A busca de adaptao por parte das empresas manifesta inmeras relaes entre elas e o que ocorre no ambiente em que atuam. Tal processo atesta sua pertinncia quando abordamos a empresa sistemicamente, e no como entidade imune ao que se passa no contexto mais amplo. Essas mudanas configuram uma teia de relacionamentos, dialeticamente cooperativos e conflitivos. Toda a dinamicidade do mundo contemporneo traz para as empresas novas necessidades no que se refere s formas de organizao do trabalho e novas necessidades de aprendizagem... ...no s para lidar com a complexidade do mundo que nos impacta, mas tambm com o alto grau de incerteza que essas mudanas nos provocam. A competio entre as empresas exige cada vez mais e o mais rpido possvel a gerao de inovao. Inovar uma forma de a empresa se diferenciar de outras. Para inovar, a empresa precisa... ...ter tica, de modo a poder ser escolhida por clientes, talentos e investidores. ...aprender a lidar com a subjetividade dos clientes e com a participao do consumidor no processo produtivo. ...gerar comprometimento em toda a cadeia de valor empregados, clientes, fornecedores, acionistas. ...ter profissionais sensveis s mudanas do ambiente. A viso da empresa deve ser a de processo, no de hierarquia. Nesse processo, faz-se necessrio compartilhar o poder porque, contraditoriamente, se dividido, o poder se multiplica. Conseqentemente, faz-se necessrio aprender coletivamente, focar o desempenho nas equipes, adquirir, produzir e compartilhar informaes tanto as operacionais

quanto as tticas. preciso reconhecer em aes a relevncia das pessoas no processo produtivo, investir no desenvolvimento de competncias, captar, selecionar e recompensar pessoas por competncia, alm de gerar referncias de desempenho. Considerando essas premissas, um grande desafio posto s empresas , sem dvida, provocar a motivao nas pessoas.Motivao no um produto acabado, mas um processo que se configura a cada momento, no fluxo permanente da vida. Motivao uma fora, uma energia que nos impulsiona na direo de alguma coisa, um motivo para a ao. A motivao nos absolutamente intrnseca, isto , est dentro de ns, nasce de nossas necessidades interiores. A motivao contnua, o que significa dizer que sempre teremos, a nossa frente, algo a motivar-nos. Por ser intrnseca, no coerente dizermos que motivamos os outros a isto ou quilo. Ningum motiva ningum. Ns que nos motivamos ou no. Tudo o que os de fora podem fazer estimular, incentivar, provocar nossa motivao.

Vejamos o caso de Romrio e de Marcelinho Carioca no comeo de 2003. Ambos foram estimulados por propostas milionrias de clubes do Qatar Al-Saad e Al Ettehad, respectivamente a se transferirem para l. Romrio recebeu uma proposta de US$ 1,5 milho por 100 dias no clube, e Marcelinho, de US$ 650 mil, por 60 dias. O primeiro aceitou e foi. O segundo recusou. Certamente, h estmulos secundrios nas propostas, mas o que salta aos olhos o dinheiro. Para um, foi motivador; para o outro, no. comum no entendermos por que determinada pessoa no se sente motivada para fazer alguma coisa quando ns nos sentimos. Nem sempre altos executivos compreendem por que os pees no vestem a camisa da empresa... por que faltam tanto ao trabalho... por que bebem e por a afora. Ora, os executivos ganham, normalmente, bons salrios... tm secretrias... no marcam o carto de ponto... se precisam ir ao mdico, escola dos filhos ou academia de ginstica, abrem espaos em suas agendas de trabalho sem ter de dar satisfaes a quem quer que seja. Mais ainda... Os pees tambm no participam das decises que os afetam... no podem atrasar-se ou faltar sob a pena de perderem parte do salrio...

No estamos discutindo aqui o motivo que leva o peo a faltar ao trabalho doenas do filho, necessidades da famlia... nem se o executivo precisa ou no relaxar porque toma decises que pem em jogo a sobrevivncia da empresa. No esse o ponto. O que importa que as situaes que motivam os executivos esto ausentes da vida do peo e vice-versa. Logo, a energia, a fora que impulsiona os executivos no a mesma que instiga os pees. Aqui Freud nos daria uma bela lio. Ele nos diria que so nossos contedos psicolgicos diferentes de pessoa para pessoa que nos encaminham em determinada direo, embora tais contedos possam servir-se de fatores externos. Alocamos mais tempo nas atividades para as quais estamos motivados. O carter de interioridade da motivao nos diz que ela experimentada por cada pessoa, no sendo, portanto, generalizvel.

A questo bsica ... Por que algumas pessoas se sentem altamente motivadas para realizar determinadas tarefas que a outras parecem enfadonhas, desinteressantes, ilgicas, malucas, muito certinhas, completamente sem parmetros ou desprovidas de 'glamour'? Isso ocorre porque as pessoas tm valores diferentes, necessidades diferentes,interesses diferentes, organizao familiar diferente, background cultural diferente, formao profissional diferente, enfim, uma histriade vida diferente que condiciona suas motivaes. Abraham Maslow, na dcada de 50, desenvolveu uma teoria tomando como eixo a questo das necessidades humanas. Para ele, tais necessidades esto organizadas hierarquicamente, e a busca para satisfaz-las o que nos motiva a tomar alguma direo. Maslow distingue dois tipos de necessidades primrias e secundrias. As necessidades primrias que formam a base da hierarquia so...

necessidades Dizem respeito a nossa sobrevivncia. So as necessidades mais baixas na hierarquia fisiolgicas fome, sede, sono, sexo... necessidades Esto relacionadas a nossa necessidade de proteo contra alguma ameaa real ou de imaginria salrio, casa prpria, seguro-sade, aposentadoria, emprego... segurana Segundo Maslow, as necessidades secundrias so as afetivo-sociais, as de estima e as de autorealizao, estas ltimas constituindo o topo da hierarquia. necessidades afetivoReferem-se a nosso desejo de amar e de sermos amados, de pertencermos a um grupo. sociais necessidades Relacionam-se a nossa auto-estima, ao desejo de sermos reconhecidos, de termos de estima prestgio, status. necessidades Dizem respeito realizao de nosso prprio potencial, como, por exemplo, em tarefas de autodesafiadoras. realizao Para Maslow, na medida em que as necessidades mais baixas da hierarquia vo sendo satisfeitas, elas vo dando lugar s que se encontram nos pontos mais altos da hierarquia. Contudo, isso no , digamos, engessado. Por exemplo, se estamos com muita fome, no queremos saber de ficar fazendo outras coisas, mesmo que isso realize nosso potencial. A teoria de Maslow ainda que largamente aceita tem sofrido crticas. Uma delas, por exemplo, que a teoria deixa de considerar que as necessidades variam de cultura para cultura e de pessoa para pessoa. Algumas culturas, como a japonesa, por exemplo, colocariam as necessidades afetivosociais na base da hierarquia. Tambm possvel que os cariocas coloquem, nessa posio, a necessidade de segurana. Tambm plausvel que algumas pessoas tenham fortes sentimentos de insegurana, a despeito de usufrurem de situao financeira que deixaria outros indivduos muito confortveis.

Tambm possvel que um artista passe horas a fio sem se alimentar, desafiado a completar sua obra. Frederick Herzberg, na dcada de 60, focalizou a questo da satisfao para formular sua teoria. Segundo ele, existem dois fatores que explicam o comportamento das pessoas no trabalho... Localizam-se no ambiente de trabalho. So extrnsecos a ns. Nessa categoria, esto elencados salrio, benefcios sociais, condies fsicas de trabalho, modelos de gesto, relacionamento com os colegas... fatores higinicos Os fatores higinicos, se presentes, deixam de nos causar insatisfao, mas no chegam a nos causar tambm satisfao. Um bom salrio pode no ser garantia de satisfao no trabalho, por exemplo. Contudo, se ausentes, os fatores higinicos causam insatisfao.

So intrnsecos, isto , dizem respeito a nossos sentimentos de auto-realizao e fatores reconhecimento. Se presentes, causam-nos satisfao. Se ausentes, deixam de causar motivacionais satisfao, mas no chegam a nos causar insatisfao. A teoria de Herzberg tambm tem sofrido crticas. Algumas pessoas atribuem seus sentimentos de satisfao a seus prprios talentos, e os de insatisfao, s foras ocultas, ao inimigo que est l fora. Logo, satisfao ou insatisfao so questes de ego. David McClelland, novamente, tomou como eixo de sua teoria a questo das necessidades. Diferentemente de Maslow, ele argumenta que no nascemos com necessidades elas so adquiridas socialmente. Ou seja, a diferena que McClelland diz que as necessidades podem ser aprendidas. McClelland identificou trs tipos de necessidades... poder afiliao realizao Refere-se a nossas relaes com as pessoas, o status, o prestgio, as posies de influncia... Diz respeito ao que Maslow chamou de afeto. concernente auto-estima e auto-realizao.

A teoria da expectativa, de Victor Vroom, relaciona desempenho com recompensa. Se considerarmos que, se virarmos a noite na frente de um computador, nosso chefe nos elogiar e isso o que todos queremos , ento viraremos a noite. Se considerarmos que ele no dar a menor bola, dormiremos.

J a teoria da eqidade, de J. Stacy Adams, considera que nos sentiremos mais ou menos motivados para o trabalho na medida em que percebamos ou no a presena da justia, da igualdade nas relaes de trabalho. Favoritismo seria considerado inquo, injusto. Logo, quando percebemos isso, desmotivamo-nos. Quando realizamos um trabalho, seja ele qual for jardinagem, deciso mercadolgica, desenvolvimento de um modelo de nave espacial , colocamos nele nosso raciocnio, nossa emoo, nossa capacidade motora, enfim, colocamo-nos no trabalho. Produto e produtor no se separam. Nesse sentido, o trabalho nos pertence, j que nele colocamos nosso esforo. Por outro lado, natural gostarmos de nos sentir importantes, de ser reconhecidos. Se assim, queremos a recompensa pelo esforo que despendemos. Quando o reconhecimento acontece, d-se a plenitude. A ocorre uma coisa fantstica... somos capazes de liberar potencialidades, competncias, caractersticas pessoais que nem nos dvamos conta de que possuamos. O reconhecimento pode vir do chefe, dos pares, da equipe, do fornecedor, do cliente, dos amigos, at da humanidade em geral como no caso dos cientistas. Quando o reconhecimento no se d, d-se o contrrio da plenitude a frustrao, o vazio. Como no podemos enfrentar o vazio, buscamos preench-lo por meio de mecanismos de defesa. Mecanismos de defesa so, quase sempre, inconscientes. Embora, no fundo, a base de todos eles seja psicolgica, podemos agrup-los em quatro ordens psicolgicos, sociolgicos, qumicos e tecnolgicos. Racionalizao uma justificativa que damos para o que sentimos ou fazemos.

A racionalizao se aplica sob medida a esse mecanismo a fbula de La Fontaine A raposa e as uvas. A raposa queria comer as uvas que estavam na videira, l no alto, mas no podia alcanlas. Ento racionalizou Tambm, eu no queria. Elas esto verdes. Aplica-se tambm ao caso de algum que comprou um bilhete da loteca, certo de que iria ganhar. Afinal, at sonhou que estava dirigindo um Mercedes Benz. A pessoa no ganhou e racionalizou Ser rico to chato... Fantasia um devaneio, a troca do mundo que temos por aquele com o qual sonhamos. Projeo vermos, nos outros, coisas que, em verdade, so nossas. O inimigo est sempre l fora. Por exemplo, uma pessoa com um talento incrvel para esquecer tarefas e chegar atrasada foi transferida e projetou Meu chefe me persegue. Deslocamento ocorre quando uma emoo associada a uma idia que , para ns, inaceitvel transferese para outra, aceitvel. Por exemplo, quando queremos matar nosso chefe e, obviamente, no podemos, o que fazemos? Gritamos com nossos parentes, chutamos o cachorro, atiramos pratos na parede... Simbolismo a representao de um fato psicolgico por outro equivalente. Por exemplo, uma mulher, sofrendo assdio sexual e sentindo enorme desdm por quem a assedia, cospe no cho.

Sublimao o processo de descarregar a energia em aes socialmente aceitveis. Por exemplo, uma mulher que quer ter filhos, mas no pode t-los porque no casada e est submissa aos valores de uma cidade em que no se pensa em produo independente. A soluo que ela encontra criar ces.

Isolamento se revela no estar s na multido. o caso, por exemplo, daquela pessoa que, nas situaes menos propcias a isso, pega um livro e, na leitura, isola-se do mundo que a cerca. tambm o caso daquela aluna que vai sempre s aulas de culos escuros, sem grau, sem estar com conjuntivite, e senta-se no fundo da sala isola-se do grupo.

Compensao um mecanismo que permite cobrir deficincias pelo desenvolvimento de outras capacidades. Por exemplo, algum que ruim em Redao pode compensar isso cultivando uma letra bonita. Regresso significa no se comportar de acordo com a idade que se tem. Por exemplo, a criana que vai ganhar um irmozinho e volta a chupar o dedo. Apatia o ato de no ser contra nem a favor; muito pelo contrrio. o caso, por exemplo, de um engenheiro, altamente motivado, a quem o chefe mandou que fizesse um projeto de casas populares. O engenheiro passou dias e noites debruado sobre pranchetas e concluiu seu trabalho. Entregou-o ao chefe em uma manh. O chefe olhou, desdenhosamente, e disse... Est uma droga! Alm disso, rasgou a planta. Naquele momento, o chefe no rasgou um papel, rasgou a alma do engenheiro. O resultado a apatia do engenheiro em relao a outros projetos. Generalizao o ato de atribuir a um grupo maior de pessoas ou humanidade aquelas verdades desagradveis a nosso ego. O que particular torna-se universal. Por exemplo, polticos de todo o mundo so falsos; todos os italianos falam demais; o ser humano no presta.

Somatizao refere-se a algum tipo de doena provocada por contedos psicolgicos. Por exemplo, uma pessoa que toda vez que contrariada em seus objetivos tem taquicardia. Outra desenvolve uma tendinite justo no brao direito, com o qual digitava sua tese de doutorado, que no via chegar a um fim. Outros mecanismos de defesa so... mecanismos Dizem respeito ao estar em sociedade. Se nos sentimos deprimidos, podemos ir ao de defesa shopping center comprar roupas novas. Consumismo exacerbado , pois, um sociolgicos mecanismo de defesa sociolgico. mecanismos de defesa So concernetes ao uso de fumo, drogas e lcool. qumicos mecanismos So aqueles que se valem da tecnologia por exemplo, pessoas que no conseguem de defesa sair da frente de um computador, dia e noite. tecnolgicos Os mecanismos de defesa no so deliberados, so quase sempre inconscientes. Quando intencionais, fazem parte de outra esfera conceitual. Importante saber que o comportamento das pessoas o resultado de diferentes motivaes. O que motiva uma pessoa pode no motivar outra. E mais... o que nos motiva em determinado momento pode no motivar em outro. De um modo geral, temos foras energticas de trs nveis... biolgico Manifestam-se como desejo de alimento, de gua, de sexo, de movimento... ou seja, aquilo que Maslow designou como necessidades fisiolgicas.

So o cime, a esperana, a inveja, o orgulho, o sentimento de culpa, o remorso, o desejo de justia, a vaidade, a generosidade, o senso moral... Algumas dessas foras psicolgico como a inveja, por exemplo destroem a ns mesmos. Junto com o dio, a inveja o mais destruidor dos sentimentos. espiritual So o amor o amor universal, no o amor de uma pessoa por outra, estritamente considerado , a compaixo, a intuio...

Muitas de nossas foras energticas so fecundadas em nossa clula familiar. Por isso, muitos de nossos comportamentos na empresa tm origem em nossas famlias.

Sobre esse processo, Laurent Lapierre esclarece... A hereditariedade biolgica tem uma influncia que deve ser reconhecida em seu justo valor. Do mesmo modo, a herana sociocultural dos diferentes meios no seio dos quais o sujeito criado, educado e civilizado tem uma influncia inegvel sobre o psiquismo. As figuras dos pais podem estar interiorizadas como ativamente benevolentes ou perseguidoras, amantes ou dominadoras, o que leva o sujeito a utilizar mecanismos psicolgicos bem conhecidos, como a negao, a idealizao, a inveja, o desprezo...

Jung afirma que temos quatro funes psquicas bsicas, responsveis pelo modo de conhecer, e das quais outras derivam. So elas... o pensamento; a percepo sensao; o sentimento; a intuio.

O pensamento e a sensao so conscientes. O sentimento pode ser consciente ou inconsciente, mas a intuio inconsciente. Conscincia o complexo de representaes percebidas pelo eu como tal. Inconscientes so as referncias do eu no percebidas por ele como tal. O pensamento e o sentimento so funes racionais porque se caracterizam pela primazia das funes racionais ou de julgamento. A sensao e a intuio so irracionais no-racionais porque no se baseiam em juzos racionais, mas na intensidade da percepo.

Todos possumos essas quatro funes, mas h sempre o predomnio de uma sobre as outras... Uma pessoa, com um certo tipo psicolgico predominante, pode ser motivada para uma tarefa e no para outra. Um tipo predominantemente intuitivo no se sentir motivado para tarefas rotineiras. Um tipo predominantemente racional se sentir motivado para trabalhos de planejamento.

A descoberta de nosso tipo psicolgico podenos ajudar a entender por que colocamos nossa energia em uma coisa e no em outra, como tambm pode-nos ajudar a entender o que motiva as outras pessoas. O que interessa perceber a relao entre a funo psquica predominante em uma pessoa e a motivao para a realizao de determinada tarefa.

Isso se d porque o processo motivacional extremamente rico, incluindo necessidades, satisfao, expectativas, valores, modelos mentais e, certamente, o significado que atribumos ao trabalho.

Autores como Christophe Dejours tm afirmado que as organizaes so lugares propcios ao sofrimento, ao tdio, ao desespero e ao desconforto existencial. Outros como Diane Tracy afirmam que a maioria das pessoas acaba perdendo o interesse pelo trabalho e envereda pelo caminho da mediocridade. Se no concordamos com esses posicionamentos, certamente, porque nos sentimos motivados para o trabalho. Se concordamos com eles, provavelmente, porque nosso trabalho no nos apresenta um significado que o justifique. Encontrar um significado no trabalho nos motivaria a crescer junto com a empresa, compatibilizando nossos interesses e nossas competncias pessoais com os objetivos e as competncias empresariais.

Descobrir o significado do trabalho que executamos imprescindvel. Essa busca um processo de aprendizagem que pode ser difcil, mas compensador. Como somos diferentes uns dos outros, nossas motivaes tambm o so. Algum pode sentir-se predominantemente motivado por fatores econmico-financeiros, e todas as suas possibilidades em termos de aquisio de bens e servios. Se o trabalho lhe proporciona benefcios dessa ordem, possvel que nele encontre significado. Outro pode sentir-se predominantemente motivado pelo desejo de ser saudvel, de ser amado, de sentir-se competente, de ser reconhecido, de participar de decises, de realizar tarefas intrinsecamente desafiadoras e instigadoras ou outra coisa qualquer. Se o trabalho lhe proporciona benefcios dessa ordem, possvel que nele encontre significado.

De um modo geral, segundo Willis Harman e John Hormann, existem elementos que esto presentes em um trabalho significativo. Por exemplo... ...promoo da aprendizagem e do desenvolvimento pessoal. ...oportunidade de proporcionar um papel nas atividades da sociedade. ...promoo da sensao de estar contribuindo, de pertencer, de ser apreciado, o que desenvolve a autoestima. ...oportunidade de produzir bens e servios desejados pela sociedade. ...promoo de satisfao. Conhecer a si prprio no tarefa trivial nem produto acabado. um processo que no termina nunca. O que vale a nossa predisposio para a busca. Resgatando o filsofo Scrates e o orculo de Delfos, conhece-te a ti mesmo. H muitas maneiras de nos conhecermos, mas todas elas partem de um ponto a vontade de faz-lo. E mais... A humildade de reconhecer que pouco conhecemos de ns mesmos.

Ns somos a rgua com a qual avaliamos tudo e todos. Dito de outra maneira, somos a referncia para avaliar o outro e chegar a concluses. O autoconhecimento subjetivo, diferente daqueles conhecimentos que podem ser avaliados em programas formais. O autoconhecimento um conhecimento sentido, vivenciado. O autoconhecimento um conhecimento encoberto, mas que possvel descobrir. E essa descoberta, ns a fazemos pela vida afora. A busca do autoconhecimento, certamente, conduz ao autodesenvolvimento. O autoconhecimento e o autodesenvolvimento, provavelmente, permitiro que entendamos nossas motivaes e as dos outros, e, a partir da, contribuamos para que tal motivao, realmente, conduza ao que a empresa espera. Conhecendo-nos, descobriremos o que nos motiva. Podemos ento avaliar se o que o trabalho representa para ns compatvel com essa motivao. Encontrando significado no trabalho, iremo-nos sentir motivados a realiz-lo. Lucramos ns e lucra a empresa em um contrato psicolgico que, em essncia, um conjunto de expectativas. De um lado, esperamos da empresa uma srie de recompensas que iro satisfazer nossas necessidades. Por outro lado, a empresa espera que ns despendamos nossas energias para satisfazer seus objetivos. A literatura rica em receitas de bolo para provocar a motivao nas pessoas por exemplo, memorize o nome das pessoas. Tais tcnicas, nem sempre, do certo. Elas podem ajudar, mas engano imaginar que sejam suficientes. Afinal, a subjetividade humana no funciona como engrenagem de mquina. Sabemos que motivao um processo intrnseco, ou seja, est no interior de cada pessoa. Entretanto, um gestor pode provocar essa motivao por meio de estmulos que no se confundem com a pura e simples aplicao de tcnicas.