Inovação em Meios Eletrônicos de PagamentoINOVAÇÃO – TECNOLOGIA - FUTURO
A INDÚSTRIA DE MEIO DE PAGAMENTO ELETRÔNICO BRASILEIRA É UMA DAS MAIS INOVADORAS DO MUNDO, PORQUE OFERECE SERVIÇO SIMPLES, SEGURO E RÁPIDO.
E CRESCE EM ALTA VELOCIDADE EVOLUTIVA... (CHARLES H. FINE –MIT)
R$ 8,2 BILHÕES FORAM O TOTAL DE VENDAS ELETRÔNICAS EM 2008.
30% ACIMA DO REGISTRADO EM 2007.DADOS DA WEBSHOPPERS
CONTUDO, COMO NO MUNDO NATURAL, AS ESPÉCIES EVOLUEM E SE TRANSFORMAM PARA ENFRENTAR NOVOS DESAFIOS – OU PERECEM.
O MESMO IMPERATIVO GENÉTICO ATUA NO AMBIENTE DAS EMPRESAS.
...Inovar para...
Para criar vantagens temporárias,vantagens temporárias, que a concorrência se encarregará de decretar o fim delas.
Quanto mais próximo do monopólio, melhor. Trata-se de uma Estratégia ÚnicaEstratégia Única::
Fazer e venderFazer e vender o que a concorrência ainda não sabe fazer (sempre por pouco tempo).
InovarInovar porpor quêquê e e prapra quêquê??
��Perpetuar Perpetuar ��CrescerCrescer��SobreviverSobreviver
� Quando o efeito da comoditização corroer as margens de lucro
� Quando fazer o que sempre foi feito, não mais trouxer resultado
� Quando a imagem de marca estiver associada ao passado
� Quando os clientes não escolherem a sua empresa entre as suas preferidas
� Quando a tática de curto prazo sucumbir à estratégia e a visão de futuro
QuaQuandondo inovarinovar? ?
Quando não há mais como viver, sem fazer esse Quando não há mais como viver, sem fazer esse esforço esforço
E pra onde orientar o esforço em inovação?
VEJAMOS ISSO EM QUATRO ATOS.
1º MACROTENDÊNCIAS
2º MEIOS DE PAGAMENTO ELETRÔNICO.
3º INOVAÇÃO NA GESTÃO E MODELO DE NEGÓCIO DAS EMPRESAS.
4º DESAFIOS, PROVOCAÇÕES INQUIETANTES DE PRÁTICAS FUTURAS.
PRIMEIRO ATO.
MACROTENDÊNCIAS
AS OPORTUNIDADES DE INOVAÇÃO COM A MENOR RENDA...
Atender 5 Bilhões de Pessoas?
©C. K. Prahalad
Oportunidade de Negócio na Base da PirâmidePrahalad e Hart argumentam que para fazernegócios com 4 bilhões de pessoas pobres domundo , que representam 2/3 da populaçãomundial, com receita abaixo de US$ 1500/ano, serãonecessárias inovações radicais em tecnologia e nomodelo de negócios das empresas .
Competir na base da pirâmide do mundo econômico revela uma nova perspectiva de negócios, baseada em crescimento, lucratividade, inclusão social e desenvolvimento de tecnologias sustentáveis
ambientalmente.
A marca de detergente em pó Ala foi lançada em 1996 no Nordeste e hoje está também nos mercados da região Norte.
A marca nasceu com o apoio de pesquisas que identificaram com precisão os desejos e necessidades da consumidora das classes D e E do Nordeste, bem como os hábitos de lavagem da região.
Ala foi especialmente desenvolvido como uma marca de qualidade a um preço acessível e sua trajetória é caracterizada pelo grande envolvimento com as donas-de-casa destas regiões.
ISSO PEDE UMA OUTRA EQUAÇÃO DE VALOR...
CRIAÇÃO DE VALOR SUSTENTÁVEL
MAS COMO OPERACIONALIZAR ESTE CONCEITOMAS COMO OPERACIONALIZAR ESTE CONCEITO
FONTE: Stuart L. Hart e Mark Milstein
do controle de custos à visão sustentável como PRINCÍPIO do controle de custos à visão sustentável como PRINCÍPIO
Inspiração para Oportunidades de negócios
Algumas instituiçõesAlgumas instituições
financeiras brasileiras têmfinanceiras brasileiras têm
se inspirado no se inspirado no BanqueiroBanqueiro
dos Pobresdos Pobres, Muhammad, Muhammad
Yunus, para implantaçãoYunus, para implantação
do microcréditodo microcrédito
o que
isso?!significa
QUE O RITMO DE MUDANÇAS E PRODUTOS QUE CRIAM VALOR SUSTENTÁVEL REDEFINEM A COMPETIÇÃO NO SEU SETOR...
Algumas coisas levam tanto tempo para mudar que parecem ser para sempre…
Fonte: Pesquisa Monitor
E isso vai redefinindo a nova realidade de E isso vai redefinindo a nova realidade de mercadomercado
� A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de competição de seu setor� Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não devem bloquear as iniciativas de inovação � Tomada de risco com responsabilidade deve ser institucionalizada para aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders
� ‘Experimentar’ atender demandas locais de consumidores “low
end”, metas de players globais, pode minimizar os riscos do repertório de inovação� Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitam ser mais consistentes e flexíveis
inovarinovar ouou estagnarestagnar
PressionadasPressionadas pelo aumento da pelo aumento da competiçãocompetição
As mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias emergentes e as megatendências requerem
mecanismos anti-inércia (de interpretação de sinais e de atitude na atualização do radar de negócios).
TUDO ISSO IMPULSIONADO PELOS CELULARES E REDES SOCIAIS...
A Revolução A Revolução MobileMobile
•• EstimaEstima--se 4 se 4 bilhõesbilhões de de celuraresceluraresno no mundomundo..
•• 10% do 10% do celularescelulares têmtêmimpulsionadoimpulsionado 0,8% do PIB de 0,8% do PIB de paísespaíses emem desenvolvimentodesenvolvimento
((BancoBanco Mundial)Mundial)
The Economist, The power of mobile money, 2009
Quem impulsiona
essas revoluções?
Geração YGeração Y
Geração Y vai alterar os serviços
financeiros?
Uma parte ainda vive na casa dos pais,
mas se observá-los de perto, e como eles
interagem com o mundo ao seu redor, a
Geração Y pode revelar o futuro das
transações.
Os consumidores da Geração Y deve
conduzir o crescimento do canal móvel.
Eles vivem conectados 24 horas por dia e
7 dias por semana.
Os Y são jovens entre 20 e 30 anosOs Y são jovens entre 20 e 30 anos
Essa Geração não usa com tanta freqüência o
cartão de crédito, geralmente fazem compras
de valores baixos, onde eles não vêem a
necessidade do uso do cartão. Evitam andar
com eles na carteira para não fazerem
compras compulsivas.
A Geração Y se mostra bastante
conservadora, quando o assunto é dinheiro.
Planeja-se, poupa e herda os costumes dos
pais, principalmente no que diz respeito aos
investimentos.
Onde Geração Y está inovando no Onde Geração Y está inovando no
MobileMobile--bankingbanking e e MobileMobile--PaymentPayment??
ATM Bank of America, o aplicativo bancário para o iPhone da Apple, é o segundo
mais baixado. Portanto, a probabilidade de compras por seu celular é duas vezes
maior, a geração parece ter incorporado os dispositivos móveis ao seu estilo de
vida.
Então...
Os pagamentos precisam estar nesses
dispositivos e deve funcionar a qualquer
momento, em qualquer lugar e para
qualquer coisa. Sem causar transtorno para
seus usuários.Digital transactions - Steve Mott
Um dos maiores desafios dos profissionais da Um dos maiores desafios dos profissionais da
área de pagamento é entender os padrões de área de pagamento é entender os padrões de
consumo da Geração Y.consumo da Geração Y.
PESQUISA IBOPE DESTE MÊS...
AS REDES SOCIAIS JÁ FAZEM PARTE DA ROTINA DE 45% DAS PESSOAS...
A PORCENTAGEM SOBE PARA 72% ENTRE OS ENTREVISTADOS COM IDADE ENTRE 18 E 24 ANOS.
29% dos brasileiros entre 10 e 17 anos prefere falar com
amigos, família ou colegas por meio da internet do que
pessoalmente
Download de filmes e séries é outro hábito importante para
45% dos jovens paulistanos, contra 22% do público de todas
as faixas etárias na região metropolitana de São Paulo.
Fonte: Ibope (Outubro 2009)
Esta é uma geração muito mais disposta a
fornecer informações pessoais. De acordo
com uma recente pesquisa da Harris
Interactive, 6 em cada 10 adolescentes
não tem problemas em responder
dados pessoais.
E por que não?E por que não?Eles fornecem uma quantidade
impressionante de suas informações nas
suas páginas de rede social.
A rede social permite que os usuários
comprem créditos Facebook com seus
telefones celulares.
Estão trabalhando com uma
empresa de soluções de pagamento
móvel para prover este serviço.
Os créditos podem ser usados para compra de bens virtuais dentro do Facebook. Eles
podem usar os créditos nas aplicações da rede, como comprar artefatos extras nos games.
Compra de bens virtuais FacebookFacebook
SEGUNDO ATO.
MEIOS DE PAGAMENTO ELETRÔNICO.
O crescimento mundial da Indústria de Pagamentos Móveis vai tornar os serviços
cada vez mais acessíveisSegundo Gartner, o número de usuários mundiais
deve crescer mais de 70% de 2008 para 2009.
Para 2012 a previsão é superar os 190 milhões de usuários de pagamentos
móveis.
� Pequenos varejistas certificados atuarão como agências bancárias;
� Depósitos via lojas;
� Tranferência de dinheiro via lojas;
� Enviar dinheiro por SMS para quem não é registrado no sistema;
� Pagamento de contas, taxis…
The Economist, The power of mobile money, 2009
Como?
Vantagens e possibilidades doVantagens e possibilidades doMM--PAYMENTPAYMENT
• A terceira geração (3GSM) apresenta inovações que tornam o serviço maiseficiente e atraente.
• As administradoras de cartões e instituições financeiras possuemexperiência, presença e escala no varejo, e estão investindo no M-Payment
como meio de pagamento.
• Substitui plásticos e papéis.
• Extensa base de usuários de celulares.
• Mobilidade.
The Economist, The power of mobile money, 2009
AcessoAcesso EconômicoEconômico PossívelPossível! !
• M-Payment pode alcançar clientes que não têm acesso àscontas bancárias e aos cartões de crédito;– o rendimento de famílias quenianas que utilizam o M-Payment
aumentou de 5-30%.
Outro exemplo...
� Membros Zipcar podem rapidamente fazer uma reserva, escolhendo os carros que estão
mais próximos de sua localização.
� O cliente vai até a localização do carro reservado e realiza seus Zipcards na frente de um
decalque especial que fica na janela.
� Somente após a validação do sistema que as portas são destravas e é permitido a
ignição.
� O membro usa o automóvel e o devolve para o mesmo local.
� Todas as informações são enviadas para os servidores do Zipcar e para a conta do cliente
que é automaticamente cobrado.
At&t
O valor por hora está em torno de
$ 8,50, incluindo a gasolina, o
estacionamento e o seguro.
A empresa também está servindo um
número crescente de empresas que
consideram o serviço uma alternativa
econômica à sua própria frota, táxis ou
carros de aluguel.
At&t
A companhia sintonizou as características dos automóveis com o perfil dos clientes.
Foi uma inovação ousada. Como se trata de um público que as estatísticas revelam ser de
maior risco, quase nenhuma locadora de automóveis
entrega carros para menores de 21 anos, e quem tem
menos de 25 geralmente tem de pagar uma tarifa mais
alta. Para viabilizar a iniciativa, a companhia negociou
tarifas menores de seguro para jovens. Foram feitas
parcerias com universidades para colocar carros nos
estacionamentos dos cursos.
Exame
A Zipcar está revolucionando as locações de veículos nos EUA fazendo o avesso da concorrência. (Istoé Dinheiro)
Adivinhe Adivinhe como esse como esse
novo modelo novo modelo de negócio de negócio
em serviço foi em serviço foi possível?possível?
Agora é preciso apenas um toqueAgora é preciso apenas um toque
A Zipcar lançou um aplicativo gratuito que
permite localizar, seja em um mapa ou por
meio do som do alarme, travar ou
destravar o carro à distância com o iPhone
ou Ipod Touch.
ZIPCAR
E isso tudo exige um enorme esforço de inovação em gestão...
TERCEIRO ATO.
INOVAÇÃO NA GESTÃO E MODELO DE NEGÓCIO DAS EMPRESAS.
O O ambienteambiente externoexterno
Até que ponto lemos o macro ambiente Até que ponto lemos o macro ambiente brasileiro com precisão?brasileiro com precisão?
A velocidade das mudanças
econômicas, tecnológicas, sociais e ambientais tem forçado
os administradores a ter de aprender cada vez mais rápido.
Tal aprendizado exige métodos que permitam representar
e avaliar a complexidade cada vez maior do ambiente que
os cerca.Os indivíduos e as organizações têm pouco controle sobre as
forças ambientais que causam mudanças nas sociedades e
nas organizações. Porém, os estrategistas podem descrever
uma situação estratégica usando seu conhecimento sobre a
natureza e a estrutura do negócio bem como usando seu
conhecimento das metas de longo prazo da empresa e do
ambiente no qual ela está imersa.
Peter Schwartz, 1991
Contexto Atual do PlanejamentoContexto Atual do Planejamento
O Ambiente de NegóciosO Ambiente de Negócios
� Ambiente Global• Economia• Tecnologia• Cultura
� Ambiente de Mercado• Consumidores• Competidores• Fornecedores
� Ambiente da Empresa• Produção• Distribuição• Comunicação
ConstruçãoConstrução de de cenárioscenários[de simples a complexos][de simples a complexos]
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
ModeloEstratégico
CapitalIntelectual
Perfil daLiderança
Tecnologia eSistemas deinformação
Conhecimento e Habilidades
Satisfaçãodas Pessoas
Competências
MelhoriaContínua
Políticas de Incentivo
Ambiente Organizacional
Margens
Vendas daEmpresa
Valor Econômico
Conformidade social
Imagempública
Conformidade A
mbiental
Custo Ambiental
Novos produtos
Geraçãode Idéias
Relacionamento com Forn
ecedores
Conformidade dos Produtos e Serviços
Produtividade
Eficiênciaoperacional
Conformidade dos Processos Críticos
Flexibilidade
Planejamentodos Processos
Qualidade
Valor Percebidopelo Mercado
Custos daEmpresa
Relacionamentocom Clientes
Satisfaçãode Clientes
<Produtividade>
<Custo Ambiental>
<CapitalIntelectual>
<Relacionamento com Clientes>
Investimentos
Recuperação deinvestimentos
<Conformidade dosProdutos e Serviços>
<Satisfaçãodas Pessoas>
Conformidade da Comunicação Conformida
de do Preço
Conformidade da Distribuição
<Conformidadeda Distribuição>
Cultura Organizacional
<Modelo Estratégico>
<Modelo Estratégico>
INOVAÇÃOINOVAÇÃO
PROCESSOSPROCESSOS
PESSOASPESSOAS
FINANÇASFINANÇAS
CLIENTESCLIENTES
ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO
RESPONSABILIDADERESPONSABILIDADE
As VariáveisAs Variáveis �� O O ambienteambiente da da empresaempresa
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
ModeloEstratégico
CapitalIntelectual
Perfil daLiderança
Tecnologia eSistemas deinformação
Conhecimento e Habilidades
Satisfaçãodas Pessoas
Competências
MelhoriaContínua
Políticas de Incentivo
Ambiente Organizacional
Margens
Vendas daEmpresa
Valor Econômico
Conformidade social
Imagempública
Conformidade A
mbiental
Custo Ambiental
Novos produtos
Geraçãode Idéias
Relacionamento com Forn
ecedores
Conformidade dos Produtos e Serviços
Produtividade
Eficiênciaoperacional
Conformidade dos Processos Críticos
Flexibilidade
Planejamentodos Processos
Qualidade
Valor Percebidopelo Mercado
Custos daEmpresa
Relacionamentocom Clientes
Satisfaçãode Clientes
<Produtividade>
<Custo Ambiental>
<CapitalIntelectual>
<Relacionamento com Clientes>
Investimentos
Recuperação deinvestimentos
<Conformidade dosProdutos e Serviços>
<Satisfaçãodas Pessoas>
Demanda demercado
Fornecedores
Fornecedores decapital
Atratividadedo Mercado
EstruturaCompetitivade Mercado
Concorrentes no Mercado
MercadoPotencial
Relacionamento com Intermediários
Geografiado Mercado
Conformidade da Comunicação Conformida
de do Preço
Conformidade da Distribuição
<Conformidadeda Distribuição>
Perfil do Consumidor
<MercadoPotencial>
<Concorrentesno Mercado>
MercadoInstalado
Vendas dosConcorrentes
Cultura Organizacional
<Modelo Estratégico>
Espaço Geográfico
<Modelo Estratégico>
�� O O ambienteambiente de de mercadomercado
�� O O ambienteambiente da da empresaempresa
As VariáveisAs Variáveis
ModeloEstratégico
CapitalIntelectual
Perfil daLiderança
Tecnologia eSistemas deinformação
Conhecimento e Habilidades
Satisfaçãodas Pessoas
Competências
MelhoriaContínua
Políticas de Incentivo
Ambiente Organizacional
Margens
Vendas daEmpresa
Valor Econômico
Conformidade social
Imagempública
Conformidade A
mbiental
Custo Ambiental
Novos produtos
Geraçãode Idéias
Relacionamento com Forn
ecedores
Conformidade dos Produtos e Serviços
Produtividade
Eficiênciaoperacional
Conformidade dos Processos Críticos
Flexibilidade
Planejamentodos Processos
Qualidade
Valor Percebidopelo Mercado
Custos daEmpresa
Relacionamentocom Clientes
Satisfaçãode Clientes
<Produtividade>
<Custo Ambiental>
<CapitalIntelectual>
<Relacionamento com Clientes>
Investimentos
Recuperação deinvestimentos
<Conformidade dosProdutos e Serviços>
<Satisfaçãodas Pessoas>
Mercado deCapitais
Demanda demercado
Fornecedores
Fornecedores decapital
Mudanças Tecnológicas
Atratividadedo Mercado
EstruturaCompetitivade Mercado
Concorrentes no Mercado
MercadoPotencial
Relacionamento com Intermediários
Geografiado Mercado
Uso dosRecursosNaturais
Regulamentações Internacionais
Macro EstruturaEconômica
Macro EstruturaPolítica
Conformidade da Comunicação Conformida
de do Preço
Conformidade da Distribuição
<Conformidadeda Distribuição>
Perfil do Consumidor
Estrutura Globalda Demanda
Educaçãoda Força de
Trabalho
DifusãoTecnológica
MacroEstrutura
Social
OrganizaçãoGlobal daProdução
PadrõesGlobais doMercado
Estrutura dosMercadosGlobais
RecursosProdutivos
<Macro EstruturaEconômica>
<Organização Global da Produção>
<Macro EstruturaEconômica>
<RecursosProdutivos>
<MudançasTecnológicas>
<Padrões Globaisdo Mercado>
<MacroEstruturaSocial>
<MacroEstrutura
Econômica>
<MacroEstruturaPolítica>
<MacroEstruturaSocial>
<MercadoPotencial>
<Concorrentesno Mercado>
MercadoInstalado
Vendas dosConcorrentes
Cultura Organizacional
<Modelo Estratégico>
Espaço Geográfico
<Modelo Estratégico>
�� O O ambienteambiente de de mercadomercado�� O O ambienteambiente da da empresaempresa
�� O O ambienteambiente globalglobalAs VariáveisAs Variáveis
Como Como suasua empresaempresa se se projetaprojeta no no futurofuturo??
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
O Planejamento Dirigido por cenáriosPlanejamento Dirigido por cenáriosé um processo que envolve um
conjunto de técnicas, que permitem aos gestores, testar a sensibilidade testar a sensibilidade
de seus planosde seus planos a luz dos eventos externos e das ações
internas, apresentando os futurosapresentando os futurospossíveis e os riscos associados à possíveis e os riscos associados à
eleseles
EstratégiaEstratégia parapara inovaçãoinovação
EstratégiasEstratégiasSimilaresSimilares
EscalaEscala VelocidadeVelocidade
EficiênciaEficiência ExperimentaçãoExperimentação
DiligênciaDiligência ImaginaçãoImaginação
ControleControle CriaçãoCriação
AlinhamentoAlinhamento DiversidadeDiversidade
HierarquiaHierarquia NetworkNetwork
EstratégiasEstratégiasDiferentesDiferentes
FluxoFluxo de Inovaçãode Inovação
Portfóliode Idéias
PortfóliodeExperimentos
PortfóliodeOportunidades
Portfóliode Negócios
ImagineImagine DesenheDesenheExperimenteExperimenteAvalieAvalie
EscalaEscala
POUCOSPOUCOSMUITOSMUITOS
O novo modelo de inovação aberta tem vantagens: ele “cria furos” no funil da inovação
Our current market
Our new market
Other firm´s market
External technology insourcing
Internal technology base
External technology base
Internal/external venture handling
Licence, spin out, divest
Henry Chesbrough, 2004
Prof William Mitchell, MIT, Boston, MediaLab, and School of Architecture and City Planning. Living Labs é uma metodologia de investigação para detectar, prototipar, validar e refinar soluções complexas em contextos múltiplos e envolventes da vida real .
Living Labs
1. Desenvolver serviços de mobilidade para os cidadãos em comunidades próximas de tecnologias de mercado. Foco nos processos centrados no utilizador, nas atividades de co-design e co-criação, nas parcerias público-privadas, e na interação entre produtores e utilizadores.
2. Desenvolver iniciativas industriais para validar novos serviços de mobilidade, num modelo centrado no utilizador real (Living Lab Finland Research Community e Public Projects of Dimes).
Living LabsLiving Labs
http://www.amsterdamlivinglab.nl/
Predisposição para Alianças
encurtar as distâncias entre parceiros criando mais relações de cooperação, sobretudo com aqueles em que a relação é mais transacional
A colaboração é chave
QUARTO ATO.
DESAFIOS, PROVOCAÇÕES INQUIETANTES DE PRÁTICAS FUTURAS.
MicropagamentosMicropagamentos = = NanopagamentosNanopagamentos
Cobrar barato, muito barato.Cobrar barato, muito barato.
A ideia é simples: se não pode cobrar
caro, arrume muitas pessoas para pagar
pouco, como, por exemplo, pagar R$ pagar R$
0,10 por um serviço ou bem na web0,10 por um serviço ou bem na web..
Alguns Alguns StartStart--UpsUps no nicho dos no nicho dos NanopagamentosNanopagamentos
“90% dos usuários de internet no mundo não
possuem cartão de crédito, e muitos têm medo
de usá-los online. O mercado alcançado O mercado alcançado
com os com os micropagamentosmicropagamentos poderia ser poderia ser
até três vezes maioraté três vezes maior. Há um bom dinheiro
em jogo”
Eli Gurock da OneTouch
TRÊS EXEMPLOS DISSO...TRÊS EXEMPLOS DISSO...
O sucesso da App Store, da Apple, provou que as pessoas estão dispostas a pagar pequenas quantias por bens digitais ou serviços na Web. Em 28 de setembro de 2009, a Apple® anunciou que seus consumidores fizeram mais de 2 bilhões de downloads de aplicativos, foram baixados de seu site, por preços entre U$ 0,99 e 4,99.
AppApp StoreStore Apple “uma fábrica de Apple “uma fábrica de nanopagamentosnanopagamentos””
NanopagamentosNanopagamentos e Redes Sociaise Redes Sociais
Na Ásia os nanopagamentos vem gerando grandes
lucros em redes sociais há anos. A chinesa Tencent em
2007 amealhou uma receita de US$ 523 milhões –
quatro vezes a mais que o Facebook.
De nada adianta cobrar via
cartão de crédito se seu
público não tem idade
para possuir um.
Na China, as crianças podem
adicionar créditos em suas
contas do Tencent via celular
ou comprando em lojas
reais, sistemas similares
existem para usuários do
japonês Mixi e do coreano
Cyworld.
Para que esse modelo de sucesso seja repetido
nas redes sociais é necessária uma
plataforma de pagamento
estável, confiável e fácil de usar.
Redes Sociais e Redes Sociais e Plataforma de PagamentosPlataforma de Pagamentos
e os e os NanopagamentosNanopagamentos
Segundo o Nieman Journalism Lab
(www.niemanlab.org), projeto e blog da Universidade de
Harvard, a Google está desenvolvendo uma nova
plataforma própria de transação de pequenos valores
monetários (nanopagamentos), que estará disponível no
próximo ano. O sistema deverá ser uma extensão do
Google Checkout, para no futuro: “a ideia é viabilizar
pagamentos de centavos até vários dólares ao agregar
compras entre comerciantes. O Google irá aliviar os
riscos de não pagamento ao dar limite de crédito
baseado em compras passadas. A integração será
extremamente simples.”
NÃO?simples,
[lideranças]
[infraestrutura]
[Visão]
[tecnologia]
[redes sociais]
[regulamentação]
[risco][crédito pré-aprovado - BNDES]
[estrutura]
Inovação nos Inovação nos meios meios
eletrônicos de eletrônicos de pagamentopagamento
[destinação final do cartão]
[segurança da informação]
[serviços]
[OPS]
[novos canais]
[marketing]
[perfis de renda] [associações]
[Living Labs]
[contexto][patentes]
[Open Innovation]
[certificações]
Sim, se o pensamento na gestão de negócios for Sim, se o pensamento na gestão de negócios for sistêmicosistêmico
“Nós somos mais inteligentes do que
Eu” é um livro inovador na sua
concepção. Reúne insights de milhares
de colaboradores de todo o planeta.
Esta obra valeu-se do chamado
crowdsourcing para contar com a
colaboração de mais de 4 mil
voluntários e responder alguns
questionamentos essenciais para as
empresas e o uso que elas podem fazer
do aprendizado e da inovação
colaborativa.
Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation
Interessantesaber...
Nesse novo cenário quem busca incorporar a Nesse novo cenário quem busca incorporar a capacidade de Inovar?capacidade de Inovar?
Empresas que:
�São líderes ou almejam a liderança.
�Atuam em mercados instáveis, em mudança
acelerada e com muitas indefinições.
�Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferir decisivamente naconfiguração da indústria.
�Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de negócio, alavancando as competências existentes, não se limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regras de mercado.’
�Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os ‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos temporários’.
E, EM QUATRO ATOS VIMOS...E, EM QUATRO ATOS VIMOS...
uma interpretação multidisciplinar do mundo contemporâneo, onde o progresso tecnológico precisa estar associado a uma visão integrada de negócios que permita reduzir os custos para tornar os serviços cada vez mais acessíveis e os benefícios possíveis às camadas mais pobres da população.
E, pra isso acontecer a E, pra isso acontecer a semente de uma evolução semente de uma evolução positiva impõe que positiva impõe que empresas ...empresas ...
Para que possamos responder questões como estas:
• Como produtos e serviços existentes podem sermodificados para atingir as necessidades da base dapirâmide?
• Por que ficamos cegos pelo nosso atual modelo denegócios?
• De que forma podemos desenvolver uma base declientes que pode se tornar mais substancial nofuturo?
E essa conversa E essa conversa
continua...continua...
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