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147THEMIS - Revista da Escola Superior da Magistratura do Estado do Ceará

A FUNÇÃO DO TREINAMENTO NO CONTEXTO DASORGANIZAÇÕES PÚBLICAS E PRIVADAS

Nádia Raposo AlvesAnalista judiciária do TJCE

Graduação em Serviço Social-UECE

Sumário: 1. Introdução; 2. Modelo Mecanístico X ModeloOrgânico; 3. Administração Burocrática X AdministraçãoGerencial; 3. O treinamento: do Privado ao Público; 4.Conclusão: Desafios e Perspectivas.

RESUMO

A proposta deste artigo é discutir a função dotreinamento no contexto das instituições públicas e privadas.A estratégia de treinamento surgiu como alternativa dasempresas privadas para responder ao dinamismo do mundomoderno. No entanto, essa alternativa, própria ao setorprivado, acabou por ser incorporada ao contexto dasinstituições públicas. Neste trajeto metodológico, definem-se os modelos organizacionais privados e públicos para,em seguida, apontar a função do treinamento no âmbitodesses modelos. Para cumprir com o objetivo, dispõe-sede duas referências teóricas distintas: a primeira, própria aIdalberto Chiavenato, postula que as estratégiasorganizacionais vêm responder às demandas de um mundoem constante transformação; a segunda, referente aosteóricos críticos, afirma que essas estratégias não são maisdo que uma forma de tentar camuflar problemas muitoantigos e inerentes ao modo de produção capitalista. Ao fimdo percurso, posiciona-se diante de perspectivas teóricas

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distintas e vislumbra-se a função do treinamento no contextopúblico e privado, cumprindo com o objetivo inicial.

Palavras-chave: Treinamento. Administração Pública.Administração Privada.

1 INTRODUÇÃO: NOVOS TEMPOS?

De alguns anos para cá, autores clássicos da teoriada administração empenharam-se em desenhar um novoquadro para o cenário político e econômico mundial. Deacordo com eles, vive-se hoje um clima de inconstância,atravessam-se vertiginosas mudanças técnicas e científicas,características do mundo globalizado. No ponto em que tudomuda vertiginosamente, a teoria da administração assumiriao desafio de inventar estratégias inovadoras e eficazes naresolução de problemas cada vez mais fluidos eimprevisíveis, pois como se poderia adaptar ao que estáem constante transformação?

O fenômeno é mundial. É mais amplo erápido do que se supõe. Estão ocorrendomudanças – rápidas e intensas – no mundodas empresas. As mudanças maisprofundas e mais marcantes, todavia, nãosão percebidas pelo grande público, quesomente consegue perceber o que ocorrena ponta do iceberg. (CHIAVENATO, 1994,p. 1)

O trecho acima foi retirado do parágrafo introdutóriodo livro Gestão de Pessoas, de Chiavenato (1994). Deimediato, o leitor já é tomado de sobressalto: o mundo está

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em processo de mudança, mas o mais grave é que não sedá conta de nem um terço desses processos. É-se arrastadopelo furacão tecnológico. Quando confrontado com a própriaignorância, fica-se numa situação de déficit constante entreaquilo que se sabe hoje e o que se deveria saber em umfuturo próximo, caso queira se atualizar das novidades domercado de trabalho. Nesse contexto, informação é tudo. Eé preciso investir pesado para fazer com que a informaçãocircule e gere benefícios.

Nesse contexto, a proposta de treinamento surge comouma alternativa das empresas modernas para sintonizar seucapital humano às mudanças dos dias atuais.

A partir do momento em que a empresa se insere emum ambiente fluido, em que não apenas os cargos sãomodificados como também as necessidades do própriomercado, torna-se imprescindível que os seus recursoshumanos acompanhem essa fluidez, agregando valor aotrabalho. O treinamento, enquanto recurso, visa modificar,em um curto espaço de tempo, o comportamento daspessoas, de modo a melhor inseri-las nos objetivosorganizacionais:

Treinamento é o processo educacional decurto prazo aplicado de maneira sistemáticae organizada, através do qual as pessoasaprendem conhecimentos, atitudes ehabilidades em função de objetivosdefinidos. (CHIAVENATO, 1999, p. 295).

Entretanto, a visão de Chiavenato, predominante nosmais diversos trabalhos de administração, não é unânime:há os que postulam que nenhuma mudança significativa vemocorrendo nos últimos anos. Para esses autores, trata-se

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sempre do mesmo e velho capitalismo, reeditando-seinfinitamente em sua insaciável intenção de maximizar oslucros, à custa, é claro, da exploração da mão-de-obra dotrabalhador:

Nossa proposta de compreensão desteprocesso (...) parte da constatação dapermanência do modo de produçãocapitalista. A permanência dessa lógica deestruturação do trabalho social, (...), é oelemento crucial, determinante fundamentaldo desenvolvimento de um novo blocohistórico de abrangência mundial, marcadopelo fenômeno que se convencionouchamar de Globalização. (NETO, 2001,p.58).

Estar-se-ia, portanto, vivendo novos tempos ou apenasuma atualização dos antigos problemas da economiacentrada no capital?

O presente artigo propõe-se investigar a função dotreinamento em duas perspectivas: no âmbito dasorganizações privadas e no contexto do funcionalismopúblico. Aproveitando o diálogo entre autores de perspectivasteóricas diferenciadas, é de fundamental importânciaestreitar os laços entre o recurso do treinamento e o contextosocioeconômico em que esse recurso se insere.

Parte-se de duas perspectivas teóricas: uma queaposta na mudança e outra que sustenta a permanência.Em um primeiro momento, assume-se o pressuposto de quea estratégia de treinamento ressurge para responder umademanda própria a um mercado em constante mudança(conforme apregoam alguns teóricos da administração).

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Nessa perspectiva, quais seriam os efeitos de transposiçãoda estratégia de treinamento ao campo das instituiçõespúblicas, onde o apelo de mercado se faz sentir com menosintensidade?

Em um segundo momento, partindo do pressupostode permanência da estrutura econômica (contrária a demudança, proposta por Idalberto Chiavenato), questiona-seacerca dos propósitos dessa ênfase, quase exagerada, emqualificar profissionalmente a mão-de-obra.

Ao longo do artigo, espera-se que o leitor construa umposicionamento diante dessas duas posturas teórico-metodologicas, no que elas implicam consequênciaspolíticas.

Por hora, faz-se imprescindível resgatar historicamentea diferença entre os modelos mecanístico e orgânico deAdministração. Posteriormente, confrontam-se os modelosde Administração burocrática e gerencial para, por fim,localizar a função do treinamento no contexto dasorganizações públicas e privadas.

2 MODELO MECANÍSTICO X MODELO ORGÂNICO

De acordo com Chiavenato (1999), os modelosorganizacionais estão estritamente relacionados àsexigências do ambiente sobre a organização. Desse modo,uma organização com posturas rígidas e estáveis tende asobreviver eficazmente em um ambiente com poucasmudanças, enquanto uma organização flexível e mutável seinclina a obter maiores sucessos em um ambiente emconstante transformação. Em uma espécie de darwinismode mercado, as organizações devem responder àsexigências de seu ambiente externo, caso contrário, seriamextintas pela própria competitividade com outras empresas

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melhores adaptadas.Nesse sentido, Chiavenato, apoiado pelas pesquisas

dos americanos Burns e Stalker, propõe dois modelosdiferenciados de organização: um modelo bem ajustado aum ambiente rígido, denominado modelo mecanístico, eoutro modelo bem adaptado a ambientes fluidos, chamadode modelo orgânico ou sistêmico. As falhas não sãoinerentes a determinado modelo organizacional, mas umaconsequência da (má) interação entre a organização e seuambiente externo. Portanto, em certo momento da história,nos primórdios da industrialização, o modelo mecanísticomostrou-se bastante eficaz em proporcionar respostas a umambiente previsível. À medida que os tempos mudaram e oclima de mercado tornou-se inconstante, o modelomecanístico foi-se tornando defasado, abrindo espaço paranovas formas de gerir as organizações. Surgiu uma propostaorgânica, com a ênfase na fluidez dos processos e nacomunicação entre os sistemas.

É importante ressaltar que o modelo assumido pelasorganizações não é escolhido livremente, mas fruto dascontingências ambientais. Quanto maior for o grau de certezaa respeito do ambiente, maior será a previsibilidade docontexto, configurando o tipo de resposta a ser dado pelasorganizações. Essas idéias fundamentam a teoriacontingencial da administração.

Inicia-se pelas organizações mecanísticas:O modelo mecanístico corresponde aos modelos

clássicos de administração, tal como foram propostos porTaylor e Fayol, no início do século XIX, e ao modeloburocrático, disseminado nos anos 1940.

Taylor e Fayol, cada um ao seu modo, buscavamprincípios universais de administração das empresas,válidos em todos os casos e para todos os ambientes.

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Desse modo, Taylor previu normas, regras, para maximizara produção, consolidando a administração científica. JáFayol preferiu partir da totalidade empresarial,compreendendo a organização como estrutura, para inferiras regras de funcionamento das partes.

Na década de 1940, alguns sociólogos americanos seempenharam em traduzir as obras de Max Weber para oinglês, incorporando as premissas de uma organizaçãoestática e impessoal: tratava-se do modelo burocrático, deampla aplicação às estruturas organizacionais da época.Para Weber (1998), a burocracia fundamentava-sebasicamente na racionalidade de seus instrumentos e naprevisibilidade dos resultados. Havia distância entre os níveishierárquicos e as pessoas restringiam-se ao desempenhode seus cargos. As pessoas eram entendidas como um “malnecessário” ao crescimento das organizações.

O tripé Taylor, Fayol e Weber sustentava os modelosde organização mecanística, tratando as empresas comosistemas fechados e mecânicos. Chiavenato (1999) apontaalgumas características comuns a esse modelo: divisãofuncional do trabalho, cargos altamente especializados,utilização da hierarquia, descrições detalhadas de cargos,interação vertical (entre funcionários e superiores),comportamento governado por instruções e decisõesconcentradas nas mãos dos cargos de chefia.

O modelo clássico e o modelo burocráticoconstituíam o conceito tradicional deorganização da empresa, seguido fielmentepelos empresários brasileiros (...). Amanufatura e a fábrica se orientavam pelosprincípios da Administração Científica,enquanto os escritórios e repartições se

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orientavam pelo modelo burocráticodescrito por Weber. (CHIAVENATO, 1994,p. 12)

Na contrapartida das burocracias organizacionaisestão as adhocacias, modelo fluido, instável eprofundamente adaptável às transformações do aqui e agora(ad hoc). No começo da década de 1960, os teóricos daadministração (entre eles Burns e Stalker) incorporaram aseus modelos uma concepção de empresa orgânica, abertae composta de sistemas em constante interação. Essaconcepção de empresa vem responder às demandas dosmercados internacionais, inteiramente interligados, em queo fluxo de informações corre em velocidade exorbitante,tornando as mudanças cada vez mais amplas e complexas.

O livre fluxo de informações entre as partes quecompõem os sistemas é a principal característica dasorganizações orgânicas. A estrutura organizacional dessasempresas deve-se adequar ao dinamismo do mercado,diminuindo o tempo de resposta e investindo maciçamentena criatividade e no aspecto inovador de suas ações.

A responsabilidade pelo trabalho não recai nas mãosde alguns poucos cargos de chefia: é preciso que a empresaadministre suas ações de modo integrado e que todos, domais baixo ao mais alto, sintam-se envolvidos nas decisõestomadas pela organização. E por falar em altos e baixos, asdistâncias hierárquicas são diminuídas, aproximando osníveis decisórios e operacionais:

As relações de poder sofrerão umareviravolta: as relações verticais do tipochefe X subordinado estão cedendo lugarpara as relações horizontais e laterais de

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interdependência entre unidades domesmo nível. (CHIAVENATO, 1994, p. 21).

Essa mudança do modelo organizacional implicaconsequências bastante visíveis: em primeiro lugar, com oachatamento das burocracias, o fluxo de comunicaçõestorna-se mais claro e direto, facilitando o entendimento entreos setores; em segundo lugar, a comunicação mais fluidamelhora os relacionamentos interpessoais e contribui paraaclarar as metas e responsabilidades das empresas,tornando mais fácil atingi-las; por fim, a mais importantemudança: a aposta no espírito empreendedor e criativo docapital humano, aproximando os objetivos organizacionaisdos objetivos pessoais, dois aspectos amplamente disjuntosnos modelos mecanísticos e burocráticos.

Com maior oportunidade de desenvolver seu potencialcriativo, as pessoas sentir-se-iam mais realizadas,conectando os seus objetivos pessoais às metasestabelecidas pela empresa. Surge, então, a necessidadede agregar valor ao capital humano, promovendotreinamentos, em curto prazo, ou desenvolvendo suashabilidades, em longo prazo.

No modelo burocrático, o treinamento eracompreendido como um modo de adequar o trabalhador àsua função no cargo. Eram eles treinados de forma repetitivae maçante. No modelo orgânico, os treinamentos tornaram-se dinâmicos, variáveis. Chiavenato enumera quatromudanças desejáveis em uma proposta de treinamento:transmissão de informações, desenvolvimento dehabilidades, desenvolvimento de atitudes e desenvolvimentode conceitos.

Mas será que se consegue importar o recurso dotreinamento, tão estreitamente ligado a um determinado

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modelo organizacional, ao contexto das instituiçõespúblicas?

É necessario diferenciar dois modelos deAdministração Pública para, posteriormente, tratar doconceito de treinamento.

3 ADMINISTRAÇÃO BUROCRÁTICA XADMINISTRAÇÃO GERENCIAL

O modelo de Administração burocrática insere-seprogressivamente no contexto das instituições públicas comouma alternativa aos abusos de poder e às denúncias decorrupção, comuns a certas formas de gestão governamental.Basta resgatar o contexto histórico brasileiro, do início doséculo XX, para se ter idéia de como funcionava a máquinado estado: durante mais de trinta anos, São Paulo e MinasGerais revezaram-se nos cargos presidenciais egovernamentais, utilizando as relações de poder e força paraconceder cargos a seus protegidos. Essa forma de governarficou conhecida como política do café-com-leite, a qual,transposta ao plano municipal dos estados do Nordeste,legitimava os mandos e desmandos dos coronéis.

Quando Getúlio Vargas assumiu o poder, em 1930, foraempreendida uma ampla reforma na Administração doEstado, com o intuito de acabar com os esquemas decorrupção e com a política patrimonialista1 . Essa reformase fundamentava no paradigma clássico da administração,de Taylor e Fayol. Os pressupostos eram bastante

1 .Sérgio Buarque de Holanda, em seu estudo clássico sobre a formaçãoda sociedade brasileira, intitulado Raízes do Brasil, mostra como seconstituiu o patrimonialismo brasileiro.

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semelhantes àqueles voltados ao contexto das organizações:separação das funções, alto nível de especialização,estabelecimento de regras e procedimentos padrões parao desempenho das atividades etc.

Progressivamente, já na década de 1940, outrasremodelações da Administração Pública foram realizadas,como a adoção de princípios hierárquicos, o estabelecimentode relações impessoais entre funcionários, a criação deregras rígidas de controle e outros princípios, os quaisestreitavam os laços entre a gestão pública e o modelo deorganização burocrática, tal como fora proposto por Weber.

Esses modelos não podem ser dissociados docontexto histórico em que surgiram: no extremo doliberalismo, o Estado encolhe-se ante os interessesparticulares, abrindo brechas para a consolidação de umaAdministração Pública corrupta e desvinculada dosinteresses sociais e coletivos. O reverso da moeda seriaum Estado inchado, gordo, que retém todo o processodecisório. Este seria o modelo burocrático incorporado àAdministração Pública, em que os cargos se multiplicam emfunção dos labirintos das hierarquias burocráticas, e ocontrole das tarefas passa a ser o objetivo principal daAdministração estatal.

Vários episódios cotidianos põem emevidência a inadequação do paradigmaclássico da Administração Pública aostempos atuais: Qual cidadão gostaria de seratendido, num serviço público, por umfuncionário taylorista? Qual funcionáriopúblico se conformaria com a simples emecânica execução de tarefasdetalhadamente pré-descritas? Quem

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duvidaria de que a impessoalidadeweberiana exagerada leva ao anonimato,à falta de responsabilização e àineficiência? Quem, hoje, suporta ocomportamento burocrático da burocracia?(PACHECO, 1999, p. 41)

No fim da década de 1960, fora instituído o Decreto-lei 200, pelo qual o Estado brasileiro buscou dinamizar suasdecisões administrativas e programar políticas com maioragilidade. A Administração ocorria de modo indireto, pelasagências encarregadas de implementar as políticas públicas,perdendo-se bastante, entretanto, na capacidade deformulação dessas políticas. Um princípio de abertura e detransição democrática, que não se sustentou nos difíceisanos do regime militar.

Por fim, a abertura política da década de 1980 sinalizouépocas de crise do Estado brasileiro: colapso financeiro,corrupção desenfreada, nepotismo e retorno dopatrimonialismo. A Constituição de 1988 engessou aAdministração Pública, concedendo privilégios àqueles quetinham aproximação com os servidores. O governo de Collorrepresentou o ápice dos esquemas de corrupção envolvendoa máquina administrativa, razão pela qual Itamar Francoapostou em uma reforma geral da Administração Pública.Chegava a época da consolidação de Administraçãogerencial, retomando as idéias de desburocratização, quese insinuavam no início da década de 1960.

Os princípios da Administração Pública gerencialgiravam em torno do fortalecimento da capacidade degoverno. Era preciso melhorar a qualidade dos atendimentospúblicos e a rapidez das ações políticas. Também se tornoucomum a idéia de uma gestão participativa, em conjunto com

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os maiores interessados na qualidade dos serviços, ou seja,com a população. Enquanto a Administração burocrática securvava sobre si mesma, enfatizando os processos deexecução das tarefas, a Administração gerencial voltava-seao público, aos cidadãos-usuários de seus serviços. Em vezde o Estado assumir a função de controle, na Administraçãogerencial, são os próprios usuários que se encarregam defiscalizar a máquina administrativa.

E isto somente é possível porque o fluxo de informaçõesentre os serviços e usuários se torna maior: a gestãogerencial é marcada pela transparência de suasinformações, as quais são disponibilizadas ao cidadãocomum. À medida que o público consumidor se torna maisinformado e exigente em relação aos serviços prestados,faz-se necessário que o servidor público se aperfeiçoe cadavez mais para atender às demandas do público. AAdministração gerencial implica profissionalizar o serviçopúblico, tendo em vista a excelência no atendimento aocliente:

O primeiro conteúdo dado àprofissionalização foi o da revisão dasrelações de trabalho, substituindo a relaçãode tutela, que acompanhava a noção deestabilidade rígida, pela relação baseadaem avaliação de desempenho. Essa visão,aliada à correção paulatina das distorçõesexistentes na remuneração, tem por objetivoaproximar o mercado de trabalho do setorpúblico com o do setor privado.(PACHECO, 1999, p. 44).

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Qualquer semelhança entre o modelo de Administraçãogerencial e o modelo de organização orgânica não é meracoincidência: as instituições públicas têm-se aproximadocada vez mais dos moldes privados, incorporando a lógicada organização ao contexto da instituição. A instauraçãomaciça de uma política de Recursos Humanos, no campodas instituições públicas, é a prova mais concreta de que aAdministração estatal tem acompanhado (e incorporado) osmodelos da Administração privada.

O treinamento, enquanto estratégia, fora importado doâmbito das organizações privadas ao contexto dasAdministrações Públicas. No entanto, o amálgama daAdministração Pública aos princípios da Administraçãoprivada comporta certos riscos. E é deles que se reporta oúltimo tópico do trabalho.

4 O TREINAMENTO: DO PRIVADO AO PÚBLICO

Os autores que se esforçam em incorporar os modelosorganizacionais ao domínio das instituições públicasparecem fazer a equivalência entre as demandas domercado, imperativas no contexto empresarial, e asdemandas dos usuários, a nova meta da instituição pública.Em termos simples, o mercado está para o setor privadoassim como o usuário estaria para o serviço público, poisse as constantes transformações do mercado exigem queas empresas assumam estratégias cada vez maisinovadoras, o novo perfil dos usuários, mais informados deseus direitos e mais dispostos a participar da gestão pública,mudaria também a qualidade do serviço, funcionaria comoíndice de desempenho dos servidores.

Dentro desses moldes, a exigência crescente deprofissionalização acompanha a redução dos quadros dos

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servidores públicos. O raciocínio é bem simples: a funçãodo Estado não é a de empregar pessoas, mas a de oferecerserviços de excelência e, quanto menor o número deservidores, mais recursos podem ser destinados aos seustreinamentos, revertendo diretamente o investimento públicoem favor da própria população.

Essa situação seria o exato oposto do Estadoburocrático, inflado de cargos e preocupado em gerenciarexclusivamente a produção, sem se importar com aqualidade final dos serviços.

Na Administração gerencial “perfeita”, o Estado nãohesitaria em cortar o número de empregados, em reduzirsalários ou diminuir a jornada de trabalho, se essas medidasaumentassem a receita e revertessem o investimento parao benefício da população. Os trabalhadores públicos,altamente qualificados, poderiam ser demitidos a qualquermomento, caso não correspondessem às metas dequalidade nas prestações de serviços. Seria o fim daestabilidade no serviço público e a consolidação doneoliberalismo.

(...) para não comprometer as ações degoverno para os cidadãos, o governo localprecisará ter a coragem de propor reduçãode jornada de trabalho com redução desalário e redistribuição de funcionários paraáreas que os necessitem, chegando acolocá-los em disponibilidade comremuneração proporcional ao tempo deserviço ou, em casos extremos, àdemissão. (PACHECO, 1999, p. 48).

Pode-se notar questões que se colocam como pano

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de fundo as tentativas de aproximar as estratégias deiniciativa privada ao âmbito do serviço público: qual seria afunção do Estado em uma Administração Públicaamplamente identificada com os preceitos da iniciativaprivada?

E pode-se também vislumbrar uma resposta a essaquestão: o transplante de estratégias privadas às instituiçõespúblicas só será bem feito na mesma medida que o Estadoburocrático for sacrificado. A Administração gerencialdemanda um enxugamento das funções do Estado,retirando-lhe parte de seu poder de governança pararedistribuí-lo com a população como um todo. O Estado édescentralizado e a gestão é participativa.

O treinamento, retirado do contexto das instituiçõesprivadas e transplantado às instituições públicas, teria umaimportante função nesse processo de enxugamento doEstado. Como a maioria dos leitores poderia esperar, otreinamento não serve apenas para qualificarprofissionalmente os trabalhadores, aumentando aexcelência dos serviços. Ele assume um papel muito maisgrandioso, muito mais importante, e pode-se mesmo dizerque se torna fundamental para amparar o preceito de umEstado mínimo: o treinamento será o argumento com que aestrutura administrativa do Estado irá responder aoespinhoso problema da empregabilidade.

A crise do emprego não é coisa nova na história docapitalismo: faz parte da própria estrutura do sistema eacompanha os inúmeros momentos de colapso financeiroao longo da história. Recentemente, como efeito da criseque estourou ao final de 2008, a empresa americana GeneralMotors demitiu mais de duas mil pessoas, em um intervalode apenas uma semana. Uma pergunta torna-se inevitável:será que se pode proteger das crises investindo numa maior

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especialização? Pois se a empresa tivesse que decidir entredemitir um funcionário especializado e outro que não é, quemela demitiria?

(...) frisa-se a transferência deresponsabilidade sobre a solução doproblema do emprego (e,conseqüentemente, da carga dodesemprego) do campo público para oesforço de treinamento e preparaçãoindividuais. (NETO, 2001, p. 57)

A aproximação dos preceitos da iniciativa privada noâmbito das instituições públicas, longe de atender àsdemandas dos novos tempos, do novo perfil de usuário, émais uma tentativa de resolver os antigos problemas docapitalismo, disfarçados pelo discurso da globalização e doavanço tecnológico. A crise no emprego não é umaconsequência da falta de especialização da mão-de-obra:desde que o capitalismo existe, não há emprego para todos;o desemprego faz parte da estrutura do próprio sistema.Nesse ponto do artigo, avança-se para o avesso daperspectiva teórica de que o mundo está em vertiginosatransformação e de que, por essa razão, as pessoasprecisam urgentemente atualizar-se em ações detreinamento ou de especialização. O mundo continua comos mesmos problemas, a diferença é que aresponsabilidade coletiva foi deslocada ao plano individual.Há um pouco mais de culpa pela própria miséria, acha-seque o Estado não tem nada a ver com isso e talvez esta sejaa única mudança dos velhos aos novos tempos.

Com isso, não se pretende diminuir a importância emaprender novas habilidades, em melhorar o desempenho nas

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funções que se assume dentro das instituições públicas ouprivadas. A questão não é essa. A verdadeira questão éperguntar para quem e para quê os treinamentos estão sendoviabilizados, seja em instituições públicas, seja eminstituições privadas.

Não se compartilha com a posição ingênua de que aAdministração gerencial resolverá os problemas do serviçopúblico, porque não existem soluções milagrosas, nemrespostas desvinculadas de seu contexto político e social.

Chega-se à reta final deste artigo ilustrando comcontribuições: um caso bastante próximo de nossarealidade.

5 CONCLUSÃO: UM EXEMPLO

Em pesquisa de campo sobre treinamento edesenvolvimento, no contexto do Tribunal de Justiça noCeará, a pesquisadora Dina Maria Cezar (2008) constatoua enorme carência dos servidores públicos em serembeneficiados por cursos os mais diversos, desde o portuguêsinstrumental até noções de Direito Administrativo, Processuale Constitucional. Eles declararam uma necessidadeemergencial na disponibilização desses cursos, os quaisdeveriam ser realizados dentro de seis meses.

Paradoxalmente, o TJCE conta com uma política deRecursos Humanos, disposta na Lei n° 13.956, de 13 deagosto de 2007, e executada pelo Departamento deRecursos Humanos (DERHU). Os cursos são oferecidos, háinvestimentos na área, entretanto, 60% das pessoasentrevistadas pela pesquisadora não têm o hábito departicipar desses cursos. Quando questionados sobre osmotivos pelos quais não participavam, a maioria alegou faltade tempo (24%) ou pouca oferta por parte do departamentocompetente (39%).

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Os resultados deste trabalho despertaram nossointeresse por um motivo bastante simples: a política derecursos humanos fora transplantada do contexto privado aocontexto do TJCE, no entanto, por uma razão desconhecidae não mencionada pela pesquisadora, essa política nãoconsegue ser efetivamente implantada na instituição (bastanotar que 60% dos entrevistados não participam dos cursos,um número bastante significativo, muito embora essasatividades sejam propostas no horário de trabalho).

Não basta, portanto, fazer um levantamento dasnecessidades de treinamento, aos moldes das prescriçõesdos teóricos da Administração, se não perguntarprimeiramente a função dos cursos de treinamento dentrodo contexto de determinada instituição pública. Na descriçãodas características do Tribunal, a pesquisadora enfatizou ocaráter hierárquico e departamental dessa instituiçãopública, onde as decisões estão concentradas nos cargosde chefia:

O tipo de organograma utilizado no TJCE ésimplificado e procura deixar bem claro osníveis de hierarquia existentes. A autoridadeé formal, aonde a delegação vem dosuperior imediato. Autoridade liga-se aresponsabilidade, isto é, estabelecimentode deveres e obrigações, que se nãocumpridos, geram penalidades. (CEZAR,2008, P. 52)

Demonstra-se, no decurso deste artigo, que aAdministração gerencial é incompatível com os níveis deorganização hierárquica, própria de um Estado forte ecentralizador. Para haver Administração gerencial, é precisoencolher as funções do Estado, minimizá-las, de modo a

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dividir a responsabilidade das ações pelos diversos níveis.O paradoxo do caso do TJCE é o mesmo de muitas

instituições públicas brasileiras. Sabe-se que, na prática, osmodelos organizacionais e administrativos misturam-se, nãosão tão puros quanto os esquemas teóricos parecem sugerir.No entanto, a implementação de uma política de RecursosHumanos torna-se praticamente impossível em umaAdministração com fortes características burocráticas ecentralizadoras. E é preciso fazer escolhas: ou se diminuí opoder do Estado, correndo os riscos próprios aoneoliberalismo, e se implementa uma gestão gerencial, ouse mantém a responsabilidade do Estado diante dasdecisões políticas, econômicas e sociais, correndo-se osriscos de jamais viabilizar verdadeiramente um programade Recursos Humanos dentro dessas instituições. Os riscossão inerentes às escolhas, o que não desobriga a escolha.

Ao fim deste trabalho, é preciso posicionar-se diantede diversas e variadas questões: para quê o setor deRecursos Humanos oferece cursos de treinamento? Por queo interesse em participar desses cursos? O que eles têm aacrescentar?

Independente do caminho escolhido, há implicaçõespolíticas. Definir a função do treinamento, no contexto deorganizações públicas e privadas, não reflete apenas apreocupação com a qualidade do serviço e com oaperfeiçoamento da mão-de-obra. É, antes de tudo, ummodo de refletir sobre as demandas impostas pelo contextopolítico e econômico de nossa sociedade e sobre a formacomo essas demandas interferem no cotidiano de nossotrabalho, pois (re)conhecer nossa posição no mundo étambém uma maneira de modificá-lo, uma maneira talvezmuito mais eficiente do que qualquer ação de treinarpessoas.

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REFERÊNCIAS

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NETO, Enéas Arrais. Globalização, Qualificação Profissional e Educaçãoin Essentia: Revista de Cultura da Universidade Vale do Acaraú.Vol. 3, n° 1, jun/Nov. Sobral: Editora da UVA, 2001.

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