A GESTÃO DE CARREIRA DE JOVENS DA GERAÇÃO Y:

UM ESTUDO DE CASO DOS ALUNOS DE ADMINISTRAÇÃO

DA FEA / PUC-SP

RESUMO: Este trabalho apresenta uma reflexão sobre a gestão de carreira de jovens

da geração Y e as características dessa geração, traçando um painel da formação desses

jovens e das transformações que a caracterizam na modernidade. Para tanto, são

abordadas questões como os conceitos e características face à gestão de carreira, a

cultura organizacional, assim como as principais estratégias de atribuição de

significados aos objetivos que orientam os integrantes da geração Y. Para possibilitar a

consecução do objeto de pesquisa, buscou-se identificar como esses jovens percebem a

si, a empresa, e o meio organizacional, enquanto instrumento para gestão de suas

carreiras. Essa pesquisa foi pautada no método dedutivo, cuja conceituação foi dada por

Descartes (1969), infere que é àquele que parte da análise de um fenômeno geral para o

particular, com a finalidade de melhor compreendê-lo, a partir dos dados originados, se

propôs e desenvolveu um questionário eletrônico contemplado por 21 questões, cujas

perguntas corroboraram com temas relativos ao objeto de estudo. Dados teóricos e

empíricos comprovam que os jovens esperam hoje desafio; uma carreira com ascensão

crescente; o aperfeiçoamento dos conhecimentos adquiridos na Universidade e na

prática profissional. Além disso, não se acomodam e tendem a mudar de direção quando

preciso. Esses jovens desejam contribuir com a sociedade e ter sucesso tanto na sua vida

profissional quanto pessoal.

Os resultados encontrados na pesquisa apontam que a aprendizagem e o

desenvolvimento são garantidores de um estilo de vida desejado, e que esses jovens

almejam certo bem-estar através do equilíbrio entre ambos.

Palavras-chave: geração Y; alunos; gestão; carreira;

1 INTRODUÇÃO

A Geração Y, também denominada como Geração Millennials ou Geração da

Internet, é um conceito de Sociologia que se refere, aos jovens nascidos após 1980, que

hoje se encontram com vinte e poucos anos. Segundo Eline Kullock, especialista em

geração Y do Brasil, essa é uma geração que adora feedback no ambiente

organizacional, é multitarefa, proativos, adoram desafios e sonham em conciliar lazer e

trabalho, são muito ligados a tecnologia e novas mídias, são os profissionais que

ingressam hoje no mercado de trabalho e que carregam consigo características próprias

de quem viveu o estopim da revolução digital. Estes jovens já cresceram na década de

valorização intensa da infância, com internet, computador, TV, videogame, celular e

educação mais sofisticada que as gerações anteriores, desta forma já ganharam

autoestima desde a infância e cresceram em um ambiente repleto de informações e

tecnologia a todo tempo.

A Geração Y é a primeira geração que não precisou aprender a dominar as

máquinas eletrônicas, pois estes jovens nasceram assistindo TV, brincando no

computador, ao invés das brincadeiras tradicionais e presenciaram a comunicação

rápida dentro de casa, como celular, telefone, pager, entre outros, isto parece ser um

dado sem muita importância, mas estudos americanos de Harvard (2008), já

comprovaram que, quem convive com ferramentas virtuais desenvolve um sistema

cognitivo diferente, no qual influenciará no seu desenvolvimento profissional e pessoal.

A geração Y possui diferenças visíveis no que tange a forma de agir e se

relacionar dentro de uma companhia. Buscam sempre ser o centro das atenções através

de feedbacks a eles concedidos pelos respectivos superiores imediatos. Possuem tal

necessidade para que possam evitar sempre que possível os erros, facilitando assim os

objetivos que possuem de crescer na carreira o mais rápido possível. Muitas vezes os

integrantes dessa geração, visando sempre o crescimento, acabam por pular fases

profissionais, o que poderá ser decisivo na tomada de decisões que poderão passar em

futuros projetos ao qual farão parte.

A ocupação de cargos de liderança tem sido cada vez mais ocupada por

profissionais jovens, nascidos a partir de 1978, em substituição às gerações

antecedentes, a “Baby Boomer” e “X”. Ditos jovens constituem a Geração Y.

O acesso prematuro às tecnologias e às informações são fatores que determinam

a formação dos integrantes desta geração, o que ocasiona maior bagagem cultural e de

conhecimentos, como domínio de outras línguas além da língua materna, experiências

internacionais adquiridas através de intercâmbios culturais e acadêmicos, dentre outros.

Existem muitas afirmativas sobre o perfil do jovem da geração Y, bem como seu

desempenho profissional e a relação com as organizações. Dessa forma, a pesquisa feita

buscou compreender as responsabilidades da organização e dos indivíduos na gestão da

carreira e trazer a discussão as características principais da geração Y e seus reflexos no

ambiente organizacional.

A partir desde entendimento como estes jovens foram criados na era digital,

podemos compreender porque eles chegam às organizações com bagagens diferenciadas

das demais gerações, gostam de desafios e de terem autonomia para tomarem decisões

estratégicas. Cada vez mais estes jovens estão revolucionando as empresas com suas

estratégias adotadas, estão impulsionando a economia através de suas marcantes

presenças nas organizações brasileiras.

Para tanto, será abordado neste artigo os conhecimentos e habilidades atribuídas

à Geração Y e o aprimoramento destes por parte da empresa e do indivíduo são fatores

determinantes na Gestão da Carreira; independentemente da gestão da carreira

organizada pela empresa, os jovens da Geração Y percebem a orientação para o

autodesenvolvimento como fundamental para a gestão da própria carreira; a visão que

os jovens desta geração têm quanto à conciliação de seus interesses profissionais com os

interesses pessoais e se esta é fator de decisão para a escolha da empresa onde atuarão

e/ou mesmo manutenção de suas carreiras na empresa que concilie esses dois aspectos.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Mudanças nas organizações e os novos profissionais do Século XXI

De acordo com Silva (2002), o mundo globalizado da “sociedade do

conhecimento” trouxe mudanças significativas às relações de trabalho: o conceito de

“emprego” está sendo substituído pelo conceito de “trabalho”; a atividade produtiva

passa a depender de conhecimentos; e o trabalhador deverá ser um sujeito criativo,

crítico e pensante, preparado para agir e para se adaptar rapidamente às mudanças dessa

nova sociedade.

Erickson (2010) trata dos novos profissionais do século XXI, nascidos nos anos

de 1980 e 1990, e conhecidos como Geração Y, ou “geração milênio”. Ele identifica

que essa época é representada por inovações tecnológicas e pela quebra de paradigmas

tradicionais, que acabaram por moldar as características desses profissionais, os quais

são familiarizados com a tecnologia que os rodeia e que costumeiramente dispensam o

uso de manuais de instruções, utilizando-os como uma opção longínqua.

Uma característica marcante desses profissionais é a necessidade de celeridade

naquilo que fazem, o que acarreta a busca por planejamento, em oposição aos

indivíduos da geração anterior, a Geração X, mais afeita ao improviso.

Partindo dessas premissas, os novos trabalhadores das organizações modernas

possuem um perfil constantemente aberto às novas tecnologias, sendo fluentes na

linguagem digital. São vistos como “devoradores de informação”, pois têm excelente

assimilação e consomem diversos tipos de informações ao mesmo tempo. Anseiam por

uma vida prazerosa e agradável proporcionada por uma homogeneidade entre a vida

profissional e pessoal.

A sociedade atual vem sendo reconhecida como a sociedade do conhecimento,

sendo seus integrantes conhecidos como os “trabalhadores do conhecimento”, ou seja,

são vistos como trabalhadores capazes de aplicar seus conhecimentos de modo a

incrementar a produtividade e gerar inovação.

Complementarmente, Dutra (2001) menciona que as pessoas possuem um

determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, não sendo estes

garantias, por si só, de que a organização se beneficie diretamente deles.

2.2 Gestão da Carreira

Marras (2009) identifica o surgimento do que hoje é a gestão de pessoas a partir

do século XIX, como decorrência de uma necessidade das organizações no que dizia

respeito à contabilização das horas trabalhadas pelos empregados, dias faltosos, itens

produzidos, entre outros. As atribuições de acompanhar todos esses processos eram

dadas aos chefes de pessoal, que hoje estão representados nos gestores de recursos

humanos.

Em virtude das mudanças sofridas nos últimos anos, as modernas organizações

possuem áreas responsáveis pela gestão de pessoas, tendo como enfoque o

planejamento, a organização dos recursos humanos, a coordenação e o controle de

técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em

que a organização representa o meio que permite às pessoas que com ela colaborem

alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho.

(CHIAVENATO, 1999, p.162).

As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí, a

necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas

para seus funcionários. (CHIAVENATO, 2004, p. 10).

A organização busca sobrevivência, crescimento sustentado, lucratividade,

produtividade, qualidade de produtos e serviços, redução de custos, participação no

mercado, novos mercados, novos clientes, competitividade e imagem no mercado. O

empregado busca melhores salários, melhores benefícios, estabilidade no emprego,

segurança no trabalho, qualidade de vida, satisfação no trabalho, oportunidade de

crescimento, consideração e respeito, liberdade para trabalhar, liderança liberal e

orgulho da organização (CHIAVENATO, 1999, p. 05).

Independentemente de cenários futuros, as organizações e a sociedade têm

caminhado para uma maior complexidade tecnológica e das relações. Os indivíduos

necessitam ser preparados para ambientes cujos níveis de exigências crescem

constantemente. De modo concomitante, o desenvolvimento humano se encontra cada

vez mais associado à complexidade do meio e das relações em que o indivíduo se

insere. Nesse sentido, o desenvolvimento da pessoa pode ser definido como “capacidade

para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade”

(Dutra, 2002).

Assim surge três desdobramentos que merecem ser mencionados: I) a

mensuração do desenvolvimento – por intermédio dos níveis de complexidade do

trabalho executado, pode-se medir o nível de desenvolvimento de uma pessoa; II) a

perenidade e a comparabilidade dos padrões – como o objeto a ser mensurado não é o

trabalho da pessoa, mas a complexidade de seu trabalho, há um padrão temporal, o que

permite a comparação entre diferentes tipos de trabalho e em diferentes contextos; e III)

o desenvolvimento como patrimônio da pessoa – a pessoa que aprende a executar suas

atribuições funcionais em determinado nível de complexidade, não regride, não tende à

regressão para níveis menores (mas, do contrario, isto ocorre quando ela tem de

trabalhar em níveis de menor complexidade, o que enseja a desmotivação) (STAMP,

1993).

Existem amplos conceitos que definem o que é a carreira. Sob o ponto de vista

histórico, o conceito de carreira se origina na sociedade industrial capitalista do século

XIX, como forma de sobrepor o então pensamento presente na sociedade, herdado das

épocas medievais, que por sua vez era marcado por uma excludente divisão social. Com

o advento da Revolução Industrial, surgiram novos ideais de igualdade, liberdade de

êxito individual, e ascensão social e econômica (CHANLAT, 1995).

De acordo com Martins (2001), o termo é originário do latim via carraria, cujo

significado quer dizer “estrada” ou “caminho a ser seguido”. Porém, embora se

referisse, em sua origem epistemológica, aos locais de passagens dos cavalos, carroças e

pessoas, atualmente o termo tem o sentido de direção quanto à trajetória profissional a

ser seguida por um indivíduo.

Dutra (1986, p.17), por sua vez, parte do conceito dado por Manuel London

(1982), o qual define de um lado “estágios e transições (...) originadas do próprio

individuo e do ambiente em que está inserido”; de outro “a relação estabelecida entre a

pessoa e a empresa, englobando as perspectivas de ambas”; e, finalmente, “(...) o

elemento de conciliação dinâmica das expectativas entre a pessoa e a empresa”.

Para Chanlat (1995), o conceito de carreira pode ser dividido em duas distintas

fases: uma tradicional, que surge a partir dos anos 70, e outra moderna, que surge em

decorrência da primeira.

No modelo tradicional, é marcante a presença da estabilidade no trabalho,

existindo progressão linear vertical, na qual o sucesso é mensurável a partir dos

elevados graus obtidos na hierarquia organizacional, havendo um sistema de benefícios

devidamente assegurados, e cabendo às organizações a assunção da responsabilidade

pelas carreiras dos seus empregados. Nesse modelo, havia um status quo, em que a

empresa era leal para com o funcionário, e detinha controle total sobre a carreira do

executivo. Esse modelo conservador seria, ainda, uma projeção da sociedade masculina

comum até os anos 70.

Com o aparecimento de novos paradigmas envolvendo a sociedade, as

organizações e os indivíduos, e as suas inter-relações, houve um rompimento com esse

modelo, surgindo o modelo e a busca de se atender aos anseios sociais por constantes

mudanças – em decorrência da globalização da economia e das mudanças socioculturais

(como, por exemplo: a presença cada vez maior e mais ativa das mulheres no mercado

de trabalho, o crescimento do nível educacional das pessoas; o reconhecimento dos

direitos individuais; e a flexibilização do trabalho). Segundo Chanlat (1995), esse

modelo de carreira é marcado pela instabilidade, descontinuidade e horizontalização,

sendo que os profissionais tornam-se responsáveis pelas suas próprias carreiras.

A partir desse novo modelo, surgem novos tipos de carreira, como a carreira

proteana, a carreira sem fronteiras, e as âncoras de carreira.

Na Tabela 1, comparamos os principais itens envolvendo os dois modelos,

conforme o conceito de Chanlat (1995).

Quadro 1. Modelos de Carreira

Modelo Tradicional Modelo Moderno

Um homem Um homem e/ou uma mulher

▪ Pertencentes aos grupos socialmente dominantes ▪ Pertencentes a grupos sociais variados

▪ Estabilidade ▪ Instabilidade

▪ Progressão linear vertical ▪ Progressão descontínua vertical e horizontal

Fonte: Chanlat, 1995. p.71

Cabe notar que, mesmo atualmente, o modelo tradicional, ou burocrático, ainda

não foi expurgado de todo das organizações, estando presente na estrutura de muitas

empresas, mantendo características das teorias desenvolvidas por Taylor, Ford e Fayol,

como: divisão do trabalho; hierarquia de papéis rígida; regulamentação; poder

centralizado; impessoalidade nas relações; os administradores que estão no topo da

pirâmide como responsáveis por definirem o limite de ascensão profissional (o que

enseja a existência de menores oportunidades de crescimento); e ascensão profissional

com vantagens sociais pré-definidas.

No modelo burocrático, é a organização que se incumbe da responsabilidade

pela carreira dos indivíduos, determinando quem ascenderá na carreira e sob quais

condições (CHANLAT, 1995).

Segundo Chanlat (1995), o que acarretou o paradigma da carreira tradicional

para a carreira moderna foi uma maior e crescente participação das mulheres no

mercado de trabalho; um maior nível de instrução dos indivíduos; a globalização da

economia, da cultura, e das questões sociais; a necessidade de mudanças nas

organizações; uma maior flexibilização do trabalho.

Como ente conciliador dos interesses das pessoas e das necessidades

organizacionais, formula-se o sistema de Administração de Carreiras, através de

diretrizes, estruturas de carreira, instrumentos de gestão, entre outros.

De acordo com Gutteridge (1986), esse sistema é um conjunto de instrumentos e

técnicas que permitem a negociação entre as duas partes. Para Walker (1980), o sistema

é pensado como um conjunto de procedimentos que permitem a identificação, pela

empresa, das pessoas mais adequadas às suas necessidades (o que permite por sua vez

que as pessoas planejem suas carreiras e as implementem). Já London e Stumpf (1982)

procuram caracterizar o sistema na mesma linha adotada por Gutteridge, enfatizando

porém o planejamento e acompanhamento das necessidades da empresa.

O Sistema de Administração de Carreiras pauta-se na gestão dos interesses

estratégicos das empresas e suas relações com os empregados.

Ao se pensar numa carreira, devem ser consideradas certas estruturas de carreira,

sendo alguns tipos:

Em linha: uma única direção alinha uma sequência de posições, inexistindo

alternativa para o profissional – é a estrutura mais comum existente nas organizações,

pela simplicidade na sua configuração e administração;

Em rede: para cada posição da organização, são apresentadas várias

alternativas, o que permite ao profissional estabelecer sua trajetória através de critérios

de acesso previamente estabelecidos, ou que mais atendam às suas expectativas;

Dupla paralela: sequência de posições que a pessoa pode assumir na

organização, a partir de dois parâmetros, a natureza profissional e a natureza gerencial,

sendo garantido o acesso aos maiores níveis de remuneração e reconhecimento

oferecidos pela empresa, para ambos os casos.

Paralela múltipla: uma variante totalmente paralela, onde o grupo é

subdividido em diversos centros de esforço estratégico, diferenciados com orçamentos

independentes; e

Paralela em Y: a base da estrutura hierárquica é a mesma, contudo há

possibilidade de crescer funcionalmente para o “braço gerencial” ou para o “braço

técnico”.

Os autores que tratam da carreira ressaltam que os principais agentes do Sistema

de Administração de Carreiras são as pessoas. Dutra (2010), por exemplo, trata do

assunto ao abordar a flexibilização das relações contratuais e as mudanças nas estruturas

de emprego fornecidas pelas empresas. Segundo ele, as pessoas serão cada vez menos

amparadas pelas organizações, e necessitarão planejar proativa e independentemente

suas carreiras.

Como aponta Dutra (2010), essa mudança na percepção dos indivíduos pela

organização torna a empregabilidade uma nova demanda, vez que se deixa de lado a

noção de emprego “para toda a vida”, o que abre espaço também para o surgimento de

novos tipos de carreiras.

As pessoas cuja formação técnica compreenda um conhecimento profundo de

sua área de atuação, e que ao mesmo tempo possuam características generalistas,

conhecendo o contexto onde atuam, têm sido as mais procuradas pelo atual mercado de

trabalho. Nesse sentido, há estreita e importante relação entre as competências tidas e

reconhecidas pelos profissionais, e o planejamento de suas carreiras – quer pela

empresa, quer pelo próprio.

2.3 Geração Y

O “Y” de Geração Y provem da expressão young, cujo significado, traduzido do

inglês para o português, quer dizer “jovem”. As pessoas dessa geração são os nascidos a

partir de 1978.

De acordo com artigo da consultoria Deloitte (2013), sobre pesquisa realizada

com mais de 5 mil profissionais que integram a Geração Y, em 18 países (entre eles, o

Brasil), a inovação é importante para 78% dos futuros líderes empresariais.

Os “Y” são uma geração que começa a entrar no mercado de trabalho, e que tem

influenciado mais diretamente a sociedade. Oliveira (2010) descreve a Geração Y como

tendo dentre seus desejos a vontade de inovar, corroborando com os resultados

apontados na referida pesquisa Deloitte.

Pelo mesmo raciocínio relativo à inovação, pode-se perceber uma forte vontade

dos “Y” para empreender, o que é apontado em matéria da Revista HSM Management,

com base em pesquisa feita pela Companhia de Talentos (2012), que apontou que 77%

dos jovens consideram a hipótese de empreender como forma de alcançar suas

necessidades de conciliar qualidade de vida e o almejado desenvolvimento profissional.

A Geração Y, de acordo com Rocha (2009, p. 54), apresenta um perfil analítico

que leva os jovens a pensarem nos fatos antes de tomarem decisões; mesmo que não

estejam acostumados com preocupações sobre a estabilidade em cargos, esta geração

demonstra ser perspicaz, e ter força e vigor intelectual a capacitá-los para exercer

grande influência no consumo.

Diferentemente das gerações que lhe antecedem, a Geração Y tem o perfil de

não ser leal às organizações, por buscarem o próprio bem estar e o equilíbrio entre a

vida pessoal e profissional. Conforme Lafuente (2009, p. 74), “os mais jovens não são

leais a uma empresa, mas a um conjunto de fatores que os fazem sentir-se bem, daí

porque nunca deixam de buscar novas oportunidades que contribuam para seu

desenvolvimento pessoal”.

Por mais que as organizações mantenham forte influência na forma de percepção

das pessoas para com seus empregos e carreiras, elas têm deixado de ser um desejo

exclusivo dos profissionais, sendo substituídas em parte pelo desejo de conciliação entre

a carreira e as necessidades pessoais e familiares do indivíduo trabalhador (VELOSO,

DUTRA e NAKATA, 2008).

Alguns autores sugerem que os Y desejam assumir responsabilidades de modo

rápido, nas organizações, e participar dos processos de tomadas de decisões; e esperam

também ser reconhecidos nas organizações por meio de sua ascensão profissional,

demandando das organizações o desenvolvimento de suas competências, e condições de

trabalho mais flexíveis (ALSOP, 2008; MUNRO, 2009).

Os integrantes da Geração Y buscam a atenção de seus superiores imediatos,

ainda, através do recebimento de feedbacks, tendo esse instrumento de avaliação de

desempenho como forma de evitar erros ou mesmo saná-los.

No âmbito das organizações, os profissionais Y tendem a ser definidos como um

grupo de pessoas mais preocupadas com suas próprias carreiras do que com a

organização. Impacientes, misturariam mais sua vida pessoal com a vida profissional do

que outros indivíduos, como por exemplo: trabalhando em casa por meio de Home

Office; ou sendo mais sociáveis com colegas de trabalho da mesma geração do que com

os de outras gerações; e como pessoas mais individualistas, que constantemente optam

por mudanças de trabalho em busca de novos desafios – os profissionais dessa Geração

não objetivam trabalhar numa mesma empresa até a aposentadoria, embora desejem

crescer e se desenvolver, partindo para outros desafios.

Assim, a Geração Y é um grupo que apresenta novos desafios àqueles que têm a

tarefa de gerenciá-los, motivá-los e mesmo retê-los; portanto, é muito relevante para as

organizações melhor compreenderem este grupo.

3 DADOS DA PESQUISA E RESULTADOS

A pesquisa de campo começava com questões demográficas, a fim de se obter

uma melhor identificação do público avaliado e eventuais reflexos desse fator nas

respostas. Nesse sentido, é saudável a ocorrência de uma maior variação demográfica

possível, desde que ela ocorra dentro dos parâmetros do perfil desejado – os

profissionais jovens que integram a Geração Y, como citado no Capítulo anterior.

Desse modo, verificamos que dos 71 indivíduos que responderam as questões,

33 eram pertencentes ao sexo masculino e 38 do sexo feminino, havendo certo equilibro

quanto a esse aspecto – com uma diferença de apenas 8% entre os dois números.

Ainda no que tange à idade dos profissionais analisados, observou-se que a

grande maioria, ou 55 indivíduos – 77% – têm idade inferior a 25 anos; 15 têm idade

entre 25 e 35 anos – representando 21% do total; apenas 01 profissional tem idade na

faixa de 35 a 45 anos; e nenhum profissional acima de 45 anos. Ou seja, a pesquisa teve

uma presença marcante de pessoas exatamente da Geração Y.

Avaliando outro aspecto dos dados demográficos, foi observado também, em

relação ao nível hierárquico dos profissionais participantes, que a grande maioria, ou

46% deles, enquadra-se no “4º nível”, como demonstra-se no gráfico abaixo. Logo,

pode-se entender que a maior parte dos respondentes da pesquisa é de jovens que

acabaram de entrar no mercado de trabalho, possivelmente no nível de aprendizado (ou

seja, como Estagiários). No “3º nível”, aquele que aponta para o início de uma ascensão

profissional, computou-se 30% dos pesquisados; e entre o “1º nível” e o “2º nível”,

estágio que pode ser relacionado com uma carreira em franco processo de ascensão,

tivemos um total de 24% de participantes.

Findas as questões atinentes a aspectos demográficos, o formulário de pesquisa

apresentou as questões de maior aprofundamento no tema central da pesquisa, com as

quais seria possível se verificar quais as informações obtidas que de fato refletem o

perfil dessa Geração de profissionais, conforme o ponto de vista destes. Em sua análise,

de início observamos que 79% dos entrevistados concordaram, parcial ou integralmente,

que buscam permanentemente melhores postos de trabalho na organização em que

atuam; observamos também um percentual mínimo de 18% sem opinião declarada a

respeito do assunto; e finalmente 3% de indivíduos discordantes.

Considerando-se o cenário demográfico dos entrevistados, pode-se pressupor,

então, que a maioria dos jovens da Geração Y tem anseio por melhores colocações nas

empresas onde trabalham.

Gráfico 1.

Elaborado pelo autor

Muitos teóricos do tema são categóricos ao afirmar que a Geração Y é composta

por profissionais que desejam maiores responsabilidades dentro da empresa, mesmo

possuindo poucas experiências; e que se interessam por novos desafios, buscando nestes

suas motivações, e não tendo receios quanto aos riscos existentes. Todavia, nossa

pesquisa também aponta para a manutenção de um certo equilíbrio entre a vida

profissional e a vida pessoal, ou seja, para a busca de um certo bem-estar.

Com base nas respostas obtidas, os resultados demonstram que 83% dos

profissionais da Geração Y esperam da empresa formas de equilibrar a sua vida

profissional com a pessoal; 15% não deram opinião a respeito; e 1% discordou quanto

ao item.

Gráfico 2.

Elaborado pelo autor

A realização profissional dos membros da Geração Y tem relação direta com os

conhecimentos destes para o desenvolvimento da organização; ou seja, eles querem se

sentir parte do processo como um todo, querem ser participativos. Neste quesito, a

pesquisa aponta para 77% dos respondentes com este perfil; 20% que não tiveram

opinião formada sobre a questão; e 2% que foram discordantes.

Gráfico 3.

Elaborado pelo autor

De modo complementar, e ainda pensando no desenvolvimento destes

profissionais no seu ambiente de trabalho, foi possível verificar que, levando-se em

consideração a gestão de suas carreiras, tem-se um percentual da ordem de 51% de

indivíduos que fazem a gestão de sua carreira, e (na contramão) 49% agregando os “sem

opinião” sobre o assunto, mais os discordantes – sendo que estes últimos representam,

isoladamente, apenas 12% do total.

Gráfico 4.

Elaborado pelo autor

Outra informação importante levantada pela pesquisa envolve a relação do

profissional com a empresa, no que tange à gestão de carreira. Fazendo um paralelo

entre a questão anterior e a questão que trata da contribuição da empresa para a gestão

de carreira dos pesquisados, percebe-se que há uma simbiose entre os dois aspectos: na

medida em que 51% dos indivíduos responderam que a empresa onde trabalham

contribui para a gestão de suas carreiras, outros 32% não tiveram opinião sobre o

assunto, e 17% discordaram.

Gráfico 5.

Elaborado pelo autor

Como já vimos antes, é relevante para uma organização investir na carreira de

seus profissionais, pois é através desse investimento em pessoal que ela reterá talentos,

e poderá obter suas futuras lideranças. Através da nossa pesquisa, foi possível perceber

que a maioria dos entrevistados, ou 61%, pretende construir uma carreira nas empresas

onde já trabalham.

Gráfico 6.

Elaborado pelo autor

Também foi possível averiguar como os integrantes da Geração Y vêm o

diferencial competitivo das empresas onde trabalham, e sua relação com os novos

talentos – talentos estes representados por muitos profissionais Y, como será visto

posteriormente. Nesta questão específica, 56% concordaram que o diferencial

competitivo da empresa tem relação direta com os novos talentos, enquanto que 30%

não souberam opinar, e 14% discordaram.

Gráfico 7.

Elaborado pelo autor

Já o diferencial competitivo de uma empresa está relacionado aos novos talentos,

às futuras lideranças da organização responsáveis pelas formulações das estratégias dos

seus negócios. Dito isto, a percepção de que o trabalho realizado agrega valor ao

negócio da empresa é vista por 67% dos pesquisados como algo concreto; na

contramão, 27% não têm opinião sobre esse item; por fim, houve uma incidência de

uma parcela mínima de 7% dos pesquisados que se posicionaram como discordantes

diante da afirmativa levantada.

Gráfico 8.

Elaborado pelo autor

Retomando a questão dos novos talentos, mencionada em pergunta

anteriormente colocada, a percepção que os profissionais Y têm de si mesmos enquanto

um talento, e com potencial para assunção de posições mais complexas nas empresas,

abrange a maioria dos pesquisados: 59% deles se vêm como identificados com este

perfil, como se demonstra no gráfico abaixo.

Gráfico 9.

Elaborado pelo autor

Sobre a preocupação com a ascensão dentro da empresa, para 67% dos

profissionais Y pesquisados ela não é vista de modo separado do aprendizado de novas

habilidades, como se extraiu das respostas à pergunta formulada sobre esse item.

Gráfico 10.

Elaborado pelo autor

Uma primeira impressão que se tem é que as pessoas entrevistadas são

propensas a aprender para enfrentar os novos desafios profissionais que surgirão no

decorrer do desenvolvimento e no crescimento de suas carreiras, havendo, portanto uma

junção interessante entre o crescimento da carreira e o aprendizado.

No entanto, em pergunta subsequente verifica-se certo nível de divisão entre os

pesquisados quando questionados sobre a obediência à hierarquia da organização e

sobre o desejo de uma direção clara e apoio da gestão nas atividades de rotina dos

profissionais. O resultado para essa questão foi, de certo modo, ambíguo, até mesmo em

decorrência da estruturação da própria questão: 53% mostraram-se discordantes ante o

questionamento; 18% responderam não ter opinião; e 15% concordaram. Essa

discordância possivelmente se dê em função da primeira parte da pergunta, não sendo

conclusa em relação à segunda parte, haja vista a pesquisa ter apontado (em outra

questão) para a abertura dos profissionais quanto ao recebimento de suporte da

organização para suas atividades de rotina.

Gráfico 11.

Elaborado pelo autor

Constatou-se também, na pesquisa, que 21% dos entrevistados têm dificuldades

de relacionamento com pessoas mais velhas no seu ambiente de trabalho, e 21% não

tiveram opinião formada sobre o assunto; mas a grande maioria dos pesquisados

informou ter boas relações com pessoas de geração antecedente à sua, na proporção de

58%, o que não denota a existência de algum conflito geracional no ambiente

organizacional.

Gráfico 12.

Elaborado pelo autor

Para 65% dos pesquisados, a aprendizagem e o desenvolvimento garantem o

estilo de vida que desejam alcançar.

Gráfico 13.

Elaborado pelo autor

Considerando este último resultado específico e a disposição para enfrentarem

novos desafios, pode-se supor que as gerações que antecedem à Geração Y e que ainda

se encontram inseridas no mercado de trabalho são importantes no processo de

aprendizagem dos futuros talentos. E nossa pesquisa demonstrou esse aspecto do grupo

respondente, ao computar que 71% informaram adquirir conhecimentos importantes

com as pessoas de mais idade, enquanto que 23% não tiveram opinião a respeito, e

apenas 7% mostraram-se discordantes sobre o assunto.

Gráfico 14.

Elaborado pelo autor

É significativo também o grau de percepção tida pelos profissionais enquanto

indivíduos dotados de talento que agregue valor aos negócios, a partir de considerações

originadas de seus gerentes ou superiores hierárquicos. Não obstante, esse resultado não

representa uma maioria entre os pesquisado, o que pode nos levar a um entendimento de

que há certa falta de feedback ou mesmo de que inexista, de fato, tal reconhecimento

por parte dos superiores imediatos dos pesquisados, vez que para o primeiro caso a

pesquisa obteve 38% de respostas, e para o segundo caso, 62% – sendo que destes 51%

não têm opinião.

Gráfico 15.

Elaborado pelo autor

Por fim, para muitos dos indivíduos que contribuíram para a pesquisa, a

organização em que trabalham valoriza o aprendizado constante, dado que 67%

concordaram com esta pergunta, enquanto que 20% não possuem opinião formada, e os

14% restantes discordaram.

Gráfico 16.

Elaborado pelo autor

Em complemento à valorização dispensada aos profissionais em suas

organizações, tem-se também o incentivo dado pelos superiores para a especialidade e o

aperfeiçoamento; isto está representado em 58% do total dos entrevistados – dado este

que pode demonstrar também a existência de uma boa relação de trabalho e de

retroalimentação entre os indivíduos e seus superiores.

Gráfico 17.

Elaborado pelo autor

4 CONCLUSÃO

A pesquisa feita concluiu após a apuração dos resultados obtidos que os

conhecimentos e habilidades atribuídas à Geração Y e o aprimoramento destes por parte

da empresa e do indivíduo são fatores determinantes na Gestão da Carreira; além de

que, independentemente da gestão da carreira organizada pela empresa, os jovens da

Geração Y percebem a orientação para o autodesenvolvimento como fundamental para

a gestão da própria carreira.

Os dados levantados se coadunam, ainda, com as conceituações ditadas pelos

autores quanto à postura comportamental dos jovens “Y”, quanto à sua inserção no

mercado de trabalho, e quanto às características principais que norteiam esse grupo em

sua atuação no mundo do trabalho.

Considerando os dados levantados e analisados na pesquisa, podemos afirmar,

em síntese, que os profissionais “Y” buscam permanentemente melhores postos de

trabalho, por intermédio da construção de uma carreira nas empresas onde trabalham, e

se consideram como agregadores de valor aos negócios da empresa.

Especificamente em relação às suas carreiras, estes jovens se consideram como

talentos, e se mostram desejosos por assumir novas e complexas responsabilidades nas

empresas; porém parecem estar mais preocupados, num primeiro plano, com o

aprendizado do que com a ascensão em suas carreiras. Essa forma como veem o

aprendizado e sua carreira deve-se, possivelmente, ao fato dos pesquisados estarem em

estágio inicial de suas carreiras.

Ainda que em estágio inicial de suas vidas profissionais, esses indivíduos

planejam a gestão de suas carreiras, mesmo que não possuam, ainda, muita clareza

sobre em quê medida as empresas em que atuam podem contribuem, de fato, com sua

manutenção.

Os jovens dessa Geração Y se consideram como talentos e entendem que o

diferencial competitivo das empresas guarda relação direta com os novos talentos.

Observa-se também que as organizações onde trabalham valorizam o aprendizado

constante, sendo os profissionais receptores de feedbacks por parte de seus superiores.

Quanto à interação com as pessoas mais velhas, de gerações anteriores, a

pesquisa apontou claramente que esses jovens não têm dificuldades de relacionamento

com essas pessoas; ao contrário, eles adquirem conhecimentos com as pessoas mais

velhas, que são fundamentais para seu crescimento e desenvolvimento profissional.

Quanto à convivência com a hierarquia, há por parte desses profissionais, num

primeiro momento, relutância em obedecer aos níveis hierárquicos das organizações, o

quê ficou demonstrado na pesquisa a partir de uma certa divisão nos resultados

alcançados. Todavia, esses mesmos jovens, mostram-se desejosos de uma direção clara

e de apoio de seus gestores, para o desempenho das atividades que lhes sejam confiadas.

Os resultados encontrados apontam, também, que a aprendizagem e o

desenvolvimento são propulsores do estilo de vida almejado, e que esses jovens anseiam

bem-estar, por intermédio do equilíbrio entre suas vidas profissionais e pessoais.

Desses resultados, pôde-se inferir que a gestão da carreira pelos “Y” é

prioritária, mas pauta-se pelo equilíbrio entre a carreira - representada pelas suas

atividades profissionais - e a vida pessoal, o que requer das empresas uma maior

atenção com essa questão, pois é fator que influencia na retenção de talentos.

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