Administracao de Cargos e Salarios

UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL – CARVI 1ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS IProf. José Carlos Wendt Fischer MSc._______________________________________________________________________________________________

ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

Luiz Paulo do Nascimento

“O planejamento de cargos e salários precisa acompanhar o avanço tecnológico, as mudanças de mercado, política econômica, como também participar das decisões maiores da organização quando do planejamento orçamentário anual... conhecer as metas e objetivos da empresa para melhor se adequar e se encaixar nas praticas políticas gerais da organização." O Autor.

OBJETIVOS DESTE CAPITULO1) Abordar o tema Administração de Cargos e Salários, de modo a

mostrar as etapas de elaboração de um plano de classificação de cargos e salários, seus conceitos, procedimentos, vantagens e desvantagens, fórmulas estatísticas e sua utilização prática.

2) Abordar a Pesquisa Salarial, mostrando as etapas do projeto, conceitos e procedimentos, bem como um conjunto de relatórios inter-relacionados, permitindo a visualização de toda a seqüência de trabalho até a apresentação do relatório de custos de implantação dos novos valores salariais.

3) Apresentar os principais métodos de avaliação de cargos.

1. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

1.1 — INTRODUÇÃO

Em que circunstância uma empresa, seja ela nacional ou multinacional ou mesmo estatal; de pequeno, médio ou grande porte; industrial, comercial ou de serviços, se vê na contingência de solicitar a execução de serviços na área de cargos e salários? A bem da verdade, todas as empresas, sem exceção, fazem administração de cargos e salários, tenham ou não uma estrutura organizacional para tratar do assunto. Entretanto, em virtude de vários fatores, surge ao longo do tempo um descompasso entre as necessidades da empresa, a realidade de mercado e a capacidade de resolução do problema.

Os problemas aparecem sob diversas formas, tais como: diminuição da produção e/ou da qualidade, faltas e atrasos além do normal, agressividade, desmotivação, doenças irreais, desinteresse, não cumprimento de prazos, pedidos de demissão, surgimento de lideranças informais extremadas, paralisações, reclamações trabalhistas, manifestações de insatisfação, ameaças, rebeldias, etc.

O planejamento de cargos e salários precisa acompanhar o avanço tecnológico, as mudanças de mercado, a política econômica, como também participar das decisões maiores da organização quando do planejamento orçamentário anual. Precisa conhecer as metas e objetivos da empresa para melhor se adequar e se encaixar nas práticas e políticas gerais da organização.

O avanço da tecnologia é uma constante. O mercado absorve, cedo ou tarde, essa nova tecnologia. As empresas, quer queiram ou não, incorporam às suas funções técnicas, voltadas para o objetivo fim, ou às funções de apoio novos equipamentos, ou serviços ou rotinas, visando acompanhar o mercado entre outras coisas. Em razão dessas mudanças, as organizações


empresariais caracteristicamente dinâmicas exigem, portanto, um constante trabalho de replanejamento e de reorganização para se manter em perfeita harmonia com o momento presente.

O profissional de cargos e salários ou de recursos humanos não é uma máquina que pelo acionar de uma alavanca produz ou pára de produzir. Este profissional, pelo seu conhecimento técnico, oriundo da teoria e da vivência, tem muito a contribuir para os bons resultados do empreendimento.

A Administração de Cargos e Salários se insere integralmente no contexto.

Quem de nós não teve conhecimentos de cargos que ao longo de um determinado período sofreram alterações de conteúdo ou valor? Cargos que foram extintos e cargos criados? Áreas de serviço numa empresa que foram ampliadas ou tiveram suas atividades reduzidas ou mesmo desativadas? Cargos para os quais não temos dificuldade em recrutar, selecionar e admitir, enquanto outros, por sua raridade, ficam meses com a vaga em aberto? Podemos considerar até uma inadequada formação de profissionais, entretanto, as flutuações do mercado produzem tanto excesso, quanto falta de determinados tipos de mão-de-obra.

Os períodos de euforia e de recessão econômica exigem diferentes formas de administrar cargos e salários. Nos períodos de euforia, os controles e a precisão são menos exigidos e nos de recessão, com recursos exíguos, o aperto é geral e o controle tende a ser excessivo. Em ambos os casos, se a medida não for adequada, os resultados poderão ser desastrosos. Em qualquer situação, a administração de cargos e salários deve matar a sede e não matar de sede ou afogar. A harmonia entre as partes precisa ser assegurada.

Essa harmonia se traduz no equilíbrio da relação capital/trabalho, ou seja, a cada cargo ou determinado conjunto de cargos compete uma remuneração justa em contrapartida aos trabalhos realizados na empresa. Por outro lado, os trabalhos assemelhados, desenvolvidos em empresas da mesma região geoeconômica precisam guardar, entre si, valores aproximados, para que seja preservada a tranqüilidade tanto do empregado, quanto do empregador.

1.2 — CONTEÚDO DA ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALARIOS

Administrar cargos e salários pressupõe conhecer profundamente cada função do conjunto de cargos da empresa, no que diz respeito aos requisitos mínimos estabelecidos para poder atribuir, com segurança, um valor relativo que se traduza em valor absoluto justo, compatível com a estrutura de cargos da empresa, suas disponibilidades e com o mercado de trabalho concorrente.

FUNÇÃO: Conjunto de atividades que cada indivíduo executa na instituição. A função é singular, ou seja, existe uma função para cada pessoa na empresa.

CARGO: Conjunto de funções assemelhadas e/ou complementares, executadas por um ou mais indivíduos na instituição. O cargo é plural, ou seja, para cada cargo pode haver uma ou várias pessoas numa mesma empresa.

DESCRIÇÃO DE CARGO: É o registro das funções, tarefas e responsabilidades, de forma organizada, e atribuídas a uma ou mais pessoas.

REQUISITOS: Exigências necessárias que os ocupantes do cargo devem atender.

VALOR RELATIVO: Oposição que um cargo assume em relação aos demais na estrutura de cargos, em conseqüência da avaliação e/ou classificação de cargos.

VALOR ABSOLUTO: Valor do salário nominal pago ao ocupante do cargo.

ESTRUTURA DE CARGOS: Seqüência ou disposição hierárquica estabelecida.

MERCADO DE TRABALHO: Outras empresas da mesma região.


1.3— ATRIBUIÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

Compreende as atribuições de identificação; levantamento das descrições de funções pessoais; classificação por grupos ocupacionais e por similaridade, complementação e seqüenciais; padronização de cargos; titulação de cargos; elaboração de sumário; análise de requisitos; seleção de fatores de avaliação; elaboração do manual de avaliação; avaliação de cargos; ponderação de fatores e graduação de escalas dos fatores; classificação de cargos.

IDENTIFICAÇÃO: É o levantamento dos títulos dos cargos pertinentes às atividades realizadas pelos ocupantes de posições ou postos de trabalho. Nessa ocasião são também solicitados organogramas para que se tenha uma visão da estrutura organizacional da empresa e onde estão os cargos localizados.

LEVANTAMENTO DAS DESCRIÇOES DE FUNÇÕES PESSOAIS: Representa uma pesquisa das funções de cada empregado e, para isso, existe uma metodologia própria para levantamento de informações que, dependendo da situação, podem ser utilizadas isoladas ou em conjunto.

MÉTODOS DE LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES

1. ENTREVISTA: O entrevistador colhe as informações do informante e anota os dados pertinentes à elaboração da descrição e dos requisitos do cargo. As perguntas devem ser muito bem elaboradas, mas o informante deve ser criteriosamente selecionado. Não confiar na memória, anotar tudo sumariamente durante a entrevista e complementar logo após o encerramento.

2. QUESTIONÁRIO: Tem, como vantagem, poder atingir simultaneamente um contingente muito grande de informantes. Deve apresentar clareza em todos os itens, facilitando o entendimento do informante para uma resposta que atenda aos objetivos. É importante que haja orientações iniciais de como preencher o documento, sobre a importância do trabalho e do prazo de devolução. O questionário deve ser devidamente assinado pelo ocupante do cargo e pela chefia imediata.

FORMULARIO: É um questionário que o próprio pesquisador preenche com base nas informações do informante. Tem a vantagem de permitir esclarecimentos adicionais e de poder ser aplicado a informantes com dificuldades de comunicação por escrito.

OBSERVAÇÃO: É atentar para as diferentes fases de um trabalho e retratá-las tal qual ocorre. Normalmente, é utilizada junto com a entrevista ou formulário. Podendo também ser utilizada quando de esclarecimentos adicionais de preenchimento de questionários.

O resultado imediato desse relato, com base em questionário e formulário, bem como da entrevista e da observação, após um trabalho complementar do entrevistador, é um documento que podemos denominar “descrição de função pessoal”, uma vez que se refere às funções de uma única pessoa.

Recolhido o material, com as necessárias assinaturas, proceder à leitura e conhecimento do conteúdo, selecionando e separando por conjunto, tendo por critério grupos ocupacionais e semelhança das atribuições. As assinaturas na descrição de função pessoal responsabilizam o ocupante do cargo e a chefia imediata pela exatidão e veracidade das informações. A separação e seleção das descrições pela semelhança das atribuições contribuem no “enxugamento” das denominações ou títulos de cargos.

As dúvidas, porventura existentes, quanto ao conteúdo serão tiradas junto ao emitente da descrição de função pessoal e/ou chefia imediata. Qualquer alteração implicará na concordância dos diretamente envolvidos, através do “de acordo”.


1.4— CLASSIFICAÇÃO POR GRUPOS OCUPACIONAIS E POR SIMILARIDADE,

COMPLEMENTAÇAO E SEQUENCIAIS

Classificar cargos por grupos ocupacionais diz respeito à classificação pela natureza do trabalho, isto é, separar as descrições de função pessoal em conjuntos que contenham as funções: dos gerentes; de média supervisão; dos profissionais de nível superior; dos técnicos de nível médio; dos administrativos; e dos operacionais.

Realizada a classificação por grupos ocupacionais, o trabalho que temos pela frente é o de identificar e selecionar, pela leitura atenta e minuciosa, quais descrições são, em razão do conteúdo, semelhantes e agrupá-las convenientemente. Nessa ocasião, possivelmente, vamo-nos deparar com descrições que complementam ou são complementadas por outras. Elas são fruto dos princípios de administração, conhecidos por Divisão do Trabalho e por Especialização.

Essa complementação pode tanto ocorrer num mesmo nível de exigências para o trabalhado , quanto em níveis diferenciados e seqüenciais, proporcionando, nesta última circunstância, uma carreira de cargos, ou plano de carreira.

O motivo de adotarmos os procedimentos acima recomendados prende-se ao fato de facilitar o desenvolvimento futuro que o profissional da área de Administração de Cargos terá que conduzir. Por outro lado, facilitará a determinação de quantos e quais serão os planos salariais adotados pela empresa.

Concluída a classificação das Descrições de Função Pessoal em conjuntos semelhantes, passaremos à fase seguinte que é a de redigir descrição de cargo padrão. Convém esclarecer, desde já, que durante a elaboração das diferentes fases o administrador de cargos esteve também realizando a análise dos cargos.

1.5— PADRONIZAÇÃO DE CARGOS

Consiste em dar-se uma forma ao relato, que permita a comparação objetiva entre os conteúdos de descrições, de modo a estabelecer-se símilaridades ou distinções entre elas, facilitando a análise de cargos. O documento que reúne essas informações é a Descrição de Cargo Padrão, que é a conseqüência imediata da Descrição de Função Pessoal.

As descrições de função pessoal de conteúdos similares servirão, portanto, de base para a elaboração da descrição de cargo padrão que, por sua vez, será a fonte de elaboração do sumário.

Nas descrições de função pessoal serão registradas, além das atividades e atribuições do ocupante do posto de trabalho, informações adicionais que permitirão identificar e selecionar fatores avaliativos, que através da análise determinarão os requisitos mínimos e a posição hierárquica que o cargo ocupará na estrutura organizacional.

1.5.1 - DESCRIÇÃO DE FUNÇAO PESSOAL: Relatório das tarefas e atividades atribuídas a cada indivíduo, desempenhadas na instituição.

1.5.2 - DESCRIÇÃO DE CARGO PADRÃO: Relatório representativo de diversas funções pessoais similares e complementares, para as quais exigem-se os mesmos requisitos mínimos dos ocupantes. O conteúdo se caracteriza ou por cargo amplo ou por cargo estreito, sendo composto de atividades específicas, atividades auxiliares e atividades adicionadas.

CARGO ESTREITO: Caracteriza as atribuições de cada subfunção existente na empresa.

— Vantagens:

1. Identifica cada conjunto de atribuições pelo conteúdo e recebe uma denominação própria que a distingue das demais;


2. Facilita a identificação por ocasião das pesquisas salariais, permitindo uma tabulação mais segura e confiável;

3. Permite acompanhar a evolução ou involução de cada cargo, ou seja, o enriquecimento ou empobrecimento do conteúdo na empresa e no mercado.

— Desvantagens

1. Distingue conjunto de atribuições seqüenciais e complementares, dificultando o remanejamento de funcionários;

2. Aumenta significativamente a quantidade de titulações de cargos dentro da empresa.

CARGO AMPLO

Caracteriza a reunião de atribuições de subfunções seqüenciais ou equivalentes, numa única descrição, existentes na empresa.

— Vantagens

1. Facilita o remanejamento de funcionários para diferentes postos de trabalhos sem necessidade de alterar a titulação do cargo;

2. Diminui sensivelmente a quantidade de titulações de cargos dentro da empresa.

— Desvantagens

1. Dificulta a identificação precisa por ocasião de pesquisa salarial;

2. Proporciona tratamento igual para subfunções distintas que sofrem alterações significativas no mercado;

3. Dada a facilidade de remanejamento, pode ocorrer o deslocamento do funcionário para atividades aquém de suas possibilidades, capacidade e potencial, provocando desmotivação, bem como obrigando a empresa, naquela posição, pagar mais do que deveria.

ATIVIDADES ESPECÍFICAS: Atividades que representam o núcleo principal, que são próprias e inerentes ao cargo. E que estão presentes no cargo, independentemente da empresa.

ATIVIDADES AUXILIARES: Atividades específicas de cargos menores, da mesma carreira, da estrutura hierárquica da empresa, que não possuem ocupantes e que, tais atividades, precisam ser executadas.

ATIVIDADES ADICIONADAS: Atividades específicas de cargos pertencentes a carreiras distintas, atribuídas ao ocupante do cargo, por habilidade excepcional e/ou por merecer confiança especial do superior hierárquico.

OUTRAS CLASSIFICAÇÕES DE CARGO: Os cargos podem ser específicos, se de uma determinada área, ou genéricos, se presentes em áreas diversas, além de direto ou indireto na produção, bem como mensalista ou horista, tarefeiro, comissionado e misto quanto à remuneração.

1.5.3 - SUMÁRIO: Relatório condensado, que reproduz de forma sintética as atribuições do cargo, sem evidenciar detalhes.

1.5.4 — QUAL A MENOR UNIDADE SISTÊMICA DE UMA EMPRESA?

A menor unidade sistêmica de uma empresa é o cargo e, como tal, tem entrada, processamento e saída. Logicamente, que, dependendo do cargo, o sistema pode representar um ciclo curto, médio ou grande e mesmo vários ciclos distintos se constituindo num conjunto de sistemas. Por outro lado, o ciclo pode ser simples e de fácil execução, ou complexo e de difícil execução, além de poder representar um ciclo completo ou partes distintas do ciclo.


A forma da descrição do cargo precisa caracterizar adequadamente os diferentes tipos e natureza dos ciclos através da ênfase nas tarefas, nas responsabilidades, nas diretrizes ou nos objetivos, dependendo se os cargos são operacionais, administrativos, gerenciais, diretivos, técnicos, ou assessoriais e se os órgãos são de linha ou de staff.

Na elaboração da descrição de cargos são respondidas obrigatoriamente, em cada item, as três perguntas:

O QUÊ? COMO?

PARA QUÊ?

Ou seja:

AÇÃO PROCESSO FINALIDADE

Logo:

ATIVIDADE TÉCNICA OU MÉTODO RAZÃO DE SER

Como vimos:

— A ação é a atividade que contribui na determinação do “status”, além de fornecer subsídios para a titulação do cargo;

— O processo é o método ou técnica aplicado na execução e que serve para avaliar quanto de habilidade, de responsabilidade e de inconveniência o cargo exige do ocupante;

— A finalidade é a razão de ser da atividade, demonstrando o grau de importância da ação e sua abrangência no ambiente da empresa.

Na elaboração da descrição, são utilizados verbos de ação para identificar o “O QUE”. Os verbos de ação devem, na descrição, ser grafados ou na terceira pessoa, ou no infinitivo, o cargo é impessoal.

Exemplo:

— se a pergunta é: o que faz? - a resposta é na terceira pessoa.

— se a pergunta é: o que fazer? - a resposta é no infinitivo.

Qualquer opção é correta, devendo, entretanto, ser mantida sem alteração em todas as descrições.

1.6— TITULAÇÃO DE CARGOS

Identificação atribuída a um conjunto de funções, evidenciando a principal, de modo a diferenciá-la das demais existentes na estrutura, com base em:

a) Nível funcional e/ou atividade específica;b) Estrutura organizacional ou classificação; ec) Área de atividade.

A exemplo do que ocorre com a palavra que pode conter prefixo, infixo e sufixo, a nomenclatura do cargo, considerada como um todo, ficará assim constituída:

1.6.1 — PREFIXO

Determina a nomenclatura referente ao nível funcional e/ou atividade específica.

Exemplo: Diretor, Gerente, Chefe, Analista, Operador, Programador, Mecânico.

1.6.2 — INFIXO

Determina a nomenclatura referente à linha estrutural ou classificatória.


Exemplo: Diretoria, Departamento, Seção, “Júnior”, “Sênior”, Adjunto.

1.6.3 — SUFIXO

Determina a nomenclatura referente à atividade preponderante onde está alocado o cargo.

Exemplo; Recursos Humanos, Treinamento, Patrimônio, Tesouraria, Produção, Manutenção Elétrica.

A composição da nomenclatura do cargo deve ser, preferencialmente, de três palavras e, sempre que possível, no singular.

A nomenclatura do cargo deve obedecer, sempre que possível, os dispositivos constantes da Consolidação da Legislação Trabalhista e/ou as determinações do Catálogo Brasileiro de Ocupações.

A nomenclatura dos cargos, para os quais é exigida formação em curso específico de profissão liberal regulamentada, segue os critérios abaixo;

— quando no exercício das funções é exigida a aplicação do pleno conhecimento da profissão, segue a legislação específica.

— quando no exercício das funções não é exigida a aplicação do pleno conhecimento da profissão, segue classificação da empresa.

Para ilustrar o que declaramos acima, exemplificaremos a seguir como seria a nomenclatura de alguns cargos;

— Diretor Adjunto Financeiro— Gerente Sênior de Treinamento— Analista Júnior de Investimento— Auditor Pleno Contábil— Mecânico III de Manutenção Elétrica— Secretária Sênior de Departamento— Analista Sênior de Orçamento— Conferente Júnior de Estoque— Auxiliar II de Pessoal

Em realidade, quem é sênior ou júnior é o ocupante do posto de trabalho, em conseqüência de diversos fatores como, por exemplo, habilidades e experiência, e não o Treinamento ou o Orçamento ou o Estoque.

1.7 — ELABORAÇÃO DE SUMÁRIO

Quando falamos de descrição de cargo padrão, ficou evidenciado que o relato é minucioso, simples e claro, de modo a permitir que qualquer pessoa possa compreendê-lo. A descrição trata de atividades, habilidades, responsabilidades e inconveniências do cargo. Não é para destacar o que o ocupante sabe fazer, o cargo é impessoal e independe do indivíduo.

A descrição vista da forma acima costuma ser extensa e detalhada. Entretanto, para determinadas circunstâncias a necessidade da descrição detalhada não é conveniente, nesse caso, precisamos de um resumo objetivo que condense as informações.

A informação condensada é chamada Descrição Sumária e se compõe das principais atividades que respondem a pergunta “O QUE FAZER?”.


1.8—ANALISE DE REQUISITOS

Consiste na identificação dos requisitos em termos de habilidades, responsabilidades e inconveniências exigidas pelo cargo e impostas ao ocupante do cargo.

A análise de requisitos é importante tanto em relação às exigências mínimas, quanto pela seleção de fatores que irão compor o manual de avaliação de cargos.

1.9 — SELEÇÃO DE FATORES DE AVALIAÇÃO

Ao analisarmos os requisitos dos cargos, estamos determinando os níveis de exigência de diferentes fatores que dão consistência ao cargo para que possa ser desempenhado pelo ocupante com desembaraço, segurança, confiabilidade, eficiência, eficácia e efetividade.

A regra geral estabelece que o salário do cargo variará de forma diretamente proporcional ao nível de exigência de cada fator de avaliação. Assim, por exemplo, se um cargo exige instrução de 3º grau, neste fator o salário será maior que o atribuído para um cargo que só exija 1 º grau. Há fatores que são válidos para algumas empresas, por apresentarem diferentes níveis, enquanto que para outras, em não existindo variação, não se justificam. Entre eles, a título de ilustração, podemos citar “Ambiente de Trabalho” ou “Condições Ambientais” (ruído, poeira, odores, temperatura).

Há, ainda, requisitos que, por sua característica, embora exigidos para os ocupantes do cargo, não determinam tratamento diferenciado na remuneração. Entre eles “altura mínima” que o indivíduo deva possuir para se candidatar ao cargo, nesse caso, se a altura mínima for de 1 ,75m, o candidato que tiver 1 ,98m não fará jus a salário maior que outro que tenha l,78m.

Pelo que tivemos a oportunidade de observar, os fatores de avaliação a serem escolhidos devem estar presentes em todos os cargos e em níveis de exigência diferentes, para que se possa estabelecer, em razão deles, as diferenças salariais entre os cargos.

Os fatores de avaliação referem-se, como já dissemos, às habilidades, às responsabilidades e às inconveniências; entretanto, para uma utilização eficiente, precisam ser desdobrados, conforme Quadro 1, a seguir

FATORES DE AVALIAÇÃO DE CARGOSÁREA EXIGÊNCIA FATORES

HABILIDADE

MENTAL

Conhecimento/InstruçãoTreinamentoExperiênciaComplexidadeIniciativa

FÍSICAPosições AssumidasHabilidade ManualConcentração Mental/Visual

INCONVENIÊNCIA

ESFORÇOEsforço FísicoEsforço Visual

CONDIÇÃO. DE TRABALHOMonotoniaAmbiente de TrabalhoRiscos

RESPONSABILIDADE RECURSOS MATERIAISMaterial ou Produto Ferramenta ou Equipamento

RECURSOS FINANCEIROS

ErrosValoresFolha de Pagamento


ÁREA EXIGÊNCIA FATORES

RESPONSABILIDADERECURSOS HUMANOS

Segurança de Terceiros Subordinados

INFORMAÇÕESContatosDados Confidenciais

Quadro 1

O Quadro 1 não esgota a relação de fatores, nem exclui fatores, apenas dá uma idéia. Por outro lado, não se utilizam necessária e simultaneamente todos os fatores.

1.10—ELABORAÇÃO DO MANUAL DE AVALIAÇÃO

O manual de avaliação de cargos é o espelho no qual serão refletidos todos os cargos.

— O QUE É?: É o instrumento de comparação de todos os cargos existentes na empresa, para se estabelecer em que os cargos são equivalentes e em que são diferentes.

— COM QUE OBJETIVO?: De posse das equivalências e diferenças, determinar o valor relativo de cada cargo, isto é, um número abstrato, proveniente do somatório dos graus de cada fator, cujo total estabelece a posição que o cargo ocupará na estrutura hierárquica da empresa.

— COMO SE COMPÕE?: O manual de avaliação é composto de uma série de fatores, identificados na fase de análise. Esses fatores representam a seleção dos mais representativos para a empresa e seu conjunto de cargos.

Convém relembrar que a empresa possui vários conjuntos de cargos aos quais denominamos “grupos ocupacionais”. Em princípio, para cada grupo ocupacional elabora-se um manual de avaliação, ou seja, um plano de cargos.

Na elaboração do manual precisamos inserir determinada quantidade de fatores; esse número deverá ficar entre 8 e 12 fatores. Um número inferior a 8, possivelmente, proporcionará um resultado pouco preciso, e superior a 12 não fornecerá ganho significativo em precisão.

Os fatores deverão ser conceituados e definidos, isto é, esclarecer o que se pretende medir, bem como divididos em partes que informem o quanto daquele fator é exigido para o cargo.

1.11 — MODELO DE MANUAL DE AVALIAÇÃO

A seguir apresentaremos um modelo de manual de avaliação, apenas um modelo, e como tal não deve ser transplantado pura e simplesmente para qualquer empresa.

O modelo é múltiplo, uma vez que poderá ser desdobrado em vários manuais, cada qual para atender especificamente um grupo ocupacional.

O modelo de manual é composto de vários fatores de avaliação, cada qual desdobrado em diversos níveis de exigências para que se possa melhor comparar e avaliar os cargos da empresa.

Desenvolvem-se manuais próprios e distintos para cada empresa, pois elas possuem características próprias e inconfundíveis. Cada qual tem uma identidade que não é igual a de nenhuma outra instituição.


O modelo será composto dos seguintes fatores:

MODELO DE MANUAL DE AVALIAÇÃO DE CARGOS

1 — Formação Base (escolaridade);

2 — Treinamento (aperfeiçoamento/desenvolvimento)

3 — Experiência Atual;

4 — Experiência Anterior;

5 — Resolução de Problemas;

6 — Responsabilidade Analítica;

7 — Responsabilidade por Contatos;

8 — Responsabilidade por Número de Subordinados;

9 — Responsabilidade por Folha de Pagamento.

Quadro 2

1 — FORMAÇÃO BASE

Este fator avalia as exigências mínimas do cargo examinado, em termos de conhecimentos teóricos requeridos à compreensão e execução satisfatória das atividades que lhes são inerentes e específicas. Abrange a cultura específica, técnica, profissional e geral exigida para o exercício satisfatório do cargo, adquirida através de ensino escolar sistemático e cursos especializados.

NÍVEL CONCEITO GRAU

01 Alfabetização

02 4ª série do 1º grau

03 6ª série do 1º grau

04 1º grau completo

05 2º grau incompleto


07 3º grau incompleto


09 Pós-Graduação (Especialização)

10 Mestrado

11 Doutorado

Quadro 3


2— TREINAMENTO (APERFEIÇOAMENTO/DESENVOLVIMENTO)

Este fator avalia as exigências mínimas do cargo examinado, em termos de aperfeiçoamento e desenvolvimento de pessoal, relacionados intimamente com o nível de formação base, exigidos pelos cargos, conforme grupo ocupacional, guardando, portanto, uma relação de complementação. O curso de treinamento, que o ocupante do cargo tenha feito, esteja fazendo ou venha a fazer, por exigência do cargo, pressupõe um aprimoramento do ocupante no desempenho do cargo ou sua preparação para promoção, dentro do plano de carreira, para cargo de maior conteúdo, habilidade e/ou responsabilidade.

NÍVEL CONCEITO GRAU00 Este fator não se aplica ao cargo em estudo porque a formação base é

suficiente como condição mínima exigida. Qualquer curso de treinamento que, eventualmente, o ocupante do cargo possua deverá ser considerado, apenas, para cargo acima do atual (em estudo) na carreira, ou seja, para fins de promoção.

01 Cursos de treinamento em nível equivalente ao 1º grau, com carga horária de até 45 horas.

02 Cursos de treinamento em nível equivalente ao 1º grau, com carga horária de até 90 horas.

03 Cursos de treinamento em nível equivalente ao 1º grau, com carga horária superior a 90 horas.

04 Cursos de treinamento em nível equivalente ao 2º grau, com carga horária até 90 horas


06 Cursos de treinamento em nível equivalente ao 2º grau, com carga horária superior a 180 horas



09 Cursos de treinamento em nível equivalente ao 3º grau, com carga horária superior a 360 horas

Quadro 4

3— EXPERIÊNCIA ATUAL

Este fator avalia o tempo requerido pelo ocupante de cargo para adquirir experiência prática, necessária ao pleno desempenho funcional específico da posição, no exercício do próprio cargo. O tempo de estágio é considerado na Formação Base.


01 Até 3 meses

02 Até 3 meses

03 Até 6 meses

04 Até 12 meses

05 Até 2 anos

06 Até 4 anos


07 Até 8 anos

08 Acima de 8 anos

Quadro 5

4— EXPERIÊNCIA ANTERIOR

Este fator avalia o tempo de experiência requerido, em cargos do mesmo grupo ocupacional ou não, necessário ao desempenho do cargo atual. Pressupõe uma condição que assegura desempenho adequado nesse cargo ou possibilidade de promoção, dentro do plano de carreira, para cargo de maior conteúdo, habilidade e/ou responsabilidade.


00 Este fator não se aplica ao cargo em estudo, tendo em vista que o cargo é início de uma carreira e sua escolaridade, tanto quanto o estágio, se houver, já foram considerados na Formação Base. Por outro lado, pode ser de tal simplicidade, que na experiência atual será efetivada sua conformação e aprovação

01 Até 1 ano, para cargos classificados no grupo ocupacional operacional ou administrativo

02 Acima de 1 ano, para cargos classificados no grupo ocupacional operacional ou no grupo ocupacional administrativo

03 Até 2 anos, para cargos classificados no grupo ocupacional de técnicos de nível médio ou de profissional de nível superior.

04 Mais de 2 e até 4 anos, para cargos classificados no grupo ocupacional de técnicos de nível médio ou de profissional de nível superior

05 Acima de 4 anos, para cargos classificados no grupo ocupacional de técnicos de nível médio ou de profissionais de nível superior

06 Até 4 anos, cuja experiência anterior seja exigida em cargos do grupo ocupacional de média supervisão

07 Mais de 4 anos de experiência anterior, exigida em cargos do grupo ocupacional de média supervisão

08 Até 8 anos, para cargos cuja experiência anterior seja exigida em cargos do grupo ocupacional gerencial

09 Mais de 8 anos de experiência anterior, exigida em cargos do grupo ocupacional gerencial

Quadro 6

5— RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS

Este fator avalia a amplitude de habilidade necessária para resolver situações novas e até que grau a mesma é requerida para atender e/ou antecipar dificuldades e resolvê-las sem receber orientação específica.

Leva em consideração a complexidade do trabalho, incluindo criatividade e recursos necessários, bem como a ponderação dos fatos existentes e as condições para discutir sobre o curso de ação a ser tomado.


01 Trabalho simples, dispensando conhecimentos específicos e experiências anteriores.

02Trabalho repetitivo, sem variações, tempos e movimentos padronizados, seqüenciais e idênticos, exigindo alguma aprendizagem.


03Trabalho repetitivo, com variações, exigindo conhecimento e habilidade na execução das diferentes seqüências de operação

04Trabalho rotineiro, com diferentes passos ou etapas ou ciclos, exigindo correta interpretação e aplicação das normas em vigor.

05Trabalho diversificado, onde os padrões específicos nem sempre são previstos, exigindo o estudo de precedentes na solução de problemas.

06Trabalho que envolve diversas áreas de atividade da empresa e/ou funções diferentes, exigindo flexibilidade na aplicação e/ou adaptação de conhecimentos, para desenvolver a solução adequada.

07Trabalho que envolve situações originais, sem precedentes, requerendo raciocínio analítico e interpretativo no desenvolvimento de soluções ou projetos novos.

Quadro 7

6— RESPONSABILIDADE ANALÍTICA

Este fator avalia a responsabilidade analítica quanto ao exame minucioso do trabalho, no que concerne a sua natureza, requerida pelo cargo para elaborar, avaliar, criar e formular conclusões.

Esta análise diminui na medida em que o exame é circunscrito, limitado por precedentes ou sujeito ao julgamento de outros.


01 Responsabilidade analítica pelo exame de ordens de serviço e/ou relatórios e/ou registros, requerendo a conferência e/ou transcrição de dados muito simples.

02 Responsabilidade analítica pelo exame de ordens de serviço e/ou relatórios e/ou registros, requerendo a conferência e/ou transcrição de dados baseados em regras rígidas.

03 Responsabilidade analítica pelo exame de ordens de serviço e/ou relatórios e/ou registros, requerendo a complementação, a inclusão e o cálculo de dados de informações omitidas, com base em precedentes.

04 Responsabilidade analítica pelo exame de ordens de serviço e/ou relatórios e/ou registros, requerendo a elaboração e o desenvolvimento de serviços especializados onde os conceitos são bem definidos.

05 Responsabilidade analítica pelo exame de ordens de serviço e/ou relatórios e/ou registros, requerendo a elaboração, desenvolvimento e avaliação de serviços técnicos.

06 Responsabilidade analítica pelo exame de ordens de serviço e/ou relatórios e/ou registros, requerendo o estudo para implantação e/ou apoio decisório de serviços de natureza técnica para definir critérios alternativos.

07 Responsabilidade analítica pelo exame de ordens de serviço e/ou relatórios e/ou registros, requerendo estudo de assessoramento, pesquisas e inovações dentro do campo de uma ciência.

Quadro 8

7— RESPONSABILIDADE POR CONTATOS

Este fator avalia a habilidade de relacionamento humano, considerando a importância e complexidade dos assuntos tratados interna e externamente, bem como os possíveis efeitos desses contatos nas operações da empresa. Não considerar os contatos de trabalho com o superior imediato, com os subordinados ou com os companheiros de trabalho.



00 Este fator não se aplica ao cargo em estudo, porque os contatos mantidos, a respeito de serviço, são com o superior imediato e com companheiros de trabalho.

01 Obter e prestar informações simples, próprias do ambiente de trabalho.

02 Obter e prestar informações restritas às rotinas.

03 Obter e prestar informações variadas dentro dos limites das normas específicas da área, requerendo facilidade de expressão no trato com terceiros.

04 Obter e prestar informações diversificadas, dentro dos limites das normas gerais de assuntos especializados da área, requerendo aceitação e cooperação.

05 Obter e prestar informações, solucionando controvérsias na interpretação de políticas funcionais, no tratamento de assuntos técnicos, requerendo discernimento e habilidade para conseguir aceitação de outros.

06 Obter e prestar informações, tratando de assuntos de interesses políticos ou comerciais, sem orientação direta, requerendo habilidade e discernimento, a fim de convencer outros a aceitar novas alternativas.

07 Obter e prestar informações, compartilhando das necessidades e das idéias dos outros, requerendo absoluto domínio funcional, senso de oportunidade e vivência profissional, para tratar de assuntos preponderantes nas operações da empresa.

08 Obter e prestar informações que exigem influência sobre terceiros, envolvendo estratégia para conseguir colaboração irrestrita na resolução de diferenças de opinião e assegurando aceitação e coordenação na orientação das políticas para atingir as metas as quais, se estabelecidas e/ou mantidas inadequadamente, podem prejudicar interesses recíprocos.

Quadro 9

8— RESPONSABILIDADE POR NÚMERO DE SUBORDINADOS

Este fator avalia a responsabilidade pela supervisão, em razão da quantidade de subordinados diretos e indiretos.

Considera, outrossim, a assessoria prestada, envolvendo a chefia imediata ou aquela prestada para profissionais não subordinados à chefia imediata.


00 Este fator não se aplica ao cargo em estudo em razão do ocupante do mesmo não exercer responsabilidade de supervisão direta e/ou indireta.

01 Embora não exerça supervisão direta, presta assessoria à chefia imediata, orientando, tecnicamente, grupo de pessoas, subordinado àquela.

02 Embora não exerça supervisão direta, presta assessoria à chefia imediata, orientando, tecnicamente, um grupo de pessoas, no exercício de supervisão, não subordinadas à chefia imediata.

03 Supervisiona um grupo de até 5 subordinados.




07 Supervisiona um grupo de até 3.125 subordinados.


08 Supervisiona um grupo de até 15.625 subordinados

09 Supervisiona um grupo acima de 15.625 subordinados.

Quadro 10

9— RESPONSABILIDADE POR FOLHA DE PAGAMENTO

Este fator avalia a responsabilidade pela supervisão, em razão do valor monetário dos cargos subordinados, que traduzem o grau de complexidade do trabalho supervisionado, bem como a complexidade do trabalho de assessoria prestado.


00 Este fator não se aplica ao cargo em estudo, em razão do mesmo não exercer responsabilidade de supervisão.

01 O montante da folha de pagamento, dos subordinados ou do pessoal assessorado, pode ser de até 5 salários mínimos.

02 O montante da folha de pagamento, dos subordinados ou do pessoal assessorado, vai do limite máximo anterior até 25 salários mínimos.



05 O montante da .. lha de pagamento, dos subordinados ou do pessoal assessorado, vai do limite máximo anterior até 3.125 salários mínimos.

06 O montante da folha de pagamento, dos subordinados ou do pessoal assessorado, vai do limite máximo anterior até 15.625 salários mínimos.



09 O montante da folha de pagamento, dos subordinados ou do pessoal assessorado, vai além de 390.625 salários mínimos.

Quadro 11

OBSERVAÇÃO IMPORTANTE

O modelo de manual de avaliação de cargos, apresentado pode desdobrar-se em mais de um manual, para atender diferentes grupos ocupacionais ou ser utilizado como manual único que atenderá a todos os grupos ocupacionais.

Para facilitar o entendimento de um possível desdobramento, faremos uma tabela, estabelecendo parâmetros, a título de sugestão, mostrando em quais níveis de exigências os cargos de diferentes grupos ocupacionais poderiam ser considerados na avaliação, com base no modelo de manual em estudo.


NÍVEIS DE FATORES POR MANUAL DE AVALIAÇÃO

FATORES

DE

AVALIAÇÃO

GRUPO OCUPACIONAL

GERENCIAL MÉDIA SUPERVISÃO

SUPERIOR TÉCNICO ADMINISTRATIVO OPERACIONAL

Mín Máx Mín Máx RF Mín Máx RF Mín Máx Mín Máx Mín Máx

FORMAÇÃO BASE

7 11 3 10 8 8 11 6 6 6 1 5 1 5

TREINAMENTO 7 9 1 9 0 7 9 0 4 6 0 2 0 3

ESPERIÊNCIA ATUAL

5 8 1 7 1 1 7 1 1 7 1 5 1 6

ESPERIÊNCIA ANTIGA

6 9 3 7 0 3 5 0 3 5 0 2 0 2

RESOLUÇÃO DE PROBLEMA

6 7 2 7 3 3 6 2 2 6 1 5 1 5

RESPONSABIL. ANALÍTICA

6 7 3 6 4 4 7 2 2 6 1 4 1 4

RESPONSABIL.CONTRATOS

4 8 2 6 3 3 6 1 1 4 0 4 0 3

RESPONSABIL.P/No. SUBORD.

1 9 1 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

RESP. FOLHA PAGAMENTO.

1 9 1 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

MÍN = mínimo; MÁX = máximo; RF = Recém-Formado

Quadro 12

Vimos, portanto, que a divisão dos fatores em diferentes níveis de exigências não precisa ser necessariamente de igual número em todos os fatores de avaliação.

Pode até acontecer, porém, não devemos forçar uma situação em que todos os fatores passem a ter o mesmo número de níveis. Assim fazendo, estaríamos impondo um artificialismo, incompatível com os propósitos que pretendemos alcançar.

Não precisamos de zelo exagerado com a preocupação de apresentar um projeto artificialmente simétrico, aparentemente bem construído. Devemos, isto sim, considerar as informações da própria empresa, identificá-las adequadamente, uma vez que as soluções se encontram dentro da instituição.

Um bom manual de avaliação de cargos é aquele que consegue refletir com clareza e precisão todos os cargos da empresa, permitindo uma avaliação precisa, justa e segura em toda a estrutura hierárquica.

O modelo de manual apresentado acima está incompleto, faltando estabelecermos a ponderação dos fatores e a graduação de escala.

1.12— PONDERAÇÃO DE FATORES

1.12.1 - O QUE E?


Ponderar fatores é atribuir um peso ou participação percentual para cada fator de avaliação de cargos, de maneira que o somatório, seja igual a 100%, na determinação do valor relativo.

A ponderação de fatores é conseqüência direta do cálculo do coeficiente de correlação.

1.12.2 - COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO

Diz-se que se duas ou mais variáveis expressam a relação de causa e efeito, ou se elas variam concomitantemente, são variáveis consideradas correlacionadas. Assim, se tomarmos as variáveis Escolaridade e Salário, veremos que elas estão ligadas de alguma maneira por uma relação de causa e efeito.

O objetivo básico da correlação é medir o grau de relacionamento existente en re variáveis, que imaginamos estarem ligadas por esta relação (causa e efeito).

CLASSIFICAÇÃO DE COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO

A classificação pode ser: a) nula; b) perfeita negativa; c) perfeita positiva; d) negativa; e) positiva.

a) Nulanesse caso: r = O e graficamente, temos

Figura 1

Neste caso, os valores da variável X estão associados a valores ora crescentes ora decrescentes de Y. Dizemos então que não existe relação de causa e efeito entre as variáveis.

b) Perfeita Negativanesse caso: r = —l e, graficamente, temos

Figura 2

Y

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . , , , , , , , , , , , ,

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

X

Y

X


Neste caso, as variáveis X e Y são consideradas dependentes e para cada valor da variável X temos, apenas um único valor correspondente à variável Y, sendo que elas apresentam uma relação linear perfeita negativa ou inversa; ou seja, quando valores crescentes de X estiverem associados a valores decrescentes de Y.

c) Perfeita Positiva

nesse caso: r = + 1Graficamente, temos,

Figura 3

Neste caso, as variáveis se comportam em uma relação perfeita direta ou positiva, ou seja, quando valores crescentes de X estiverem associados a valores também crescentes de Y ou vice-versa.

d) Negativa

nesse caso: —l <r <OGraficamente, temos

Figura 4

Quando valores crescentes de X estiverem associados a valores decrescentes de Y, excluída a forma linear perfeita negativa.

e) Positiva

nesse caso: O < r < 1

Y

X

Y .. ... .......... ........ ........... ............. ............... ................ .................. ............... ...,........... .............. ........... ........ ...... ..... .... ... .

X


Graficamente, temos

Figura 5

Quando valores crescentes de X estiverem associados a valores crescentes de Y, excluída a forma linear perfeita positiva.

O coeficiente de correlação pode ser calculado pela fórmula:

S(XY) — n(Mx)(My)r =

{ S(X2) — n(Mx)2 } { (SY2) — n(My)2 }

Onde,

n = número de cargos

S = somatório

Mx= valor médio do somatório dos níveis do fator

My = valor médio do somatório dos salários dos cargos

1.13 — GRADUAÇÃO DE ESCALA

— O QUE É?: Graduar escala é atribuir um grau numérico a cada nível de exigência dos fatores de avaliação.

É importante frisar que a graduação de escala se faz em harmonia perfeita e de conformidade com o coeficiente de correlação.

Essa harmonia se traduzirá em equilíbrio político e justiça social, quando da implantação do plano de cargos e salários.

1.14 — AVALIAÇÃO DE CARGOS

Consiste na análise e determinação dos níveis de exigência, por fator de avaliação, dos cargos em estudo. Por ocasião da elaboração do plano de cargos, a avaliação precede as ações de ponderação e de graduação de escala, pelo simples motivo destas dependerem daquela.

A subdivisão dos fatores é conseqüência direta das informações colhidas na própria empresa, ou seja, nada foi imposto de fora para dentro.

Y .. ... .... ...... ........ ........... ............. ............... ................ .................. ............... ...,........... .............. ........... ........ ...... ..... .... ... .

X


Essa subdivisão vai espelhar, de forma discursiva, diferentes níveis de exigência. Possui uma ordem seqüencial, porém, não possui, ainda, valores numéricos que irão corresponder aos graus.

— GRAUS: Valores numéricos atribuídos a cada nível de exigência de cada fator de avaliação. Valores que, como já vimos, são adequadamente calculados. Após a avaliação, os graus são somados e passam a constituir o total de pontos do cargo.

1.15 — APLICAÇÃO PRÁTICA

O exemplo a ser apresentado poderá servir de exercício prático, a partir do momento que se imagine uma empresa e cargos com características próprias, situação que provocará novas avaliações. Separe por grupos ocupacionais e veja o resultado.

Nesse estudo, incluímos apenas 40 cargos o que, diga-se de passagem, é muito pouco para um trabalho que se pretende total segurança em termos de resultado final. Por

esse motivo, alguns níveis de exigência deixaram de ser utilizados. As avaliações apre-sentadas representam, portanto, uma simulação, uma vez que as descrições dos cargos envolvidos estão apenas subentendidas.

Considerando o manual de avaliação apresentado e as condições da “empresa” e dos “cargos”, vamos ao caso:


QUADRO RESUMO DAS AVALIAÇÕES

TÍTULOS DE CARGOS FATORES E NIVEIS Salário emR$1 2 3 4 5 6 7 8 9

01. Contínuo02. Aux. Escritório03. Copeiro04. Porteiro05. Telefonista06. Oper. Duplicadora07. Recepcionista08. Vigia09. Datilógrafa10. Garçon11. Operador Off-Set12. Motorista13. Cozinheiro14. Aux.Contabilidade15. Mec. Refrigeração16. Aux.Administrativo17. Digitador18. Bombeiro Hidráulico19. Aux. Pessoal20. Carpinteiro21. Secretária JR.22. Eletricista23. Téc.Telecomunicações24. Secretária25. Enc. Portaria26. Secretária SR.27. Advogado JR.28. Analista JR. O & M29. Secretária Exec.30. Desenhista31. Analista de O & M32. Analista JR Sist.33. Auditor SR.34. Analista SR. O & M35. Analista Sistema36. Analista SR Sist.37. Enc.Manut.Elétrica38. Enc.Manut.Mecânica39. Chefe Engenharia40. Chefe Contabilidade

1 0 1 0 1 1 1 0 03 0 1 0 1 2 1 0 02 1 2 1 1 1 1 0 03 0 2 1 1 1 3 0 03 1 2 1 2 2 3 0 03 1 1 0 2 2 1 0 04 1 1 1 1 1 3 0 02 0 1 1 1 2 1 0 04 2 1 1 2 2 2 0 02 2 3 1 1 1 3 0 03 1 4 1 2 2 1 0 03 1 4 2 3 1 2 0 03 2 5 1 2 1 0 1 14 2 5 1 4 2 2 0 04 3 6 2 4 2 1 0 05 2 5 2 4 2 3 0 05 2 4 1 4 2 0 0 04 3 6 2 4 2 1 0 05 2 5 1 4 2 3 0 04 3 6 1 3 2 1 0 05 2 5 1 4 2 2 0 04 3 6 2 4 2 1 0 06 5 6 3 4 5 4 0 05 2 6 2 4 3 3 0 05 2 6 6 4 3 4 4 35 2 7 2 5 4 4 0 18 0 6 0 5 3 4 0 18 0 6 0 5 3 3 0 28 0 6 4 6 5 5 1 26 5 6 3 5 4 4 0 08 7 6 3 6 4 4 0 38 0 5 0 5 3 4 0 28 9 7 4 6 6 6 2 48 9 7 4 7 6 5 2 48 7 6 3 6 6 5 0 38 9 7 4 7 7 6 2 46 6 7 6 6 5 5 5 36 6 7 6 6 5 5 5 39 9 8 7 7 7 8 4 49 9 8 7 7 7 8 4 4

108137163175184198202203234250259273279280283299300327333347348368384414452502588600640798824923

10401085112612471305132016682028

Quadro 13


FATOR DE AVALIAÇÃO 1 — FORMAÇÃO BASE

X Y X2 XY Y2

1 108 1 108 11.6641222333333344444445555555666688888888899

108163203250137175184198259273279202234280283327347368299300333348414452502384798

1.3051.320

588600640824923

1.0401.0851.1261.2471.6682.028

14449999999

1616161616161625252525252525363636366464646464646464648181

108326406500411525552594777819837808936

1.1201.1321.3081.3881.4721.4951.5001.6651.7402.0702.2602.5102.3044.7887.8307.9204.7044.8005.1206.5927.3848.3208.6809.0089.976

15.01218.252

11.66426.56941.20962.50018.76930.62533.85639.20467.08174.52977.84140.80454.75678.40080.089

106.929120.439135.42489.40190.000

110.889121.104171.396204.304252.004147.456636.804

1.703.0251.742.400

345.744360.000409.600678.976851.929

1.081.6001.177.2251.267.8761.555.0092.782.2244.112.784

205 22.494 1.245 147.949 20.992.408

SX SY SX2 SXY SY2

Quadro 14 ( origem no Quadro 13)


Agora que temos as avaliações dos cargos, estamos em condições de calcular as ponderações e, em seguida, as escalas de graduação dos fatores.

S(XY) — n(Mx)(My)r=

{S(X2)—n(Mx)2}{(SY2)—n(My)2}

Onde,n =número de cargosS = somatórioMx = valor médio do somatório dos níveis do fatorMy = valor médio do somatório dos salários dos cargos

SX 205 SY 22.494Mx = = = 5,125 My = = = 562,35

n 40 n 40

Substituindo por seus valores e calculando, teremos:

147.949 - 40 x 5,125 x 562,35r =

(1.245 - 40 x 5,1252) (20.992.408 - 40 x 562,352)

147.949 - 115.281,75r =

(1.245 - 1.050,625) (20.992.408 - 12.649.501

32.667,25r =

194,375 x 8.342.907

32.667,25r = = 0,8112107

40.269,747

O mesmo procedimento é repetido em relação a cada fator de avaliação e com os resultados obtidos, montamos o Quadro 15 a seguir:


QUADRO RESUMO DA PONDERAÇÃO DE FATORESFATORES COEFICIENTES DE

CORRELAÇÃOPONDERAÇAO

Formação BaseTreínamento (aperfeiçoamento/desenvolvimento)Experiência AtualExperiência AnteriorResolução de ProblemasResponsabilidade. AnalíticaResponsabilidade. por ContatosResponsabilidade por número de FuncionáriosResponsabilidade por Folha de Pagamento.

0,81121070,9005370,72506960,87777340,83820280,88560350,61601900,60486630,6003243

12%13%10%13%12%13%9%9%9%

SOMATÓRIO 6,8596066 100 %

Nota: 1) No somatório, consideramos os valores absolutos dos coeficientes de correlação.

Nota: 2) Na ponderação, arredondamos os percentuais e acrescentamos um ponto percentual no fator Experiência Atual, para fins de fechamento.

Quadro 15

Os números e valores obtidos até agora são, todos eles, provenientes da própria empresa, ou seja, não foram impostos de fora para dentro.

No momento em que trabalhamos na determinação da ponderação, estamos simultaneamente trabalhando para estabelecermos a graduação de escala dos fatores.

A ponderação representa um peso ou participação percentual médio do fator na fixação do valor relativo do cargo.

Tradicionalmente, a escala de graduação é construída com base na ponderação, onde os limites mínimo e máximo são estabelecidos aleatoriamente. Assim, fixaremos os menores valores dos graus de tal forma que o somatório seja 100 e os maiores valores representem um somatório múltiplo de 100.

Para o cálculo dos graus intermediários recomenda-se trabalhar com a PG (progressão geométrica) ou exponencial, conhecendo-se o número de termos e os extremos.

O primeiro passo consiste em calcular a razão q que é dada pela fórmula:n - 1

Mq =

m

onde:n = número de termos (número de níveis do fator)M = valor do maior termom = valor do menor termo

desenvolvendo, teremos: log q = Iog (M/m) n— 1

q = antilog { Iog (M/m) }n - 1


De posse da razão q, calculamos os meios:

n1= m; n2=mq; n3=mq2; n4=mq3;.....; nn=mqn-1

OBSERVAÇÃO IMPORTANTE

Quando o fator de avaliação contiver a observação “este fator não se aplica ao cargo em estudo”, assinalado pelo nível 00, o grau do fator, neste nível, é nulo, logo, o cargo não recebe grau nesse fator.

Vamos considerar, no caso em estudo, que o menor somatório, de números significativos, seja 100 e o maior 1000 pontos, teremos, portanto, as seguintes escalas de graduação:

QUADRO RESUMO DA GRADUAÇÃO DAS ESCALAS DE FATORES DE AVALIAÇÃOFATORES DEAVALIAÇÃO

PONDERAÇÃO GRAUS DOS FATORES00 01 02 03 04 05 06 07 08 09

"1” 12% 12 16 21 28 38 51 67 90 120“2” 13% 00 13 17 23 31 41 55 73 97 130“3" 10% 10 14 19 27 37 52 72 100"4" 13% 00 13 19 28 41 60 89 130"5" 12% 12 18 26 38 56 82 120"6" 13% 13 19 28 41 60 89 130"7" 9% 00 9 13 17 24 34 47 90"8" 9% 00 9 14 23 36 57 90"9" 9% 00 9 16 28 51 90

Quadro 16Agora, vejamos como encontramos os valores do Quadro 16:

Tomemos o Fator de Avaliação 1 — Formação Base: primeiro é 12, proveniente direto da ponderação do fator, 12%; último é resultado da multiplicação por 10, uma vez que estabelecemos, aleatoriamente,

que o somatório mínimo é de 100 pontos e o máximo é de 10 x 100= 1000 pontos; os meios foram calculados, aplicando-se a fórmula como a seguir mostramos:

n - 1 M

q = logo, m

Iog q = Iog (M/m)n— 1 q = antilog { Iog (M/m) }

n - 1Substituindo por seus valores e calculando, teremos:

q= antilog log 120/12 = antilog log 10 9—1 8

q = antilog { 1/8.} = antilog 0,125 = 1,3335214


De posse da razão q, calculamos os meios:n1 = 12 12n2 = 12 x 1,33352141 = 16,002257 16n3 = 12 x 1,33352142 = 21,3393534 21n4 = 12 x 1,33352143 = 28,456484 4 28n5 = 12 x 1,33352144 = 37,947332 4 38n6 = 12 x 1,33352145 = 50,603580 4 51n7 = 12 x 1,33352146 = 67,4809594 67n8 = 12 x 1,33352147 = 89,987305 4 90n9 = 12 x 1,33352148 = 120 120

O mesmo procedimento é repetido para os demais fatores.

Convém registrar que o somatório mínimo de 100 pontos é o mínimo somatório de números significativos, que é obtido para os cargos que eventualmente sejam avaliados no nível 01, em todos os fatores. No caso em estudo, o menor somatório possível da avaliação é de 47 pontos, caso algum cargo seja analisado nos níveis 00 (este fator não se aplica ao cargo em estudo).

1.15.1— CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS, COM BASE NA A VALIAÇÃO

Já dispomos do valor relativo ou do total de pontos dos cargos (Quadro 17), portanto, a classificação de cargos consiste em colocar na ordem seqüencial do somatório de pontos e a seguir formar conjuntos de cargos que passarão a receber idêntico tratamento, dentro de cada grupo salarial.

A classificação dos cargos em estudo terá a seguinte disposição:

CLASSIFICAÇÃO DOS CARGOS, PELO VALOR RELATIVO

CARGOTOTAL

PONTOSSALÁRIO

REALSALÁRIO

CALC.CARGO

TOTAL PONTOS

SALÁRIO REAL

SALÁRIO CALC.

0102080304060710050911121317142021191615

567179909090

106107115118120132137152165170175179185188

108137203163175198202250184234259273279300280347348333299283

139168183204204204235237252258262285295324349358368376387393

18222432272826302325293135373833343640

39

188188209251259259267293294350384418476528528616641695907934

327368414923588600502798384452640824

1126130513201040108512472028

1668

393393433514530530545595597705770836947

104810481217126513691777

1829

Quadro 17


Os totais de pontos das avaliações serão dispostos em intervalos de classe de pontos, que servirão de base para a elaboração das faixas salariais, as quais passarão a ser identificadas pelos grupos salariais.

1.15.2 — INTERVALO DE CLASSE DOS TOTAIS DE PONTOS

Quantos intervalos de classe de pontos devem ser estabelecidos?

Não há regra fixa, entretanto, quando se conhece o número de observações; existe uma fórmula proposta por Sturges que é a seguinte:

n = 1 + 3,3 Iog N

onde, n = número de classes N = número de observações

No caso em estudo, teremos: N = 40 (número de cargos)

n=1+3,3 Iog. 40 = 1+3,3 x 1,60206 = 6,286798

aproximadamente, n = 6 classes

A fórmula de Sturges funciona como sugestão e não como imposição, mesmo porque, em administração de cargos e salários, temos que observar, na classificação quais cargos devem permanecer ou não em igual grupo salarial, evitando-se que dois ou mais cargos com relação de subordinação tenham idêntico tratamento salarial.

Ao se experimentar 6 classes, notamos que alguns cargos, que deveriam ficar em grupos diferentes, permaneciam no mesmo grupo, o mesmo ocorrendo com a divisão em 7 e 8 classes. Na divisão em 9 intervalos de classe tais superposições desapareceram. Adotamos, portanto, 9 classes na distribuição dos cargos em estudo.

De acordo com o quadro de graduação de escala, o menor somatório possível de pontos é 47 e o maior possível de pontos é 1000, conforme Quadro 16. Considerando-se, ainda, que 9 seja o número de classes conveniente para o caso em estudo, teremos:

GRUPO SALARIAL INTERVALO DE CLASSE FAIXA SALARIAL

MENOR MAIOR MÍNIMO MÁXIMO

123456789

476793

131183257361507712

6692

130182256360506711

1000

121159209282382525725

1006

1401

159209282382525725

10061401

1956

Quadro 18

DE QUE SE COMPÕE A FAIXA SALARIAL?

A faixa salarial pode ser composta de 3 partes:

1 — Faixa Salarial do Valor Absoluto (de B até C);

2 — Faixa Salarial de Transição (A — admissão/promoção); e

3 — Faixa Salarial do Desempenho Excepcional (D).

A título de exemplo, vamos transformar o quadro anterior (18) numa tabela completa (Quadro 19):


TABELA DE FAIXAS SALARIAIS

GRUPO SALARIAL

INTERVALO DE CLASSE DO TOTAL DE PONTOSDA AVALIAÇÃO

FAIXA SALARIAL

ADMISSÃOVALOR ABSOLUTO DO

CARGODESEMPENHO EXCEPCIONAL

MENOR MAIOR A B C D

123456789

476793

131183257361507712

6692

130182256360506711

1000

110145190256347477659915

1274

121159209282382525725

10061401

159209282382525725

100614011956

175230310420578798

110715412152

Nota: As posições A e D da tabela de faixas salariais são estabelecidas a critério da empresa, podendo variar os valores extremos para mais ou para menos.

Quadro 19

COMO CLASSIFICAR OS CARGOS NOS GRUPOS SALARIAIS?

Considerando-se as informações referentes aos Quadros 17 e 19, estamos em condições de realizar a classificação da seguinte maneira (ver Quadro 20):

RESUMO DA CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS

GRUPO SALARIAL

TOTAL DE PONTOS RELAÇÃO DOS CARGOS

(IDENTIFICADOS POR SEUS NÚMEROS)MIN MÁX

123456789

476793

131183257361507712

6692

130182256360506711

1000

0102 08 03 04 0607 10 05 09 1112 13 17 14 20 21 1916 15 18 22 24 3227 28 26 30 23 2529 31 3537 38 33 34 3640 39

Quadro 20

1.16 — CUSTO DE IMPLANTAÇÃO DO PLANO

Desenvolvidas todas as fases até o presente momento, necessário se torna conhecer qual o custo de implantação do plano para submeter à apreciação e aprovação da direção.

O que se pretende conhecer nesta ocasião é o valor da nova folha de pagamento com a finalidade de obter-se o equilíbrio interno, uma vez que os valores de faixas salariais são oriundos daqueles salários praticados pela empresa.

O relatório deverá conter quadros que representem os custos por cargo e por grupo salarial, complementados por diferenças de aumentos absolutos e percentuais, bem como do total de folha de pagamento.

CUSTO DE IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE CLASSIFICAÇÃO


GRUPO SALARIAL

CARGON.0.DE FUNC.

SALÁRIO

REAL

FOLHA DE PAGAMENTO

DIFERENÇA FAIXA SALARIAL

ATUAL PROP ABS PERC B C

1222223333344444445555556666667778888899

01020803040607100509111213171420211916151822243227282630232529313537383334364039

5254

33324

1524

54

1436

12282327622322211211111111

108137203163175198202250184234259273279300280347348333299283327368414923588600502798384452640824

11261305132010401085124720281668

5403.425

812163525594606500736

3.510518

1.092279

1.5001.1204.8581 .0441.9983.5887.9247.5219.9362.4841.8461.1761.8001.0041.596

768452640

1.6481.1261.3051 .3201.0401.0851.2472.0281.668

6053.795

812163552594627500836

3.510518

1.128282

1.5001.1284.8581 0441.9984.584

10.6968.786

10.3142.4841.8461.1761.8001.0501.5961.050

525725

1.6481.1261.3051.3201 .0401.0851.2472.0281.668

65550

0000

210

10000

36308000

99627721265378

0000

460

2827385000000000

1216000030

14003

0

000

2835174000050

371613000000000

121159

209

282

382

525

1006

1401

159209

282

382

525

725

1401

1956

RESUMO 215 77.022 83.702 6.680 8,7

Quadro 21


CUSTO DE IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE CLASSIFICAÇÃO, POR GRUPO SALARIAL

GRUPO SALARIAL

Nº DE FUNC.

FOLHA DE PAGAMENTO

DIFERENÇA FAIXA SALARIAL

ATUAL PROP. ABS PERC. B C

123456789

53626378812452

5405.5195.870

11.89133.2996.7963.4145.9973.696

6056.0695.991

11.93838.7107.1973.4995.9973.696

6555012147

5.4114018500

12,010,82,10,4

16,25,92,50,00,0

121159209282382525725

1.0061.401

159209282382525725

1.0061.4011.956

TOTAL 215 77.022 83.702 6.680 8,7

Quadro 22

No caso em estudo, foram estabelecidas os seguintes critérios:

1) as admissões e promoções terão os salários fixados na posição “A” da faixa salarial;

2) os ocupantes dos cargos cujos salários estiverem abaixo da posição “B” da faixa salarial, terão os mesmos enquadrados na posição “B”;

3) os ocupantes de cargos cujos salários forem iguais ou superiores ao valor da posição “B” da faixa salarial, permanecem com o mesmo salário.

EXERCÍCIO N.º 1

Assunto: “Elaboração do Plano de Classificação de Cargos e Salários”

Com base neste item do capítulo, monte um novo modelo de manual de avaliação de cargos, atendendo a um determinado grupo ocupacional: estabeleça os níveis do fatores; avalie um conjunto de cargos; calcule os coeficientes de correlação; pondere os fatores; gradue as escalas de fatores; monte o quadro resumo das avaliações; monte o quadro resumo das escalas de fatores de avaliação; classifique os cargos , com base na avaliação; estabeleça o número mais adequado de intervalos de classe de totais de pontos; calcule as faixas salariais; classifique os cargos nos grupos salariais; calcule o custo de implantação do plano de classificação de cargos e salários (por cargo e por grupo salarial).

Recorra ao setor de Recursos Humanos e/ou Administração de Cargos e Salários, para que seu projeto seja o mais completo possível.

QUESTIONÁRIO DE AUTO-A VALIA CA O DO ITEM 1

1) O que pressupõe a administração de cargos e salários’?

2) O que entende por valor relativo e valor absoluto do cargo?

3) Qual o objetivo da classificação de cargos, por grupos ocupacionais?

4) Em que consiste a padronização de cargos? com que objetivo? e qual é a conseqüência imediata?

5) Quais formas e conteúdos caracterizam a descrição de cargo padrão? Explique.


6) Como caracterizar os diferentes tipos e natureza do trabalho através das descrições de cargos?

7) Cite e justifique as respostas que cada item da descrição de cargos deve conter.

8) O que são e para que servem os níveis dos fatores de avaliação?

9) O que é um bom manual de avaliação de cargos?

10) Para que serve o coeficiente de correlação?

11) Em que consiste a avaliação de cargos?

12) Explique as razões da avaliação de cargos preceder as ações de ponderação e de graduação de escalas.

13) Que entende por ponderação de fatores?

14) Como calcular o valor relativo dos cargos?

15) Em que consiste a classificação de cargos?

GABARITO:

PERGUNTA RESPOSTA PERGUNTA RESPOSTA PERGUNTA RESPOSTA

1 1.2 2 1.2. 3 1.4

4 1.5 5 1.5. 6 1.5

7 1.5. 8 1.9 9 1.10

10 1.12. 11 1.14 12 1.14

13 1.15 14 1.15 15 1.15

2. PESQUISA SALARIAL

Consiste no levantamento de dados do mercado, referente aos cargos da empresa, e tratamento estatístico que permita ação consistente por parte da empresa pesquisadora.

A pesquisa salarial tem que produzir um resultado que contemple o cargo e o salário.

Na elaboração da pesquisa salarial, temos que proceder de conformidade com as virtudes estabelecidas pela Metodologia da Pesquisa: precisão, veracidade e honestidade. Ocorre, entretanto, que nem sempre obtemos resultados satisfatórios. E a pergunta é:

“Quão satisfatório é o resultado?”

ou

“Quão não satisfatório é o resultado?”

Vários são os motivos que interferem nos resultados de uma pesquisa. A identificação desses motivos é imprescindível para uma análise criteriosa.

2.1 — QUE REPRESENTA E QUAL SUA IMPORTÂNCIA?

Fase do trabalho que permite tanto conhecer os valores de mercado para o cargo, quanto consolidar o trabalho de implantação do Plano de Classificação de Cargos e Salários.


2.2 — COMO OPERACIONALIZAR?

— montando o manual de coleta de dados;

— convidando empresas significativas do mercado;

— estabelecendo roteiro de visitas;

— procedendo à distribuição; e

— orientando o preenchimento do manual de coleta.

MANUAL DE COLETA DE DADOS: Instrumento que permite registrar de forma criteriosa os dados necessários à realização de uma pesquisa.

CONVITE ÀS EMPRESAS: Agendar antecipadamente com as empresas participantes, tendo em vista que estamos acrescentando serviço extra aos nossos colaboradores.

ROTEIRO DE VISITAS: Atender às necessidades da empresa e às conveniências dos participantes, racionalizando a coleta para evitar desperdício de tempo.

DISTRIBUIÇÃO, ORIENTAÇÃO, PREENCHIMENTO E DEVOLUÇÃO: Estabelecer as datas de entrega e devolução do manual de coleta de dados.

2.3 — TABULAÇÃO DA PESQUISA SALARIAL

As tabulações de pesquisa salarial apresentam os mais variados formatos; entretanto, o conteúdo costuma ser o mesmo, salvo algumas exceções que são praticadas por empresas de mais recursos.

As medidas de tendência utilizadas são:

— menor salário;— maior salário;— salário médio;— 1.0 quartil;— 2.0 quartil (ou mediana);— 3•o quartil;— moda; e— desvio-padrão.

A pesquisa salarial é o instrumento de comparação da empresa com o mercado. Portanto, quando da tabulação, os dados da pesquisadora não se misturam com os do mercado. Significa dizer que, embora mereçam tratamento estatístico, são registrados de forma que se estabeleça o confronto, a fim de se conhecer a posição dos cargos da empresa em relação ao mercado concorrente.

A pesquisa salarial tem por objetivo conhecer o mercado e permitir que a empresa pesquisadora promova o equilíbrio externo através de salários compatíveis com as outras empresas, evitando em contrapartida a prática de salários defasados para maior ou menor em relação ao mercado.

O equilíbrio interno é importante porque determina tratamento salarial igual para cargos iguais; o equilíbrio externo é importante porque coloca a empresa em igualdade de condições com as demais do mercado.


Mostramos, a seguir, a título de ilustração um modelo de tabulação de pesquisa salarial, com os cargos indicados por códigos e a empresa identificada apenas por “pesquisadora”.


RESUMO DE TABULAÇÃO POR CARGOS

CARGO/DADOSNÚMERO VALORES PAGOS TEND. CENTRAL F.SALARIAL

EMP FUNC MENOR MAP MAIOR Q1 Q2 Q3 MÍN MÁX

20101 M.INFM. DEP

Pesquisadora

96

82751

174234233

311313233

540540233

264265

283283

328321

261278214

341359229

20201 M.INFM. DEP

Pesquisadora

98

12111

254254246

328304246

590392246

261260

307307

321321

308282246

424401282

20202 M.INFM. DEP

Pesquisadora

84

24112

247300297

341360318

414388339

284321

355368

383379

297304246

419432282

20502 M.INF M. DE P

Pesquisadora

43

651

300480495

696775495

993993495

300480

612743

809828

560665374

8591043525

Quadro 23

Número emp. = número de empresas que responderam;

Número func. = número de funcionários no cargo;

Menor = menor salário informado;

MAP = média aritmética ponderada;

Maior = maior salário informado;

Q1 = primeiro quartil;

Q2 = segundo quartil (ou mediana);

Q3 = terceiro quartil;

Mín = mínimo de faixa salarial;

Máx = máximo de faixa salarial;

M.INF = mercado informado; e

M.DEP = mercado depurado.

2.3.1 — TABULAÇÃO POR GRUPO OU CLASSE OU NÍVEL SALARIAL

É a tabulação de conjuntos de cargos do mercado, representativos dos mesmos conjuntos de cargos da empresa pesquisadora, de acordo com a estrutura hierárquica de cargos.

Essa tabulação tem a faculdade de exteriorizar, através do confronto, o tratamento salarial, generalizado, da estrutura de cargos da empresa frente ao mercado.

2.3.2 — ANÁLISE DA PESQUISA POR CARGO E POR GRUPO SALARIAL

Analisar uma pesquisa não significa apenas verificar qual a situação salarial de um cargo em relação ao mercado ou qual a tendência do cargo no mercado. Significa muito mais. Significa saber, além das virtudes de coleta e de tratamento estatístico, se os dados tabulados são seguros, confiáveis e representativos, além de honestos e verdadeiros

Cada um de nós ao examinarmos uma pesquisa tem um sentimento ou percepção do que está bom ou ruim, isto é, se consideramos confiável e segura a tabulação para recomendá-la à nossa empresa ou não.


Esse sentimento ou percepção se dá quando, no exame da tabulação, verificamos:

1) análise pelo número de empresas — número de empresas, dentre as participantes que responderam determinado cargo;

2) análise pela amplitude salarial — amplitudes salariais praticadas pelo mercado para cada cargo;

3) análise pelo índice de permanência — índice de permanência de empresas e de salários após a depuração (corte de salários maiores e menores, conforme critério adotado que pode ser o do desvio-padrão, dos quartis, ou outros).

ANALISE PELO NÚMERO DE EMPRESAS

Consideremos a seguinte situação: numa pesquisa com 15 empresas participantes, obtivemos para cada cargo número de respostas diferentes. O que se deseja saber é: até que ponto, as empresas que responderam, representam, com segurança e confiabilidade, o mercado pesquisado?

EMPRESASAS RESPOSTAS REPRESENTATIVAS?

PARTICIPANTES RESPONDERAM15151515151515151515

151413121086432

Quadro 24

Conclusão: Quanto maior o número de empresas, dentre as participantes, que responderem ao cargo, maior a representatividade de mercado.

ANÁLISE PELA AMPLITUDE SALARIAL

Consideremos a seguinte situação: numa pesquisa temos a oportunidade de observar as amplitudes salariais entre Maior Salário e Menor Salário e entre 3 º Quartil e 1º Quartil. O que se deseja saber é: Até que amplitudes salariais isoladas e/ou em conjunto as informações salariais para cada cargo são seguras e confiáveis para que possamos fazer recomendação à diretoria para uma tomada de decisão?

QUANTO AOS SALÁRIOS PAGOS

MENOR MAIOR AMPLITUDE CONCLUSÃO

100150200250300350380390

700650600550500450420410

600%333%200%120%67%29%11%5%

Quadro 25


QUANTO AO SALÁRIO PAGO QUANTO AOS QUARTIS

MENOR MAIOR AMPLITUDE 1º O 3º Q AMPLITUDE CONCLUSÃO

100100100100100250250250250250300300300300

700700700700700550550550550550500500500500

600%600%600%600%600%120%120%120%120%120%67%67%67%

167%

120200250300350270290300350380320350360380

680600550500450530510500450420480450440420

467%200%120%67%29%96%76%67%29%11%50%29%22%11%

Quadro 26

Conclusão: Quanto mais concentrados, isto é, quanto menor a amplitude salarial, maior segurança e confiabilidade teremos para recomendar os salários. Por outro lado quanto mais dispersos, ou seja, quanto maior a amplitude salarial menor segurança e confiabilidade.

Podemos considerar que se os salários estão concentrados, o mercado identifica bem o cargo e pratica salários adequados; entretanto, se os salários estiverem dispersos, dependendo dessa dispersão, podemos entender que o cargo tem mais de um significado, isto é, pode ser mais de um cargo ou mais de um “status” de cargo.

ANÁLISE PELO ÍNDICE DE PERMANÊNCIA

Consideremos a seguinte situação: numa pesquisa com 15 empresas participantes, observamos que houve variação tanto no número de empresas informantes, quanto no número de empresas após a depuração. O que se deseja saber é: Até que ponto, o percentual de empresas remanescentes após a depuração representa o mercado com segurança e confiabilidade?

EMPRESASCONCLUSÃO

INFORMANTES APÓS DEPURAÇÃO PERCENT

15151515151588888

15141084286542

100%93%67%53%27%13%

100%75%63%50%25%

Quadro 27

Conclusão: Quanto maior o percentual de aproveitamento de empresas após a depuração, maior segurança e confíabilidade para considerar a tabulação como representativa de mercado.

A análise da pesquisa, como temos observado, constitui fase da mais alta importância, uma vez que traduz com muita clareza o verdadeiro significado dos dados tabulados para conhecimento do mercado.


E imprescindível, portanto, que a análise da pesquisa seja realizada. Entretanto, essa análise só tem um significado maior quando examinamos o conjunto completo das informações.

2.3.3— RELATÓRIO CONCLUSIVO OU FINAL DA PESQUISA SALARIA’, DE ACORDO COM AS PRÁTICAS E POLITICAS DA EMPRESA

Consiste no relatório, normalmente de poucas páginas, que é apresentado em reunião de diretoria traduzindo a situação do mercado, a posição da empresa em relação ao mercado, as tabelas de faixas salariais elaboradas a partir das práticas e políticas, bem como os custos salariais tendo em vista as novas tabelas salariais.

Esse relatório, de poucas páginas, costuma ocupar o profissional por vários dias e até por semanas. Uma das atividades consiste em registrar os valores salariais dos cargos, com base no mercado, na estrutura de cargos da empresa e a seguir ajustar estatisticamente os salários em diferentes curvas estatísticas e selecionar aquela de maior coeficiente de correlação. Isto é realizado para cada medida de tendência do mercado ou para uma delas em particular, tendo em vista as práticas e políticas da empresa.

TABELA DE FAIXAS SALARIAIS E CUSTO DE IMPLANTAÇÃO DOS CARGOS PESQUISADOS

Toma-se a curva estatística de maior coeficiente de correlação da medida de tendência praticada pela empresa e constrói-se em torno dela a tabela de faixas salariais.

Construída a tabela de faixas salariais da empresa, representativa do mercado, a atividade seguinte é a de adequar os salários dos cargos às suas faixas. Verificar o custo absoluto e percentual por cargo e por grupo salarial, bem como o total geral. Logicamente que o relatório conclusivo deve ser acompanhado de um gráfico com as principais medidas de tendência do mercado em confronto com as da empresa.

MODELO DE RELATÓRIO CONCLUSIVO

Considerando a “empresa" e os “cargos” do Quadro 13 do tópico 1.15, faremos uma simulação de pesquisa salarial para ilustrar o que dissemos anteriormente.

Nossa “empresa” ao concluir a classificação dos cargos estabeleceu, supostamente, algumas práticas e políticas de recursos humanos que passaremos a expor:

1) a implantação do plano de classificação de cargos e salários só será efetivada após realização de uma pesquisa de salários no mercado concorrente;

2) a medida de tendência central, base da construção de faixas salariais, será a MAP (méd’a aritmética ponderada);

3) a curva estatística exponencial será a base dos cálculos dos valores das faixas salariais4) as faixas salariais terão 4 (quatro) posições de valores básicos A, B, C e D (ver tópico

1.15 e Quadro 19);5) os salários abaixo da posição B da faixa salarial correspondente serão imediatamente

enquadrados naquele valor;6) os salários iguais ou superiores ao da posição B da faixa salarial correspondente

permanecerão inalterados;7) os salários superiores ao máximo da faixa salarial serão motivo de estudos a serem

definidos;8) a curva estatística, que servirá de base para construção das faixas salariais, terá, em

relação à curva de mercado, as seguintes características:a) o grupo salarial 1 ficará 4 1,3% abaixo do mercado; b) o grupo salarial 9 ficará 3,2% acima do mercado.


RESUMO DA TABULAÇÃO DA PESQUISA SALARIAL DO MERCADO

GRUPO SALARIAL

CARGOTOTAL

DEPONTOS

PESOUISADORA EMPRESAS DO MERCADO

FRE SALÁRIO FRE MAPSÁL.

CÁLC.

1222223333344444445555556666667778888899

01020803040607100509111213171420211916151822243227282630232529313537383334364039

567179909090

106107115118120132137152165170175179185188188188209251259259267293294350384418476528528616641695907934

5254133324

1524

54

1436

122823276223222112

1111111

108137203163175198202250184234259273279300280347348333299283327368414923588600502798384452640824

1.1261.3051.3201.0401.0851.2472.0281.668

3318241176253841917

2762831272312

1638174

151360210244901623483237291817251513182112141921

115168228205180218218240247338323390405348430478490440570605542680480720799858917975707760

1.0351.1801.3401.8601.9281.4271.4961.6742.6652.065

191231252282282282324327348356362394407447482495508519535543543543599711732732754823826975

1.0661.1561.3111.4501.4501.6841.7511.8952.4602.532

Quadro 28


TABELA DE FAIXAS SALARAIS, COM BASE NAS PRÁTICAS E POLÍTICAS DA EMPRESA PESQUISADORA

GRUPO INTERVALO DE CLASSE CURVA ESTATÍSTICA FAIXA SALARIAL

SALÁRIO MÍN MAXMédia

geométricaMERCADO EMPRESA B C

1 47 66 55,70 190 135 110 165

2 67 92 78,24 250 199 165 239

3 93 130 109,89 335 288 239 346

4 131 182 154,35 453 414 346 494

5 183 256 216,79 620 591 494 703

6 257 360 304,50 854 839 703 998

7 361 506 427,70 1.184 1.188 998 1.411

8 507 711 600,74 1.644 1.678 1.411 1.992

9 712 1000 843,78 2.292 2.365 1.992 2.809

Quadro 29

MERCADO = curva dos valores médios do mercado, por grupo salarial; EMPRESA = curva dos valores médios da empresa, segundo os critérios adotados em

relação ao mercado

(ver item 8 “a” e “b na página 36”).

A partir de agora, resta-nos montar a tabela completa de faixas salariais e o quadro de custo de implantação do plano de classificação de cargos e salários em relativo equilíbrio com o mercado.

GRUPO SALARIAL

INTERVALO DE CLASSE DO TOTAL DE PONTOS

DA AVALIAÇÃO

FAIXA SALARIAL

ADMISSÃOVALOR ABSOLUTO DO

CARGODESEMPENHO EXCEPCIONAL

MENOR MAIOR A B C D

1

2

3

4

5

6

7

8

9

47

67

93

131

183

257

361

507

712

66

92

130

182

256

360

506

711

1000

100

150

217

315

449

639

907

1283

1811

110

165

239

346

494

703

998

1411

1992

165

239

346

494

703

998

1411

1992

2809

175

253

367

524

746

1058

1497

2113

2979

Quadro 30Nota: As posições A e D da tabela de faixas salariais são estabelecidas a critério da

empresa, podendo variar os valores extremos para mais ou para menos.


CUSTO DE IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE CLASSIFICAÇÃO, POR CARGO

GRUPO SALARIAL

CARGONo. DE FUNC

SALÁRIO REAL

FOLHA DE PAGAMENTO DIFERENÇAFAIXA

SALARIAL

ATUAL PROPOSTA ABS PERC B C1222223333344444445555556666667778888899

01020803040607100509111213171420211916151822243227282630232529313537383334364039

5254

33324

1524154

1436

12282327622322211211111111

108137203163175198202250184234259273279300280347348333299283327368414923588600502798384452640824

11261305132010401085124720281668

5403.425

812163525594606500736

3.510518

1.092279

1.5001.1204.8581.0441.9983.5887.9247.5219.9362.4841.8461 .1761.8001.0041.596

768452640

1.6481.1261.3051.3201.0401.0851.2472.0281.668

5504.125

812165525594717500956

3.585518

1.384346

1.7301.3844.8581.0442.0765.928

13.83211.36213.3382.9641.8461.4062.1091.4061.5961.406

703998

1.9961.1~61.4111.4111.4111.4111.4112.0281.992

10700

0200

iii0

220750

29267

230264

00

782340590838413402480

0230309402

0638251358348

010691

371326164

0324

1,920,40,01,20,00,0

18,30,0

29,92,10,0

26,724,015,323,60,00,00,0

65,274,651,134,219,30,0

19,617,240,00,0

83,155,555,921,10,08,16,9

35,730.013,20,0

19,4

110165

239

346

494

703

998

1411

1992

165239

346

494

703

998

1411

1992

2809

RESUMO 215 77.022 98.960 21.938 28,5

Quadro 31


variar os valores extremos para mais ou para menos.

CUSTO DE IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE CLASSIFICAÇÃO, POR CARGO

GRUPO SALARIAL

No. DE FUNC

FOLHA DE PAGAMENTO DIFERENÇA FAIXA SALARIAL

ATUAL PROPOSTA ABS PERC B C123456789

53626378812452

5405.5195.870

11.89133.2996.7963.4145.9973.696

5506.2216.276

12.82249.2708.6264.1207.055.4.020

10702406931

15.9711.830

7061.058

324

1,912,76,97,8

48,026,920,717,68,8

110165239346494703998

1.4111992

165239346494703998

1.4111.9922.809

TOTAL 215 77.022 98.960 21.938 28,5

Quadro 32

No caso em estudo, foram estabelecidos os seguintes critérios:

1) as admissões e promoções terão os salários fixados na posição “A” da faixa salarial;2) os ocupantes dos cargos cujos salários estiverem abaixo da posição “B” da faixa salarial

terão os mesmos enquadrados na posição “B”;3) os ocupantes de cargos cujos salários forem iguais ou superiores ao valor da posição

“B” da faixa salarial permanecem com o mesmo salário.

TOMADA DE DECISÃO, QUANTO AO PLANO DE CLASSIFICAÇÃO

O relatório conclusivo da pesquisa salarial é o instrumento indispensável para tomada de decisão pelos componentes da alta administração. A análise do relatório permite visualizar a situação da empresa em relação ao mercado, bem como identificar cargos que, possivelmente, necessitem de revisão de descrição e/ou de reavaliação.

EXERCÍCIO N.0 2

Assunto: “Projeto de Pesquisa Salarial”

Com base neste item, monte um projeto de pesquisa salarial: colete os dados; tabule os dados da pesquisa; analise o resultado da tabulação no que se refere a número de empresas e de cargos, bem como quanto às amplitudes salariais dos cargos do mercado e proponha sua conclusão para cada cargo; elabore o relatório conclusivo da pesquisa salarial, considerando as práticas e políticas da empresa; analise o relatório final com o objetivo de identificar cargos que necessitem de revisão de descrição e/ou de reavaliação e faça as correções.


QUESTIONÁRIO DE AUTO-AVALIAÇÃO DO ITEM 2

1) Numa pesquisa salarial, que vem a ser e qual o objetivo da tabulação por grupo salarial?2) Que entende por análise da pesquisa?3) Responda, no espaço em branco, a pergunta do quadro n.0 24.4) Responda, no espaço em branco, a pergunta do quadro n.0 26.5) Responda, no espaço em branco, a pergunta c~ quadro n.0 27.6) Como elaborar uma tabela de faixas salariais?


GABARITO:


1 2.3.1 2 2.3.2 3 2.3.2

4 2.3.2 5 2.3.2 6 2.3.3

3. METODOS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS

O sistema de avaliação de cargos inclui inúmeras técnicas ou métodos de avaliação. Método é uma técnica específica para se realizar um serviço.

Os métodos de avaliação de cargos são distribuídos em 2 grupos:

1 — métodos qualitativosEscalonamento de cargos Graus predeterminados

2 — métodos quantitativosAvaliação por pontos Comparação por fatores

Quadro 33

A avaliação proporciona ao cargo um valor relativo, um “status”, uma posição hierárquica na estrutura organizacional.

A estrutura de cargos é resultado direto da avaliação. Os cargos posicionados nos extremos da estrutura não apresentam tantas dificuldades de avaliação, quanto os cargos representativos do escalão intermediário, a avaliação é difícil, exigindo muita atenção e precisão por parte dos avaliadores, no sentido de se evitarem inversões de valores

CARGOS DE ALTA DIREÇÃOALTA DEFINIÇÃO DE VALOR. FACILIDADE NA AVALIAÇÃO

FAIXA DE TRANSIÇÃO

CARGOS DO ESCALÃO INTERMEDIÁRIO

BAIXA DEFINIÇAO DE VALOR. DIFICULDADE NA AVALIAÇAO

FAIXA DE TRANSIÇÃO

CARGOS ELEMENTARES

ALTA DEFINIÇÃO DE

VALOR. FACILIDADE NA

AVALIAÇÃO.

Figura 8— Pirâmide de estrutura de cargos

CAMPO FÉRTIL DAS

MODIFICAÇÕESDE ESTRUTURA DE CARGOS E INOVAÇÕES

TECNOLÓGICAS


3.1 — O QUE É AVALIAÇÃO DE CARGOS?

Consiste na determinação de um valor relativo a cada cargo, com o propósito de se construir uma escala hierárquica para os mesmos. Essa hierarquia estabelece a ordem de importância proveniente da comparação e análise dos cargos conseqüentemente, estaremos em condições de elaborar a estrutura salarial, base fundamental para a fixação dos .,ilários a serem pagos. Dessa forma, neutralizam-se os efeitos de decisões arbitrárias na dete.minação dos salários.

3.2 — MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS

3.2.1 — MÉTODOS QUALITATIVOS

MÉTODO DE ESCALONAMENTO POR CARGOS

E o mais simples método de avaliação de cargos. Consiste em se estabelecer uma ordem hierárquica de acordo com o grau de dificuldades e/ou responsabilidades. A comparação dos cargos é global e o resultado dessa avaliação sofre, muitas vezes, influência dos salários pagos. O escalonamento pode ser simples ou binário.

a) O que é Método de Escalonamento Simples?: Consiste na hierarquização dos cargos, realizada pelos avaliadores, isoladamente, para que cheguem a um consenso, posteriormente.

b) O que é Método de Escalonamento Binário?: Neste caso, a comparação é feita aos pares, ou seja, cada avaliador compara cada cargo com todos os demais, procurando estabelecer a hierarquia dos mesmos e, em seguida, discutem as divergências para que cheguem a um consenso.

METODO DOS GRAUS PREDETERMINADOS

Representa um aperfeiçoamento do método de escalonamento simples; entretanto, não apresenta as reais diferenças entre os diferentes cargos. Apresenta-se com mais objetivo que o anterior, porém, a avaliação continua imprecisa. O método necessita de um manual no qual são estabelecidos graus crescentes em dificuldades, constituindo-se, então, numa “régua de avaliação”, onde os cargos são comparados com as conceituações de cada grau e posicionados naquele com o qual possui mais afinidade. São utilizados entre cinco e dez graus para cada plano.

Cada avaliador, de posse das análises dos cargos e das definições dos graus, enquadra os cargos em cada um deles e, posteriormente, discutem em grupo e chegam a um consenso.

3.2.2 — MÉTODOS QUANTITATIVOS

METODO DE AVALIAÇÃO POR PONTOS

O mais conhecido e aplicado método de avaliação, tendo em vista a objetividade, precisão, além de analítico e de fácil aplicação.

As características do método foram apresentadas e explicadas no Item l deste Capítulo.

METODO DE COMPARAÇÃO POR FATORES

Consiste na escolha de alguns poucos fatores, cerca de 5, a exemplo do método de avaliação por pontos, onde os cargos são escalonados pelos diferentes níveis de cada fator acompanhados de seus respectivos salários.

Esse método é pouco utilizado pelas empresas no Brasil.


3.3 — REVISÃO DO PLANO DE CLASSIFICAÇÃO

Consiste no reestudo das descrições e avaliações de cargos dos diferentes planos salariais, da ponderação e graduação de escala de fatores, assegurando total atualização e precisão no que diz respeito aos valores relativos dos cargos.

Pelo que tivemos cportunidade de acompanhar, podemos imaginar o quanto de tempo, trabalho e responsabilidade envolve a revisão do plano de classificação de cargos. O ideal seria dispor de um instrumento que identificasse antecipadamente quais cargos estariam em desarmonia com o mercado, não só em termos de estrutura de salários, mas também em razão de estrutura de cargos.

No processo de revisão, normalmente, desenvolvemos uma pesquisa de salários. Logo, os procedimentos mais indicados seriam aqueles constantes no Item 2, uma vez que os cargos que apresentarem disparidade, em termos de posição hierárquica entre estrutura da empresa e estrutura do mercado, serão revistos, diminuindo-se, significativamente, o tempo dos profissionais envolvidos na realização do trabalho.

EXERCÍCIO N.03

Assunto: “Fluxograma das Atividades de Administração de Cargos e Salários”

Com base neste item, estabeleça uma nova alternativa de fluxograma para elaboração, desenvolvimento, consolidação, revisão, enquadramento salarial e implantação e manutenção do plano de classificação de cargos e salários.


QUESTIONÁRIO DE AUTO-AVALIAÇÃO DO ITEM 3

1) Que entende por estrutura de cargos?2) Em que consiste a avaliação de cargos?3) Que entende por método de escalonamento por cargos?4) O que é método dos graus predeterminados?5) Em que consiste o método de comparação de fatores?6) Que entende por revisão do plano de classificação de cargos?GABARITO:


1 3 2 3.1 3 3.2

4 3.2 5 3.2 6 3.3

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

(1) CARNEIRO, Ennor de Almeida Avaliação de Funções: Teoria e Prática. Rio de Janeiro: Ao Livro Técnico S/A, 1970, 283 pp.

(2) CASTRO, Cláudio de Moura. A Pratica da Pesquisa. São Paulo: McGraw-HiIl, 1977, 154 pp.

(3) CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos, 3v., 2a edição, São Paulo: Atlas, 1980.

(4) FERREIRA, Paulo Pinto. Administração de Pessoal Relações Industriais, 5a edição, São Paulo:

Atlas, 1979, 339 pp.

(5) PONTES, B.R. Administração de Cargos e Salários, 3a edição, São Paulo: LTr, 1989, 221 pp.

(6) SANTOS. Roberto. Administração de Salários na Empresa, São Paulo: LTr, 1975. 184 pp.

(7) ZIMPECK, Beverly GIen. Administração de Salários, 7a edição, São Paulo: Atlas, 1990, 346 pp.


3.8 — FLUXOGRAMA DE ELABORAÇÃO/DESENVOLVIMENTO, CONSOLIDAÇÃO! REVISÃO, ENQUADRAMENTO SALARIAL E IMPLANTAÇÃO/MANUTENÇÃO DO PLANO DE CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

IMPLANTAÇÃOE

MANUTENÇÃODO PLANO DE

CLASSIFICAÇÃO DECARGOS E SALÁRIOS

Total de pontos

Descrição de função pessoal

Classificação de cargos com base

no mercado

Pesquisasalarial domercado

Consolidação

Revisão

Manual de Avaliação de

cargos

Levantamento de dados e

informações

Tabelade faixas salariais

Graduação de

escala

Ponderaçãode

fatores

Avaliação de cargos

Salários

pagos

Ajustamento estatístico

Classificação de cargos, com

base na avaliação

Descriçãode cargo padrão

Enquadramento salarial

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