BPM em foco

8/22/2019 BPM em foco

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ANO1EDIO01

ENTREVISTAS:GartCapoteexplicaamissodaABPMPBrasil

detransformaropas

SandyKemsleyapresentaoqueBPM

Social

CASE DE SUCESSO SERASAEXPERIAN

pg. 06

A EVOLUO DO BPM NASORGANIZAES BRASILEIRAS

ARTIGOS:TendnciasemBPMS

DesenvolvimentodeBPMemCentrodeServios

ComparHlhados WEBINAR: BPMparaalmdaInovaoem

Processos


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EDITORIALVimos nos ltimos anos diversas empresas experimentarem frustraes em relao aos

resultados de suas iniciativas de BPM. Nossa percepo que, embora esta disciplina tenha

nascido com o discurso de aprimorar a gesto de uma organizao, sua aplicao tem se

limitado a atividades operacionais e de baixo valor agregado, sem um devido alinhamento com

a estratgia empresarial. Em alguns casos, poucos resultados so demonstrados gerando

inclusive o questionamento da prpria iniciativa.

Preocupa-nos o fato de que em algumas organizaes os resultados esperados com BPM

no vm sendo percebidos! Pior, vemos que muitos eventos e publicaes, ao invs de

apresentar e questionar o que efetivamente BPM e como aplic-lo em uma organizao,

acabam varrendo suas vulnerabilidades e desafios para debaixo do tapete. Preocupa-nos

tambm o fato desta disciplina ser valorizada apenas por um conjunto restrito de profissionais

de uma mesma organizao. Parece haver um senso comum de que quem deve cuidar dos

processos a rea de processos.

Os fatores acima nos levaram concluso de que necessrio repensar a forma como

entendemos e aplicamos a disciplina de BPM, fazendo uma reflexo sobre seus pontos fortes e

fracos, erros e acertos, e a partir da tirar concluses sobre como aprimor-la para aumentar a

efetividade de sua adoo.

Hoje, o retrato frio e fidedigno da adoo de BPM de muitas organizaes demonstra que

as organizaes simplesmente se transformam e posteriormente utilizam alguma forma derepresentao grfica de processos para documentar tais transformaes; ou seja, decises

so tomadas e os processos so documentados simplesmente para formaliz-los. Ser que

isto o que ns, profissionais de BPM, realmente queremos?

Vivemos um momento extremamente favorvel ao desenvolvimento do pas. Se queremos

ver um Brasil mais forte, com melhores produtos e servios, sabemos que precisamos investir

esforos na melhoria e gesto dos processos de nossas instituies, privadas e pblicas. H um

enorme espao para avanos nesse sentido, e papel de toda a sociedade contribuir para tal.

Neste contexto, a Revista BPM em Foco foi desenvolvida no apenas para ser mais um

canal de divulgao da disciplina de BPM, mas principalmente promover a crtica aos

paradigmas de BPM vigentes e reflexo do que efetivamente BPM e como BPM deveria seria

aplicado. Esta reflexo realizada a partir de artigos de pensadores influentes no mundo BPM,

cases de sucessos de organizaes pblicas e privadas, entrevistas, compilao de eventos, e

o que mais acontecer no mundo BPM!

Dito isso, convidamos a todos para debater conosco o que ser o futuro da aplicao de

BPM e como BPM impactar significativamente os produtos e servios de organizaes pblica

e privadas !

Desejamos a todos uma tima leitura!


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DIREO GERALAndr Macieira e Leandro Jesus

EDITORIAL E REDAO

Elisa Baruffi e Ren Boaventura

REVISO FINALRen Boaventura

ENTREVISTASElisa Baruffi

DESIGN E PROJETO GRFICOMariana Alves

COLABORADORESAdriana Mota, Lucas Sales,

Pedro Lemos e Rachell Santana

WEB E REDES SOCIAISBPMemfoco

[email protected]

Agradecimentos

BPM em Foco

Agradecemos especialmente a

Paul HarmonGart Capote

Sandy Kemsleye Paulo Ivan Mello

por contriburem com a primeira edio daRevista BPM em Foco

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NDICEA EVOLUO DO BPM NASORGANIZAES BRASILEIRAS

pg. 06

CAPA

04

ARTIGO 11TendnciasemBPMSporPaulHarmon

ENTREVISTA 17SandyKemsley

CASE DE SUCESSO 22SerasaExperian

porPauloIvanMelloENTREVISTA 24Gart Capote

ARTIGO 33DesenvolvimentodeBPMemCentrosdeServiosComparFlhadosporAdrianaMota,CrisFnePorto,MarianaAbreueRafaelClementeWEBINAR 38BPMparaalmdainovaoemprocessosporRafaelClementeeJaimerenkel

porAndrMacieira

eLeandroJesus


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A Evoluo do BPM nasOrganizaes Brasileiras

06

Quando falamos sobre BPM (do ingls

Business Process Management) falamos de uma

abordagem de gesto capaz de transformar as

organizaes a partir da orientao por processos,

buscando com isso entregar melhores produtos e

servios aos seus clientes.

Neste ano, a ELO Group lanar um novo

livro sobre Gesto Orientada por Processos,

resultado de vrios anos de estudo sobre a

disciplina BPM e a sua aplicabilidade e adoo nas

organizaes brasileiras. Durante os ltimos anos,a ELO Group aplicou uma Pesquisa Anual de

Iniciativas de BPM, que permitiu uma viso geral

de como esta disciplina est sendo adotada no

pas, sendo os resultados abordados em um dos

captulos do livro. A pesquisa levantou informaes

de mais de 317 organizaes entre 2008 e 2011.

Para este artigo, resolvemos enfatizar apenas os

dados do ltimo trinio.

Com o intuito de introduzir o que encontra-

mos, apresentaremos a seguir alguns dos

resultados compilados, com a vontade de instigar

em nossos leitores o pensamento na disciplina de

BPM, seus benefcios e os desafios a seremenfrentados para garantir a eficcia de sua

implementao nas organizaes brasileiras.

Andr MacieiraLeandro Jesus


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igura1:ResultadosobFdoscomBPM

07

Outra constatao que podemos fazer que

poucas empresas consideram ter de fato

resultados concretos com suas aes. Note que a

maior parte dos respondentes julga j ter obtido

algum tipo de resultado, mas no um resultante

relevante ou estratgico. Isso refora nossa

afirmao de que BPM vem sendo tratado como

uma ao operacional, de nvel ttico, que no

capaz de impactar nos produtos e servios

entregues pela organizao.

O cruzamento das respostas obtidas entre

2009 a 2011 sobre resultados alcanados e

resultados esperados nos permite uma anlise

adicional interessante, conforme pode ser vista na

figura 2. Podemos notar o grande gap existenteentre resultados relevantes obtidos vs. resultados

relevantes pretendidos. Isso demonstra que h

Como primeira constatao a partir da

pesquisa, entendemos que possvel dividir as

organizaes em dois grandes grupos quanto

adoo de uma orientao por processos:

Grupo 1: A organizao se transforma e

posteriormente utiliza processos para padronizar

suas transformaes;

Grupo 2: A organizao utiliza a orientao por

processos para se transformar, gerando impactos

em melhores produtos e servios para o cliente e

crescimento e riqueza para a organizao.

O cenrio em que esperamos que as

organizaes estejam o segundo, o qual indica

um grupo de empresas que utiliza a disciplina de

BPM para efetivamente gerar transformaesinternamente. No entanto, percebemos que grande

parte das organizaes ainda est no grupo 1,

adotando processos

apenas como a forma

de padronizao das

transformaes j ocor-

ridas.

Ao questionarmostais organizaes, ano

aps ano sobre os

resultados at ento

obtidos com BPM, parte

das organizaes est,

ainda, no grupo 1, ado-

tando processos apenas

como forma de padroni-

zao das transformaes j ocorridas.

Observamos, tambm, que no houve muita

evoluo. Na pesquisa de 2009, 57% das

organizaes apontaram algum resultado obtido

com as prticas de BPM, sendo 27% considerados

resultados estratgicos. J na pesquisa realizada

em 2011, 70% apontaram algum resultado alcana-

do e 31% indicaram resultados estratgicos.

Na figura 1 possvel visualizar o percentual

de resultados obtidos, a partir de 2009, com a

aplicao de BPM.

uma quebra de expectativas pelo alcance de

resultados, pois o que se espera no vem sendo

alcanado.

Possivelmente os prprios profissionais

responsveis pelas aes de processos enxergam

uma presso por tais resultados, uma necessidade

de evidenciar para a organizao que seu trabalho

pode trazer contribuies significativas.

Outro ponto importante a ser destacado a

partir das pesquisas refere-se evoluo do nvel

de maturidade das organizaes em suas prticas


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igura2:ComparaFvoentreresultadosobFdosxresultadosesperados

caminho a evoluir para sua implantao efetiva.

importante destacar que as prticas mais

amadurecidas nas organizaes so as de

Construo e Atualizao de Manuais e

Procedimento e Mapeamento e Atualizao de

Processos. Isso corrobora nossa afirmao

anterior que os trabalhos de processos muitas

de BPM nesse mesmo perodo. Procuramos avaliar

a maturidade de cada uma das prticas de BPM

em funo de uma escala que variava entre 1

(prtica inexistente) e 5 (prtica disseminada e

internalizada).

Ao todo, foram avaliadas 10 prticas distintas,

conforme mostra a figura 3.

igura3:NveldematuridadedasprFcasdeBPM

08

Por esse grfico, podemos observar que a

maior parte das prticas questionadas est sendoexecutada numa baixa maturidade (entre 2 e 3, na

escala apresentada), e que h ainda um longo

vezes tm foco excessivamente operacional. De

fato, a documentao de fluxogramas e manuaissem uma preocupao com anlise e implantao

de melhorias no viabiliza transformaes efetivas.


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09

Da mesma forma, procuramos analisar a

maturidade das prticas de disseminao da

cultura e marketing de processos. To importante

quanto gerar resultados divulg-los adequa-

damente, legitimando nas reas de negcio a

percepo de que a orientao por processos

pode gerar melhores produtos e servios para os

clientes. A figura 4 mostra esses resultados.

de esfera privada ou pblica. Eis nossa oportu-

nidade de fazer a diferena com a gesto orientada

por processos!

Verifica-se tambm que prticas de disse-

minao da cultura e marketing de processos, de

forma geral, ainda so pouco frequentes e

possuem baixa maturidade. Desta forma, observa--

se que esta temtica ainda no uma prioridade

nas organizaes. BPM ainda apresenta uma viso

muito internalizada, e seus benefcios so

percebidos apenas por um conjunto muito restrito

de profissionais - em geral restrito equipe do

prprio Escritrio de Processos!

Enquanto no houver uma maior preocu-

pao com a divulgao dos benefcios e

resultados alcanados com os trabalhos de

processos para as reas de negcio, continuar

sendo difcil demonstrar o valor do tema, e seu

entendimento continuar limitado e incorreto.

Em resumo, a partir dos resultados dasdiversas edies da Pesquisa de Iniciativas de

BPM temos a sensao de que a orientao por

igura4:MaturidadedasprFcasdedisseminaodaculturaemarkeFngdeprocessos

processos no vem efetivamente impactando em

melhores produtos e servios, ou seja, a

promessa de BPM no est sendo cumprida.

Isso nos mostra que h ainda muito espao para

avanar no Brasil. Temos um desafio gigante pela

frente. E vencer esse desafio tem que ser a

inspirao maior de todos ns que lidamos com

transformaes em qualquer tipo de organizao,


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Sua empresa j est no bolsodo seu cliente todos os dias?

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80%Do tempo que os usuriosgastam nos smartphonese tablets em aplicativos eno na web. 3

78%Foi o crescimento da vendade smartphones no Brasil em2012 sobre o ano anterior. 24 m inutos o que os brasileiros gastampor dia com seu smartphone. o que mais usa no mundo.1

Fontes: 1 Worldw ide In depend ent Netwo rk of Market Research (WIN) | 2 IDC Brasil | 3 Flurry Analytics

16 M ilhesde smartphones foram vendidosno Brasil em 2012. 2


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Tendncias em BPMS

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Paul HarmonTraduzido por Elisa Baruffi

Copyright BPTrends, 2013

Eu passei a maior parte da semana passada

em Monterey, California, participando de uma nova

conferncia em gesto de processos, bpmNEXT. Aideia original dessa conferncia foi de Bruce Silver

e Nathanial Palmer. Diferente de outras

conferncias de gesto de processos que procuram

cobrir uma vasta gama de tpicos em gesto de

processos, esta conferncia era focada em

tecnologia de softwares de BPM e mais

especificamente, em novas tecnologias que

ajudaro a definir a prxima gerao de sistemasBPMS.

Voc pode pensar na conferncia como uma

longa srie de apresentao de fornecedores, com

esta diferena: os apresentadores eram os

Diretores Tcnicos das empresas que estavamrepresentando.

Em muitos casos, as discusses entre

especialistas tcnicos eram to valiosas quanto as

apresentaes propriamente ditas. Eu tive o prazer

de palestrar na conferncia e busquei apresentar

uma viso geral do mundo de processos durante a

ltima dcada. Para classificar a faixa de mudana

ocorrida, organizei minha anlise em termos de trstipos de mudana s quais apresento descritas na

Figura 1.

Figura 1: Algumas mudanas no mundo da Gesto por Processos


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reforar os argumentos de que o mercado de

processos no um mercado simples, e as

mudanas tm sido to implacveis que no seria

nenhuma surpresa que o mercado no tenha se

consolidado ou se estabelecido ainda.

Toda essa mudana tornou impossvel

apontar para uma linha final de softwares de BPM.

Ao invs disso, temos testemunhado a evoluo

contnua na abordagem dos problemas e nas

ferramentas disponveis para abord-los. E

estamos caminhando para um futuro de muito mais

mudanas.

No decorrer de dois dias, 80 participantes

ouviram 25 apresentadores, cada um descrevendo

uma pesquisa ou um produto especfico queoferecesse uma ideia a respeito do caminho que o

mercado de BPMS est seguindo. Em um esforo

para entender o que eu estava escutando, eu

sempre revisava o Diagrama de Venn que inseri

como Figura 2. Tentei refletir as mais amplas

tendncias nos crculos maiores e, em seguida,

tentei incluir temas especficos nos crculos

menores.


Primeiro, houve uma mudana no tipo dos

problemas de processos que as pessoas de

negcio esto tentando resolver. Por exemplo, as

pessoas de negcio migraram de um cenrio onde

resolviam de uma forma mais ou menos estvel,

processos procedimentais, para um cenrio onde

tentam construir solues para processos mais

dinmicos.

Segundo, houve uma mudana nos tipos de

ferramentas de softwares que os fornecedores

esto oferecendo, variando de ferramentas de

workflow (ou fluxos de trabalho) para sutes que

combinam workflows, EAI (Enterprise Application

Integration), regras de negcio e minerao de

processos.Terce i ro , houve uma mudana na

infraestrutura ou plataformas a que as

organizaes tm recorr ido. Samos de

ferramentas de workflow baseadas em um

ambiente cliente-servidor para ferramentas de

workflowoferecidas como servio na nuvem.

A figura 1 di fic ilmente lista todas as

mudanas, mas consegue listar o suficiente para

12Figura 2: Algumas das ideias discutidas no bpmNEXT 2013


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como o BPMS poderia ser feito de uma forma mais

fcil. Em 2003, na estreia do livro de Smith e

Fingar sobre BPM, houve vrias discusses de

como seria possvel para os gerentes de negcio

criar e manter as aplicaes de processos. Por

volta de 2008 quase tudo o que foi discutido

naquela poca tinha desaparecido e a nova nfase

era nos produtos de BPMS que somente um

desenvolvedor de TI poderia usar. Ferramentas

foram consolidadas nos maiores pacotes de BPMS

que hoje so oferecidos pra IBM, Oracle e SAP,

dentre outras. Ao mesmo tempo, uma ampla

variedade de novos produtos de BPMS apareceu e

os melhores esto direcionados aos usurios finais

ou gerentes, dos quais esperada a adaptao oumelhoria dinmica do processo em tempo real.

Voltando dessa conferncia, estou inclinado a dizer

que a ideia do desenvolvimento pelos gerentes e

usurios finais est viva e bem presente em alguns

dos novos produtos de BPMS que esto chegando

ao mercado.

Ns vimos novas ferramentas, por exemplo,

que oferecem processos simples que poderiam serrapidamente adaptados pelo usurio, e vimos

aplicaes verticais nas quais o usurio poderia

implementar modificaes conforme o processo

fosse executado em novas situaes.

o mercado de processosno um mercado

simples, e as mudanastm sido to implacveisque no seria nenhumasurpresa que o mercado

no tenha se consolidadoou se estabelecido ainda.

Por exemplo, um tema que emerge da

conferncia que o BPMN 2.0 est comeando a

impactar nos produtos de BPMS. A verso anterior

do BPMN era a notao, mas no possua

nenhuma semntica subjacente rigorosa. O BPMN

2.0 possui e, desde o seu lanamento,

fornecedores comearam a incorporar uma

engenharia reversa em produtos que no era

possvel com produtos anteriores. Agora muito

mais fcil manter as coisas em sincronia.

A Nuvem e as Mdias Sociais


A i nda m a is i mpo r t an t e o pape l

desempenhado pela Nuvem e pelas Mdias

Sociais. Um ouvinte casual pode ser perdoado por

pensar que todos os produtos de BPMS esto

prximos a se tornarem produtos na Nuvem. Alm

disso, parece provvel que os indivduos sero

cada vez mais capazes de interagir com os

produtos de BPMS, quer no curso de

desenvolvimento de novas solues para

processos ou durante a aplicao da automaode processos, de praticamente qualquer lugar.

Imagine um gerente que esteja viajando, que

verifica o desempenho de uma aplicao, e possa

fazer atualizaes de instrues atravs de seu

celular ou iPad.

Alguns apresentadores discutiram produtos

de BPMS que facilitam a diagramao e gerao

de aplicaes de processos desenhados em BPMN

e a inseri-los em vrios dispositivos.

Fomos apresentados a vrios bons exemplos

de como os usurios podero fazer alteraes ou

como utilitrios podero captar as mudanas e

encaminh-las de volta para a aplicao base,

mantendo os dois em sincronia.

Tornando o BPMS FcilHouve vr ias d iscusses e vr ias

apresentaes de programas demonstrativos de

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Gesto de Casos Adaptveis


Outro grande tema da conferncia foi a

Gesto de Casos Adaptveis (Adaptative Case

Management ou ACM). A ideia aqui criar

ferramentas de software que podem suportar

processos que esto em constante mudana. Uma

abordagem que foi amplamente discutida, por

exemplo, a preparao de um menu que

contemple uma grande diversidade de templates de

tarefa. Quando um usurio se deparar com um

novo problema, ele ou ela (ou talvez um grupo

coordenando via Web) rene e sequencia o

conjunto de tarefas para o processo que acreditam

ser a melhor soluo para o problema. Uma vez

que esse processo nico seja criado em umaferramenta, o indivduo ou grupo comea a

executar o processo. A qualquer momento, durante

a execuo, o individuo ou o grupo pode modificar

ou estender as tarefas, reorganiz-las ou criar

novas tarefas, capturando as mudanas para uso

futuro de outros usurios.

Obviamente, todo este fermento est em um

contexto mais amplo de novas interfaces e em umambiente de mdia social operando dentro de uma

nuvem. Por exemplo, um corretor imobilirio

hipottico usa seu iPad para puxar uma lista de

possveis tarefas de uma lista mantida em um

ap l i ca t i vo de BPMS da imob i l i r ia em

funcionamento em nuvem, organiza as tarefas de

acordo com o problema que est enfrentando e

trabalha atravs de um checklist da tarefa que

tambm est baixado no seu iPad ou smartphone.

medida que as excees aparecem, elas so

gravadas no smartphone e armazenadas no

aplicativo em nuvem de BPM para uso futuro por

outros corretores de imveis. (Conforme eu

escutava alguns dos aplicativos descritos, eu

entendi que alguns fornecedores esto comeando

a focar em verticais porque a melhor maneira de

adaptar aplicativos que podem ser muito sensveisa problemas especficos entender profundamente

esses problemas como s algum especializado

.

em uma vertical de mercado pode fazer).

Outros apresentadores abordaram temas

como "Web of Things" ou Internet das Coisas, em

que um aplicativo em execuo no seu smartphone

desencadeia mudanas no termostato da sua casa

ou escritrio. Ou o aplicativo de BPMS relata a

voc informaes do sensor sobre possveis

aes.

ideia de desenvolvimentopor gerentes e usurios

finais est viva e bem

presente em alguns dosnovos produtos de BPMSque esto chegando

ao mercado.Dados, Regras e Anlises

Muitos dos fornecedores, incluindo grandes

como IBM e Oracle, esto focados em uma maior

integrao entre BPM e base de dados, tirando

vantagem do Big Data, que est sendo gerado

pelos milhes de usurios de smartphones e iPads,

para informar os processos de negcios das coisas

que os colaboradores podem considerar conforme

eles resolvem problemas especficos. De fato,como um dos apresentadores enfatizou, aplicaes

modernas de BPMS devem, rotineiramente,

estabelecer modelos de dados permitindo que

outros modelos sejam preparados para considerar

novas formas de proporcionar ou ampliar os dados

utilizados por processos-chave.

Ainda outro tema discut ido durante a

conferncia foi o papel da gesto de regras,

anlises e decises. A maior parte dos vrios links

apresentados e grande parte da inteligncia que os

fornecedores estavam discutindo depende do uso

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15 Copyright BPTrends, 2013

BPM NextO Mercado de BPMS tem se consolidado um

pouco. Ferramentas de softwares como as

atualmente oferecidas pela IBM e Oracle

representam impressionantes snteses das mais

diversas tcnicas. No geral, no entanto, esses

grandes pacotes de BPMS so mais focados em

promover a plataforma para o desenvolvimento de

processos de negcios por desenvolvedores de TI.

Enquanto grandes fornecedores esto

buscando consolidar a primeira gerao de

produtos, um pequeno grupo de fornecedores est

ocupado cr iando uma nova gerao de

ferramentas projetada para rodar em nuvem,

projetada para ser acessada por qualquer

variedade de hardwares e, mais importante,projetada para ser desenvolvida, ou pelo menos

modificada, por usurios finais enquanto eles exe-

de regras e tcnicas de inferncia para adaptar

processos para situaes especficas. Um

apresentador discutiu camadas de sensores e

monitores, cada um com algumas poucas regras

que gradualmente garantem os dados, os analisa e

determina o que deveria ser feito posteriormente,

atravs de conexes wireless, para decises e

aes humanas.

Tambm houve a discusso do uso de

tcnicas de minerao de processos para ajudar os

fornecedores que tentam desenvolver aplicaes

onde os dados j existem ou para melhorar

aplicaes onde os dados so acumulados.

A apresentao votada como a melhor pelos

participantes foi sobre Minerao de Processos,por Anne Rozinatt e Christian Gunther da Fluxicon,

que descrevem como uma ferramenta de BPMS

que incorpora a minerao de processos pode,

juntamente com outras coisas, rever ocorrncias

constantemente, determinar quando gargalos ou

excees esto impactando o fluxo do processo e

alertar o gestor do processo.

aplicaes modernas de BPMSdevem, rotineiramente, estabelecermodelos de dados permitindo que

outros modelos sejam preparados paraconsiderar novas formas de

proporcionar ou ampliar os dadosutilizados por processos-chave.

cutam processos de negcios.

Obviamente, a primeira e segunda gerao

de produtos de BPMS tem seu valor e cada uma

pode ser amplamente util izada. Para os

profissionais, no entanto, a grande mensagem

que o mercado de BPMS no est nem prximo de

se estabelecer. H muito mais por vir e que vai

expandir o que podemos fazer em todas as

diferentes direes. Eu j estou ansioso para a

prxima conferncia bpmNEXT.

At a prxima,

Paul Harmon

Notas

Paul Harmon um renomado consultor, autor e

analista preocupado com a aplicao de novas

tecnologias para os problemas do mundo real de

negcios. Editor Executivo e Fundador do

BPTrends. Consultor-chefe e fundador do

Enterprise Alignment, uma empresa de servios

profissionais que prestam servios educacionais e

de consultoria para gestores interessados em

compreender e implementar mudanas de

processos de negcios. Escreveu vrios livros,

entre eles Business Process Change: A Guide to

Business Managers and BPM and Six Sigma

Professionals. Para maiores informaes, acesse

o site: www.bptrends.com.

Bruce Sliver um analista de produtos de BPMSbem conhecido, autor do livro BPMN Method and

Style e instrutor de treinamentos de BPMN. Ele po-


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BPTrends LinkedIn Discussion Group.

Criamos um grupo de discusso BPTrends no

LinkedIn para permitir que nossos membros,

leitores e amigos possam trocar ideias a vontade

em uma grande variedade de tpicos sobre BPM.

Ns encorajamos voc a iniciar novas discusses arespeito dessa publicao ou outra relacionada ao

tpico de BPM que mais o interessa, ou a contribuir

nas discusses j existentes. V ao LinkedIn e

junte-se ao Grupo de Discusso BPTrends.

Para acessar este e outros artigos do Paul Harmon,

no deixe de visitar: www.bptrends.com.


d e s e r c o n t a t a d o a t r a v s d o e - m a i l

[email protected]. Nathaniel Palmer editor do

BPM.com, Diretor Executivo do Workflow

Management Coalition (WdMC) e Practice Diretor

de BPM e SOA na SRA, International. Ele pode ser

c o n t a t a d o a t r a v s d o e - m a i [email protected].

bpmNEXT est previamente marcado para os

dias 25 a 27 de maro de 2014 e minha estimativa

que muitas das pessoas vo retornar para

continuar o dilogo. Uma pesquisa est para ser

finalizada que determina se a conferncia ser

sediada novamente em Asilomar, ou se ser em

outro lugar. Para maiores informaes a respeito

da conferncia, acesso o site www.bpmnext.com.


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Sandy Kemsley analista independente e

arquiteta de sistemas.

Especializada em Gesto por Processos de

Negcios, tem trabalhado nos ltimos anos

com o enfoque BPM Social e seus benefcios

na Gesto por Processos.

Nesta entrevista, Sandy apresenta a evoluo

do tema BPM Social, os principais impactos

nas organizaes, bem como os benefcios e

os desafios que as organizaes tem

enfrentado.Para ma io res in fo rmaes , acesse :

www.column2.com.

17

BPM SOCIAL UM CONJUNTO DE RECURSOSQUE PODE ESTAR DENTRO DE UM SISTEMA DEBPME: O que BPM Social?

S: BPM Social um termo abrangente que

inclui qualquer coisa onde os conceitos derelacionamento social empresarial e tecnologia se

sobrepem com BPM. Quando eu falo sobre BPM

Social, eu normalmente incluo o modo como os

consumidores de BPM Social interagem com os

limites de seus processos de negcios atravs de

dispositivos mveis e mdias sociais, e tambm

muito dos aspectos de BPM Social trabalhado

dentro da empresa: colaboradores remoto/mveis,SaaS (Software como um Servio), interfaces ricas

do navegador, modelagem de processos

colaborativa, colaborao durante a execuo de

um processo, alimentao/fluxos de interfaces

baseado em atividades de processos, e

comunidades sociais que possam fazer parte de

um centro de excelncia de BPM. importante

notar que nem tudo isso ser parte de todo sistema

de BPM Social: todos eles so recursos, e

qualquer sistema pode ter um ou mais deles e

ainda assim ser considerado BPM Social.

E: Quando voc comeou a trabalhar com

BPM Social?

S: Eu fiz minha primeira apresentao em

BPM Social, Web 2.0 e BPM, em 2006, durante a

BPMG Conference em Londres. Naquela poca,eu j trabalhava com BPM havia muitos anos, e

estava comeando a experimentar algumas das

Sandy Kemsley


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Existem grandesmudanas culturais que

precisam ocorrer na maioria

das organizaes, a fim deimplantar e se beneficiar do

BPM Social: quebrar aestrita hierarquia autoritriaque existe entre gestores e

colaboradores, e abrircaminho para informao erecursos em um ambiente

mais transparente.

novas ideias de Web 2.0 e Empresa 2.0. Eu estava

muito empolgada com a ideia de trabalhar esses

dois temas de forma conjunta, j que percebi que

muito do BPM era intimamente ligado a natureza

social, e que as tecnologias sociais poderiam fazer

uma grande diferena na forma de implementar oBPM nas organizaes.

Eu tambm sou uma grande consumidora das

mdias sociais atravs do meu blog, Twitter e

Facebook porque acredito que essa uma

importante extenso de como nos comunicamos,

tanto para questes pessoais quanto profissionais.

E: Em algumas de suas apresentaesvoc comea introduzindo uma mudana que

est ocorrendo na natureza do trabalho

passando de um trabalho de rotina para um

trabalho de conhecimento. Conte-nos um

pouco sobre essas duas naturezas e como

essa viso ajuda as pessoas a entenderem a

evoluo do BPM Social.

S: Eu comecei a trabalhar com fluxos de

trabalho nos velhos tempos, durante os anos 80

e 90, que recentemente evoluiu para o BPM. As

primeiras implementaes de fluxo de trabalho e

BPM e muitas das implementaes ainda feitas

hoje eram sobre padronizao e automao do

trabalho a fim de reduzir custos e melhorar a

eficincia. Esse tipo de trabalho de rotina funciona

como uma linha de montagem, onde os fluxos so

predeterminados e cada co laborador responsvel apenas pela sua tarefa como parte de

um processo maior.

Eu trabalho com muitas instituies

financeiras, e muitos processos funcionam

exatamente assim, especialmente aqueles com o

processo integralmente automatizado. Trabalho de

conhecimento um pouco diferente: tipicamente,

uma pessoa responsvel por um processo doincio ao fim, mesmo que tenham outras pessoas

trabalhando conjuntamente em algumas

atividades.

O sistema para suportar o trabalho de

conhecimento, chamado de DCM (Dynamic Case

Management ou Gesto de Casos Dinmicos) ou

ACM (Advanced Case Management ou Gesto de

Casos Adaptveis) oferece suporte para uma

pessoa coletar artefatos (como por exemplodocumentos) e tomar decises.

Em muitas situaes, a pessoa que trabalha

no processo no sabe qual ser o prximo passo

at que avalie todas as informaes obtidas da

etapa anterior, ento, no possvel planejar o

processo com antecedncia. Esses sistemas de

gesto de processos utilizam alguns tipos de

automao, entretanto: eles possuem regrasautomatizadas que previnem o trabalhador de

conhecimento de violar os regulamentos, alm de

eventos externos ao processo automatizado que

podem desencadear novas atividades no

processo. Muito do que eu vejo na vida real est

nos conceitos de trabalho de rotina e trabalho de

conhecimento: ou uma rotina, um processo pr-

definido que precisa de algum trabalho de

conhecimento para gerenciar excees; ou um

trabalho de conhecimento que se aproveita de

alguns pequenos processos pr-definidos para

determinadas atividades comuns.

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E: Como as empresas esto adotando a

viso de BPM Social e como isso impacta na

cultura de uma organizao?

S: Existem vrios casos de sucesso sobre

como o BPM Social est sendo usado, mostrando

diferentes recursos que podem ser considerados

sociais: principalmente modelagem de processos

colaborativa e gesto de processos com processos

dinmicos. O impacto desses dois casos em

particular que todos os participantes assumem

mais responsabilidade para se envolver em

completar e melhorar os processos, e muito mais

informao compartilhada com a organizao e

com os parceiros de negcio ou clientes quetambm podem ser envolvidos na colaborao.

E: Qual voc acredita que seja a maior

contribuio das mdias sociais na Gesto por

Processos?

S:Eu acredito que a maior contribuio seja

a habilidade das pessoas para escolherem seu

prprio caminho para o trabalho que atribudo a

elas. Isso permite que elas faam a coisa certa

para os clientes em um processo especfico, e se

sintam muito satisfeitas com isso, mas tambm

tem o efeito de identificar padres de processos e

boas prticas que podem ser usadas no futuro. Se

voc acompanhar como os especialistas em

trabalho de conhecimento resolvem um problema

particular, voc provavelmente poder utilizar essainformao para ajudar a treinar e a guiar

colaboradores no to experientes que esto

aprendendo a resolver os mesmos problemas.

E: Em suas apresentaes sobre BPM

Social, voc sempre fala de como mudaram as

expectativas dos clientes em relao aos

servios e experincias. Na sua opinio, como

o BPM Social pode ajudar as organizaes a

ampliarem a entrega de valor aos clientes?

S: Eu tive uma experincia particular com

mdia social em um processo de negcio de uma

empresa que geralmente falo nas minhas

apresentaes: um tweet meu, insatisfeito,

desencadeou um processo interno para resolver o

problema. Embora eu tenha tido problema na

minha interao inicial com a empresa, eles

responderam rapidamente e resolveram o

problema. A mensagem para as empresas que

os clientes no vo apenas escrever uma carta

somente quando eles esto insatisfeitos, eles vo

postar no Twitter ou Facebook, e voc no pode

simplesmente ignorar isso. Voc precisa conectar

esses sistemas externos diretamente com seus

processos internos, para assegurar que seusclientes esto felizes e que a reputao de sua

marca ser mantida.

E: Quais so os benefcios e os impactos

do BPM Social?

S: Os benefcios e impactos dependem

muito de qual recurso do BPM Social voc est

implementando. Se voc focar em conectar mdia

social externa com seu processo de negcio a fim

de colaborar com seus clientes, ento o benefcio

ser um aumento no engajamento dos clientes e

uma potencializao da satisfao dos clientes. Se

voc focar em modelagem colaborativa de

processos, ento o benefcio ser melhores

processos dentro do seu negcio. Se voc focar

na gesto de casos e processos dinmicos, ento

o benefcio ser uma maior colaborao e

solues mais criativas para os problemas do seunegcio.


20/42

comear a usar as tecnologias certas que

permitem colaborao, dinmica de processos e

fluxos de atividade, mas tambm que permitam

mudanas na atitude das pessoas, de modo que a

gesto tenha um grau de confiana elevado no

trabalho dos co laboradores. J ex is te ,provavelmente, uma interligao social nos

processos de qualquer organizao, identificado

por "e-mail de colaborao" no intuito de trabalhar

nesses processos, por isso pode ser s questo de

permitir os recursos sociais que existem em um

sistema BPM para possibilitar as pessoas a

trabalharem dentro do sistema, em vez de

trabalhar ao redor dele.

E: Se uma empresa decide comear a

implementar BPM Social, o que ela deve fazer?

S: Se voc voltar para a minha primeira

resposta, BPM Social no somente uma coisa

nica: um conjunto de recursos que pode estar

em um sistema de BPM. Comear com BPM

Social, antes de tudo, depende de qual aspecto do

BPM Social que voc quer experimentar. Se for

sobre colaborao com clientes, ento voc deve

pensar suas aes destinadas a esses clientes

como parte do seu processo de negcio e

providenciar a eles ferramentas de interao direta

com o processo. Se for sobre colaborao interna

e dinmica de processos, ento necessrio

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Na Serasa Experian, temos uma visoconsistente de gerao de resultados em todas as

nossas etapas de negcio, de forma que todos

esto envolvidos e engajados na mesma direo,

com a preocupao de que temos o melhor

processo possvel e necessrio para cada etapa

do nosso negcio.

Adotamos uma organizao funcional e que

estimula que todos entendam como os processos

funcionam, o que melhora as interfaces entre as

diversas reas, a fim de que se obtenham os

m e l h o r e s r e s u l t a d o s . R e c e n t e m e n t e ,

implementamos o desenho e compartilhamento de

todos os processos da empresa em um formato

bastante didtico.

Um ponto importantssimo nossa rea de

apoio para estimular o tema na organizao com a

apresentao de workshops, treinamentos,consultoria interna e comunicao, alm de cada

funcionrio ser responsvel pela viso horizontal

do seu processo, independente do organograma.

A adoo da viso por processos trouxe uma

efetiva melhora na gesto dos nossos processos,

garantindo a gesto do conhecimento, a medio

dos resultados dos processos e o monitoramento,

de forma a conseguir identificar oportunidades demelhorias e tambm mudanas relevantes para a

execuo. Trabalhando dessa forma, conseguimos

A GESTO POR PROCESSOS NA Paulo Ivan Mello

Gerente de Processos e Qualidade na Serasa Experian

que as entregas para os clientes sejam maisconsistentes e mais rpidas, aumentando a

satisfao.

MATRIZ DE PRIORIZAO DEPROJETOS DE PROCESSO

A priorizao um tema muito importante

para a organizao, pois temos uma dinmica de

mercado bastante acelerada, de forma queprecisamos estar efetivamente atentos ao que est

acontecendo para conseguirmos resultados

efetivos. Atualmente, fazemos um cuidadoso

desdobramento da estratgia, com a criao de

mapas estratgicos e mapas de contribuio que

so usados continuamente para direcionar a

execuo das nossas aes. Com isso, temos a

operacionalizao eficaz da estratgica da nossaorganizao, com resultados acima da mdia de

mercado.

MENSURAO E COMUNICAO DERESULTADOS

Temos a mensurao dos resultados internos

por meio de anlise de ganhos, sejam eles

financeiros, de confiabilidade, de tempo deresposta, de riscos ou de satisfao de clientes,

desde o momento em que o projeto teve incio ou

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continuamente.

O monitoramento e avaliao dos resultados

da nossa execuo de estratgia ocorrem por

meio de avaliao de indicadores gerenciais, que

so discutidos mensalmente por todo o time de

gesto da empresa. Caso seus resultados no

sejam suficientes, so criados planos de ao de

curto, mdio e longo prazo. Alm disso, temos uma

comunicao desses resultados de forma

consolidada para todo o grupo de gesto da

organizao.

Trimestralmente, existe uma anlise crtica

da alta direo sobre a execuo da estratgia, de

forma a decidir pelo direcionamento de aes queeventualmente precisem de cuidados especiais.

Para os clientes externos, temos a medio

por meio do NPS Net Promoter Score -, em que

se avalia a lealdade dos nossos clientes para com

os nossos servios. Nessas avaliaes, os

resultados tm sido bastante efetivos.

Tambm temos um longo histrico de gesto

baseada em resultados, com o uso de indicadores

gerenciais.

Contudo, como gesto um tema em

constante evoluo, sempre buscamos no

mercado o que temos de referncia e tambm

como podemos obter as melhores prticas e

resultados. Atualmente, temos um modelo de

indicadores que estimula a previsibilidade e anlise

de causa para conseguirmos manter as entregas

em um patamar diferenciado, um sistema de

gesto da qualidade com as melhores prticas,

como a medio contnua da maturidade dos

nossos processos, de forma a priorizarmos anossa energia, e times consultivos para projetos de

processos e de melhoria.

RECONHECIMENTO

PERSPERCTIVAS FUTURAS

Estamos em constante evoluo e

acompanhamos o que vem acontecendo no mundo

acerca do tema. O nosso maior desafio no

momento conseguir fazer que os resultados

sejam obtidos com uma velocidade maior e com

mais inteligncia, reforando a criao de valor do

negcio para nossos clientes cada vez mais em

um patamar mais elevado.

Gesto um tema histrico da organizao e

j recebemos o reconhecimento de premiaes

nacionais, como o Prmio Nacional da Qualidade,

por trs vezes, e internacionais, como o Prmio

Ibero Americano, por duas vezes.

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E: Qual foi a motivao para fundar a

ABPMP Brasil?

G: Era o ano de 2007, eu j trabalhava como

consultor de BPM desde 2003 e naquele momento

estava buscando uma certificao profissional de

nvel internacional. Aps pesquisar muito e

conhecer uma dezena de empresas que ofereciam

algum tipo de certificao, encontrei um site

bastante simples em sua aparncia e na tecnologia

utilizada, mas ao mesmo tempo, esta organizao

possua uma proposta muito superior ao que osdemais tinham a oferecer.

Quase todas as outras instituies eram

empresas com fins lucrativos que possuam uma

liderana relativamente conhecida (um guru) e um

programa prprio de atestao de conhecimentos.

A ABPMP era (e ainda ) a nica organizao sem

fins lucrativos, formada e conduzida por

profissionais da rea, administrada por meio detrabalho voluntrio, e principalmente, era a nica

organizao (e ainda ) decidida a criar, a disponi-

Gart Capote Presidente da ABPMP Brasil, consultor, instrutor, voluntrio, empreendedor

e autor de vrios livros, entre eles BPM para Todos e Guia de Formao para Gestores de

Processos. Nesta entrevista, ele apresenta um pouco mais sobre a ABPMP Brasil e os desafios

para transformar o pas e as organizaes brasileiras atravs da Gesto por Processos.

Gart Capote

bilizar e manter um conjunto comum de

c o n h e c i m e n t o s s o b r e a d i s c i p l i n a d e

gerenciamento de processos de negcio BPM.

Alm disso, j existia uma previso de criao e

aplicao de um exame de certi f icao

internacional.

Quando conheci a misso e a viso da

ABPMP International tive uma imediata sensao

de alinhamento de conceitos, propsitos e

objetivos.

Sendo assim, fiz contato com a associao efui convidado para fazer parte do grupo do chapter

de Tampa Bay Flrida. Esse foi o meu caminho

inicial na ABPMP. Aps alguns meses entendendo

melhor a associao e conversando com suas

lideranas veio a ideia de fundar um chapter no

Brasil. Lembro muito bem do momento de epifania

que me fez pensar nisso nesse dia ficou muito

claro que eu no deveria apenas buscar econquistar a minha certificao profissional, pois na

verdade, eu deveria mesmo era ajudar outros pro-

A ABPMP Brasil trabalhapara levar contedo epropsito para todos

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fissionais na sua evoluo em BPM.

Bom, como o meu blog sobre BPM

(www.mundobpm.com) j tinha uma boa

audincia e eu tambm ministrava alguns

treinamentos gratuitos e on-line na rea, resolvi

fazer uma chamada para ao e fiz um conviteaberto em um post no dia 27 de fevereiro de 2008.

Nascia ali o primeiro movimento oficial para a

formao da ABPMP Brasil, que desde sempre,

teve como principal motivao o desenvolvimento

do profissional brasileiro como poderosa fora

motriz da verdadeira e necessria mudana.

Como resultado da chamada no blog, recebi

algumas dezenas de respostas, mas somente 4profissionais perceberam a grandiosidade da

misso e a importncia para o nosso pas. Juntos

ramos apenas 5 pessoas determinadas a criar

a l go comp le tamen te d i fe ren te do que

conhecamos, e que naquele momento, ainda nem

tnhamos a correta noo de grandeza que

poderamos alcanar.

Sempre agradeo e serei eternamente grato

aos colegas Jos Davi Furlan, Leandro Jesus,

Maurcio Bittencourt e Srgio Myllius pela

confiana depositada naquele momento to inicial,

pois sem eles, muito provavelmente, tudo no teria

passado de uma tima ideia arquivada.

E: O captulo da ABPMP Brasil, juntamente com

os EUA e a Alemanha, referncia no modelo

de atuao, colaborando constantemente para aqualificao dos profissionais. Com certeza,

para estarmos neste patamar, vocs

trabalharam muito e superaram muitas

dificuldades. Como foi essa etapa entre a

vontade de fundar a ABPMP Brasil at

conseguir o reconhecimento internacional?

Quais foram as dificuldades enfrentadas e

como vocs conseguiram super-las?G: Acredito que a maior dificuldade, ou melhor, o

maior desafio inicial, foi cada um romper com as

suas prprias certezas e experincias pregressas.

Esse grupo de 5 profissionais fundadores da

ABPMP Brasil j possua algum tipo de experincia

ou vivncia em associaes, entidades de classe

etc. A tendncia natural de cada um tentar repetir

frmulas na tentativa de alcanar bons resultadoscom alguma segurana e previsibilidade.

Felizmente, este grupo no era ortodoxo e

muito menos dogmtico. Apesar da grande

variao de idade, regio do pas e experincias,

todos tinham e ainda tem um importante elemento

em comum: Somos movidos pela constante

necessidade de melhoria e inovao.

Poderamos ter seguido receitas de sucessode grandes associaes internacionais, incluindo a

prpria ABPMP Internationale os chapters norte-

americanos. Por diversas vezes ouvimos outros

colegas dizendo que deveramos seguir o caminho

A, B ou C, pois o mesmo j havia sido trilhado por

outros e alcanara resultados interessantes.

P o r m , s e m p r e q u e s t i o n a m o s a

aplicabilidade desses modelos frente a nossa

maior inteno e necessidade com a ABPMP Brasil

frente o nosso objetivo. Toda vez que nos

deparamos com um ponto de deciso onde

podemos adotar prticas conhecidas e testadas, ou

igualmente partir para algo inovador e que ainda

no possui referncia, primeiro pensamos no

nosso objetivo: Transformar o Brasil em um pas

melhor.

Ser que a estratgia conhecida e maisconservadora tem condies de ajudar a alcanar

o nosso objetivo? O quo rpido? O modelo

fortalece a rede de profissionais, ou apenas

hierarquiza o processo de mudana e as tomadas

de deciso?

Essas so ponderaes comuns e que

certamente fizeram toda a diferena no momento

de decidir qual a melhor estratgia para a ABPMPBrasil.


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Acredito que a pergunta mais recorrente em

nossas reunies, mesmo que dita nas mais

diferentes formas, sempre : Quais aes da

ABPMP Brasil que tem mais capilaridade e fora

para ajudar a promover a mudana que nosso pas

tanto precisa?

O reconhecimento internacional baseado

nos nossos nmeros. Somos os maiores entre

todos os chapters do mundo em nmero de

eventos, participantes, profissionais associados,

profissionais certificados e aes de capacitao

como um todo.

Todo dia dia de sair da zona de conforto,

ousa r nas dec i ses , de lega r pode r eresponsabilidades, e acima de tudo, ter a

humildade de aceitar que a mudana uma

constante e no deve ser considerada como

inimiga da liderana.

Estrategicamente falando, ouso dizer que

nada mais certo que a inconstncia, e nada

mais equivocado que o pueril e constante desejo

de estabilidade.

nada mais certo que ainconstncia, e nada mais equivocado que o

pueril e constante desejode estabilidade.

E: Qual o escopo de atuao da ABPMP

Brasil hoje?

G:A ABPMP Brasil procura focar em algumas

frentes estratgicas. Posso dizer que nosso foco

de atuao est em:

1. Divulgar o conhecimento e a prtica de BPM2. Promover a capacitao profissional3. Certificar os profissionais capacitados

Para alcanar nosso objetivo de transformar

o Brasil num pas melhor, precisamos promover

uma mudana na camada que realiza e que

tambm decide os caminhos das aes em

organizaes pblicas e privadas.

Queiramos ou no, sabemos que tudo feito

na forma de processos, sendo assim, o profissional

que trabalhar com anlise, melhoria e gesto deprocessos o profissional-alvo da associao.

Esse profissional precisa ser capacitado,

desde seu primeiro momento em uma organizao

at o dia em que assume uma direo ou gesto

executiva de grande expresso. Para isso,

apoiamos gratuitamente instituies de ensino

superior na criao de contedo alinhado ao BPM

CBOK (livro de referncia para o profissional deprocessos), e tambm credenciamos e alinhamos

contedo de outras instituies provedoras de

treinamento chamadas de PTC (Provedor de

Treinamento Credenciado).

Em ambos os casos, para o credenciamento

da instituio com a ABPMP Brasil, se faz

necessrio que, alm do currculo alinhado ao BPM

CBOK, o coordenador tcnico do curso e que parte

da equipe de instrutores seja formada por

profissionais certificados CBPP (certificao

internacional da ABPMP).

Essa uma forma de garantir que o mximo

possvel de instituies de ensino forneam

conhecimento de qualidade em BPM, e que este

conhecimento siga um mesmo conceito e ainda

seja alinhado com o cdigo de tica profissional e

demais diretrizes profissionais.Alm da capacitao , promovemos e

rea l i zamos even tos de d i vu lgao de

conhecimento e prtica de BPM nas principais

cidades do nosso pas. Esses eventos se tornaram

um grande sucesso da ABPMP Brasil e so motivo

de muito orgulho para todos, pois em apenas dois

anos j tivemos mais de 9000 pessoas presentes,

e o melhor de tudo, o evento totalmente gratuitopara o pblico. Para isso acontecer, nos valemos

de uma vasta rede de profissionais voluntrios que

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trabalha apaixonadamente para que o BPM Day

acontea em sua regio. Essa mais uma

estratgia inovadora e arrebatadora da ABPMP

Brasil para mostrar na forma de exemplos e casos

de sucesso como o nosso pas est mudando, e

principalmente, o BPM Day serve para mostrar a

nova forma como as organizaes esto atuando

em seus processos de negcio. Nos BPM Days,

quem apresenta o caso de sucesso (a palestra)

sempre o cliente nunca o consultor. Esse outro

ponto de maturidade que bastante difcil de

alcanar.

Finalmente, e talvez a ao que seja mais

estruturante para o funcionamento da ABPMPBrasil, est a certificao dos profissionais

capacitados. No Brasil adotamos o modelo de

realizao do exame de certificao no formato

presencial e precedido de um evento de 3 dias o

BPM Boot Camp. O BPM Boot Camp no um

treinamento para o exame, mas sim, a melhor

forma de retirar as ltimas dvidas sobre o BPM

CBOK e as nove reas de conhecimento da

disciplina de gerenciamento de processos de

negcio.

Participar do BPM Boot Camp ter contato

com o que h de mais moderno e estrutura sobre a

disciplina de BPM. Alm disso, a principal

oportunidade que o profissional associado tem

para estreitar seu relacionamento com outros

profissionais da rede e com as lideranas nacionais

e regionais. durante o Boot Camp que alinhamos

propsitos e objetivos. no Boot Camp que

encontramos profissionais apaixonados pelo que

fazem e pessoas insatisfeitas com os resultados do

nosso pas. um verdadeiro celeiro de ideias,

desejos e voluntariado que culmina na realizao

prtica e diria de todas as outras aes da

ABPMP Brasil. Todas as lideranas da ABPMP no

Brasil fizeram o BPM Boot Camp. Todoscomungam do mesmo objetivo e, igualmente,

sabem o que preciso fazer no dia a dia para que

tenhamos sucesso. Sucesso para ABPMP Brasil

sucesso nacional, no apenas regional e muito

menos individual. Nossas lideranas trabalham

para mudar o pas.

E: Como foi a evoluo do BPM no Brasile quais as perspectivas de negcios de BPM

para os prximos anos?

G: O Brasil ainda tem muito que melhorar.

Todos sabem disso. Sofremos diariamente as

consequncias dos nossos processos ruins, seus

desperdcios e defeitos. Porm, temos muitos

exemplos de evoluo, e todos os dias somos

agraciados com novas mudanas e melhorias.Mas, no podemos nos enganar e acreditar que o

ritmo atual de melhoria suficiente ou satisfatrio.

Como bem diz nosso amigo Furlan, o Brasil precisa

melhorar 100% ao ms durante 10 anos para que

alcancemos um patamar de qualidade condizente

com nosso potencial. Acredito que impossvel

discordar dele nesse ponto. A questo : Como

fazer isso?

Resumidamente, podemos dizer que hora

de:

Acelerar muito na capacitao dosnossos profissionais

Divulgar e criar uma conscincia coletivasobre as mudanas e passos necessrios

Mostrar com exemplos que possvel fazer Abandonar definitivamente o complexo deinferioridade nacional

Quando conversamos com estrangeiros

sobre o nosso pas, sempre ouvimos comentrios

sobre como os brasileiros ainda se acham

inferiores e que certas coisas nunca iro mudar,

Isso uma mazela cultural que as novas geraes

no podem ter em seu inconsciente. Dentre outras

aes, tambm devemos usar como antdoto a

valorizao do profissional, suas conquistas, e apercepo das melhorias na sociedade a partir do

trabalho feito com compromisso.


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Considerando o cenrio de grandes

mudanas e hercleos desafios que nosso pas

nos apresenta para as prximas dcadas, sem

medo de errar ou parecer otimista demais, posso

dizer que apenas comeamos os trabalhos.

BPM em nosso pas ainda um esforo

organizacional muitas das vezes percebido e

realizado por projetos pontuais e com grande

esforo inicial. Ainda temos muito por caminhar at

o ponto onde teremos BPM como a FORMA de

administrar as organizaes e melhor entregar o

verdadeiro valor para seus clientes/cidados.

E: O lema de vocs

Estamosconstruindo um Brasil melhor. Como vocs

acreditam que a ABPMP Brasil pode contribuir

para a construo de um Brasil melhor e quais

os resultados que vocs j alcanaram nesses

5 anos de atuao no pas?

G: Pense em um pas desenvolvido. Qual a

principal diferena entre esse pas e o nosso? A

sua capacidade de realizao e entrega utilizando

os recursos disponveis. sabido que a

capacidade de trabalho de um brasileiro chega a

ser equivalente a 1/5 da capacidade de trabalho de

um profissional norte-americano. Por que isso

acontece? Nossos mtodos esto ultrapassados.

Nossos processos geram desperdcio. Nossos

produtos tm muitos defeitos. Nossa gesto sofre

de severa miopia e perda de memria recente.

Nossos servios so insatisfatrios e assim por

diante. No momento em que cada profissional tiver

condies de avaliar a melhor forma como uma

atividade pode ser realizada, como eliminar um

desperdcio, reduzir o consumo de recurso e como

entregar o que o cliente realmente precisa e deseja

da organizao, nesse momento teremosorganizaes conscientes de seus processos.

Teremos profissionais que trabalham

pensando ponta a ponta, de forma transversal e

com uma preocupao global. Os gestores

avaliaro e sero avaliados por resultados de

processos, os indicadores de sucessos sero

compartilhados pela organizao e as lideranas

sero responsabilizadas e responsveis pelo seualcance. Transparncia nas informaes e aes

uma necessidade social no apenas gerencial ou

organizacional. O profissional no ser contratado

somente por uma descrio de trabalho funcional,

mas principalmente, pelas suas habilidades e

conhecimentos conforme as necessidades dos

processos de negcios e seus objetivos.

Pensaremos e entenderemos os clientes/cidados

a partir do lado de fora dos muros institucionais.

Pensaremos, entenderemos, criaremos e

gerenciaremos os processos de fora para dentro.

Este um cenrio que retrata algumas das

principais mudanas de paradigma que

precisaremos fazer. Isso somente ser possvel se

divulgarmos os benefcios e instrumentalizarmos a

sociedade os seus profissionais. Esse o papel

da ABPMP Brasil.

Para alcanar nosso objetivo de transformar o Brasil numpas melhor, precisamos promover uma mudana na

camada que realiza e que tambm decide os caminhos das

aes em organizaes pblicas e privadas28


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Considerando que em pouco mais de 2 anos

temos mais de 300 profissionais certificados CBPP,

somos o maior grupo de profissionais associados e

que j falamos sobre BPM pessoalmente e

apresentamos seus resultados para mais de 10 mil

pessoas, acredito que o primeiro passo para a

sensibilizao j foi dado. Agora precisamos cada

vez mais apoiar a prtica e seus praticantes.

E: Durante sua entrevista no 1 Frum da

Rede Nacional de Ensino e Pesquisa, em

Braslia, no ano passado, voc disse que o fator

limitante hoje que impede as organizaes de

aplicarem efetivamente a Gesto por Processos

e conseguirem resultados para aumentar o

valor entregue ao cliente pessoas e adificuldade de mudar o comportamento delas.

Como voc acredita que podemos mudar esse

comportamento nelas?

G: No ambiente corporativo/organizacional,

somos seres individualistas por essncia e

gregrios por necessidade. Preocupamo-nos mais

com os efmeros benefcios individuais do que

com as mais duradouras melhorias coletivas. Sem

quere fazer qualquer juzo de valor nesse

momento, acredito que devemos usar essa

caracterstica (transitria e mutvel) da nossa

sociedade em benefcio da Gesto POR

Processos, ou seja, recompensar o indivduo com

base no resultado coletivo algo muito mais

factvel quando temos a viso do todo.

Quando falamos de gesto por processos

estamos falando de pensar a organizao como

um todo, melhor entendendo suas interconexes e

relaes funcionais e especialistas para que o

ponta a ponta tenha uma melhor consecuo.

O beneficiado direto sempre ser o cliente/

cidado. Esse retorno de valor sempre traz a

possibilidade de criar instrumentos de incentivo a

mudana mesmo que em um primeiro momento

seja individualista, se o ponta a ponta foi o vetor, o

beneficiado permanece o mesmo. Como sociedadee como profissionais temos muito que evoluir.

Talvez o incentivo inicial no seja o mais nobre,

pois ainda existe uma boa parcela de pessoas

ativas e decisrias nas organizaes que no tem

real interesse na mudana. Mas, como tudo

transitrio, devemos ter isso em mente e preparar

o terreno organizacional para ser semeado por

mais puras e no inertes sementes chamadas de

nova gerao. A ABPMP Brasil trabalha

diariamente para levar contedo e propsito para

todos.


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est na forma dos exemplos e nos exerccios com

resultado on-line.

uma leitura interativa e construtivista,

aonde vou guiando o leitor na aquisio do

conhecimento, no direcionamento do exerccio e na

conferncia dos resultados.Acredito que este o meu melhor livro at

agora. Certamente, foi o mais desafiador. Como

objetivo final do livro, quero que o leitor saiba fazer

medies nos processos que so analisados e com

isso possa direcionar melhor os esforos de

melhoria. Veremos clculos de custo de processos,

capacidade de trabalho, desperdcio etc. Alm

disso, e como parte fundamental de todos osclculos que so realizados, apresento nessa obra

o que convencionei chamar de modelagem da

verdade, que a utilizao racional e objetiva dos

elementos de BPMN para uma mais apurada

anlise e medio de valor e resultados dos

processos. Estou finalizando a obra e a jornada

tem sido muito gratificante. sempre um prazer

compartilhar conhecimentos e adquirir novos.

E: O que voc gostaria de dizer aos

leitores que esto buscando cada vez mais

vencer os desafios nas organizaes atravs

do BPM?

G: Perseverana a chave do sucesso.

Se deixarmos que os obstculos que esto a

nossa frente nos impeam de continuar no

caminho, tudo ter sido em vo.Pense, acredite e visualize que voc est

ajudando a mudar a vida de milhes de pessoas

nesse pas, inclusive a sua.

Este ser o seu legado.

E: E pensando no futuro, qual a sua viso

para os prximos anos da ABPMP? At onde

vocs vo chegar?

G: Em um Brasil melhor.

Nem todos absorvero tudo. Se 10% da

populao produtiva brasileira acreditar, essa

mudana acontecer invariavelmente talvez seja

uma questo de evoluo social e seleo natural

das organizaes e atitudes.

E: Voc j possui 2 livros publicados e

neste ms de abril voc est lanando seu

terceiro livro Medio de Valor de Processos

de BPM. Conte-nos um pouco sobre o que

voc trabalha neste livro e qual a mensagem

pretende entregar aos leitores?

G: Os meus livros so uma catarse tcnica.

s vezes, como no segundo livroBPM para

Todos a parte tcnica encontra o social e isso

toma um rumo bastante peculiar qui incmodo.

No sei escrever de forma distante. Para mim, o

prazer de escrever e de ser lido, diretamente

proporcional proximidade na qual se estabelece a

relao entre mensagem e leitor. Para balizar a

clareza do texto, gosto de imaginar que estou

conversando com a pessoa que est lendo.

Essa caracterstica est mantida no terceiro

livro Medio de Valor de Processos de BPM,

alm disso, trarei para os colegas de profisso os

mtodos, tcnicas e ferramentas que ensino ao

vivo em meus treinamentos. A inovao editorial

acredite e visualizeque voc estajudando a mudar avida de milhes de

pessoas nesse pas,inclusive a sua. Este

ser o seu legado.

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Anualmente, a ABPMP Brasil realiza a Pesquisa Nacional em

Gerenciamento de Processos de Negcios com o objetivo de

identificar o status e evoluo do BPM nas organizaes

brasileiras, tanto pblicas quanto privadas.

A PESQUISA DE 2013 J INICIOU! Para participar, basta acessar

https://pt.surveymonkey.com/s/ABPMP

A pesquisa deve ser respondida com as informaes da

organizao, preferencialmente pelo responsvel pelas

inciativas de BPM, e o tempo estimado cerca de 10 minutos.

Ao final, a ABPMP Brasil encaminhar a todas as organizaes

participantes, uma cpia do relatrio final contendo a

compilao e anlise dos resultados.

Pesquisa Nacional emGerenciamento de Processos deNegcios - 2013

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Desenvolvimento de BPM em Centrosde Servios Com partilhados

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Adriana MotaCristine Porto

Mariana AbreuRafael Clemente

Quando a operao de um CSC

analisada, no h dvidas que os conceitos de

BPM (Business Process Management) so

essenciais. A necessidade de entregar um servio

que satisfaa a demanda da rea cliente,

independente de quem atue no processo, faz com

que o CSC tenha a viso integrada das reas. A

cobrana por servios com maior qualidade,

agilidade e menores custos obriga que essa rea

crie mecanismos cada vez mais eficazes de BPM,

como, por exemplo, gesto vista, melhoria cont-

nua e etc.

Nesse contexto de presso organizacional,

comum que o CSC se torna um verdadeiro celeiro

de prticas nessa metodologia, representando, em

muitas empresas, um benchmarking interno de

processos.

Mas ser que os CSCs estousando BPM em sua totalidadepara melhorar o seudesempenho? Como podemosaprimorar a sua aplicao?

O que se percebe que, na maioria dos

casos, as prticas de BPM so utilizadas para

implantar melhorias de processos referentes

definio de papis e responsabilidades das reas

do CSC e da organizao, estruturar a relao

cliente-prestador de servios, definir e acompanhar

indicadores e gerar um catlogo de servios

consis tente. Porm, em uma rea l idade

organizacional em que os resultados apresentados

pelas reas devem ser maiores e mais rpidos,

necessrio que os CSCs tenham uma postura

diferenciada em relao a como os seus processos

podem alavancar a sua performance. Existe,

portanto, um importante caminho de evoluo a ser

percorrido pelos CSCs. Esse progresso, que est

relacionado capacidade de gerao de ganhos

pela rea, pode ser divido em trs grandes

estgios:

O Centro de Servios Compartilhados (CSC) uma unidade organizacional que concentra os recursos necessrios para execuo dosprocessos transacionais (ex: financeiro, administrativo, compras, pessoal, contabilidade/fiscal, jurdico e etc.), e atravs de indicadores e regrasdefinidas, atua como um prestador de servio interno na organizao.


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Estabilizao, que ocorre

aps a absoro de novos

servios pelo CSC. Nesse

momento, as aes de

BPM nessa rea devem ser

realizadas para manter o

funcionamento dos

processos da organizao.

1 Estgio 2 EstgioMelhoria dos processos

internos do CSC, em que a

gesto dos processos surge

como um mecanismo

fundamental para comprovar

que o CSC gera ganhos

relevantes.

3 EstgioMelhoria dos processos

externos do CSC, onde as

aes de melhoria de processos

promovidas pelo CSC

repercutem para o restante da

organizao, e o CSC ganha

expertise para apoiar iniciativas

de estruturao de processos de

outras reas/unidades.

novos servios para o CSC, o objetivo principal da

rea garantir a operao dos processos na forma

mais controlada possvel. O fato que,

independente da transformao gerada pelo CSC,

a organizao deve manter o funcionamento de

sua operao. Dessa forma, os pagamentos aos

fornecedores devem ser realizados no prazo sob

pena da produo ser prejudicada, os clientes de-

Apesar dos CSCs serem mais maduros no que se refere BPM, h ainda um importante

caminho a percorrer.

A figura a seguir mostra como o BPM pode evoluir em um CSC.

1 Estabilizao

Figura 1: A Evoluo de BPM em CSCs

A migrao dos processos para o CSC, seja

aps a sua criao ou durante a sua operao,

um processo complexo. Existem alguns

mecanismos capazes de tornar a absoro de

novos servios menos traumtica para a

organizao, porm, essa mudana sempre gera

impactos relevantes.

por essa razo que, com a incorporao de

34


35/42

gem uniformizada na organizao e obtm-se o

patrocnio da alta diretoria. E nesse contexto que

a aplicao de BPM se transforma: as aes de

processos deixam de ser focadas unicamente em

apagar incndio e manter a continuidade da

operao para tornarem-se aes contnuas esistmicas capazes de potencializar ganhos para a

organizao.

Todavia, percebe-se que, em muitos casos,

a preocupao com a economia de custos ainda

est mais concentrada na implantao do CSC, em

especial na construo do Business Case (artefato

que possui a viabilidade financeira do CSC e

usado para apoiar a deciso de sua criao).

Porm, comum que essa rotina no se perdure

durante a vida do CSC, realidade altamente

prejudicial, pois nesse momento que surgem

questionamentos sobre a qualidade dos servios

prestados.

Alm de ser importante que a orientao por

ganhos esteja enraizada durante todo o ciclo de

vida do CSC, essencial definir as melhorias de

processos capazes de habilitar esses ganhos, enesse caso, esbarramos em outra limitao: a

maioria dos CSCs, tanto no momento de sua

implantao como durante a sua operao, foca

suas buscas de reduo de custo atravs da

diminuio de headcount alocada na rea. Porm,

sob um olhar quantitativo e financeiro, percebe-se

que a diminuio de pessoal, em muitos casos,

irrelevante quando calculam-se ganhos geradospor melhorias efetivamente de processos e que

so capazes de gerar valor mensurvel para a

organizao. Assim, muitos CSCs possuem uma

viso mope, em que iniciativas capazes de gerar

ganhos muito mais significativos so esquecidas

em detrimento unicamente de aes de reduo de

valor-hora alocado ou de quantidade de pessoas

que executam os processos.

Desse modo, a preocupao em gerar

ganhos vital para a permanncia do CSC e deve

estar em sua cultura. As melhorias de seus proces-

vem ser atendidos para manter o caixa, e para

isso, a equipe de vendas precisa do apoio

operacional do CSC, os salrios e benefcios dos

colaboradores no podem ser atrasados e etc.

A organizao no pode parar mesmo em um

ambiente de mudanas internas e, para isso, oCSC deve buscar o quanto antes a estabilizao

do processo e a reduo do impacto gerado pelos

servios absorvidos. Quando se pensa em BPM

nesse contexto turbulento, praticamente

inevitvel que o CSC concentre seus esforos em

aes emergenciais capazes de resolver

rapidamente os problemas ocorridos e permita a

retomada do controle. Nessa situao, espera-se

que os conceitos de BPM sejam de fato aplicados

para apagar incndio, e isso ocorre atravs de

mudanas pontuais nos processos, em geral,

pouco estruturantes e incapazes de extinguir todas

as causas dos problemas encontrados.



ser o seu legado.

Com a execuo dos novos processos de

forma estvel, o desafio agora do CSC

demonstrar sua capacidade de gerar ganhos para

a organizao. Isso ocorre em funo do contnuo

questionamento que envolve a sua existncia: em

geral, a implantao do CSC exige um alto

investimento, e, aps implantado, o seu headcount

, em muitos casos, o maior das reasadministrativas (aquelas que no esto ligadas

operao). Ao mesmo tempo em que isso ocorre,

comum existirem reclamaes provenientes dos

clientes sobre a prestao do servio do CSC. J

esperado que essa realidade crie um ambiente

propcio para dvidas se a descentralizao dos

processos no representa uma melhor alternativa

para a organizao.

Com essas intensas cobranas, o CSC deve

desenvolver uma cultura orientada gerao e

comprovao de ganhos, pois com isso, a lingua-

2 Melhoria dosProcessos Internos

35


36/42

sionais que nela trabalham quanto aos processos

em si. Um exemplo que evidencia bem essarealidade so os processos de Contabilidade/

Fiscal, que representa uma rea encontrada em

muitos CSCs. A qualidade e confiabilidade das

entregas dessa rea esto diretamente

relacionadas forma como outros processos so

executados, como os de compras, estoque, contas

a pagar, contas a receber e recursos humanos.

Nesse sentido, a forma como o CSC deve se

posicionar perante o resto da organizao, tanto no

que se refere comprovao de seus resultados

gerados, como integrao com os processos das

demais reas, praticamente torna indispensvel o

desenvolvimento de uma excelente viso de

processos pelo CSC.

Em funo disso, os CSCs passam a ser

uma das referncias internas em gesto de

processos, e a lgica de comprovao de ganhos,algo j incorporado no seu dia-a-dia, passa a ser

demandada pelas demais reas. Esse ambiente

permite que a atuao em BPM do CSC extrapole

seus limites funcionais, e, com o apoio de reas de

processos das organizaes, o CSC deve atuar

como agente interno de mudanas.

Um exemplo dessa realidade quando o

CSC apoia a implantao de melhorias nosprocessos de interface. Em muitos casos, torna-se

sos devem ser estruturantes, atacando problemas

capazes de gerar ganhos relevantes e saltos de

performance. A melhoria contnua dos processos

deve ser desenvolvida atravs da incorporao de

prticas de gesto de acompanhamento de

indicadores, com implementao de aes paracorreo das no conformidades encontradas. De

forma a apoiar a concretizao dessa realidade,

muitos CSCs possuem uma rea cuja atribuio

principal apoiar a gesto dos processos do CSC,

atravs do monitoramento de indicadores e suporte

conduo de projetos de melhoria de processo.



ser o seu legado.

36

O ambiente organizacional em que os CSCs

esto inseridos marcado pela intensa cobrana

por ganhos. Como consequncia, o CSC busca

constantemente a eficincia operacional de seus

processos, o que naturalmente aumenta a sua

maturidade em BPM.

A expertise em BPM existente nos CSCs

tambm fortalecida pela forma de relacionamento

dos seus processos com os da organizao.

Muitos dos processos do CSC so iniciados por

processos de outras reas, o que faz com o que o

CSC atue como consolidador de dados e

informaes sobre toda a organizao. Essa

realidade obriga o desenvolvimento de um vastoconhecimento acerca do funcionamento geral de

uma empresa, tanto no que diz respeito aos profis-

3 Melhoria dosProcessos Externos

As aes de m elhoria deprocessos do CSC devemestar focadas paracomprovao de ganhospara a organizao.


37/42

um consenso que, no modelo de operao

dos CSCs, a viso de processos imprescindvel,

e por isso, historicamente, alguns cases

importantes de aplicaes de BPM foram

desenvolvidos nessa rea. Porm, h um caminho

de evoluo a ser percorrido pelos CSCs no que se

refere a aumentar o valor agregado atravs de

tcnicas de BPM. Esse artigo buscou, portanto,

mostrar como os CSCs devem se comportar em

cada estgio de seu ciclo de vida.

evidente que, para atender a demanda da

organizao e do cliente final, o desenvolvimento

de melhorias nos processos internos do CSC j

no mais suficiente. Com isso, usando sua

expertise em BPM e seu amplo conhecimento

organizacional, o CSC articula com a rea dona doprocesso de interface o desenvolvimento,

implementao das mudanas necessrias e a

comprovao dos ganhos gerados.

Nesse estgio 3, o CSC deve aumentar seu

horizonte de alcance, no restringindo o

desenvolvimento de iniciativas de BPM somente

intramuros. importante que essa rea se

consolide como uma referncia em BPM e sejacapaz de alavancar a cultura de gerao de

ganhos para o restante da organizao.

Concluso

37


38/42

Inovao palavra de ordem no mercado atual. Toda as reas da

organizao devem se envolver e so responsveis por inovar. No

entanto, os profissionais de BPM historicamente tem sua atuao

restrita as inovaes de melhoria de processos ou gesto do dia a dia.

No webinarBPM para alm da inovao em processos,

apresentamos um framework estruturado para apoiar o entendimento

de como o profissional de BPM impactado e pode contribuir com os

diversos tipos de inovao emcurso em sua empresa e um conjunto de

ferramentas que vo apoi-lo a tornar mais robusta as metodologias

tradicionalmente utilizadas em BPM para lidar com este contexto.

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