ADMNISTRAO PBLICA

TEORIAS ADMINISTRATIVAS

nos dias atuais, encontramos fragmentos de todas as teorias administrativas nas organizaes pblicas, quer adaptadas quer em sua forma original.

Vejam alguns exemplos de questes que podem se colocar para o setor pblico, a partirdeste trecho do PDRAE:

Estado VS terceirizao(1) O Estado deve permanecer realizando as mesmas atividades? Algumas delas podem ser eliminadas? Ou devem ser transferidas da Unio para os estados ou para os municpios? Ou ainda, devem ser transferidas para o setor pblico no-estatal? Ou ento para o setor privado?

(2) Por outro lado, dadas as novas funes, antes reguladoras que executoras, deve o Estado criar novas instituies?

Gesto de pessoas(3) Para exercer as suas funes o Estado necessita do contingente de funcionrios existente? A qualidade e a motivao dos servidores so satisfatrias? Dispe-se de uma poltica de recursos humanos adequada?

Qualidade dos processos, atendimento, gerencialismo(4) As organizaes pblicas operam com qualidade e eficincia? Seus servios esto voltados prioritariamente para o atendimento do cidado, entendido como um cliente, ou esto mais orientadas para o simples controle do prprio Estado?

ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAONo incio do Sculo XX, duas vertentes complementares iniciaram a construo da Teoria Geral da Administrao, criando a Abordagem Clssica: a Administrao Cientfica, cujo representante maior o americano Frederick Taylor; e a chamada Teoria Clssica , cujo principal expoente francs Henry Fayol.

Taylor adota a viso de um engenheiro concentrado na forma de realizao do trabalho pelos operrios, enquanto Fayol segue a tica do dirigente, buscando encontrar a melhor sistematizao possvel para o trabalho do administrador.

Teoria clssica na administrao pblicaEm primeiro lugar, deve-se notar que a busca pela eficincia, que pauta tanto Taylor quanto Fayol, est no cerne das principais transformaes experimentadas pela Administrao Pblica, inclusive nas transies entre seus trs modelos tericos.

Primeiramente, do patrimonialismo para a burocracia, buscava-se mais eficincia para a gesto pblica; depois, do modelo burocrtico para o paradigma gerencial, almejava-se incrementar a eficincia das organizaes governamentais. A esse propsito, vale a pena transcrever novo trecho do PDRAE, no qual se analisa a introduo de um modelo de gesto pblica burocrtica no Brasil, durante o governo de Getlio Vargas, na dcada de 1930:

No Brasil, o modelo de administrao burocrtica emerge a partir dos anos 30. Surge no quadro da acelerao da industrializao brasileira, em que o Estado assume papel decisivo, intervindo pesadamente no setor produtivo de bens e servios. A partir da reforma empreendida no governo Vargas por Maurcio Nabuco e Luiz Simes Lopes, a administrao pblica sofre um processo de racionalizao que se traduziu no surgimento das primeiras carreiras burocrticas e na tentativa de adoo do concurso como forma de acesso ao serviopblico. A implantao da administrao pblica burocrtica uma conseqncia clara da emergncia de um capitalismo moderno no pas.

Com o objetivo de realizar a modernizao administrativa, foi criado o Departamento Administrativo do Servio Pblico - DASP, em 1936. Nos primrdios, a administrao pblica sofre a influncia da teoria da administrao cientfica de Taylor, tendendo racionalizaomediante a simplificao, padronizao e aquisio racional de materiais, reviso de estruturas e aplicao de mtodos na definio de procedimentos. Registra-se que, neste perodo, foiinstituda a funo oramentria enquanto atividade formal e permanentemente vinculada ao planejamento.

Abordagem Comportamental e Introduo s Teorias de Motivao e Liderana

Embora estes estudos tenham se intensificado a partir de 1930, a partir dos anos 1950 que as teorias comportamentais ganham uma influncia mais forte na Administrao das organizaes. Como veremos neste tpico, so vrios pesquisadores, com contribuies complementares, que vo construir o que denominamos Escola Comportamental.

As principais teoria so:

Hierarquia das Necessidades de Maslow Fatores de Herzberg: higinicos-extrinsecos; motivacionais-intrinsecos Teoria X e Teoria Y de Mcgregor: X- funcionrios so passiveis; Y- funcionrios so criativos e responsveis

Maslow

FATORES HIGINICOS E MOTIVADORES DE HERZBERGMOTIVADORES >Presentes = satisfeito , no presentes = no satisfeito

REALIZAO: O trmino com sucesso de um trabalho ou tarefa, os resultados do prprio trabalho;RECONHECIMENTO PELA REALIZAO: O recebimento de um reconhecimento pblico, ou no, por um trabalho bem feito ou um resultado conseguido;O TRABALHO EM SI: Tarefas consideradas agradveis e que provocam satisfao;DESENVOLVIMENTO PESSOAL: Possibilidade de aumento de status, perfil cognitivo ou mesmo de posio social;POSSIBILIDADE DE CRESCIMENTO: Uma alavancagem dentro da estrutura organizacional, em termos de cargo ou responsabilidade.

ABAIXO ESTO OS FATORES QUE CAUSAMINSATISFAOSo os fatores HIGINICOS, que no motivam. Presentes = no insatisfao; no presentes = insatisfao

SUPERVISO: A disposio ou boa vontade de ensinar ou delegar responsabilidades aos subordinados;POLTICAS EMPRESARIAIS: Normas e procedimentos que encerram os valores e crenas da companhia;CONDIES AMBIENTAIS: Ambientes fsicos e psicolgicos que envolvem as pessoas e os grupos de trabalho;RELAES INTERPESSOAIS: Transaes pessoais e de trabalho com os pares, ou subordinados e os superiores;STATUS:Forma pela qual a nossa posio est sendo vista pelos demais;REMUNERAO:O valor da contrapartida da prestao do servio;VIDA PESSOAL:Aspectos do trabalho que influenciam a vida pessoal.

Abordagem comportamental no SETOR PBLICO

A respeito da temtica da motivao, que caracterizou o trabalho de boa parte dos autores integrantes da Abordagem Comportamental, vamos ver esse excerto do PDRAE, que discute aspectos relacionados s necessidades de aprimoramento da gesto de pessoas na Administrao Pblica:

O mecanismo por excelncia de motivao, na administrao pblica burocrtica, o da promoo por mrito em carreiras formalmente estabelecidas. Atravs desse mecanismo, em que o tempo, alm dos cursos, a avaliao de desempenho e os exames so essenciais, o administrador ascende lentamente na sua profisso. Dada, entretanto, a dinmica do desenvolvimento tecnolgico das sociedades contemporneas, esse sistema de carreira foi se tornando crescentemente superado. Os jovens administradores no esto dispostos a esperar o alcance dos 50 anos para ocuparem cargos de direo.

Por outro lado, a instabilidade do sistema poltico e administrativo brasileiro dificultou adicionalmente o desenvolvimento de carreiras. Mesmo as novas carreiras, criadas na segunda metade dos anos 80, como as dos gestores e dos analistas de finanas e oramento, tiveramsua amplitude de remunerao rapidamente reduzida, para permitir o acesso dos jovens. O sistema de premiao e motivao dos funcionrios pblicos foi crescentemente identificado com a ocupao de cargos em comisso. Torna-se, assim, essencial repensar o sistema de motivao dos servidores pblicos brasileiros.

No h dvida que a motivao positiva fundamental aquela relacionada com o sentido demisso do servidor. Para o servidor pblico mais fcil definir esse sentido do que para o empregado privado, j que a atividade do Estado est diretamente voltada para o interesse pblico, enquanto que a atividade privada s o est indiretamente, atravs do controle viamercado.

Entretanto, em momentos de crise e de transio como o que vivemos, o papel do Estado e do servidor pblico ficam confusos. A ideia burocrtica de um Estado voltado para si mesmo est claramente superada, mas no foi possvel ainda implantar na administrao pblica brasileira uma cultura de atendimento ao cidado-cliente.

A segunda motivao a da profissionalizao do servio pblico, no apenas atravs de concursos e processos seletivos pblicos, mas principalmente atravs de um sistema de promoes na carreira em funo do mrito acompanhadas por remunerao correspondentemente maior. Esta motivao fundamental, mas j vimos que no pode ter a rigidez peculiar s carreiras burocrticas. preciso garantir a profissionalizao sem a correspondente rigidez da burocracia.

Finalmente essencial contar-se com uma motivao negativa, possibilitada atravs da demisso por insuficincia de desempenho. Embora secundria em relao s motivaes positivas, no h dvida que sem ela ser muito difcil, seno impossvel, levar o funcionriocomum a valorizar o seu emprego.

O diagnstico mostra que para uma reforma consistente do aparelho do Estado necessita-se, hoje, mais que um mero rearranjo de estruturas. A superao das formas tradicionais de ao estatal implica descentralizar e redesenhar estruturas, dotando-as de inteligncia e flexibilidade, e sobretudo desenvolver modelos gerenciais para o setor pblico capazes de gerar resultados.

No trecho acima, discute-se alternativas para que o servidor pblico possa encontrar mais motivao em seu trabalho. Destaca-se a ideia da misso de servir sociedade, que, nos termos de Maslow, corresponderia s necessidades mais elevadas, de estima e realizao; e, nos termos de Herzberg, estaria associada aos fatores intrnsecos ao trabalho (ou motivacionais, de fato).

Observe que o trecho do PDRAE aponta como alternativas: (1) estmulos positivos - o sentido de misso, a valorizao da carreira, a perspectiva de crescimento; e (2) a possibilidade de punio - no caso, com a demisso por insuficincia de desempenho.

ESTRUTURALISMO: BUROCRACIA E TEORIA ESTRUTURALISTA

Aps o predomnio sucessivo da Abordagem Clssica e da Escola de Relaes Humanas, estudiosos diversos continuaram seus trabalhos de questionamento e aprimoramento dos conceitos disponveis. O socilogo Max Weber descreveu um modelo organizacional denominado Burocracia, que seria, em sua concepo essencial, a estrutura racionalmente estabelecida para que as regras conduzissem a organizao aos seus objetivos, de forma eficiente.

A partir do esforo por utilizar o arcabouo terico proposto por Weber e aplic-lo nos estudos da Administrao, originava-se uma das vertentes do que se denomina Abordagem Estruturalista: a Teoria da Burocracia.

Comumente, o termo "burocracia" passou a significar os defeitos que a as tentativas de aplicao prtica do modelo apresentaram. Ou seja, para a maior parte das pessoas, ao invs de denominar o modelo, o termo passou a representar suas disfunes.No entanto, na sua concepo original e em termos organizacionais a Burocracia seria um modelo estruturado, baseado em normas e padres, com valorizao da especializao e da profissionalizao, cuja consequncia natural seria a eficincia da organizao.

A aplicao deste modelo terico s teorias administrativas esteve associada expectativa de benefcios que deveriam estar relacionados construo de organizaes burocrticas: prevalncia de racionalidade na estruturao e na gesto; rapidez nas decises, nas comunicaes e nas aes; reduo da incidncia de erros e falhas nos diversos processosadministrativos; minimizao de atritos pessoais; estabilidade e segurana; uniformidade dos procedimentos; e, em essncia, eficincia organizacional.

Entretanto, a realidade mostrou-se diferente em diversos aspectos, de forma que organizaes burocrticas, instaladas no setor privado e, sobretudo, no setor pblico, passaram a conviver com problemas derivados das prprias caractersticas do modelo. - A esses problemas, convencionou-se denominar "disfunes da burocracia":

excesso de formalismo; conformidade excessiva s normas; rigidez e resistncia s mudanas; despreocupao com os resultados organizacionais; valorizao elevada da posio hierrquica; queda da qualidade percebida pelos clientes.

TEORIA ESTRUTURALISTA

A teoria estruturalista avana em relao teoria da burocracia, adotando uma abordagem mais ecltica da organizao e incorporando uma srie de novos elementos: a valorizao de incentivos materiais e psicolgicos; a ateno tanto estrutura formal quanto informal; e a abordagem de sistema aberto, considerando o ambiente e as relaes da organizao com outras organizaes: ou seja, focalizando os aspectos intra e inter organizacionais.

Administrao por objetivos (APO)

(FCC/Agente Fiscal de Rendas/SP/2009) A implantao da gesto por resultados na administrao pblica envolve:(A) orientar a avaliao da administrao governamental pelos custos do servio prestado.(B) difundir em toda a administrao pblica o controle por objetivos e metas.(C) adotar indicadores de produtividade dos servidores pblicos, para poder demitir os improdutivos.(D) garantir uma ampla transparncia dos servios pblicos, permitindo o controle pela sociedade.(E) orientar as polticas de recursos humanos pelos parmetros de avaliao de pesquisas de opinio pblica.

Gabarito: B

Comentrio: A gesto por resultados implica a definio de objetivos e metas a serem perseguidas, assim como a adoo de controle relacionado ao desempenho das organizaes no alcance desses propsitos - por isso, o item B est correto. - Observem que no se trata de orientar a gesto simplesmente pelos custos, ou identificar servidores improdutivos para elimin-los, tampouco orientar a gesto de pessoas de acordo com parmetros de pesquisas de opinio pblica (itens A, C e E, errados). - Alm disso, embora a transparncia seja um valor relevante para a nova gesto pblica (item D), trata-se nesse caso de outro aspecto a ser considerado, e no propriamente da gesto por resultados, ok?

Abordagem Sistmica

Sistema ABERTO Inputs processamento sadas Orgos interelacionados

Entropia Negativa: entropia pode ser descrita como a tendncia natural de todo sistema de perder energia, desordenar-se e se desagregar com o decorrer do tempo; assim, para sobreviver como tal, a organizao deve possuir uma fora contrria a esta tendncia, que contrabalanceie o encaminhamento natural para a desagregao. A esta fora, atribui-se o nome de entropia negativa, ou, ainda, "negentropia".

Homeostase Dinmica: os ciclos de eventos se sucedem de forma contnua no tempo, de forma que a organizao, a cada momento, pode se deparar com condies ambientais diferentes; esses diversos contextos podem demandar reaes especficas da organizao, que deve ser capaz de se alterar e se adaptar s novas circunstncias. Assim, a organizao deve estar apta a alternar entre diversos estados estveis, em um processo permanente debusca pelo equilbrio, denominado "homeostase dinmica".

Equifinalidade: em seus processos de transformao, a organizao pode seguir diferentes caminhos alternativos, de forma a atingir os estados estveis que almeje e a realizar seus objetivos; dessa forma, enfrentando as variaes do ambiente, h vrias maneiras de se adaptar e de se atingir os mesmos resultados.

Diferenciao: medida que a organizao cresce e agrega novas funes, seus subsistemas tendem a se diferenciar para dar conta da expanso de atividades e objetivos.

(FCC)De acordo com a moderna teoria dos sistemas, as organizaes na Era Contempornea devem ser entendidas como uma) conjunto de elementos, partes ou rgos que compem uma totalidade integrada e autossuficiente em torno de suas relaes intra-sistmicas.b) sistema de inputs e outputs de energia, recursos e informao necessrios reproduo da suas partes, mas com elevado grau de entropia em relao ao ambiente externo.c) conjunto de subsistemas de mltiplas entradas e sadas, submetido a uma relao instvel, com o ambiente externo, e, portanto, com baixa previsibilidade no seu comportamento.d) complexo de subsistemas que se comportam de forma homognea graas ao sistema de retroalimentao centralizado que permite uma perfeita homeostasia em relao com o ambiente externo.e) sistema orgnico com baixa diferenciao interna e alta adaptabilidade ao ambiente externo, levando a uma constante busca de comportamentos defensivos.

RESPOSTA: C

a) Essa totalidade no autossuficiente, e sim interdependente, de modo que a mudana em uma das partes provoca impacto sobre as outras. Nenhuma estrutura social ou organizacional autossuficiente.

b) No h elevado grau de entropia, pois entropia significa a tendncia exausto, morte do sistema e isso no possvel no sistema aberto, visto que este se abastece continuamente de energia (insumos), mantendo indefinidamente a sua estrutura organizacional. Esse abastecimento de energia reage contra a entropia. A essa reao contrria chamamos de entropia negativa ou negentropia.

c) A relao com o ambiente externo instvel porque este inclui variveis desconhecidas e incontrolveis, gerando conseqncias probabilsticas (nunca determinsticas) e comportamentos com pouca previsibilidade.

d) O erro est em dizer que os subsistemas se comportam de forma homognea. O restante est correto: Retroalimentao um feedback, o retorno de uma sada sob a forma de informao (positiva ou negativa). Quando negativa (retroao negativa), o sistema tende a se autorregular, ou seja, buscar a homeostase (equilbrio).

e) No h baixa diferenciao, e sim alta diferenciao, isto , a multiplicao de funes internas. funes globais so substitudas por funes mais especializadas, hierarquizadas e altamente diferenciadas

Abordagem Contingencial

solues simples ou nicas, aplicveis a todos os casos, seriam pouco realistas. Os modelos de estrutura ou padres de gesto mais adequados so variveis;- capacidade de adaptao da organizao ao ambiente em que est inserida.

TEORIA DA CAOS: A ideia que uma pequena variao nas condies em determinado ponto de um sistema dinmico pode ter consequncias de propores inimaginveis. "O bater de asas de uma borboleta emTquiopode provocar umfuracoemNova Iorque."

TEORIA DA CONTIGNCIA:ATeoria da contingnciaouTeoria contingencialenfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes ou nateoria administrativa. Tudo relativo. Tudo depende. Aabordagem contingencialexplica que existe umarelao funcionalentre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organizao. As variveis ambientais sovariveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas sovariveis dependentesdentro de umarelao funcional. Na realidade, no existe uma causalidade direta entre essas variveis independentes e dependentes, pois o ambiente no causa a ocorrncia de tcnicas administrativas. Em vez de umarelao de causa e efeitoentre as variveis do ambiente (independentes) e as variveis administrativas (dependentes), existe uma relao funcionalentre elas. Essarelao funcional do tipo "se-ento" e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organizao.

TABELA RESUMO

AbordagemContribuio

Abordagem Clssica (Taylor, fayol) Administrao cientifica Teoria Clssica- Regras e mtodos administrativos- Sistema FECHADO

Abordagem das Relaes humanas- Compreenso do homem como ser social e da importncia dos grupos informais

Abordagem Comportamental- Percepo da importncia dos fatores de motivao sobre o desempenho dos indivduos

Teoria da Burocracia- Concepo racional-legal da organizao, com a proposio de padres normativos eMeritocrticos- Focado em processos, na hierarquia- sistema FECHADO

Teoria Estruturalista- Entendimento dos vrios elementos que formam a organizao, agregando osconhecimentos das escolas anteriores- Soma da burocracia + pessoas- sistema ABERTO

Abordagem Neo-Clssica- Teoria CLASSICA + objetivos e resultados- sistema FECHADO

Teoria do Desenvolvimento Organizacional- Concepo de que as mudanas devem envolver a cultura da organizao, por meio das pessoas e dos grupos que a integram

Abordagem SistmicaPercepo da organizao como um todo e da sua interao constante com o ambiente- Os sistemas NO so autossuficientes - conceitos: Entropia Negativa Homeostase Dinmica Equifinalidade Diferenciao entre os subsistemas

Abordagem ContingencialEntendimento de que no h um nico modelo organizacional adequado para todas as organizaes e em todas as circunstncias

EXCELNCIA NOS SERVIOS PBLICOS

Empresas privadas: administrao LUCRO

APU (adm publica): administrao cidado

O QUE RENT SEEKING?Assim chamado o comportamento de empresrios com o objetivo de obter privilgios no mercado.

Se os produtores brasileiros de calados, por exemplo, conseguirem convencer o governo da necessidade de taxar a entrada no pas de sapatos chineses, eles sero beneficiados. Menor concorrncia significa a possibilidade de cobrar preos mais elevados.A validade ou no desse tipo de tarifa uma polmica que varia de caso para caso.Mas como a empresa fazrent seeking? Hugo Borsani responde em artigo para o livroEconomia do Setor Pblico no Brasil. As corporaes organizam lobbys para atuar no Congresso, contratam advogados e especialistas, veiculam propaganda, fazem doaes a campanhas eleitorais, financiam viagens, jantares, frias

A posio de Borsani que se a atividaderent seekingtem sucesso, isto , obtm do governo a regulao desejada, a sociedade em geral perde por duas razes: em primeiro lugar, pelo aumento do preo do produto ou servio protegido; em segundo lugar, porque os recursos utilizados para conseguir o favor do poder pblico poderiam ter sido empregados em atividades produtivas.

Em uma nota de rodap, entretanto, Borsani enfatiza que o conceitorent seekingno se refere a atividades ilegais de corrupo e sim a atividades legais de lobby, com a ressalva de quem nem sempre fcil determinar esse limite.

EVOLUO DA APU

At 1930: modelo patrimonialista 1930 at 1995: modelo burocrtico 1995 at 2011: gerencialismo

Partindo-se de uma perspectiva histrica, verificamos que a administrao pblica - cujos princpios e caractersticas no devem ser confundidos com os da administrao dasempresas privadas - evoluiu atravs de trs modelos bsicos: a administrao pblica patrimonialista, a burocrtica e a gerencial.

Estas trs formas se sucedem no tempo, sem que, no entanto, qualquer uma delas seja inteiramente abandonada.

PATRIMONIALISMO

Dificuldade de separar o pblico do privado.

Domnio das oligarquias.- nepotismo- corrupo- Prebenda e sinecuras (favorecimento, cargo pblico, etc)- no existiam polticas sociais: abre espao para as igrejas por ex, outros servios sociais que no o Estado.- A partir da PRIMEIRA GUERRA o patrimonialismo comea a perder fora

BUROCRACIA (1930)

declnio das fazendas e o comeo da industria Implantada por Getlio Vargas Objetivo: combater o patrimonialismo O modelo adotado no Brasil weberiano (max weber)

Max Weber: a burocracia o modelo de administrao por excelncia (voltado para dentro de si, no para o cidado)

CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA

Impessoalidade: deixar de trabalhar para a pessoa e comea a trabalhar para o CARGO (o foco o cargo!) Forte centralizao Valorizao do mrito (meritrocacia) combate ao patrimonialismo, clientelismo Plano de Carreiras, plano de salrios, etc. Padronizao Formalismo

A qualidade fundamental da administrao pblica burocrtica a efetividade no controle dos abusos; - seu defeito, a ineficincia, a auto-referncia, a incapacidade de voltar-se para oservio aos cidados vistos como clientes. Este defeito, entretanto, no se revelou determinante na poca do surgimento da administrao pblica burocrtica porque os servios do Estado eram muito reduzidos. O Estado limitava-se a manter a ordem e administrar a justia, a garantir os contratos e a propriedade.

Em 1936 GETLIO VARGAS cria o DASP (departamento administrativo do servio pblico)- O Brasil, pra trazer o weberianismo, criou o DASP

TRIPE do DASP:- Recursos humanos- financiamento- materiais

O DASP foca em especial o concurso pblico e as carreiras.

*OBS:O CONCURSO PBLICO e os PLANOS DE CARREIRA atingiam apenas os cargos de nvel superior (cpula da administrao).- Os tcnicos (de nvel intermedirio pra baixo) continuavam sendo indicados.

Com o concurso para nveis mais estratgicos cria-se, no Brasil, a figura do INSULAMENTO BUROCRTICO.- uma PROTEO de algumas carreiras (determinados quadros).

Na dcada de 50, a burocracia comea a deteriorar-se.- Razo: um cara chamado JK!

JK cria o MODELO DESENVOLVIMENTISTA-implementa o PARELELISMO (governo paralelo): um governo desenvolvimentista ao lado de um burocrtico- JK aperfeioa o conceito de insulamento de Getlio vargas

BUROCRACIA PARALELISMO INSULAMENTO (desenvolvimentismo)

- dois modelos de administrao em paralelo!

O paralelismo a tentativa de JK de manter a ADM pblica (que estava travada) em par com a ADM privada que j estava bem adiantada

1963: COMISSO AMARAL PEIXOTO

Objetivo: REFORMAR A BUROCRACIA

O grande mrito da comisso foi DIAGNOSTICAR os pontos fracos e fortes da burocracia.

1967: DECRETO LEI 200/67 (perodo da ditadura militar de 64)Estava focado no fortalecimento da ADM INDIRETA.

O Decreto-Lei n. 200 de 1967 tratou da composio da Administrao Pblica Federal, asseverando que esta compreende:

A Administrao Direta, que se constitui dos servios integrados na estrutura administrativa da Presidncia da Repblica e dos Ministrios;

A Administrao Indireta, que compreende as seguintes categorias de entidades, dotadas de personalidade jurdica prpria:o Autarquias;o Empresas Pblicas;o Sociedades de Economia Mista.o Fundaes pblicas.

PRINCIPIOS do DL200/67:

Planejamento Coordenao Descentralizao delegao de competncias controle

*OBS: A descentralizao ocorre de TRES formas: - esfera federal para esfera federal: QUEM PLANEJA NO EXECUTA- Federal para os entes (estado, municpios, DF): CONVNIOS- Federal Privada: CONTRATOS

GERENCIALISMO

A administrao pblica gerencial constitui um avano e at um certo ponto um rompimento com a administrao pblica burocrtica. Isto no significa, entretanto, que negue todos os seus princpios. Pelo contrrio, a administrao pblica gerencial est apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princpios fundamentais, como:- a admisso segundo rgidos critrios de mrito, - a existncia de um sistema estruturado e universal de remunerao, - as carreiras, a avaliao constante de desempenho, o treinamento sistemtico.

A diferena fundamental est na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e no na rigorosa profissionalizao da administrao pblica, que continua um princpio fundamental.

Nesse modelo, o grande foco de controle no est nos processos de trabalho, mas sim nosresultados alcanados. Ou seja, parte-se da confiana no gestor (ao contrrio do modelo burocrtico, em que se partia da desconfiana prvia no servidor pblico), mas sempre em um grau "limitado", porque, ao lado da autonomia, dever haver monitoramento permanente.

A administrao pblica gerencial v o cidado como contribuinte de impostos e como cliente dos seus servios.

ORIGEM: EUA (1980)- PRIMEIRA IMPLANTAO: INGLATERRA (1980) **CUIDADO!!

Crise do petrleo em 1973: a burocracia entra em colapso no mundo

FASES DO GERENCIALISMO

no se poderia falar na existncia de um nico modelo gerencial. Mais precisamente, devemos considerar que o Gerencialismo surgiu, ganhou terreno nas reformas da administrao pblica pelo mundo, mas sofreu um processo contnuo de evoluo e adequao s necessidades e circunstncias sociais, polticas, econmicas e culturais prprias de cada nao.

1 fase2 fase3 fase

MANAGERIALISMOCONSUMERISMOPSO

MANAGERIALISMO

Gerencialismo PURO Recuperar a eficincia FOCO no CONTRIBUINTE

CONSUMERISMO

Qualidade Cliente Efetividade (resultados) Descentralizao administrativa Concorrncia entre os entes pblicos Contratualizao: contratos de gesto

o grande objetivo da contratualizao flexibilizar a gesto pblica, aproximando-a dos padres administrativos da iniciativa privada, incorporando ainda os mecanismos de controle dos resultados, que poderiam implicar benefcios e mais recursos em caso de sucesso, ou perda de cargos e extino de atividades em caso de fracasso.

*OBS:O paradigma do CLIENTE na gesto pblica nasce na fase do CONSUMERISMO

PSO (PUBLIC SERVICE ORIENTATION) (NGP = NOVA GESTO PBLICA)

Cidado Participao cidad: a um nvel local Accountability (responsabilizao) Equidade: diferenciar para igualar Efetividade

CONCEITOS DO GERENCIALISMO

EFICINCIA

Associado com a racionalidade na gesto do processo Processos: conjunto de atividades que agregam valor

CONSULPLAN: FAZER MAIS COM MENOS

FCC: FAZER AS COISAS DIREITO(por mais absurdo que parea...)

EFICCIA

Produo de RESULTADOS - atingir METAS

EFETIVIDADE

CONSULPLAN: EFECINCIA (gastar mnimo possvel) + EFICCIA (atingir a meta)

EFEITO dos resultados sobre os objetivos- o resultado pode ser muito bom, mas no atingiu o objetivo- mensurao dos resultados

ACCOUNTABILITY

Responsabilizao do GESTOR

Dimenses:- informao- justificao (direito de defesa, contraditrio)- punio

TIPOS DE ACCOUNTABILITY:

3 tipos:1) HORIZONTAL: ocorre entre ORGOS (os rgos que fiscalizam os rgos)Ex: TCU, MPU

2) VERTICAL: controle entre os DESIGUAIS- carter eleitoreiro.Ex: entre eleitor e parlamentar

3) SOCIETALControle feito pela MDIA

GERENCIALISMO NO BRASIL1995: Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado PDRAE (famoso PLANO BRESSER!)

objetivo: instrumento para implementar no Brasil o gerencialismo (modelo PSO) implementado o PSO NO rompe com a burocracia o gerencialismo altera a viso AUTOREFERIDA (so olhava pro prprio umbigo) da burocracia para a viso no CIDADO

O grande mrito do PDRAE foi dividir o Estado em 4 SETORES:

Setor de Ncleo Estratgico Setor de Atividades Exclusivas Setor de servios no exclusivos Setor de Produo e servios PARA O MERCADO

NUCLEO ESTRATEGICO

No ncleo estratgico ocorre a FORMULAO DE POLTICAS PBLICAS- 3 poderes (executivo, legislativo e judicirio tribunais, etc)- MPU- ministrios

ATIVIDADE EXCLUSIVA

Encontra-se o poder EXTROVERSO (multar, cobrar imposto, etc)- no pode delegar: policia, foras armadas, receita federal, etc

SERVIOS NO EXCLUSIVOS

O governo atua em parceria com a iniciativa privada (PUBLICIZAO)- usar o oramento pblico para financiar a iniciativa privada (ONG, OSCIP, OS, etc)

PRODUO DE BENS E SERVIOS

EMPRESAS ESTATAIS- ex: Petrobras, etc

08. (Cespe/TCU/ACE/2008) O controle dos resultados de forma descentralizada, na administrao pblica, depende de um grau de confiana limitado nos agentes pblicos, que, mesmo com estrito monitoramento permanente, devem ter delegao de competncia suficiente para escolher os meios mais apropriados ao cumprimento das metas prefixadas.

Gabarito: C

A questo trata de alguns dos elementos fundamentais do Modelo Gerencial de Administrao Pblica. Em primeiro lugar, - a ideia de controle de resultados; - a questo da descentralizao na prestao de servios pblicos; - trata tambm da fixao de metas, - da delegao de competncia, - da concesso de autonomia e - do monitoramento sistemtico.

EXCELNCIA NO SERVIO PBLICO

O GESPBLICA E O PQSP (programa da excelncia no servio pblico)

Decreto 5378/05

GESPBLICA: PQSP + PND

Retirado do PLANO DIRETOR:A boa gesto aquela que define objetivos com clareza, recruta os melhores elementos atravs de concursos e processos seletivos pblicos, treina permanentemente os funcionrios, desenvolve sistemas de motivao no apenas de carter material mas tambm de carter psicossocial, d autonomia aos executores e, afinal, cobra os resultados.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Segundo Maximiano: "Organizaes so grupos sociais deliberadamente orientados para arealizao de objetivos, que, de forma geral, se traduzem no fornecimento de produtos e servios".

Em outras palavras, adotamos a viso da organizao como um sistema aberto, cujos componentes internos esto arranjados segundo uma determinada forma de estrutura, construindo ao longo do tempo uma cultura prpria, que em dado momento pode se refletir em um clima interno mais ou menos favorvel, e capaz de evoluir de forma contnua no tempo, segundo processos de mudana e desenvolvimento organizacional.

Considerando a concepo acerca das funes do administrador (Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar), para a aula de hoje o que mais nos importa justamente a segunda funo mencionada: "organizar".Se "planejar" significa definir objetivos e os meios para realiz-los, "organizar" corresponde funo administrativa de reunir os diversos tipos de recursos e estruturar os processos de trabalho, de maneira ordenada, de tal forma a criar um sistema produtivo capaz de gerar os resultados traados a partir do planejamento.Dessa forma, o processo de "organizar" inclui a definio da estrutura organizacional, ou seja, do conjunto de cargos e funes distribudos segundo alguma hierarquia e aos quais sero atribudas as diversas atividades a serem realizadas com vistas consecuo dos objetivos.

Podemos relacionar assim as etapas que compem o processo de definio da estrutura organizacional:

1. Analisar os objetivos da entidade;2. Dividir o trabalho segundo critrios adequados;3. Definir e atribuir as responsabilidades;4. Definir e atribuir os nveis de autoridade;5. Desenhar a estrutura da organizao.

Dentro de cada unidade, o trabalho ainda ser dividido entre subunidades ou equipes de trabalho at chegarmos ao CARGO, que corresponde menor unidade de trabalho da estrutura organizacional - ou, em outras palavras, a um conjunto de atividades que seu ocupante dever realizar, com nvel semelhante de complexidade e responsabilidade.

*CONCEITO FCC: CARGOUm conjunto de funes de mesma natureza de trabalho, de requisitos e nvel de dificuldades semelhantes e com responsabilidades em comum.

Grau de Centralizao

Podemos classificar uma estrutura como "centralizada" quando a autoridade est concentrada em um nmero reduzido de cargos; de outro lado, a estrutura pode ser dita "descentralizada" quando o poder de deciso encontra-se distribudo, mediante processos de delegao de autoridade.

CENTRALIZAO:VantagensDesvantagens

Uniformidade das atividades; Facilidade de controle; Comunicao vertical mais rpida; Acesso rpido a informao; Reduo da duplicao de esforos. Dependncia da hierarquia para decidir; A uniformidade pode reduzir a competio; Dependncia da hierarquia para avaliar gerentes; No h incentivo criatividade; Pode levar ineficincia no uso de recursos.

DESCENTRALIZAO:VantagensDesvantagens

Autonomia elevada dos gerentes; Facilidade de avaliao dos gerentes; Competio incentivada; Criatividade incentivada; Agilidade para decidir. Perda da Uniformidade; Tendncia duplicao de esforos;

Critrios de Departamentalizao

Principais critrios de departamentalizao e o que eles significam:

Funcional: tipo de trabalho - ou funo - que iro exercer. Assim, por exemplo, surgem o Departamento Financeiro, a Gerncia de Recursos Humanos, a Superviso de Mecnica.

Geogrfico: localizao geogrfica ou territrio deatuao. Por exemplo, Gerncia do Centro-Oeste, Gerncia do Paran e So Paulo, etc.

Produto: as unidades so criadas para responder por linhas de produtos da organizao. Em uma indstria farmacutica, por exemplo, podem existir a Unidade de Slidos e a Unidade de Lquidos e Cremes.

Cliente: De acordo com esse critrio, as unidades geralmente so formadas em torno de determinados pblicos. Dessa forma, um banco tem as Diretorias de Pessoas Jurdicas, de Pessoas Fsicas e de Governo.

reas de conhecimento: Critrio muito comum, por exemplo, em universidades, nas quais os departamentos so estabelecidos de acordo com as reas de ensino e pesquisa.

Projetos: Critrio comum em empresas de consultoria, em que grupos de trabalho so reunidos para formar unidades administrativas que existiro por tempo determinado e em funo da realizao de determinados projetos.

Processos: Nesse caso, a estrutura organizacional definida de acordo com os processos de trabalho desenvolvidos na entidade. Ou seja, realiza-se o mapeamento dos processos da organizao e atribui-se unidades para seu gerenciamento, como, por exemplo: Gerncia do Processo de Cobrana Administrativa, Gerncia do Processo de Gesto de Ambientes de TI, Gerncia do Processo de Pintura Eletrosttica.

Unidade de negcios: Nesse caso, a organizao opta por dividir-se em unidades responsveis por linhas de negcios, a serem gerenciadas com certo grau de autonomia e responsabilidade por resultados especficos. A ttulo de ilustrao, a Ford no Brasil pode ter vrias unidades de negcio: Unidade Fusion, Unidade Focus, Unidade Fiesta. Outro exemplo: em corporaes com linhas de produto mais diversificadas, possvel haver unidades de negcio relacionadas produo de eletrnicos, de veculos, de produtos de cuidado pessoal, etc.

Tipos de Estruturas Organizacionais

Linha; Linha-Estafe; Matricial; Funcional.

ESTRUTURA EM LINHAA grande caracterstica da estrutura em linha, ou linear, a prevalncia do princpio da unicidade de comando. Ou seja: a hierarquia ir fluir verticalmente, pelas linhas traadas no organograma, como representado na figura a seguir, de forma que cada unidade tem apenas uma nica unidade de superviso.

VantagensDesvantagens

Estrutura simples e de fcil compreenso, pois a estrutura claramente expressa no organograma. Todos os funcionrios conseguem entender as relaes de autoridade e subordinao; Clara definio das atribuies e responsabilidades; Facilidade de implantao; Estabilidade, pois, como as relaes de autoridade e as funes so bem definidas, a organizao tende a um funcionamento constante; Ideal para pequenas empresas, pela fcil operacionalizao e pela economia que sua estrutura simples pode oferecer; Ideal para situaes de permanncia e estabilidade.

A estabilidade das relaes formais dificulta a ocorrncia de transformaes e mudanas, de forma que no adequada para empresas que atuam em ambientes turbulentos; A autoridade linear, baseada no comando nico, pode tornar-se autocrtica, aumentando a rigidez das relaes hierrquicas; A unidade de comando torna o chefe um generalista, pois pelo chefe, transitam todos os produtos de seus subordinados; Com o crescimento da organizao, a estrutura linear conduz ao congestionamento das linhas formais de relacionamento e comunicao, pois as posies superiores da empresanecessariamente centralizaro toda a superviso dos nveis interiores.

Estrutra linha-estafeAqui surge a figura do ASSESSORAMENTO.

A assessoria fornece apenas orientaes tcnicas. As gerncias esto subordinadas APENAS a direo, que a chefia na linha.

VantagensDesvantagens

Inclui assessoria especializada e potencialmente inovadora para a organizao, mas preservando o princpio da unicidade de comando; Permite a atuao conjunta e coordenada de rgos de linha e de estafe.

Possibilidade de conflito entre rgos de linha e de estafe; Dificuldades na obteno e manuteno do equilbrio entre linha e estafe.

Estrutura MatricialEsse tipo de estrutura caracterizado, principalmente, pela duplicidade de comando.

VantagensDesvantagens

Combinao dos benefcios e minimizao das desvantagens referentes s estruturas funcionais e por projeto / produto; Combinao de esforos de especializao e coordenao; Facilita o foco no lucro e no aproveitamento dos recursos; uma possvel resposta crescente complexidade das organizaes; uma possvel resposta turbulncia do ambiente em que as organizaes esto inseridas. Ocasiona dupla subordinao, encerrando a unicidade de comando; Enfraquece a coordenao vertical; O xito depende essencialmente da coordenao e colaborao das unidades.

Estrutura Funcional

rgo com DUPLA FUNO: De direo de pessoal (estrutura de linha) e de ASSESSORAMENTO dos outros setores.

**Ateno!!: essa caracterstica dupla de certos rgos, como caracterstica da estrutura do tipo funcional, tambm costuma ser cobrada em prova, portanto, ateno mxima a esse aspecto.

VantagensDesvantagens

Proporciona o mximo de especializao; Permite melhor superviso tcnica, devido especializao; Permite o desenvolvimento de comunicaes diretas; Proporciona a segregao das funes de planejamento e de controle das funes de execuo.

Resulta na diluio da autoridade, com situaes de mltipla superviso; Pode ocorrer uma tendncia de concorrncia entre os especialistas; Pode resultar em confuso quanto aos objetivos.

ESTRUTURAS EM REDE

Uma estrutura mais flexvel, associada a maior eficincia e motivao.

So constitudas por um conjunto de unidades ou organizaes com atividades coordenadas, por meio de contratos, acordos ou relaes interpessoais.

Um conjunto de relaes entre unidades independentes, que se associam com fins econmicos ou conforme perspectivas de mercado, por exemplo.

Grupos e Equipes

Um grupo definido como o conjunto de dois ou mais indivduos, interdependentes e interativos, que se renem visando obteno de um determinado objetivo.

Tratando a constituio dos grupos, Robbins registra o famoso "modelo de cinco estgios de desenvolvimento", que cobrado com certa freqncia em concursos:

Estgio I FORMAOA sequncia acima se inicia pelo estgio de Formao, no qual se convive com grande incerteza sobre a estrutura, a liderana e os objetivos do grupo, e quando os membros ainda esto experimentando e definindo papis e comportamentos aceitveis.

Estgio II TORMENTAOs membros aceitaram a constituio do grupo, mas resistem perda de autonomia e individualidade.

Estgio III NORMALIZAOCorresponde formao da identidade e da coeso grupal, consolidando a estrutura do grupo e seu modo de funcionamento

Estgio IV DESEMPENHOA estrutura essencialmente funcional e os esforos so dedicados execuo das tarefas e ao cumprimento das metas.

Estgio V INTERRUPOQuando o grupo se prepara para a dissoluo e os esforos so dedicados concluso das atividades.

Equipe VS grupoUm grupo de trabalho interage basicamente para compartilhar informaes e tomar decises para ajudar cada membro em seu desempenho na sua rea de responsabilidade.

Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforo coordenado. Os esforos individuais resultam em um nvel de desempenho maior do que a soma das contribuies individuais.

GESTO DE PROCESSOS

Processo uma ordenao especfica de atividades de trabalho no tempo e no espao, portanto, devem ter comeo, fim, insumos e resultados claramente identificados.- COM FOCO NA AGREGAO DE VALOR!- conjunto de atividades = procedimentos

Processos so sequncias de aes ou eventos que levam a um determinado fim, resultado ou objetivo. A relao fundamental entre os processos que h uma entrada de alguma coisa, uma etapa de transformao dessa coisa e uma sada de outra coisa.

ENTRADA (insumos)TRANSFORMAO (agente transformador)SAIDA (resultado)

Segundo o Guia de Simplificao do Gespblica, existem dois tipos de processos: os processos finalsticos e os processos de apoio:

Processos finalsticos (ou primrios): - so aqueles em funo dos quais a organizao existe. Os processos finalsticos so produzidos para o cliente externo, que reconhece a organizao em funo deles.

Os processos de apoio (ou secundrios), que tambm podem ser chamados de processos de suporte ou processos-meio:- so aqueles que criam as condies necessrias para que os processos finalsticos sejam realizados. Por exemplo, processos de limpeza do prdio, processos de aquisio de computadores, processos de gesto de pessoas/recursos humanos etc. Inclusive, em algumas empresas, alguns dos processos de apoio podem ser terceirizados. - Os processos de apoio incluem os processos decisrios, os processos de medio de desempenho etc.

Outra classificao envolve o nvel de agregao de processos, a sua hierarquia. Segundo o Ministrio do Planejamento:

Macroprocessos: envolvem mais de uma funo/departamentos (multifuncionais) Processos: funo especfica. Voltado para apenas um departamento. Subprocessos Atividade: Aes essenciais para os processos. O que ocorre dentro do processo- podem ser classificadas em: **importante!!

Crticas: So aquelas atividades que no processo do INTEGRIDADE ao mesmo, contribuindo para o resultado.Ex: TEMPO (pode comprometer o resultado do processo)

Principal: As atividades principais so aquelas que participam diretamente da criao do produto.Ex: produo, vendas

Secundrias: Permitem que a atividade principal seja executadaEx: compras, RH

Transversais: so aquelas que viso resolver problemas temporrios e no agregam valor

Eventos ou tarefas: so resultados de alguma atividade/ao ou so utilizados para representar acontecimentos temporais (Exemplo de eventos temporais: no final do exerccio, semestralmente, diariamente). Estes objetos controlam ou influenciam as prximas atividades do processo, disparando a execuo de uma ou mais delas. Os Eventos seguem o padro de ser descrito com o verbo no particpio passado, ex.: Demandas Atendidas.

Por exemplo: podemos ter um macroprocesso que atender o cliente. Ele passa por mais de um departamento. - Os processos ento seriam: cadastrar o cliente, informar o cliente, processar documentao. - Como subprocessos desse ltimo: receber documentao, analisar documentao, encaminhar documentao. - Como tarefas desse ltimo: copiar documentos, preparar ofcio de encaminhamento, enviar documentao, arquivar cpia da documentao.

*DICA DO PROFESSOR: autor que a consulplan usa: JURAN

**EXERCCIOS INTERESSANTE

(CESPE/TRT-MT/2009) Com relao a gerenciamento de processos, julgue os itens a seguir.31. Os processos organizacionais podem ser verticais ou horizontais. Os processos horizontais usualmente se referem alocao de recursos de fundos e talentos; os verticais se relacionam a planejamento e oramento empresarial.32. Gerenciamento de processos, conceito que envolve gesto de negcios aliada a TI, visa melhorar os processos das organizaes exclusivamente por meio de mtodos, tcnicas e ferramentas.33. Processo um grupo de atividades realizadas em uma sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou um servio com uso de recursos da organizao para oferecer resultados objetivos aos seus clientes ou usurios.

Resposta = F, F VA questo 31 errada. Segundo Jos Ernesto Lima Gonalves:Os processos organizacionais e gerenciais so processos de informao e deciso. Eles podem ser verticais e horizontais. Os processos verticais usualmente se referem ao planejamento e ao oramento empresarial e se relacionam com a alocao de recursos escassos (fundos e talentos). Os processos horizontais so desenhados tendo como base o fluxo do trabalho.O trabalho nos processos horizontais pode ser realizado de diversas maneiras, gerando trs tipos de processos horizontais (laterais): voluntrios (ocorrem por meio do contato voluntrio entre os membros do grupo por iniciativa dos envolvidos), formais (definidos previamente por meio de documentos formais) e coordenados (que exigem times de organizao mais complexa e formal).A QUESTO INVERTEU OS CONCEITOS!!

(CESPE/MPU/2010) No processo de capacitao de servidores de uma organizao, os contedos programticos, o nmero de servidores capacitados, bem como as notas obtidas pelos servidores na avaliao so dados utilizados pelo analista administrativo para, com base nas normas de avaliao e treinamento e no regulamento interno sobre capacitao daempresa, emitir o certificado e o histrico dos servidores egressos.Considerando essas informaes, julgue os prximos itens, relativos gesto de processos.17. Histrico dos egressos constitui exemplo de entrada.18. O certificado do curso configura-se como sada.19. Contedo programtico constitui exemplo de fornecedor.20. O analista administrativo constitui exemplo de mecanismo.21. O servidor capacitado constitui exemplo de cliente.22. O regulamento interno sobre capacitao configura-se como exemplo decontrole.

Vamos formular esse processo. O servidor pega algumas entradas para gerar alguns produtos, ou sadas. - A questo fala que ele pega os contedos programticos, o nmero de servidores capacitados e as notas obtidas. Essas so as entradas. As questes 17 e 19 so erradas, so exemplos de entradas - Ele usa esses dados para gerar o certificado e o histrico dos servidores. Esses so os produtos, as sadas. A questo 18 certa. - Vimos que mecanismo o que transforma as entradas em sadas. Quem faz isso o analista. A questo 20 certa.- Os certificados e o histrico so emitidos para os servidores capacitados, ou seja, estes so os clientes. A questo 21 certa. - A questo fala ainda que o analista utiliza as normas de avaliao e treinamento e o regulamento interno. Estas definem os parmetros, so instrumentos de controle. A questo 22 certa

(CESPE/MPU/2010) Julgue os itens subsequentes, relativos gesto de processos.14. Os processos organizacionais prescindem de alinhamento com a estratgia da organizao.15. A gesto organizacional com base em processos pressupe a estruturao da organizao em torno do modo de realizao do trabalho, com a preocupao voltada para o valor que cada atividade agrega anterior.16. Gesto de processos e aes de gesto de qualidade, como as preconizadas pelas normas ISO, no guardam entre si qualquer correlao.

Resposta = f, v, f

MELHORIA DE PROCESSOS

Melhorar um processo significa fazer com que ele agregue mais valor organizao. Essa a essncia dos processos: agregar valor. Se eles no agregam nada, devem ser eliminados.

O Gespblica, programa de qualidade do Governo Federal, prope a seguintemetodologia de melhoria de processos:

TCNINCAS LIGADAS GESTO DE PROCESSOS (mapeamento de processos)

TCNICA 5W2H

WHATO QUEEspecificar o que ser feito

WHOQUEMEspecificar o responsvel Para executar ou coordenar a ao

WHEREONDEEspecificar o local onde ser executada a ao ou a sua Abrangncia

WHENQUANDOEspecificar o prazo para executar a ao

WHYPOR QUEExplicar a razo pela qual a ao deve ser feita

HOWCOMOEspecificar a forma pela qual (mtodo) a ao dever ser feita

HOW MUCHQUANTOProver informaes sobre o custo necessrio para executar a Ao

O uso desta ferramenta sintetizado nestas sete perguntas (what, who, where, when, why, how e how much). - Uma das vantagens do 5W2H que ele de utilizao fcil, rpida e barata. Ele pode geralmente aplicado anlise e melhoria de processos, de forma que podem ser identificados responsvel, prazo, mtodo etc. e implementadas melhorias. - Em alguns casos, a ferramenta permitir identificar lacunas (por exemplo, faltou definir o prazo para a execuo do processo (when ou quando).

Identificao das RESPONSABILIDADES

Tambm uma ferramenta de MAPEAMENTO DE PROCESSOS!

BRAINSTORM

um trabalho em grupo, no qual, em um curto espao de tempo, as pessoas emitem ideias sem refletir previamente sobre elas.

No Brainstorming, os grupos devem ter entre cinco e doze pessoas e recomendvel que a participao seja voluntria, com regras claras e por prazo determinado. Devem-se utilizar facilitadores, adequadamente treinados para lidar com os grupos.

O propsito do brainstorming lanar e detalhar ideias com um certo enfoque, originais e em uma atmosfera sem inibies. Busca-se a diversidade de opinies a partir de um processo de criatividade grupal. Adicionalmente, uma ferramenta que contribui para o desenvolvimento de equipes.

Existem trs tipos principais de brainstorming: o aberto, o fechado (brainwriting) e o com recuperao: O brainstorming aberto a forma mais famosa de uso da ferramenta. As pessoas so reunidas, define-se um tempo e as pessoas comeam a lanar as ideias, enquanto algum fica l na frente, com caneta na mo, e vai anotando no quadro ou flipchart. O brainwriting, por sua vez, tem uma dinmica parecida, s que as ideias, ao invs de serem lanadas oralmente, so escritas em folhas de papel (writing = escrita). Existem dinmicas em que estas folhas circulam e as pessoas vo escrevendo novas ideias. O brainstorming com recuperao parecido com o brainstorming aberto, mas o tempo de lanamento das ideias no necessariamente pr-definido, e a reunio interrompida quando as pessoas ficam cansadas. A reunio retomada posteriormente e as pessoas retomam as ideias discutidas.

MATRIZ GUT

Mais uma ferramenta cujo nome uma sigla.

G = Gravidade, U = Urgncia e T = Tendncia.

A matriz GUT uma ferramenta de priorizao, em que listamos diversos problemas e atribumos valores gravidade, urgncia e tendncia, de forma a encontrar o problema que precisa ser resolvido mais rapidamente.

Normalmente, utilizamos esta matriz para priorizar problemas no-quantificados (os quantificados podem ser resolvidos com a utilizao de Pareto, que veremos mais frente). - De acordo com Maranho e Macieira, os elementos desta matriz podem ser entendidos assim: G (gravidade): refere-se ao CUSTO, o quanto se perderia (em dinheiro ou outra base quantitativa), pelo fato de no se tomar uma ao para solucionar o problema). U (urgncia): refere-se ao PRAZO (tempo) em que necessrio agir para evitar o dano. T (tendncia): refere-se TENDNCIA (futuro) ou propenso que o problema poder assumir no futuro breve, se a ao no for tomada. As grandes tendncias possveis podem ser: estabilidade, agravamento ou atenuao dos efeitos do problema, supondo que nada seja feito.

A cada um destes fatores, vamos atribuir valores, de 1 a 5, e no final vamos multiplica-los. O problema com o maior resultado o que dever ser priorizado.

*OBS:Pode ser usada como uma ferramenta de COMPLEMENTO das ferramentas tradicionais (ishikawa, pareto, etc)

Segundo o Guia de Simplificao do Gespblica, devemos aplicar os pontos da seguinte maneira:

PONTOSGRAVIDADEURGNCIATENDNCIA

5Os prejuzos ou dificuldades so extremamente graves necessria uma aoImediataSe nada for feito, haver umgrande e imediatoagravamento do problema

3Os prejuzos ou dificuldades so graves necessria uma aoo mais cedo possvelSe nada for feito, haver umagravamento em mdio prazo

1Os prejuzos ou dificuldades no so gravesNo h pressa para AgirSe nada for feito, no haveragravamento, podendo atmelhorar

No contexto organizacional, esta ferramenta pode ser aplicada anlise e melhoria de processos. Vamos supor que um processo de trabalho esteja enfrentando alguns problemas: atrasos, entrega de produtos com defeito, custo maior do que o planejado etc. - Poderemos aplicar a matriz acima para ver qual dos problemas priorizar. - A matriz GUT pode ser utilizada tambm na anlise de ambiente.

2. (CESPE/FUB/2008) Para determinar prioridades em relao aos problemas existentes em determinado setor da universidade, um administrador poder utilizar a matriz gravidade, urgncia e tendncia (GUT).

Resposta = C

MATRIZ BASICO

A priorizao das solues importante para permitir a elaborao de um plano de implantao das melhorias de um processo. - Pode-se utilizar a matriz BASICO para priorizar as alternativas. A matriz BASICO foi desenvolvida com base no balano Custos x Benefcios x Exequibilidade e procura contemplar todos os tipos de Clientes das organizaes.Esta matriz de simples utilizao. Deve-se atribuir, para cada item a priorizar, uma nota, que pode variar de 1 a 5, de acordo com o sentimento positivo ou negativo que expresse em cada critrio.

QUALIDADE TOTAL

A Gesto da Qualidade Total, ou Total Quality Management (TQM), uma prtica de gesto que surgiu na dcada de 50. - Ela traz alguns princpios como, a qualidade abrange TODA a empresa e deve trazer valor ao CLIENTE. Alguns conceitos:

- Ishikawa: qualidade o desenvolvimento, projeto, produo e assistncia de um produto ou servio que seja o mais econmico e o mais til possvel, proporcionando satisfao ao usurio.- Juran: qualidade adequao ao uso, satisfazendo as necessidades do usurio.- Misuno: qualidade deve ser definida em termos de vantagens ao consumidor.- Feigenbaum: qualidade o melhor para certas condies do cliente. Essas condies so o verdadeiro uso e o preo de venda do produto.- Crosby: define qualidade como o atendimento das especificaes definidas para satisfazer o usurio.- Deming: define qualidade como atender continuamente s necessidades e expectativas dos clientes a um preo que eles estejam dispostos a pagar.

*OBS:Autores importantes: Deming (o cara, muitas questes), Juran (tambm importante) e Feigenbaum

Princpios da Qualidade Total

Quem define qualidade o cliente;

A qualidade deve ser um compromisso de toda a organizao;

O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes;

A qualidade deve ser buscada continuamente;

Custos menores e eliminao de desperdcio.

*OBS: A linha evolutiva da gesto da qualidade tem incio com a inspeo em massa, passa pelo controle estatstico da qualidade, para a sim chegar ao controle total da qualidade.

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

ISHIKAWA foi um qumico japons responsvel pela criao de importantes instrumentos de auxlio ao monitoramento dos processos de controle de qualidade: os crculos de controle de qualidade e as sete ferramentas. - Para ele, a qualidade pode ser obtida, com a utilizao das ferramentas, por qualquer trabalhador. Redefiniu o conceito de cliente, incluindo neste os clientes internos: funcionrios que recebem os resultados do trabalho de colegas como insumo para o seu prprio trabalho.

As Sete Ferramentas da Qualidade so as seguintes:

Grfico de Pareto. Diagrama de Ishikawa (ou 6m ou causa e efeito ou espinha de peixe) Histogramas (grfico de barras). Folhas de verificao. Grficos de disperso (comportamento de variveis). Fluxogramas. Cartas de controle (linha de cima e linha de baixo).

Estas ferramentas seriam usadas pelos Crculos de Controle da Qualidade (CCQ), talvez a maior contribuio de Ishikawa no campo da qualidade.

CIRCULO DE QUALIDADE

Os crculos de qualidade podem ser indicados como um exemplo de aplicao de trabalho em equipe que tem por objetivo formar uma equipe de esprito positivo, lealdade intensa e elevada motivao. So compostos por pequeno nmero de funcionrios (6 a 12) que estudam sistematicamente e discutem o controle da qualidade. Esses trabalhos em grupo facilitam a educao, o treinamento e a propagao das tcnicas da qualidade.

GRFICO DE PARETO

Na sua base est o Princpio de Pareto que refere que um pequeno nmero decausas (geralmente 20%) responsvel pela maioria dos problemas (geralmente 80%).

**CONSULPLAN: ferramenta de PRIORIZAO. O que esta afetando mais o processo.

Pode ser completado pela matriz GUT

O Diagrama de Pareto diz que, em muitos casos, a maior parte das perdas que se fazem sentir so devidas a um pequeno nmero de defeitos considerados vitais (vital few). Os restantes defeitos, que do origem a poucas perdas, so considerados triviais (trivial many) e no constituem qualquer perigo srio.- Uma vez identificados os vital few dever-se- proceder sua anlise, estudo e implementao de processos que conduzam sua reduo ou eliminao.

*OBS:O grfico de pareto NO pode ser confundido com a MATRIZ GUT que tambm utilizada como ferramenta de priorizao.- DICA: se a banca falar em GRAFICO de priorizao = pareto- se a banca falar em MATRIZ de priorizao = GUT

DIAGRAMA CAUSA E EFEITO (DIAGRAMA DE ISHIKAWA)

Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidades de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade (em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados em 6 tipos diferentes 6m).- **as bancas tradicionais (cespe, esaf, etc) ainda cobram apenas os 4M- mo-de-obra, mquinas, mtodos, matria-prima

Permite identificar a relao de CAUSA e EFEITO*para o CESPE: Os processos NO influenciam um ao outro, MAS influenciam o resultado final.- o fato de ter um maquinrio ruim, no significa que a mo-de-obra vai ser ruim.

Podemos dizer que diagrama de pareto faz um levantamento QUANTITATIVO das causas, enquanto que o diagrama de ishikawa faz um levantamento QUALITATIVO, j que ele busca separa-las por classe.

HISTOGRAMA

Grfico de barras

FOLHA DE VERIFICAO

So fichas onde esto definidos quais dados necessrios que devem ser recolhidos para que qualquer pessoa que a utilizar possa identificar corretamente quais os itens que devem ser registrados e em que altura e sequncia isso dever ser feito, de forma a evitar a avaliao de parmetros ou leituras que no interessam e apenas conduzem a perdas de tempo.

GRAFICOS DE DISPERSO

Constitui uma maneira de visualizar a RELAO entre DUAS VARIVEIS.- por ex: quantas horas cada funcionrio tinha recebido de treinamento e quantos produtos cada um produziu com defeito.

FLUXOGRAMA- eu j sei o que , o que esquema que representa o processo, por ex.

CARTA CONTROLE

Grfico em linha utilizado para determinar a ESTABILIDADE do processo.- Existe a linha intermediria (meio) e as linhas de controle (ou limite) SUPERIOR e INFERIOR- qualquer coisa que ultrapasse os limites (tanto superior quanto inferior) dito como fora de controle

OUTRAS FERRAMENTAS

KAIZEN

O Kaizen significa a busca do melhoramento contnuo em todos os aspectos, refletindo na produtividade, na qualidade sem gasto ou com mnimo investimento. O empregado pensa em desenvolver seu trabalho melhorando-o sempre, continuamente, reduzindo custos para a empresa e alimentando a ideia de mudanas positivas e continuadas.

O trabalho coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano visto como o bem mais valioso das organizaes, e deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da empresa, atendendo suas necessidades humanas e se realizando por meio do trabalho. Satisfao e responsabilidade so valores coletivos.

CICLO PDCA

a) to Plan = planejar a mudanab) to Do = implement-lac) to Check = verificar o resultadod) to Act correctly = agir corretivamente

*OBS:Treinamento ocorre na fase do FAZER (do)

25. (FCC/TRT-22/Analista Administrativo/2010) Na gesto da qualidade dos servios pblicos o ciclo PDCA (plan, do, check, action) uma prtica gerencial que promove a melhoria contnua e sistemtica da organizao, cujo fornecimento de educao e treinamento ocorre

(A) nas fases de Execuo (do) e de Verificao (check).(B) na fase de Planejamento (plan).(C) na fase de Execuo (do).(D) na fase de Correo da ao (action).(E) nas fases de Verificao e de Correo (check e action).

Resposta= C

BENCHMARKING

Os Japoneses tm uma palavra para o fenmeno: dantotsu. Isso significa lutar para tornar-se o "melhor do melhor", com base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes.

Benchmarking a busca das melhores prticas na indstria que conduzem ao desempenho superior. O benchmarking visto como um processo positivo e pr-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma funo especfica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma funo semelhante.

5S OU HOUSEKEEPING

O 5S, ou housekeeping, tambm uma filosofia que veio do Japo. A origem do nome do programa vem das palavras japonesas:Seiri = SeleoSeiton = OrganizaoSeisoh = LimpezaSeiketsu = PadronizaoShitsuke = Autodisciplina.

6 (SEIS) SIGMA

Os princpios de qualidade dos seis sigmas foram inicialmente introduzidos pela Motorola, a partir da dcada de 1980. - Baseado na letra grega sigma (), que os estatsticos usam para medir quo distante as coisas se desviam da mdia, seis sigma um padro de qualidade altamente ambicioso que especifica uma meta de no mais do que 3,4 defeitos por milho de peas (DPMO = defeitos por milho de oportunidade), ou 99,99966% de perfeio. O nome seis sigmas porque, com base em uma funo estatstica, com 6 que se chega ao 3,4 por milho.

Busca reduzir a variabilidade do processo - reduzir a 3 por milho o no de erros de um processo. **IMPORTANTE

Utiliza 2 metodologias:- DMAIC: definir, medir, analizar, incrementar e controlar Se aplica aos processos em execuo- DMADV: definir, medir, analisar, desenhar e verificar Processos na fase de DESENHO (projeto)

tabela sigma (erros por milho):

Nvel Sigma DPMO6 sigma 3,45 sigma 2334 sigma 6.2103 sigma 66.8072 sigma 308.5371 sigma 691.462

DOWNSIZING

Outra ferramenta de flexibilizao o Downsizing, que pode ser traduzido como achatamento. Ele surgiu em decorrncia do crescimento desordenado de grandes empresas, ocorrido nos anos 80 do sculo XX, por meio da diversificao para novos negcios.

A aplicao desse termo gesto significa a reduo radical do tamanho da empresa, geralmente por meio do delayering (reduo dos nveis hierrquicos) ou do outsourcing (sub-contratao de atividades no fundamentais, terceirizao). As empresas ganham flexibilidade, perdem burocracia e ficam mais prximas do mercado e dos clientes.

Muitas empresas se utilizaram dessa ferramenta sem o mnimo critrio e planejamento, provocando o que Prahalad e Hamel chamaram de anorexia corporativa, ou seja, as empresas diminuram tanto que no tinham mais foras para competir. Surgiu ento o conceito de RIGHTSIZING, ou seja, tamanho certo.

MAPEAMENTO DE PROCESSOS

metodologia (ferramenta) ASSIS (ferramenta de MAPEAMENTO de processos): **IMPORTANTE!!a) Brainstormingb) Grfico de ISHIKAWAc) Grfico de paretod) Mtodo 6 sigmae) Mtodo 5W2H

MODELAGEM DE PROCESSOSRedesenho de processosMetodologia (ferramenta): TOBEMudana:- descongelamento- quebra de paradigmas- recongelamento*OBS: A modelagem de processos usa o BSC balanced scorecard

BSCAs organizaes recebem inputs do ambiente e montam suas estratgias como resposta.Perspectivas (variveis):- financeira- clientes- processo- aprendizados/crescimento*OBS:NO EXISTE VARIAVEL MAIS IMPORTANTE!!!! Todas tem o mesmo peso (balanced!)O BSC esta organizado em 4 perspectivas avaliadas por indicadores que permitem reduzir o GAP existente entre o planejado e o executado e entre o processo atual e as necessidades dos clientes.

GESTO DE PROJETOSBasicamente: PMBOKCINCO GRUPOS DE PROCESSOS: iniciao; planejamento; execuo; monitoramento; encerramento9 REAS DE CONHECIMENTO:

INTEGRAO

RISCO COMUNICAES Tempo Custo

Escopo

Qualidade

RH COMPRAS

ESCOPOdetalha o que ser feito

TEMPOcaminho crtico

CUSTO- analogia top down- atividades botton up- paramtrica dados estatsticos

RH Liderana: EMPORWERMENT Funcionrio generalista/especialista (funcionrio do nexo)

MOTIVAO

Trabalho em equipe

COMPRASPlanejamento dos insumos- influencia muito a rea de custo e qualidade

Comakership: parcerias

*OBS:Quando uma questo fizer meno ao PERT/COM, na realidade estar falando de CAMINHO CRTICO- com = critical path method

PERT: uma ferramenta de determinao da durao das atividades.- a durao das atividades determinada por uma tcnica chamada PERT- utiliza 3 ESTIMATIVAS de tempo: pessimista, otimista e mais provvelPor ex: atividade 1 = 1 semanaatividade 2 = 2 semanasetc.

*DICA DO PROFESSOR: Estudar PMBOK e PERT/COM : probabilidade alta!!No CAMINHO CRITCO podemos encontrar uma atividade fantasma- atividade fantasma: no consome tempo nem recursos

CAMINHOS:ACE = 19BDF = 10BCE = 20 *caminho crtico*OBS:A atividade fantasma representa uma DEPENDNCIA!!EXEMPLO DE CAMINHO CRITICO

C / 8 A 2 E / 9

Atividade fantasma B 3 F / 6

D / 1

EXCELNCIA NO SERVIOS PBLICOS

O processo de qualidade na administrao pblica teve incio com COLLOR em 1991 com o subprograma PQSP programa de qualidade no servio pblico(parte de um programa maior PBQP programa brasileiro de qualidade e produtividade)

No Governo FHC, em 1996, o PBQP foi alterado para Programa da Qualidade e Participao da Administrao Pblica (QPAP), dando ainda mais valor ao carter da qualidade voltada para o cidado.

Os objetivos do QPAP eram:

Contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos, por meio da institucionalizao dos seus princpios, com nfase na participao dos servidores. Apoiar o processo de mudana de uma cultura burocrtica para uma cultura gerencial, fortalecendo a delegao, o atendimento ao cidado, a racionalidade no modo de fazer, a definio clara de objetivos, a motivao dos servidores e o controle de resultados.

PRINCPIOS DO QPAP

SATISFAO DO CLIENTE

Os rgos e as entidades pblicas devem conhecer e ouvir os seus clientes internos e externos - que so os demais rgos e entidades pblicas, os servidores, e, principalmente, os cidados que representam, na verdade, os legtimos destinatrios da ao pblica, estabelecendo mecanismos que viabilizem a parceria com eles e a superao das suas expectativas.

ENVOLVIMENTO DE TODOS OS SERVIDORES

A alta administrao, o corpo gerencial e a base operacional devem envolver-se com a Qualidade, assumindo compromisso com a melhoria contnua.

GESTO PARTICIPATIVA

A gesto pela Qualidade participativa, ou seja, pressupe a convocao dos servidores a: - participar da melhoria de seus processos de trabalho; - estabelece a cooperao entre gerentes e gerenciados; - dissemina informaes organizacionais; - compartilha desafios; coloca a deciso o mais prximo possvel da ao.

GERNCIA DE PROCESSOS

O processo o centro prtico da gesto pela Qualidade. Isto significa: - identificar e analisar os processos da organizao;- estabelecer metas de melhoria e aperfeioamento desses processos;- avaliar os processos pelos resultados frente aos clientes;- normalizar os estgios de desenvolvimento atingidos pelos processos.

VALORIZAO DO SERVIDOR PBLICO (CLIENTE INTERNO)

A valorizao do servidor pblico (cliente interno) uma garantia ao cumprimento da misso da Administrao Pblica de atender com qualidade aos seus clientes externos - o cidado.

CONSTNCIA DE PROPSITOS (OBJETIVOS)

a alta administrao tem o dever indelegvel de estabelecer e compartilhar com toda a organizao objetivos de longo prazo que permitam coerncia e efetividade de seus projetos e de suas aes. - O planejamento estratgico o instrumento por excelncia do sistema de gesto pela Qualidade e d coerncia ao processo decisrio.

A mudana continua de administradores pblicos dificulta a execuo desse principio.

MELHORIA CONTINUA

NO ACEITAO DE ERROS

O compromisso com o fazer certo deve ser um trao da cultura de uma organizao pblica de qualidade. O desconforto com o erro, e o combate ao desperdcio so atitudes que evidenciam a internalizao deste princpio.

PQSP (1999)

Em 1999 o QPAP transformado em Programa da Qualidade no Servio Pblico (PQSP). - Este novo programa traa um panorama do que j havia sido feito, construindo a seguinte evoluo dos programas at aquele momento:

Pode-se observar que o PQSP vinha dar grande nfase a satisfao do cidado.- As aes do Programa iriam se desenvolver, principalmente, no espao em que a organizao pblica se relaciona diretamente com o cidado, seja na condio de prestadora de servio, seja na condio de executora da ao do Estado.

As diretrizes do programa eram:

Descentralizao das aes com coordenao estratgica centralizada Compromisso dos rgos e das entidades pblicas formalizado por instrumento adequado (Compromisso de Resultado); Compatibilizao entre as polticas de reestruturao organizacional e as de modernizao da gesto; Comparatividade dos resultados de Qualidade e Participao alcanados pelas organizaes pblicas; Direcionamento das aes para as atividades-fim das organizaes, objetivando atingir diretamente o cliente; Visibilidade e Seletividade; Produo de resultados, principalmente em termos de reduo de custos.

GESPUBLICA (2005)

Em 2005 ocorreu a ltima alterao no programa, que passou a ser chamado de Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica), que, na realidade a fuso do PQSP com o Programa Nacional de Desburocratizao.

Foi institudo com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e para o aumento da competitividade do Pas, formulando e implementando medidas integradas em agenda de transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados preconizados no plano plurianual, consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais.

O Gespblica foi institudo pelo Decreto 5.378 de 2005, segundo o qual:

O Ancora do programa o MPOG! (ministrio do planejamento)!

Art. 1 Fica institudo o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA, com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e para o aumento da competitividade do Pas.

Art. 2 O GESPBLICA dever contemplar a formulao e implementao de medidas integradas em agenda de transformaes da gesto, necessrias promoo dosresultados preconizados no plano plurianual, consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem:

I - eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento das competncias constitucionais do Poder Executivo Federal;Diminuir a ausncia do Estado (no confundir com dficit econmico)

II - promover a governana, aumentando a capacidade de formulao, implementao e avaliao das polticas pblicas;governana a capacidade de implementar polticas pblicas- Precisa de GOVERNABILIDADE (poder pra governar), decorre de um processo sistmico (as bancas adoram esse termo!!) consensual (o povo + os partidos + entidades, etc)

III - promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ao pblica;

IV - assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental, promovendo a adequao entre meios, aes, impactos e resultados; e

V - promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica.

MODELO DE EXCELNCIA EM GESTO PBLICA

O Decreto 5.378 de 2005 determina que:

Art. 3 Para consecuo do disposto nos arts. 1 e 2, o GESPBLICA, por meio do Comit Gestor de que trata o art. 7, dever:I - mobilizar os rgos e entidades da administrao pblica para a melhoria da gesto e para a desburocratizao;II - apoiar tecnicamente os rgos e entidades da administrao pblica na melhoria do atendimento ao cidado e na simplificao de procedimentos e normas;III - orientar e capacitar os rgos e entidades da administrao publica para a implantao de ciclos contnuos de avaliao e de melhoria da gesto; eIV - desenvolver modelo de excelncia em gesto pblica, fixando parmetros e critrios para a avaliao e melhoria da qualidade da gesto pblica, da capacidade de atendimento aocidado e da eficincia e eficcia dos atos da administrao pblica federal.

PRINCIPAIS CARACTERSTICAS

SER ESSENCIALMENTE PBLICA

o Gespblica uma poltica formulada a partir da premissa de que a gesto de rgos e entidades pblicos pode e deve ser excelente, pode e deve ser comparada com padresinternacionais de qualidade em gesto, mas no pode nem deve deixar de ser pblica. - A qualidade da gesto pblica tem que ser orientada para o cidado, e desenvolver-se dentro do espao constitucional demarcado pelos princpios da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficincia.- A base do gespblica o LIMPE!- Atingir o ESTADO DA ARTE (ser excelente mesmo sendo pblico)

ESTAR FOCADA EM RESULTADOS PARA O CIDADO

Sair do servio burocracia e colocar a gesto pblica a servio do resultado dirigido ao cidado tem sido o grande desafio do Gespblica. Entenda-se por resultado para osetor pblico o atendimento total ou parcial das demandas da sociedade traduzidas pelos governos em polticas pblicas. - Neste sentido, a eficincia e a eficcia sero to positivas quanto a capacidade que tero de produzir mais e melhores resultados para o cidado (impacto na melhoria da qualidade de vida e na gerao do bem comum).- quem monitora: MPOG, TCU, etc

SER FEDERATIVA

Aplica-se a toda administrao pblica em todos os poderes e esferas de governo.

*OBS: EQUIDADE VS IGUALDADE- A equidade pode ser analisada em funo de DUAS dimenses: - uma horizontal: tratar de forma igual os iguais- e outra vertical: tratar de forma desigual para os desiguais (com o intuito de igualar)

- equidade: justia social (caladas para deficientes)- igualdade: semelhana

FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA EM GESTO PBLICA

PENSAMENTO SISTMICO

entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo, com foco na sociedade.

APRENDIZADO ORGANIZACIONAL

busca contnua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de informaes e experincias.

CULTURA DA INOVAO

promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas idias que possam gerar um diferencial para a atuao da organizao

LIDERANA E CONSTNCIA DE PROPSITOS

a liderana o elemento promotor da gesto, responsvel pela orientao, estmulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais e deve atuar deforma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelncia, a promoo de relaes de qualidade e a proteo do interesse pblico. exercida pela alta administrao, entendida como o mais alto nvel gerencial eassessoria da organizao.- objetivos de Curto, mdio e LONGO prazo*OBS: as mudanas de administradores tendem a prejudicar isso.

ORIENTAO POR PROCESSOS E INFORMAO

compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e aexecuo de aes devem ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis.

VISO DE FUTURO

indica o rumo de uma organizao e a constncia de propsitos que a mantm nesse rumo. Est diretamente relacionada capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que d coerncia ao processo decisrio e que permita organizao antecipar-se s necessidades e expectativas dos cidados e da sociedade. Inclui, tambm, a compreenso dos fatores externos que afetam a organizao com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.

GERAO DE VALOR

alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas.

COMPROMETIMENTO COM AS PESSOAS

FOCO NO CIDADO E NA SOCIEDADE

DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS

RESPONSABILIDADE SOCIAL

atuao voltada para assegurar s pessoas a condio de cidadania com garantia de acesso aos bens e servios essenciais, e ao mesmo tempo tendo tambm como um dos princpiosgerenciais a preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das geraes futuras de atender suas prprias necessidades.

CONTROLE SOCIAL

GESTO PARTICIPATIVA

estilo de gesto que determina uma atitude gerencial da alta administrao que busque o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.

MODELO DE EXCELNCIA NA ADM PBLICA

O Modelo de Excelncia possui uma representao grfica que se baseia no Ciclo PDCA

Temos aqui quatro blocos que representam o PDCA Planejamento, Implementao, Controle e Agir Corretivamente.

Os quatro primeiros elementos (liderana, estratgias e planos, cidados e sociedade) compem a primeira etapa, o planejamento, ou seja, um planejamento participativo, que deve envolver a sociedade. - Por meio da liderana forte da alta administrao, que focaliza as necessidades dos cidados-usurios, os servios, os produtos e os processos so planejados conforme os recursos disponveis, para melhor atender esse conjunto de necessidades.

O segundo bloco Pessoas e Processos - representa a execuo do planejamento. Nesse espao, concretizam-se as aes que transformam objetivos e metas em resultados. So as pessoas, capacitadas e motivadas, que operam esses processos e fazem com que cada um deles produza os resultados esperados (metas de alto desempenho).

O terceiro bloco Resultados representa o controle, pois serve para acompanhar o atendimento satisfao dos destinatrios dos servios e da ao do Estado, o oramento e as finanas, a gesto das pessoas, a gesto de suprimento e das parcerias institucionais, bem como o desempenho dos servios/produtos e dos processos organizacionais.

O quarto bloco Informaes e Conhecimento representa a inteligncia da organizao. Nesse bloco, so processados e avaliados os dados e os fatos da organizao (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos), que no esto sob seu controle direto, mas, dealguma forma, influenciam o seu desempenho. - Esse bloco d organizao a capacidade de corrigir ou melhorar suas prticas de gesto e, conseqentemente, seu desempenho. A informao e o conhecimento formam o bloco do agir corretivamente, buscando melhorar a gesto constantemente.FATOS INTERNOS e EXTERNOS!!

OS OITOS CRITRIOS

O Modelo utiliza os oito critrios para avaliar as organizaes pblicas, vocs podem ver que embaixo de cada um deles tem a pontuao que pode ser alcanada.

LIDERANA

Este critrio examina a governana pblica e a governabilidade da organizao, incluindo aspectos relativos transparncia, eqidade, prestao de contas e responsabilidadecorporativa. - Tambm examina como exercida a liderana, incluindo temas como mudana cultural e implementao do sistema de gesto da organizao. - O Critrio aborda a anlise do desempenho da organizao enfatizando a comparao com o desempenho de outras organizaes e a avaliao do xito das estratgias.

ESTRATGIA E PLANOS

Este critrio examina como a organizao, a partir de sua viso de futuro, da anlise dos ambientes interno e externo e da sua misso institucional formula suas estratgias, as desdobra em planos de ao de curto e longo prazos e acompanha a sua implementao,visando o atendimento de sua misso e a satisfao das partes interessadas.

CIDADOS

Este critrio examina como a organizao, no cumprimento das suas competncias institucionais, identifica os cidados usurios dos seus servios e produtos, conhece suas necessidades e avalia a sua capacidade de atend-las, antecipando-se a elas.- Aborda tambm como ocorre a divulgao de seus servios, produtos e aes para fortalecer sua imagem institucional e como a organizao estreita o relacionamento com seus cidados-usurios, medindo a sua satisfao e implementando e promovendo aes de melhoria.

NECESSIDADES DO CIDADO; ANTECIPAR NECESSIDADES; MEDIR SATISFACO

SOCIEDADE

Este critrio examina como a organizao aborda suas responsabilidades perante a sociedade e as comunidades diretamente afetadas pelos seus processos, servios e produtos e como estimula a cidadania. - Examina, tambm, como a organizao atua em relao s polticas pblicas do seu setor e como estimula o controle social de suas atividades pela Sociedade e o comportamento tico.

INFORMAES E CONHECIMENTOS

Este critrio examina a GESTO DA INFORMAO, incluindo a obteno de informaes comparativas pertinentes. Tambm examina como a organizao identifica, desenvolve, mantm e protege os seus conhecimentos.- o feedback

PESSOAS

Este critrio examina os sistemas de trabalho da organizao, incluindo:- a organizao do trabalho, - a estrutura de cargos, - os processos relativos seleo e contratao de pessoas, - assim como a gesto do desempenho de pessoas e equipes.

Tambm examina os processos relativos capacitao e ao desenvolvimento das pessoas e como a organizao promove a qualidade de vida das pessoas interna e externamente ao ambiente de trabalho.

*OBS: o desempenho das pessoas e das equipes gerenciado, de forma a estimular a obteno de metas de alto desempenho, a cultura da excelncia na organizao e o desenvolvimento profissional.

PROCESSOS

Este critrio examina como a organizao gerencia, analisa e melhora os processos finalsticos e os processos de apoio. - Tambm examina como a organizao gerencia o processo de suprimento, destacando o desenvolvimento da sua cadeia de suprimento. O Critrio aborda como a organizao gerencia os seus processos oramentrios e financeiros, visando o seu suporte.- processos precisam AGREGAR VALOR ao resultado

RESULTADOSEste critrio examina os resultados da organizao, abrangendo os oramentrio-financeiros, os relativos aos cidados-usurios, sociedade, s pessoas, aos processos finalsticos e processos de apoio, assim como aos relativos ao suprimento. A avaliao dos resultados inclui a anlise da tendncia e do nvel atual de desempenho, pela verificao do atendimento dos nveis de expectativa das partes interessadas e pela comparao com o desempenho de outras organizaes.

*OBS:Os pontos essenciais do GESPULBICA SO:- viso do futuro- pessoas- agilidade- equidade- e transparncia

*EXERCCIO

26. (FCC/TRE-RS/Analista Judicirio/2010) No instrumento para avaliao da gesto pblica 250 e 500 pontos (MEGP Modelo de Excelncia em Gesto Pblica), o fundamento que se refere atuao voltada para assegurar s pessoas a condio de cidadania com garantia de acesso aos bens e servios essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo tambm como um dos princpios gerenciais a preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das geraes futuras de atender suas prprias necessidades, denomina-se:a) foco no cidado e na sociedade.b) liderana e constncia de propsito.c) viso de futura.d) gesto participativa.e) responsabilidade social.

Resposta = e

28. (FCC/TRT-9/Analista Administrativo/2010) No que se refere ao Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, o indicador de desempenho que afere os impactos gerados pelos produtos e servios, processos ou projetos de um determinado sistema (organizao, programa, poltica pblica, rede) no beneficirio final, denominado indicador de:(A) efetividade.(B) eficincia.(C) eficcia.(D) economicidade.(E) excelncia.

Vimos que das dimenses de desempenho, aquela que est relacionado com oimpacto da ao governamental na sociedade a efetividade.Gabarito: A.