UNIVERSIDADE CNDIDO MENDES

PR-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS

PROJETO A VEZ DO MESTRE

PS-GRADUAO LATU SENSU

REENGENHARIA E GESTO DE RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS

FABIANA VAZ SOARES

RIO DE JANEIRO, DEZEMBRO DE 2001.

UNIVERSIDADE CNDIDO MENDES

PR-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS

PROJETO A VEZ DO MESTRE

PS-GRADUAO LATU SENSU

REENGENHARIA E GESTO DE RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS

FABIANA VAZ SOARES

Projeto apresentado Universidade Cndido Mendes como requisito parcial obteno do ttulo de Especialista em Reengenharia e Gesto de Recursos Humanos, sob a orientao da Professora Maria Esther de Arajo Oliveira.

RIO DE JANEIRO, DEZEMBRO DE 2001.

DEDICATRIA

Dedico este trabalho minha famlia pelas atitudes de fora e compreenso para

que nunca desistisse de meus objetivos e queles que nos transmitiram seus

conhecimentos e experincias profissionais e de vida com dedicao e carinho.

AGRADECIMENTOS

Agradeo Deus por me dar foras a cada dia que passa, ao meu namorado e

aos amigos que de alguma forma contriburam para que eu subisse mais um

degrau nesta escola chamada vida.

SUMRIO

Resumo.................................................................................................... 6

Introduo................................................................................................. 7

Captulo I

Introduo Administrao de Cargos e Salrios ........................ 8

1.1 Salrio e Motivao ................................................................. 8

1.2 Planejamento para a Implantao ........................................... 9

Captulo II

Anlise de Cargos ......................................................................... 10

1.1 Etapas da Anlise de Cargos .................................................. 15

1.2 Subsdios para Anlise de Cargos em atividades de

Recursos Humanos ................................................................. 16

1.3 Descrio de Cargos ............................................................... 16

1.4 Titulao de Cargos ................................................................. 17

1.5 Classificao de Cargos .......................................................... 17

1.6 Catlogo de Cargos ................................................................. 18

Captulo III

Pesquisa Salarial ............................................................................ 19

1.1 Fases para a elaborao da Pesquisa Salarial ........................ 20

1.2 Seleo dos Cargos a serem pesquisados .............................. 20

1.3 Seleo das empresas participantes ........................................ 21

1.4 Estrutura e Poltica Salarial ...................................................... 22

Concluso ................................................................................................. 24 Bibliografia .............................................................................................. 25

RESUMO

Este estudo tem como objetivo fornecer informaes essenciais no processo de Administrao de Cargos e Salrios que passou por mudanas significativas, tornando-se de fcil entendimento entre os funcionrios da rea de Recursos Humanos. Atualmente, com as mudanas marcantes, necessrio que as empresas se modifiquem, preciso torn-las competitivas, e para conseguir competitividade, flexibilidade, qualidade e produtividade, o respeito aos funcionrios de fundamental importncia. Os desafios impostos s empresas so na realidade impostos s pessoas. Cargos e Salrios sempre ocuparam um espao importante nas discusses empresariais, e muito bom que o mesmo esteja nas discusses e principalmente, que atravs delas sejam encontradas alternativas condizentes, com a maior participao dos empregados nos sucessos das empresas.

INTRODUO

Muito se discute sobre o tema Administrao de Cargos e Salrios que

passa por mudanas significativas na forma de aplicao dos conceitos nas

organizaes.

O mundo empresarial mudou rpida e radicalmente. A mudana foi

tamanha que tudo que era usual est hoje sendo questionado, inclusive se as

tcnicas tradicionais devem ser abandonadas ou se continuam sendo vlidas em

nossos tempos.

Segundo Benedito Rodrigues Pontes para que possamos responder a essa

questo, de forma mais aprimorada, devemos antes de tudo verificar o que

mudou e quais so as necessidades atuais das empresas. Verificando isso,

teremos de analisar se podemos aplicar as tcnicas de Administrao de Cargos

e Salrios de forma evoluda, condizente com os novos tempos.

Com o passar dos anos o homem passou a ter importncia relevante, e a

sua participao e contribuio tornaram-se vitais para as organizaes. O tema

Cargos e Salrios trilhavam pelo mesmo caminho. Os planos eram guardados

em sigilo absoluto e poucas pessoas podiam ter acesso s estruturas de cargos,

aos mtodos de avaliao e, principalmente, s estruturas salariais. Diante

dessas posturas, poucos entendiam o processo.

O Sistema de Administrao de Cargos e Salrios pode ser dividido em

trs segmentos para seu melhor entendimento: Introduo, Anlise de Cargos, e

Pesquisa Salarial.

Para que o sistema funcione harmoniosamente necessrio que estes trs

segmentos possam inter-relacionar e se fundir, como se fossem uma nica parte.

1- INTRODUO ADMINISTRAO DE CARGOS E

SALRIOS

1.1 Salrio e Motivao

Uma das questes mais polmicas referentes a salrios se este funciona

como um fator de motivao para os funcionrios.

O salrio uma demonstrao objetiva do quanto empresa valoriza o

trabalho de seu funcionrio. Associado ao plano de carreiras, se bem

administrado pelo Departamento de Recursos Humanos da empresa, ele pode vir

a ser no propriamente um fator de motivao, mas um fator que servir de base

aos fatores motivadores ligados ao cargo ocupado.

Segundo a teoria de Herzberg, poderemos compreender melhor o papel do

salrio, que est ligado satisfao das necessidades humanas. Herzberg divide

os fatores em higinicos e motivadores, sendo que os higinicos abrangem todos

os benefcios oferecidos pela empresa, tais como: ambiente de trabalho,

relacionamento com os superiores, benefcios sociais e salrio, j os fatores

motivadores, esto relacionados com o cargo ocupado pelo empregado, e

abrangem o trabalho adequadamente realizado, responsabilidade exigida,

reconhecimento e progresso profissional.

Portanto, de acordo com a teoria de Herzberg podemos mostrar que o salrio

no fator de motivao quando analisado isoladamente. A troca fria de

produo por salrio no gera satisfao ao empregado; apenas a recompensa

justa pelo seu trabalho. Porm, se analisarmos os fatores considerados como

motivadores sem levarmos em conta a contrapartida salarial, estes perdero sua

fora de satisfazer necessidades, pois muito importante para o funcionrio que a

relao entre esses elementos seja mantida. O salrio vem fortalecer os aspectos

motivadores que o empregado encontra na empresa para melhorar seu

desempenho.

1.2 Planejamento para a Implantao

A empresa deve ver o salrio como funo agregada de motivao e

procurar utiliz-lo como um instrumento a mais na compatibilizao dos objetivos

organizacionais e pessoais.

Para que possa existir ambiente motivador no seio da organizao, pessoas

integradas e produtivas, so necessrios planos adequados de Recursos

Humanos e o plano bsico , sem dvida, o de cargos e salrios, porque sem ele

dificilmente os demais planos de desenvolvimento funcionam.

A organizao da rea de Administrao de Salrios na empresa muito

importante, principalmente visando com que a poltica salarial da empresa seja

implantada de maneira mais eficiente possvel.

Dentro das organizaes de fundamental importncia cuidar do equilbrio

salarial interno, oferecer oportunidades de crescimento profissional e repensar a

forma de remunerao.

Existem vrias alternativas para isso, que ultrapassam as questes centrais

de poltica clssica de gesto de cargos e salrios, a implantao de um plano

que propicie carreira profissional e de uma poltica sria de participao nos

lucros ou resultados, alm de benefcios diferenciados.

A preocupao central da Administrao de Cargos e Salrios a

manuteno do equilbrio interno e externo. O equilbrio interno conseguido pela

correta avaliao dos cargos, de forma a manter uma hierarquia. Muitas vezes a

insatisfao com a remunerao advm da diferena de remunerao entre

cargos e pessoas. O equilbrio externo conseguido atravs da adequao

salarial da organizao diante do mercado de trabalho e quando o mesmo no

mantido, a empresa tem dificuldades em conservar seus talentos profissionais.

2- SISTEMAS DE ANLISE DE CARGOS A eficincia de um sistema de avaliao de cargos e administrao de

salrios repousam no desenvolvimento aprimorado da descrio e especificao

de cargos.

As descries e especificaes de cargos fornecem o alicerce para a

avaliao dos cargos, da qual resultar a fixao de salrios internamente

coerentes.

Definimos como funo o agregado de tarefas atribudas a cada individuo na

organizao. Isto implica que numa organizao existem tantas funes quanto

for o nmero de colaboradores. Cargo foi definido como o agregado de funes

idnticas quanto natureza das tarefas executadas e especificaes exigidas, o

que nos leva a considerar que numa empresa existe um nmero muito menor de

cargos em relao ao nmero de funes. Por exemplo, Auxiliares administrativos

executando atividades de natureza similar e com pr-requisitos parecidos de seus

ocupantes devem formar um nico cargo.

A especificao do cargo dividida em quatro grandes reas:

- rea Mental - Determina os conhecimentos tericos ou prticos necessrios

para que o ocupante do cargo desempenhe adequadamente as suas funes.

- rea de Responsabilidades Determina as exigncias impostas ao ocupante

do cargo para impedir danos produo, ao patrimnio e imagem da empresa.

- rea Fsica - Determina os desgastes fsicos impostos ao ocupante do cargo

em decorrncia de tenses, movimentos, posies assumidas, etc.

- rea de Condies de Trabalho - Determina o ambiente onde desenvolvido

o trabalho e os riscos a que est submetido o ocupante do cargo.

Mostramos as definies dos Principais termos empregados na Anlise de

Cargos:

FUNO - o agregado de tarefas atribudas a cada indivduo na organizao,

por exemplo, servios de secretaria da rea comercial, servios de secretaria da

rea de marketing.

CARGO - o conjunto de funes substancialmente idnticas quanto natureza

das tarefas executadas e s especificaes exigidas do seu ocupante. Da anlise

resulta a descrio e a especificao do cargo.

ANLISE DE CARGO - o estudo que se faz para coligir informaes sobre as

tarefas componentes do cargo e as especificaes exigidas do seu ocupante. Da

anlise resulta a descrio e a especificao do cargo.

DESCRIO DE CARGO - o relato das tarefas descritas de forma organizada.

ESPECIFICAO DE CARGO - o relato dos requisitos, responsabilidades e

incmodos impostos aos ocupantes do cargo.

GRUPO OCUPACIONAL - o conjunto de cargos que se assemelham quanto

natureza do trabalho.

Os grupos ocupacionais so os seguintes:

x Grupo Ocupacional Gerencial - Abrange os cargos de gerentes, diretores, etc.

x Grupo Ocupacional de Profissionais de Nvel Superior abrange os cargos de engenheiro, economista, advogado, administrador, etc.

x Grupo Ocupacional de Tcnicos de Nvel Mdio Abrange os cargos de desenhista, laboratorista, inspetor, supervisores tcnicos, etc.

x Grupo Ocupacional Administrativo Abrange os cargos de recepcionista, auxiliares, analistas, supervisores administrativos, etc.

x Grupo Ocupacional Operacional - Abrange os cargos de pedreiro, operador, mecnico, supervisores operacionais, etc.

Os fatores servem para mensurar, isoladamente, as diferenas entre os

cargos.

Apresentamos abaixo um resumo da especificao do cargo.

Os fatores de anlise so, geralmente, diferentes em cada grupo

ocupacional. Por exemplo, o fator condies de trabalho muito importante

no grupo ocupacional operacional, no sendo importante no grupo ocupacional

administrativo.

Um fator includo para estudo de um grupo ocupacional quando, atravs

dele, torna-se possvel sentir as diferenas entre os cargos desse grupo.

Assim, se dentro de um grupo ocupacional, por exemplo, operacional, o

fator risco especificar o mesmo grau a todos os cargos, esse fator no deve

ser includo para anlise.

No quadro a seguir, mostramos os fatores mais comumentes utilizados na

Anlise de Cargos por Grupos Ocupacionais:

GRUPOS OCUPACIONAIS REAS/ FATORES

Ope

raci

onal

Adm

inis

trat

ivo

Tc

nico

s de

n

vel m

dio

Pro

fissi

onai

s de

n

vel S

uper

ior

Ger

enci

al

ME

NT

AL

Instruo Conhecimento Especializao Experincia Complexidade das tarefas Iniciativa

X X

X X X

X X X X X X

X X X X X X

X X X X X

X X X X X

FS

ICA

Esforo Fsico Posies assumidas Habilidade manual Concentrao mental/ visual Monotonia

X X X X X

X X

X X

X

RE

SP

ON

SA

BIL

IDA

DE

Por material ou produto Por ferramentas e equipamentos Por erros Por valores (dinheiro, ttulos e documentos) Por contatos Pela segurana de outros Por subordinados Por decises Por dados confidenciais

X X X

X

X X X X

X

X X X X

X

X

X X X X

X X

X X X X X X X

CO

N. T

RA

B.

Ambiente de trabalho Riscos

X X

Os grupos ocupacionais servem para classificar os cargos e administra-los

diferentemente. No h nenhuma rigidez para essa classificao de cargos, e o

nmero de grupos depende do porte da organizao e de sua rea de atuao.

Existem organizaes que classificam em um nico grupo ocupacional os

gerentes, tcnicos de nvel mdio, profissionais de nvel superior e administrativo.

comum encontrarmos pelo menos trs grupos ocupacionais, como segue:

Grupo Ocupacional Operacional, Grupo Ocupacional Tcnico de Nvel Mdio,

Administrativo, Profissionais de Nvel Superior e Grupo ocupacional Gerencial.

2.1 Etapas da Anlise de Cargos

A anlise de cargos pressupe certos passos, ou seja, fases especficas

de trabalho, conforme apresentado abaixo. Uma vez concludo o trabalho, o

produto resultante o catlogo de cargos.

CO

LE

TA

DE

DA

DO

S

Escolha da tcnica de coleta de dados Coleta de dados

DE

SC

RI

O

E

ES

PE

CIF

ICA

O D

E C

AR

GO

S

Juno das funes de mesma natureza e especificao para formao dos cargos Redao da descrio dos cargos Redao da especificao dos cargos Classificao dos cargos conforme grupos ocupacionais Da organizao Catlogo de cargos

2.2 Subsdios para Anlise de Cargos em Atividades de Recursos Humanos

A anlise de cargos demorada e trabalhosa; no entanto o catlogo de

cargos no servir apenas administrao de salrios, mas tambm a uma

srie de atividades da rea de Recursos Humanos como podemos

observar:

x Avaliao de Cargos x Pesquisa Salarial x Classificao dos Cargos em Grupos Ocupacionais x Enquadramento do Pessoal nos Cargos x Administrao dos Salrios x Avaliao do Desempenho do Ocupante do Cargo x Contestaes em Reclamaes Trabalhistas x Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal x Recrutamento e Seleo de Pessoal x Segurana no Trabalho x Pesquisa de Hiatos e Sobreposio de Tarefas x Elaborao de Carreiras Profissionais

2. 3 Descrio de cargos

A descrio de Cargos deve ser elaborada com base nos dados levantados

dos cargos, questionrio e/ou entrevista, de forma organizada e padronizada.

A descrio deve ser elaborada de forma simples e clara para que algum

que no conhea determinado cargo possa compreend-lo. Os detalhes devem

ser descritos para evitar dvidas e os que no contribuam para sua compreenso

devem ser eliminados.

A descrio e a especificao referem-se ao cargo e no ao ocupante deste.

Portanto, devem ser descritas as tarefas e especificados os requisitos exigidos

pelo cargo e no o que o eventual ocupante sabe fazer. Dessa forma, se o

ocupante de um cargo sabe um idioma estrangeiro, mas o cargo no exige tal

conhecimento, essa informao no deve fazer parte da descrio e

especificao do cargo. (ANEXO 1)

2.4 Titulao de Cargos

O ttulo a ser atribudo a um cargo deve espelhar as tarefas desse cargo,

preferencialmente o ttulo deve ser universal, isto , aquele utilizado pela maioria

das empresas.

Nas denominaes de cargos de uma mesma famlia, deve-se utilizar ttulos

para diferenci-los como pleno, master, snior, como no exemplo:

x Analista de Cargos Jnior x Analista de Cargos Pleno x Analista de Cargos Snior

2.5 Classificao dos cargos

Estando todos os cargos descritos, especificados e titulados, o momento da

classificao dos cargos por grupos ocupacionais.

A classificao necessria, tendo presente que as demais fases da

elaborao do plano de cargos e salrios diferenciada para cada grupo

ocupacional.

2.6 Catlogo de Cargos

A ltima etapa da anlise a reunio de volumes das descries e

especificaes dos cargos, a qual denominamos catlogo de cargos.

Denominamos de Catlogo de Cargos reunio das descries e

especificaes dos cargos. Esta fase representa a ltima etapa da anlise de

cargos a reunio em volumes das descries e especificaes dos cargos.

Cada volume pode representar um grupo. (ANEXO 2)

3- PESQUISA SALARIAL

Pesquisa salarial o estudo do comportamento salarial praticado em certo

setor empresarial. A pesquisa salarial no difere das demais pesquisas e,

portanto, deve conter as fases de coleta, tratamento estatstico e anlise de

dados, para propiciar tomadas de decises. Dessa forma, atravs da pesquisa

salarial, podemos conhecer os salrios praticados por outras companhias, bem

como a reao do mercado poltica salarial imposta pelo Governo.

A pesquisa salarial fornece elementos importantes para a determinao de

critrios da poltica salarial a ser praticada pela empresa.

atravs da pesquisa salarial que alcanamos o equilbrio externo, uma

vez que pelos dados obtidos construda a faixa salarial da empresa. A pesquisa

salarial tambm fornece dados para a ponderao de manual de avaliao de

cargos pelo mtodo de pontos quando da implantao do programa de

administrao de cargos e salrios.

Normalmente, a pesquisa salarial elaborada no momento da implantao do

Plano de Cargos e Salrios e, posteriormente, realizada uma vez por ano, para

acompanhamento dos salrios no mercado de trabalho.

3.1 Fases para a Elaborao da Pesquisa Salarial

Para a elaborao da Pesquisa Salarial, devem ser seguidas as seguintes

fases:

x Seleo de cargos a serem pesquisados. x Seleo das empresas participantes. x Preparao do manual de coleta de dados. x Coleta de dados x Tabulao dos dados. x Anlise do resultado e recomendaes. x Relatrio aos participantes.

3.2 Seleo dos Cargos a serem pesquisados

A primeira deciso a ser tomada quanto ao nmero de cargos a ser includo

na pesquisa, que no deve ser excessivo; deve ser inferior a cinqenta; no

entanto, quando se tratar de uma pesquisa geral, que envolva todos os planos da

companhia (operacional, administrativo e executivo), esse nmero poder ser

maior.

Os cargos devem ser representativos, tanto interna quanto externamente.

Devem ser especficos, para evitar dvidas sobre o seu contedo, e no incluir

grande variedade de tarefas. So os cargos universais, como secretria,

digitador, analista de treinamento, mecnico, etc.

Devem ser escolhidos cargos de todas as classes salariais. Assim, se a

empresa possui um nico plano para pessoal administrativo e gerencial, na

pesquisa devem ser includos cargos das classes mais baixas (contnuos,

auxiliares, etc.), cargos das classes intermedirias (analistas) e das classes

superiores (gerentes).

Representamos abaixo os critrios para seleo dos cargos:

SELEO

DOS

CARGOS

3.3 Seleo da Empresas Participantes

Este um dos pontos importantes da pesquisa, uma vez que as empresa a

serem convidadas formaro o universo de abrangncia do mercado.

Nmero No Excessivo

Universais

Representativos de todas as classes da estrutura salarial

Representativos interna e externamente

Especficos

Que no apresentam grande variedade de tarefas

O objetivo saber, com uma pesquisa salarial, qual a remunerao

praticada no mercado de trabalho, para os cargos pesquisados. O conceito

de mercado, amplo, pois considera a remunerao oferecida por todas as

empresas para aqueles cargos. Portanto no seria possvel, pesquisar todas

as demais companhias.

As empresas que vo participar de uma pesquisa salarial no podem ser

escolhidas aleatoriamente. O numero de participantes deve ser definido

antecipadamente.

Devem ser escolhidas empresas do mesmo porte da Companhia

pesquisadora. O porte das empresas pode ser mensurado pelo faturamento

anual ou nmero de empregados. Devem ser escolhidas, tambm, empresas

concorrentes ou aquelas que empregam o mesmo tipo de profissionais que a

empresa pesquisadora.

3.4 Estrutura e Poltica Salarial

Realizada a pesquisa salarial e a avaliao dos cargos, chega-se fase

da elaborao da estrutura salarial, que tem como objetivo identificar os

salrios de acordo com os cargos determinados.

A estrutura salarial a organizao de uma progresso salarial em funo

da crescente valorizao dos cargos, resultante do processo de avaliao.

Para que a administrao de salrios se efetive, necessrio o

estabelecimento segundo os critrios dos instrumentos da promoo, para que

atravs deles possa ser avaliado o progresso do funcionrio.

A promoo horizontal ou aumento por mrito a passagem do

colaborador para um nvel superior de salrio dentro do mesmo cargo e grau,

decorrente de destacado desempenho de suas tarefas e aumento da experincia.

Em geral, a promoo horizontal obedece ao prazo mnimo de um ano entre um

aumento e outro.

As empresas destinam uma verba em seus oramentos para atender aos

aumentos decorrentes da promoo horizontal.

A promoo vertical ou aumento por promoo a passagem do

colaborador de um cargo para outro, classificado em grau superior. Em geral a

promoo vertical obedece ao prazo mnimo de seis meses de permanncia do

funcionrio no cargo inicial.

CONCLUSO

Pela observao dos aspectos analisados, conclui-se que o tema um dos

mais polmicos e principais na Administrao de Recursos Humanos e que com

o passar dos anos sofreu vrias mudanas, tendo as empresas que acompanh-

las.

Vimos que o sistema dividido em trs partes: introduo administrao de

cargos e salrios; sistemas de anlise de cargos e Pesquisa Salarial pde

mostrar-nos os principais passos que para que o mesmo funcione

harmoniosamente dentro da organizao, fazendo com que os funcionrios

tenham acesso s estas questes.

O salrio uma demonstrao objetiva do quanto empresa valoriza o

trabalho de seu funcionrio

A organizao da rea de Administrao de Salrios na empresa muito

importante, principalmente visando com que a poltica salarial da empresa seja

implantada de maneira mais eficiente possvel.

As descries e especificaes de cargos fornecem informaes essenciais

para a avaliao dos cargos, da qual resultar a fixao de salrios internamente

coerentes.

atravs da pesquisa salarial que fornecemos dados para obter a faixa

salarial da empresa.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

a) Pontes, Benedito Rodrigues. Administrao de Cargos e Salrios. So Paulo: LTR, 2000

b) Westin, Felipe Vasquez. Administrao de Salrios por Desempenho. So Paulo: ABRH, 1984 c) Chiavenato, Idalberto. Remunerao, Benefcios e Relaes de Trabalho. So Paulo: Atlas, 1998

ANEXOS

ANEXO 1

DESCRIO DE CARGO

Ttulo do Cargo:

Coordenador de Recursos Humanos

SUMRIO DO CARGO:

Planejar, organizar a rea de Recursos Humanos, levando F.Amaral aos seus propsitos.

Responsvel por assegurar que a F. Amaral tenha um pacote de Recursos Humanos capaz de atrair

e recompensar funcionrios, atravs da definio e manuteno do mix de instrumentos de gesto de

Recursos Humanos, estando em linha com as prticas de mercado e respeitando as estratgicas e

diretrizes da F. Amaral.

Coordenar todas as necessidades de Recursos Humanos em conjunto com as Diretorias/Gerncias da F. Amaral. Responsvel por coordenar o desenho dos processos e polticas de Recursos Humanos, maximizando os recursos e adotando solues informatizadas. ORGANOGRAMA Diretor de Administrao Superior Mediato Gerente Geral de Administrao Superior Imediato Coordenador de Recursos

Humanos Cargo

Ttulos dos cargos subordinados ao seu superior: Gerente de Diviso

Ttulos dos cargos de seus subordinados diretos e n de indiretos: 03 Analistas

DESAFIOS: x Manter os funcionrios da F. Amaral atualizados e motivados quanto a poltica de Recursos

Humanos da Empresa x Avaliar periodicamente o nvel de satisfao dos funcionrios com as polticas e prticas da

Empresa x Contribuir para a implementao do sistema de Recursos Humanos x Manter o equilbrio do quadro de pessoal, avaliando o desempenho de todos os profissionais da

F. Amaral. x Criao de um plano de ao para atingir as metas definidas pela Diretoria x Negociar relaes de trabalho com pessoas cada vez mais bem informadas e conscientes de seu

projeto profissional

ANEXO 2

CATLOGO DE CARGOS

CARGO SUMRIO REQUISITOS / HABILIDADES

Administrador de rede

Sistemas

Executar sob orientao as recomendaes para a configurao dos sistemas e redes, rotinas de manuteno preventiva, buscando soluo para problemas de hardware e software. Atuar sob orientao como um recurso para viabilizar a utilizao de aplicativos ou programas pelos usurios.

Experincia: rea de Sistemas / Redes Escolaridade:Superior Tecnologia/Informtica (Cursando)

Administrador de rede Snior

Executar recomendaes sobre a configurao dos sistemas.

10 anos experincia na rea de sistemas. Superior Completo

Administrador de rede Pleno

Executar as recomendaes sobre os sistemas

1 ano de experincia

Agente Administrativo Dar suporte s Gerencias no que se refere aos procedimentos administrativos. Acompanhar e analisar os resultados X as metas estabelecidas, controlando os custos pertinentes a rea de vendas.

2 anos de experincia na rea administrativa

Agente Administrativo Mster

Dar suporte s gerencias gerais quanto aos procedimentos administrativos de cada gerncia.

3 anos de experincia na rea administrativa.

Agente Administrativo Snior

Administrar s gerencias, tendo amplo conhecimento nos assuntos burocrticos e administrativos da empresa.

4 anos de experincia na rea administrativa.