Cmep out/2009

Inovação em Meios Eletrônicos de PagamentoINOVAÇÃO – TECNOLOGIA - FUTURO

A INDÚSTRIA DE MEIO DE PAGAMENTO ELETRÔNICO BRASILEIRA É UMA DAS MAIS INOVADORAS DO MUNDO, PORQUE OFERECE SERVIÇO SIMPLES, SEGURO E RÁPIDO.

E CRESCE EM ALTA VELOCIDADE EVOLUTIVA... (CHARLES H. FINE –MIT)

R$ 8,2 BILHÕES FORAM O TOTAL DE VENDAS ELETRÔNICAS EM 2008.

30% ACIMA DO REGISTRADO EM 2007.DADOS DA WEBSHOPPERS

CONTUDO, COMO NO MUNDO NATURAL, AS ESPÉCIES EVOLUEM E SE TRANSFORMAM PARA ENFRENTAR NOVOS DESAFIOS – OU PERECEM.

O MESMO IMPERATIVO GENÉTICO ATUA NO AMBIENTE DAS EMPRESAS.

...Inovar para...

Para criar vantagens temporárias,vantagens temporárias, que a concorrência se encarregará de decretar o fim delas.

Quanto mais próximo do monopólio, melhor. Trata-se de uma Estratégia ÚnicaEstratégia Única::

Fazer e venderFazer e vender o que a concorrência ainda não sabe fazer (sempre por pouco tempo).

InovarInovar porpor quêquê e e prapra quêquê??

��Perpetuar Perpetuar ��CrescerCrescer��SobreviverSobreviver

� Quando o efeito da comoditização corroer as margens de lucro

� Quando fazer o que sempre foi feito, não mais trouxer resultado

� Quando a imagem de marca estiver associada ao passado

� Quando os clientes não escolherem a sua empresa entre as suas preferidas

� Quando a tática de curto prazo sucumbir à estratégia e a visão de futuro

QuaQuandondo inovarinovar? ?

Quando não há mais como viver, sem fazer esse Quando não há mais como viver, sem fazer esse esforço esforço

E pra onde orientar o esforço em inovação?

VEJAMOS ISSO EM QUATRO ATOS.

1º MACROTENDÊNCIAS

2º MEIOS DE PAGAMENTO ELETRÔNICO.

3º INOVAÇÃO NA GESTÃO E MODELO DE NEGÓCIO DAS EMPRESAS.

4º DESAFIOS, PROVOCAÇÕES INQUIETANTES DE PRÁTICAS FUTURAS.

PRIMEIRO ATO.

MACROTENDÊNCIAS

AS OPORTUNIDADES DE INOVAÇÃO COM A MENOR RENDA...

Atender 5 Bilhões de Pessoas?

©C. K. Prahalad

Oportunidade de Negócio na Base da PirâmidePrahalad e Hart argumentam que para fazernegócios com 4 bilhões de pessoas pobres domundo , que representam 2/3 da populaçãomundial, com receita abaixo de US$ 1500/ano, serãonecessárias inovações radicais em tecnologia e nomodelo de negócios das empresas .

Competir na base da pirâmide do mundo econômico revela uma nova perspectiva de negócios, baseada em crescimento, lucratividade, inclusão social e desenvolvimento de tecnologias sustentáveis

ambientalmente.

A marca de detergente em pó Ala foi lançada em 1996 no Nordeste e hoje está também nos mercados da região Norte.

A marca nasceu com o apoio de pesquisas que identificaram com precisão os desejos e necessidades da consumidora das classes D e E do Nordeste, bem como os hábitos de lavagem da região.

Ala foi especialmente desenvolvido como uma marca de qualidade a um preço acessível e sua trajetória é caracterizada pelo grande envolvimento com as donas-de-casa destas regiões.

ISSO PEDE UMA OUTRA EQUAÇÃO DE VALOR...

CRIAÇÃO DE VALOR SUSTENTÁVEL

MAS COMO OPERACIONALIZAR ESTE CONCEITOMAS COMO OPERACIONALIZAR ESTE CONCEITO

FONTE: Stuart L. Hart e Mark Milstein

do controle de custos à visão sustentável como PRINCÍPIO do controle de custos à visão sustentável como PRINCÍPIO

Inspiração para Oportunidades de negócios

Algumas instituiçõesAlgumas instituições

financeiras brasileiras têmfinanceiras brasileiras têm

se inspirado no se inspirado no BanqueiroBanqueiro

dos Pobresdos Pobres, Muhammad, Muhammad

Yunus, para implantaçãoYunus, para implantação

do microcréditodo microcrédito

o que

isso?!significa

QUE O RITMO DE MUDANÇAS E PRODUTOS QUE CRIAM VALOR SUSTENTÁVEL REDEFINEM A COMPETIÇÃO NO SEU SETOR...

Algumas coisas levam tanto tempo para mudar que parecem ser para sempre…

Fonte: Pesquisa Monitor

E isso vai redefinindo a nova realidade de E isso vai redefinindo a nova realidade de mercadomercado

� A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de competição de seu setor� Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não devem bloquear as iniciativas de inovação � Tomada de risco com responsabilidade deve ser institucionalizada para aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders

� ‘Experimentar’ atender demandas locais de consumidores “low

end”, metas de players globais, pode minimizar os riscos do repertório de inovação� Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitam ser mais consistentes e flexíveis

inovarinovar ouou estagnarestagnar

PressionadasPressionadas pelo aumento da pelo aumento da competiçãocompetição

As mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias emergentes e as megatendências requerem

mecanismos anti-inércia (de interpretação de sinais e de atitude na atualização do radar de negócios).

TUDO ISSO IMPULSIONADO PELOS CELULARES E REDES SOCIAIS...

A Revolução A Revolução MobileMobile

•• EstimaEstima--se 4 se 4 bilhõesbilhões de de celuraresceluraresno no mundomundo..

•• 10% do 10% do celularescelulares têmtêmimpulsionadoimpulsionado 0,8% do PIB de 0,8% do PIB de paísespaíses emem desenvolvimentodesenvolvimento

((BancoBanco Mundial)Mundial)

The Economist, The power of mobile money, 2009

Quem impulsiona

essas revoluções?

Geração YGeração Y

Geração Y vai alterar os serviços

financeiros?

Uma parte ainda vive na casa dos pais,

mas se observá-los de perto, e como eles

interagem com o mundo ao seu redor, a

Geração Y pode revelar o futuro das

transações.

Os consumidores da Geração Y deve

conduzir o crescimento do canal móvel.

Eles vivem conectados 24 horas por dia e

7 dias por semana.

Os Y são jovens entre 20 e 30 anosOs Y são jovens entre 20 e 30 anos

Essa Geração não usa com tanta freqüência o

cartão de crédito, geralmente fazem compras

de valores baixos, onde eles não vêem a

necessidade do uso do cartão. Evitam andar

com eles na carteira para não fazerem

compras compulsivas.

A Geração Y se mostra bastante

conservadora, quando o assunto é dinheiro.

Planeja-se, poupa e herda os costumes dos

pais, principalmente no que diz respeito aos

investimentos.

Onde Geração Y está inovando no Onde Geração Y está inovando no

MobileMobile--bankingbanking e e MobileMobile--PaymentPayment??

ATM Bank of America, o aplicativo bancário para o iPhone da Apple, é o segundo

mais baixado. Portanto, a probabilidade de compras por seu celular é duas vezes

maior, a geração parece ter incorporado os dispositivos móveis ao seu estilo de

vida.

Então...

Os pagamentos precisam estar nesses

dispositivos e deve funcionar a qualquer

momento, em qualquer lugar e para

qualquer coisa. Sem causar transtorno para

seus usuários.Digital transactions - Steve Mott

Um dos maiores desafios dos profissionais da Um dos maiores desafios dos profissionais da

área de pagamento é entender os padrões de área de pagamento é entender os padrões de

consumo da Geração Y.consumo da Geração Y.

PESQUISA IBOPE DESTE MÊS...

AS REDES SOCIAIS JÁ FAZEM PARTE DA ROTINA DE 45% DAS PESSOAS...

A PORCENTAGEM SOBE PARA 72% ENTRE OS ENTREVISTADOS COM IDADE ENTRE 18 E 24 ANOS.

29% dos brasileiros entre 10 e 17 anos prefere falar com

amigos, família ou colegas por meio da internet do que

pessoalmente

Download de filmes e séries é outro hábito importante para

45% dos jovens paulistanos, contra 22% do público de todas

as faixas etárias na região metropolitana de São Paulo.

Fonte: Ibope (Outubro 2009)

Esta é uma geração muito mais disposta a

fornecer informações pessoais. De acordo

com uma recente pesquisa da Harris

Interactive, 6 em cada 10 adolescentes

não tem problemas em responder

dados pessoais.

E por que não?E por que não?Eles fornecem uma quantidade

impressionante de suas informações nas

suas páginas de rede social.

A rede social permite que os usuários

comprem créditos Facebook com seus

telefones celulares.

Estão trabalhando com uma

empresa de soluções de pagamento

móvel para prover este serviço.

Os créditos podem ser usados para compra de bens virtuais dentro do Facebook. Eles

podem usar os créditos nas aplicações da rede, como comprar artefatos extras nos games.

Compra de bens virtuais FacebookFacebook

SEGUNDO ATO.

MEIOS DE PAGAMENTO ELETRÔNICO.

O crescimento mundial da Indústria de Pagamentos Móveis vai tornar os serviços

cada vez mais acessíveisSegundo Gartner, o número de usuários mundiais

deve crescer mais de 70% de 2008 para 2009.

Para 2012 a previsão é superar os 190 milhões de usuários de pagamentos

móveis.

� Pequenos varejistas certificados atuarão como agências bancárias;

� Depósitos via lojas;

� Tranferência de dinheiro via lojas;

� Enviar dinheiro por SMS para quem não é registrado no sistema;

� Pagamento de contas, taxis…


Como?

Vantagens e possibilidades doVantagens e possibilidades doMM--PAYMENTPAYMENT

• A terceira geração (3GSM) apresenta inovações que tornam o serviço maiseficiente e atraente.

• As administradoras de cartões e instituições financeiras possuemexperiência, presença e escala no varejo, e estão investindo no M-Payment

como meio de pagamento.

• Substitui plásticos e papéis.

• Extensa base de usuários de celulares.

• Mobilidade.


AcessoAcesso EconômicoEconômico PossívelPossível! !

• M-Payment pode alcançar clientes que não têm acesso àscontas bancárias e aos cartões de crédito;– o rendimento de famílias quenianas que utilizam o M-Payment

aumentou de 5-30%.

Outro exemplo...

� Membros Zipcar podem rapidamente fazer uma reserva, escolhendo os carros que estão

mais próximos de sua localização.

� O cliente vai até a localização do carro reservado e realiza seus Zipcards na frente de um

decalque especial que fica na janela.

� Somente após a validação do sistema que as portas são destravas e é permitido a

ignição.

� O membro usa o automóvel e o devolve para o mesmo local.

� Todas as informações são enviadas para os servidores do Zipcar e para a conta do cliente

que é automaticamente cobrado.

At&t

O valor por hora está em torno de

$ 8,50, incluindo a gasolina, o

estacionamento e o seguro.

A empresa também está servindo um

número crescente de empresas que

consideram o serviço uma alternativa

econômica à sua própria frota, táxis ou

carros de aluguel.

At&t

A companhia sintonizou as características dos automóveis com o perfil dos clientes.

Foi uma inovação ousada. Como se trata de um público que as estatísticas revelam ser de

maior risco, quase nenhuma locadora de automóveis

entrega carros para menores de 21 anos, e quem tem

menos de 25 geralmente tem de pagar uma tarifa mais

alta. Para viabilizar a iniciativa, a companhia negociou

tarifas menores de seguro para jovens. Foram feitas

parcerias com universidades para colocar carros nos

estacionamentos dos cursos.

Exame

A Zipcar está revolucionando as locações de veículos nos EUA fazendo o avesso da concorrência. (Istoé Dinheiro)

Adivinhe Adivinhe como esse como esse

novo modelo novo modelo de negócio de negócio

em serviço foi em serviço foi possível?possível?

Agora é preciso apenas um toqueAgora é preciso apenas um toque

A Zipcar lançou um aplicativo gratuito que

permite localizar, seja em um mapa ou por

meio do som do alarme, travar ou

destravar o carro à distância com o iPhone

ou Ipod Touch.

ZIPCAR

E isso tudo exige um enorme esforço de inovação em gestão...

TERCEIRO ATO.

INOVAÇÃO NA GESTÃO E MODELO DE NEGÓCIO DAS EMPRESAS.

O O ambienteambiente externoexterno

Até que ponto lemos o macro ambiente Até que ponto lemos o macro ambiente brasileiro com precisão?brasileiro com precisão?

A velocidade das mudanças

econômicas, tecnológicas, sociais e ambientais tem forçado

os administradores a ter de aprender cada vez mais rápido.

Tal aprendizado exige métodos que permitam representar

e avaliar a complexidade cada vez maior do ambiente que

os cerca.Os indivíduos e as organizações têm pouco controle sobre as

forças ambientais que causam mudanças nas sociedades e

nas organizações. Porém, os estrategistas podem descrever

uma situação estratégica usando seu conhecimento sobre a

natureza e a estrutura do negócio bem como usando seu

conhecimento das metas de longo prazo da empresa e do

ambiente no qual ela está imersa.

Peter Schwartz, 1991

Contexto Atual do PlanejamentoContexto Atual do Planejamento

O Ambiente de NegóciosO Ambiente de Negócios

� Ambiente Global• Economia• Tecnologia• Cultura

� Ambiente de Mercado• Consumidores• Competidores• Fornecedores

� Ambiente da Empresa• Produção• Distribuição• Comunicação

ConstruçãoConstrução de de cenárioscenários[de simples a complexos][de simples a complexos]

SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

ModeloEstratégico

CapitalIntelectual

Perfil daLiderança

Tecnologia eSistemas deinformação

Conhecimento e Habilidades

Satisfaçãodas Pessoas

Competências

MelhoriaContínua

Políticas de Incentivo

Ambiente Organizacional

Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagempública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Novos produtos

Geraçãode Idéias

Relacionamento com Forn

ecedores

Conformidade dos Produtos e Serviços

Produtividade

Eficiênciaoperacional

Conformidade dos Processos Críticos

Flexibilidade

Planejamentodos Processos

Qualidade

Valor Percebidopelo Mercado

Custos daEmpresa

Relacionamentocom Clientes

Satisfaçãode Clientes

<Produtividade>

<Custo Ambiental>

<CapitalIntelectual>

<Relacionamento com Clientes>

Investimentos

Recuperação deinvestimentos

<Conformidade dosProdutos e Serviços>

<Satisfaçãodas Pessoas>

Conformidade da Comunicação Conformida

de do Preço

Conformidade da Distribuição

<Conformidadeda Distribuição>

Cultura Organizacional

<Modelo Estratégico>


INOVAÇÃOINOVAÇÃO

PROCESSOSPROCESSOS

PESSOASPESSOAS

FINANÇASFINANÇAS

CLIENTESCLIENTES

ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO

RESPONSABILIDADERESPONSABILIDADE

As VariáveisAs Variáveis �� O O ambienteambiente da da empresaempresa


ModeloEstratégico

CapitalIntelectual

Perfil daLiderança




Competências

MelhoriaContínua



Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagempública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Novos produtos

Geraçãode Idéias


ecedores


Produtividade



Flexibilidade


Qualidade


Custos daEmpresa



<Produtividade>

<Custo Ambiental>



Investimentos




Demanda demercado

Fornecedores

Fornecedores decapital

Atratividadedo Mercado

EstruturaCompetitivade Mercado

Concorrentes no Mercado

MercadoPotencial

Relacionamento com Intermediários

Geografiado Mercado


de do Preço



Perfil do Consumidor

<MercadoPotencial>

<Concorrentesno Mercado>

MercadoInstalado

Vendas dosConcorrentes



Espaço Geográfico


�� O O ambienteambiente de de mercadomercado

�� O O ambienteambiente da da empresaempresa

As VariáveisAs Variáveis

ModeloEstratégico

CapitalIntelectual

Perfil daLiderança




Competências

MelhoriaContínua



Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagempública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Novos produtos

Geraçãode Idéias


ecedores


Produtividade



Flexibilidade


Qualidade


Custos daEmpresa



<Produtividade>

<Custo Ambiental>



Investimentos




Mercado deCapitais

Demanda demercado

Fornecedores

Fornecedores decapital

Mudanças Tecnológicas

Atratividadedo Mercado

EstruturaCompetitivade Mercado

Concorrentes no Mercado

MercadoPotencial

Relacionamento com Intermediários

Geografiado Mercado

Uso dosRecursosNaturais

Regulamentações Internacionais

Macro EstruturaEconômica

Macro EstruturaPolítica


de do Preço



Perfil do Consumidor

Estrutura Globalda Demanda

Educaçãoda Força de

Trabalho

DifusãoTecnológica

MacroEstrutura

Social

OrganizaçãoGlobal daProdução

PadrõesGlobais doMercado

Estrutura dosMercadosGlobais

RecursosProdutivos

<Macro EstruturaEconômica>

<Organização Global da Produção>

<Macro EstruturaEconômica>

<RecursosProdutivos>

<MudançasTecnológicas>

<Padrões Globaisdo Mercado>

<MacroEstruturaSocial>

<MacroEstrutura

Econômica>

<MacroEstruturaPolítica>

<MacroEstruturaSocial>

<MercadoPotencial>

<Concorrentesno Mercado>

MercadoInstalado

Vendas dosConcorrentes



Espaço Geográfico


�� O O ambienteambiente de de mercadomercado�� O O ambienteambiente da da empresaempresa

�� O O ambienteambiente globalglobalAs VariáveisAs Variáveis

Como Como suasua empresaempresa se se projetaprojeta no no futurofuturo??


O Planejamento Dirigido por cenáriosPlanejamento Dirigido por cenáriosé um processo que envolve um

conjunto de técnicas, que permitem aos gestores, testar a sensibilidade testar a sensibilidade

de seus planosde seus planos a luz dos eventos externos e das ações

internas, apresentando os futurosapresentando os futurospossíveis e os riscos associados à possíveis e os riscos associados à

eleseles

EstratégiaEstratégia parapara inovaçãoinovação

EstratégiasEstratégiasSimilaresSimilares

EscalaEscala VelocidadeVelocidade

EficiênciaEficiência ExperimentaçãoExperimentação

DiligênciaDiligência ImaginaçãoImaginação

ControleControle CriaçãoCriação

AlinhamentoAlinhamento DiversidadeDiversidade

HierarquiaHierarquia NetworkNetwork

EstratégiasEstratégiasDiferentesDiferentes

FluxoFluxo de Inovaçãode Inovação

Portfóliode Idéias

PortfóliodeExperimentos

PortfóliodeOportunidades

Portfóliode Negócios

ImagineImagine DesenheDesenheExperimenteExperimenteAvalieAvalie

EscalaEscala

POUCOSPOUCOSMUITOSMUITOS

O novo modelo de inovação aberta tem vantagens: ele “cria furos” no funil da inovação

Our current market

Our new market

Other firm´s market

External technology insourcing

Internal technology base

External technology base

Internal/external venture handling

Licence, spin out, divest

Henry Chesbrough, 2004

Prof William Mitchell, MIT, Boston, MediaLab, and School of Architecture and City Planning. Living Labs é uma metodologia de investigação para detectar, prototipar, validar e refinar soluções complexas em contextos múltiplos e envolventes da vida real .

Living Labs

1. Desenvolver serviços de mobilidade para os cidadãos em comunidades próximas de tecnologias de mercado. Foco nos processos centrados no utilizador, nas atividades de co-design e co-criação, nas parcerias público-privadas, e na interação entre produtores e utilizadores.

2. Desenvolver iniciativas industriais para validar novos serviços de mobilidade, num modelo centrado no utilizador real (Living Lab Finland Research Community e Public Projects of Dimes).

Living LabsLiving Labs

http://www.amsterdamlivinglab.nl/

Predisposição para Alianças

encurtar as distâncias entre parceiros criando mais relações de cooperação, sobretudo com aqueles em que a relação é mais transacional

A colaboração é chave

QUARTO ATO.

DESAFIOS, PROVOCAÇÕES INQUIETANTES DE PRÁTICAS FUTURAS.

MicropagamentosMicropagamentos = = NanopagamentosNanopagamentos

Cobrar barato, muito barato.Cobrar barato, muito barato.

A ideia é simples: se não pode cobrar

caro, arrume muitas pessoas para pagar

pouco, como, por exemplo, pagar R$ pagar R$

0,10 por um serviço ou bem na web0,10 por um serviço ou bem na web..

Alguns Alguns StartStart--UpsUps no nicho dos no nicho dos NanopagamentosNanopagamentos

“90% dos usuários de internet no mundo não

possuem cartão de crédito, e muitos têm medo

de usá-los online. O mercado alcançado O mercado alcançado

com os com os micropagamentosmicropagamentos poderia ser poderia ser

até três vezes maioraté três vezes maior. Há um bom dinheiro

em jogo”

Eli Gurock da OneTouch

TRÊS EXEMPLOS DISSO...TRÊS EXEMPLOS DISSO...

O sucesso da App Store, da Apple, provou que as pessoas estão dispostas a pagar pequenas quantias por bens digitais ou serviços na Web. Em 28 de setembro de 2009, a Apple® anunciou que seus consumidores fizeram mais de 2 bilhões de downloads de aplicativos, foram baixados de seu site, por preços entre U$ 0,99 e 4,99.

AppApp StoreStore Apple “uma fábrica de Apple “uma fábrica de nanopagamentosnanopagamentos””

NanopagamentosNanopagamentos e Redes Sociaise Redes Sociais

Na Ásia os nanopagamentos vem gerando grandes

lucros em redes sociais há anos. A chinesa Tencent em

2007 amealhou uma receita de US$ 523 milhões –

quatro vezes a mais que o Facebook.

De nada adianta cobrar via

cartão de crédito se seu

público não tem idade

para possuir um.

Na China, as crianças podem

adicionar créditos em suas

contas do Tencent via celular

ou comprando em lojas

reais, sistemas similares

existem para usuários do

japonês Mixi e do coreano

Cyworld.

Para que esse modelo de sucesso seja repetido

nas redes sociais é necessária uma

plataforma de pagamento

estável, confiável e fácil de usar.

Redes Sociais e Redes Sociais e Plataforma de PagamentosPlataforma de Pagamentos

e os e os NanopagamentosNanopagamentos

Segundo o Nieman Journalism Lab

(www.niemanlab.org), projeto e blog da Universidade de

Harvard, a Google está desenvolvendo uma nova

plataforma própria de transação de pequenos valores

monetários (nanopagamentos), que estará disponível no

próximo ano. O sistema deverá ser uma extensão do

Google Checkout, para no futuro: “a ideia é viabilizar

pagamentos de centavos até vários dólares ao agregar

compras entre comerciantes. O Google irá aliviar os

riscos de não pagamento ao dar limite de crédito

baseado em compras passadas. A integração será

extremamente simples.”

NÃO?simples,

[lideranças]

[infraestrutura]

[Visão]

[tecnologia]

[redes sociais]

[regulamentação]

[risco][crédito pré-aprovado - BNDES]

[estrutura]

Inovação nos Inovação nos meios meios

eletrônicos de eletrônicos de pagamentopagamento

[destinação final do cartão]

[segurança da informação]

[serviços]

[OPS]

[novos canais]

[marketing]

[perfis de renda] [associações]

[Living Labs]

[contexto][patentes]

[Open Innovation]

[certificações]

Sim, se o pensamento na gestão de negócios for Sim, se o pensamento na gestão de negócios for sistêmicosistêmico

“Nós somos mais inteligentes do que

Eu” é um livro inovador na sua

concepção. Reúne insights de milhares

de colaboradores de todo o planeta.

Esta obra valeu-se do chamado

crowdsourcing para contar com a

colaboração de mais de 4 mil

voluntários e responder alguns

questionamentos essenciais para as

empresas e o uso que elas podem fazer

do aprendizado e da inovação

colaborativa.

Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation

Interessantesaber...

Nesse novo cenário quem busca incorporar a Nesse novo cenário quem busca incorporar a capacidade de Inovar?capacidade de Inovar?

Empresas que:

�São líderes ou almejam a liderança.

�Atuam em mercados instáveis, em mudança

acelerada e com muitas indefinições.

�Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferir decisivamente naconfiguração da indústria.

�Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de negócio, alavancando as competências existentes, não se limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regras de mercado.’

�Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os ‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos temporários’.

E, EM QUATRO ATOS VIMOS...E, EM QUATRO ATOS VIMOS...

uma interpretação multidisciplinar do mundo contemporâneo, onde o progresso tecnológico precisa estar associado a uma visão integrada de negócios que permita reduzir os custos para tornar os serviços cada vez mais acessíveis e os benefícios possíveis às camadas mais pobres da população.

E, pra isso acontecer a E, pra isso acontecer a semente de uma evolução semente de uma evolução positiva impõe que positiva impõe que empresas ...empresas ...

Para que possamos responder questões como estas:

• Como produtos e serviços existentes podem sermodificados para atingir as necessidades da base dapirâmide?

• Por que ficamos cegos pelo nosso atual modelo denegócios?

• De que forma podemos desenvolver uma base declientes que pode se tornar mais substancial nofuturo?

E essa conversa E essa conversa

continua...continua...

[email protected]

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