(Avaliacao de Desempenho Humano Nas Empresas)

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LISTA DE ABREVIATURAS.................................................................................... iii EPGRAFE ...................................................................................................................iv DEDICATRIA ............................................................................................................v AGRADECIMENTOS .................................................................................................vi

1 CAPTULO - INTRODUO..............................................................................1 1.1 Enquadramento ..............................................................................................1 1.2 Problema ........................................................................................................2 1.3 Hiptese .........................................................................................................2 1.4 Objectivos ......................................................................................................3

1.4.1 Objectivo Geral......................................................................................3 1.4.2 Objectivos Especficos...........................................................................3

1.5 Metodologia ...................................................................................................3 1.6 Tipo de Pesquisa ............................................................................................4 1.7 Definio da Amostra ....................................................................................4 1.8 Justificatica e Importncia do Tema ..............................................................5 1.9 Estrutura do Trabalho ....................................................................................6

2 CAPTULO FUNDAMENTAO TERICA................................................7 2.1 Breve histria da avaliao de desempenho ..................................................7 2.2 A Avaliao de Desempenho Humano nas Empresas ...................................8 2.3 Gesto de desempenho no contexto de um sistema integrado Gesto de Recursos Humanos...................................................................................................10

2.4 Benefcios da Avaliao de Desempenho Humano .....................................11 2.4.1 Benefcios para o subordinado.............................................................11 2.4.2 Benefcios para o chefe........................................................................12

2.4.3 Benefcios para a organizao .............................................................12 2.5 Critrios de Qualidade da Ficha de Avaliao.............................................12 2.6 Formao dos Avaliadores...........................................................................13 2.7 Responsabilidade pela Avaliao de Desempenho......................................14

2.7.1 Superior Hierrquico............................................................................14

2.7.2 Auto-Avaliao ....................................................................................14

2.7.3 Conjunta...............................................................................................14 2.8 Mtodos de Avaliao de Desempenho.......................................................15

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2.8.1 Aspectos que distinguem mtodos tradicionais dos actuais ................18 2.8.2 Contrangimentos e Desvantagens dos Mtodos de Avaliao ............19 2.8.3 Erros Comuns na Avaliao de Desempenho Humano .......................20

3 CAPTULO ESTUDO DE CASO : CERVEJAS DE MOAMBIQUE, SA...21 3.1 Apresentao da Empresa ............................................................................21 3.2 Processo de Avaliao de Desempenho na CDM........................................21

3.2.1 Anlise do formulrio de avaliao da CDM ......................................23 3.3 Colecta de dados ..........................................................................................24 3.4 Apresentao dos Resultados.......................................................................24

3.4.1 Anlise das informaes bsicas..........................................................24 3.4.2 Anlise das questes do questionrio .................................................27

3.5 Discusso dos Resultado..............................................................................33 4 CAPTULO CONCLUSES E RECOMENDAES....................................36

4.1 Concluses ...................................................................................................36 4.2 Recomendaes............................................................................................37

5 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................38

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LISTA DE ABREVIATURAS:

CDM - Cervejas de Moambique, SA

DRH Direco de Recursos Humanos

GPO Gesto Participativa por Objectivos

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EPGRAFE:

As nicas coisas que evoluem por vontade prpria numa organizao so a desordem, o atrito e o mau desempenho.

Peter Drucker

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DEDICATRIA:

Aos meus pais por tudo que me ensinaram na vida.

minha irm Maria Viana que me ensinou a valorizar os estudos.

Ao Elisio Langa, pela pacincia, carinho, apoio nos momentos difceis na realizao deste trabalho.

minha colega e amiga Arlete Escova, pela companhia ao longo dos cinco anos de carteira e pela fora que me deu mesmo quando achava que no podia mais.

minha amiga Maura Ubisse por todo apoio que me deu desde a preparao at ao trmino dos meus estudos.

s minhas amigas do Graal Moambique pelo tecto e amizade que me dispensaram durante os meus estudos.

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AGRADECIMENTOS:

Prof. Dra Maria Antnia Lopes, pela orientao nesta pesquisa;

Aos membros do jri da Faculdade de Economia pelo parecer prvio do trabalho em especial ao Dr. Silvestre Chione por todas observaes feitas que culminaram neste trabalho;

Aos funcionrios das Cervejas de Moaambique, SA, em particular a minha chefe Ana Maria (ausente) e ao ex-chefe do Departamento de Recursos Humanos reformado Dr. Manuel Pequenino Doho, pelo apoio dado na realizao deste trabalho;

Ao Eng Jlcio Escova pela colaborao nesta pesquisa;

E a todos que directa ou indirectament contriburam de vrias formas na elaborao deste trabalho e que no foram aqui mencionados.

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1 CAPTULO - INTRODUO

1.1 Enquadramento

A globalizao vem promovendo mudanas aceleradas que tornam o ambiente interno das organizaes cada vez mais complexo. Crescem as exigncias do mercado de trabalho, o que fora a procura de profissionais competentes e com altos nveis de comprometimento e eficincia, capazes de acrescentar valor nos resultados que a empresa pretende atingir. Esta realidade altamente competitiva, tem exigido que as empresas repensem suas estratgias de desenvolvimento e capacitao dos funcionrios, a fim de conseguirem prosperar nesse ambiente. O ser humano passa a ser encarado pelas organizaes como verdadeiro capital. As organizaes esto procura de pessoas consideradas talentosas, ou seja, pessoas capazes de ser criativas e inovadoras, pois as transformaes que vm ocorrendo no interior das organizaes esto aceleradas que no se trata de reciclar mas sim de reinventar a realidade. Mas onde esto essas pessoas? Como identific-las dentro da prpria empresa? (RIBEIRO, 1998:12).

Uma das formas de identificar quem so e onde esto essas pessoas nas empresas atravs da utilizao da avaliao de desempenho humano, que se constitui numa poderosa ferramenta de gesto onde, muito mais do que medir eficincia, serve como instrumento para promover o aperfeioamento do funcionrio. Chiavenato (1998:44), afirma ser fundamental a realizao de uma sistemtica apreciao do desempenho do indivduo no cargo e de seu potencial desenvolvimento.

A Cervejas de Moambique, SA, tem vindo a utilizar um sistema de avaliao do desempenho humano a pouco mais de dez anos com implicaes directas no salrio. Este processo foi concebido com fim de ajudar a melhorar o desempenho do pessoal em termos de cumprimento de metas e qualidade de servios.

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1.2 Problema

Dentre vrias ferramentas da gesto de Recursos Humanos, os sistemas de gesto de desempenho ocupam um lugar especial, pois, permitem validar os mtodos de recrutamento utilizados, medem o contributo individual e de equipa de trabalho, identifica o potencial dos empregados, as necessidades de formao e ainda gere os sistemas de salrio (CMARA, et al. 2007:409).

A avaliao de desempenho humano no vem sendo trabalhada no ambiente organizacional como um Sistema de Gesto de Desempenho, tem sido apenas um formulrio preenchido em uma determinada data, sem qualquer referncia ao desempenho e sem consequncias para o desenvolvimento da empresa e das pessoas, funcionando como mecanismo precrio para concesso de mrito (LUCENA, 1999:76).

Segundo Bergamini (1988:76), a avaliao de desempenho pode desmotivar dependendo da forma como o indivduo objecto da avaliao percepciona todo sistema de avaliao, desde a fixao de objectivos, acompanhamento, feedback atempado at ao impacto na recompensa.

Assim, a questo de fundo : Como que o modelo de avaliao de desempenho humanao utilizado na Cervejas de Moambique, SA, percebido pelos trabalhadores?

1.3 Hiptese

O presente trabalho procura evidncias que testem a hiptese segundo a qual, o modelo de avaliao utilizado na CDM justo e constitui uma mais valia tanto para os trabalhadores como para a empresa.

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1.4 Objectivos A CDM como sendo subsidiria do grupo SABMiller deve alinhar-se s prticas padro de gesto impostas pela matriz. Assim sendo, o processo de avaliao de desempenho humano semestral, orientado pela Direco de Recursos Humanos do grupo, de certa forma imposto a todas as filiais, no podendo a CDM constituir excepo. Contudo, como o sistema de avaliao de desempenho humano na CDM relativamente novo, est em contnuo melhoramento e enrazamento.

Neste trabalho, a autora prope a atingir os objectivos seguintes:

1.4.1 Objectivo Geral

Conhecer a importncia e a contribuio do instrumento de avaliao de desempenho humano nas empresas.

1.4.2 Objectivos Especficos

Apreciar a importncia do sistema de gesto de desempenho humano nas Direces Tcnica, Comercial e Finana vigente na CDM, nomeadamente :

o Entender como os trabalhadores percepcionam o sistema; o Identificar possveis erros no modelo de avaliao de desempenho

humano utilizado; o Propor recomendaes para melhoramento.

1.5 Metodologia

A metodologia foi desenhada de forma que o trabalho fosse ao encontro dos objectivos acima delineados, para tal foi feito com base em recolha bibliogrfica, observao directa, entrevistas e questionrios. Efectuou-se uma abordagem acerca da natureza da pesquisa, seguida pela pergunta da pesquisa, o tipo de pesquisa, a amostra e os limites da pesquisa. Uma outra fase foi a da recolha de dados junto dos trabalhadores atravs do questionrio distribudo e seguiu a anlise de dados onde procedeu-se a compilao, processamento e anlise da informao amostral e por ltimo, com os dados compilados e analisados procedeu-se ento elaborao do relatrio final.

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1.6 Tipo de Pesquisa

A presente pesquisa caracteriza-se como sendo do tipo exploratrio e bibliogrfico, visto que compila a referncia terica do planeamento estratgico, numa perspectiva de anlise do sistema de gesto de desempenho humano nas empresas, bem como a sua aplicao prtica na CDM.

Na fase de pesquisa bibliogrfica, serviram de auxlio diferentes obras ligadas rea de recursos humanos, bem ainda o recurso Internet, como forma de ter acesso a artigos actualizados sobre avaliao do desempenho humano.

O trabalho de campo consistiu em distribuir um questionrio com 12 questes relacionadas com o processo de avaliao de desempenho humano e foram inquiridas 75 funcionrios da Cervejas de Moambique.

1.7 Definio da Amostra O modelo de avaliao de desempenho humano na Cervejas de Moambique, SA aplicado aos trabalhadores das Letras F em diante, exclundo os trabalhadores nas Letras A a E. Esta excluso deve-se ao facto do salrio e demais condies de trabalho destas categorias serem negociados colectivamente pelo Sindicato, no se tendo, ainda, encontrado uma forma satisfatria de enquandr-los no sistema de avaliao de desempenho vigente.

Esta pesquisa foi realizada na Fbrica de Maputo na qual labora um total de 536 trabalhadores. Deste total, 257 trabalhadores (48%) esto abrangidos pelo modelo de avaliao de desempenho humano. Para responder ao questionrio elaborado a fim de obter a percepo ou opinio dos trabalhadores em relao ao modelo de gesto de desempenho, procedeu-se a amostragem que cobriu de forma representativa as direces Tcnica, Comercial e Finanas. O inqurito decorreu de 08 a 12 de Agosto de 2011.

O total de trabalhadores, a percentagem de abrangncia pelo sistema de gesto de desempenho nestas direces e departamentos, o nmero de trabalhadores abrangidos bem como o nmero e percentagem de inquiridos so ilustrados na tabela que se segue.

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Tabela 1: Total de trabalhadores da Fbrica Maputo versus total abrangido pelo sistema de gesto de desempenho da CDM

Direco Departamento Total de Trab. Maputo

Da Letra "F" em diante

% de Abrangidos

Total de Inquiridos

% de Inquiridos

Geral Direco Geral / Assuntos empresariais 15 13 87%Recursos Humanos Recursos Humanos 16 12 75%Financeira Finanas 48 46 96% 30 65%Tcnica Fabricao 41 12 29%Tcnica Enchimento 125 45 36% 29 64%Tcnica Controlo de Qualidade 24 20 83%Tcnica Utilidades/ Engenharia 59 12 20%Comercial Distribuio 75 25 33%Comercial Armazm 69 23 33%Comercial Marketing 35 24 69%Comercial Vendas 29 25 86% 16 64%

TOTAL Total 536 257 48% 75 65%

Fonte: Criao da autora com base nos dados da pesquisa

Em cada uma destas direces escolheu-se o departamento com maior nmero de trabalhadores abrangidos pelo sistema de gesto de desempenho, conforme ilustram as linhas destacadas acima.

Responderam ao inquerito/questionrio 75 trabalhadores. i.e. 65%. Por questes relacionadas com a indisponibilidade nos seus locais de trabalho seja em gozo de frias, ausncia em servio, folga, formao, etc, no responderam em tempo til 41 trabalhadores. i.e. 35% da amostra.

1.8 Justificatica e Importncia do Tema Neste trabalho aborda-se a avaliao de desempenho humano caso Cervejas de Moambique, SA, tendo em conta que a utilizao desta ferramenta de gesto, tem sido constante no interior das organizaes que buscam ter melhores resultados e aumento da produtividade. Segundo Lucena (1992:41), a criao e implementao de um processo de avaliao desempenho humano necessitam de tomar como base o reconhecimento de que o desempenho humano a alavanca do sucesso de uma empresa.

O grande desafio para as empresas ser de investir no desenvolvimento e qualificao dos seus trabalhadores, de modo a obter melhor desempenho, aceitao de responsabilidades e comprometimento com a viso, misso e valores da organizao.

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Assim sendo, procura-se compreender se a Cervejas de Moambique, SA, estabelece meios que lhe permita obter bom feedback entre o avaliador e o avaliado que possa reflectir num bom desempenho.

Neste contexto pode-se afirmar que o papel dos gestores das reas pertinente nesta funo de avaliao de desempenho humano pois, cria um vnculo forte do indivduo com a empresa, que pode lev-lo a realizar um esforo considervel em prol da empresa podendo vir a influenciar positivamente na produtividade.

1.9 Estrutura do Trabalho

O trabalho est dividido em quatro captulos: sendo o primeiro a introduo onde so apresentados os seguintes subtemas: o problema, a hiptese, os objectivos geral e especficos, o tipo de pesquisa, definio da amostra, a justificativa e importncia do tema e a metodologia utilizada para a realizao do trabalho; o segundo, denominado pela avaliao de desempenho humano, essencialmente baseado na reviso bibliogrfica e apresentao das bases tericas sobre o referido; o terceiro o estudo de caso onde se vai obter as fontes primrias de informao da pesquisa; e por ltimo, as concluses e recomendaes.

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2 CAPTULO FUNDAMENTAO TERICA

2.1 Breve histria da avaliao de desempenho

Avaliao de desempenho um processo pelo qual a organizao identifica em que medida o desempenho de cada trabalhador contribui para satisfazer os objectivos estratgicos e atingir os resultados da organizao.

Koontz1, citado por Chiavenato (1998: 101), as prticas de avaliao de desempenho humano no so novas. Desde que um homem deu emprego a outro, seu trabalho passou a ser avaliado. Mesmo os sistemas formais de avaliao de desempenho humano no so recentes. A histria conta-nos que, no sculo IV, na fundao da Companhia de Jesus, Santo Incio de Loyola utilizava um sistema combinado de relatrios e notas das actividades e, principalmente, do potencial de cada um dos seus jesutas que acreditasse possuir informaes sobre seu prprio desempenho ou dos seus colegas.

Segundo o mesmo autor, em 1842, o Servio pblico Federal dos Estados Unidos implementou um sistema de relatrios anuais para avaliar o desempenho dos funcionrios.

Como ferramenta de diagnstico, quando bem utilizada a avaliao de desempenho humano dentro das organizaes deve representar uma medida til para todos (BERGAMINI: 1988:112). Com esta ferramenta as pessoas so: admitidas, dispensadas, treinadas, promovidas, exaltadas, advertidas. Todas essas aces decorrem de avaliao e julgamento efectivo.

1 Koontz, Harold. Princpios de administrao. So Paulo: Pioneira, 1964. p.369.

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2.2 A Avaliao de Desempenho Humano nas Empresas

A primeira indstria que se tem notcia da implantao da avaliao de desempenho foi a General Motors, que j em 1918 tinha um sistema de avaliao para os seus executivos. Contudo, somente aps a Segunda Guerra Mundial que os sistemas de avaliao do desempenho humano tiveram ampla divulgao entre as empresas, pois mais do que nunca as empresas precisaram de se reestruturar e garantir o aumento da produtividade, atravs de sistemas de controlo dos seus empregados (CHIAVENATO, 1998:101).

As estruturas hirarquicas nas empresas introduzem um sistema de carreira no qual os individuos competem por lugares limitados mais altos na hierarquia. A avaliao de desempenho humano colabora directamente com este processo na medida em que ordena os empregados numa classificao que vai do primeiro ao ltimo, apontando aqueles que so merecedores de prmios ou promoes.

Esta viso, expandiu-se por todo o mundo, deixando a sua marca at aos dias de hoje. Segundo Morgan (1996:40), isto faz com que os empregados percam oportunidades de crescimento pessoal, despendendo frequentemente muitas horas por dia em um trabalho que nem valorizam nem beneficiam, enquanto as organizaes perdem contribuies criativas e inteligentes que a maioria dos empregados seria capaz de fazer, criando oportunidades de crescimento.

A chave para implementar as estratgias delineadas com sucesso certamente o desempenho. Um bom desempenho, concretizar os objectivos estabelecidos com a atitude e o comportamento adequado aos Valores da Empresa, quer por parte dos Colaboradores quer por parte dos lderes que devero, em toda e qualquer circunstncia, liderar atravs de exemplos e actuar de acordo com o modelo de liderana preconizado em cada organizao.

Segundo Bergamini (1988:13), a Avaliao de Desempenho , mais uma questo de atitude que de tcnica. Considera que quanto mais saudvel for o contexto da empresa, mais desimpedido ser o caminho para se conseguir essa atitude; quanto menos saudvel, mais obstculos existiro. A estratgia nesse caso poder ser a implementao, na empresa, de um processo de Avaliao que seja revestido de um

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aparato tcnico mais sofisticado, que permita, empresa, a proteco de que necessita. E a funo desse instrumento seria ento de intermedirio no sentido de preparar a empresa na remoo de obstculos interao de pessoas.

Sendo assim, segundo a mesma autora, a Avaliao de Desempenho Humano nas Empresas deixa de ser o veculo do medo, da insegurana e das frustraes, para ser a mensageira do optimismo, de esperana e da realizao pessoal, a valorizadora dos pontos fortes de cada um, como reduto de fora e sinergia humana para o trabalho.

Definies de avaliao de desempenho so vrias e variam de autor para autor. Embora variam quanto forma e quanto ao contedo possuem idias comuns. Indicam a avaliao de desempenho como instrumento importante na Gesto de Recursos Humanos, pois por um lado, serve de meio para as prticas de gesto da empresa e por outro, permite determinar o contributo individual e da equipa, detectar problemas de motivao, de desaproveitamento das qualidades do trabalhador, identificar necessidades de formao e gerir os sistemas de gesto salarial.

Chiavenato (1999:189) considera a avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa em funo das actividades que desenvolve, das metas e resultados a serem alcanados e do seu potencial de crescimento. Toda avaliao um processo para julgar ou estimular o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa.

Segundo (Peretti, 2004:195), a avaliao de desempenho responde a uma necessidade humana em que todo o indivduo tem a necessidade de se avaliar dentro do contexto do seu trabalho e de medir a sua eficcia.

Para Bergamini (1988:80) a avaliao do desempenho, exige uma observao regular do comportamento de uma pessoa numa situao especfica que o trabalho.

Autores como Cmara, et al (2007:411), fazem uma distino clara entre as expresses avaliao de desempenho e gesto de desempenho.

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Para eles a Avaliao de desempenho faz o juzo de valor sobre a contribuio do trabalhador no passado, frequentemente unidirecccional e visa premiar ou castigar a actuao do mesmo.

Enquanto a gesto de desempenho mais dinmica (bidireccional) e exigente, pois, alinha os objectivos individuais com os objectivos organizacionais, atravs do estabelecimento de um plano de aco para o colaborador no incio do ciclo; a gesto de desempenho implica ainda o acompanhamento do colaborador ao longo do ciclo com intuto de corrigir eventuais desvios em relao ao plano acordado e assegurar o seu sucesso e por conseguinte o da empresa; culmina na avaliao final, cujo objectivo chave medir a contribuio do trabalhador para resultados globais tendo como finalidade optimiz-los.

2.3 Gesto de desempenho no contexto de um sistema integrado Gesto de Recursos Humanos

A avaliao de desempenho humano como um sistema, tem suas importantes e imediatas aplicaes dentro da prpria gerncia de recursos humanos. Assim sendo, para cada uma das reas dessa gerncia ela oferece e aufere diferentes contribuies (Bergamini, 1988:72-75), a saber:

Recrutamento e seleco de pessoal: a avaliao de desempenho funciona como um instrumento de avaliao e no dos procedimentos e resultados alcanados durante o recrutamento e seleco. Se o que foi previsto inmeras vezes no se concretizar, temos um indcio de que existem faltas neste processo, que podero ser corrigidas.

Programa de capacitao e sua implementao: as contribuies nesta rea aparecem em quatro formas diferenciadas:

o Como instrumento de identificao das necessidades de capacitao de indivduos que precisam de formao especfica;

o Identificando deficincias comuns em numerosos elementos de um grupo especfico, e assim permitindo elaborar programas de capacitao;

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o Como elemento de controlo da validade dos programas implementados;

o Como forma de obter feedback do prprio processo de capacitao. Administrao salarial: utilizada para fins de concesso de aumentos

salariais. A avaliao de desempenho costuma ser empregada como vantagem pecuniria em decorrncia do aproveitamento do potencial do funcionrio.

Movimentao de pessoal: a avaliao de desempenho pode ser utilizada para fins de transferncia, dispensa ou demisso, que surgem como alternativas em caso de desempenho insatisfatrio ou simplesmente como uma sada para desequilibrios econmicos ou mudanas nos processos de produo da empresa.

Promoo: o mais importante da avaliao de desempenho, pois vem ao encontro dos interesses do funcionrio e da administrao. Quando elaborada e aplicada adequadamente, uma sistemtica forma de avaliao de desempenho fornece subsdios para determinar se os funcionrios devem ou no ser promovidos.

2.4 Benefcios da Avaliao de Desempenho Humano Muitas pessoas no tm entendido o verdadeiro sentido da avaliao de desempenho humano na empresa e consequentemente tm sub-utilizado os benefcios que este instrumento oferece.

Um programa de avaliao de desempenho humano bem concebido e utilizado traz benefcios para o subordinado, o chefe e a organizao (CHIAVENATO, 1998:112-113).

2.4.1 Benefcios para o subordinado

Permite melhorar o seu comportamento e desempenho face aos padres que a empresa mais valoriza;

Conhecer as expectativas da hierarquia a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos;

Conhecer as orientaes da chefia quanto ao seu desempenho futuro; Auto-avaliao mais adequada realidade.

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2.4.2 Benefcios para o chefe

Possibilita avaliar com maior preciso o desempenho dos seus subordinados; Permite melhorar o desempenho futuro dos seus subordinados estabelecendo

metas a alcanar;

Permite comunicar com seus subordinados, fazendo-os compreender o processo de avaliao.

2.4.3 Benefcios para a organizao

Proporciona melhores condies para avaliar potencial de cada colaborador; Permite identificar com maior rigor as necessidades de formao, as

promoes e progresses na carreira, etc;

Dinamiza sua poltica de Recursos Humanos, oferecendo oportunidades aos colaboradores (no s de promoo, mas tambm e mais importante, crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e o relacionamento interpessoal na empresa.

2.5 Critrios de Qualidade da Ficha de Avaliao A ficha de avaliao de desempenho o instrumento de medio que os avaliadores se valem para realizarem as suas actividades. Como qualquer instrumento de medio, deve possuir algumas caractersticas para que as suas informaes possam ser aceitveis por todos os intervenientes no processo (BERGAMINI, 1988: 132-136):

Confiabilidade, significa que o instrumento deve ser digno de confiana, isto , deve apresentar sempre, sob as mesmas condies de aplicao, resultados iguais;

Validade, reside na eficincia que apresenta em realmente medir aquilo que se pretende, considerando tudo o que deve ser mensurado. Como instrumento de gesto deve permitir organizao atingir os seus objectivos;

Sensibilidade, quando o instrumento mais ou menos capaz de discriminar as diferenas entre pessoas que est avaliar;

Objectividade, este impede o mximo possvel, que o avaliador se sirva de conceitos e sentimentos s seus para descrever o seu subordinado, isto , evitar o subjectivismo quando se examina as partes do desempenho.

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Simplicidade, o instrumento deve ser claro e simples de modo a ser compreendido por todos que nela intervm, quer como avaliador, quer como avaliado. Devem ser conhecidos os objectivos, os mtodos e as consequncias da avaliao.

2.6 Formao dos Avaliadores

A formao dos avaliadores deve ter sentido educativo, visando abrir um espao para a reflexo, troca de idias e aprendizagem das pessoas.

Segundo Bergamini (1988:57), essa reflexo se faz atravs de campanhas de divulgao, mas principalmente com uma interveno planeada de treinamento dos avaliadores, cuja orientao deve ser, de um lado, para cobrir as lacunas de conhecimento das pessoas sobre o assunto e, de outro, comportamental, para trabalhar as atitudes, as emoes ou sentimentos dos avaliadores em relao ao acto de avaliar. A mesma autora acrescenta que, o treinamento dos avaliadores envolve uma aco contnua e sistemtica, que comea antes mesmo do lanamento das primeiras idias de avaliao dentro da empresa, estendendo-se simultneamente s medidas de ordem prtica do processo todo e permanecendo aps a implantao.

O objectivo principal da formao dos avaliadores desenvolver neles a atitude de bom avaliador, do orientador competente do pessoal avaliado . Essa formao pode implicar at mesmo o desenvolvimento de algumas caractersticas de personalidade, consideradas adequadas ao bom exerccio da funo de avaliar.

O treinamento deve ser confiado a especialistas que tenham no apenas slidos conhecimentos do sistema, mas tambm considervel prtica em orientar comportamentos que se desenvolvem dentro desse processo. De referir que, nada disso suficiente se os avaliadores no tiverem um profundo autoconhecimento do seu estilo pessoal de chefia, das suas prprias motivaes e interesses no trabalho.

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2.7 Responsabilidade pela Avaliao de Desempenho

Sempre que se prope a discusso da Avaliao de Desempenho, coloca-se a seguinte questo: quem deve avaliar o desempenho?

Segundo Cmara, et al. (2007:408) a responsabilidade do processo de avaliao de desempenho humano nas empresas recai cobre a chefia directa e o colaborador, sendo este ltimo o agente activo no estabelecimento de objectivos e responsvel pelo desenvolvimento das suas competncias.

2.7.1 Superior Hierrquico

da responsabilidade do supervisor directo, representado pela chefia hierrquica ou funcional ligada ao avaliado fazer uma avaliao directa. Atribui-se ao supervisor directo a tarefa de emitir parecer sobre o pessoal que lhe cabe dirigir no dia-a-dia de trabalho (BERGAMINI, 1988:45).

Para a mesma autora, este critrio tem como pontos favorveis: o supervisor directo que conhece melhor o avaliado, os padres de desempenho esperados para cada indivduo sob sua responsabilidade. E como pontos desfavorveis apontam-se os seguintes: a proximidade do supervisor directo com o avaliado pode precipitar percepes que contaminam o julgamento do avaliado; o avaliador no prope a obteno de feedback do avaliado sobre o julgamento emitido.

2.7.2 Auto-Avaliao

O avaliado faz o julgamento sobre seu desempenho, preenchendo, quando o caso, o formulrio de avaliao destinado ao registo oficial do parecer final sobre a sua actuao. O supervisor envolvido aps o avaliado ter feito seu prprio julgamento, onde d o seu parecer sobre o desempenho.

2.7.3 Conjunta

Na avaliao conjunta, o avaliador e o avaliado desde logo conversam sobre o seu desempenho e, simultneamente, quando o caso, preenchem juntos a ficha de avaliao de desempenho.

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Para Bergamini (1988:46), tanto a auto-avaliao e a avaliao conjunta tm pontos especficos. E so pontos favorveis: oportunidades para esclarecimentos mtuos entre avaliador e avaliado; minimizam a distoro de percepo e oferece oportunidade de orientao do avaliado por parte do avaliador e de ver os defeitos de superviso. E como pontos desfavorveis: pode constituir-se em ocasio de srios atritos; se o avaliado for mais competente que seu supervisor, poder lev-lo a assumir um julgamento que no seja o dele; exige muitas qualidades, tanto do supervisor como do avaliado, que no so facilmente encontradas.

2.8 Mtodos de Avaliao de Desempenho

A avaliao de desempenho humano pode ser efectuado por intermdio de mtodos que podem variar intensamente, no s de uma empresa para outra mas tambm dentro da mesma empresa, de nveis diferentes de pessoal ou reas de actividades diversas.

Mtodo de avaliao o procedimento empregue pelo avaliador cuja finalidade central verificar, sob determinadas condies, a aplicao, pelo avaliador, de tcnicas de trabalho adquiridas no treinamento, a saber:

Mtodo da Escala Grfica o mtodo mais utilizado e divulgado mas, sua aplicao requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjectividade e o pr-julgamento do avaliador que podem ter grande influncia.

Chiavenato (1999:114), define este mtodo como um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas no sentido horizontal representam os factores de avaliao, enquanto as colunas verticais representam os graus de variao daqueles factores.

Rocha (1999:123), coloca-o no grupo de mtodos absolutos de avaliao em que faz parte uma lista de frases, onde o avaliador procura a frase ou frases que correspondem s caractersticas e desempenho de cada trabalhador e a escolha forada2.

2 Consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas de

determinados nveis de performance individual.

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Por sua vez Chiavenato (1998:119) encontra vantagens por ser claro, fcil de discutir e proporciona pouco trabalho ao avaliador no registo de avaliao.Contudo tem desvantagens por estar sujeito a distores como subjectivismo, tendncia central, efeito de halo e falsidade conforme aponta Chiavenato (1998:120). Mtodo Incidentes Crticos ou Excepcionais este mtodo baseia-se no facto de no comportamento humano existirem caractersticas extremas capazes de levar a resultados positivos ou negativos.

Este mtodo no se preocupa com caractersticas situadas dentro do campo da normalidade, mas com aquelas caractersticas extremamente positivas ou negativas. Trata-se de uma tcnica por meio da qual o supervisor observa e regista os factos excepcionalmente positivos, e os factos excepcionalmente negativos, a respeito do desempenho dos seus subordinados (CHIAVENATO, 1998:130).

Mtodo de Escolha Forada - consiste em avaliar o desempenho das pessoas por intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho do empregado. Em cada conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher forosamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado (CHIAVENATO, 1998:122).

O mesmo autor, indica como vantagens, proporciona resultados mais confiveis e isentos de influncias subjectivas e pessoais, pois elimina da estereotipao; sua aplicao simples e no exige preparo prvio dos avaliadores. E como desvantagens, a elaborao e montagem so complexas, exigindo um planeamento cuidadoso e moroso; um mtodo comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; quando utilizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos, necessita de informaes sobre necessidades de treinamento e deixa o avaliador sem noo do resultado da avaliaoque faz a respeito de seus subordinados.

Mtodo de Comparao aos Pares um mtodo de avaliao de desempenho que compara dois empregados, de cada vez e se anota na coluna da direita aquele que considerado melhor quanto ao desempenho. Neste mtodo, pode-se tambm utilizar factores de avaliao, como por exemplo produtividade.

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Para alm dos mtodos discritos acima, existem outros que esto em evidncia nos dias de hoje que so:

Mtodo de Avaliao de 360 Graus sendo uma avaliao circular, participam nela todos os que interagem com o avaliado. Deste modo, abrange o superior hierrquico, os colaboradores , os pares, os colegas e todos os demais que esto volta do avaliado, numa abrangncia de 360. A avaliao de 360 proporciona condies para que o colaborador se adapte s vrias e diferentes demandas que recebe dos diferentes parceiros (CMARA, et al. 2007:418).

Mtodo de Avaliao por Competncia um mtodo pelo qual ao implementar um modelo de avaliao que toma por base as competncias pessoais e imprescindvel que tenha conscincia da agilidade, mobilidade e inovao que as organizaes precisam para lidar com as mudanas constantes, ameaas e oportunidades emergentes (CMARA, et al. 2007:416).

So essas mudanas que levam a prpria empresa a rever muitas de suas estratgias organizacionais e tambm as levam a pensar quais so as consequncias necessrias ou desejveis aos profissionais que integram os seus quadros no momento presente e tambm no futuro. As pessoas e os seus conhecimentos e competncias passam a ser a base principal da empresa. Assim, as pessoas deixam de ser recursos e passam a ser tratados como seres dotados de habilidades, conhecimentos, atitudes, sentimentos, emoes, aspiraes, etc.

No modelo de gesto por competncia, a avaliao apenas uma ferramenta que auxilia o funcionrio a clarear, para si mesmo e para a organizao, quais as

competncias que possui e quais devero buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo dever sempre estar alinhado com competncias essenciais da prpria organizao.

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Mtodo Gesto por Objectivos consiste na negociao e no estabelecimento de objectivos individuais ou da equipa, entre os superiores hierrquicos e os colaboradores e se faa o planeamento das aces e a reviso peridica dos objectivos. Este mtodo objectivo e voltado para o futuro (CMARA, et al. 2007:415). E o mesmo autor indica como vantagens o feedback constante por parte do avaliado, reduz a probabilidade de se verificarem erros de cotao e aumenta o esforo, a motivao, a satisfao e a produtividade do indivduo no seu local de trabalho. E tem como desvantagem a dificuldade de definir os objectivos por parte dos avaliadores pois, estes tem que ser alcanveis, verificveis e mensurveis.

2.8.1 Aspectos que distinguem mtodos tradicionais dos actuais

Se se pretender que a avaliao de desempenho abandone os conceitos tradicionais e seja capaz de assumir uma nova filosofia comparvel com os valores emergentes da actualidade, necessrio compreender as teorias que promovem as discusses sobre a gesto participativa. Tabela 1: Diferenas de Mtodos Tradicionais e Mtodos Actuais

MTODOS TRADICIONAIS (Avaliao de Desempenho)

MTODOS ACTUAIS (Gesto de Desempenho)

Os subordinados so avaliados pelo superior para que os seus pontos fracos

possam ser determinados.

Os subordinados se auto-analisam para definir, alm dos seus pontos fracos, os seus pontos fortes e potencialidades.

O chefe assume o papel de juz. O chefe assume o papel de educador. O subordinado tem papel mais passivo. O subordinado tem papel mais activo.

A eficcia dos chefes depende da sua capacidade de coagir os subordinados a aceitarem as metas da empresa.

Cria-se um relacionamento em que os subordinados possam assumir responsabilidades.

Parte da premissa de que o superior conhece os subordinados o suficiente para decidir o que melhor para eles.

Parte da permissa de que o prprio trabalhador sabe quais so as suas capacidades e necessidades.

A nfase est no passado. A nfase est no futuro.

Enfatiza a personalidade do indivduo. Enfatiza o desempenho do individuo. Fonte: Adaptado do livro Novo Humanator de Cmara et al 2007

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2.8.2 Contrangimentos e Desvantagens dos Mtodos de Avaliao

Para Bergamini (1988:47), a subjectividade do processo pode ser atribuda a vrias causas: julgamento, ambiguidade, processo, poltica da organizao e inflexibilidade do mtodo.

O erro de julgamento, que uma das causas frequentes da subjectividade da avaliao. Onde o avaliador tende a avaliar exageradamente alto ou exageradamente baixo ou ainda classificar todos os colaboradores de igual forma.

Pode tambm ocorrer ambiguidade na avaliao provocada por falta de informao sobre os colaboradores. Nem sempre o avaliado est presente para observar o comportamento dos colaboradores, facto que pode provocar uma desigualdade injusta da avaliao. O mtodo para medir o desempenho pode no ser adequado e a falta de feedback deixa o colaborador sem noo do que se espera dele.

A poltica da organizao tambm condiciona o efeito da avaliao, em muitas organizaes a avaliao de desempenho apenas de um mero ritual, sendo considerada um perda de tempo. Noutras, a avaliao de desempenho serve para definir a remunerao e em alguns casos apenas para atribuir prmios aos colaboradores melhor avaliados.

De facto, o que se passa entre os colaboradores que a desigualdade e as injustias da avaliao de desempenho tiram a credibilidade de todo o processo e geram desmotivao. Este efeito assume dimenses consideradas quando a avaliao de desempenho est associada poltica de progresso de carreira (BERGAMINI, 1988:50).

A preocupao actual desenvolver mtodos capazes de dirigir os esforos das pessoas para objectivos e metas que sirvam os interesses da empresa e individuais, na melhor forma possvel de integrar objectivos organizacionais e individuais, sem conflitos e reforando a ideia de que a gesto de desempenho humano no um fim em si mesma mas, um importante meio para melhorar e impulsionar o comportamento

das pessoas no trabalho (CMARA, et Al. 2007:408).

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2.8.3 Erros Comuns na Avaliao de Desempenho Humano

Durante o processo de avaliao frequente que se comentam erros que distorcem os resultados da avaliao de desempenho. Deste modo, esses erros devem ser evitados, pois quando ocorrem e percepcionado pelo avaliado destrem a credibilidade do sistema e impedem que o mesmo desempenhe o papel para que foi criado: motivar os empregados que mais e melhor contriburam para o desenvolvimento da empresa e estimular os restantes a melhorar o seu desempenho (CMARA, et al. 2007:438):

Efeito de halo - consiste na tendncia do avaliador para classificar bem ou mal uma multiplicidade de factores, com base na impresso que lhe causou uma classificao elevada ou baixa num nico factor;

Erro por semelhana - leva o avaliador a classificar os seus subordinados do mesmo modo como ele prprio foi avaliado;

Baixa motivao do avaliador - o avaliador hesita em atribuir uma classificao realista, quando tem conscincia que da mesma dependem prmios de mrito significativos;

No diferenciao dos desempenhos o avaliador ao dar a mesma classificao aos subordinados evita conflitos ou recriminaes que uma diferenciao acarretaria;

Presses inflacionistas o hbito de atribuir classificaes elevadas no passado cria uma presso irresistvel para continuar a d-las no futuro;

Deciso prvia sobre a classificao o avaliador toma uma deciso sobre a classificao de desempenho do colaborador, antes mesmo de ter tido a entrevista de avaliao com ele;

Esteretipo avaliar algum com base nas percepes que se tem do grupo em que essa pessoa se insere/inseriu.

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3 CAPTULO ESTUDO DE CASO : CERVEJAS DE MOAMBIQUE, SA

3.1 Apresentao da Empresa

A CDM uma empresa subsidiria do grupo SABMiller, privatizada em 1995. Aquando da sua privatizao s existiam duas fbricas nas provncias de Maputo e Sofala, e em Novembro 2009 foi inaugurada a fbrica de Nampula construda de raiz, o maior empreendimento que a CDM fez depois da privatizao. Tem tambm nove depsitos de vendas distribudos por todo Pas a saber: Xai-Xai, Maxixe, Chimoio, Tete, Quelimane, Nacala, Pemba e Lichinga. At a data da pesquisa contava com um total de 912 trabalhadores em todo Pas.

A direco executiva da CDM encontra-se em Maputo junto fbrica Mac Mahon, mais conhecida por fbrica 2M. E tem como objectivo produzir e vender cerveja de boa qualidade dentro e fora do Pas e como viso ser a mais admirada empresa em Moambique.

3.2 Processo de Avaliao de Desempenho na CDM

A CDM, assegura que os objectivos individuais e da equipa contribuem para o alcance dos objectivos estratgicos da empresa atravs da utilizao de um processo de avaliao de desempenho humano em todas fbricas e depsitos, que abrange os trabalhadores a partir da Letra F.

um processo que focaliza a ateno dos colaboradores na estratgia da empresa, na misso, nos valores e nos objectivos da companhia. Discusses de avaliao de desempenho com cada trabalhador so crticas para melhorar o desempenho individual mas no parece existir preocupao efectiva da empresa em relao ao que deveria ocorrer no processo de avaliao de desempenho humano.

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As avaliaes de desempenho podem ser formais e informais. As avaliaes formais requerem planeamento e preparao, mais do que as informais, cobrem um perodo mais longo (semestral) normalmente acontecem nos meses de Outubro e Abril e podem mostrar qualidades que podem ser desenvolvidas mais adiante, ou reas que requerem correco e talvs desenvolvimento adicional de habilidades ou treinamento.

O Departamento de Recursos Humanos, envia uma comunicao a todos os trabalhadores quando se aproxima o perodo da avaliao formal, onde tanto os chefes directos como os trabalhadores devero comear com a preparao do encontro. da responsabilidade do avaliador e do avaliado marcar a data, hora e local do encontro de acordo com a sua disponibilidade.

Os objectivos previamente definidos do avaliado que so o guia para a discusso, onde o avaliador pode pedir ao avaliado que faa uma auto-avaliao do seu desempenho referente ao perodo em anlise. E o avaliador tambm d o seu parecer e a classificao para cada um dos objectivo se foram atingidos ou no, numa escala de 1 a 6 e d a classificao final e assinado por ambos e enviada ao DRH.

As avaliaes informais chamadas encontros Um a Um, que so discusses regulares entre o colaborador e o seu chefe/ supervisor directo para rever informalmente o progresso dos objectivos e numa base mensal so registadas num formulrio apropriado e assinado por ambos para servir de orientao para a prxima avaliao.

Como foi referido na introduo, este estudo de caso cingiu-se aos trabalhadores da fbrica de Maputo, em trs reas representativas, com um total de 116 trabalhadores abrangidos pelo sistema de avaliao de desempenho formal e somente foram inquiridos 75 trabalhadores das seguintes reas, finanas (30), enchimento (29) e vendas (16).

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3.2.1 Anlise do formulrio de avaliao da CDM

O sistema de avaliao de desempenho humano na CDM relativamente novo, a sua implementao foi a pouco mais de dez anos, isto , depois da privatizao.

A CDM utiliza um formulrio do grupo SABMiller para a descrio dos objectivos e as subsequentes avaliaes de desempenho. O formulrio esta escrito em Ingls e sem traduo para Portugs, pode ser uma das lacunas tanto para o avaliador tanto para o avaliado no entendimento do contedo do mesmo.

O supervisor utiliza esse formulrio no incio do ano para descrio dos objectivos do colaborador e revistos quando necessrio. E a partir dos objectivos alistados no formulrio, o supervisor avalia o desempenho do seu colaborador conforme as graduaes descrita no formulrio3.

O formulrio de avaliao est dividido em quatro partes. A primeira, para preencher o nome do avaliado e do avaliador inclundo o departamento, a data em que foram traados os objectivos e a data da avaliao de desempenho e o nome do Pas, uma vez que o formulrio usado por todos pases do grupo da SABMiller.

A segunda, contm cinco colunas que para indicar os objectivos do avaliado, o peso dos objectivos, qualidade requerida dos objectivos, indicadores e a data prevista da realizao.

Na terceira, refere-se as notas da avaliao de desempenho que so feitas pelo avaliador e o avaliado.

E a quarta parte, que para a classificao da avaliao dada pelo avaliado e reserva-se tambm a comentrios por parte do avaliado como do avaliador e segue-se assinatura do formulrio de avaliao por ambos.

3 Vide anexo 2

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3.3 Colecta de dados

Para a elaborao do presente estudo recorreu-se a aplicao de um questionrio annimo e sem diferenciar os trabalhadores quanto ao cargo que desempenham na empresa.

O questionrio est dividido em dois grupos de questes: o primeiro, inclui informaes bsicas sobre a populao em estudo, idade, anos de servio e rea; a segunda parte , composta por doze questes que procura avaliar o nvel de satisfao dos trabalhadores com a avaliao de desempenho e o instrumento utilizado.

Nas questes foram utilizadas perguntas fechadas onde os trabalhadores podiam responder:

o Discordo totalmente a indicar uma discordncia categrica; o Discordo a indicar uma discordncia parcial; o No concordo nem discordo a indicar a neutralidade ou indiferena; o Concordo a indicar concordncia parcial; o Concordo totalmente.- a indicar uma concordncia categrica.

A colecta de dados foi feita na Cervejas de Moambique, SA, em particular na Fbrica Mac Mahon entre os dias 08 a 12 de Agosto de 2011, utilizando o questionrio como instrumento de colecta de dados.

3.4 Apresentao dos Resultados

3.4.1 Anlise das informaes bsicas

Como foi referido na definio da amostra, somente trabalhou-se com trs reas finanas, enchimento e vendas que foram consideradas representativas para as trs direces da empresa, financeira, tcnica e comercial respectivamente. Dos 116 trabalhadores escolhidos somente 75 foram inquiridos que correspondem a 65% da populao amostral.

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25

Como mostra o grfico abaixo, houve uma participao significativa dos trabalhadores da CDM para responder ao questionrio.

Grfico 1: N de inquiridos comparando com populao amostral escolhida


Pode-se verificar no grfico abaixo que a maioria dos inquiridos 41% se encontra na faixa etria dos 25 a 35 anos e tambm existe uma percentagem significativa dos inquiridos com idade compreendida dos 46 a 50 anos.

Grfico 2: N de inquiridos por faixa etria


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Em relao aos anos de servio, pode-se verificar no grfico abaixo que a maioria do inquiridos tem de 1 a 5 anos de servio com uma pecentagem de 33% , seguida de 28% e 20% correspondente de 6 a 10 anos e de 11 a 20 anos respectivamente. Significa que os resultados vo ao encontro dos anos de implantao do sistema de avaliao de desempenho humano na CDM.

Grfico 3: N Inquiridos por anos de servio


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3.4.2 Anlise das questes do questionrio 4

1 - Quanto a esta questo pode-se verificar no grfico abaixo que somente 16% dos trabalhadores esto satisfeitos com o instrumento contra os 41% dos trabalhadores que discordam com a satisfao do mesmo.

Grfico 4: O instrumento de avaliao de desempenho humano existente satisfatrio

9; 12%

31; 41%18; 24%

12; 16%

5; 7%

1 Questo

discordo totalmente

discordo

no concordo nem

discordo

concordo

concordo totalmente


2 Em relao a esta questo verifica-se que 38% dos trabalhadores discordam do modelo ser inovador e transparente. Grfico 5: O Modelo inovador e transparente

23; 31%

29; 38%

11; 15%

9; 12%

3; 4%

2 Questo

discordo totalmente

discordo

no concordo nem

discordo

concordo

concordo totalmente


4 Vide anexo 1

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28

3 Nesta questo, 37% dos inquiridos afirmam que nem concordam e nem discordam quanto a possibilidade deste modelo de avaliao melhorar o seu desempenho.

Grfico 6: O Modelo ajuda a melhorar o desenvolvimento e o desempenho profissional do avaliado

5; 7%

14; 19%

28; 37%

16; 21%

12; 16%

3 Questo

discordo totalmente

discordo

no concordo nem

discordo

concordo

concordo totalmente


4 Em relao a esta questo o grfico mostra que 34% dos trabalhadores inquiridos discordam totalmente que o modelo de avaliao seja aberto a crticas

Grfico 7: O Modelo de desempenho aberto a crticas.

26; 34%

17; 23%

14; 19%

13; 17%

5; 7%

4 Questo

discordo totalmente

discordo

no concordo nem

discordo

concordo

concordo totalmente


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29

5 Para esta questo esto muitas prximas duas respostas em que a maioria dos trabalhadores nem concordam e nem discordam com 32% e a outra com 31% que simplemente discordam.

Grfico 8: O Modelo existente ajuda os avaliados na sua promoo

8; 11%

23; 31%

24; 32%

10; 13%

10; 13%

5 Questo

discordo totalmente

discordo

no concordo nem

discordo

concordo

concordo totalmente


6 Em relao ao avaliar o grau de conhecimento dos avaliados usando o modelo de avaliao existente na CDM na sua maioria 39% discordam e h um outro grupo significativo com 32% que discordam totalmente.

Grfico 9: possvel avaliar o grau de conhecimento dos avaliados atravs do instrumento de avaliao existente na CDM

6 Questo

24, 32%

29, 39%

11, 15%

7, 9%

4, 5%

discordo totalmente

discordo

no concordo nem

discordo

concordo

concordo totalmente


_____________________________________________________________________

30

7 No aspecto que diz respeito a motivao, 39% dos inquiridos discordam do modelo utilizado.

Grfico 10: O modelo utilizado motiva o desempenho das tarefas dos avaliados

22; 29%

29; 39%

15; 20%

6; 8%

3; 4%

7 Questo

discordo totalmente

discordo

no concordo nem

discordo

concordo

concordo totalmente


8 Na anlise dos resultados desta questo mostram que 41% dos trabalhadores discordam totalmente do mtodo de recurso interno quando um trabalhador discordar com avaliao dada pelo supervisor, parece at inexistente o recurso interno.

Grfico 11: O mtodo recurso interno em caso de discordncia satisfatrio

31; 41%

26; 35%

3; 4%

6; 8%

9; 12%

8 Questo

discordo totalmente

discordo

no concordo nem

discordo

concordo

concordo totalmente


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31

9 Nesta questo, verifica-se que 34% dos trabalhadores nem concordam nem discordam mas, nota-se que 28% dos trabalhadores tem opinio negativa em relao ao avaliador e pensam que este no reconhece que uma das principais tarefas do instrumento de avaliao ajudar o seu colaborador a desenvolver a sua capacidade.

Grfico 12: O avaliador reconhece que uma das principais tarefas do instrumento de avaliao de desempenho humano ajudar o trabalhador a desenvolver a sua capacidade

9; 12%

21; 28%

25; 34%

13; 17%

7; 9%

9 Questo

discordo totalmente

discordo

no concordo nem

discordo

concordo

concordo totalmente


10 Os resultados desta questo mostra que 47% dos trabalhadores concordam totalmente que a avaliao de desempenho humano um mero instrumento administrativo. Grfico 13: A avaliao de desempenho humano na CDM mero instrumento de gesto

7; 9%

6; 8%

1; 1%

26; 35%

35; 47%

10 Questo

discordo totalmente

discordo

no concordo nem

discordo

concordo

concordo totalmente


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32

11 Nesta questo 32% dos trabalhadores nem concordam e nem discordam com as avaliaes preconceituosas feitas pelo avaliador.

Grfico 14: O chefe avalia o subordinado na base daquilo que considera que ele , em vez de avaliar por actividade desenvolvida na empresa

8; 10%

11; 15%

24; 32%

17; 23%

15; 20%

11 Questo

discordo totalmente

discordo

no concordo nem

discordo

concordo

concordo totalmente


12 Em relao a esta 12 questo, os resultados mostram que 41% dos trabalhadores concordam que o avaliador avalia os colaboradores comparando com o seu desempenho.

Grfico 15: O chefe avalia todos os trabalhadores comparando com o seu prprio desempenho

2; 3%

8; 11%

12; 16%

31; 41%

22; 29%

12 Questo

discordo totalmente

discordo

no concordo nem

discordo

concordo

concordo totalmente


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33

3.5 Discusso dos Resultado

Depois das anlises feitas s respostas do questionrio importa discutir os resultados encontrados no processo de avaliao de desempenho humano.

Pelas caractersticas do processo de avaliao implantado na CDM do tipo Sistema de Gesto de Desempenho embora a sua actuao na prtica seja do tipo Avaliao de Desepenho usando mtodos tradicionais.

Conforme Cmara et al (2007), avaliar o desempenho tem como objectivo atribuir uma classificao global como consequncia do juzo de valor feito sobre a contribuio do colaborador no passado, em contrapartida, gerir desempenho, tem como objectivo essencial optimizar a contribuio dada pelo colaborador para os resultados do negcio, avaliando-o em funo de um conjunto de parmetros antecipadamente conhecidos e acordados.

Considera-se que o modelo utilizado na CDM para avaliao de desempenho humano misto, assemelhando-se ao mtodo de Escalas Grficas por avaliar o desempenho dos individuos por intermdio de frases descritivas para determinados nveis de desempenho e ao mtodo Gesto por Objectivos por comparar os objectivos previamente definidos com os resultados do desempenho,

O mtodo de escalas grficas consiste de uma lista de rbricas ou caractersticas suficientemente definidas e posteriormente graduadas. O supervisor coloca apenas um X na graduao que melhor descreva o avaliado (BERGAMINI, 1988:172).

O proposto por Peter Drucker em 1954 sobre Gesto Participativa por Objectivos (GPO), assentava na noo de compromisso entre a empresa e os colaboaradores em relao a um conjunto de objectivos concretos e mensurveis, que eram estabelecidos no incio do ciclo de desempenho anual.

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34

A medida que se ia distribundo o questionrio, 5entrevistaram-se oralmente os mesmos trabalhadores sobre o feedback do seu desempenho e manifestaram que era uma perca de tempo sentar para discutir a avaliao de desempenho com o seu chefe. Pois, os prprios chefes no mostram vontade de criar espao de discusso, para evitar crticas e/ou por reconhecer que o subordinado conhece melhor o trabalho do que ele, optando muitas vezes por atribuir arbitrariamente classificaes, que so enviadas ao DRH.

E o trabalhador fica informado da classificao que teve, quando aufere o novo salrio que entra em vigor no ms aps as avaliaes. E em caso de discordar com a percentagem aplicada para o novo salrio, contacta a DRH para saber a razo da percentagem atribuda, e este informa-o para contactar e discutir com o seu chefe, por ter sido ele que enviou a classificao.

Mostra-se claramente que o sistema fechado e no est aberto a criticas e o mtodo de recurso interno em caso de discordar com a classificao no satisfatrio pois a DRH que deveria monitorar as avaliaes de desempenho das diversas reas da empresa, aceita receber classificaes do desempenho por via oral ou mesmo por via email e sem nenhum documento em anexo que garanta o consentimento do trabalhador.

Segundo Bergamini (1988), os avaliadores de desempenho so pessoas que directa ou indirectamente, possam estar envolvidos na actividade de detectar diferenas individuais de comportamento em situao de trabalho. As principais orientaes assumidas ao avaliar as pessoas dependem, em primeira instncia, do tipo de percepo que se tem delas e que nem sempre retrata a realidade objectiva.

Ao questionar os trabalhadores sobre o benefcio da avaliao de desempenho humana na empresa, a opinio de que o mtodo seria bastante til se fosse utilizado no sentido de focalizar o desempenho individual do trabalhador e da empresa e no usado como mero instrumento para detectar falhas do trabalhador.

5 Vide Anexo 3

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35

A avaliao de desempenho sendo uma ferramenta de diagnstico quando bem utilizada deve representar medida til para todos. Para Bergamini (1988:71), em condies normais o avaliado est preocupado com a prpria produtividade e, consequentemente, em saber como se est saindo. Conhecendo os seus pontos positivos e as dificuldades que causam os pontos negativos e sabendo que pode contar com o supervisor e a empresa no sentido de melhorar, sentir maior segurana e nimo para uma vida de trabalho orientada auto-realizao e utilizao to integral quanto possvel de suas potencialidades.

Com base nos resultados do questionrio pode-se inferir que existem altas probabilidades para quatro tipos de erros durante as avaliaes: o efeito halo na questo 11; erro por semelhana na questo 12; deciso prvia sobre a classificao pode identicar na questo 4,6,10,11 e esteretipo na questo 11.

A que referir que o feedback regular de desempenho a chave para o sucesso da avaliao de desempenho. A sistemtica da avaliao muito importante, o avaliado deve estar motivado para apresentar planos, propor correces e sugerir novas idias, em contrapartida o chefe deve expressar o seu agrado ou desagrado perante os resultados alcanados e propor correces. Desta forma ambos estaro mais motivados, primeiro porque sabem o que se espera deles e tendem a alcanar resultados, segundo porque so os prprios a fixar as metas e no deixar para a fase da avaliao de modo a punir o trabalhador manifestando o descontentamento.

Segundo Cmara et alI (2007:433), no basta acordar os objectivos com o colaborador no incio do ano e avali-lo no fim do ano, o supervisor deve estar comprometido com o sucesso do seu colaborador e para tal, acompanh-lo ao longo do ano de modo formal ou informal, dando lhe aconselhamento que se traduz em correco de erros, reconhecimento de sucessos e estmulos a que o colaborador faa mais e melhorigir desvios, para permitir que ele atinja o conjunto de objectivos que lhe foram estabelecidos.

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4 CAPTULO CONCLUSES E RECOMENDAES

4.1 Concluses

A hiptese que se desejou testar com este trabalho foi: o modelo de avaliao utilizado justo e constitui uma mais valia tanto para os trabalhadores como para a empresa.

No querendo cair no erro de generalizar as concluses, visto tratar-se de um estudo de caso numa nica empresa. Deste modo vale ressalvar que o carcter desta pesquisa no conclusiva, mas sim, levanta questes para que em outros estudos possam ser aprofundadas.

Para este caso, pode-se concluir que a avaliao de desempenho humano utilizado na CDM um mero instrumento administrativo, copiado da matriz e que procura responder as necessidades por ela imposta. Ainda no h preocupao por parte dos gestores adequar este modelo cultura moambicana, o formulrio utilizado no est traduzido para Portugus, sendo esta a lngua nacional de modo a facilitar a compreenso de todos envolvidos.

A CDM ainda no se caracteriza por uma cultura de desempenho, onde dever ser gerido e n meramente avaliado.

Pode-se afirmar que na Cervejas de Moambique , SA, avaliao de desempenho huamno ainda no est a conseguir ter uma influncia positiva e directa desejada com o desempenho da empresa e do trabalhador, devido fundamentalmente aos vrios erros de cotao que se cometem no processo de avaliao. A ausncia de assessoria por parte da DRH para dar acompanhamento aos avaliadores no perodo em que decorre a avaliao e emisso de um parecer por parte deste que avalie a avaliao feita pelo supervisor, para combater a arrongncia dos avaliados.

Devido a postura autocrtica nos diversos nveis hierrquicos da empresa, os trabalhadores no acreditam que avaliao de desempenho seja praticada com

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seriedade e justia ou que os resultados obtidos possam auxiliar na sua vida profissional, tornando-se indiferente situao. Isto tem como consequncia, avaliaes e classificaes mal feitos, que acabam reforando ainda o descrdito por parte destes.

Pela forma como o processo de avaliao de desempenho est sendo encaminhado na CDM neste momento , se no forem tomadas medidas correctivas que superem os erros detectados, este processo perder o seu objectivo e desvalorizar todo o interesse da avaliao de desempenho humano, sendo assim melhor no avaliar.

4.2 Recomendaes

Recomenda-se direco da CDM, que deve comear a por focos sobre esta questo, pensando no futuro da prpria empresa e no estar a servir de escola de aprendizagem profissional, que depois de obter experinciam abandonam criando buracos em algumas reas e sobrecarga de horrio de trabalho para os trabalhadores que permanecem, e estando assim a empresa a perder, por ter que pagar horas extraordinrias e manter trabalhadores sem repouso por muito tempo.

Cabe ao DRH, monitorar a sistemtica das avaliaes de desempenho humano na CDM e obter suporte documental para ser arquivado no processo individual e no aceitar classificaes via oral ou email. E assumir o seu papel de monitor em caso de reclamao da classificao dada ao trabalhador e no limitar-se a manda-lo ir ter com o chefe, pois cria desavenas entre eles.

Um outro aspecto a recomendar a DRH , estar atento aos erros de cotao de modo a monitorar e a chamar ateno aos avaliadores em seminrios peridicos de forma a recomendar mtodos de maior eficincia.

Deve organizar interveno de institues independentes ligadas a esta matria com todos os intervenientes de modo a melhorar o processo de avaliao, devendo ainda garantir uma formao contnua e sistemtica dos avaliadores de forma a incluir mais contedos que possam melhorar o actual processo.

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5 BIBLIOGRAFIA

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