Como Agem os Líderes Servidores

Como Agem os Lideres Servidores 1

Como Agem os Lideres Servidores


Capitulo I - Aspectos Gerais: 1.1-A Figura do Líder-1.2-História 1.3-Contexto moderno 1.4-Conceito 1.5-Requisitos 1.6-Dificuldades 1.7-Resultado

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Capitulo II – Características: 1.1-Introdução 1.2-Credibilidade 1.3-Persuasão 1.4-Confiança 1.5-Carisma 1.6-Coragem 1.7-Humildade 1.8-Individualidade dos colaboradores 1.9-Criatividade 1.10-Visão

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Capitulo III – Motivação: 1.1-Introdução 1.2-Hierarquia motivacional de Maslow 1.2.1-Fisiológicas ou biológicas 1.2.2-Sociais 1.2.3-Estima 1.2.5-Auto-realização 1.3-Os dois fatores de Herzberg 1.4-Teoria "X" e "Y" de McGregor 1.5-Outras teorias 1.6-Exemplos de práticas motivacionais 1.6.1-Condições e segurança no trabalho 1.6.2-Estabilidade 1.6.3-Delegação 1.6.4-Desafio 1.6.5-Incentivos para cursos 1.6.6-Moral 1.7-Sugestões

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Capitulo IV - A organização 1.1-Ambiente 1.2-Tentativas e Fracassos 1.3-Cultura 1.4-Mudanças 1.5-Conflitos 1.6-O que evitar

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Capitulo V – Modalidades: 1.1-Contexto e função 1.2-Autoridade x Liderança 1.2.1-Gestores 1.2.2-Líderes 1.3-Liderança gerencial 1.4-Liderança estratégica 1.5-Liderança situacional 1.6-Outros modelos propostos por Idalberto Chiavenato 1.7-Aspectos intrínsecos à liderança eficaz Capitulo VI - Os elementos: 1.1-Decisões 1.2-Coerções 1.3-As 03 competências do líder 1.4-Maturidade 1.5-Estilo de liderança 1.6-Empowerment (Delegação) 1.7-Bases do poder

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Capitulo VII - Uma reflexão sobre a liderança consciente 1.1-Cenário atual 1.2-Coragem para assumir riscos 1.3-A missão do líder moderno 1.4-Reflexões acerca da posição de líder 1.5-Cultura quantitativa / qualitativa 1.6-Bibliografia

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• Capitulo I - Aspectos Gerais Assumir o papel de líder junto a uma organização ou grupo pode propiciar várias situações complexas. Compreender a função a ser desempenhada e antever alguns dos obstáculos pode ser a diferença entre o sucesso ou fracasso de uma empreitada neste universo. Para liderar não é preciso apenas uma posição legítima, sob pena de prejudicar a própria imagem e comprometer o rendimento dos demais colaboradores. 1.1-A Figura do Líder 1.2-História 1.3-Contexto moderno 1.4-Conceito 1.5-Requisitos 1.6-Dificuldades 1.7-Resultado

1.1 - A Figura do Líder A impressão que temos da figura de um líder é geralmente condicionada pela sua capacidade de aprimorar processos de forma radical, levando a organização a um nível superior em matéria de desempenho e resultado. O mito que se criou em cima da figura pessoal do líder gera ansiedade de que o mesmo domine as ferramentas necessárias para levar uma equipe ao sucesso. O corpo de indivíduos sujeitos aos comandos de um líder reconhecidamente aceito tendem a colocá-lo numa condição de referência infalível. É um pai que se transforma no herói dos filhos, um governante ao qual se associa o sucesso de uma política, ou um administrador competente que eleva os índices de uma empresa. São todos símbolos que representam e corporificam a idéia de êxito irrepreensível no seu campo de atuação.

1.2 – História O aumento da demanda no período industrial forçou uma adaptação no processo produtivo. Enquanto a cultura artesã atendia demandas específicas, a Revolução Industrial trouxe consigo a produção em larga escala. Logo, o regime de trabalho deveria refletir esse aumento exponencial da oferta para atender a demanda O trabalhador passou então a ser considerado um elemento da produção. Nesta etapa, o administrador apenas estava preocupado em atingir a melhor performance financeira possível, pagando o suficiente para obter o melhor retorno, o que geralmente acabava sendo um salário muito baixo. Com o tempo percebeu-se que ele reagia sensivelmente melhor a partir de uma contribuição pelos seus esforços um pouco melhor. Taylor foi o primeiro administrador a implantar um sistema baseado na produtividade. Ele tentou criar uma metodologia que potencializasse a produção através de incentivos aos funcionários. Porém, ele acabou esbarrando em um dado limite para o qual o retorno dado pelo funcionário era inferior ao benefício pago até então.


A seguir surgiu Elton Mayo, que foi o primeiro a identificar necessidades não-financeiras nos trabalhadores, que poderiam servir para otimizar ainda mais a produção. A segurança no trabalho e a preocupação com seu bem-estar manifestada em políticas simples que melhoravam sua auto-estima acabaram apresentando grandes índices de melhoria no processo produtivo. E o principal, sem demandar grandes investimentos financeiros por parte do empresário. Daí começou a preocupação com as relações e condições de trabalho. O funcionário é um ser humano complexo, que precisa de reconhecimento e apoio para render. Integrá-lo e fazer um esforço para atender suas demandas pessoais é uma forma de tornar o ambiente mais saudável, incentivá-lo a vestir a camisa da empresa e cultivar um clima agradável no ambiente de trabalho.

1.3 - Contexto moderno O cenário atual remete a uma competição acirrada e busca por um constante aprimoramento dos processos produtivos e comerciais. A disputa pelos profissionais mais competentes é parte inerente desta tendência, de modo que o bom administrador deve ser capaz de extrair o máximo de seus subordinados. O uso dos recursos disponíveis, nos quais se incluem as pessoas, deve sempre trazer retorno para o investimento feito. Mas afinal, o que se espera dos líderes hoje? Que papel devem desempenhar e como devem fazê-lo? Independente do campo de atuação, serão sempre as pessoas que integram a organização que irão levá-la ao sucesso ou à falência. E tudo isso irá depender da forma como são regidas

1.4 – Conceito Liderar significa, sobretudo, saber influenciar. É a capacidade de direcionar os esforços rumo a objetivos previamente definidos. A vanguarda teórica aduz ainda que o objetivo deve focar o desenvolvimento humano como um todo. Contudo, a pressão por resultados inviabiliza qualquer expectativa de mudança e incorporação de valores sociais. Teceremos maiores comentários a respeito no capítulo VII do presente estudo.

1.5 – Requisitos Exercer a liderança requer empenho consciente. O verdadeiro líder sabe "servir" aos outros, sem a necessidade de receber qualquer glória ou reconhecimento por isso. Assumir a responsabilidade e saber envolver as pessoas, administrar resistências e conflitos, além de promover o bem-estar geral. É preciso determinação para tomar as decisões quando for preciso, adotando posturas claras e sabendo transmiti-las aos demais. O bom líder deve ainda estimular o crescimento de seus comandados de forma sincera, deixando de lado a vaidade e o autoritarismo.

1.6 – Dificuldades Demonstrar interesse no desenvolvimento dos outros e levá-los a uma condição em que possam atingir alto nível de rendimento não é tarefa fácil. Superar o aspecto individualista, assumir o risco por implementar mudanças e


ter confiança nas escolhas que faz exigem de um líder pensamentos não-lineares (criativos), uma grande segurança e uma tendência de se vangloriar pelos méritos. O Que se percebe é que todos nós procuramos estabilidade e temos medo de sermos responsáveis por mudanças negativas. E para desenvolver o potencial criativo alheio, é preciso desenvolver o próprio, além de encorajar as pessoas que estão próximas a fazer o mesmo, através de ações coerentes e inovadoras, sem receio de cometer erros.

1.7 – Resultado Além de uma estratégia audaciosa e inovadora, uma organização depende da execução deste planejamento. Para tanto, é preciso trazer os colaboradores para se alinharem aos objetivos da empresa e atuarem sempre comprometidos a obter o máximo de desempenho nas suas funções. A liderança deve ter sempre em mente as metas a serem atingidas para traçar uma metodologia de trabalho compatível. É imprescindível que os esforços se dêem no sentido de criar as condições adequadas para um ambiente produtivo, sem deixar de se preocupar com as necessidades de cada um, num sentido de tentar sempre desenvolver os colaboradores e o espírito de equipe entre eles.

• Capitulo II – Características Muito se fala a respeito do que forma uma personalidade apta à liderança. Mas afinal, o que todos os grandes lideres têm em comum? Será possível trabalhar estes traços ao ponto de desenvolvê-los em sua plenitude? Não há de certo uma relação taxativa ou sequer exaustiva de quais seriam estas características, mas refletir sobre elas será muito importante para adotar a postura adequada em várias situações futuras. 1.1-Introdução 1.2-Credibilidade 1.3-Persuasão 1.4-Confiança 1.5-Carisma 1.6-Coragem 1.7-Humildade 1.8-Individualidade dos colaboradores 1.9-Criatividade 1.10-Visão

1.1 - Introdução Aquilez Mauriz, citando César Souza na obra "Talentos & Competitividade", sugere que os líderes da "Era da Conectividade" precisam "derrubar paredes que delimitam o seu território de ação, mudar a mentalidade e construir pontes internas e externas que liberem a criatividade dos talentos humanos,


conectando-os melhor tanto entre si na empresa quanto externamente com clientes, fornecedores e comunidades onde atuam

1.2 – Credibilidade A fala refletida em posturas e atitudes coerentes rende respeito por parte dos colaboradores. Ser visto como uma pessoa cujas ações são bem embasadas é um fator essencial para conseguir influenciar os demais. Transmitir confiança é o primeiro passo para se obter crédito junto aos colaboradores, visando a implementação das estratégias elaboradas. Isso se dá porque o colaborador irá ainda que inconscientemente avaliar a capacidade daquele que o lidera, e isso irá determinar o comprometimento que terá ao longo da execução. Portanto, antes de querer influenciar alguém, é preciso assegurar que este alguém confia, por qualquer razão que seja, na figura do líder. Dentre os elementos que serão analisados pelo liderado, podemos destacar a capacidade de o líder contagiar os outros à sua volta com suas idéias. Fazê-los acreditar que a idéia é plenamente possível de ser executada sob sua chancela. Ou seja, que será competente para administrar o projeto. Além disso, a imagem que deverá ter é de alguém ético, que não se preocupa apenas com o próprio umbigo.

1.3 – Persuasão Influenciar depende da aceitação da idéia que se pretende passar. Vários fatores podem afetar o interesse daquele para o qual se fala pelo conteúdo da mensagem. Pode-se conquistar alguém através da combinação de fatores lógicos (como números, promessas, relação custo/benefício, etc) ou fatores de ordem emocional (entusiasmo). Em ambos os casos, o discurso deverá se adaptar ao destinatário, ou seja, será preciso identificar a melhor forma de assegurar seu comprometimento. Saber das motivações dos outros requer uma capacidade de ouvi-los sinceramente. Se a preocupação for apenas de convencê-la, haverá uma série de argumentos soltos e uma mera expectativa de que algum deles funcione. Agora fazer um esforço comunicativo para visualizar suas prioridades pode ser a chave para um direcionamento do discurso posterior, além de uma forma mais adequada de apresentação dos argumentos (a forma como o discurso será feito). Se colocar no papel do outro facilita bastante. Isso também contribui para o processo no sentido de antever o que a pessoa deseja ouvir. É a leitura e compreensão do que não é dito com palavras.

1.4 – Confiança Cabe àquele que exerce a liderança - que como já dissemos não ocupa necessariamente uma condição de superior hierárquico - provocar a reação do


grupo para que ele atinja suas metas, esclarecendo os pontos cruciais e transmitindo segurança. Nesse sentido, a liderança se confunde com o processo educacional, à medida que os comandados recebem orientação de aonde devem chegar e como fazê-lo.

1.5 – Carisma Num ambiente em que se misturam pessoas diferentes, é natural que haja algumas turbulências e passividade. Muitas pessoas acabam se escondendo sob o manto coletivo, seja por desestímulo ou esperteza. Nestas horas, é preciso haver a figura de um líder presente e cativante para monitorar a execução e entusiasmar os colaboradores, tomando as rédeas da situação em alguns momentos. Se tornar uma referência pode trazer o grupo para junto de si, seja a partir de uma identificação ou fé depositada na figura do líder (neste caso é importante evitar o personalismo, que é a fidelidade em relação à pessoa e não à organização). Ser reconhecido como uma pessoa carismática rende respeito e devoção, mas para isto é preciso que o líder tenha muita fé em si mesmo e saiba das necessidades dos demais, sabendo adotar a postura certa e discursos adequados a cada situação. O carisma pode ser uma ferramenta construtiva, quando voltada para os interesses do grupo e da organização. Mas pode também maquiar condutas e ideologias antiéticas ou simplesmente populistas, sem o condão de propiciar o desenvolvimento humano ou da organização. Tudo irá depender dos valores e motivações do líder.

1.6 – Coragem Sair da rotina é abandonar a zona de conforto. Algumas pessoas irão se preocupar com suas rotinas de manutenção, enquanto outras olharão adiante e tentarão fazer a diferença, assumindo riscos e ousando inovações. Não ficar em cima do muro requer força de caráter para adotar uma posição e fazer escolhas, ainda que isso seja difícil.

"Quem decide pode errar. Quem não decide já errou." Abdicar da inércia natural das coisas requer iniciativa. Identificar o problema e tomar uma atitude frente a ele é típica função do verdadeiro líder. Isso significa assumir a responsabilidade e promover as atitudes necessárias para obter os resultados desejados, sem atribuir culpa a fatores externos (se colocar na posição de vítima por tudo que sai errado). Naturalmente não será possível receber o apoio ou sequer agradar a todos. Nessa mesma linha de raciocínio, a maioria prefere aceitar a mediocridade a fazer algo a respeito, por medo dos reflexos de um eventual fracasso. Todos querem ser aceitos e reconhecidos em seu meio, conservando as conquistas que tiveram. O diferencial repousa naqueles que colocam sua imagem e aceitação em risco, em prol do que deve ser feito.


1.7 – Humildade

"O bom líder não aparece. Faz as coisas acontecerem." É muito comum a pessoa que leva equipes a resultados expressivos se julgarem muito mais do que simplesmente capazes. Há um certo ponto em que a confiança passa a ser prepotência. Estratégias que deram certo uma vez podem não surtir efeito numa próxima oportunidade. Os cenários e pessoas mudam. Continuar em constante aprendizado, atualização e reconhecer fraquezas é fundamental para não se deixar levar pela arrogância. Como tudo na vida, a autoconfiança deve ser sempre equilibrada.

1.8 - Individualidade dos colaboradores Cada ser humano é um mar de complexidade. Reconhecer e explorar o potencial de cada um é uma grande virtude, digna dos maiores líderes. O trabalho de uma equipe depende do entrosamento entre as partes envolvidas, o que irá depender da contribuição e motivação dos mesmos. Cabe ao líder identificar e lapidar o perfil das pessoas sob sua influência. Cada indivíduo possui anseios e fatores motivacionais diversos. Uma organização adota um clima organizacional macro, de modo que a liderança situacional irá demandar uma atenção um pouco mais específica, dentro do que for mais eficaz com relação a cada um na medida do possível. O envolvimento pode ser imposto ou negociado. Antes de mais nada, é preciso perceber os fatores que levam ao desenvolvimento tanto do indivíduo como da organização, para em seguida mapeá-los e traçar uma estratégia que vise o seu implemento concreto. Prestar atenção no indivíduo requer muita habilidade para saber lidar com pessoas.

1.9 – Criatividade O lado esquerdo do nosso cérebro é responsável pela cadeia lógica linear de pensamentos, usando o conhecimento de forma dirigida. Por sua vez, o hemisfério direito adota uma utilização não-linear do conhecimento, permitindo insights e saltos de conhecimento. Uma idéia, por mais inviável que possa parecer num primeiro contato, pode até mesmo quebrar um paradigma vigente na organização. O pensamento rígido, a busca de soluções rápidas e imediatas estão relacionadas à incapacidade de agir criativamente. (Wechsler, 1998). Um profissional pode acumular conhecimento técnico e se destacar em sua área de atuação. Porém, o maior diferencial competitivo está na visão de mundo e do contexto situacional. Idéias inovadoras não partem de soluções


matemáticas e simples análise documental. É na interpretação de dados e capacidade de antever tendências que se destaca um líder habilidoso. Mais do que meramente influenciar, o líder deve propiciar desenvolvimento. Criar um ambiente adequado pode estimular a criatividade dos colaboradores, que se sentirão valorizados e integrados com a organização. Portanto, mais do que controlar a rotina, o líder deve se preocupar mais em estabelecer os alicerces para que o potencial criativo e produtivo dos colaboradores tome forma.

1.10 – Visão A visão está relacionada com a interpretação do cenário atual, com vistas a mudanças e idéias voltadas para o futuro. Enquanto uns irão se voltar para os números e administração de curto prazo, os líderes tentarão enxergar longe e criar hoje as alternativas de amanhã. O planejamento estratégico orienta os esforços daqueles que irão executá-lo. Para se construir o foco organizacional deve-se ter em mente os objetivos e valores existentes naquela estrutura, colocando-os em sintonia. A liderança visionária foca o longo prazo, ao passo que a gestão presente demanda esforço igualmente importante, estando voltada para o cenário de curto prazo.

• Capitulo III – Motivação Já não é de hoje que as organizações têm cada vez mais reconhecido a importância dos seus colaboradores, inovando em práticas que visem aumentar sua satisfação e produtividade. Mas como saber quais técnicas poderão ser utilizadas? E o momento certo de implementá-las? E o mais importante: como saber o que de fato trará resultado na vida de um colaborador? Essas e outras questões serão abordadas ao longo deste capitulo. 1.1-Introdução 1.2-Hierarquia motivacional de Maslow 1.2.1-Fisiológicas ou biológicas 1.2.2-Sociais 1.2.3-Estima 1.2.5-Auto-realização 1.3-Os dois fatores de Herzberg 1.4-Teoria "X" e "Y" de McGregor 1.5-Outras teorias


1.6-Exemplos de práticas motivacionais 1.6.1-Condições e segurança no trabalho 1.6.2-Estabilidade 1.6.3-Delegação 1.6.4-Desafio 1.6.5-Incentivos para cursos 1.6.6-Moral 1.7-Sugestões

1.1 - Introdução "Quem se motiva é o próprio indivíduo. O que se pode fazer é criar as condições adequadas para ajudá-lo no processo." Motivação em última instância significa motivo para ação. Segundo Idalberto Chiavenato (1995), "motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão a um comportamento específico." Sendo assim, o grau de motivação será determinado pela percepção que aquele indivíduo tem do estímulo motivacional que recebe, bem como das suas necessidades e crenças. O entusiasmo é o combustível que alimenta o bem-estar. Ter energia e disposição no dia-a-dia requer todo um quadro de fatores positivos que, quando reunidos, elevam o indivíduo a uma condição privilegiada física e psicológica. Para pessoas que se encontram bem dispostas, uma queda representa uma oportunidade de recomeço, da mesma forma que uma crítica remete a um aprimoramento e um obstáculo acaba sendo um desafio saudável, ao invés de um entrave à continuidade. Do ponto de vista do empregador, salários altos significam encargos sociais e fiscais elevados, afetando diretamente o retorno sobre o investimento. Acontece que o salário é apenas um dos fatores que interferem no processo, como foi possível observar no tópico referente à história da liderança. Um colaborador deseja um ambiente propício e saudável para desenvolver seu potencial. Uma vez que se sinta bem com aquilo que faz, dificilmente irá abandonar o barco, gerar conflitos ou protelar suas responsabilidades Sílvio Stefano e Antônio Filho irão dizer que: "O fenômeno motivacional pode ser entendido, genericamente, como sendo uma fonte de energia interna que direciona ou canaliza o comportamento do indivíduo na busca de determinados objetivos. Este estado interno que energiza o comportamento está diretamente relacionado com as necessidades de cada pessoa, necessidades estas que variam de indivíduo para indivíduo, em razão das diferenças individuais inerentes ao próprio ser humano." E mesmo considerando o perfil de cada um, podemos perceber uma harmonia dinâmica entre a satisfação e demais aspectos. Naturalmente somos levados a cair e retomar nossa busca por satisfação. Esse movimento é o que mantém nossa energia e incessante busca pelo que nos traz felicidade real. No fundo,


somos movidos por nossos desejos, embora não sejamos capaz de dizer ao certo quais são eles.

1.2 - Hierarquia motivacional de Maslow Os principais autores que tratam do tema costumam abordar a metodologia proposta por Abraham Maslow, que criou uma teoria de hierarquia das necessidades humanas, a partir de observações do que julgou serem os itens de maior importância para a satisfação pessoal. As necessidades situadas no topo da pirâmide são em tese voltadas para aspectos mais sofisticados, ao passo que as da base seriam de ordem mais básica. A ordem sugerida serve como referência, mas não exaustiva. Isso porque a individualidade irá apresentar demandas diferentes a partir do estudo isolado de cada caso em particular. Além disso, as necessidades podem variar de tempos em tempos, fruto do decorrer natural das experiências vividas. Episódios marcantes podem afetar a visão do indivíduo quanto a um determinado fator em especial, modificando assim seus objetivos e interesses em dado momento. Sobre o estudo das necessidades segundo Maslow, Chiavenato (1995) esclarece que "À medida que o homem satisfaz suas necessidades básicas outras mais elevadas assumem o predomínio do seu comportamento. (...) Uma necessidade satisfeita não é motivadora de comportamento. Apenas as necessidades não-satisfeitas influenciam o comportamento, dirigindo-o para objetivos individuais" (p. 69). As cinco necessidades identificadas por Maslow são:

1.2.1 - Fisiológicas ou biológicas Refletem os anseios básicos de uma existência digna sob a ótica do indivíduo. São pilares de uma sobrevivência a partir do que o próprio corpo exige (alimentação, descanso, abrigo, etc.). Traçando um paralelo com a vida animal, o ser humano busca instintivamente os meios de sua subsistência junto ao meio ao qual está inserido.

1.2.2 – Segurança Atender os anseios do corpo não assegura uma proteção em face das ameaças externas, sejam elas iminentes, potenciais, ou simplesmente psicológicas (instinto da mãe que protege a prole, por exemplo). Reconhecer o perigo e se antecipar é uma forma de buscar a manutenção do status quo, ou seja, a continuidade das coisas no estado harmonioso em que se encontram (partindo do pressuposto que as necessidades fisiológicas estão atendidas). É a busca pela estabilidade, em oposição às possíveis ameaças das conquistas anteriores. O medo de perder o emprego pode ser causado por quedas de desempenho, índices de turnover elevados na empresa ou arbitrariedade de critérios. Contudo, as peculiaridades acabam por criar outros tipos de necessidade que não as meramente mantenedoras físicas, abrangendo ainda sua interação social.


1.2.3 – Sociais

É o sentimento de integração, de identificação e aceitação com outras pessoas e organizações. Indivíduos com perfil fechado tendem ao isolamento, por não se sentirem bem no ambiente em que estão. Seja pela sensação de desconforto ou dificuldade de adaptação, algumas pessoas acham melhor evitar interações para não intensificar essa sensação de incômodo. Quanto mais engajado a pessoa está com o ambiente ao redor, mais ela se preocupa com o bem-estar das pessoas e do ambiente, gerando automaticamente uma simbiose de relação entre si e o meio ao redor, com satisfação recíproca.

1.2.4 – Estima É a visão que temos de nós mesmos enquanto pessoas com desejos e conquistas. Somos nossos maiores críticos e sofremos um constante bombardeio do meio a nossa volta, no sentido de sermos influenciados naquilo que pensamos e almejamos. Desânimo, desgaste, cansaço e sentimentos de carga negativa são refletidos em nossa postura, e até mesmo em nosso olhar. É também o filtro das críticas que recebemos. O fato de termos algo a melhorar não significa que não sejamos bons

1.2.5 - Auto-realização Valorizar conquistas, celebrar e reconhecer o mérito de nossas ações é ferramenta fundamental para que nos aceitemos enquanto indivíduos e cultivemos sonhos cada vez maiores. Esta necessidade é considerada o mais alto estágio na escala proposta por Maslow. Enquanto a estima se reflete na aceitação, a realização diz respeito à satisfação que sentimos e no quanto acreditamos no nosso potencial de crescimento. De fato, precisamos primeiro nos aceitar, para depois buscarmos o melhor para nós.

1.3 - Os dois fatores de Herzberg Diferente de Maslow, Herzberg foca o ambiente externo, simplificando os critérios em dois fatores: higiênico e motivacional. Os primeiros são referentes a visão que o indivíduo tem das condições de trabalho: supervisão, controle, remuneração, perspectivas internas, relacionamentos, etc. São higiênicas pois previnem a insatisfação, ao invés de gerar satisfação por si só. Os fatores motivacionais, por sua vez, dizem respeito ao sentimento de realização com a função desempenhada: seu nível de desafio, estímulo, sentimento de importância e reconhecimento pelo trabalho bem feito. É o quanto o trabalho desenvolvido proporciona autonomia, uso do potencial e aprimoramento contínuo.

1.4 - Teoria "X" e "Y" de McGregor


Os estudos de McGregor apontaram uma outra forma de distinção na metodologia de identificar padrões de motivação e liderança. Algumas pessoas partem do pressuposto de que o trabalhador faz de tudo para evitar suas obrigações e devem ser coagidos, uma vez que são naturalmente pouco ambiciosos (X). Os indivíduos abrangidos no padrão Y já pensam de modo inverso: os colaboradores podem visualizar o trabalho como algo prazeroso, desde que encontrem boas condições para desenvolver seu potencial criativo

1.5 - Outras teorias A Teoria das Necessidades de McClelland é voltada para os indivíduos com funções de gerência. A idéia central é que a necessidade por poder pode ser subdividida em realização (busca pela excelência), poder (influência sobre o comportamento alheio) e associação (relacionamentos). O mesmo autor sugere ainda que as tarefas devam ser planejadas de modo a prever uma chance de êxito equivalente a 50%. Isso porque se for maior não haverá desafio, e se for menor o êxito terá sido por sorte e não competência. Isso se o indivíduo tiver um perfil empreendedor. A maioria das pessoas irá necessitar de objetivos árduos e de difícil conquista para se manterem comprometidos. A despeito de seu entendimento, outros teóricos defendem a elaboração de metas audaciosas, para contrapor a idéia de sempre buscar o melhor possível. A idéia é que objetivos bem definidos servem como um incentivo que parte do próprio indivíduo. A diferença é que McClelland focou nas lideranças empreendedoras, enquanto os defensores desta corrente se voltaram para o behavorismo (corrente teórica do ramo de psicologia) introduziu o conceito de reforço, sugerindo que a cognição (motivação interna) pouco afeta o rendimento. O pilar básico desta corrente se pauta na idéia de que os indivíduos respondem a estímulos externos, sejam estes benignos (na forma de incentivos) ou malignos (ameaças). Acerca da Teria das Expectativas, Stephen Robbins "sustenta que a força da tendência para agir de determinada maneira depende da força da expectativa de que a ação trará um resultado esperado e da atração que este resultado exercerá sobre o indivíduo." Ou seja, "depende de seus objetivos e da percepção que tem da valorização relativa de seus esforços na busca da realização das metas." (Fundamentos de Comportamento Organizacional. 7ª ed. p. 53) A negociação preliminar entre entrevistador e candidato a oportunidades na organização visa justamente criar uma identificação, antevendo possíveis frustrações e agregando indivíduos motivados e comprometidos com os objetivos da empresa. Inclusive, é importante que a filosofia do setor de RH esteja alinhada com a estratégia e visão de futuro da organização.

1.6 - Exemplos de práticas motivacionais Como cada organização apresenta uma estrutura e cultura organizacional, o importante é fazer uma leitura crítica e saber adaptar ao contexto concreto. O ponto de partida é sempre o reconhecimento do colaborador como uma pessoa


de necessidades e anseios, que se bem atendidos poderão ensejar um retorno em termos de produtividade.

1.6.1 - Condições e segurança no trabalho O trabalho consome um período relevante na vida do colaborador. Estar bem alimentado, num ambiente adequado e receptivo proporcionam uma satisfação com o simples fato de ir trabalhar. Benefícios coletivos pesam menos no orçamento do que remuneração e o trabalhador não se sente mal pelo ofício que exerce, durante o período em que está a disposição da empresa.

1.6.2 – Estabilidade Ainda que não seja possível ao gestor garantir a manutenção de um empregado, sua postura e volume de críticas são determinantes no sentimento do colaborador. Saber a forma certa de interagir com o subordinado pode criar neste uma sensação de conforto para desenvolver seu trabalho de forma produtiva.

1.6.3 – Delegação Veremos mais a frente as circunstâncias que justificam a delegação de tarefas. Mas é algo fundamental para que o colaborador sinta a responsabilidade da tarefa que desempenha e se sinta realmente como parte da organização em que atua.

1.6.4 – Desafio Saber designar tarefas difíceis, porém atingíveis, é o grande segredo para manter um grupo de colaboradores estimulados e entusiasmados. Pensar sempre em termos de prazo, recursos necessários e relevância da atividade são fundamentais para não gerar uma sensação de que a meta é impossível desde o começo.

1.6.5 - Incentivos para cursos Não sendo possível disponibilizar bolsas para continuidade de estudos e atualização, é muito interessante demonstrar interesse e incentivar a prática. O colaborador investe na própria formação e vê a organização preocupada com isso, criando expectativa de crescimento em longo prazo e estabilidade. O incentivo vem por meio de perguntas a respeito do andamento do curso, deixar sair mais cedo, oferecer espaço para aplicação do conteúdo, etc.

1.6.6 – Moral Saber contagiar e envolver a equipe melhora o clima e as relações internas. Pode parecer bobagem, mas a alegria é fator de sucesso. Se sentir bem no ambiente, gostar das pessoas ao redor, celebrar conquistas: tudo isso gera condições de satisfação que facilmente se converte em resultado. Se


preocupar com o estado de espírito dos colaboradores significa ir além da planilha de tarefas, envolvendo-os e integrando-os junto à cultura e objetivos da organização. Uma vez identificados, os objetivos convergem num mesmo sentido (objetivos genuinamente compartilhados).

1.7 – Sugestões Stephen Robbins traz uma relação de práticas a serem adotadas por administradores no uso de suas funções, dentre as quais enaltece questões como a importância de reconhecer diferenças individuais, adequar as pessoas ao trabalho, vincular desempenho e recompensa e verificar a justiça do sistema.

• Capitulo IV - A organização Toda organização, seja ela de cunho político, empresarial ou social, apresenta um perfil peculiar, cujos traços serão determinados pelos seus integrantes. Conhecer o contexto e se adaptar a ele é essencial a quem pretende obter prosperidade naquele meio. Mesmo a liderança deve estar em sintonia com os valores e a cultura, sob pena de tentar forçar uma mudança desgastante e pouco efetiva. Analisar o potencial do material humano disponível aplicado ao cenário é o primeiro passo de um bom planejamento. 1.1-Ambiente 1.2-Tentativas e Fracassos 1.3-Cultura 1.4-Mudanças 1.5-Conflitos 1.6-O que evitar

1.1 - Ambiente Uma organização ou departamento (ramificação da organização) envolve uma série de atividades fins (produção, comercialização ou prestação de serviços) e meio (manutenção e administração). São rotinas e procedimentos padronizados, com o máximo de eficiência e entrosamento entre si. Nesse contexto, pessoas são parte dos recursos, representados por um passivo contábil na folha de pagamentos. O foco no regulamento e cumprimento de metas é uma forma de gerenciar os recursos, direcionar os esforços e evitar anarquia. As normas servem para estabelecer parâmetros e referências de conduta. A mentalidade do líder deve ser no sentido de aproveitar o potencial dos colaboradores, promovendo seu


bem-estar e cultivando um espírito de identificação de valores entre eles e a organização.

1.2 - Tentativas e Fracassos Posturas intransigentes e metodologias arcaicas inviabilizam o florescimento de idéias inovadoras, tão essenciais para a sobrevivência de qualquer empresa atualmente. Erros e fracassos fazem parte da vida de todos. O medo apenas desestimula futuras tentativas e leva ao ostracismo. A possibilidade de participar e de contribuir para a prosperidade da instituição leva à identificação, a um sentimento de integração com a organização. Mais do que o salário ou posição ocupada, os colaboradores desejam o sucesso da empresa como se fosse o seu próprio. Alguns setores por sua própria natureza dependem mais ou menos de inovações e participação de seus colaboradores. Mas qualquer processo pode e deve ser aprimorado, visando melhoria de resultados e no ambiente de trabalho. A simples repetição de procedimentos incorporados não gera surgimento de valores, tampouco cria incentivos para disseminação de novas idéias. Desta forma, a liderança muito autocrática e impositiva inibe tentativas e, conseqüentemente, o aparecimento de novidades e melhorias do setor. A falta de abertura favorece posturas individualistas e falta de cooperação, além de favorecer também o aparecimento de conflitos.

1.3 – Cultura De um modo geral, podemos destacar 03 óticas diferentes acerca da visão que se tem acerca dos hábitos observados numa determinada organização. A macrocultura engloba a impressão que as pessoas de fora da entidade têm acerca da mesma. A mesocultura diz respeito ao comportamento interno observado pelos colaboradores da entidade. Por fim, a microcultura consiste naquilo que está na cabeça dos funcionários, ou seja, suas verdadeiras motivações e pensamentos que nem sempre expressam claramente por vários motivos.

1.4 – Mudanças O ambiente tende a refletir o perfil dos elementos que o influenciam, bem como o fruto de suas respectivas interações. Uma mudança organizacional deve ser acompanhada pela mudança por parte das pessoas que constituem aquele espaço. Não se trata de uma mudança apenas de liderança (ou perfil de liderança). A mudança individual se projeta no meio ao redor, tanto do ponto de sua própria contribuição como das interações de que participa. A mudança é fruto de um sentimento de insatisfação com o modelo atual vigente. Seja por resultados ou qualquer aspecto relevante, uma mudança sempre começa a partir de uma necessidade. Ou seja, ela começa na cabeça das pessoas. Porém, sua implementação depende de alguns requisitos. Um bom planejamento é imprescindível, assim como uma comunicação eficaz. É preciso que todos compreendam, aceitem e apóiem as propostas discutidas.


Isso porque alguns privilégios e estruturas serão modificados, causando insatisfação dos que se sentirem prejudicados. Portanto, o primeiro passo é identificar o que está errado e chegar a um consenso sobre a melhor forma de resolver a situação. Soluções impositivas e súbitas tendem a causar mais dificuldades do que propriamente resolver as que já existem. O motivo para uma mudança geralmente está atrelado a observações do mundo externo. Ajustes incrementais adiantam muito pouco quando o assunto é mudança organizacional. O impacto deve ser significativo e assimilado por todos, o que significa adaptação de comportamentos e normas, valores e práticas. Muitos processos de mudança falham porque os gestores pulam algumas etapas. Perceber a dificuldade, discutir e planejar medidas concretas e saber transmitir a real intenção às pessoas afetadas visando uma adaptação é um processo gradativo.

1.5 – Conflitos O colaborador contribui com uma bagagem de técnica e experiência que acumulou anteriormente, frutos de investimentos na sua formação e capacitação profissional. Todavia, raros são os ofícios que dependem dos esforços de uma pessoa isoladamente. Lidar com pessoas diferentes implica conciliar interesses nem sempre compatíveis. Idéias divergentes, estilos radicalmente opostos. É importante salientar que o conflito até certo ponto é benéfico à organização, pois dele surgem melhorias e idéias trabalhadas. Mas é preciso estar atento para a natureza do conflito e até quando o mesmo será útil ou destrutivo. Vivemos em constante conexão com o meio, não só do ponto de vista macro pela globalização, como também no nosso universo de relações, uma vez que não produzimos todo material que utilizamos, tampouco executamos todas as etapas de um processo produtivo, por mais intelectual que seja a função a ser desempenhada. O profissional moderno deve ser capaz de desenvolver competências de relacionamento. E qual o papel do líder neste processo? Ele deve buscar criar condições de interação ao invés de ilhas. Promover a comunicação ao invés de simplesmente demandar satisfações. Favorecer a transparência em detrimento do ostracismo. Isso tudo pode ser obtido mediante adoção de ações pró-ativas no sentido de demonstrar interesse e preocupação pelo clima organizacional. Já abordamos a importância de estimular a moral dos colaboradores, sob a ótica da motivação individual. Mas desenvolver um ambiente agradável demanda uma preocupação específica com práticas de sociabilidade e convivência harmoniosa. Criar espaços e momentos de reflexão e diálogo é uma forma de fomentar a confiança entre todos. Comemorar aniversários, resultados, ou mesmo conquistas individuais é uma forma de reforçar o vínculo entre os colegas. Pode parecer uma perda de produtividade num primeiro momento, mas investir na qualidade do processo indiretamente traz retornos em termos de eficácia. Tome o exemplo da Google como benchmark. Lá os funcionários possuem um quarto de sua jornada livre para desenvolverem projetos pessoais e interagirem. Além do ganho em termos de satisfação, o clima favorece o aparecimento de idéias e as relações entre os funcionários são excelentes. Não é o caso de repetir o modelo, mas de refletir sobre as


vantagens de investir no processo ao invés de focar apenas o retorno estatístico. Lembra-se do que vimos a respeito da história da liderança? Pois bem, a primeira pessoa que percebeu os ganhos com concessões em favor dos funcionários obteve grande retorno produtivo. A liderança consciente visa uma influência pautada no desenvolvimento humano. Trata-se de uma questão de considerar as motivações dos liderados, bem como as exigências do ambiente ao redor.

1.6 - O que evitar Algumas práticas simples e corriqueiras podem parecer insignificantes, mas transmitem impressões desestimuladoras aos colaboradores. É preciso estar atento e evitar adotar tendências, por mais enraizadas que possam estar na cultura da própria empresa. A coerência entre os valores ditos e aqueles efetivamente praticados é essencial para gerar crédito junto ao corpo de colaboradores. Se obter a integração do liderado faz parte do planejamento estratégico de uma empresa, cabe a esta providenciar as condições certas Postura de espectador - o diálogo leva à consciência crítica, incentivando iniciativa e práticas responsáveis a partir do interesse manifestado; Rigidez hierárquica - especialmente em empresas familiares esta característica é muito marcante, porém, ela reduz expectativa de promoção e crescimento, sendo fator crucial no desestímulo de alguns colaboradores; Impunidade: uma norma que não gera conseqüência se descumprida se transforma em letra morta, de forma que todo indivíduo independente do prestígio deve respeitar os regulamentos, sob pena de abrir precedentes; Falta de reconhecimento - se a autoridade e respeito forem provenientes exclusivamente do cargo, não haverá qualquer razão pra que um funcionário procure provar seu valor. O ideal é que existam outros mecanismos de auferir valor pela contribuição dos colaboradores, ainda que tais instrumentos visem apenas para uma questão de status; Culto à descrença - "sem saber que era impossível, alguém foi lá e fez"; esse deve ser o espírito que rege a organização. Ceder ao primeiro obstáculo não leva a lugar nenhum. Grandes conquistas aparecem depois de muito esforço. Do contrário, o líder passará a mensagem de se satisfazer com a mediocridade; Identificação com figura do líder - um bom líder não busca se tornar insubstituível, se preocupando muito mais com o bem-estar dos que estão sob sua influência do que qualquer coisa. A fidelidade de um colaborador deve ser com a organização, e não seu líder.

• Capitulo V – Modalidades Será que existe um jeito ideal de liderar aplicável a todos os contextos? Quais variáveis irão influir na postura a ser adotada em cada caso? Já antecipamos que a liderança é uma atividade complexa e que exige bastante. Saber adotar a postura adequada a cada contexto é fundamental para conquistar o respeito e admiração dos subordinados, e de sobra colher bons resultados da equipe. 1.1-Contexto e função 1.2-Autoridade x Liderança 1.2.1-Gestores 1.2.2-Líderes


1.3-Liderança gerencial 1.4-Liderança estratégica 1.5-Liderança situacional 1.6-Outros modelos propostos por Idalberto Chiavenato (2005) 1.7-Aspectos intrínsecos à liderança eficaz

1.1 - Contexto e função É natural que se tomem grandes figuras como parâmetros e exemplos a serem seguidos. Porém, cada caso irá exigir de um líder uma postura específica, cabendo a ele, portanto, fazer a leitura do perfil que deverá adotar. De um modo geral, o líder identifica uma situação, analisa o contexto e toma o cuidado de comunicar com precisão as medidas a serem adotadas. Portanto, há uma preocupação perene com o planejamento e metas a serem alcançadas, assim como a motivação, clima e relações dos colaboradores. Por isso mesmo não é aconselhável assumir o controle de grandes grupos, pois é preciso dedicar uma atenção especial a cada um para obter resultados satisfatórios. Uma medida possível é subdividir equipes e monitorar os encarregados, caso não esteja sendo possível identificar as demandas de cada grupo em particular O líder e os colaboradores estão em constante e dinâmica interação. Tendo em vista a complexidade que cada ser humano representa individualmente, este quadro remete a não apenas a soma destas complexidades, mas também das relações entre elas. E certamente cada pessoa terá sua visão de mundo, ambições e receios. Administrar e conciliar estas diferenças é papel do líder.

1.2 - Autoridade x Liderança O best-seller "O Monge e o Executivo", de James Hunter, retrata muito bem estes dois conceitos. Enquanto chefes impõem suas visões, os líderes agem pelo exemplo, se colocando numa condição de vulnerabilidade em relação aos subordinados, para que estes se sintam a vontade e se estabeleça uma relação de confiança recíproca. É na postura e visão de mundo que as duas funções se distinguem. O gestor se propõe a executar as tarefas que lhe são designadas, coordenando e monitorando sua equipe. Já o líder se envolve no processo, interferindo na elaboração das próprias metas.

1.2.1 – Gestores

Seu foco está principalmente no próprio sistema e na estrutura que o envolve. Ele possui as habilidades para ordenar e desenvolver planos, acompanhando seus resultados e tomando decisões administrativas. Seu modo de pensar tende a ser divergente, pois busca as causas para os fatos que analisa (particular para geral). Suas perguntas tendem a envolver "como" e "quando", reagindo aos cenários que chegam até seu conhecimento com uso da lógica. "O gestor faz certo as coisas."


1.2.2 - Líderes O foco do líder repousa nas pessoas envolvidas no processo. Ele administra mudanças e projeta visão de futuro, influenciando beneficamente os colaboradores a medida que os conduz numa certa direção. Seu modo de pensar tende a ser convergente, pois seu propósito é alinhar os diversos raciocínios relevantes (geral para particular). Suas perguntas tendem a envolver "o quê" e "por quê", antecipando aos fatos antes que cheguem a ele (enxerga ameaças e oportunidades “ O líder faz as coisas certas”

1.3 - Liderança gerencial A principal preocupação do líder gestor é o resultado em curto prazo, com vistas a manutenção das conquistas anteriores e da estabilidade da organização. Sua metodologia de trabalho está voltada para a administração da rotina e de procedimentos internos, com uma postura passiva e fiel às metas previamente estabelecidas. As metas são traçadas a partir de análises econômicas e previsões, considerando tão somente as necessidades e a capacidade da organização em matéria de recursos disponíveis As interações para este tipo de liderança são meios e ferramentas do trabalho em si, de onde sairão as metas a serem perseguidas e as possibilidades de negócio. É uma visão extremamente impessoal de ver as coisas. A comunicação é usada de forma sistemática, aonde se procura obter o máximo de vantagens e desempenho com intensa negociação. A influência exercida pretende alcançar resultados imediatos. Logo, suas interações tendem a ser bem diretas e suas decisões baseadas nas melhores práticas que entender aplicáveis. Um grande empecilho desta modalidade repousa no fato de que a visão é restrita a indicativos financeiros, o que afeta a perspectiva de longo prazo pela inibição de práticas inovadoras e mais arriscadas. A despeito da visão romântica que se tem do verdadeiro líder moderno, toda organização depende de bons gestores para garantir sua sobrevivência. Muito embora seja recomendável ousar e projetar o futuro, de nada adianta uma idéia sem ter quem a implemente. Daí a importância de um bom gestor: garantir o êxito do processo produtivo hoje para colher bons frutos no futuro.

1.4 - Liderança estratégica Exercer a influência em sintonia com os valores e o planejamento estratégico da organização é o principal objetivo do chamado líder estratégico. Sua preocupação é convencer e estimular os colaboradores a melhorar suas performances, auxiliando no processo de mudanças gradativas que irão melhorar os índices futuros sem perder foco no presente. Parece utópico e um pouco abstrato, mas na verdade a idéia aqui é antever tendências e incorporá-las à rotina da empresa, se mostrando flexível para toda proposta que vise agregar valor ao ambiente e à produtividade, sempre em consonância com a cultura da empresa. Ou seja, traçar um plano de metas coerente e garantir que todos compreendam seu significado na prática.


A tendência de todo colaborador é dar seu melhor, porém segundo seus próprios padrões e desligado de qualquer eventual objetivo indireto. Um vendedor irá tentar vender o máximo que pode, mas um atendimento personalizado e uma ênfase na qualidade poderão dar uma clara mensagem ao consumidor do público alvo a ser atingido, agregando valor à marca e se posicionando no mercado. Qual a estratégia da empresa? Como as decisões tomadas poderão afetar esse objetivo? Os funcionários estão realmente cientes desta meta? Foram bem orientados para agir segundo os interesses da organização? Uma vez que as partes estejam em perfeita sintonia, haverá uma sinergia de desempenho e todos falarão a mesma linguagem comercial.

1.5 - Liderança situacional Nem sempre é fácil saber adaptar o comportamento às exigências que a situação requer, seja em função das características individuais ou em razão do contexto em si. No próximo capítulo,veremos o modelo proposto por Hersey e Blanchard, que irão fundamentar o estilo a ser adotado a partir do grau de maturidade da equipe ou colaborador. Os estilos seguem a mesma linha de raciocínio de Chiavenato, que veremos a seguir.

1.6 - Outros modelos propostos por Idalberto Chiavenato

A liderança autocrática vem a ser aquela em que o líder impõe sua vontade independente da posição do grupo. Ele monopoliza a palavra no sentido de criticar, elogiar, exigir e punir. A legitimidade de sua posição é chancelada pela organização, que confia na sua habilidade de trazer resultados. Tal modalidade parte do pressuposto de que os colaboradores não são capazes ou não desejam tomar decisões, devendo, portanto, serem controlados e monitorados. Na liderança democrática as diretrizes são discutidas pelo grupo e acompanhadas de perto pelo líder. Aqui deve haver uma confiança recíproca e participação efetiva de todos, sob pena de se tornar uma fonte de legitimidade a mais da decisão do líder, ou simples reprodução da ideologia já consolidada Por sua vez, a liderança orientadora pretende reduzir o grau de influência do líder ainda mais, de modo que ele se torne um participante com uma menor influência sobre o rumo a ser tomado, se limitando a acompanhar, supervisionar e esclarecer alguns aspectos pontuais. A idéia é repartir o poder para além da hierarquia, prezando o conhecimento de fato em detrimento da autoridade. Já a liderança liberal sugere um afastamento quase que completo da figura do líder. O grupo passa a gozar de plena autonomia para tomada de decisões, sendo que o líder intervém apenas quando solicitado

1.7 - Aspectos intrínsecos à liderança eficaz Transformadora - Deve haver uma preocupação constante em melhorar a qualidade de vida dos colaboradores e do ambiente ao redor. A organização deve estar consciente de seu papel como responsável pelo meio na qual se insere, devendo buscar a prosperidade própria, de seus funcionários e da


sociedade influenciada pela sua atuação. O bem-estar coletivo deve vir sempre em primeiro plano, elevando assim a moral e imagem da organização. Servidão - O líder deve buscar promover a defesa dos interesses de seus liderados, extraindo seu potencial e elevando suas condições como pessoas humanas. Ouvir suas necessidades e aspirações é uma forma de demonstrar interesse pelas suas dores e frustrações. Uma vez aceito este papel o líder ganhará o respeito e confiança para produzir um trabalho de qualidade, pautado no respeito e consenso de metas. Visionária - Determinar estratégias organizacionais e criar saltos de valor. Um bom gestor irá no máximo potencializar a participação de um dado segmento. O líder extrapola este limite e vê além. É antecipar tendências, inovar na prestação de serviços ou confecção de produtos. Desenvolver habilidades interpessoais, capacidade de entusiasmar e motivar os demais e reunir esforços são os alicerces de um futuro sólido e sustentável.Querer liderar significa, portanto, desejar o desenvolvimento de todos sem vaidades pessoais. É se sentir bem pela prosperidade gerada a partir da orientação e direção dos esforços.

• Capitulo VI - Os elementos

Já vimos várias correntes e teorias que tratam dos muitos estilos a serem adotados na rotina de um líder. Agora iremos nos aprofundar um pouco mais nos quesitos a serem analisados para embasar a posição a ser adotada. Ou seja, iremos nos ater ao conjunto de características vinculadas à figura do líder. Vamos destrinchar a estrutura da liderança e trabalhá-la em partes, desde a tomada de decisões até o perfil dos colaboradores. 1.1-Decisões 1.2-Coerções 1.3-As 03 competências do líder 1.4-Maturidade 1.5-Estilo de liderança 1.6-Empowerment (Delegação) 1.7-Bases do poder

1.1 – Decisões A tomada de uma decisão requer coragem e sensatez. Mais do que saber o que seria a melhor escolha, é preciso contextualizar cada problema e alinhá-lo com os interesses dos patrocinadores (quem investe) e dos colaboradores (quem executa). Isso porque a relação entre todos deve estar coesa e em sintonia, sob pena de gerar um desequilíbrio e desgaste em médio e longo prazo. Um colaborador pode parecer uma parte fraca na relação. Mas empresas com alto índice de turnover (troca) apresentam maior dificuldade em razão da perda de entrosamento e conhecimento de casa. Ações trabalhistas e instabilidade prejudicam o rendimento e clima organizacional.

1.2 – Coerções


Um superior hierárquico tem ao seu dispor várias ferramentas para fazer prevalecer sua vontade em relação a seus subordinados. As ameaças são usadas para intimidar e assegurar um comprometimento a partir do receio do que pode vir a ocorrer em caso de displicência ou falha. A pressão por resultado é cada vez mais forte, seja ela manifestada de forma expressa ou simplesmente sentida pelo subordinado a partir de um sentimento já incorporado no seu dia-a-dia pelas práticas rotineiras da empresa. Muitos fatores podem motivar o uso de intimidação por parte de um superior. Pode se ruma forma de mexer com o indivíduo, por este estar desmotivado ou passivo. Pode ser uma forma de levá-lo ao limite para extrair uma melhor performance. Ou pode ser também um exemplo para os pares deste funcionário, para que um determinado fato não volte a se repetir. Qualquer desvio de padrão estabelecido remete a sanções de várias intensidades e formatos, que podem variar de simples advertências até desligamentos. A figura do líder exigente visa garantir a obediência aos regulamentos e dedicação e esforços constantes. É uma tarefa bastante impopular, mas que é bastante eficiente até certa medida. Isso porque levar o colaborador ao extremo pela força traz resultado, mas desgasta a relação e impede o desenvolvimento voluntário e de boa vontade. O mesmo esforço poderia ser redirecionado para implantação de um esquema de uniformização de procedimento, mantendo o monitoramento da atividade, porém com o foco no alinhamento de conduta. Parecem posturas parecidas, mas neste caso há uma preocupação coletiva. O controle e correição de erros dão lugar a uma busca por padronização e engajamento com os objetivos da empresa. Os erros individuais deixam de ser simplesmente punidos e se convertem em orientação de conduta personalizada, ao invés de uma aplicação de punição impessoal previamente definida.

1.3 - As 03 competências do líder Diagnosticar: entender o quadro concreto a ser analisado;Adaptar: aplicar o estilo de liderança adequado àquela situação;Comunicar: saber transmitir corretamente o que tiver sido assimilado.

1.4 – Maturidade O prof. Léo Bruno conceitua maturidade como sendo "o grau de capacidade técnica ou disposição psicológica para aceitar, desempenhar e apropriar-se de uma tarefa ou atividade específica". Portanto, seu nível será medido pelo conhecimento, experiência ou habilidade em relação à confiança, compromisso e motivação para executar a função. Cumpre salientar que entusiasmo não se confunde com capacidade, da mesma forma que insegurança não quer dizer desmotivação. Conhecimento teórico não garante habilidade prática. Cada colaborador é responsável por várias tarefas simultâneas, para as quais demonstra diferentes maturidades. De um modo geral, podemos indicar 04 perfis de maturidade, segundo a percepção do próprio indivíduo e do líder sobre uma determinada atividade a ser desempenhada: Maturidade Postura P1 Incapaz / indisposto Evita ou passa pra frente, questiona, não termina


P2 Incapaz / disposto atento, entusiasta, inexperiente interessado P3 Capaz / indisposto 1º "solo", falta confiança, desempenho caindo P4 Capaz / disposto operação de modo autônomo e comprometido

1.5 - Estilo de liderança O monitoramento, controle, definição de meta e ritmo irá depender exatamente do perfil da entrega específica do subordinado, ao invés de haver um perfil único para cada pessoa. A comunicação e o feedback recíproco serão determinados pela maturidade do liderado. Paul Hersey e Kenneth Blanchard, na obra "Psicologia para Administradores", sugerem 04 modelos situacionais T1 - Direção: O líder determina as decisões, supervisionando e cobrando responsabilidade de perto; T2 - Treinamento: O líder explica suas decisões e abre espaço para esclarecimentos. Ele tem a palavra final, mas permite que o diálogo tenha duas vias. T3 - Apoio: O líder deixa que o liderado tome a decisão, participando e demonstrando confiança. Ele participa da tomada de decisão, mas o grupo assume a responsabilidade. T4 - Delega: As tarefas são delegadas e a supervisão é discreta. O líder se mantém acessível, porém distante do processo.

1.6 - Empowerment (Delegação) Aqueles que ocupam cargos de supervisão e comando não são auto-suficientes, ou sequer capazes de determinar o curso dos acontecimentos a partir apenas de sua própria vontade. Todas as ações estão interligadas e em constante dinamismo e interdependência com fatores internos e externos. Fazer a leitura da posição dos liderados e dos patrocinadores, bem como conciliar interesses antagônicos inseridos numa cultura própria requer muito empenho. Daí a necessidade de saber o momento certo de delegar. Distribuir com sabedoria competências e responsabilidades é uma forma de valorizar as pessoas, reduzir os próprios encargos, e por vezes aumentar a qualidade da entrega ao designá-la para alguém da área específica. Significa distribuir a responsabilidade por uma tarefa para outra pessoa realizar o trabalho a partir da sua eficiência demonstrada naquela função. O que ocorre é que o líder tem grande dificuldade de abdicar de sua autoridade, especialmente porque seu nome estará atrelado ao resultado independente de sua participação. Contudo, equipes maduras não apreciam um controle de seu trabalho, assim como interferências freqüentes. A falta de delegação sugere uma falta de confiança, o que irá ser a tônica das demais relações caso o líder não esteja preparado para delegar no momento certo. Psicologicamente o gestor se sente mais a vontade num primeiro momento assumindo para si a responsabilidade para não diminuir sua esfera de influência. Além disso, é mais satisfatório ter a palavra final sobre as atividades para determinar seu rumo segundo as próprias preferências. Todavia, a


liderança eficaz exige que o indivíduo saia da zona de conforto, muito embora isso na prática não seja fácil. Isso se dá porque o líder é apenas uma das engrenagens de uma equipe, que orienta e dá os rumos. Não é ele quem realiza e conquista os resultados. Mesmo porque a liderança é algo que independe de cargos e autoridade, podendo ser exercida concomitantemente por vários indivíduos conforme sua área de especialidade. Não se trata, portanto, de transferir o poder: a delegação tem haver com o uso do poder de forma a explorar os atributos de cada um da melhor forma.

1.7 - Bases do poder

De nada adianta bolar planos mirabolantes e audaciosos se não houver o apoio tanto dos colaboradores como dos patrocinadores. A ferramenta que move as engrenagens da organização são seus funcionários. E alinhá-los a novas propostas pressupõe que reconheçam e confiem na pessoa que o fará. Usualmente se pensa que o mero cargo é a única fonte de poder, mas outras legitimam líderes informais ou aumentam seu grau de influência sobre as pessoas. Vale salientar que quanto maior for o grau de maturidade do subordinado, maiores serão as exigências em termo de legitimidade para haver um reconhecimento legítimo. A ordem de apresentação das fontes segue um parâmetro tal que as primeiras são mais eficazes para grupos menos capazes ou menos motivados. Coercitivo: induz ao consentimento a partir do receio de eventuais punições; Conexão: ligações do líder com pessoas influentes dentro e fora da organização; Recompensa: consentimento advém dos potenciais incentivos que o líder está em condições de oferecer; Legítimo: posição hierárquica oficial do líder dentro da organização; Referência: admiração pelas características de ordem pessoal do líder, a partir da visão que seus subordinados possuem dele em termos de identificação e carisma; Informação: acesso a informações percebidas como valiosas pelos subordinados, que desejam se manter atualizados quanto a questões chave; Especialista: domínio de habilidade ou conhecimento técnico que enseja respeito pelos subordinados.

Capitulo VII - Uma reflexão sobre a liderança consciente Será que um bom líder se resume a boas técnicas de administração? As pessoas responsáveis pelas decisões estratégicas, de certo modo, não estariam incumbidas de promover o bem-estar como um todo? A obtenção de lucro ou qualquer outro que seja o fim último de uma organização deve ser a


única preocupação daquele que está à sua frente? Vamos encerrar nosso ciclo fazendo uma pequena análise do quadro que se instaurou e se incorporou em nosso cotidiano. 1.1-Cenário atual 1.2-Coragem para assumir riscos 1.3-A missão do líder moderno 1.4-Reflexões acerca da posição de líder 1.5-Cultura quantitativa / qualitativa 1.6-Bibliografia

1.1 - Cenário atual

O conceito de liderança esteve sempre atrelado à figura pessoal do líder e aos resultados que obtinha. Quando pensamos na figura de um líder geralmente associamos sua imagem a de alguém carismático e de grande sucesso no seu campo de atuação. É uma forma de demonstrarmos admiração pelos seus feitos e tentar assumir alguns traços que reconhecemos como sendo virtudes fundamentais para atingirmos as conquistas que almejamos. Não é novidade o fato de que poucas pessoas concentram uma enorme quantidade de recursos, ao passo que muitas carecem de condições mínimas para uma vida digna. Agora será que este quadro não incomoda ninguém? O que de fato preocupa os grandes líderes que admiramos? Será que acumular riqueza e ser competente resume as ambições de caráter e bem-estar? Se aceitássemos e incorporássemos essa filosofia de que um bom líder é aquele que se contenta em melhorar o desempenho econômico da empresa poderíamos projetar o seguinte quadro: se todas as empresas tivessem à frente bons líderes com esse pensamento eles pagariam o mínimo para ter o máximo de retorno. Ora, se a maioria dos colaboradores for mal remunerada então o seu poder aquisitivo cairá consideravelmente, afetando os demais em cascata. Por mais que o tempo passe e a sociedade evolua, o quadro pouco se altera. É uma tendência de se buscar sempre os mesmos valores, projetando ideais que refletem essa mesma mentalidade já consolidada. Refletir sobre nosso papel como influenciadores do meio enseja uma postura ativa no sentido de formular as perguntas certas e saber aonde realmente se quer chegar.

1.2 - Coragem para assumir riscos A correria diária nos leva a crer que devemos preencher uma papelada sem fim e executar rotinas burocráticas que garantem a continuidade das atividades. Não sobra tempo para outros fins que não as urgências de nossos cargos e funções. Quebrar a visão tradicional e se assumir como co-responsável pelo quadro é o primeiro passo para abandonar a zona de conforto e tomar as medidas necessárias para o desenvolvimento coletivo amplo e irrestrito A coragem para romper paradigmas e assumir posturas ousadas vai contra nossos instintos. Somos criados para evitar riscos e todo tipo de perigo ao nosso bem-estar, agindo sempre escorados pelo olhar atento de familiares e educadores. O resultado só poderia ser um culto ao medo. Esse fato é corroborado pelo baixo índice de empreendedorismo na cultura brasileira, seja sob a ótica de abertura de novos negócios ou inovações no


âmbito da própria organização. De nada adianta ser considerado um povo criativo se as condições não favorecem o estímulo e aproveitamento deste traço. A zona de conforto leva ainda ao péssimo hábito de culpar sempre fatores externos e dificilmente chamar a responsabilidade para si. Nas vitórias é ótimo reivindicar a glória e méritos, mas na dificuldade são poucos que assumem culpa, preferindo redistribuí-la. Tudo passa pelo contínuo processo de auto conhecimento: seja de nossos valores, qualidades, defeitos ou habilidades. Um líder jamais deve aceitar as coisas medíocres, tampouco ceder às dificuldades. Aceitar a culpa por um fato, ainda que pudesse atribuí-lo a outrem, significa demonstrar força de caráter, ainda mais se isso for algo natural e discreto. Trata-se de uma função ingrata, em que se bem desempenhada poucos irão notar e muitos irão criticar. Manter posições firmes, não se contentar com o medíocre, administrar interesses e assumir riscos colocam o líder numa situação delicada e de muita pressão. Quantas pessoas conhecemos que seriam capazes de assumir tanta responsabilidade sem enaltecer o fato e concentrar os holofotes sobre si? Muita coisa entra em jogo quando se assume a liderança: emprego, imagem, relacionamentos, confiança, etc.

1.3 - A missão do líder moderno

O pensamento do líder não deve ser como tornar a organização mais rica, e sim mais próspera. Isso vai muito além de indicativos financeiros. É o uso das suas habilidade em prol do desenvolvimento humano. Conseguir alinhar os esforços da organização e seus colaboradores representa obter destes o máximo de empenho voluntário. Fala-se que Walt Disney, antes de criar o famoso parque de diversões que leva o seu nome, não pretendia criar a maior empresa do ramo de entretenimento. Sua proposta era levar alegria ao mundo. E é exatamente na energia que motiva as ações que repousa a diferença entre líderes. A nobreza de uma causa eleva a moral e traz inúmeros benefícios indiretos, que se convertem em diferenciais de produtividade A construção de uma creche para os filhos libera os pais de uma grande preocupação, permitindo que se concentrem no trabalho. Um salário digno e incentivos ao desempenho geram segurança e satisfação. Um ambiente agradável gera alegria e disposição, que se traduzem em motivação de realizar um bom trabalho. A preocupação real com o colaborador leva a um sentimento de gratidão e identificação com os valores da empresa, que se incorporam aos objetivos pessoais de cada funcionário. Nessa mesma linha de raciocínio, a preocupação com o ambiente externo também representa ganhos. A responsabilidade social e ambiental não é simplesmente um investimento que se traduz em imagem para atrair mais clientes. É a busca por uma harmonia de valores que humaniza as relações e proporciona orgulho aos colaboradores e um sentimento de integração com a comunidade, agregando valor de imagem e atraindo parceiros e investidores.


1.4 - Reflexões acerca da posição de líder

A impressão que se tem é de que a liderança é um atributo associado a cargos de chefia e comando. A posição faria a liderança ao invés do contrário. Todavia, já vimos que as fontes de poder são muitas, e algumas não estão vinculadas a hierarquia, podendo existir de maneira informal. Outra convicção errônea prega que existem fórmulas milagrosas de liderança, a partir da adoção de alguns traços objetivamente determinados. A despeito de algumas características serem de fato imprescindíveis, todo trabalho realizado junto a seres humanos é por si só complexo. São várias perspectivas a serem consideradas, além de traços culturais e interesses antagônicos. Os atributos de gestão são absolutamente necessários, mas não menos importantes são as habilidades de comunicação e de relacionamento. Vimos ao longo dos capítulos anteriores que a liderança se manifesta pela influência exercida, e que esta depende de uma série de fatores. A preocupação em gerar bem-estar aos colaboradores leva ao respeito e confiança recíprocos, estabelecendo os alicerces de um trabalho cujos esforços se alinham. Portanto, a questão central está em afastar a visão tecnicista de resultados a partir de motivações artificialmente confeccionadas, para adotar uma linha de visão engajada com as reais necessidades dos comandados. Tentar impulsionar um colaborador pela necessidade da empresa sem pensar na contrapartida é ver no indivíduo uma ferramenta, e não um ser humano com necessidades e desejos.

1.5 - Cultura quantitativa / qualitativa

As ciências exatas trazem dados objetivos e respostas certas às questões de sua alçada. Quando se trata de matérias humanas a subjetividade e as variáveis inviabilizam soluções aplicáveis a todos os casos indistintamente. Para fundamentar um discurso, é natural associar o argumento a dados estatísticos ou opiniões amplamente aceitas. Um político dificilmente comprovará ter melhorado o sistema de saúde ou a qualidade do ensino nas escolas públicas. De certo que ele falará que construiu "mais" escolas e "mais hospitais". É um dado objetivo e fácil de ser comprovado. Pensar que a empresa deu mais lucro ou vendeu mais segue a mesma linha de raciocínio. É preciso construir primeiro uma base sólida que consolide o crescimento, sob pena de acentuar ainda mais o desequilíbrio Da mesma forma, vivemos para consumir cada vez mais ao invés de consumir as coisas certas. Mas afinal, o que isso tem haver com liderança? Tudo! A lógica meramente numérica mascara a realidade dos fatos. A verdade é que observamos hoje uma forte bagagem individualista, que serve apenas para perpetuar um quadro de desequilíbrio e injustiça. Caberão aos líderes de hoje promover as mudanças necessárias para um amanhã mais equilibrado. Um chefe burocrático irá se preocupar apenas com o índice de performance econômica da organização. Mas um líder irá se preocupar com outros fatores, como por exemplo, o volume de turnover, que trará uma referência do quanto as pessoas gostam de trabalhar na organização e o quanto esta é capaz de reter talentos.


Assim como o forte de um país é sua cultura e seu povo, uma organização deve valorizar sua mão-de-obra. O principal objetivo de um líder deve ser direcionar a organização para o rumo certo, trabalhando os processos produtivos e conciliando os interessas de todas as partes, gerando assim uma sintonia e sinergia de esforços. Com esta política os resultados serão efeito e não causa. Em resumo, a liderança que agrega valor foca os relacionamentos, pessoas com pessoas e pessoas com comunidades. Deve-se utilizar a influência de maneira responsável e equilibrada, buscando interesses comuns. Posturas e pensamentos devem ser coerentes e visar o progresso humano, levando a organização a processos em que todas as partes saem beneficiadas.


1.6 – Bibliografia:

BRUNO, Léo Fernando Castelhano. "Liderança" - Apostila referente ao programa de especialização da Fundação Dom Cabral / 2008 CARDOSO, Margot. "Líder? Líder, não! Liderança". In:http://www.tiadro.com/News/artigos/pvencer18.html Acesso em 03/10/08 CECCATO, Clotilde Maria Ternes. RIGGENBACH, Deborah. ZINDER, Ramiro. "Impactos da Liderança sobre o Potencial Criativo das Pessoas nas Organizações de Trabalho". In: CHIAVENATO, Idalberto. "Recursos Humanos - Edição Compacta". 3ª ed. Ed. Atlas. São Paulo: 1995. HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. "Psicologia para Administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional". 12ª ed. São Paulo. E.P.U., 2006. LARA, Leandro Lugli. "Liderança e Motivação no ambiente organizacional". In: http://www.maurolaruccia.adm.br/trabalhos/lider1.htm Acesso e MARTINS, Rogerio. Onde estão os líderes. In:http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/lideranca/onde-estao-os-lideres-4284/artigo/ Acesso em 08/09/08 MAURIZ, Aquiles. "A Motivação e a Liderança". In:www.webartigos.com/articles/6266/1/a-importancia-da-lideranca-e-da-motivacao-como-fator-de-desenvolvimento-das-empresas-e-organizacoes Acesso em 08/09/08 PRESTES, Fernando C.; CALDAS, Miguel P. "Cultura Organizacional e Cultura Brasileira". 1997 ROWE, W. Glenn. "Liderança Estratégica e Criação de Valor". In:http://www.rae.br/artigos/1325.pdf Acesso em 03/10/08 SAFTY, Adel. "Liderança que agrega valor". UNESCO, 2004. SILVA, Mirian Ribeiro. "Motivação e Liderança". In:http://www.maurolaruccia.adm.br/trabalhos/motiva.htm Acesso em 03/10/08 STEFANO, Silvio Roberto. Filho, Antonio Costa Gomes. MULERO, Katia Regina. "Motivação: um estudo comparativo entre os fatores monetários e não-monetários". In:


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