Guia “Jovem Empreendedor Social – Orientações e Checklists”

Liderança em

Empreendedorismo Social

CAPÍTULO 8

Não o grito, mas o voo do pato selvagem faz o bando voar atrás dele.

- provérbio Chinês

Pág

ina

96

CONTEÚDO

Liderança no contexto da empresa da ES

Funções do líder na empresa social

Liderança, motivação e desenvolvimento de talentos

Atividades para os leitores

Referências

Pág

ina

97

Liderança no contexto da empresa da ES

Liderança é o fator-chave do sucesso da empresa social. Quando se trata de

promover mudanças sociais, a liderança ajuda a estabelecer os objetivos e a motivar

as pessoas a trabalharem em prol de suas realizações. O/A líder é alguém que:

- Dá o exemplo;

- Desperta as consciências das pessoas;

- Muda os comportamentos das pessoas;

- É apaixonado/a pela missão da organização;

- Convence os outros;

- Alcança grandes resultados;

- Compromete-se com uma causa importante e compartilha seus valores com

os outros;

- Identifica novas oportunidades para a organização.

A liderança em empresas sociais apoia-se em ética, integridade e expertise

(competência), mas também em empatia e paixão. Os líderes da ES precisam produzir

impacto positivo e estabelecer um forte sistema de apoio entre seus seguidores

(empregados, outros stakeholders e comunidades) e nutrir novos futuros líderes.

Liderança é diferente de administração. O líder diz o que deve ser feito, enquanto

o gestor encontra uma forma de fazer. O líder é o motivador, inspirador e o farol que

mostra o caminho no escuro, enquanto o gestor é o organizador e o motor que move

a organização em frente para atingir seu objetivo.

Líderes compreendem que mudanças são oportunidades, não uma linha, e

colocam enorme ênfase em inovações. Líderes geram novas ideias e concentram os

esforços das equipes na direção correta.

Líderes influenciam pessoas a se comportarem de certa forma. Devem ser capazes

de alinhar as prioridades, valores, ações e até emoções das pessoas com suas visões

e ideias. Existem diferentes perspectivas e teorias sobre liderança, que combinam

psicologia e táticas de administração. Algumas delas definem dois tipos de líderes: 1)

líderes carismáticos e 2) servidores.

Líderes carismáticos têm uma personalidade forte, magnética, que atrai os

outros. Eles possuem impressionante força condutora e podem transformar as

atitudes, ideias e percepções dos outros. Líderes carismáticos são particularmente

importantes em tempos de incerteza e crise, quando a estabilidade da sociedade é

abalada. Muitas vezes, a emergência de um líder forte e popular é um predicativo de

mudança social, ou mesmo revolução, porque ele/ela forma movimentos de pessoas

descontentes que estão prontas a se opor ao status quo. Os líderes carismáticos são

muitas vezes apaixonados pelo que fazem e as pessoas confiam neles com seus

corações, mais do que suas mentes.

Liderança é a capacidade de inspirar pessoas a seguir suas

instruções voluntariamente sem exercer qualquer tipo de força.

Pág

ina

98

Os empreendedores sociais podem ser líderes carismáticos, especialmente se eles

inspiram outros a operar mudanças na estrutura social. Nesse caso, eles devem

possuir a capacidade de se expressar e compartilhar sua visão, bem como exercer

julgamento prático e ético a cada passo do caminho.

Líderes servidores por outro lado, são aqueles focados em servir suas

comunidades. Sua liderança é voltada para o desenvolvimento e bem-estar dos

outros. Os líderes servidores estão mais engajados na vida diária daqueles que eles

servem. Têm a capacidade de educar, treinar e construir as habilidades dos seus

seguidores. Ao contrário dos líderes carismáticos, que apreciam os cenários

fascinantes e as grandes plataformas, os lideres servidores geralmente trabalham

face-a-face com outros em salas de aula ou oficinas, interagindo com mais

compaixão, intimidade e personalidade.

Por vezes, o líder carismático e o líder servidor podem ser uma e a mesma pessoa:

Madre Teresa de Calcutá, Mahatma Gandhi e Dr. Marin Luther King são excelentes

exemplos de líderes que combinam em uma mesma pessoa o líder servidor e o

carismático.

Liderança distribuída é uma alternativa popular ao entendimento tradicional

sobre liderança. De acordo com esse paradigma, a liderança não provém de um

indivíduo, mas das qualidades holísticas de grupos. Em outras palavras, a liderança

emerge de um todo que é maior do que a soma de suas partes — de uma cultura

geral, ou estilo de vida que é compartilhado, praticado e alcançado por organizações

ou comunidades inteiras de pessoas. A liderança distribuída encontra-se envolvida

em atividades e interações de pequena-escala diárias, assim como de movimentos e

eventos sociais de grande-escala. Por exemplo, hoje em dia, a educação encontra-se

sujeita às ideias e direção dadas por um número de stakeholders tais como:

administradores, professores, pais, estudantes, comunidade, governo, etc. e todos

eles tomam parte nos processos de decisão. Dessa forma, a liderança se torna em

uma construção social completa, inclusiva, culturalmente sensível e democrática.

Estes três tipos de liderança encontram-se em constante relação e simbiose,

particularmente nas suas tentativas de trazer mudança social positiva e

extraordinária a favor de qualquer comunidade que dela tenha necessidade. Muitas

vezes, líderes carismáticos emergem de necessidades e crises comunitárias

frustradas. Eles servem de força motriz da mudança. Estes líderes, por sua vez,

trabalham com líderes servidores, que estrategicamente promovem uma cultura de

liderança distribuída, que penetra profundamente no coração da comunidade carente

e a fortalece em seu âmago.

Pág

ina

99

Guia “Jovem Empreendedor Social – Orientações e Checklists”

O significado de liderança em

empresa

• Liderança envolve: estabelecer uma

visão clara, compartilhando essa visão

com outros para que eles a sigam de

bom grado, fornecendo a informação,

conhecimento e métodos para executar

a visão e, ainda, coordenando e

equilibrando interesses conflitantes de

todos os membros e stakeholders.

Um líder surge num momento de

crise e é capaz de pensar e agir

criativamente em situações difíceis.

Consulte Mais informação:

http://www.businessdictionary.com/definition/leadership.html

Pág

ina

10

0

Funções do líder na empresa social

A liderança é uma atividade social específica. O/A líder regula os

relacionamentos interpessoais internos e providencia suporte a cada membro. A

liderança funciona como a seguir:

Estabelecendo objetivos;

Desenvolvendo programas e planos de ação;

Tomando decisões, trazendo-as aos funcionários e empreiteiros,

organizando a sua implementação;

Atribuindo tarefas;

Adaptando decisões e coordenando atividades;

Criando condições externas e internas para sua implementação;

Motivando e inspirando;

Monitorando o trabalho, análise de performance e feedback;

Recomendando e direcionando para operar melhorias.

Existem quatro características e habilidades que os líderes contemporâneos

precisam possuir ou desenvolver em si próprios:

Atenção: capacidade de definir uma meta ou direção que é atraente para

seus seguidores.

Intenção: capacidade de criar e transmitir ideias claras e compreensíveis.

Confiança: capacidade de ser confiável e estável, para que as pessoas

possam sentir que podem contar consigo.

Autogestão: capacidade de se autoconhecer, incluindo pontos fortes e

fracos.

Liderança é um processo que engloba as seguintes atividades:

Avaliação da situação - política, econômica, social, cultural e

tecnológica;

Análise - varredura, monitoramento, interação, vigilância gerencial;

Planejamento - previsão, modelagem, escolha da direção da ação;

Implementação - treinamentos, procedimentos, remuneração, sanções;

Melhoramentos – recomendação, manutenção, desenvolvimento.

Liderança, motivação e desenvolvimento de talentos

A motivação é a chave que ajuda uma pessoa a alcançar o conjunto de metas

e objetivos a que se propôs. O líder bem sucedido deverá ter a capacidade de

influenciar a motivação. Isso é feito conhecendo e respondendo às necessidades dos

outros e, mantendo uma perspectiva aberta em seus carácteres, motivos e valores.

Fatores motivacionais comuns para a empresa social incluem:

Trabalhar em prol da causa socialmente importante,

Mudar a vida das pessoas para melhor;

Pág

ina

10

1

Dinheiro como recompensa e incentivo;

Prêmios não monetários e reconhecimento;

Requisitos rigorosos (lista de obrigações – o que precisa ser feito);

Empatia (compartilhar os mesmos sentimentos e emoções);

Realizações e prestígio;

Treinos e desenvolvimento pessoal;

Trabalho de equipe e espírito de comunidade.

Um importante fator para maior motivação é o comprometimento dos

empregados e outros stakeholders, expresso em fé na organização, identificação com

seus valores, objetivos e atividades. Isso é conseguido com o contato contínuo do líder

com as pessoas na organização, seu envolvimento em decisões de gestão, distribuição

de benefícios, oportunidades de desenvolvimento de carreira, etc.

O líder da ES precisa garantir que os valores de todos os stakeholders se

encontram em harmonia com os valores da organização. Todos os que estão em

contato com a empresa social deverão compartilhar da mesma moral e ética. Além

disso, o líder precisa dar seu exemplo pessoal e providenciar treinamentos se

necessário.

Apreciação e recompensa são motivadores chave que influenciam uma

pessoa a alcançar um objetivo desejado. Recompensar bom ou excepcional

comportamento com um pequeno gesto de apreciação, certificado, ou carta pode ser

um grande motivador.

Envolver as pessoas nos processos de planejamento e decisão constitui não

só uma ferramenta motivacional, mas também facilita a comunicação interna e ajuda

toda a gente a entender melhor o seu papel na organização.

Espírito de equipe é a alma da organização. Ele afeta diretamente a moral da

organização. O líder deve sempre certificar-se que todos gostam de desempenhar suas

funções como equipe e são parte valiosa do todo.

Empatia significa caminhar ``nos sapatos do outro´´, vendo a situação a partir

do seu ponto de vista e compreendê-lo em seus momentos difíceis. Isso cria laços

emocionais e pessoais fortes, confiança no líder e aumento da lealdade para com

ele/ela.

Pág

ina

10

2

Guia “Jovem Empreendedor Social – Orientações e Checklists”

Atividades para os leitores

1. Assista os vídeos e responda as questões:

• https://youtu.be/-5Yp-vTol2E

• https://www.youtube.com/watch?v=vtXKQOtNWPg

• Quem é o líder no primeiro vídeo, a ballet master, ou algumas das bailarinas? Se as bailarinas, qual delas? (Temos respostas certas e erradas, dependendo da estrutura, da forma de pensar de cada um).

• Faça uma lista de funções do trabalho de equipe do segundo vídeo. Motive o

conteúdo da lista.

2. Inicie uma pesquisa

Compile uma lista de pessoas que você encontrou na sua vida que você

considera serem líderes. O que elas têm entre si – o que elas lhe ofereceram e

o que você ofereceu na relação.

3. Elabore o seu perfil como líder

• Construa um perfil de si mesmo, baseado nas qualidades que possui. Qual

é sua atitude em relação a responsabilidade grupal? Motive-se a si próprio.

Pág

ina

10

3

1. Use o método World Café para criar um diálogo sobre um tópico social ou

ambiental importante.

World Café

Esse é um formato simples, eficaz e conveniente

para criar uma plataforma de compartilhamento

de conhecimento e informações, enquanto

hospeda um diálogo em grupo. Também é

conhecido como Café da Liderança, Café

Comunitário, e Café Criativo, e pode ser

facilmente modificado para atender qualquer

grupo-alvo e uma ampla variedade de necessidades.

Método:

Um grupo de cerca de 4 a 6 participantes se senta ao redor das mesas com um

“anfitrião de mesa” e discute questões que foram previamente definidas. Depois de

aprox. 20 minutos, os participantes passam para a próxima mesa, onde outro tópico

é discutido. Os resultados das discussões são marcados na própria toalha de papel

da mesa, ou num flipchart. “O anfitrião” recebe os novos participantes e os informa

sobre os resultados da discussão anterior nessa mesa. Finalmente, os resultados de

todos os grupos são apresentados em uma sessão plenária comum. São identificadas

estratégias para novas ações e novas oportunidades.

Grandes eventos do World Café foram, por exemplo, hospedados em Israel em 2011,

quando mais de um milhar de pessoas discutiu questões relacionadas com justiça

social. O mega-evento foi realizado em várias cidades, em apenas um dia, em 1000

mesas.

O World Café funciona através do diálogo e engajamentos. Ele permite a criação de

ambientes únicos e é sempre íntimo, mesmo quando é escalado para um grande

número de pessoas.

Os princípios do design são os seguintes:

- Defina o contexto (saiba o propósito e os parâmetros dos diálogos);

- Crie um espaço acolhedor (faça com que todos se sintam bem-vindos);

- Explore questões e problemas relevantes;

- Incentive a contribuição de todos;

- Conecte diversas perspectivas;

- Escutem juntos os insights;

- Compartilhe descobertas coletivas.

Fonte: http://www.theworldcafe.com/wp-content/uploads/2015/07/Cafe-To-Go-Revised.pdf

Pág

ina

10

4

Referências e links para o autoestudo

Castillo, F.A. and Hallinger, P., 2018. Systematic review of research on educational

leadership and management in Latin America (Revisão Sistemática de Pesquisa em

Liderança e Gestão Educacional na América Latina), 1991–2017. Educational

Management Administration & Leadership, 46(2), pp.207-225.

Covin, J.G. and Slevin, D.P., 2017. The entrepreneurial imperatives of strategic

leadership. Strategic entrepreneurship: Creating a new mindset (Os Imperativos

Empreendedorísticos da Liderança Estratégica. Empreendedorismo Estratégico:

Criando um Novo Mindset), pp.307-327.

Durkin, C. and Gunn, R. eds., 2016. Social entrepreneurship: A skills approach

(Empreendedorismo social: uma abordagem das habilidades). Policy Press.

Ebert, H. and Flemes, D. eds., 2018. Regional Powers and Contested Leadership

(Poderes regionais e Liderança Contestada). Palgrave Macmillan.

Ferreira, V.H.S. and Miranda, H., 2019. Leadership and Organization Innovation

Adoption: A Case Study (Liderança e Adoção de Inovação Organizacional: um estudo

de caso). In Handbook of Research on Entrepreneurship, Innovation, and

Internationalization (pp. 339-367). IGI Global.

Galli, B.J., 2019. A shared leadership approach to transformational leadership theory:

Analysis of research methods and philosophies (Uma Abordagem de Liderança

Compartilhada à Teoria da Liderança Transformacional: Análise de Métodos de

Pesquisa e Filosofias). In Scholarly Ethics and Publishing: Breakthroughs in Research

and Practice (pp. 751-790). IGI Global.

Henry, C., Foss, L., Fayolle, A., Walker, E. and Duffy, S., 2015. Entrepreneurial

leadership and gender: Exploring theory and practice in global contexts (Liderança

Empreendedorística e Gênero: Explorando a Teoria e Prática em Contextos

Globais). Journal of Small Business Management, 53(3), pp.581-586.

Klenke, K., 2016. Qualitative research in the study of leadership (Pesquisa Qualitativa

no Estudo da Liderança). Emerald Group Publishing Limited.

Madsen, S.R. and Scribner, R.T., 2017. A perspective on gender in management: the

need for strategic cross-cultural scholarship on women in management and leadership

(Uma Perspectiva sobre Gênero em Gestão: a Necessidade de Bolsas de Estudo

Interculturais Estratégicas sobre Mulheres em Gestão e Liderança). Cross Cultural &

Strategic Management, 24(2), pp.231-250.

Smith, W.K., Lewis, M.W. and Tushman, M.L., 2016. Both/and” leadership. Harvard

Business Review, 94(5), pp.62-70.

Pág

ina

10

5

NOTAS SOBRE ALGUMAS ESPECIFICIDADES DO CONTEXTO BRASILEIRO: O uso da expressão ‘empresa social’ não é comumente utilizado no Brasil. Andion e Serva (2006), afirmam que apesar da economia social constituir-se um fenômeno não recente e cada vez mais reconhecido e expressivo, tanto do ponto de vista de estudos teórico, quanto como objeto prático, ainda é pouco abordado no Brasil. O avanço do fenômeno da economia social no Brasil vem sendo ampliado para além do conjunto de organizações que atuam com cooperativismo e com o terceiro setor, para incluir os negócios sociais (Setor 2,5 ou Setor híbrido), e outros mecanismos de solidariedade, que irão se traduzir como ‘outras tipologias de soluções para desafios socioambientais’ que não cabem no formato institucional/organizacional, mais estão conformadas dentro do setor cidadão brasileiro, tais como exemplo (sem a pretensão de esgotar as possibilidades): as tecnologias sociais, o advocacy voltado para formulação de políticas públicas, o empreendedorismo cívico, as iniciativas de pessoas físicas, os movimentos sociais, os coletivos, o acionamento do Ministério Público, as redes de organizações, os ecossistemas de inovação, as campanhas informativas, o engajamento comunitário, o ativismo social e a economia solidária. ANASTACIO (2018). A legislação brasileira prevê apenas Associações e Fundações como sendo do

organizações pertencentes ao terceiro setor. As demais organizações com lógica de

‘mercado’ mais com fins sociais e/ou ambientais, não possuem ainda legislação

específica. Estamos passando nesse momento em nosso país por uma frutífera

discussão a nível nacional para estabelecimento de políticas públicas voltadas aos

negócios do setor 2,5, que atualmente seguem os formatos jurídicos das empresas

comerciais.

Com relação aos tipos de empreendimentos sociais, não entendemos que todos os

tipos de cooperativas se enquadram como pertencentes ao campo do

empreendedorismo social (muitas delas tem foco meramente comercial). São

consideradas pertencentes ao campo do empreendedorismo social as cooperativas

que são compostas por públicos marginalizados. O termo ONG não é uma

conformação jurídica no país, apenas as Associações e Fundações tem conformação

jurídica específica e são entendidas como pertencentes ao Terceiro Setor.

No Brasil não existe a figura das organizações de caridade.

No Brasil start ups sociais são organizações de tecnologia digital iniciantes que tem

como foco algum tipo de impacto social e/ou ambiental e alto potencial de

escalabilidade.

Quanto as formas de financiamento de iniciativas sociais e/ou ambientais no

Brasil também se difere do que foi apresentado no Guia, uma vez que aqui se

distingue as possibilidades de busca por financiamento nas organizações do terceiro

setor e nas organizações do setor 2,5, inclusive considerando algumas políticas

públicas de incentivos fiscais.

Referências notas

ANASTACIO, Mari Regina. Empreendedorismo social e inovação social: contexto,

conceitos e tipologias de iniciativas de impacto socioambiental. In.: ANASTACIO,

Mari Regina; FILHO, Paulo R. A. Cruz e MARINS, James (Organizadores).

Empreendedorismo social e inovação social no contexto brasileiro. Curitiba:

Pág

ina

10

6

Editora PUCPRess, 2018. Disponível em: https://institutolegado.org/mat/ens-

brasil-ebook.pdf. Acesso em: 14 jan 2020.

ANDION, Carolina e SERVA, Maurício. Uma delimitação do campo da economia social no brasil: história, correntes e atores. ANAIS do 300 Encontro da ANPAD,

Setembro de 2006, Salvador/Bahia, Brasil.

SE-HUB projeto foi financiado com apoio da Comissão Europeia.

Esta publicação reflete apenas a opinião do autor e a Comissão não deve ser responsabilizada por qualquer uso que possa ser feito da informação aqui contida.