UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A IMPORTÂNCIA DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS NAS

ORGANIZAÇÕES

Por: Shalon Sérgio Sidney da Silva Corrêa

Orientador

Prof. Dr. Carlos Aberto Cereja de Barros

Rio de Janeiro

2009

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A IMPORTÂNCIA DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS NAS

ORGANIZAÇÕES

Apresentação de monografia à Universidade Candido

Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Gestão de Recursos Humanos.

Por: Shalon Sérgio Sidney da Silva Corrêa

AGRADECIMENTOS

Agradeço a minha mãe, Ana Maria, por sempre acreditar

na minha competência, aos meus amigos por sempre

incentivarem a prosseguir e a todos que de certa forma

auxiliaram na elaboração desta monografia.

DEDICATÓRIA

A minha família, por sempre estar ao meu lado em todos

os momentos da minha vida.

RESUMO

Esta monografia, apresentara os conceitos , formas e métodos de

recrutar e selecionar pessoas, busca demonstrar como as empresas devem

realizar esses processos de forma eficiente.Serão observadas detalhadamente

as técnicas utilizadas pelas organizações para recrutar e selecionar recursos

humanos abordaremos como as empresas brasileiras realizam o

abastecimento de pessoas, como são elaborados os meios de recrutamento e

seleção e também como corrigir possíveis erros no decorrer desses processos.

METODOLOGIA

A metodologia utilizada na elaboração desta monografia é de caráter

bibliográfico, como também consultas a site de internet (webgrafia).

7

SUMÁRIO

Introdução 8

Capitulo 1 - Recrutamento de

Pessoas

9

Capitulo 2 – Seleção de Pessoas

20

Capitulo 3 – Seleção por

Competências

33

Conclusão

39

Referencias Bibliográficas

41

8

INTRODUÇÃO

Este estudo tem como objetivo entender melhor o processo de

recrutamento e seleção de pessoas dentro das organizações brasileiras, quais

são as técnicas, as formas e os modelos utilizados pelas empresas para suprir

de forma eficaz a carência de recursos humanos.

Procuramos pesquisar como realizar o abastecimento de pessoas nos

departamentos das organizações, quais os métodos que custam menos, quais

as estratégias que deverão ser assumidas para atingir um determinado objetivo

em um período curto de tempo, por exemplo. Compreendemos a importância

de se admitir um profissional competente, com o perfil ideal ao cargo a ser

preenchido como também a importância de uma descrição de cargo completa,

clara e precisa.

Logo no primeiro capitulo, buscamos dissertar sobre o que é

recrutamento (interno, externo, on line, misto), como realizar pesquisas interna

e externa, quais as formas existentes de atrair recursos humanos para dentro

da organização e também como suprir de forma ideal a carência de pessoas

nos departamentos.

No segundo capitulo, é dissertado o conceito, formas, técnicas de

selecionar pessoas. Pretendemos demonstrar quais são os “caminhos” mais

eficazes para fazê-lo, (como encontrar a pessoa ideal para preencher

determinado cargo na empresa).

Já no terceiro capitulo, citamos a seleção por competência, que é de fato

a mais atual forma utilizada nas organizações, para selecionar recursos

humanos, pois trata-se de uma metodologia que permite (com suas técnicas),

selecionar pessoas com o perfil ideal para o cargo exigido.

9

CAPITULO 1

RECRUTAMENTO DE PESSOAS

Existem vários conceitos sobre o que é recrutamento, dentre eles,

podemos destacar o de Chiavenato (2002), recrutamento é uma série de

técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente

qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.

Já de acordo com Marras:

“Recrutamento de pessoal é uma atividade de

responsabilidade do sistema de Administração de

Recursos Humanos, que tem por finalidade a captação

de recursos humanos interna e externamente à

organização objetivando municiar o subsistema de

seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes

internos da empresa.” (MARRAS, 2000, p.69).

Ainda segundo, Carvalho e Nascimento (2000), o recrutamento consiste em um

processo de identificação e atração de candidatos qualificados para suprir as

necessidades de mão de obra da organização.

Podemos observar que não há divergências entre nos conceitos citados,

podemos compreender que recrutar pessoas é um processo de atrair

candidatos capazes de exercer os cargos oferecidos por uma determinada

organização.

1.1 Pesquisa interna

Na visão de Chiavenato (1999), trata-se de uma verificação de

necessidades da organização em relação as suas carências de recursos

humanos, a curto, médio, e longo prazo. Deve haver um levantamento

interno, constante e continuo envolvendo todas as áreas e níveis da

organização. Em muitas organizações a pesquisa interna é substituída

por um trabalho mais abrangente denominado planejamento de pessoal.

10

De acordo com Carvalho e Nascimento (2000), os cargos profissionais

na empresa devem ser analisados, avaliados e classificados. A seguir, esses

cargos recebem cotações salariais de acordo com uma série de fatores

internos (oriundos da própria empresa) e externos (meio ambiente).

Dessa forma, a gestão de cargos e salários da organização constituiu-se

numa atividade que precede ao recrutamento e que lhe dá conteúdo e

sustentação. Recrutar bem só é possível se a empresa dispuser de uma

estrutura de cargos e salários atualizada, enxuta e dinâmica.

A característica dominante das atividades que antecedem o

recrutamento: análise, avaliação e classificação de cargos e salários é a sua

impessoalidade, pois a finalidade central dessas funções é mostrar a estrutura

salarial e ocupacional da empresa.

Contudo, a partir do recrutamento o sistema de recursos humanos passa

a centralizar suas ações e programas no ocupante do cargo, quer dizer, no

candidato que concorre ao exercício das funções que compõem esse mesmo

cargo.

É no contexto da identificação do ocupante do cargo que a empresa

recorrer ao mercado de trabalho, o qual pode ser local, isto é, presente na

própria comunidade que a organização atua, ou de acordo com as exigências

do cargo a ser preenchido, regional, nacional ou até mesmo internacional. Todo

esse intercambio é de responsabilidade do recrutamento.

O recrutamento deficiente ou inadequado traz prejuízos à empresa,

entre os quais se destacam: alto índice de giro de pessoal (turnover); aumento

substancial dos custos de recrutamento e ambiente de trabalho comprometidos

com funcionários pouco qualificados para o pleno exercício de suas funções.

Já uma força de trabalho bem recrutada contribui de maneira decisiva

para que a empresa produza bens e serviços com produtividade mais elevada.

A finalidade central da pesquisa interna é proporcionar a organização

uma visão clara do numero e do tipo de funcionários necessários ao pleno

funcionamento da empresa num determinado período.

11

Alguns empresários levantam objeções quanto ao levantamento do

potencial de recursos humanos, dizendo que essa tarifa não encontra

justificativa em um mercado de trabalho externo e flutuante como é o caso do

Brasil, entretanto,

“É justamente nessas condições que o esforço de

recrutamento, ainda que reconhecidamente eficiente,

pode ser ineficaz, quanto ao aproveitamento de recursos

humanos internos, à orientação do processo de sucessão

e treinamento e/ou à formulação se uma política salarial

consistente.” (LOBOS, 1979, p 98.).

1.2 Modelos de planejamento de pessoal

Citaremos a seguir alguns modelos de planejamento de pessoal

propostos por Chiavenato (2004).

1.2.1 Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço

Existe uma relação entre a procura estimada do produto ou serviço e a

necessidade de pessoal. Esta relação é influenciada por variações

interna e externas a organização. O aumento da produtividade, por

exemplo, decorrente de mudança na tecnologia certamente trará uma

redução das necessidades de pessoal por unidade adicional de

produto/serviço, logo esse acréscimo de produtividade trará também

uma redução no preço do produto/serviço de tal maneira que resulte em

um aumento de vendas e, consequentemente, aumento das

necessidades d pessoal.

Este modelo utiliza extrapolações de dados históricos e esta voltado p/ o

nível operacional da organização.

1.2.2 Modelo baseado em segmentos de cargos utilizado por empresas de

grande porte, este modelo consiste em: escolher um fator estratégico

para cada área da empresa, isto é, um fator organizacional cujas

12

variações afetam as necessidades de pessoal. Este modelo também

focaliza o nível operacional.

1.2.3 Modelo de planejamento integrado

É o modelo mais amplo e abrangente do ponto de vista de insumos, o

planejamento de pessoal leva em conta quatro fatores ou variáveis, a

saber: volume de produção planejado; mudanças tecnológicas que

alterem a produtividade do pessoal; condições de oferta e procura no

mercado e comportamento da clientela; planejamento de carreiras

dentro da organização. Do ponto de vista do fluxo interno, o

planejamento de pessoal considera a mutável composição da força de

trabalho da organização, acompanhando as entradas e saídas de

pessoas bem como sua movimentação na organização. O modelo

integrado é um modelo sistêmico e abrangente de planejamento de

pessoal.

1.3 Pesquisa Externa

Em termos de recrutamento, o mercado de trabalho é a fonte de onde

afluem os candidatos ao preenchimento de vagas oferecidas pela empresa.

Há dois aspectos importantes na pesquisa externa: a segmentação do

mercado de recursos humanos e a localização das fontes de recrutamento. Por

segmentação de mercado nos referimos a decomposição do mesmo em

diferentes segmentos ou em classes de candidatos com características

definidas para analisá-lo de maneira especifica. A segmentação é feita de

acordo com os interesses da organização.

No aspecto de localização das fontes, é função do recrutamento localiza-

las e nelas concentrar seus esforços de comunicação e poder de atração.

1.4 Formas de mercado de trabalho

Com base em Carvalho e Nascimento (2000), o mercado de trabalho, na

fase de recrutamento, apresenta-se das seguintes formas:

13

v Ocupado: os candidatos em potencial já se encontram

empregados

v Disponível: os candidatos em potencial estão em disposição da

empresa recrutadora.

v Fixo: há disponibilidade mais ou menos constantes de candidatos

em potencial

v Cíclico: a mão-de-obra só está disponível em certas ocasiões, por

exemplo: alunos que concluíram seus cursos de graduação

(vagas para treinee).

v Limitados/ilimitados: depende da localização da empresa em

relação ao mercado de trabalho. Se estiver perto, as condições de

atração de candidatos serão diferentes da organização que

estiver longe do mercado.

v Abundante: existe excesso de mão-de-obra no preenchimento de

determinados cargos oferecidos pela empresa.

v Suficiente: há equilíbrio entre a oferta e a procura de mão - de

obra.

v Exíguo: oferta limitada de candidatos para certas vagas.

1.5 O Processo de Recrutamento

O órgão que possui a vaga a ser preenchida deve tomar a decisão de

efetuar o recrutamento, geralmente a oficialização dessa decisão é

denominada requisição de empregados ou requisição de pessoal, Carvalho e

Nascimento assim determinam o processo de recrutamento:

14

Também denominada de requisição de empregado ou

requisição de pessoal a requisição de recursos humanos

envolve a solicitação, pelas unidades interessadas, dos

funcionários necessário ao numero de vagas oferecidas.

A requisição de empregado é um documento que visa

fornecer ao setor de RH da empresa a maior soma

possível de informações relativas ao candidato.

(Carvalho e Nascimento, 2000, p 89).

Segundo Cocenza e Costa (2009), o processo de Recrutamento pode

acontecer de três formas: indicação é quando alguém da própria empresa

indica um profissional para a vaga. A empresa geralmente coloca em um mural

ou em um quadro um cartaz avisando sobre determinada vaga, espontâneo, o

funcionário já conhece a função e será remanejado, transferido abrindo-se

dessa forma, outra vaga: a dele mesmo e por anuncio que se trata de utilizar

meios de comunicação, tais como: jornais, listas de internet, quadro de avisos e

até mesmo a intranet da empresa para anunciar uma vaga.

1.6 Avaliação dos resultados

O recrutamento é avaliado em função dos resultados obtidos quanto à

atração e fixação dos candidatos em potencial para o preenchimento das vagas

oferecidas pela empresa ao mercado de trabalho. A correta avaliação de

qualquer programa de recrutamento baseias-se, principalmente: na rapidez de

atendimento de RH encaminhada pela unidade interessada, no numero de

candidatos potencialmente capacitado para cada vaga anunciada, no custo

operacional relativamente baixo do recrutamento face a qualidade e quantidade

de candidatos encaminhados e na maior permanência dos candidatos no

emprego a serem oferecidos.

15

1.7 Recrutamento interno

O recrutamento interno, como próprio nome propõe, diz-se do

preenchimento de vaga através do remanejamento de seus empregados, que

podem ser promovidos (movimentação vertical) ou transferidos (movimentação

horizontal) ou ainda transferidos com promoção (movimentação diagonal).

Logo o recrutamento interno poderá envolver: transferências, promoções,

programas de desenvolvimento, e planos de encarreiramento.

O recrutamento interno exige uma intensa e continua coordenação e

integração do órgão de recrutamento com os demais órgãos da organização.

1.7.1 Vantagens do recrutamento interno

Veremos a seguir as vantagens e as desvantagens do recrutamento

interno no entendimento de Carvalho e Nascimento (2000),

v Proximidade: por já estar integrado a empresa, o funcionário em

potencial torna-se um candidato com maiores possibilidades ao

preenchimento da vaga.

v Economia: com a inexistência das despesas com anúncios e agencias, o

custo do recrutamento torna-se menor em relação ao recrutamento

externo.

v Rapidez: pela proximidade e identificação entre vários quadros de

pessoal da própria empresa, o preenchimento de vagas disponíveis

torna-se bem mais rápido.

v Conhecimento: com candidatos já empregados (funcionários), não a

carência de conhecimentos em relação aos seus hábitos, méritos,

deficiências e limitações.

v Promoção: o recrutamento interno é um excelente incentivo à

oportunidade de fazer carreira na empresa.

v Aumento do moral: trabalhar em uma empresa aberta que proporcione

real oportunidade para progredir, constitui-se num dos mais poderosos

fatores de motivação profissional.

16

1.7.2 Desvantagens do recrutamento interno

v Pode gerar conflitos de interesses.

v Quando mal administrado, pode ocorrer o “principio de Peter”, ou seja,

um funcionário é promovido a um cargo alem de sua competência,

ocasionando assim, a perca de um excelente operário e o ganho de um

péssimo gerente, por exemplo.

v Não pode ser feito em termos globais dentro da organização.

Podemos observar que o processo do recrutamento interno, se bem

administrado, pode trazer benefícios significativos para a organização, alem de

ser mais barato e rápido também aumenta a moral dos funcionários que,

acabam mais motivados com a possibilidade de progredir profissional mente.

1.8 Recrutamento externo

O recrutamento externo são candidatos vindos de fora da organização.

As técnicas utilizadas neste recrutamento podem ser realizadas através de:

arquivos de candidatos que se apresentam espontaneamente ou em outros

recrutamentos realizados pela empresa, apresentação por parte de

funcionários da organização, cartazes ou anúncios em jornais, revistas etc. ou

em agencias de recrutamento.

Na maior parte das vezes, essas técnicas de recrutamento são utilizadas

conjugadamente, os fatores custos e tempo são importantes na escolha da

técnica ou do veiculo mais indicado para o recrutamento externo, de modo

geral quanto maior a urgência para se recrutar um candidato maior será o custo

da técnica de recrutamento a ser aplicada. O ideal é que se haja uma sistêmica

e continua forma de recrutamento externo para que assim, a organização

possa dispor de candidatos a um custo muito menor de processamento.

1.8.1 Vantagens do recrutamento externo

v Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização

v Renova e enriquece os recursos humanos da organização

17

v Aproveita os investimentos em treinamentos e desenvolvimentos de

pessoal efetuados por outras empresas ou pelos próprios candidatos.

1.8.2 Desvantagens do recrutamento externo

v É mais demorado que o recrutamento interno.

v É mais caro, exige inversões e despesas imediatos.

v Em principio é menos seguro do que o recrutamento interno.

v Geralmente afeta a política salarial da empresa influenciando as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de

recursos humanos estão em situação de desequilíbrio.

O recrutamento externo pode ser uma boa estratégia para atrair novas

idéias para a empresa, porém é mais caro, mais demorando e menos seguro

do que o recrutamento interno é aconselhável um estudo detalhado sobre se é

realmente necessário se atrair “sangue novo” para a organização, para que

assim possa ser evitado perca de tempo e de dinheiro.

1.9 Recrutamento misto

No mundo real, as empresas nunca fazem somente recrutamento interno

ou apenas recrutamento externo. Ambos se complementam e se completam.

Em face das vantagens desvantagens dos recrutamentos interno e externo,

uma solução eclética tem sido preferida pela maioria das empresas: o

recrutamento misto, que pode ser adotado em três alternativas de sistemas:

1. Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, a

empresa necessita de pessoal já qualificado, a curto prazo, e precisa

importá-lo e precisa importá-lo do ambiente externo. Não encontrado

candidatos externos a altura lança mão do seu próprio pessoal não

considerado, de inicio, os critérios acerca das qualificações necessárias.

2. Inicialmente, recrutamento interno seguido de recrutamento externo,

caso não apresente resultados desejáveis a empresa da prioridade a

18

seus empregados na disputa de oportunidades existentes. Não havendo

candidatos internos a altura, parte para o recrutamento externo.

3. Recrutamento interno e recrutamento externo concomitantemente, é o

caso em que a empresa está mais preocupada com preenchimento da

vaga existente, a empresa se segura que não esta descapitalizando

seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria condições de

sadias competições. Chiavenato, (2002,).

Na dinâmica do mundo atual, não podemos nos limitar a só realizar

recrutamento interno ou externo, a complexidade dos processos nos exige uma

atitude eclética, uma ótima opção para a solução deste problema é o

recrutamento misto que nos permite melhor flexibilidade na admissão de

recursos humanos.

1.10 Recrutamento On-line

Segundo Chiavenato (1999), a área de recursos humanos requer cada

vez mais sistemas eficazes para gerir suas demais áreas. A gestão eficaz da

área de recrutamento e seleção depende também de um recrutamento on line

eficiente. Existem inúmeras ferramentas no mercado para suprir essas

necessidades, mas muitas empresas ainda não utilizam essa solução.

O recrutamento on line é a forma mais inteligente de recrutar candidatos.

Existe uma série de funcionalidades que organizam cada processo seletivo de

modo que cada candidato em cada vaga mantenha seus status atualizados tais

como: avaliações do recrutador, entrevistas e dinâmicas, testes on line etc. Isso

facilita o trabalho dos recrutadores, consultores e assistentes.

No recrutamento virtual, o espaço principal do site se destina ao

cadastramento de currículos, nos quais, se diferenciam um candidato do outro.

Os candidatos digitam suas habilidades, aptidões, pretensões e conhecimentos

para a empresas que procuram candidatos.

19

O recrutamento on line é uma tendência irreversível. Portanto, os recrutadores

que não possuem bons conhecimentos em internet e pesquisa, precisam se

aperfeiçoar rapidamente.

É importante ressaltar que empresas e profissionais devem saber utilizar

a internet com coerência, responsabilidade e segurança. Pois é obvio que as

pessoas só irão cadastrar seus currículos em site seguros e que comprovem a

privacidade de informações.

20

CAPITULO 2

SELEÇÃO DE PESSOAS

Selecionar pessoas trata-se de escolher entre os candidatos, os mais

aptos para a execução de determinado trabalho, classificando-os conforme o

grau de aptidão de cada um.

Ainda segundo Chiavenato (2002), a seleção visa resolver dois

problemas básicos: adequação do homem ao cargo e a eficiência e eficácia do

homem no cargo.

Já na visão de Ferreira (1986), a seleção de recursos humanos pode ser

definida como, a escolha do homem certo para o cargo certo, ou mais

amplamente, entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos

cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o

desempenho do pessoal.

O ponto de partida de todo o processo seletivo fundamenta-se em dados

e informações da análise e especificações do cargo a ser preenchido. Os

critérios de seleção baseiam-se nas próprias exigências do cargo, uma vez que

a finalidade destas é proporcionar maior objetividade e precisão a seleção das

pessoas para aquele cargo. Se de um lado temos a análise e as especificações

do cargo a ser preenchido, informando os requisitos indispensáveis ao futuro

ocupante do cargo, temos, de outro lado, os candidatos profundamente

diferentes, disputando o mesmo emprego. Nestes termos a seleção passa a

ser configurada como um processo de comparação e de decisão.

2.1 Seleção como um processo de comparação

A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: de um

lado, os requisitos do cargo a ser preenchido e, de outro lado, o perfil das

características dos candidatos que se apresentam. A primeira variável é

fornecida pela descrição e analise do cargo, enquanto a segunda é obtida por

meio da aplicação das técnicas de seleção.

21

Na realidade a comparação corresponde aproximadamente a um

esquema de inspeção de controle de qualidade utilizada na recepção de

produtos, matérias-primas ou materiais em uma indústria por exemplo.

2.2 Seleção como um processo de decisão

Uma vez feita à comparação entre as características exigidas pelo cargo

e as oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes

tenham condições aproximadamente equivalentes para serem indicados

ao órgão requisitante para ocupar o cargo vago. O órgão de seleção

(staff) não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos

aprovados no processo de comparação. Pode apenas prestar serviço

especializado, aplicar técnicas de seleção e recomendar aqueles

candidatos que julgar mais adequados ao cargo. A decisão final de

aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão

requisitante. Assim, a seleção é responsabilidade de linha (de cada

chefe) e função de staff (prestação de serviço pelo órgão especializado).

Como processo de decisão a seleção comporta três modelos de

comportamento:

a) Modelo de colocação: quando não inclui a categoria de rejeição.

Neste modelo há um só candidato e há uma só vaga, que deve ser

preenchida por aquele candidato, ou seja, neste modelo não há

possibilidades de rejeição.

b) Modelo de seleção: neste caso existem vários candidatos e apenas

uma vaga a ser preenchida. Os candidatos são comparados com os

requisitos exigidos pelo cargo, podendo ocorrer duas alternativas:

aprovação ou rejeição, caso o candidato seja rejeitado o mesmo é

dispensado do processo.

c) Modelo de classificação: é a abordagem mais ampla e situacional,

em eu existem vários candidatos para casa vaga e varias vagas para

cada candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos

exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Daí pode ocorrer

22

duas alternativas: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se

rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por

outros cargos que se pretende preencher, ate se esgotarem os

cargos vacantes, advindo daí à denominação de classificação. Para

cada cargo a ser preenchido ocorrem vários candidatos que o

disputam, sendo que apenas um deles poderá ocupá-los, se vier a

ser aprovado.

O modelo de classificação se fundamenta no conceito ampliado de

candidato, ou seja, a organização não considera como voltado apenas para

determinado e único cargo, mas como um candidato da organização que

será posicionado no cargo mais adequado as sua características pessoais.

Assim, dois requisitos se colocam na base de qualquer programa de

classificação: 1- técnicas de seleção capazes de proporcionar informações

relacionadas com os vários tratamentos e permitir comparações dos vários

candidatos em relação aos vários cargos; 2- existência de modelos de

seleção que permitam o ganho de Maximo nas decisões sobre candidatos

ou simplesmente padrões quantitativos de resultados.

O modelo de classificação é superior aos modelos de colocação e de

seleção no que tende ao aproveitamento de candidatos, a eficiência dos

processos (por envolver a totalidade de cargos vacantes a serem

preenchidos) e a redução dos custos envolvidos (por evitar duplicidade ou

repetição de despesas com o processo).

2.3 Testes de seleção

Apresentaremos a seguir, baseado em Carvalho e Nascimento (2000),

uma introdução aos principais testes de seleção de recursos humanos

utilizados pelas empresas, os quais adequadamente formulados e aplicados,

conduzem a uma escolha mais correta dos candidatos recrutados.

As diferenças individuais vem sendo medidas há milhares de anos.

Assim é que o filosofo grego Platão (428-348 a.C.), na sua obra republica,

sugeria uma série de provas para a seleção dos guardiões de sua republica

23

ideal.Bem antes dessa época, na china, a burocracia dos mandarins era

escolhida com base na erudição e realização de testes entre os candidatos.

Contudo, foi só a partir da primeira guerra mundial que a sistematização

de testes de seleção aplicados a grupos ganhou um novo interesse e uma nova

dimensão com a necessidade de selecionar uma grande quantidade de

combatentes para as forças armadas.

2.3.1 Conceito de teste

O conceito contemporâneo de teste tem origem no século passado,

onde Catell um psicólogo norte-americano, o identificou como sendo a

aplicação de um conjunto de provas psicológicas, bem como experiências

sobre memória.

Segundo Freeman o conceito de teste é : instrumento padronizado cuja

finalidade consiste em medir objetivamente um ou mais aspectos de uma

personalidade total, através de amostras de rendimento ou comportamento.

Os testes de seleção devem ser sempre elaborados com base nas

exigências do cargo a ser preenchido pelo candidato, aferindo seus

conhecimentos, habilidades e aptidões.

2.3.2 Validade dos testes de seleção

A validade de um determinado teste de seleção refere-se ao seu grau de

representação da característica pessoal que leva o candidato a preencher

satisfatoriamente o denominado: critério de desempenho correspondente a um

determinado cargo.

De um modo geral, pode-se dizer que a validade de um teste diz

respeito ao grau que é capaz de atingir na consecução dos objetivos para os

quais foi programado. São três os tipos de validade relacionada com os

diversos objetivos de um teste, a saber:

Validade do conteúdo: é estimada pela demonstração de quão bem o

conteúdo de um teste serve como amostra do campo ou tipos de situações que

24

o teste pretende medir. Ele aplica-se particularmente aos testes de

aproveitamento.

Validade relativa ao critério: determinada pela comparação dos

resultados no teste com um ou mais critérios independentes.

Validade do conceito: determinação na qual qualidade psicológica um

teste mede, tal como, exemplo, introversão ou inteligência.

Para que a validade de um teste tenha evidencia comprovada,

McCormik e Tiffin (1977), propõem um método de validação de teste,

envolvendo uso de uma amostra de empregados no cargo em questão, cujas

fases são as seguintes: 1- selecionar uma bateria de testes experimentais. Esta

seleção deve ser feita baseada em informações obtidas da analise de cargo. 2-

Administrar os testes aos empregados atuais. 3- Selecionar critérios

apropriados. 4- Obter informações do critério sobre os empregados atuais. 5-

Analisar os resultados.

A seguir uma visão panorâmica dos principais testes aplicados em

seleção de Recursos humanos.

2.4 Testes de conhecimentos

A finalidade dos testes de conhecimento é medir o grau de

conhecimentos e habilidades que o candidato possui sobre determinados

assuntos. A medição desses conhecimentos representa uma significativa

cooperação para se decidir à conveniência ou não de se admitir o candidato

para determinada classe e a intensidade do treinamento exigido para o caso.

Quanto às formas de apresentação, os testes de conhecimentos podem

ser: escritos, orais ou práticos.

2.5 Testes psicológicos

Do ponto de vista da empresa, os testes psicológicos pode ser

extremamente úteis na tomada de decisões sobre quem selecionar para o

preenchimento de determinados cargos. Na verdade, o emprego de testes

25

psicológicos na seleção de recursos humanos tornou-se uma pratica bem

aceita pela maioria das empresas, mormente nas grandes organizações.

O processo de seleção vem utilizando de forma crescente os

instrumentos de verificação psicológica dos candidatos a emprego. Essa

pratica é produto da aplicação de métodos empíricos e do controle estatístico

dos resultados, eliminando com isso as apreciações subjetivas sobre os

candidatos.

Resumindo, pode-se afirmar que os testes psicológicos possibilitam uma

avaliação objetiva dos candidatos, colocando-os diante de situações

semelhantes para tos em função da padronização das provas, do meio

ambiente e do comportamento do selecionador.

Os testes psicológicos também apresentam limitações, a esse respeito

dois conceituados psicólogos, McCormick e Tiffin, já citaram anteriormente: ...

O defensor de métodos de teste jamais deveria esquecer-se de eu os testes

psicológicos não são infalíveis, por que eles às vezes dão resultados que não

são uma indicação real da eficiência potencial no cargo do candidato.

2.5.1 Testes de aptidões

Pode-se caracterizar a aptidão como sendo uma disposição natural do

individuo voltada para uma determinada atividade.

Como disposição natural, a aptidão existe independente da

aprendizagem e do treinamento, sendo, portanto, uma manifestação individual

inata. Entretanto, pode ser desenvolvida pelo treinamento. Quando isso ocorre,

surge, então , a capacidade. Esta é, a rigor, uma questão de melhoria do

exercício da aptidão: quanto maior for à capacidade do individuo, tanto mais

aperfeiçoada é a sua técnica de usar a aptidão que possui.

2.5.2 Categorias de aptidões

Embora elaborada há muitos anos atrás e aplicada às atividades

escolares, a classificação de categorias de aptidões proposta por Édoard

Claparède, psicólogo e pedagogo suíço, é valida para nossos dias e

perfeitamente adaptável a seleção de recursos humanos, ou seja:

26

v Aptidões sensoriais: disposição para discriminar cores, perceber formas,

distinguir ruídos, odores, graus de temperatura etc.

v Aptidões morais: disposição para realizar movimentos.

v Aptidões afetivas: disposição para sentir o belo, o feio, o agradável e o

desagradável etc.

2.6 Testes de personalidade

Como é sabido, o comportamento humano é relacionado com a

motivação, de um lado, e com o modo de empregado se comportar,

habitualmente, do outro.

Dessa maneira, os testes de personalidade pretendem tanto avaliar o padrão

habitual de comportamento do candidato, quanto revelar suas fontes

motivacionais.

Ao mesmo tempo, os testes de personalidade objetivam analisar os

traços básicos do caráter do candidato (traços adquiridos), bem como

pesquisar algumas das características fundamentais de seu temperamento

(traços herdados).

2.6.1 Tipos de testes de personalidade

Testes projetivos: são exemplos de técnicas projetivas, o teste de

borrões de tinta, de Roscharch e o teste de Apercepção temática (T.A.T).

Na aplicação dessas técnicas, o candidato é colocado diante de um

estimulo ambíguo (borrão de tinta ou desenho) e é levado a revelar o que vê

nesses símbolos. Daí a expressão: “testes projetivos” , isto é, o candidato é

projetado no estimulo que lhe é apresentado pelo examinador, o qual interpreta

as respostas do individuo comparativamente a uma bateia de respostas

padronizadas, avaliando, assim, o candidato.

27

Teste Psicodiagnostico miocinético, também conhecido como “teste

P.M.K, pode ser assim definido:

“‘... Consta de seis paginas com traços que devem ser

acompanhados pelo examinado, com as mãos direita e

esquerda, a principio sob controle visual e depois às cegas.

Para interceptar a vista, na segunda fase das operações,

usa-se uma folha de papelão ou tabuleta quadrangular.

“Existe já mesinha especialmente construída, para

aplicação do miocinetico, sobre a parte da qual ocorre ou

se levanta uma tabua que serve para suster o papel do

teste na posição vertical.” (RAMOS, 1995, p. 237).

A seguir, os traços deixados pelo candidato são medidos e analisados

cuidadosamente pelo examinador.

Inventários de personalidades, os inventários e questionários de

personalidade são testes elaborados de forma a que questões ou frases

apresentadas possibilitem ao examinador avaliar o candidato de modo

diferenciado no que se refere as variáveis como por exemplo: introversão e

extroversão, autoconfiança, submissão, dominação etc.

Embora certos questionários sejam muito longos, o que constitui uma

desvantagem, eles podem ser reduzidos a algumas escalas, diminuindo-se o

tempo de sua aplicação.

Há certas controvérsias a respeito da eficiência e validade dos

inventários e questionários de personalidade na seleção de recursos humanos,

onde estudiosos afirmam que o seu uso deve ter finalidade clinica como

principio, ate se conseguir um conjunto de dados suficientes no que se refere

às aplicações na seleção de pessoas.

28

2.7 Entrevista de seleção

Segundo, Chiavenato (1999), esta é a técnica de seleção mais utilizada

nas grandes, médias e pequenas empresas. Embora careça de base cientifica

e se situe como técnica mas subjetiva e imprecisa de seleção, a entrevista

pessoal é aquela que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos.

A entrevista pessoal tem outras aplicações, como na triagem inicial do

recrutamento, na seleção de pessoal, no aconselhamento e orientação

profissional, na avaliação do desempenho, no desligamento etc. Em todas

essas aplicações, a entrevista deve ser feita com habilidade e tato, a fim de

que possa produzir os resultados esperados. Todavia, entrevistar é o método

mais amplamente usado em seleção de pessoas, e essa preferência existe,

apesar da subjetividade da entrevista.

Na realidade, a entrevista é o processo de comunicação entre duas ou

mais pessoas que se interagem. De um lado, o entrevistador ou

entrevistadores e, de outro lado, o entrevistado ou entrevistados. Dentro da

abordagem de sistemas, o entrevistado ou candidato se assemelha a uma

caixa preta a ser desvendada: aplica-se a ela determinados estímulos

(entradas) para verificar suas reações e, com isto, estabelecer as possíveis

relações de causa e efeito ou verificar seu comportamento diante de

determinadas situações.

2.7.1 Treinamento dos entrevistadores

O entrevistador assume um papel de vital importância na entrevista.

Para ser um bom entrevistador, o primeiro passo a ser seguido é a remoção de

barreiras pessoais e preconceitos para permitir autocorreção e com isto,

transformar a entrevista em um instrumento objetivo de avaliação. Para

alcançar este objetivo, todo entrevistador deve observar os seguintes aspectos:

examinar seus preconceitos e dar-lhes o devido desconto, evitar perguntas do

tipo armadilha, ouvir atentamente o entrevistado e demonstrar interesse pó ele,

fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas, evitar emitir opiniões

pessoais, encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre a organização e o

emprego, evitar a tendência de classificar globalmente o candidato, evitar

29

tomar muitas anotações e registros durante a entrevista para dedicar-se mais

atentamente ao candidato e não as anotações.

2.7.2 Construção do processo de entrevista

Dependendo das habilidades do entrevistador, pode-se dar-lhe menor ou

maior liberdade na condução da entrevista, isto é, pode-se estruturar e

padronizar a entrevista, como se pode deixá-la inteiramente livre a sua

vontade. Assim as entrevistas podem ser classificadas em função do formato

das questões e das respostas requeridas em quatro tipos a saber:

1- Entrevista totalmente padronizada: obedece a um modelo

preestabelecido, abrange perguntas especificas relacionadas ao desempenho

da função para a qual o sujeito esta sendo entrevistado.

2- Entrevista padronizada apenas quanto às perguntas ou questões: as

perguntas são previamente elaboradas, mas permitem resposta aberta, isto é,

resposta livre. O entrevistador recebe um listagem de itens para entrevistar

candidatos de forma padronizada.

3- Entrevista diretiva: não especifica as questões, mas o tipo de resposta

desejada. Aplicada apenas par conhecer certos conceitos espontâneos dos

candidatos. O entrevistador precisa saber formular as questões de acordo com

o andamento da entrevista para obter o tipo de resposta ou informação

requerida.

4- Entrevista não diretiva: não especifica nem as questões, nem as

respostas requeridas. São denominadas entrevistas não estruturadas, não

diretivas, exploratórias, informais etc. São entrevistas totalmente livres e cuja

seqüência e orientação fica a cargo de cada entrevistador. São criticadas

devido a sua baixa consistência devido ao fato de não terem um roteiro ou

itinerário preestabelecido para cada entrevista. O entrevistador caminha na

linha de menor resistência ou da extensão de assuntos, sem se preocupar com

a seqüência, mas com o nível de profundidade que a entrevista pode permitir,

entrevistador, contudo, pode esquecer ou omitir despercebidamente alguns

assuntos ou informações.

30

2.8 Etapas da entrevista de seleção

De acordo com Carvalho e Nascimento(2000), a entrevista de seleção

merece cuidados especiais que podem promover seu aperfeiçoamento. Seu

desenrolar passa por cinco etapas, saber: 1- preparação da entrevista: a

entrevista não deve ser improvisada, nem feita às pressas. A entrevista, seja

com hora marcada ou não, precisa ter algum tipo de preparação ou

planejamento que permita determinar os seguintes aspectos: os objetivos

específicos da entrevista, o tipo de entrevista adequado para atingir os

objetivos, leitura preliminar do curriculum vitae do candidato, maior numero

possível de informações sobre o candidato a entrevistar, maior numero

possível de informações sobre o cargo a preencher e as características

pessoais essenciais exigidas pelo mesmo.

Esta preparação é vital para que o entrevistador seja eficaz.

2- Ambiente: a preparação do ambiente é um passo no processo de

entrevistar, que merece um realce especial para neutralizar possíveis ruídos ou

interferências externas que possam prejudicar a entrevista. O ambiente de que

estamos falando deve ser encarado sob dois prismas: físico- que deve ser um

local confortável, sem ruídos, uma pequena sala livre por exemplo, e o

psicológico: o clima da entrevista deve ser ameno e cordial, sem receios ou

temores, sem pressões de tempo, sem coações ou imposições.

3- Processamento da entrevista: a entrevista propriamente dita constitui a

etapa fundamental do processo, na qual se intercambia a informação

desejada por ambos os participantes: o entrevistador e o entrevistado. A

entrevista envolve necessariamente duas pessoas que iniciam um

processo de relacionamento interpessoal, cujo nível de interação deve

ser bastante elevado e, sobretudo dinâmico. O entrevistador provoca

estímulos ao candidato, a fim de estudar suas respostas e reações

comportamentais, que lhe permitam reelaborar novas perguntas,

realimentando o processo, e assim por diante. Da mesma forma que o

entrevistador obtém as informações que deseja, deve também prestar as

informações que o candidato necessita para tomar suas decisões. Uma

31

parte considerável da entrevista constituirá um prestar ao candidato

informações sobre a oportunidade existente e sobre a organização, com

intuito de transmitir-lhe uma imagem favorável e positiva e reforçar seu

interesse.

O processamento da entrevista deve levar em conta dois aspectos, o

material e o formal. Que são assim denominados: “conteúdo da entrevista”:

constitui o aspecto material, isto é, conjunto de informações que o candidato

fornece a seu respeito, sobre sua formação escolar, experiências profissionais

etc. Todas essas informações constam do currículo preenchidos pelo candidato

e que são esclarecidas e aprofundadas na entrevista. “comportamento do

candidato”: constitui o aspecto formal, isto é, a maneira pela qual o candidato

se comporta e reage dentro da situação, sua maneira de pensar, agir, sentir

etc. O que se pretende neste aspecto é ter um quadro das características

pessoais do candidato, independentemente de suas qualificações profissionais.

O entrevistador deve considerar ambos estes aspectos (material e

forma), na condução da entrevista para uma adequada avaliação dos

resultados. O candidato provoca uma impressão sobre como se comporta

durante a entrevista, ao mesmo tempo em que oferece as informações

solicitadas sobre sua historia pessoal e carreira profissional.

4- Encerramento: a entrevista deve ser aberta e fluir livremente, sem

acanhamentos e sem embaraços pois, trata-se de uma conversação polida e

controlada. Seu encerramento deve ser elegante, o entrevistador deve fazer

algum tipo sinal para demonstrar o final da entrevista, sobretudo proporcionar

ao candidato algum tipo informação quanto à ação futura, como será contatado

para saber o resultado ou quais serão os desdobramentos daquele contato.

Para enfatizar esta etapa da entrevista Concenza e Costa descrevem:

32

“O encerramento da entrevista deve acontecer de forma

tranqüila e sempre muito educada. O entrevistador pode

avisar claramente que a entrevista terminou, sempre de

forma livre, sem medo, e dar alguma informação sobre os

passos seguintes que irão acontecer. Por exemplo, que vai

fazer contato telefônico, avisando se o candidato foi

aprovado ou não, ou que vai analisar e que entrara em

contato até do final de semana, ou que enviara um “e-

mail”. Algo que não deixe em aberto à próxima

etapa.”(Concenza e Costa, 2009 p. 51).

5- Avaliação do candidato: esta etapa deve ser realizada imediatamente

após o candidato deixar a sala de entrevista pois, os detalhes ainda estão

frescos na memória do entrevistador. Se foi utilizada alguma folha de

avaliação, ela deve ser checada e completada.

No final certas decisões devem ser tomadas em relação ao candidato,

se ele fio rejeitado ou aceito ao final da entrevista e qual sua colocação em

relação aos demais candidatos que disputam à mesma vaga. Ou se uma

avaliação definitiva poderá ser feita comparativamente após o termino de todas

as entrevistas com os demais candidatos.

De modo geral, a entrevista deve ser entendida como um instrumento de

comparação e o entrevistador precisa trabalhar dentro de certa precisão

(apresentando resultados coerentes) e de certa validade (medindo exatamente

aquilo que se pretende verificar), tal como instrumento de medida confiável.

Logicamente, sua margem de erro é muito maior, dada sua condição humana.

O entrevistador deve funcionar como fiel da balança que compara

objetivamente as características oferecidas pelo candidato com os requisitos

exigidos pelo cargo a ser preenchido.

33

CAPITULO 3

SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS

Segundo o dicionário Aurélio competência diz respeito à aptidão,

capacidade.

Na visão de Reis (2003), o termo competência esta associado ao termo

competição, sendo a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver um

determinado assunto.

Já seleção de competências trata-se:

“De uma Metodologia de seleção de pessoas que tem por

base a elaboração de um perfil de competências exigidas

para o cargo. De posse desse perfil, o selecionador realiza

sua entrevista buscando no candidato os comportamentos

mais importantes para a melhor execução das suas

funções. Dessa forma, entende-se que o processo poderá

ser mais objetivo e com isso assegurar os melhores

resultados para empresa.” (Marques, www.rh.com.br,

10/03/2009).

Logo podemos interpretar que seleção de competências é uma

metodologia desenvolvida para os gestores selecionarem funcionários com

eficiência.

O objetivo desta metodologia é fornecer aos gestores profissionais de

recursos humanos ferramentas que permitam mapear o perfil de competências.

Com base no perfil de competências, esta metodologia cria recursos

personalizados para identificar, entre os possíveis candidatos, quem possui o

perfil mais compatível com a vaga disponível. Estas ferramentas usadas são a

entrevista comportamental com foco em competências e o jogo com foco em

competências.

Os processos seletivos atuais vem quase sempre acompanhados de

duas demandas: agilidade de resposta (preenchimento da vaga em tempo

34

hábil) e a qualidade no atendimento (indicação de candidatos que atendam ao

perfil desenhado pelo detentor da vaga), daí encontramos o grande desafio dos

selecionadores: traduzir as expectativas do cliente em um perfil passível de ser

avaliado, mensurado, descrito em competências e que sinaliza em direção a

assertividade nas escolhas. Para obtermos eficácia no processo seletivo é

essencial que o perfil de competências a ser identificado esteja bem ajustado a

demanda do detentor da vaga.

3.1 Etapas do processo de seleção por competência

3.1.2 Primeira etapa: Criação de um PC (perfil de competências)

O grande objetivo da gestão por competência é criar um modelo de

competência para cada função dentro da empresa, isto é, um mapeamento de

competências que façam parte das estratégias ou competitividade e

diferenciação no mercado de trabalho.

As competências da empresa definem como deve ser o comportamento

da organização no mercado, esse comportamento aparece por meio de

resultados conseguidos pelas pessoas. As competências só fazem sentido

quando são disseminadas de forma envolvente, conscientizando as pessoas

para o beneficio de incorporarem um perfil de competências que agregue valor

a empresa e ao seu próprio perfil profissional.

Passos para se criar um perfil de competências:

v Fortalecimento da parceria entre selecionador e requisitante –

conscientizar, sensibilizar e orientar tecnicamente o requisitante par que ele

entenda com clareza qual o papel do requisitante no processo seletivo e

perceba que o resultado não é de responsabilidade exclusiva da área de

seleção, e sim um trabalho conjunto de responsabilidade compartilhada.

v Buscar os indicadores de competências que é o caminho para chegar às

competências imprescindíveis para o sucesso no cargo. Toda informação

sobre o cargo é um indicador de competências.

v Extrair as competências dos indicadores.

35

v Criar pequenos grupos de competências similares.

v Fazer a definição de cada competência ou de cada grupo de

competências (esses grupos tem por objetivo organizar as competências

para criar as ferramentas de seleção por competências).

v Compartilhar com o gestor o perfil de competências.

Este pronto o perfil de competências, agora estamos prontos para a

segunda etapa no processo de Seleção por competência que é : definição da

metodologia e dos instrumentos de avaliação dos candidatos.

3.1.3 Segunda etapa: Definição da metodologia e dos instrumentos de

avaliação dos candidatos.

Estudos relacionados à seleção de pessoas dizem que os métodos

tradicionais de entrevistas não são eficazes, pois os selecionadores na maioria

dos casos utilizam de intuição para selecionar candidatos. Segundo Rabaglio

(2001), “uma qualidade essencial de seleção por competência é o fato de não

basear na intuição, no “bater do sino” para a escolha do candidato, mas sim em

fatos concretos e mensuráveis como o comportamento.”

Na visão de Grenn (1999), “a melhor avaliação é a auto-avaliação.”

Os métodos mais utilizados para avaliação dos candidatos são:

A entrevista comportamental com foco em competências e a dinâmica de grupo

baseada em competências.

Entrevista comportamental com foco em competências é entrevista

individual de avaliação realizada por especialista, com objetivo de identificar

potenciais nas competências imprescindíveis para o cargo. Realizada com

roteiros pré-estabelecidos com base em perfis de competências desejáveis.

Na opinião de Grenn (1999), “a estratégia de entrevista baseada em

comportamento pode avaliar a extensão na qual uma pessoa se encaixa no

perfil da organização como também é capaz de realizar um determinado

trabalho.”

36

Alguns diferenciais da entrevista comportamental: as perguntas

utilizadas são abertas e especificas, é uma entrevista personalizada para cada

tipo de competência, é planejada com base no perfil de competências, as

perguntas soa planejadas para obter respostas que tenham contexto, ação e

resultado e a uma investigação do comportamento passado do candidato.

Dinâmica de Grupo baseada em competências: trata-se de uma técnica

vivencial, utilizada para observar comportamentos específicos, com base no

perfil de competências do cargo, realizada em os de cinco a doze pessoas, por

meio de exercícios diversos como, jogos, simulações, estudos de casos etc.

Esta técnica tem por objetivo observar a presença ou ausência das

competências do perfil de competências no comportamento dos candidatos,

par decidir qual entre eles tem o perfil mais compatível com o perfil da vaga

oferecida pela organização.

A dinâmica de grupo com foco em competências permite investigar

melhor os comportamentos dos indivíduos e identificar com mais confiança as

competências, uma vez que estamos com o candidato diante de nossos olhos,

vendo – o atuar e se comportar dentro das situações preestabelecidas

estrategicamente.

Na dinâmica de grupo observa-se a presença ou ausência de

competências especificas no comportamento presente do candidato.

O objetivo de uma dinâmica de grupo é a coleta de dados, sobre

competências, criticas para o sucesso no cargo.

A analise desses dados entre selecionador e observador e a decisão

sobre o desempenho dos candidatos devem ser feitas logo após o

encerramento da dinâmica de grupo, enquanto as informações e observações

ainda estão na lembrança.

Duração ideal

A duração ideal para o processo de dinâmica de grupo baseada em

competências é de aproximadamente quatro horas, pois um tempo maior que

37

este cansa os candidatos e os observadores, fazendo com que a atividade

perca sua objetividade.

Quantidade de participantes

A quantidade de pessoas numa dinâmica pode variar de acordo com a

necessidade e disposição de espaço físico, mas sugerimos um numero de

cinco a doze participantes. Esse numero permite uma participação efetiva de

todos os candidatos e melhor observação de seus comportamentos. Um

numero menor que cinco empobrecerá as atividades e um maior do que 12 não

dará chance a todos dos candidatos de atuarem, alem de alongar muito a

dinâmica e torna-la cansativa.

3.1.4 Terceira etapa: conclusão do processo e a escolha do candidato.

Alguns passos devem ser adotados ao final do processo: o profissional

responsável pela seleção deve dar uma resposta ao candidato (feedback);

devera ocorrer uma reunião como requisitante da vaga para apresentação do

relatório final com os dados de cada participante do processo; indicação

daquele(s) mais próximo(s) ao perfil traçado.

A seleção por competência pode ser usada pela empresa que já

implantou a gestão por competências e também pela organização que ainda

não implantou. A empresa que adotou a sele cão por competência,

naturalmente vai adaptar esta metodologia ao modelo de gestão que

implementou. Pode ser usada também para qualquer cargo, do operacional ao

executivo, com decisões e planos estratégicos para cada cargo.

Qualquer empresa pode usar esta técnica, com objetivo de

profissionalizar seus recurso, seus gestores e valorizar a seleção bem feita

com focos em resultados. Afinal, a seleção é a porta da empresa, o inicio de

tudo. Não basta admitir pessoas, se busca perfis específicos para o sucesso

em atribuições especificas e para isso, é preciso ter técnica, ferramenta que

permita um trabalho de qualidade.

38

3.2 Vantagens da seleção por competências

v Fortalece a parceria entre área de recursos humanos e gestão de

pessoas.

v Reduz a possibilidade de turnover.

v Aumenta os resultados do departamento de Recursos humanos e

equipes em geral.

v Oferece segurança para realização de processo seletivo

v Aumenta a probabilidade de conhecer o entrevistado e reduz

possibilidade do candidato simular, mentir, vender uma imagem não

verdadeira.

Por se tratar da técnica mais atual para seleção de recursos humanos, é um

trabalho que exige planejamento estratégico e se a lição de casa não for feita,

compromete os resultados, gasta-se tempo na organização, mas o custo

beneficio vale a pena.

Essa técnica oferece um método com ferramentas de fácil utilização que da

objetividade a leitura de comportamento, sendo possível de ser desenvolvido

por qualquer pessoa eu esteja disposta a aprender e inovar para obter

resultados mais eficazes.

A seleção por competência, alem de especificar de foram clara os

indicadores comportamentais do perfil, permite ao profissional planejar as

etapas do processo com base em informações objetivas, facilitando a avaliação

dos pontos de excelência e insuficiência de cada candidato.

Essa metodologia traz como ponto forte clareza do perfil e maior facilidade

para avaliar os candidatos com imparcialidade, justiça e ética.

39

CONCLUSÃO

Podemos concluir que, atrair de forma eficaz pessoas com perfil ideal,

para o cargo exigido em uma determinada organização não é uma tarefa

simples. Existem varias formas de recrutar e selecionar pessoas.

Os gestores devem decidir entre as varias formas de recrutar e

selecionar pessoas, qual delas seria a melhor para determinada situação? Se

for necessária uma forma de baixo custo, por exemplo, o mais indicado seria o

recrutamento interno, no entanto, se a intenção dos gestores for adquirir

idéias novas, “sangue novo”, a alternativa mais indicada seria o recrutamento

externo.

Na etapa da seleção o profissional responsável deve saber que o

candidato estará sob forte pressão, ansiando pela vaga desesperadamente,

portanto é necessário que o selecionador saiba se posicionar, deixando o

candidato o mais tranqüilo possível a fim admitir talvez um ótimo funcionário.

Observamos também que a forma de seleção que permite a menor

margem de erros é a seleção por competência (se apenas contratar pessoas

para os cargos existentes nas organizações bastasse, então, qualquer

metodologia seria boa, porém para contratar competências é imprescindível um

método eficiente), esta metodologia é considerada por especialista como a

mais eficaz no processo de atração de pessoas por ser clara e proporcionar

maior facilidade de avaliar o candidato à vaga.

Admitir um profissional com perfil ideal à vaga oferecida é de suma

importância para qualquer organização, esta atividade deve estar incluída entre

as muitas atividades de característica estratégica de toda e qualquer

organização, para que a contratação de um profissional eficiente ocorra é

necessário que os gerentes, diretores enfim os gestores sejam pessoas

bastante flexíveis, qualificados e com a consciência de como recrutar e

selecionar profissionais e de quando fazê-los.

40

Acredito que esta pesquisa proporcionará aos envolvidos com

recrutamento e seleção de recursos humanos fontes para a execução desses

processos, e que os mesmos possam ser realizados de forma espontânea

agradável e eficaz.

41

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CARVALHO, Antonio V. de, NASCIMENTO, Luiz Paulo do. ADMINISTRAÇÃO

DE RECURSOS HUMANOS. Vol.1 São Paulo: Pioneira, 2000.

CHIAVENATO, Idalberto. GESTÃO DE PESSOAS: O novo papel dos recursos

humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. PLANEJAMENTO, RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

DE PESSOAL: como agregar talentos à empresa. 2.ed. São Paulo: Atlas,2002

CONCENZA, Danielle, COSTA, Marilia Maia. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO.

Rio de Janeiro: Wak editora, 2009.

FERREIRA, Paulo Pinto. ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL. São Paulo: Atlas,

1986.

GREEN, Paul C. DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS CONSISTENTES:

como vincular sistemas de recursos humanos a estratégias organizacionais.

Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.

LOBOS, Julio A. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS. São Paulo:

Atlas, 1979.

MARRAS, Jean Pierre. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: do

operacional ao estratégico. 6.ed. São Paulo: Futura, 2000.

RABAGLIO, Maria Odete. SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS. São Paulo:

Educator editora, 2001.

REIS, Valéria dos. A ENTREVISTA DE SELEÇÃO COM FOCO EM

COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

WEBGRAFIA

www.rh.com.br

42

ÍNDICE

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I 9

RECRUTAMENTO DE PESSOAS 9

1.1 – Pesquisa interna 9

1.2 – Modelos de planejamento de pessoal 11

1.2.1 – modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço 11

1.2.2 – modelo baseado em segmentos de cargos utilizado por empresas de grande porte 11

1.2.3 - Modelo de planejamento integrado 12

1.3 - Pesquisa externa 12

1.4 – Formas de mercado de trabalho 12

1.5 - O processo de recrutamento 13

1.6 – Avaliação dos resultados 14

1.7 – Recrutamento interno 15

1.7.1 - Vantagens do recrutamento interno 15

1.7.2 - Desvantagens do recrutamento interno 16

1.8 - Recrutamento externo 16

1.8.1 - Vantagens do recrutamento externo 16

1.8.2 – Desvantagens do recrutamento externo 17

1.9 – Recrutamento misto 17

1.10 – Recrutamento on -line 18

43

CAPÍTULO 2 20

SELEÇÃO DE PESSOAS 20

2.1 – Seleção como um processo de comparação 20

2.2 – Seleção como um processo de decisão 21

2.3 – Testes de seleção 22

2.3.1 – Conceito de teste 23

2.3.2 – Validade dos testes de seleção 23

2.4 – Testes de conhecimentos 24

2.5 – Testes psicológicos 24

2.5.1 – Testes de aptidões 25

2.5.2 – Categoria de aptidões 25

2.6 – Testes de personalidade 26

2.6.1 – Tipos de testes de personalidade 26

2.7 – Entrevista de seleção 28

2.7.1 Treinamento dos entrevistadores 28

2.7.2 Construção do processo de entrevista 29

2.8 – Etapas da entrevista de seleção 30

CAPÍTULO 3 33

SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS 33

3.1 – Etapas do processo de seleção por competência 34

3.1.2 – Primeira etapa: criação de um PC ( perfil de competência) 34

3.1.3 – Segunda etapa: definição da metodologia e dos instrumentos de avaliação dos

candidatos

35

44

3.1.4 – Terceira etapa: conclusão do processo e a escolha do candidato 37

3.2 – Vantagens da seleção por competências 38

CONCLUSÃO 39

ÍNDICE 42