGENCIA INTERPESSOAL-(DANIEL

GOLEMAN)

A Inteligência interpessoal, por exemplo, desdobrou-se em

quatro aptidões distintas:

Liderança, aptidão de manter relações e conservar amigos.

Resolver conflitos

Análise social

Denomina-se Inteligência interpessoal a capacidade de

compreender outras pessoas: O que as motiva como

trabalham como trabalhar cooperativamente com elas.

Pessoal de vendas, políticos, professores, clínicos,

líderes religiosos bem-sucedidos provavelmente são

indivíduos com altos graus de inteligência interpessoal.

E uma aptidão correlata, voltada para dentro.

III-POR QUE ELES SÃO BEM-SUCEDIDOS EM

TUDO QUE FAZEM?(Matthew Kelly)

Você já notou que as pessoas bem-sucedidas parecem

ter a capacidade de fazer bem todas as coisas?Isso não

acontece por acaso, mas graças aos alicerces sobre os

quais elas constroem suas vidas.

A base de suas vidas é um forte compromisso com o

desenvolvimento pessoal - com o empenho em se

tornarem as pessoas melhores que sabem que podem ser

em todas as áreas-, o que por sua vez transforma suas

famílias, seus relacionamentos, a comunidade, o país e o

mundo.

A pessoa verdadeiramente bem-sucedida tem caráter.

Parte desse caráter é um compromisso inabalável com a

excelência.Eles conhecem a arte da

disciplina.Simplesmente tem melhores hábitos do que as

demais.

As pessoas bem sucedidas têm disciplina. Pessoas

indisciplinadas tendem ao insucesso.

Há pessoas que acordam de manhã para passarem o dia

aos trambolhões. Há pessoas que acordam para serem bem

sucedidas.

O princípio dos sucesso-no mundo dos negócios, na

vida ou no esportismo sempre os mesmos. A aplicação

desses á vida de qualquer pessoa gera necessariamente

caráter e, daí sucesso, realização e felicidade.

Não seja uma pessoa do fazer, seja uma pessoa do ser.

Você é um ser humano, não um fazedor humano.

Lembre-se sempre:

O valor da vida está no processo, no esforço contínuo-o

que inclui avanços e retrocessos caminho dos crescimento-

o que inclui avanços e retrocessos - no caminho do

crescimento. Nada se adquire de uma vez, e quase nada se

adquire totalmente. Mas é a disciplina cotidiana, presente

nos pequenos e grandes atos, que nos faz avançar, não

desanimar, persistir.

IV-Gestão de Pessoas - IDALBERTO

CHIAVENATO

1. Talento humano

Gerir talento humano esta se tornando indispensável

para o sucesso das organizações.

Ter pessoas não significa necessariamente ter talentos.

E qual a diferença entre pessoas e talentos?

Um talento é sempre um tipo especial de pessoa. E nem

sempre toda pessoa é um talento. Pata ter talento a pessoa

precisa possuir algum diferencial que a valorize. Hoje, o

talento envolve três aspectos:

1. Conhecimento - É o saber. Constitui o resultado de

aprender a aprender, aprender continuamente e aumentar

continuamente seu conhecimento.

2. Habilidade - É o saber fazer. Significa utilizar e aplicar o

conhecimento, seja para resolver problemas ou situações

ou criar e inovar.

3-Competência - É o saber fazer acontecer. A

competência permite alcançar e superar metas e

resultados, agregar valor, obter excelência e abastecer o

espírito empreendedor.

Talento era o nome dado a uma moeda valiosa na

antiguidade.

Hoje, é preciso saber atrair, aplicar, desenvolver,

recompensar, reter e monitorar esse ativo precioso para as

organizações. E quem deve fazê-lo?

Esse é um desafio para toda organização e não só para a

área de RH.

V-SELEÇÃO DE PESSOAS - IDALBERTO

CHIAVENATO

1. Competências desejadas pelas organizações

O site da Fundação para o Premio Nacional de Qualidade

(www.fpqnq.org.br) mostra uma pesquisa feita pela

Fundação Dom Cabral sobre tendências do

desenvolvimento de empresas no Brasil. Na parte

relacionada com Gestão de pessoas e de competências, a

pesquisa mostra que os principiais atributos que as

organizações pesquisadas estão requerendo às pessoas são:

Orientação para resultados

Capacidade de trabalhar em equipe

Liderança

Relacionamento Interpessoal

Pensamento sistêmico: visão do todo

Comunicabilidade

Negociação

Capacidade de atrair r reter colaboradores

Capacidade de inovar

Percepção de tendências

Multifuncional idade

Visão de processos

Conhecimento da realidade externa

Garra,ambição

Pôr a mão na massa

Habilidade de lidar com paradoxos

Domínio do inglês

Domínio do espanhol

Quais desses atributos tão procurados pelas empresas

você possui?Em que grau?Como você os utiliza no seu

trabalho?

2-As novas tendências quanto ao trabalho

OS VELHOS MEIOS ASPECTOS

OS NOVOS

Altas, com muitos níveis administrativos.

ESTRUTURAS Achatadas, com.

Poucos níveis

Administrativo

Centralizada na cúpula da administração

AUTORIDADE. Descentralizada

Amplo e diversificado. PPAPEL DO STAFF Pequeno

e concentrado

Simplificado e estreito DESEMPENHO DOS

CARGOS As pessoas pensam

e melhoram.

Importantes como unidades GRUPOS DE

TRABALHO Integrados e

equipes

-

DISCIPLINA

A palavra disciplina significava antigamente a

conformidade pura e simples das pessoas às regras e

normas que a organização estabelecia porque eram

adequadas ao alcance dos objetivos organizacionais.

Dentro desse antigo conceito havia necessidade de um

controle externo intenso e rígido para monitorar o

comportamento das pessoas. Esse controle externo

assentava-se exclusivamente nos meios (como horários de

trabalho, proibições, comportamentos disciplinados etc.) e

quase nunca se preocupava com os fins (isto é, como

alcance de metas e de resultados). Ao fiscalizar

comportamentos como pontualidade, assiduidade,

obediência ao chefe e ordem as organizações deixavam de

lado a eficiência, a eficácia, o alcance de metas e

objetivos, a adição de valor à organização, a melhoria da

qualidade e da produtividade, o atendimento ao cliente, e

outros aspectos de real valor para organização.

Modernamente, o termo disciplina refere-se à condição

em que as pessoas conduzem a si próprias de acordo com

as regras e procedimentos de um comportamento aceitável

pela organização. É o que denominamos autodisciplina ou

autocontrole. Em outros termos, é o controle exercido

pelas próprias pessoas envolvidas, sem necessidade de

monitoração externa. As pessoas ajustam seus

comportamentos às regras organizacionais, enquanto a

organização monitora as metas e o alcance de

objetivos.Os meios ficam por conta das pessoas ,enquanto

os resultados são cobrados pela organização. Sabendo o

que delas se espera,as pessoas se predispõem a alcançar os

padrões ou regras definidos pela organização desde que

esses pareçam razoáveis e adequados às suas

expectativas. Assim o desejável é que as organizações

negociam com seus funcionários os parâmetros de

compromissos adotarem.

Todavia, nem todas as pessoas aceitam a

responsabilidade pela autodisciplina nem aceitam as

normas do comportamento responsável. São essas pessoas

que requerem algum grau de ação disciplinar extrínseca,

frequentemente denominadas de punição. Trata-se de uma

necessidade de impor ação disciplinar externa para

estabelecer claramente os limites do comportamento

aceitável pela organização. Punição é apresentação de uma

conseqüência indesejável do comportamento ou a remoção

de uma conseqüência desejável que diminui a vontade de

continuar o comportamento. No caso pontualidade, os

gerentes podem punir funcionários que continuam

chegando atrasados ao trabalho expondo-lhes algumas

conseqüências indesejáveis (como advertência verbal) ou a

remoção de conseqüências desejáveis (como aumentos

salariais por mérito). Contudo, as punições pedem ser

seguidas de feitos negativos de longo prazo, como altos

níveis de absenteísmo e rotatividade.

FATORES RELACIONADOS COM A

DISCIPLINA

1-Gravidade do problema. É a seriedade e severidade

do problema, como desonestidade, agressão física ou

verbal etc.

2-Duração do problema. É o tempo de permanência da

ofensa ou violação

3-Freqüência e natureza do problema. O problema

pode ser um padrão novo ou continuidade de alguma

infração disciplinar. Uma infração freqüente e continuada

requer uma ação disciplinar mais severa do que uma

infração isolada e descontinua.

4-Fatores condicionantes. São as condições ou

circunstâncias relacionadas ao problema.A morte de um

parente próximo pode ser um elemento de leniência. O

plano decidido de agredir alguém é um elemento de maior

gravidade.

5-Grau de socialização. É o grau de conhecimento que

um infrator tem a respeito das regras e procedimentos da

organização e o grau de formalização das regras e

procedimentos escritos e divulgados. Quando as regras são

vagas e informais e há pouco conhecimento delas, a

situação é diferente.

6-História das práticas disciplinares da organização.

Quais as infrações similares que a organização puniu no

passado e o tratamento eqüitativo a ser dado.

7-Apoio gerencial. Os gerentes devem apoiar

totalmente a ação disciplinar e aplicar nas administrações

de seus subordinados.

CONCLUSÃO

De posse do resultado da pesquisa de campo, podemos

avaliar os resultados face aos objetivos planejados e

desejados. Identificando e registrando situações favoráveis

ou não. Ficando evidenciado as seguintes alusões: 86%

dos entrevistados confirmaram que certos conhecimentos

de técnicas de administração para Diretores e

Coordenadores são fatores fundamentais para seleção

desses cargos. 79% afirmaram que ter acesso às técnicas

de conflitos ajudaria bastante nas soluções destes. Mais de

50% consideram que as reuniões servem para discutir os

problemas e fazer cobrança de trabalho e mesmo assim as

classificam como produtivas. Cerca de 40% dos

entrevistados apontaram como fraco desempenho por parte

de seus Diretores e Coordenadores nas soluções de

conflitos e também um baixo nível de relacionamento

interpessoal entre as equipes. As competências de fazer

exigência nos trabalhos representam em torno de 40 % dos

entrevistados e ainda assim consideram que não fazem

bem o seu uso de poder .57% classificaram que a preguiça

e desobediência são mais freqüentes conflitos no ambiente

de trabalho. Cerca de 60 % dos entrevistados já ouviram

falar sobre Técnicas de Conflitos entre equipes e

consideram que sua chefia atual poderia ser mais eficiente

se tivesse certos domínios sobre tais noções de conflitos

interpessoais. 93% consideram fundamentais os cursos de

técnicas de conflitos interpessoais para os Diretores e seus

Coordenadores. 43 % consideram lentas as atitudes de

seus chefes nas soluções desses conflitos interpessoais

entre as equipes de trabalho.

Tendo como dado importante nessa pesquisa de campo foi

a clara identificação e consciência da importância do

conhecimento básico de administração e principalmente

no que diz respeito a certas técnicas de conflitos para seus

Diretores e seus Coordenadores concluindo entre os

entrevistados os 71% que classificam inapto e não

confiantes para administrar qualquer setor administrativo

se não obter um mínimo de conhecimento sobre tais

técnicas administrativas.