Adm Publica - Aula 5

7/31/2019 Adm Publica - Aula 5

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L U A N A O L I V E I R A D E J E S U S , C P F : 8 2 6 1 4 7 8 4 5 9 1

Ponto dos Concursos

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CURSO ON-LINEPACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS

AULA 5PROFESSOR: ERICK MOURA

Prof. Erick Moura www.pontodosconcursos.com.br 1

ADMINISTRAO PBLICA E NOES DE ADMINISTRAO PBLICA EXERCCIOS - AULA 5

PROFESSOR: ERICK MOURA

Ol pessoal,

Estamos de volta para nosso ltimo encontro..... verdade, nossoencontro de hoje o ltimo.....

Ah..........

Eu tambm gostei muito da companhia de vocs.....

Mas fiquem tranqilos, pois continuaremos juntos no Ponto. Em

breve lanaremos outros cursos em nossa rea. Caso tenham gostado, solicitoque divulguem aos seus familiares, amigos e colegas, pois tenho certeza deque estaro no MPU em breve.

Ento..... J esto se imaginando sentados em sua baia no MPU ?

Imaginem a mesa de vocs cheia de processos, mas com umaconta bancria mais gorda......

E mais. No se preocupem em que colocao vocs vo estar, oimportante entrar, nem que seja voc a pessoa que ficou com a maaneta na

mo para fechar a porta.

comum vermos a histria de sucesso de muita(o)(s)Concurseira(o)s, sempre dos primeiros colocados, certo ?

Pois , elas so motivantes, mas podem criar um bloqueio emmuitos. Provavelmente a maioria de vocs tenha passado por essa Sndromedo Patinho Feio, no ?

E a esse grupo de no-primeiros colocados a que me dirijo: no

se impressione, voc pode chegar l. No importa ser um dos primeiros, poisisso conseqncia natural para 1 ou outro.

Procurem histrias de no-primeiros, elas so maioria e so tofelizes quanto as outras. Tenho filhos pequenos e consegui passar em mais deum concurso cuidando deles junto com a me, a qual devo minha imensagratido.

No precisamos ser o 1 lugar, precisamos DA VAGA. Fomos 1colocados quando fomos gerados, pois at em nossa concepo da vida

disputamos UMA vaga. E nessa vaga conseguimos sucesso no ventre de nossasmes.


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Para mim, o mais importante na vida ser o 1 lugar no coraodos meus filhos e da mulher amada. A vaga no concurso algo que almejamos

para melhorarmos nossas vidas e a dessas pessoas as quais me referi.No transforme essa jornada em uma guerra, por mais que tenham

que lutar contra vocs mesmo. A verdade que somos nossos maioresadversrios.

Procurem fazer dessa preparao uma viagem prazerosa e depersistncia. O importante no desistir.

Erick, por favor, vamos adiante.

Ok.Todos prontos? Ento vamos nessa !

AULA 5

ROTEIRO DA AULA TPICOS

1 SIMULADO com 30 questes.

2 Comentrios sobre as questes do SIMULADO.

1 SIMULADO com 30 questes.

A respeito de administrao pblica, julgue os itens subsequentes.

101 - (CESPE/TRE-BA/2010) A descentralizao administrativa ocorridacom a diviso da administrao pblica em direta e indireta possibilitou

avanos na gesto pblica do pas e foi responsvel por diminuir o controlefederal sobre estados e municpios.

Com relao a mudanas institucionais, julgue os itens subsequentes.

102 - (CESPE/SECONT-ES/2009) Considere que o gestor pblico adoteparceria com uma OSCIP. Nesse caso, essa OSCIP no est obrigada a seguir alegislao de licitaes.

103 - (CESPE/SECONT-ES/2009) Caso o gestor pblico deseje repassar

recursos para uma OSCIP, ento ele o pode fazer, por exemplo, por meio deconvnio.


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104 - (CESPE/SECONT-ES/2009) As agncias reguladoras devem atuar emsetores empresariais que operem em mercados altamente competitivos.

105 - (CESPE/SECONT-ES/2009) As agncias executivas devemacompanhar atividades no exclusivas, por intermdio de contrato de gesto.106 - (CESPE/SECONT-ES/2009) As organizaes sociais esto inseridas naadministrao direta, visando sua plena integrao ao Estado.

Com relao aos conceitos e aplicaes gerais da administrao, julgueos itens.

107 - (CESPE/STF/2008) Empresas horizontalizadas so aquelas queadotam o modelo da administrao de processos. Em tais circunstncias,representantes dos clientes e fornecedores podem ser colocados comomembros de equipes internas.

108 - (CESPE/STF/2008) O Sistema de Gesto de Contratos (SICON) umsubsistema do Sistema Integrado de Administrao de Servios Gerais(SIASG), que, entre outras finalidades, visa efetuar o acompanhamento daexecuo dos contratos dos rgos e entidades da administrao federal, emconsonncia com os respectivos cronogramas fsico-financeiros.

109 - (CESPE/STF/2008) O poder pblico tem a prerrogativa de modificar,unilateralmente, sem prvia concordncia do contratado, as clusulaseconmico-financeiras dos contratos administrativos, para adequ-los melhors finalidades de interesse pblico.

110 - (CESPE/MCT/2004) As principais finalidades da comunicao pblicaso influenciar e controlar as percepes do tema poltico por meio dosveculos de comunicao. Para isso, recorre s tcnicas de marketing e defineos assuntos e o formato como eles so apresentados ao cidado.

111 - (CESPE/MCT/2004) Segundo Heloiza Matos, a comunicao pblicano diminuiu o abismo entre o crculo de tomada de decises polticas e ohomem comum, no aproximou os jornalistas, os polticos e as elites do restoda sociedade e no deu conta do funcionamento da vida democrtica.

Segundo Amyr Klink, para se chegar onde quer que seja no precisodominar a fora; basta controlar a razo. Tendo como referncia inicialessa assertiva, julgue os seguintes itens, acerca do planejamento.

112 - (CESPE- MPS-ADMINISTRADOR/2010) O BSC (balanced score card)

uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seusfundamentos so balizados em um sistema de indicadores.


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113 - (CESPE- MPS-ADMINISTRADOR/2010) So as abordagensprospectiva e projetiva consideradas as principais formas bsicas de

desenvolvimento de cenrios.114 - (CESPE- MPS-ADMINISTRADOR/2010) As variveis externas e nocontrolveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis para elaso conhecidas como pontos fracos.

Shakespeare afirmou: "ns somos os caminhos que seguimos".

Nesse mesmo sentido, as organizaes so os processos que elasreiteradamente desenvolvem. Acerca de gesto de processos, julgueos itens:

115 - (CESPE-TCU-ACE/2008) A matriz BASICO, uma metodologia usadacomo ferramenta de anlise e melhoria de processos, permite que se priorizemas alternativas de soluo com base na relao custo benefcio exeqibilidade.

116 - (CESPE-TCU-ACE/2008) Segundo o princpio de Pareto, metade dascausas triviais responde pela outra metade dos resultados significativos.

Com a mudana constante dos cenrios econmicos no mundo,inclusive no Brasil, surgem alguns fatores negativos sobre os quaisdever se concentrar a ateno dos administradores. Questes comoreduzido crescimento econmico, globalizao, regulamentaogovernamental, inflao, escassez de alguns recursos, alto custo dopetrleo e protecionismo internacional devero alertar as organizaespara a utilizao e o aperfeioamento dos mecanismos deplanejamento que fomentem a flexibilidade e adaptaes da

organizao.Com relao a esse assunto, julgue o item a seguir:

117 - (CESPE-BANCO AMAZONIA-ADMINISTRAO/2010) O conceito deracionalidade limitada evidencia a impossibilidade de se conceber aorganizao como um empreendimento estritamente racional.


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Acerca das ferramentas de planejamento estratgico, julgue os itensque se seguem.

118 - (CESPE-IBRAM-ADMINISTRADOR/2010) O desdobramento degrfico de Pareto consiste em considerar as categorias prioritrias identificadasem um primeiro grfico como novos problemas a serem analisados porintermdio de novos grficos de Pareto.

119 - (CESPE-IBRAM-ADMINISTRADOR/2010) Na identificao de causasque acarretam defeitos em placas de circuito impresso em uma fbrica, aferramenta mais indicada o diagrama de Ishikawa.

120 - (CESPE-IBRAM-ADMINISTRADOR/2010) Na construo dodiagrama de Ishikawa o primeiro passo relacionar, dentro de retngulos,como espinhas grandes, as causas primrias que afetam a caracterstica daqualidade ou o problema definido.

O planejamento estratgico uma das ferramentas mais importantesda administrao contempornea. Afinal, com o aumento dacompetio nos mercados, as empresas no podem errar ao tomarcertas decises. Portanto, necessrio estruturar muito bem suasoperaes e suas interaes com o ambiente.

A respeito desse instrumento, julgue os itens.

121 - (CESPE/SAD-PE/2010-ADAPTADA) O planejamento estratgicofunciona como instrumento para medir o desempenho organizacional.

122 - (CESPE/SAD-PE/2010-ADAPTADA) Por se tratar de rea meio, ogerenciamento de projetos no possui funo estratgica.

123 - (CESPE/SAD-PE/2010-ADAPTADA) O clima organizacional no afetaa formulao da estratgia organizacional; essa estratgia imposta aos

subordinados.

124 - (CESPE/SAD-PE/2010-ADAPTADA) O planejamento estratgico uma das ferramentas responsveis pelo direcionamento organizacional e definea misso e a viso da empresa.

Acerca do modelo de gerenciamento pelas diretrizes, julgue o item.

125 - (CESPE/SAD-PE/2010-ADAPTADA) Metas, objetivos e aes, porserem apenas atividades operacionais, no se relacionam com as diretrizes

estratgicas.


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Quanto organizao e a mtodos de trabalho, estratgiaorganizacional e planejamento estratgico, julgue os itens

subsequentes.126 - (CESPE-SEAPA/DF-ADMINISTRADOR/2009) A matriz SWOT uminstrumento que auxilia na organizao e no planejamento das aes quevisam ao preparo institucional em face de influncias dos ambientes interno eexterno.

127 - (CESPE-SEAPA/DF-ADMINISTRADOR/2009) O balanced scorecard um mapa estratgico que permite equilibrar foras contraditrias, como, porexemplo, as estratgias de longo prazo que conflitem com as de curto prazo.

Uma indstria de cosmticos denominada Beleza do Cerrado,recentemente criada, possui como compostos bsicos dos seusprodutos os extratos oriundos de espcies de plantas nativas docerrado brasileiro. As matrias-primas para a produo dos produtosso extradas das plantas existentes nas propriedades agrcolassituadas no bioma cerrado. Aps a produo industrializada, a vendados produtos feita por vendedoras comissionadas. Para atuar nesseconcorrido mercado de cosmticos, definiu-se como lema de

divulgao da empresa "Preservando e auxiliando a natureza", emaluso explorao econmica sustentvel, ao respeito ecologia e aoauxlio na manuteno da beleza das pessoas. Para o ms de junho,confiando nas vendas para o dia dos namorados, a Beleza do Cerradoidealizou e produziu, em quantidade limitada, perfumes com odores deflores do cerrado e de madeira.

Trata-se de uma possibilidade de ampliao do portflio de produtosda organizao, caso o mercado seja avaliado como vivel

posteriormente.Considerando o caso hipottico apresentado e os temas projeto eplanejamento estratgico, julgue os itens:

128 - (CESPE-INMETRO-ANALISTA EXECUTIVO EM METROLOGIA EQUALIDADE/2009) Se, no desenvolvimento de novas formas deacondicionamento, de melhoria no processo produtivo, alm de outrasadaptaes, for adotado o processo de planejamento no confinado a ummomento especfico, que seja contnuo e ande em paralelo com o processo de

execuo, de modo a haver sobreposio das fases, essa sobreposiocaracterizar o processo denominando fasttracking.


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129 - (CESPE-INMETRO-ANALISTA EXECUTIVO EM METROLOGIA EQUALIDADE/2009) Se a Beleza do Cerrado faz a programao das suas

aes em funo do valor financeiro definido em oramento anual, ento afuno planejamento caracteriza-se por ser um planejamento estratgico cujoobjetivo prospectar e analisar cenrios a partir da anlise SWOT.

130 - (CESPE-INMETRO-ANALISTA EXECUTIVO EM METROLOGIA EQUALIDADE/2009) O slogan "Preservando e auxiliando a natureza"apresenta valores organizacionais. Esses valores, em um planejamentoestratgico, so frequentemente expostos por meio da filosofia organizacionale como componentes da misso da organizao.

CARTO-RESPOSTA

101 102 103 104 105

106 107 108 109 110

111 112 113 114 115

116 117 118 119 120

121 122 123 124 125

126 127 128 129 130


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2 Comentrios sobre as questes do SIMULADO.

A respeito de administrao pblica, julgue os itens subsequentes.

101 - (CESPE/TRE-BA/2010) A descentralizao administrativa ocorridacom a diviso da administrao pblica em direta e indireta possibilitouavanos na gesto pblica do pas e foi responsvel por diminuir o controlefederal sobre estados e municpios.

Comentrios:

O gabarito da questo CERTO.

Em relao DESCENTRALIZAO, ela pode ser analisada de acordocom vis poltico ou administrativo.

A assertiva fala sobre a DESCENTRALIZAO POLTICA onde severifica que o ente descentralizado exerce atribuies prprias que nodecorrem do ente central.

Exemplo tpico ocorre quanto aos Estados-membros da federao, ao DFe aos Municpios.

Assim, cada um desses entes locais possui competncia legislativaprpria, no decorrente da Unio nem a ela subordinada, mas que encontraseu fundamento na CF/88.

As atividades jurdicas que desempenham no constituem delegao ouconcesso do governo central, pois delas so titulares de maneira originria.

J a DESCENTRALIZAO ADMINISTRATIVA acontece quando asatribuies que os entes descentralizados exercem somente possuem o valor

jurdico que lhes atribudo pelo ente central.

Desta forma, suas atribuies no decorrem, com fora prpria, daCF/88, mas do poder central.

No Brasil ocorrem duas modalidades de DESCENTRALIZAOADMINISTRATIVA:

POR OUTORGA POR DELEGAO

Vamos rever algumas caractersticas sobre a DESCENTRALIZAO.


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FORMA DE ATUAO ADMINISTRATIVA E DE ORGANIZAO DOESTADO

DESCENTRALIZAO

Ocorre quando o Estado realiza algumas desuas tarefas, por intermdio de outraspessoas fsicas ou jurdicas que NOINTEGRAM A ADMINISTRAO DIRETA

Corresponde distribuio decompetncias de uma para outra pessoa,fsica ou jurdica

Implica na existncia de 2 pessoasdiferentes que repartem competncias:

ESTADO PESSOA FSICA OU JURDICA QUE

RECEBEU A ATRIBUIO DO ESTADO

Ex.: Agncia Nacional de Aviao Civil -ANAC => POSSUI PERSONALIDADE

JURDICA PRPRIA => NO INTEGRA AADMINISTRAO DIRETA => VINCULADA AO MINISTRIO DA DEFESA=> tarefa realizada: regular e fiscalizar asatividades de aviao civil e de infra-estrutura aeronutica e aeroporturia.

Em relao DESCENTRALIZAO, ela pode ser analisada deacordo com vis poltico ou administrativo.

Ocorre a DESCENTRALIZAO POLTICA

J a DESCENTRALIZAO ADMINISTRATIVA acontece quandoas atribuies que os entes descentralizados exercem somente possuem ovalor jurdico que lhes atribudo pelo ente central.

Desta forma, suas atribuies no decorrem, com fora prpria, daCF/88, mas do poder central.


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Ocorrem duas modalidades de descentralizao:

POR OUTORGA POR DELEGAO

Vamos esquematizar esses pontos a seguir.

MODALIDADES DE DESCENTRALIZAO

OUTORGA

O Estado cria uma ENTIDADE, ou seja, uma pessoajurdica, transferindo determinado SERVIOPBLICO

Implica a publicao obrigatria de uma LEI, a fimde CRIAR ou AUTORIZAR A CRIAO de umaentidade, em regra, por PRAZO INDETERMINADO

H a TRANSFERNCIA DA TITULARIDADE DOSERVIO PBLICO

Ex.: CRIAO ou AUTORIZAO PARA CRIAO (adepender do tipo de entidade) DE:

AUTARQUIAS EMPRESAS PBLICAS SOCIEDADES DE ECONOMIA MISTA FUNDAES PBLICA

DELEGAO

Ocorre quando o Estado transfere APENAS AEXECUO DO SERVIO

A pessoa fsica ou jurdica que recebe a DELEGAOpresta populao o servio pblico delegado emnome prprio e por sua conta e risco, mediante aofiscalizadora do Estado

Realiza-se por meio de: CONTRATO (CONCESSO ou PERMISSO de

servios pblicos)

ATO ADMINISTRATIVO UNILATERAL(AUTORIZAO de servios pblicos)


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A DELEGAO POR CONTRATO ocorre SEMPRE PORPRAZO DETERMINADO

A DELEGAO POR ATO ADMINISTRATIVOUNILATERAL NO POSSUI PRAZO CERTO, mas nosignifica dizer que por prazo indeterminado, poisem razo de ser ato precrio, possvel suarevogao a qualquer tempo, geralmente semindenizao

A CONCESSO DE SERVIOS PBLICOS apenaspara PESSOAS JURDICAS

A PERMISSO e a AUTORIZAO DE SERVIOSPBLICOS ocorrem tanto para PESSOAS FSICASquanto para PESSOAS JURDICAS

Ex. 1: CONTRATO DE CONCESSO DE SERVIOPBLICO, precedida de execuo de obra pblica,entre a Unio, por intermdio da ANTT, e aCONCESSIONRIA XYZ1234

Ex. 2: PORTARIA DE LICENA ADMINISTRATIVA DEAUTORIZAO para o Sr. ABCDEF1234 desempenharo servio pblico de transporte de pessoas por meiode taxi de sua propriedade

Com relao a mudanas institucionais, julgue os itens subsequentes.

102 - (CESPE/SECONT-ES/2009) Considere que o gestor pblico adote

parceria com uma OSCIP. Nesse caso, essa OSCIP no est obrigada a seguir alegislao de licitaes.

Comentrios:


Em relao s OSCIPs, que so regidas pela Lei n 9.790/99, sabe-seque elas podem receber recursos pblicos por meio de TERMO DEPARCERIA, um novo instrumento jurdico definido na referida lei.

O TERMO DE PARCERIA um instrumento menos rigoroso que osconvnios na aplicao dos recursos recebidos do governo.


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Quanto aos TERMOS DE PARCERIA, registra-se que as OSCIP no soobrigadas a seguir a legislao de licitaes, Lei n 8.666/93, pois basta

que a instituio publique em 30 dias aps a assinatura do TERMO DEPARCERIA seu regulamento de compras e contrataes, conforme previsto noart. 14, da Lei n 9.790/99.

103 - (CESPE/SECONT-ES/2009) Caso o gestor pblico deseje repassarrecursos para uma OSCIP, ento ele o pode fazer, por exemplo, por meio deconvnio.

Comentrios:


A assertiva est de acordo com o art. 1, inciso I, do Decreto n6.170/2007, onde se estabelece a definio de convnio.

CONVNIO

ACORDO, AJUSTE OU QUALQUER OUTRO INSTRUMENTO QUEDISCIPLINE A TRANSFERNCIA DE RECURSOS FINANCEIROS DE

DOTAES CONSIGNADAS NOS ORAMENTOS FISCAL E DASEGURIDADE SOCIAL DA UNIO E TENHA COMO PARTCIPE, DE UMLADO, RGO OU ENTIDADE DA ADMINISTRAO PBLICA FEDERAL,DIRETA OU INDIRETA, E, DE OUTRO LADO, RGO OU ENTIDADE DAADMINISTRAO PBLICA ESTADUAL, DISTRITAL OU MUNICIPAL,DIRETA OU INDIRETA, OU AINDA, ENTIDADES PRIVADAS SEM FINSLUCRATIVOS (COMO O CASO DAS OSCIPS, OK ?), VISANDO AEXECUO DE PROGRAMA DE GOVERNO, ENVOLVENDO A REALIZAO

DE PROJETO, ATIVIDADE, SERVIO, AQUISIO DE BENS OU EVENTODE INTERESSE RECPROCO, EM REGIME DE MTUA COOPERAO

104 - (CESPE/SECONT-ES/2009) As agncias reguladoras devem atuar emsetores empresariais que operem em mercados altamente competitivos.

Comentrios:

O gabarito da questo ERRADO.


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As AGNCIAS REGULADORAS devem atuar na fiscalizao,normatizao e regulao de SERVIOS PBLICOS que se relacionem

ATIVIDADE ECONMICA ESTATAL.As competncias das AGNCIAS REGULADORAS, no que tange

concesso, permisso e autorizao de determinado servio pblicodevem sintetizar as funes que o poder concedente exerce nesses tipos decontratos ou atos de delegao, ou seja:

regulamentar os servios que constituem objeto da delegao realizar o procedimento licitatrio para escolha do

concessionrio, permissionrio ou autorizatrio

celebrar o contrato de concesso ou permisso ou praticar atounilateral de outorga da autorizao

definir o valor da tarifa e de sua reviso ou reajuste controlar a execuo dos servios aplicar sanes encampar decretar a caducidade intervir fazer a resciso amigvel fazer a reverso de bens ao trmino da concesso exercer o papel de ouvidor de denncias e reclamaes dos

usurios

exercer outras prerrogativas que a lei outorga ao poder pblicona concesso, permisso e autorizao

105 - (CESPE/SECONT-ES/2009) As agncias executivas devemacompanhar atividades no exclusivas, por intermdio de contrato de gesto.Comentrios:


As AGNCIAS EXECUTIVAS so autarquias e fundaes que, em

decorrncia da qualificao obtida, passam a submeter-se a regime jurdicoespecial.


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Ou seja, por continuarem como AUTARQUIA ou FUNDAES, as agnciasexecutivas devem acompanhar atividades noexclusivas de Estado.

Conforme consta no art. 1, 1, do Decreto n 2.487/98, temos:

a qualificao de autarquia ou fundao como agncia executivapoder ser conferida mediante iniciativa do Ministrio supervisor, comanuncia do Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado,que verificar o cumprimento, pela entidade candidata qualificao,dos seguintes requisitos:

(a) ter celebrado contrato de gesto com o respectivo Ministriosupervisor

(b) ter plano estratgico de reestruturao e de desenvolvimentoinstitucional, voltado para a melhoria da qualidade da gesto e para areduo de custos, j concludo ou em andamento.

No texto, onde temos Ministrio da Administrao Federal e Reforma doEstado, devemos entender como Ministrio do Planejamento, Oramento eGesto.

Uma vez estabelecido o contrato de gesto, a qualificao como

agncia executiva ser feita por decreto.Um dos benefcios que as autarquias e fundaes qualificadas como

agncias executivas possuem est previsto no art. 24, incisos I e II, da Lei n8.666/93, onde os valores para dispensa de licitao correspondem ao dobrodo previsto para contratao em relao a compras, obras e servios.

Erick, o que um contrato de gesto ?

O CONTRATO DE GESTO corresponde a um instrumento jurdicoprevisto no art. 37, 8, da CF/88, que visa a proporcionar a transparncia ea racionalidade estatal.

De acordo com o art. 5, da Lei n 9.637/98, entende-se porCONTRATO DE GESTO o instrumento firmado entre o Poder Pblico e aentidade qualificada como organizao social, com vistas formao deparceria entre as partes para fomento e execuo de atividades relativas aoensino, pesquisa cientfica, ao desenvolvimento tecnolgico, proteo epreservao do meio ambiente, cultura e sade.


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106 - (CESPE/SECONT-ES/2009) As organizaes sociais esto inseridas naadministrao direta, visando sua plena integrao ao Estado.

Comentrios:


As organizaes sociais NO esto inseridas na administrao direta,pois se trata de uma ENTIDADE PARAESTATAL.

ENTIDADE PARAESTATAL so entes que, embora possuampersonalidade jurdica prpria e estejam disciplinados por algumas normas dedireito pblico, no se enquadram nos moldes legais previstos para que

pertenam ao quadrode entes da Administrao Pblica Direita ou Indireta.Esses entes, tambm denominados de Entes com situao peculiar ou

Terceiro Setor, exercem as mais diversas funes em regime de colaborao,fomento e contribuio com Estado, sem, no entanto se confundir com ele.

So exemplos de ENTIDADE PARAESTATAL: Fundaes de apoio,Servios sociais autnomos, Organizaes sociais e as Organizaes dasociedade civil de interesse pblico.

Com relao aos conceitos e aplicaes gerais da administrao, julgueos itens.

107 - (CESPE/STF/2008) Empresas horizontalizadas so aquelas queadotam o modelo da administrao de processos. Em tais circunstncias,representantes dos clientes e fornecedores podem ser colocados comomembros de equipes internas.

Comentrios:


Nas ORGANIZAES POR PROCESSOS observa-se que nelas o cliente o ponto central de tudo, ou seja, seu objetivo oferecer ao cliente umproduto com maior benefcio, de modo mais rpido e a um custoreduzido.

Nesse tipo de organizao, em que se utiliza dos procedimentos de umaORGANIZAO POR PROCESSOS, os funcionrios compreendem o processocomo um todo.


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Alm disso, valorizam-se as seguintes caractersticas:

o trabalho em equipe a cooperao a responsabilidade individual a vontade de fazer um trabalho melhor

Desta forma, pode-se dizer que os funcionrios se tornampolivalentes, ou seja, no se limitam apenas a suas atividades, saindo desuas ligao verticalizada tpica das organizaes que adotam a estruturafuncional.

Vamos a um quadro onde esquematizamos as vantagens da ESTRUTURAPOR PROCESSOS em relao ESTRUTURA FUNCIONAL.

VANTAGENS DA ESTRUTURA POR PROCESSOS

OS PROCESSOS DOTADOS DE UMA ESTRUTURA CLARA PODEM TERVRIAS DE SUAS DIMENSES MEDIDAS

AS MEDIDAS DOS DESEMPENHOS DOS PROCESSOS SERO A BASEPARA O ESTABELECIMENTO DE PROGRAMAS DE MELHORIASCONSTANTES, TANTO GRADUAIS QUANTO RADICAIS

A ADOO DE UMA ABORDAGEM DE PROCESSO SIGNIFICA UMAORIENTAO PARA O CLIENTE DO PROCESSO, SEJA ELE INTERNOOU EXTERNO

A ORGANIZAO FUNCIONAL ORIENTA OS TRABALHADORES PARAO CHEFE E NO PARA O CLIENTE, AO CONTRRIO DO QUE OCORRECOM A ESTRUTURA POR PROCESSOS

OS PROCESSOS POSSUEM DONOS OU RESPONSVEIS CLARAMENTEDEFINIDOS, ENQUANTO QUE NA ESTRUTURA FUNCIONAL SUAAUSNCIA A CAUSA DE MUITOS PROBLEMAS DE DESEMPENHO

A ADOO DE UMA VISO BASEADA NO PROCESSO SIGNIFICA UMEMPENHO EM MELHORAR O PROCESSO

EM UMA ORGANIZAO FUNCIONAL, O INTERCMBIO ENTREFUNES FREQENTEMENTE DESORDENADO, ENQUANTO QUE NAESTRUTURA POR PROCESSO, O INTERCMBIO INERENTE


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Por fim, vamos aprontar algumas observaes importantes em relao sORGANIZAES POR PROCESSOS.

IMPORTANTE

Adotar uma estrutura baseada nos processos significa, em geral,dar menos nfase estrutura funcional do negcio

Mudar a estrutura funcional da empresa para uma estrutura porprocessos significa:

definir a responsabilidade pelo andamento do processo minimizar as transferncias, a fim de se reduzir esperas, erros e

fronteiras

maximizar o agrupamento de atividades diminuir o gasto de energia

108 - (CESPE/STF/2008) O Sistema de Gesto de Contratos (SICON) umsubsistema do Sistema Integrado de Administrao de Servios Gerais

(SIASG), que, entre outras finalidades, visa efetuar o acompanhamento daexecuo dos contratos dos rgos e entidades da administrao federal, emconsonncia com os respectivos cronogramas fsico-financeiros.

Comentrios:


Em linhas gerais, o SICON, Sistema de Gesto de Contratos, correspondea um subsistema do SIASG responsvel pelo registro e acompanhamento dos

contratos firmados pela Administrao Pblica Federal.Desta forma, o SICON cria a possibilidade de se gerenciar os contratos

firmados pela Administrao, alm de disponibilizar de informaes gerenciaissobre aas contrataes e viabilizar a reduo de custos operacionais.

A Lei de Licitaes e Contratos, Lei n 8666/93, prev, nas entrelinhasde seus artigos, que o Administrador Pblico deve organizar e implantar emrgos pblicos um sistema de gesto de contratos, que compreenda, at orecebimento do objeto:

O GERENCIAMENTO


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O ACOMPANHAMENTO A FISCALIZAO DA EXECUO

Conclumos, ento, que a gesto de contratos compreende: GERENCIAMENTO DOS CONTRATOS FISCALIZAO DA EXECUO DOS CONTRATOS RECEBIMENTO DOS OBJETOS CONTRATADOS

109 - (CESPE/STF/2008) O poder pblico tem a prerrogativa de modificar,unilateralmente, sem prvia concordncia do contratado, as clusulaseconmico-financeiras dos contratos administrativos, para adequ-los melhors finalidades de interesse pblico.

Comentrios:


Em relao Gesto de Contratos, cabe observar que, no mbito daAdministrao Pblica, no se permite a modificao unilateral semprvia concordncia do contratado, das clusulas econmico-financeiras

dos contratos administrativos, ainda que seja para adequ-los melhor sfinalidades de interesse pblico, conforme previsto no art. 58, 1, da Lei n8.666/93.

Observem que as alteraes unilaterais previstas na Lei n 8.666/93,como o caso do art. 65, inciso I, b, estabelecem possibilidades unilaterais,mas que ESTO AUTORIZADAS PELA LEI, ou seja, o contratado conhece daseventuais alteraes permitidas.

Por fim, transcrevemos a seguir o art. 65, inciso I, b, da lei n

8.666/93.

Art. 65. Os contratos regidos por esta Lei podero ser alterados,com as devidas justificativas, nos seguintes casos:

I - unilateralmente pela Administrao:

b) quando necessria a modificao do valor contratual emdecorrncia de acrscimo ou diminuio quantitativa de seu objeto, noslimites permitidos por esta Lei;


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110 - (CESPE/MCT/2004) As principais finalidades da comunicao pblicaso influenciar e controlar as percepes do tema poltico por meio dos

veculos de comunicao. Para isso, recorre s tcnicas de marketing e defineos assuntos e o formato como eles so apresentados ao cidado.

Comentrios:


A assertiva traz, em verdade, caractersticas da COMUNICAOPOLTICA no da COMUNICAO PBLICA.

Em relao a este tema, podemos dizer que de um lado existe uma

comunicao poltica, sofrendo influncia do que poderamos chamar deprocesso comunicativo moderno: adentra-se em uma batalha competitiva parainfluenciar e controlar as percepes do tema poltico via meios decomunicao de massa.

A conquista da ateno do pblico por meio de tcnicas de marketingacaba definindo os assuntos e o formato como eles so apresentados aocidado.

De outra forma, h a possibilidade de uma COMUNICAO PBLICA,

que envolveria o cidado de maneira diversa, participativa, estabelecendoum fluxo de relaes comunicativas entre o Estado e a sociedade.

111 - (CESPE/MCT/2004) Segundo Heloiza Matos, a comunicao pblicano diminuiu o abismo entre o crculo de tomada de decises polticas e ohomem comum, no aproximou os jornalistas, os polticos e as elites do restoda sociedade e no deu conta do funcionamento da vida democrtica.

Comentrios:


De acordo com Heloza Matos, a COMUNICAO PBLICA envolve ocidado de maneira diversa, participativa, pois estabelece um fluxo derelaes comunicativas entre o Estado e a sociedade.

Desta forma, a assertiva pode ser assim corrigida: Segundo HeloizaMatos, a comunicao pblica no diminuiu o abismo entre o crculo de tomadade decises polticas e o homem comum, no aproximou os jornalistas, os

polticos e as elites do resto da sociedade e no deu conta do funcionamentoda vida democrtica.


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Segundo Amyr Klink, para se chegar onde quer que seja no precisodominar a fora; basta controlar a razo. Tendo como referncia inicial

essa assertiva, julgue os seguintes itens, acerca do planejamento.112 - (CESPE- MPS-ADMINISTRADOR/2010) O BSC (balanced score card) uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seusfundamentos so balizados em um sistema de indicadores.

Comentrios:


O correto seria dizermos na assertiva o seguinte: O BSC (balanced score

card) uma ferramenta de apoio ao planejamento ESTRATGICOoperacional, visto que seus fundamentos so balizados em um sistema deSUPORTE DECISOindicadores.

O BSC fora inicialmente definido por Kaplan & Norton como um sistemade mensurao do desempenho e posteriormente, como um sistema degesto estratgica.

O BSC tambm classificado como um sistema de suporte deciso,pois pretende reunir os elementos-chave para poder acompanhar o

cumprimento da estratgia.Esta abordagem recebe crticas, pois ele abrange mais do que a tomada

de deciso, pois foca, alm disso, a comunicao da estratgia e o feedbackdeseu cumprimento.

O BSC serve como base para um sistema de medio de desempenho daorganizao e da gesto estratgica.

Alm disso, o BSC persegue os objetivos financeiros e inclui os vetoresde desempenho desses objetivos.

Enfim, o BSC mede o desempenho organizacional sobre quatroperspectivas equilibradas:

A PERSPECTIVA FINANCEIRA: Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveramos ser

vistos pelos nossos acionistas?

A PERSPECTIVA QUANTO AO CLIENTE Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelosnossos clientes?


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A PERSPECTIVA QUANTO AOS PROCESSOS INTERNOS DAEMPRESA

Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processo denegcios devemos alcanar a excelncia?

A PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E DO CRESCIMENTO Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa

capacidade de mudar e melhorar?

Vamos a uma figura que ilustra o BSC.

113 - (CESPE- MPS-ADMINISTRADOR/2010) So as abordagensprospectiva e projetiva consideradas as principais formas bsicas dedesenvolvimento de cenrios.

Comentrios:O gabarito da questo CERTO.

CENRIOS ESTRATGICOS correspondem a critrios e medidas, a fimde se preparar o futuro da empresa.

Os cenrios devem ser montados com base nos dados e informaesfornecidas pelo sistema de informaes estratgicas da organizao.

Assim, podem-se desenvolver cenrios que retratem determinado

momento no futuro ou que detalhem a evoluo e a seqncia de eventos,desde o momento atual at determinado momento no futuro.


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Com relao s formas bsicas de desenvolvimento de cenrios, oexecutivo pode considerar duas situaes principais:

A ABORDAGEM PROJETIVA A ABORDAGEM PROSPECTIVA

Ressalta-se que a ABORDAGEM PROSPECTIVA mostra-se comoferramenta til para suprir, eficientemente, esse aspecto do planejamentoestratgico, pois cria futuros desejveis e viveis, bem como estrutura asestratgias a partir do presente.

Em sntese, a ABORDAGEM PROJETIVA caracteriza-se, basicamente

por: RESTRINGIR-SE A FATORES E VARIVEIS QUANTITATIVOS,OBJETIVOS E CONHECIDOS

EXPLICAR O FUTURO PELO PASSADO

CONSIDERAR O FUTURO NICO E CERTO

UTILIZAR-SE DE MODELOS DETERMINISTAS E QUANTITATIVOS

Segue uma figura que mostra a Abordagem projetiva de cenrios:

J a ABORDAGEM PROSPECTIVA se caracteriza por levar emconsiderao outros aspectos, tais como:

VISO GLOBAL

VARIAES QUALITATIVAS, QUANTIFICVEIS OU NO, SUBJETIVAS

OU NO, CONHECIDAS OU NO OCORRNCIA DE FUTURO MLTIPLO E INCERTO


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O FUTURO ATUANDO COMO DETERMINANTE DA AO PRESENTE

UMA ANLISE INTENCIONAL, EM QUE O EXECUTIVO PODE UTILIZAR

VARIVEIS DE OPINIO (JULGAMENTO, PARECERES,PROBABILIDADES SUBJETIVAS ETC) ANALISADAS POR MTODOS DOTIPO DA ANLISE ESTRUTURAL, DELPHI, IMPACTOS CRUZADOS, ETC.

Por fim, segue uma figura ilustrativa sobre a Abordagem prospectivade cenrios:

114 - (CESPE- MPS-ADMINISTRADOR/2010) As variveis externas e nocontrolveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis para elaso conhecidas como pontos fracos.

Comentrios:


A assertiva traz uma abordagem sobre a ANLISE S.W.O.T., ou

ANLISE F.O.F.A., em portugus, que corresponde a uma ferramentaestrutural utilizada na anlise do ambiente interno, para a formulao deestratgias.

Permite-se identificar as FORAS E FRAQUEZAS da organizao, almdas OPORTUNIDADES E AMEAAS para a mesma.

Assim, as FORAS E FRAQUEZAS (STRENGHTS E WEAKNESS, S EW) so FATORES INTERNOS de criao ou de destruio de valor, tais como,seus ativos e suas habilidades ou recursos que uma companhia tem sua

disposio, em relao aos seus competidores.


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Entretanto, as OPORTUNIDADES E AMEAAS (OPPORTUNITIES ETHREATS, O E T) so FATORES EXTERNOS de criao ou de destruio de

valor, os quais a empresa no pode controlar, mas que emergem ou dadinmica competitiva do mercado em questo, ou de fatores demogrficos,econmicos, polticos, tecnolgicos, sociais ou legais.

No podemos nos esquecer de que uma organizao deve tentar seadaptar ao seu ambiente externo.

Vamos a um pequeno mantra.....

MANTRA !

MATRIZ S.W.O.T.

FERRAMENTA IDEAL PARA SE ANALISAR AS FORAS E FRAQUEZASINTERNAS DE UMA ORGANIZAO, E AS OPORTUNIDADES E AMEAAS

EXTERNAS QUE SURGEM COMO CONSEQNCIA

O modelo da ANLISE S.W.O.T. geralmente utilizado como umdiagrama, conforme a seguir, que visa facilitar a visualizao sistmica e arelao entre cada um dos fatores.

Quando se diz que se facilita a visualizao sistmica, deve-se entend-las como sendo a viso do todo, bem como da interao entre as partesenvolvidas.


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O diagrama a seguir sintetiza o entendimento da sequncia lgica daANLISE DE RISCOS S.W.O.T.

Shakespeare afirmou: "ns somos os caminhos que seguimos".

Nesse mesmo sentido, as organizaes so os processos que elasreiteradamente desenvolvem. Acerca de gesto de processos, julgueos itens:

115 - (CESPE-TCU-ACE/2008) A matriz BASICO, uma metodologia usadacomo ferramenta de anlise e melhoria de processos, permite que se priorizemas alternativas de soluo com base na relao custo benefcio exeqibilidade.

Comentrios:


A assertiva traz o tema da PRIORIZAO como uma das ferramentas de

anlise e melhoria de processos.Em relao a isso, h 2 modelos principais de matrizes de priorizao

utilizadas para a anlise das priorizaes na organizao, que so:

MATRIZ G.U.T.MATRIZ B.A.S.I.C.O.

Vamos sintetizar a seguir, a MATRIZ G.U.T. e a MATRIZ B.A.S.I.C.O.


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MATRIZ G.U.T.

Utilizada para PRIORIZAR PROBLEMAS A SEREM TRATADOS Considera a GRAVIDADE, a URGNCIA e a TENDNCIA do problema:

GRAVIDADE: impacto do problema sobre operaes e pessoas daempresa. Efeitos que surgiro a longo prazo em caso de noresoluo.

URGNCIA: o tempo disponvel ou necessrio para resolver oproblema.

TENDNCIA: potencial de crescimento (piora) do problema. Sabendo-se qual problema deve ser resolvido primeiramente, deve-

se, ento, identificar as solues que podem ser colocadas emprtica.

Certamente para cada um dos problemas apresentados na MATRIZG.U.T., teremos muitas solues sugeridas.

necessrio que cada problema a ser analisado receba uma nota de1 a 5 em cada uma das caractersticas: GRAVIDADE, URGNCIA eTENDNCIA.

Exemplo de notas: 5 => Extremamente grave; Extremamente urgente; Se no for

resolvido e piora imediatamente

4 => Muito grave; Muito urgente e Vai piorar a curto prazo 3 => Grave; Urgente e Vai piorar a mdio prazo

2 => Pouco grave; Pouco urgente e Vai piorar a longo prazo 1 => Sem gravidade; Sem urgncia e Sem tendncia de piorar

Segue uma imagem ilustrativa da MATRIZ G.U.T.:


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MATRIZ B.A.S.I.C.O.

Utilizada para PRIORIZAR SOLUES A SEREM TOMADAS Pergunta-chave: Que solues devem ser aplicadas primeiramente? A priorizao das solues importante para permitir a elaborao

de um plano de implantao e de resoluo do problema

Corresponde a uma metodologia para priorizar alternativas combase na relao de CUSTO x BENEFCIO x EXEQUIBILIDADE

BENEFICIO: representa o impacto da soluo para a organizao ABRANGNCIA: significa o montante de servidores que sero

alcanados pela soluo

SATISFAO DO CLIENTE INTERNO: com a implantao da soluo INVESTIMENTO REQUERIDO: montante de recursos financeiros

necessrio

CLIENTE: Satisfao do cliente externo com a implantao dasoluo

OPERACIONALIDADE: diz respeito a resistncia a mudana,impedimentos legais; domnio de tecnologia; simplicidade deimplantao

Em sntese, a MATRIZ B.A.S.I.C.O. considera: BENEFCIOS PARA A ORGANIZAO ABRANGNCIA DE PESSOAS BENEFICIADAS PELA SOLUO SATISFAO DOS COLABORADORES INVESTIMENTOS NECESSRIOS CLIENTE E O EFEITO QUE A SOLUO TER NELES OPERACIONALIDADE DA SOLUO

Tambm devemos atribuir para cada soluo B.A.S.I.C.O. propostauma nota de 1 a 5

Exemplo de notas: 5 => De vital importncia; Total (de 70 a 100%); Muito grande;

Pouqussimo investimento; Impacto muito grande com o cliente


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e Muito fcil.

4 => Significativo; Muito grande (de 40 a 70%); Grande; Alguminvestimento; Impacto grande e Fcil.

3 => Razovel; Razovel (de 20 a 40%); Mdia; Mdioinvestimento; Bom impacto e Mdia facilidade.

2 => Poucos benefcios; Pequena (de 5 a 20%); Pequena; Altoinvestimento; Pouco impacto e Difcil.

1 => Algum benefcio; Muito pequena; Quase no notada;Altssimo investimento; Nenhum impacto e Muito difcil

Para visualizarmos melhor, segue uma ilustrao da MATRIZB.A.S.I.C.O.:

116 - (CESPE-TCU-ACE/2008) Segundo o princpio de Pareto, metade das

causas triviais responde pela outra metade dos resultados significativos.

Comentrios:


O PRINCPIO DE PARETO ou LEI DE PARETO ou PRINCPIO 80-20foi criado no Sc. XIX pelo economista italiano Alfredo Pareto que, ao analisara sociedade concluiu que grande parte da riqueza se encontrava nas mosde um nmero muito reduzido de pessoas.

Aps concluir que este princpio estava vlido em muitas reas do dia-a-dia, estabeleceu o designado mtodo de anlise de Pareto, que corresponde a


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dizermos que um pequeno nmero de causas (geralmente 20%) responsvelpela maioria dos problemas (geralmente 80%).

MANTRA !

PRINCPIO DE PARETO =LEI DE PARETO =PRINCPIO 80-20

UM PEQUENO NMERO DE CAUSAS => CERCA DE 20%

RESPONSVEL PELA MAIORIA DOS PROBLEMAS => CERCA DE 80%

O Princpio de Pareto serve de base para os denominados Diagramas dePareto que corresponde a uma importante ferramenta de controle da qualidadedesenvolvida por Joseph Juran.

Desta forma, podemos corrigir a assertiva da seguinte forma: Segundoo princpio de Pareto, metade80 % das causas triviais responde pela outra

metadePOR 20% dos resultados significativos.

Com a mudana constante dos cenrios econmicos no mundo,inclusive no Brasil, surgem alguns fatores negativos sobre os quaisdever se concentrar a ateno dos administradores. Questes comoreduzido crescimento econmico, globalizao, regulamentaogovernamental, inflao, escassez de alguns recursos, alto custo dopetrleo e protecionismo internacional devero alertar as organizaes

para a utilizao e o aperfeioamento dos mecanismos deplanejamento que fomentem a flexibilidade e adaptaes daorganizao.

Com relao a esse assunto, julgue o item a seguir:

117 - (CESPE-BANCO AMAZONIA-ADMINISTRAO/2010) O conceito deracionalidade limitada evidencia a impossibilidade de se conceber aorganizao como um empreendimento estritamente racional.

Comentrios:



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O conceito de RACIONALIDADE LIMITADA foi trazido pelo economistae cientista social Herbert Simon nos anos 50.

Segundo o referido estudioso, as pessoas tomam decises, a fim desatisfazer seus nveis de aspirao em um ponto suficiente para SENTIR-SECONFORTVEIS e no obrigatoriamente para alcanar um resultado timo.

Alguns estudos demonstraram que essa RACIONALIDADE LIMITADAno a exceo, pois ela muito presente no comportamento e precisa serobservado com mais ateno.

Simon foi o precursor em caracterizar os processos administrativos comosendo processos de deciso.

Simon considera o homem como um ator econmico bombardeado porescolhas e decises, mas que possui um nmero limitado de informaes ecapacidades de processamento.

Na sua concepo, a organizao um sistema de deciso onde apessoa participa de forma racional e consciente, onde escolhe entrealternativas mais ou menos racionais.

A RACIONALIDADE DA DECISO corresponde adequao entre

meios e fins. Assim, ela se torna a principal preocupao da teoriaadministrativa, onde cabe ao administrador a tarefa de distribuir e influenciar adeciso em uma determinada organizao.

Para Simon, a tarefa de decidir composta de trs etapas (SIMON,1965):

O relacionamento de todas as possveis estratgias que podero seradotadas (a estratgia representa o conjunto de decises quedeterminam o comportamento a ser seguido num determinado

perodo de tempo)

A determinao de todas as consequncias decorrentes da adoode cada estratgia

A avaliao comparativa de cada grupo de consequncias e escolhade uma alternativa entre as vrias disponveis, a partir de valorespessoais e organizacionais

No entanto, Simon destaca que impossvel que o indivduo conhea

todas as alternativas de que dispe ou todas as suas conseqncias.


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Desta forma, pode-se dizer que ele pode percorrer apenas um caminho enunca saber se aquele que escolheu o melhor, embora sob certas condies

ele possa ter um palpite razovel.Quanto s limitaes de conhecimentos, o autor prope que no

possvel ao administrador ter acesso a todas as possibilidades de ao,medindo todas as opes, tendo em vista a impossibilidade material deobter todas as informaes, dados problemas de tempo e custo.

O administrador contenta-se em adquirir um nmero limitado deinformaes, o chamado nvel satisfatrio, que possibilite a identificao dosproblemas e algumas solues alternativas.

O que o indivduo faz, na realidade, formar uma srie de expectativasdas consequncias futuras, que se baseiam em relaes empricas jconhecidas e sobre informaes acerca da situao existente

Em sntese, para Simon impossvel o indivduo conhecer todas asalternativas de que dispe e as suas consequncias.

Por isso, a teoria administrativa deve ser a TEORIA DARACIONALIDADE INTENCIONAL E LIMITADA do comportamento do ser

humano, que contemporiza porque no possui meios para maximizar osresultados.

No modelo de RACIONALIDADE LIMITADA de Simon as decises sosatisfatrias, mas no timas.

A otimizao das decises uma fico, pois elas so limitadas ouinfluenciadas pelas limitaes do ser humano em ter acesso e processarcognitivamente todas as opes, pela impossibilidade de obter todas asinformaes decorrentes de problemas de custo e tempo e pelas crenas,

conflitos e jogos de poder que ocorrem dentro das organizaes.A administrao da organizao deve trabalhar nos limites da

racionalidade (capacidade, valores e extenso dos conhecimentos) queafetam o indivduo na tomada de deciso, proporcionando as condies ideaispara uma escolha satisfatria.

Para isso, a organizao precisa criar o ambiente psicolgico da escolha,isto , os pressupostos premissas que so aceitas pelo indivduo como basespara sua escolha que influenciem as decises de seus membros em benefcio

dos objetivos organizacionais.


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Deve definir os critrios que limitam o processo de escolha e o nmerode alternativas disponveis.

Em suma, a organizao adapta o comportamento do indivduo numsistema integrado, isto , influencia suas decises.

O processo de integrao do comportamento ou coordenaoenvolve trs etapas:

O desenvolvimento de um plano para todos os participantes daorganizao

A comunicao do plano aos participantes A aceitao do plano pelos participantes

Fontes: SIMON H.A, Administrative Behaviour, 1965;http://www.aaai.org/AITopics/html/cogsci.html (Acesso em 05/08/2010)

Acerca das ferramentas de planejamento estratgico, julgue os itensque se seguem.

118 - (CESPE-IBRAM-ADMINISTRADOR/2010) O desdobramento de

grfico de Pareto consiste em considerar as categorias prioritrias identificadasem um primeiro grfico como novos problemas a serem analisados porintermdio de novos grficos de Pareto.

Comentrios:


Com relao aos DESDOBRAMENTOS DO GRFICO DE PARETO,podemos dizer que o desdobramento divide um grande problema inicial emproblemas menores e mais especficos, bem como permite a priorizao dosprojetos de melhoria, com base nos resultados que cada um deles podeproduzir.

O denominado GRFICO DE PARETO corresponde a uma ferramentaque permite uma visualizao estruturada em ordem de importncia dascausas, sobre um determinado resultado que deseja-se atingir, conformepodemos observar a seguir:


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Essa tcnica muito til quando o sintoma ou efeito gerado por umconjunto de causas simultneas e os recursos disponveis (tempo, dinheiro,etc.) no forem suficientes para o controle de todas as variveis que compemessas causas.

Assim, a identificao das causas mais influentes torna-se mais evidente.

Podemos aplicar o GRFICO DE PARETO a partir das causasidentificadas no diagrama de causa e efeito de ISHIKAWA, ilustrado aseguir.

Assim, podem-se ponderar as causas pela unidade de medida doresultado desejado do processo como, por exemplo, custo, lucro, etc.

Voltamos ao GRFICO DE PARETO para consignarmos que eleapresenta, essencialmente, dois conjuntos de informaes, representados pordois "sub-grficos" sobrepostos:

primeiro conjunto ("sub-grfico" de colunas) => representa ascausas com seus valores

segundo conjunto ("sub-grfico" de linhas) => representa ascausas com suas importncias relativas (percentuais)


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119 - (CESPE-IBRAM-ADMINISTRADOR/2010) Na identificao de causasque acarretam defeitos em placas de circuito impresso em uma fbrica, a

ferramenta mais indicada o diagrama de Ishikawa.Comentrios:


Em relao ao Diagrama de Ishikawa ou Diagrama Espinha dePeixe ou ainda DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO podemos estabelecer quese trata de uma ferramenta de anlise e melhoria de processos que no serestringe apenas identificao dos problemas existentes nos processos.

Ele corresponde a um diagrama esquemtico que permite a visualizaodo efeito estudado (que no caso da questo corresponde aos defeitos emplacas de circuito impresso em uma fbrica) e suas principais causas (que naquesto corresponde s causas que acarretam os defeitos em placas decircuito impresso em uma fbrica.

O objetivo desta tcnica mapear fatores que afetam um problema(efeito negativo) ou resultado desejado.

Assim, essa ferramenta contribui para determinar a causa mais provvel

de um problema ou o fator mais relevante de um resultado desejado.Na sua construo Anlise e Melhoria de Processos cada ramo ou raiz

pr-definido, podendo variar conforme demonstra a figura a seguir.


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Por fim, vamos falar sobre as ETAPAS PARA ELABORAO UMDIAGRAMA DE ISHIKAWA :

1. Analisar um problema previamente escolhido, acompanhado de umadescrio, onde ocorre, quando ocorre e qual a sua extenso

2. Utilizar a tcnica de Brainstorming para encontrar o maior nmeropossvel de causas que possam contribuir para gerar o defeito

3. Para facilitar a identificao e a anlise, recomenda-se agrupar ascausas em cinco categorias: mtodo, mo-de-obra, material,mquinas, meio ambiente

4. Construir o diagrama na forma de espinha de peixe5. Depois de exauridas as idias sobre os possveis problemas, deve-seidentificar as causas mais provveis, circundando-as no diagrama

120 - (CESPE-IBRAM-ADMINISTRADOR/2010) Na construo dodiagrama de Ishikawa o primeiro passo relacionar, dentro de retngulos,como espinhas grandes, as causas primrias que afetam a caracterstica daqualidade ou o problema definido.

Comentrios:


A primeira etapa na construo do Diagrama de Ishikawa corresponde anlise de um problema previamente escolhido, acompanhado de umadescrio, onde ocorre, quando ocorre e qual a sua extenso.

A construo do diagrama na forma de espinha de peixecorresponde 4 etapa.

O planejamento estratgico uma das ferramentas mais importantesda administrao contempornea. Afinal, com o aumento dacompetio nos mercados, as empresas no podem errar ao tomarcertas decises. Portanto, necessrio estruturar muito bem suasoperaes e suas interaes com o ambiente.

A respeito desse instrumento, julgue os itens.

121 - (CESPE/SAD-PE/2010-ADAPTADA) O planejamento estratgicofunciona como instrumento para medir o desempenho organizacional.


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Comentrios:


O que mede o desempenho organizacional o INDICADOR DEDESEMPENHO, que se insere dentro de um Sistema de Medio deDesempenho Organizacional SMDO baseado no norte estabelecido peloplanejamento estratgico.

Segundo Deming, No se gerencia o que no se mede, no se mede oque no se define, no se define o que no se entende, no h sucesso no queno se gerencia.

122 - (CESPE/SAD-PE/2010-ADAPTADA) Por se tratar de rea meio, ogerenciamento de projetos no possui funo estratgica.

Comentrios:


Pelo contrrio. O GERENCIAMENTO DE PROJETOS se relaciona rea

fim da organizao e, logicamente, insere-se dentro do planejamentoESTRATGICO dela.

123 - (CESPE/SAD-PE/2010-ADAPTADA) O clima organizacional no afetaa formulao da estratgia organizacional; essa estratgia imposta aossubordinados.

Comentrios:O gabarito da questo ERRADO.

O CLIMA ORGANIZACIONAL corresponde qualidade ou propriedadedo ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos membrosda organizao e que influencia seu comportamento.

Ele traduz os mais importantes aspectos do relacionamento entre aempresa e seus empregados: a motivao, a integrao e a interao de todosos membros de uma organizao.


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A questo do CLIMA ORGANIZACIONAL, como estratgia de gesto, fundamental para o aumento da melhoria da qualidade de vida dos

colaboradores e para a excelncia da prpria organizao.Diante dessas colocaes, percebe-se que a assertiva est incoerente e

ficaria correta se assim viesse: O clima organizacional no afeta a formulaoda estratgia organizacional; essa estratgia NO imposta aossubordinados.

124 - (CESPE/SAD-PE/2010-ADAPTADA) O planejamento estratgico uma das ferramentas responsveis pelo direcionamento organizacional e definea misso e a viso da empresa.

Comentrios:


Em relao ao Planejamento estratgico podemos afirmar que elecorresponde ao planejamento efetuado de forma a guiar a organizao e todosos seus integrantes.

Alm disso, ele estabelece a misso da organizao em relao suaprincipal atividade.

As consequncias do Planejamento estratgico compreendemdiretivas amplas e gerais, a fim de se selecionarem as reas de atividade ou osmercados nos quais se busca entrar ou daqueles mercados que a organizaodeva sair.

As fases bsicas para a elaborao e implementao do planejamento

estratgico podem ser as seguintes:Fase I - Diagnstico estratgico

Fase II - Misso da empresa

Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos

Fase IV - Controle e avaliao

Segue um grfico ilustrativo sobre as fases bsicas para a elaborao eimplementao do planejamento estratgico.


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Acerca do modelo de gerenciamento pelas diretrizes, assinale a opocorreta.

125 - (CESPE/SAD-PE/2010-ADAPTADA) Metas, objetivos e aes, porserem apenas atividades operacionais, no se relacionam com as diretrizesestratgicas.

Comentrios:


O PLANEJAMENTO ESTRATGICO foca-se no estabelecimento demetas, objetivos, polticas e misso da organizao.

Em relao a estes conceitos, temos a seguinte abordagem.

O PLANEJAMENTO ESTRATGICO ESTABELE NA ORGANIZAO

METAS OBJETIVO DE CURTO PRAZOOBJETIVOS ALVO A SER ALCANADOPOLTICAS

DIRETRIZES AMPLAS E GERAIS PARA AESQUE SE RELACIONAM COM A REALIZAODOS OBJETIVOS

MISSO RAZO DA EXISTNCIA DA EMPRESAEm sntese, podemos afirmar que o planejamento estratgico observa

as questes principais, examina o ambiente externo de forma a se assegurar


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que a abordagem factvel, para, finalmente, estabelecer uma direo amplapara a organizao.

a partir deste momento que a organizao escreve sua misso e realizaa COMUNICAO para os componentes internos e externos.

Quanto organizao e a mtodos de trabalho, estratgiaorganizacional e planejamento estratgico, julgue os itenssubsequentes.

126 - (CESPE-SEAPA/DF-ADMINISTRADOR/2009) A matriz SWOT um

instrumento que auxilia na organizao e no planejamento das aes quevisam ao preparo institucional em face de influncias dos ambientes interno eexterno.

Comentrios:


A assertiva est de acordo com o que vimos. Sobre esse assunto, vamosrever um de nossos mantras.....

MANTRA !

MATRIZ S.W.O.T.

FERRAMENTA IDEAL PARA SE ANALISAR AS FORAS E FRAQUEZAS

INTERNAS DE UMA ORGANIZAO, E AS OPORTUNIDADES E AMEAASEXTERNAS QUE SURGEM COMO CONSEQNCIA

127 - (CESPE-SEAPA/DF-ADMINISTRADOR/2009) O balanced scorecard um mapa estratgico que permite equilibrar foras contraditrias, como, porexemplo, as estratgias de longo prazo que conflitem com as de curto prazo.

Comentrios:



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Segundo KAPLAN E NORTON existem alguns princpios que norteiam omapa estratgico, que so:

A ESTRATGIA EQUILIBRA FORAS CONTRADITRIAS A ESTRATGIA BASEIA-SE EM PROPOSIO DE VALOR

DIFERENCIADA PARA OS CLIENTES

CRIA-SE VALOR POR MEIO DOS PROCESSOS INTERNOS A ESTRATGIA COMPE-SE DE TEMAS COMPLEMENTARES E

SIMULTNEOS

ALINHAMENTO ESTRATGICO DETERMINA O VALOR DOS ATIVOSINTANGVEIS

Vamos a uma outra figura ilustrativa sobre o BSC.


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Uma indstria de cosmticos denominada Beleza do Cerrado,recentemente criada, possui como compostos bsicos dos seus

produtos os extratos oriundos de espcies de plantas nativas docerrado brasileiro. As matrias-primas para a produo dos produtosso extradas das plantas existentes nas propriedades agrcolassituadas no bioma cerrado. Aps a produo industrializada, a vendados produtos feita por vendedoras comissionadas. Para atuar nesseconcorrido mercado de cosmticos, definiu-se como lema dedivulgao da empresa "Preservando e auxiliando a natureza", emaluso explorao econmica sustentvel, ao respeito ecologia e aoauxlio na manuteno da beleza das pessoas. Para o ms de junho,confiando nas vendas para o dia dos namorados, a Beleza do Cerradoidealizou e produziu, em quantidade limitada, perfumes com odores deflores do cerrado e de madeira.

Trata-se de uma possibilidade de ampliao do portflio de produtosda organizao, caso o mercado seja avaliado como vivelposteriormente.

Considerando o caso hipottico apresentado e os temas projeto e

planejamento estratgico, julgue os itens:128 - (CESPE-INMETRO-ANALISTA EXECUTIVO EM METROLOGIA EQUALIDADE/2009) Se, no desenvolvimento de novas formas deacondicionamento, de melhoria no processo produtivo, alm de outrasadaptaes, for adotado o processo de planejamento no confinado a ummomento especfico, que seja contnuo e ande em paralelo com o processo deexecuo, de modo a haver sobreposio das fases, essa sobreposiocaracterizar o processo denominando fasttracking.

Comentrios:O gabarito da questo CERTO.

Em relao ao termo fasttracking ou paralelismo, podemos assimsintetizar:

FASTTRACKING OU PARALELISMO

TCNICA DE COMPRESSO DO CRONOGRAMA DE UM PROJETOESPECFICO QUE ALTERA A LGICA DE REDE PARA SOBREPOR FASESQUE NORMALMENTE SERIAM REALIZADAS EM SEQNCIA, COMO A


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FASE DE PROJETO E A FASE DE CONSTRUO, OU PARA REALIZARATIVIDADES DO CRONOGRAMA EM PARALELO.

Vamos a uma figura para ilustrar a tcnica do FASTTRACKING OUPARALELISMO.

129 - (CESPE-INMETRO-ANALISTA EXECUTIVO EM METROLOGIA EQUALIDADE/2009) Se a Beleza do Cerrado faz a programao das suasaes em funo do valor financeiro definido em oramento anual, ento afuno planejamento caracteriza-se por ser um planejamento estratgico cujo

objetivo prospectar e analisar cenrios a partir da anlise SWOT.

Comentrios:


A tcnica adequada para a situao apresentada na assertiva a doBALANCED SCORECARD BSC e no da anlise SWOT, pois se refere PERSPECTIVA FINANCEIRA da funo planejamento que se caracteriza porser um planejamento estratgico cujo objetivo prospectar e analisar

cenrios.Relembre a pergunta sobre a PERSPECTIVA FINANCEIRA:

Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveramos servistos pelos nossos acionistas?

Seguem as figuras ilustrativas sobre essas 2 ferramentasorganizacionais.


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130 - (CESPE-INMETRO-ANALISTA EXECUTIVO EM METROLOGIA EQUALIDADE/2009) O slogan "Preservando e auxiliando a natureza"apresenta valores organizacionais. Esses valores, em um planejamentoestratgico, so frequentemente expostos por meio da filosofia organizacionale como componentes da misso da organizao.

Comentrios:


Em sntese, a MISSO corresponde a uma declarao sobre o que aorganizao , ou seja, declara sua prpria razo de ser.


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Alm disso, serve de critrio geral para orientar a tomada de decises,para definir objetivos e auxiliar na escolha das decises estratgicas, pois

corresponde a uma das fases do planejamento estratgico.S para relembrar, as fases bsicas para a elaborao e implementao

do planejamento estratgico so:

Fase I - Diagnstico estratgico

Fase II - Misso da empresa

Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos

Fase IV - Controle e avaliao

H diversas definies sobre o tema MISSO, que serviriam para aquelescomentrios longos e enfadonhos de alguns autores, mas como nosso objetivo passar na prova, ento vamos a um esquema onde colocamos algumasidias para sedimentar o assunto.

MISSO

A misso a determinao do motivo central do planejamentoestratgico, ou seja, a determinao de onde a empresa quer ir.

Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua oupoder atuar.

A misso deve ser definida em termos de satisfazer algumanecessidade do ambiente externo, e no em termos de ofereceralgum produto ou servio ao mercado. (Kotler)

Consiste na razo de existncia da organizao e na delimitao desuas atividades dentro do espao que deseja ocupar em relao s

oportunidades de negcio Corresponde ao enunciado do papel que a organizao pretende

desenvolver em torno do negcio

o objetivo de sua atuao a parte do negcio em que possvel concretizar a ao dos

membros da organizao

Salienta-se que essa misso no est, diretamente, relacionada com o

estatuto social da empresa, e , na realidade, muito mais ampla, e envolve,inclusive, expectativas.


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Por fim, cabe destacarmos que, dentro da misso, o executivo deveestabelecer os propsitos da empresa.

Os propsitos correspondem explicao dos setores de atuao dentroda misso que a empresa j atua ou est analisando a possibilidade de entradano setor, ainda que esteja numa situao de possibilidade reduzida.

Erick, voc pode falar mais sobre valores e filosofiaorganizacionais ?

Os valores organizacionais correspondem base sobre a qual devemse estruturar todas as formas de atuao e o prprio sistema de gesto daorganizao.

Podemos dizer que, os valores organizacionais so o conjunto deprincpios que todos devem estar preparados para defender, principalmentenos momentos de crise, quando as coisas no vo bem e a organizao passapor dificuldades.

Eles devem nortear at mesmo os cdigos de tica ou de condutaorganizacional.

Quanto FILOSOFIA ORGANIZACIONAL, precisamos antes saber o

que significa o termo filosofia.FILOSOFIA:

Conjunto de crenas, sentimentos e motivaes bsicas que oindivduo agrega ao longo da vida e que determinam sua forma deagir e pensar.

Esse conjunto tambm chamado de valores, filosofia de vida e,uma vez transposto pelos prprios indivduos para o contexto organizacional,passa a orientar o comportamento coletivo de seus membros.

A definio da filosofia de uma organizao busca fundamentar osvalores que a permeiam com base nos valores dos indivduos que nelatrabalham, inclusive na sua dinmica.

medida que muda a compreenso dos valores, os critrios queorientam as decises tambm mudam.

Deve-se redigir a filosofia organizacional de modo que todos osmembros da organizao possam entend-la, pratic-la e acreditar nela.


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Os enunciados da filosofia, antes de serem divulgados, precisam resistiraos seguintes questionamentos:

Tm substncia ? Isto , contm crenas valores e princpios quejustifiquem o seu registro ?

So factveis ? A organizao pratica ou pode pratic-la conformeenunciados ?

So acessveis ? Todos os nveis e membros da organizaopodem entender os enunciados e se comprometer com eles ?

GABARITO

101 C 102 C 103 C 104 E 105 E

106 E 107 C 108 C 109 E 110 E

111 E 112 E 113 C 114 E 115 C

116 E 117 C 118 C 119 C 120 E

121 E 122 E 123 E 124 C 125 E

126 C 127 C 128 C 129 E 130 C

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

Maria Sylvia Zanella Di Pietro - DIREITO ADMINISTRATIVO Hely Lopes Meirelles - DIREITO ADMINISTRATIVO

BRASILEIRO

Marcelo Alexandrino e Vicente Paulo DIREITOADMINISTRATIVO DESCOMPLICADO

Adelphino Teixeira da Silva - ADMINISTRAO BSICA Antonio Cesar Amaru Maximiano - INTRODUO

ADMINISTRAO


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Idalberto Chiavenato - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO Idalberto Chiavenato - ADMINISTRAO DE EMPRESAS:

UMA ABORDAGEM CONTINGENCIAL

Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira - SISTEMAS,ORGANIZAO E MTODOS: UMA ABORDAGEM GERENCIAL

Fabrcio Jos Teixeira Mariano ADMINISTRAO PBLICA UM ROTEIRO PARA CONCURSOS

Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira - PLANEJAMENTOESTRATGICO: CONCEITOS, METODOLOGIA E PRTICAS.

Prezados(as) colegas Concurseiros(as), chega ao fim este nossoencontro.

Gostaram ?

Lembrem-se de que com o corpo e a mente em equilbrio, osucesso chegar em breve!

Coloco-me disposio para eventuais dvidas e sugestes, poiselas sero de muita valia para nosso trabalho em conjunto.

Utilizem nosso frum ou email [email protected] obra e saudaes a todos.

Bons estudos !

Erick Moura

Adm Publica - Aula 5

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