Capítulo 15

Projeto egerenciamento

de canaise redes de valor

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Administração de marketing

Capítulo 15 — Projeto e gerenciamento de canais e redes de valor

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Capítulo 15 — Projeto e gerenciamento de canais e redes de valor

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TABELA 1: Funções dos membros do canal

• Reunir informações sobre clientes atuais e potenciais, concorrentes, outros participantes e forças do ambiente de marketing.

• Desenvolver e disseminar mensagens persuasivas para estimular a compra.

• Entrar em acordo sobre preço e outras condições para que se possa realizar a transferência de propriedade ou posse.

• Formalizar os pedidos com os fabricantes.

• Levantar os recursos para financiar estoques em diferentes níveis no canal de marketing.

• Assumir riscos relacionados à operação do canal.

• Fornecer condições para a armazenagem e a movimentação de produtos físicos.

• Fornecer condições para o pagamento das faturas dos compradores por meio de bancos e outras instituições financeiras.

• Supervisionar a transferência real de propriedade de uma organização ou pessoa para outra organização ou pessoa.

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TABELA 2: Alternativas de canal para um fabricante de telefones celulares para automóveis

• A empresa poderia vender o produto a montadoras de automóveis para que fosse instalado como equipamento original.

• A empresa poderia vender o produto às concessionárias.

• A empresa poderia vender o produto aos revendedores de equipamentos automotivos, por meio de uma força de vendas diretas ou de distribuidores.

• A empresa poderia vender o produto a revendedores especializados em telefones, por meio de uma força de vendas diretas ou de revendedores.

• A empresa poderia vender o produto por catálogos de reembolso postal.

• A empresa poderia vender o produto em grandes varejistas, como a rede Best Buy ou a Circuit City.

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Fonte: Oxford Associates, adaptado de dr. Rowland T. Moriarty, Cubex Corp.

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Fonte: Rowland T. Moriarty e Ursula Moran, “Marketing hybrid marketing systems”, Harvard Business Review, nov./dez. 1990, p. 150.

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Mais de 80 por cento do crescimento ocorrido após 1995 se deu em setores não ligados à tecnologia.

Os ganhos de produtividade na era Web ficaram limitados a empresas de tecnologia.

Embora centenas de negociações B2B tenham fracassado, o e-commerce gerou 3,9 trilhões de dólares em transações em 2003.

O e-commerce B2B nunca ‘pegou’ de fato.

Um investimento de mil dólares em cada oferta pública inicial de varejo eletrônico, bem ou mal, teria rendido cerca de 35 por cento.

Quem investiu em ofertas públicas iniciais de empresas de varejo eletrônico perdeu muito dinheiro.

Os banners deram lugar a anúncios ligados a resultados de pesquisa, elevando os gastos com propaganda on-line em 2004 para 6,6 bilhões de dólares.

A propaganda on-line morreu.

A produtividade dobrou com a proliferação da Internet, mas grande parte do crescimento ocorreu em setores que fazem uso intenso de tecnologia, como o automobilístico.

O ganho em produtividade das e-business mostrou-se modesto.

As assinaturas de serviços de banda larga nos Estados Unidos dobraram desde 2001 e estão crescendo num ritmo de 56 por cento ao ano.

A banda larga não ganhou força.

Os gastos com projetos de e-business aumentaram todos os anos desde o declínio, e hoje respondem por 27 por cento dos gastos totais com tecnologia.

Em meio à recessão no setor de tecnologia, as empresas abandonaram seus esforços na Web.

Cerca de 40 por cento das 200 maiores empresas de capital aberto da Internet registraram lucro no quarto trimestre de 2003.

Empresas da Internet lucrativas são raras.

RealidadePercepção

TABELA 3: Percepção versus realidade em e-business

Fonte: Adaptado de Timothy J. Mullaney, “The e-biz surprise”, Business Week, 12 maio 2003, p. 60-68.