1ª Pesquisa Iniciativas em BPM – Evento IQPC 2008

Apresentação ....................................................................................................2

1. Perfil dos Participantes da Pesquisa ..........................................................3

2. Como as organizações estão adotando o BPM ........................................... 4

2.1. Como as organizações entendem o conceito de BPM? ................................ 4

2.2. Quais as motivações para a adoção de iniciativas de BPM? ........................ 6

2.3. Como é tratada a responsabilidade pela gestão das iniciativas de BPM? ..... 6

2.4. Quais as iniciativas de BPM priorizadas para 2008? .................................. 8

2.5. Quais as ferramentas de modelagem de processos adotadas pelas organizações? .................................................................................................. 8

2.6. Quais as plataformas tecnológicas adotadas pelas organizações? .............. 9

2.7. Quais as soluções de Business Process Management System (BPMS) adotadas pelas organizações? .......................................................................... 10

2.8. Como as empresas estão investindo em BPM? .......................................... 11

3. Considerações finais ............................................................................... 13

Pesquisa sobre

Iniciativas em BPM

Pesquisa sobre Iniciativas em BPM

© Fevereiro 2008. www.elogroup.com.br | www.iprocess.com.br Página 2

Apresentação

Prezado Congressista,

É com grande satisfação que encaminhamos a você os resultados da Pesquisa sobre

Iniciativas em BPM, realizada ao longo dos dias 22, 23 e 24 de janeiro de 2008,

durante o evento “Gestão por Processos”, promovido pelo IQPC.

Antes de mais nada, somos muito gratos a você e aos demais 90 profissionais que

responderam este questionário, permitindo criar o primeiro estudo sobre a adoção de

BPM nas organizações brasileiras. Acreditamos que esta é uma contribuição marcante

para a evolução e amadurecimento de BPM em nosso país.

Nas próximas seções, apresentaremos os dados relativos a cada uma das questões

presentes na pesquisa que você preencheu. No entanto, além de apresentar os dados

numéricos, realizamos uma reflexão sobre cada um dos resultados, buscando um

entendimento profundo sobre as causas e efeitos de cada resposta. Esperamos que

nossas observações possam ser úteis para ampliar a compreensão sobre este fascinante

mundo.

Desde já nos colocamos a sua total disposição.

Um grande abraço e boa leitura!

Leandro Jesus Sócio-Diretor [email protected]

Vinícius Amaral Diretor de Negócios e Tecnologia [email protected]



1. Perfil dos Participantes da Pesquisa

A presente pesquisa contou com profissionais de diferentes indústrias como siderurgia,

energia, etc., conforme mostrado no Gráfico 1, e de natureza tanto pública quanto

privada, como pode ser visto no Gráfico 2.

Gráfico 1: Setores das Organizações da Pesquisa

Gráfico 2: Natureza das Organizações (Pública ou Privada)

Manufatura;

28%

Transportes;

12%

Engenharia/

Construção;

12%

Serviços/

Tecnologia;

12%

Mercado

Fianceiro;

10%

Energia;

8%

Comunicação;

6%

Forn. Matéria-

Prima;

4%

Consultoria;

4%

Outros;

4%

Privada; 84%

Pública; 16%



Quanto ao perfil dos profissionais respondentes, destaca-se que profissionais com

origem em diferentes áreas (Gráfico 3) estão envolvidos com o tema, o que reforça a

característica da gestão de processos como uma disciplina que suporta diferentes

iniciativas em uma mesma empresa.

Gráfico 3: Distribuição em relação às áreas da organização

2. Como as organizações estão adotando o BPM

2.1. Como as organizações entendem o conceito de BPM?

O conceito de Business Process Management (BPM), apesar de muito difundido, passa

por inúmeros entendimentos e é adotado de diferentes maneiras. Esta heterogeneidade

acaba por gerar um conjunto de problemas que acabam por limitar os ganhos

potenciais com tal iniciativa e, muitas vezes, quebra de expectativas em relação aos

resultados.

Um típico exemplo destas limitações é o desenvolvimento de projetos de redesenho de

processos desconectados dos aspectos de implementação dos processos, tais como os

sistemas de informação a serem utilizados, o que irá afetar, entre outros, a viabilidade

e/ou o controle de execução dos novos processos.

Processos;

22%

TI;

15%

Qualidade;

12%

Planejamento e

Gestão;

12%

Operacional;

10%

Projetos;

8%

Administrativo;

5%

RH;

3%

Outros; 11%



Outro exemplo é o entendimento de BPM unicamente como ferramenta de tecnologia.

Há diversos cenários onde a aplicação da tecnologia diretamente sobre os processos

não trará os resultados desejados, havendo, inclusive, o risco de se reforçar

desconexões existentes.

Como se pode perceber no Gráfico 4, mesmo entre os participantes do evento, este

entendimento heterogêneo sobre BPM se confirma.

Gráfico 4: Entendimentos para o termo BPM

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Outro.

Um conjunto de tecnologias que apóiam TI no

desenvolvimento e monitoração de processos

de workflow e aplicativos;

Uma iniciativa focada em redução de custos e

aumento de produtividade de fluxo de trabalho

e processos específicos;

Uma metodologia top-down projetada para

organizar, gerenciar e avaliar uma organização

baseada em seus processos centrais;

Uma abordagem sistemática para

análise, redesenho, melhoria e gestão de um

processo específico;



2.2. Quais as motivações para a adoção de iniciativas de

BPM?

Em relação aos principais motivadores para a adoção de iniciativas de BPM pode-se

perceber também uma razoável amplitude de alternativas, como mostra o Gráfico 5.

Neste caso, cabe destacar uma diferença entre as iniciativas que possuem escopo mais

amplo, como programas de melhoria de produtividade e custos, e as iniciativas focadas

em um objetivo específico, como o suporte a uma fusão ou implantação do compliance

com a SOX. Estas últimas tendem a ter um caráter mais imediato e em muitas vezes

desconsideram os ganhos do BPM como suporte a outras iniciativas.

Gráfico 5: Motivações para a adoção de iniciativas de BPM

2.3. Como é tratada a responsabilidade pela gestão das

iniciativas de BPM?

Outra questão que vem recebendo muita atenção atualmente é a forma de inserção da

responsabilidade pelas atividades de BPM. Devo criar um Escritório de Processos?

Posso atribuir essa responsabilidade ao Project Management Office - PMO? Em que

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Necessidade oriunda de um evento específico

(fusão, aquisição, outsourcing, etc);

Outro

Necessidade de compliance com regulações ou requisitos do

negócio (Sarbanes-Oxley, ISO 9000, etc.);

Necessidade de melhoria da gestão dos recursos de TI

(aplicações ERP, desenvolvimento e gestão de sistemas, etc.);

Necessidade de melhoria dos produtos existentes, criação de

novos produtos ou entrada de novas linhas de negócio;

Necessidade de melhoria da satisfação do cliente;

Necessidade de redução de custos e/ou aumento de

produtividade;

Necessidade de melhoria da estrutura de gestão, coordenação e

agilidade para mudanças da organização;



área da minha organização o Escritório de Processos deve estar alocado? São perguntas

recorrentes na definição da forma de gestão e suporte ao BPM.

Como se pode observar no Gráfico 6, quase metade dos profissionais consultados não

possuem um grupo formal de BPM em sua organização. Já na outra metade, dos que

possuem um grupo formal, é possível perceber uma grande heterogeneidade de

inserções para tal grupo.

Vale ressaltar que a inserção deste tipo de grupo nas empresas normalmente não é

resultado de um trabalho de projeto organizacional estruturado, e sim, relacionado ao

histórico de motivadores e iniciativas de BPM já realizadas. Uma empresa que iniciou

atividades de BPM para suportar a implantação de um ERP tende a ter seu Escritório

de Processos na área de TI. Por outro lado, aquela que começou o BPM em função de

garantir o compliance com a SOX tende a aproximar o Escritório da área de controles

internos, e assim por diante. Repare que a inserção do Escritório em uma área

especifica normalmente acaba por focá-lo naquele tema (p.ex. compliance) e reduzir o

suporte aos demais temas.

Um ponto que destacamos como crítico nesta discussão é o projeto da forma de

governança que suporta a inserção do Escritório de Processos, de forma a garantir que

este efetivamente possa realizar o alinhamento entre as múltiplas iniciativas que a visão

de processos pode suportar.

Gráfico 6: Distribuição do Grupo de BPM nas organizações

Minha empresa

não possui um

grupo formal de

BPM

49%

No nível

Executivo

6%

No nível de

Diretoria ou

Departamento

12%

Na área de TI

10%

Na área

de RH

6%

Na área de

Finanças

0%

Na área de

Qualidade

3%

Na área de

Riscos e

Controles

1%Outro

13%



2.4. Quais as iniciativas de BPM priorizadas para 2008?

Dentre as iniciativas que as organizações estão priorizando para 2008, apresentadas no

Gráfico 7, pode-se perceber que muito esforço ainda está sendo realizado no sentido de

se criar uma cultura e uma identidade de processos para a organização. Isso é

demonstrado pelo grande número de respostas relacionadas ao desenvolvimento de

arquitetura de processos, redesenho de macro processos e treinamento e difusão da

visão de processos junto aos gestores.

Outras iniciativa que será prioritária nas agendas das organizações participantes para

2008 será a elaboração de Balanced Scorecards e o conseqüente alinhamento dos

processos organizacionais a objetivos estratégicos.

Gráfico 7: Iniciativas de BPM priorizadas para 2008

2.5. Quais as ferramentas de modelagem de processos

adotadas pelas organizações?

Dentre as principais ferramentas adotadas pelas empresas participantes da pesquisa, o

ARIS aparece com maior destaque, sendo utilizado por 34% dos respondentes. Mesmo

assim, muitas organizações ainda usam ferramentas do MS Office (Excel, PowerPoint e

Word) para a modelagem de seus processos (22% dos respondentes).

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Desenvolvimento de aplicativo para monitoração dos

processos em tempo real (BAM);

Desenvolvimento de sistemas de regras de negócio;

Redesenho de processos a partir de modelos de

referência (SCOR, ITIL);

Automação dos principais processos da organização;

Projetos Six Sigma de melhoria de processos;

Treinamentos em análise e redesenho de processos

e de gestores;

Desenvolvimento da arquitetura de processos da

organização;

Balanced Scorecard;

Redesenho dos principais macroprocessos da

organização;



Ressalta-se também que este mercado vem passando por grandes transformações, com

uma tendência a uma maior concentração em função das inúmeras aquisições que estão

ocorrendo. Uma tendência importante é a crescente incorporação das ferramentas com

foco na modelagem pelas ferramentas de automação, com vistas a fornecer uma solução

completa para o projeto, execução e controle dos processos.

Gráfico 8: Ferramentas de modelagem adotadas pelas organizações

2.6. Quais as plataformas tecnológicas adotadas pelas

organizações?

Os dados obtidos na pesquisa em relação à utilização de plataformas tecnológicas nas

empresas,mostram uma distribuição heterogênea.

Os números indicam a plataforma SAP como a mais utilizada (39%), seguida pelas

plataformas Oracle e Microsoft (22 e 21%). Os resultados podem ser visualizados no

Gráfico 9.

Minha empresa

não possui

solução deste

tipo; 10%

Microsoft Visio;

26%

Microsoft Office

(Excel, PowerPoi

nt, Word); 22%

IDS Scheer /

ARIS; 34%

IBM Websphere

Business

Modeler; 0%Outro; 8%



Gráfico 9: Plataformas Tecnológicas utilizadas pelas organizações

2.7. Quais as soluções de Business Process Management

System (BPMS) adotadas pelas organizações?

De forma consistente com as iniciativas priorizadas, pode-se perceber que quase 70%

das empresas não possuem solução de BPMS instaladas, o que permite inferir que as

organizações ainda estão em estágios anteriores relacionados ao entendimento e

melhoria de processos, sendo a adoção de tais ferramentas uma iniciativa que tende a

crescer nos próximos anos.

Dentre as soluções adotadas, o SAP Netweaver aparece com maior destaque, como

pode ser visualizado no Gráfico 10.

SAP; 39%

IBM; 6%BEA; 4%

Oracle; 22%

Microsoft; 21%

Outro; 7%



Gráfico 10: Soluções de BPMS nas organizações

2.8. Como as empresas estão investindo em BPM?

Comparando-se os investimentos realizados em 2007, Gráfico 11, com os investimentos

previstos para 2008, Gráfico 12, fica claro que as empresas estão expandindo suas

iniciativas em BPM e aumentando o nível de comprometimento destes investimentos.

Ao se analisar o perfil de investimentos em 2007, percebe-se que a grande maioria,

quase 70%, realizou investimentos inferiores a R$ 200.000,00 que representam

principalmente programas de treinamento e projetos piloto.

Já na previsão para 2008, pode-se perceber que ocorre um razoável aumento dos

investimentos entre R$ 200 mil e R$ 500 mil, o que indica uma maior expansão das

atividades nas empresas.

Minha empresa

não possui

solução de

BPMS; 69%

Intalio; 0%

Oracle

BPEL;

4%

SAP Netweaver;

20%

IBM Filenet; 1%

Agiles; 0% Tibco; 4% Fuego /

Aqualogic /

BEA; 3%



Gráfico 11: Quanto as empresas investiram em BPM em 2007

Gráfico 12: Quanto as empresas pensam em investir em BPM em 2008

0 a 200 mil;

67%

201 mil a

500 mil; 0%

501 mil a 2

milhões; 17%

mais de 2

milhões; 17%

0 a 200 mil;

44%

201 mil a 500

mil; 33%

501 mil a 2

milhões; 0%

mais de 2

milhões; 22%



3. Considerações finais

Esta pesquisa, aplicada junto aos participantes do evento Gestão Por Processos, apesar

de ter seu escopo reduzido e contemplando uma amostra de 91 respondentes, permite

uma identificação de como as empresas brasileiras estão atuando em suas iniciativas

relacionadas a BPM. Este levantamento permite algumas inferências sobre o mercado e

sobre a evolução desta temática no Brasil.

Em caso de dúvidas ou comentários sobre os resultados dessa pesquisa, pedimos que

entrem em contato conosco através dos emails [email protected] ou

[email protected].

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