Comportamento Organizacional aula14

8/14/2019 Comportamento Organizacional aula14

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Comportamento Organizacional - UVB

Faculdade On-line UVB116

Aula 14 - Comportamentoorganizacional no mundo

atual: sntese geral

Objetivos da aula:

Os objetivos desta aula visam fazer com que voc reflita a

respeito da influncia dos novos paradigmas organizacionais com

conseqncias nas relaes de trabalho. Para tal, ser definido e

discutido o conceito de organizao virtual (e-org). Alm disso,

pretende-se sintetizar os principais conceitos abordados durante

este curso.

Ao final desta aula, voc dever estar apto a compreender as rpidas

mudanas que esto acontecendo nas organizaes empresariais

em funo dos incrementos das tecnologias de informao e

comunicao no campo dos negcios.

Tudo indica que, desde a Revoluo Industrial h mais de 130 anos

- nada surgiu de mais revolucionrio no mundo dos negcios do que oe-business.S.P.Robbins

Atualmente, tornou-se costume ouvir-se dizer por a certas frases

emblemticas como, por exemplo: o mundo est mudando

rapidamente, a nica certeza a incerteza e a nica constante

a mudana. Certamente, o mundo tem sido um lugar bastante

mutvel pelo menos desde a Revoluo Industrial, porm o ritmo

destas mudanas parece ter-se acelerado de forma dramtica nos

ltimos anos.


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Os impactos da revoluo tecnolgica tm sido percebidosprincipalmente nas aplicaes da eletrnica em processamento de

dados, telecomunicaes e automao, e, sobretudo, na integrao

destas aplicaes. A popularizao do uso de computadores pessoais

e da internet, tanto para o trabalho como para outras atividades como

estudo e lazer, tem mudado radicalmente o comportamento das

pessoas e das organizaes.

O objetivo da aula de hoje realizar uma sntese dos conceitos

abordados ao longo do nosso curso luz das formas de organizao

do trabalho que surgem no contexto das novas realidades sociais e

tecnolgicas.

Estrutura e cultura organizacional

As organizaes tradicionais foram projetadas com base em certos

pressupostos que tm perdido rapidamente a sua validade:

Constncia e regularidade do ambiente externo: a qual

permitia empresa isolar-se dentro de suas fronteiras;

Versatilidade da empresa: a qual permitia que se produzisse

tudo o que pudesse a custos inferiores aos de um fornecedor

externo;

Estruturao em unidades especializadas: a qual permitia

aproveitar a eficincia decorrente da especializao; e Prescrio detalhada dos procedimentos e metas pessoais, de

modo a superar a limitao de conhecimentos e a capacidade

dos empregados.

Nos ltimos cinqenta ou sessenta anos, as organizaes foram desenhadas

a partir de princpios organizacionais como: hierarquia, diviso do trabalho,

amplitude de controle, disciplina, unidade de comando, especializao

funcional, cadeia de comando, e valor de acordo com a posio hierrquica

e comunicao formal baseada em documentos escritos em papel.


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Estes princpios baseavam-se nas caractersticas especficas datecnologia gerencial da poca, e nos valores e estilos gerenciais

ento vigentes, o que levaram a empresas bem estruturadas,

claramente organizadas, e com alto ndice de eficincia na produo

de determinados bens materiais, em quantidades cada vez maiores e

bastante estveis em termos de resultados.

Ultimamente, porm, a tecnologia moderna tem facilitado a coleta,

organizao, consolidao, transmisso, armazenagem e a anlise

das informaes operacionais das empresas, bem como influenciado

na maneira de gerenciar recursos e pessoas. Assim, as organizaes

passaram a adotar alguns princpios gerenciais mais adequados

tecnologia e ao estilo gerencial contemporneos, tais como: alocao

de recursos em tempo real, comunicao ponto a ponto, organizao

do trabalho em times e projetos, avaliao de desempenho por

resultados, etc.

A adaptao aos desafios internos e externos e a redefinio do modelo

de distribuio de responsabilidades e poderes nas organizaes

esto levando a modelos organizacionais cuja evoluo mal podemos

imaginar no que ira culminar daqui alguns tempos.

Novos paradigmas organizacionais

As empresas modernas procuram, a cada instante, funcionar comcaractersticas mais adequadas aos novos tempos: quadro de pessoal

enxuto, nmero muito menor de nveis hierrquicos, uso intensivo

da terceirizao e desenho organizacional baseado nos processos de

negcios, o que exige profunda redistribuio das tarefas dentro das

empresas.

A anlise dos diversos fatores de mudanas organizacionais, tanto

internos como externos, tem gerado apreenso e curiosidade por

parte dos executivos das empresas modernas. Muitas perguntas


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surgem a respeito da evoluo do papel das funes organizacionaisnas empresas do futuro, com grande nfase no futuro da rea

de recursos humanos. O grande desafio a ser enfrentado

desenvolver os colaboradores de todos os nveis, para que se possa

significativamente:

Transformar empregados em tarefas e em profissionais

de resultados;

Repensar os papis dos administradores e dos empregados;

Reinventar os sistemas de gesto de recursos humanos;

Rever os processos de seleo, capacitao e incentivos;

Fazer com que o aprendizado seja parte do dia-a-dia nos

negcios da empresa;

Moldar uma nova cultura que d suporte nova maneira de

trabalhar.

H, portanto, a necessidade de se estruturar empresas com quadros

mais enxutos e ajustados, bem como a definio difusa de atribuies,

a necessidade da articulao de papis com polivalncia profissional,

o uso de poucos nveis hierrquicos na organizao, a adoo de

novas formas de estrutura organizacional, a redistribuio de tarefas e

a implantao de uma estrutura dinmica de trabalho. Sem dvida, a

tecnologia forneceu o formato adequado para estas novas empresas:

organizaes virtuais , e-organizations ou simplesmente e-orgs.

As e-orgs so empresas que utilizam a tecnologia de informao

e de comunicao como base da sua estrutura organizacional.

Elas utilizam em particular a Internet (rede internacional aberta), as

Intranets (rede privativa) e as extranets (extenses das intranets, e

acessveis apenas a pessoas e empresas autorizadas). Algumas e-orgs

trabalham exclusivamente explorando as oportunidades de negcios

proporcionadas pela internet ( Amazon Book, Yahoo, etc). Por outro

lado, algumas empresas tradicionais (Ford, GM, etc) tm utilizado to

intensamente estas tecnologias que quase podem ser consideradas

como e-orgs.


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Indivduos nas organizaes modernas

Revisando os principais conceitos abordados ao longo do nosso

curso, e coerentemente com o modelo que adotamos, vamos analisar

o comportamento organizacional das empresas modernas nos nveis

do indivduo e dos grupos, para chegarmos finalmente ao tpico das

organizaes modernas.

Do ponto de vista do indivduo, as chamadas e-orgs propem uma

situao ambgua. Os meios de comunicao de alta tecnologia

permitem a interao como nunca antes foi possvel e ao mesmo

tempo tendem a isolar os indivduos; s vezes, as pessoas trabalham

juntas por meses, sem jamais se verem! Esta situao parece conduzir

a uma necessidade maior das pessoas expressarem suas idias,

emoes e sentimentos, e tambm de constiturem comunidades, ou

seja, de sentirem-se fazendo parte de algo.

A tecnologia permite tambm um nvel jamais visto de possibilidades

de superviso do trabalho dos funcionrios, quase que totalmente

realizado por meio de sistemas de computadores, que so monitorados

por outros sistemas. Assim, a privacidade e liberdade dos indivduos

nas e-orgs tornam-se questes bem complexas. A tecnologia

proporciona oportunidades quase infinitas de sefazer cera e de se

cuidar de interesses pessoais no trabalho, ao mesmo tempo, que, abre

possibilidades inditas de controle e superviso, permitindo ainda

uma invaso da vida pessoal e familiar com a prtica do levar trabalho

para casa, nos finais de semana, noite, nas frias, etc.

A questo da motivao dos funcionrios assume feies particulares nas

e-orgs. Grande parte dos seus colaboradores constituda de tcnicos e de

profissionais especializados, capacitados e com acesso a oportunidades

atraentes no mercado de trabalho. Isto expe uma contradio em

termos entre a necessidade de se motivar estes colaboradores especiais

e de se estabelecer a superviso do seu trabalho.


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Finalmente, as e-orgs enfrentam desafios inditos no quesitoremunerao. Pois, por meio delas, tornam-se mais comuns as

prticas de remunerao e incentivos diferentes entre os funcionrios

diretamente envolvidos com a tecnologia, tais como: engenheiros

de software, tcnicos em geral, webdesigners, etc. Contudo, os

pacotes de remunerao e incentivos dados a estes profissionais

podem ser diferenciados a ponto de provocar desmotivao nos

demais funcionrios, comprometendo toda a funcionalidade da

organizao.

Grupos nas organizaes modernas

O comportamento dos grupos tambm mostra caractersticas

peculiares nas e-orgs, j que estas so normalmente baseadas em

equipes e projetos, e, portanto, os grupos formais tradicionais da

estrutura de departamentos quase desaparecem. Por outro lado,

a formao dos grupos informais de interesse e de amizade ocorrede forma particular, por intermdio dos canais eletrnicos de

comunicao; listas de e-mails, fruns, grupos de interesse, etc.

Particularmente, as e-orgs esto reescrevendo as regras e a teoria da

comunicao organizacional. As fronteiras entre os canais formais

e informais tornam-se cada vez mais indistintas, sobrepondo

mutuamente Os nveis hierrquicos acabam tambm acabaram

perdendo grande parte do sentido e da funcionalidade; nas e-orgs, comum (e at estimulado) o fato de que todos se comuniquem com

qualquer um, sem limites estabelecidos de hierarquia, local ou tempo.

Conceitos clssicos como comunicao interpessoal, canais formais

e informais, comunicao no verbal, etc., esto sendo totalmente

revistos.

Alm de tudo isso, a tecnologia tornou possvel e at banal a

comunicao intensa entre pessoas distantes geograficamente; o e-

mail, as webcams, as ferramentas de vdeo-conferncia, a comunicao


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de voz com base na internetesto redefinindo rpida e radicalmenteos paradigmas da comunicao organizacional.

Toda esta velocidade e flexibilidade tendem a redefinir os conceitos

de liderana. As decises tm de ser tomadas e implementadas muito

rapidamente, pois assim os processos de liderana so postos prova.

Neste aspecto, tem-se a necessidade vital de velocidade, eficincia

e eficcia nas decises que se tornam cada vez mais complexas, ao

envolver equipes altamente capacitadas e pessoas menos dispostas a

simplesmente obedecer ordens. Disto, decorre uma grande necessidade

de flexibilidade: preciso poder errar, perceber rapidamente os erros

e corrigir o rumo de imediato, para se recomear todo o processo!

Neste ambiente mutvel e turbulento, as normas e regulamentos j

no servem para orientar as aes. As pessoas exigem posturas de

liderana visionria, e se voltam para os relacionamentos pessoais

com seus lideres para sua orientao.

Desta forma, os lderes das e-orgs precisam mais do que nunca construir

constantemente relaes de confiana mtua com seus colaboradores.

Organizao virtual: a ltima palavra em corporaes modernas?

As estruturas hierrquicas tradicionais tm pouco espao nas e-orgs.

Como j vimos, estas adotam normalmente estruturas em rede,

fortemente baseadas em informao e conhecimento. Estas redes

esto constantemente se redefinindo e redesenhando sua estrutura

organizacional; as estratgias so desenvolvidas, alteradas e at

substitudas com grande rapidez e flexibilidade. Assim, pessoas que

sentem necessidade de estrutura e previsibilidade tm dificuldades

de se adaptar nas e-orgs.

As redes eletrnicas de comunicao redesenham as relaes de

trabalho. Milhes de pessoas atuam como consultores, terceirizados,quarteirizados, etc, sem jamais estabelecerem vnculo ou at entrar na


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empresa para a qual trabalham! Esta massa de trabalhadores virtuaisest sujeita a tipos totalmente novos de doenas profissionais

(problemas de viso, de postura, tendinites, etc), pondo prova as

estruturas tradicionais de suporte ao trabalhador.

Estas realidades influenciam profundamente as estruturas de seleo

e de contratao de funcionrios. Novamente, se estabelecem

contradies entre a necessidade de garantir os melhores talentos e

as presses de custos e possibilidades de contratos no convencionais

de trabalho. De forma geral, a estrutura e funcionamento das e-orgs

tm sido em grande parte determinadas pelos seguintes fatores:

- No existem regras gerais: No h modelos ou planos

estratgicos definidos. As e-orgs precisam questionar os

modelos existentes e buscar experimentar novas formas de

estrutura e estratgia empresarial;

- A vitria do mais rpido: Ao invs do modelo clssico do

grande engolir o pequeno, a tendncia o rpido e flexvel

superar pelo lento o esquema burocrtico;

- A localizao no importa: A localizao geogrfica de

clientes, fornecedores e colaboradores no mais um fator

relevante;

- Informao poder: No so os ativos fsicos ou financeiros que

determinam a fora de uma empresa, mas principalmente a

sua competncia em produzir e administrar informao e

conhecimento.

Evoluo, revoluo ou ruptura?

Vamos concluir nossas reflexes abordando dois aspectos

fundamentais e muito atuais das relaes de trabalho nas e-orgs: os

impactos destas relaes na vida pessoal e familiar, e nas relaes

interpessoais entre os colaboradores.


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No ambiente fortemente competitivo do e-business, as e-orgs se vemobrigadas a atrair os melhores talentos, e a obter deles o mximo de

resultados. Desta forma, tendem a se estabelecer contratos de trabalho

que, se por um lado so muito compensadores financeiramente, por

outro submetem o colaborador a uma carga de trabalho e estresse

freqentemente insustentvel.

Parece ser de praxe que as e-orgs esperem de seus colaboradores

jornadas de trabalho de 60 ou 70 horas por semana, na empresa ou

em qualquer lugar, utilizando os recursos da tecnologia: celulares,

computadores portteis, internet, etc. Cada vez mais freqentemente,

nas famlias modernas, ambos os cnjuges tm vida profissional deste

estilo, muitas vezes prejudicando as suas relaes familiares. Parece

haver uma profunda incompatibilidade entre o modelo clssico de

famlia, e as modernas relaes de trabalho e carreira: uma quantidade

crescente de pessoas comea a questionar este estilo de vida.

Alm da carga excessiva de trabalho, muitas pessoas tm gasto

brutalmente mais tempo em comunicaes digitais de vrios tipos:

navegao na web, bate-papos eletrnicos, jogos on-line, TV digital,

etc. Por estes motivos, h indicaes de fortes impactos nas relaes

interpessoais. Pesquisas tm indicado que as pessoas que passam

muito tempo on-line afirmam ter reduzido substancialmente o tempo

dedicado convivncia com a famlia, bem como com os amigos e

em atividades comunitrias.

Ainda muito cedo para afirmar que a internet e outras formas de

comunicao podem ameaar o sentido de comunidade, mas

claro que tem havido impactos significativos nas formas das pessoas

interagirem entre si. Cada um de ns pode ter amigos em qualquer

lugar do mundo, e ao mesmo tempo isolar-se das pessoas que nos

cercam. S o tempo poder dizer quais sero as conseqncias, e

quais habilidades e comportamentos sero valorizados no mundo do

trabalho do futuro.


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Esta aula foi dedicada ao estudo das relaes de trabalho nas

empresas modernas, as chamadas e-orgs. Pudemos constatar que

as e-orgs constituem-se de um modelo empresarial em formao e

que, portanto, ainda no h definies claras quanto sua forma e

funcionamento. As modernas tecnologias de informao parecem

abrir possibilidades quase infinitas de desenvolvimento humano, e

gerar alteraes nos valores bsicos das pessoas e das comunidades. H

certamente pontos positivos e negativos no uso das novas tecnologias

de informao e comunicao nas atividades profissionais.

Referncias Bibliogrficas

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. So Paulo:

Prentice Hall, 2002.

GONALVES, Jos Ernesto Lima. Os novos desafios da empresa dofuturo.So Paulo: RAE, 1997.

KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizaes. So

Paulo: Atlas, 1995.

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