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Pesquisa em Debate, edição especial, 2009 ISSN 1808-978X

A AÇÃO DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA E DA GESTÃO DO

CONHECIMENTO PARA A CULTURA DA INOVAÇÃO NAS EMPRESAS1

Dalton Antonio Giovannini

Mestre em Educação, Administração e Comunicação

Sandra Farto Botelho Trufem

Doutora em Biologia pela USP e professora da Universidade São Marcos

1 Parte da Dissertação de Mestrado do primeiro Autor

A AÇÃO DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA E DA GESTÃO DO CONHECIMENTO PARA A

CULTURA DA INOVAÇÃO NAS EMPRESAS

Dalton Antonio Giovannini, Sandra Farto Botelho Trufem

2


Resumo

Neste trabalho é apresentado o estado da arte da dinâmica das Universidades

Corporativas nas empresas que atuam como propulsoras de uma cultura de inovação,

implementada por meio de métodos e procedimentos educacionais adequados, bem

como a busca de pontos em comum dos fatores críticos para o sucesso da empresas que

aplicam esses procedimentos.

Palavras-chave: Universidades Corporativas, Gestão do Conhecimento, Inovação

Abstract

This paper presents the state of the art of the dynamics of Corporate Universities in

companies that act as drivers of a culture of innovation, implemented by means of

educational methods and procedures as well as on the search for common points of the

critical factors for successful companies applying these procedures.

Keywords: Corporate University, Knowledge Management, Innovation




3


Introdução

A crescente complexidade dos negócios, somada a fatores como o das realidades

multidimensionais resultantes da globalização, e da baixa qualificação da mão-de-obra

no Brasil e no mundo faz com que as empresas procurem a complementação dos

conhecimentos de seus funcionários. Além disso, gerar e gerir conhecimento, fatores

imprescindíveis para a necessária inovação e para o crescimento das empresas neste

cenário torna o problema da sobrevivência empresarial e de seu desenvolvimento ainda

mais complexo.

Tradicionalmente, as empresas captavam recursos humanos capacitados para uma

dada função, ampliando suas competências, habilidades e atitudes com programas de

treinamento internos e externos. Embora ainda este expediente seja muito utilizado, ele

necessita ser inserido em um contexto mais amplo, que atenda às atuais e futuras

necessidades da empresa quanto à geração e gestão do conhecimento, fator fundamental

a qualquer negócio. Adicionalmente, este conhecimento ainda deve ser encarado dentro

das várias realidades de um ambiente globalizado, exigindo de seus detentores

pensamento cada vez menos linear e simplista, tornando-se mais interdisciplinar,

multidisciplinar e transdisciplinar.

Verificou-se que o treinamento tradicional, mesmo que estruturado de forma

conveniente, não atendia por completo às necessidades atuais das empresas quanto à

geração e gestão do conhecimento, bem como para a criação e manutenção de uma

cultura interna voltada à inovação. Dentro deste enfoque, chegou-se ao conceito de

educação empresarial, incorporado por meio das chamadas Universidades Corporativas,

alinhadas aos requisitos específicos das empresas.

A partir do polêmico papel do conceito de Universidade Corporativa, uma

perspectiva inicial mostrou que sua estrutura não é criada com o intuito de contemplar e

complementar os fatores referentes à Gestão do Conhecimento e da manutenção de uma

cultura de inovação, e sim como de caráter imediato para suprir determinadas falhas

educacionais de seus funcionários. Entretanto, o que se julga conveniente neste trabalho

é a aplicação do conceito de aprender a aprender, ou das organizações que aprendem

(learning organization), que deveria ser incorporado nas empresas, através dessas

Universidades Corporativas, de forma substantiva.




4


Desta forma, constituem objetivos do presente trabalho a análise e a consolidação

dos pontos comuns dos modelos pesquisados de uma Universidade Corporativa com

aqueles de Gestão do Conhecimento e de inovação, sendo este último fator, interpretado

no trabalho como essencial para a sustentação e crescimento empresarial, e derivado da

correta conjunção dos dois primeiros.

Para alcançar estes objetivos, o trabalho levanta e analisa os conhecimentos atuais

acerca dos diversos modelos e casos empresariais de Gestão do Conhecimento,

Universidade Corporativa e inovação, buscando os pontos chave e fatores comuns entre

eles.

A empresa na era do conhecimento

Uma das mudanças mais importantes no âmbito empresarial foi o deslocamento

da necessidade de mão-de-obra predominantemente operária para outra de trabalhadores

de conhecimento. Com este processo, as empresas tiveram que realizar ajustes e se

reestruturarem no mercado globalizado em busca de competitividade e produtividade.

É neste cenário que surge o conceito de capital intelectual. A visão taylorista dos

chamados recursos humanos, oriunda da revolução industrial, passa pela escola

behaviorista do comportamento humano, chegando até uma posição onde o ser humano

representa algo além de sua força de trabalho expressa em homens-hora. Novas formas

de trabalho, enfocando os ativos intelectuais da empresa, colocam em evidência a

necessidade da reformulação do conceito de valor desse trabalho.

Visualizando-se uma empresa como um sistema, conforme sugere o conceito

clássico de Ludwing Von Bertalanffy2, pode-se, para o contexto deste trabalho,

imaginá-la como um organismo vivo, composto por vários subsistemas que interagem

entre si e com o meio externo, trocando informação e conhecimento, vitais para sua

evolução e para sua sobrevivência.

A diferenciação entre o recurso do conhecimento em relação aos outros recursos

disponíveis em uma empresa deve ser entendida por meio dos aspectos apresentados por

2 BERTALANFFY, Ludwig Von. Teoria Geral dos Sistemas. 3ª edição, Rio de Janeiro: Vozes, 1968, p.

61.




5


Maria Thereza Pompa Antunes3. Para a autora, esse conhecimento é um recurso

ilimitado, que contribui para minimizar o consumo de outros recursos, que pode ser

propagado e utilizado para gerar crescimento e que se encontra em todo o mundo,

possibilitando assim a descentralização da riqueza.

Feitas estas considerações sobre a importância do conhecimento nas empresas,

pode-se apontar algumas definições de capital intelectual relevantes ao trabalho. Ele

corresponde ao conjunto de conhecimentos e informações presentes nas empresas, que

agrega valor ao produto/serviço, mediante a aplicação da inteligência e não do capital

monetário, idéia apoiada por Thomas A. Stewart4. O autor ainda acrescenta que o

conhecimento é mais valioso e mais poderoso do que os recursos naturais ou

financeiros.

Outro conceito oferecido pelos autores Inocência Martinez Leon e Juan Gabriel

C. Navarro5 propõe que o capital intelectual consiste no conjunto de ativos intangíveis

de uma organização e não estão refletidos nos relatórios contábeis tradicionais,

passíveis de gerar valor para a organização.

O capital estrutural representa a estrutura física de apoio que a empresa

disponibiliza para que sua atividade fim seja desenvolvida, constituída pelas atividades

de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), rotinas administrativas e operacionais, sistemas

disponíveis, bases de dados e direitos de propriedade intelectual da empresa.

O capital relacional pode ser representado pelo conjunto de relações que a

empresa mantém com os diversos agentes externos, como clientes, fornecedores,

governo e parceiros de P&D.

Finalmente, o capital humano pode ser representado pelos diversos

colaboradores da empresa, seus conhecimentos, capacidades, habilidades e

experiências, e que hoje são um fator diferencial para o crescimento e a sustentação de

um negócio. O capital humano representa assim, o estoque de conhecimento individual,

representado pelos colaboradores da empresa, nos quais são investidos treinamento e

capacitação.

3ANTUNES, Maria Thereza Pompa. Capital Intelectual. São Paulo: Atlas, 2000, p. 95. 4 STEWART, Thomas A. Capital Intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de

Janeiro: Futura, 1998, p. 112. 5 LEÓN, Inocência Martinez; NAVARRO, Juan Gabriel C. Gestión Dinámica del Capital Intelectual

desde la Perspectiva de los Indicadores Externos. In.: ACEDE, 2003, p. 2.




6


O conceito de Gestão do Conhecimento surgiu com a necessidade de se

controlar os novos ativos intelectuais das empresas no início da década de 1990 e Karl

Erik Sveiby6 aponta que a Gestão do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência

operacional, fazendo parte da própria estratégia empresarial.

A Gestão do Conhecimento engloba, inicialmente, outros conceitos que servem

como base e fundamento do estudo, que são os conceitos de dado, informação,

conhecimento.

O dado para uma empresa pode ser entendido como o registro estruturado das

transações executadas no negócio. Thomas Davenport e Laurence Prusak7 definem dado

como um “conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos”. É informação na

forma bruta e, de maneira isolada, não são dotados de relevância, propósito e

significado. São, entretanto, a matéria-prima para a criação da informação.

O conceito de informação é a de um conjunto de dados processados de forma a

criar significado. Peter Drucker8 define a informação como um conjunto de “dados

interpretados, dotados de relevância e propósito”. Desta definição e da anterior, pode-se

deduzir que a informação tem uma maior relevância para a empresa do que o simples

acúmulo dos dados.

A ampliação do conceito de informação para a de conhecimento leva a

implicações de uso e de acesso a mesma. Na gestão da informação a empresa tem uma

preocupação mais centrada nas políticas, diretrizes e privilégios para a disseminação

dessa informação, bem como em seu armazenamento. Na gestão do conhecimento a

preocupação é voltada para a utilização mais nobre dessa informação. A informação,

através dos diversos ativos intelectuais e da gestão do conhecimento, tem uma clara

orientação estratégica para a empresa. Neste cenário, a gestão do conhecimento

incorpora uma cultura colaborativa voltada captar, entender e integrar essa informação

às funções da organização.

Deste modo, o conceito de conhecimento deriva da informação assim como esta,

dos dados. O conhecimento é muitas vezes intuitivo e subjetivo, existindo dentro das

6 SVEIBY, Karl Erik. The Intangible Assets Monitor. Journal of HRCA Vol 2 Number 1, Spring 1997.

Disponível em:<http://www.sveiby.com/Portals/0/articles/IntangAss/ CompanyMonitor.html>. Acesso

em 12/05/2007. 7 DAVENPORT, Thomas; PRUSAK, L. Conhecimento Empresarial: como as organizações gerenciam o

capital intelectual. São Paulo: Publifolha, 1999, p. 02. 8 DRUCKER, Peter, op. cit., p. 23

http://www.sveiby.com/Portals/0/articles/IntangAss/CompanyMonitor.html




7


pessoas como conhecimento tácito, sendo, portanto, complexo e imprevisível,

dependendo dos valores e das crenças pessoais, determinando em grande parte o que

aquele que detém o conhecimento vê, absorve e conclui a partir das suas observações.

Ainda Thomas Davenport e Laurence Prusak9 definem conhecimento, pela sua

adaptabilidade às constantes mudanças do ambiente, fazendo uma analogia com

sistemas vivos:

o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo que

cresce, e se modifica à medida que interage com o meio

ambiente.

O conhecimento tem um ciclo de vida característico, composto de fases

desenvolvidas por Barthès apud Luiz Carlos de A. Oliveira e Dante Carlos Antunes 10

,

que atuam de forma cíclica e repetitiva de maneira a manter uma cultura ativa e

permanente dentro da empresa, o que leva a uma tendência de inovação constante.

Neste ciclo, primeiramente encontra-se o conhecimento desejado identificando-o

e localizando aquele conhecimento que seja necessário à empresa, ou para atender à

demanda atual, ou para prospectar necessidades para possíveis demandas futuras, dentro

de um programa consistente de inovação.

Dentro deste ciclo, outra fase diz respeito à distribuição do conhecimento

adquirido, de maneira a facilitar o acesso, difundindo-o para que possa ser explorado da

forma mais criativa e inovadora possível para os negócios da empresa e, por fim,

interagir com os outros conhecimentos que permeiam a empresa, combinando-o das

mais diversas formas.

Finalmente, este conhecimento deve ser constantemente atualizado e

aperfeiçoado por intermédio de processos formais de pesquisa e desenvolvimento na

empresa, e também pelos vários agentes participantes na empresa. Desse modo, a

empresa mantém uma cultura de renovação contínua de conhecimento, ao mesmo

tempo em que acompanha o ritmo da evolução e de mudanças de mercado.

9 DAVENPORT, Thomas; PRUSAK, L., op. cit., p. 49. 10 OLIVEIRA, Luiz Carlos de Almeida & ANTUNES, Dante Carlos. Reuso de soluções de informática

através da gestão do conhecimento. Disponível

em:<http://www.pr.gov.br/batebyte/edicoes/1999/bb91/reuso.htm>. Acessado em: 15/05/2007




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Os vários autores que escrevem sobre o tema, e particularmente Ikujiro Nonaka

e Hirotaka Takeuchi11

, classificam o conhecimento humano em dois tipos: o tácito e o

explícito.

O conhecimento explícito diz respeito àquele que pode ser articulado na

linguagem formal. Esta linguagem formal é aquela que se encontra presente nas

afirmações gramaticais, expressões matemáticas, especificações, manuais da empresa e

outras formas escritas de comunicação, e que podem ser facilmente comunicadas entre

os indivíduos e sistematizadas. Embora sejam fundamentais para o funcionamento das

empresas são, muitas vezes, do ponto de vista da inovação, os menos importantes, pois

representam aquele conhecimento vigente no cotidiano da empresa, o status quo que

tenta manter a empresa dentro do modelo padrão.

A dinâmica entre o conhecimento tácito e o explícito é a responsável pela

criação do conhecimento na organização de negócios. Essa interação entre o

conhecimento tácito e explícito é apontada por Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi12

como a conversão do conhecimento, sendo um processo social entre indivíduos. Ainda

segundo os autores, um trabalho efetivo com o conhecimento somente é possível em um

ambiente em que possa ocorrer a contínua conversão entre esses dois formatos.

Assim, a Gestão do Conhecimento, dentro do foco pertinente ao trabalho na

criação de uma cultura de inovação, pode ser definida como apontado por L. H. Boff

apud Danilo Leal Belmonte13

, como

um conjunto de estratégias para criar, adquirir, compartilhar e utilizar o

conhecimento; estabelecer fluxos que garantam a informação necessária no tempo e

formato adequados, a fim de auxiliar na geração de idéias, solução de problemas e

tomada de decisão.

O modelo de gestão que será tratado neste estudo e que aponta para a criação de

uma cultura de inovação, foco do trabalho, é baseado na obra de José Cláudio Cyrineu

Terra14

, que apresenta sete dimensões, representando práticas adequadas para a efetiva e

11 NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação do conhecimento na empresa: como as empresas

japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997, p. 165. 12 NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. op. cit., p. 112 13 BELMONTE, Danillo Leal et al. A Gestão do Conhecimento nas pequenas e médias empresas. Ponta

Grossa: UEPG Ci. Hum., Ci. Soc. Appl. Ling., Letras e. Artes, dez 2005, p. 123. 14 TERRA, José Cláudio Cyrineu., op. cit., p. 91.




9


eficaz Gestão do Conhecimento. No trabalho, cujo ponto central está no incentivo a

criação de uma cultura de inovação nas empresas, as discussões mais elaboradas e

próprias serão aquelas relativas às dimensões de maior pertinência e aderência ao

estudo.

Na dimensão 1 encontram-se os fatores estratégicos e o papel da alta

administração, e onde, na chamada era do conhecimento, a alta administração deve zelar

pela definição das áreas de conhecimento a serem exploradas e pela condução de

projetos inovadores, relacionando as várias atividades individuais a um propósito maior.

Assim, o fator crítico de sucesso de uma empresa passa a ser a capacidade que a mesma

tem de dominar um conjunto limitado de habilidades e áreas de conhecimento que

sejam importantes para seus clientes.

De acordo com este ponto de vista, o conhecimento na empresa passa a ser um

dos principais elementos diferenciadores de mercado. Os concorrentes são aqueles que

tem uma base de conhecimento similar e não aqueles que fabricam produtos similares

ou prestam serviços semelhantes.

A cultura e os valores organizacionais fazem parte da dimensão 2, onde é

apontado o entendimento da cultura organizacional, pelas normas e valores que ajudam

a interpretar eventos e avaliar o que é apropriado e inapropriado para a empresa, e que

são capazes de comportar-se como um sistema de controle, visando a eficácia para as

mudanças constantes necessárias. São normas que promovem a inovação, a tomada de

riscos, a recompensa pela mudança e a transparência e abertura quanto à informação

que circula pela empresa. Dentro desta dimensão, colaboram também para a cultura

organizacional positiva os novos espaços de trabalho, abertos e não hierárquicos que

facilitam a comunicação e os contatos informais. Como exemplo tem-se as atividades de

empresas da área de Internet, onde os espaços de trabalho são mesclados com espaços

para relaxamento, descontração, jogos, ginástica, não conectados com a atividade

principal da empresa.

A dimensão 3 diz respeito à estrutura organizacional, e é onde a Gestão do

Conhecimento é fortemente prejudicada pelos esquemas burocráticos de estruturas

organizacionais mais rígidas, uma vez que a gestão burocrática é orientada para a

repetição. Estruturas mais flexíveis e inovadoras e que busquem a criatividade, o




10


conhecimento e o aprendizado constante, do tipo daquelas que seguem o princípio de

aprender a aprender, devem tomar o lugar daquelas mais rígidas e burocráticas.

A infra-estrutura de comunicação, definida como a composição dos elementos

gerenciais lógicos necessários para a integração das equipes e para o acompanhamento e

gerenciamento da concorrência de atividades pode ser efetivada através do correto

gerenciamento da comunicação, que controla os processos de comunicação garantindo a

troca de informação adequando necessidades e permissões.

A administração de recursos humanos, componente da dimensão 4, aponta que o

recrutamento de funcionários é, principalmente para uma empresa de conhecimento, a

decisão de investimento mais importante que se possa tomar. Tal funcionário, para fazer

parte e contribuir para uma cultura de inovação deve ter, como características pessoais,

uma boa capacidade cognitiva, com criatividade e motivação individual, além da

capacidade para trabalhar bem em grupos.

Esta dimensão incentiva a contratação de perfis distintos e rebeldes,

contribuindo assim com a diversidade de idéias que poderão ser geradas pelo aspecto

multicultural. Outro ponto fundamental para essa dimensão é o treinamento, que deve

ser colocado como ponto central e principal da administração de recursos humanos de

uma empresa preocupada com a constante evolução de sua mão-de-obra e os resultados

que ela pode vir a proporcionar.

A dimensão 5, que diz respeito aos Sistemas de informação, aponta que embora

certamente não seja o principal agente, os recursos atuais da informática auxiliam

sobremaneira a criação de uma cultura de inovação, seja por meios de comunicação, ou

de tecnologias que diminuem o tempo de simulações ou de trabalhos relacionados aos

processos inovadores.

Finalmente, a dimensão 7 relativa à aprendizagem com o ambiente, materializa-

se através de alianças, internas e externas às empresas voltadas ao aprendizado,

desenvolvendo motivadores, através de novos formatos de troca de informação, como

redes formais e informais, e criando ou associando-se a organizações emergentes,

gerando parcerias voltadas à inovação.

Tais elementos devem contribuir para o trabalho no sentido de apontar as

dimensões necessárias ao estabelecimento de um ambiente mais flexível e dinâmico,

incentivando a criação da cultura de inovação.




11


O ritmo incrementado de mudanças no contexto que circunda a organização e a

aprendizagem torna a política de inovação uma necessidade, ao invés de uma escolha. A

perspectiva da hipótese de que se aprende a aprender, no processo de aprendizagem em

si e que o papel central que a aprendizagem e o conhecimento podem representar na

vida organizacional, tornaram crescente o interesse pelo assunto, fazendo com que,

acadêmicos, profissionais, sociólogos, psicólogos e outros, disputem hoje sobre quem

tem o modelo ideal de aprendizagem organizacional.

A ênfase na aprendizagem pelo processamento de informação, na qual a idéia de

que a sua tecnologia pode ser utilizada a serviço de propósitos diferentes, tanto pode

liberar as pessoas para a produção e disponibilizar informações para todos, como pode

ser usada para controle e vigilância em ambientes tecnológicos padronizados. Essa

distinção acaba proporcionando a nítida ligação entre a perspectiva da aprendizagem

organizacional com um processo social.

Na abordagem social, mais de acordo com os propósitos deste trabalho, a

aprendizagem é vista como algo que emerge de interações sociais, geralmente no

ambiente natural de trabalho, proporcionando dois enfoques para a atribuição de

significado às suas experiências: as derivadas de fontes explícitas, como uma

informação de venda ou financeira, e as derivadas de fontes tácitas, tais como a

sensibilidade e a intuição desfrutadas, por exemplo, por um estrategista de negócios.

As formas tácitas e incorporadas de aprendizagem envolvem práticas,

observação e emulação de profissionais competentes, bem como socialização em uma

comunidade. No entanto, quando a aprendizagem organizacional está socialmente

construída, ela é vista como um processo político, que está embutida na cultura de uma

organização.

Nesse contexto, os processos organizacionais, que permitem resistências e a

redução da capacidade de aprendizagem, surgem, por exemplo, quando as pessoas

necessitam proteger-se de uma ameaça política. É nesse sentido, que se pode afirmar

que a atividade política representa papel significante na restrição ao estabelecimento de

organizações de aprendizagem. Esse processo sócio-político é pouco referenciado pela

escola técnica.

Percebe-se, afinal, que a distinção entre a abordagem técnica e a social, tanto nas

organizações de aprendizagem como na aprendizagem organizacional, aponta aparente




12


dicotomia. O resultado é o debate se a tendência à fragmentação, faz com que essa

prática acabe por criar obstáculos e limitações ao estado do conhecimento e ao

desenvolvimento dos diferentes conceitos. A diversidade de estratégias que o campo de

estudo vive reflete limitações ao estado do conhecimento sobre aprendizagem

organizacional e organização aprendente e, de forma consistente, preocupa-se em

entender o por quê de o conceito ser tão difícil de implementar.

Uma crítica às idéias de organizações que aprendem é dada no artigo de Garvin,

Edmondson e Gino15

. Os autores apontam que para uma organização que deseja

aprender a aprender não é suficiente a visão clara do que se quer, os incentivos pessoais

e treinamento. E ainda apontam que o autor do conceito de organizações que aprender,

Peter Senge, tem uma visão romântica sem visão concreta e mira na floresta não nas

árvores, além de ser voltada ao pessoal estratégico e não tático, que seriam aqueles que

deveriam avaliar os resultados. Uma última crítica trata da falta de padrões e de

ferramentas de avaliação.

Muito difícil falar em criatividade e Gestão do Conhecimento sem citar a

empresa 3M, que investe mais de US$ 1 bilhão em P&D, com cerca de 500 patentes por

ano nos Estados Unidos. A Gestão do Conhecimento e particularmente a disseminação

desse conhecimento e sua liberalização, parece ser o fator fundamental para a criação da

cultura de inovação na 3M. Um dos preceitos da empresa, citado por José Cláudio

Cyrineu Terra16

, é sintetizado em uma frase:

Se você erguer cercas ao redor das pessoas, você terá ovelhas.

Dê às pessoas o espaço que necessitam.

Outro ponto de destaque na empresa é o estabelecimento de fóruns técnicos e de

novos produtos, incentivando a troca e o registro do conhecimento tácito presente entre

seus funcionários.

Desta forma, novos métodos de trabalho e novos processos são continuamente

criados, disseminados e modificados, fazendo com que aqueles que sejam candidatos a

melhores práticas possam vir a fazer parte do conhecimento empresarial. O papel do

15 GARVIN, David A.; EDMONDSEN, Amy C.; GINO, Francesca. Sua organização consegue aprender?

São Paulo: Harvard Business Review, Mar 2008, p. 86. 16 TERRA, José Cláudio Cyrineu. op. cit., p. 105




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incentivador e controlador desse ambiente é o mentor, que assim, assume o papel do

executor do treinamento de longo prazo.

A Gestão do Conhecimento aparentemente não necessita um investimento alto

em tecnologias sofisticadas. Um exemlo disso é analisado em um artigo de Danillo Leal

Belmonte e Luciano Scandelari17

, onde a Foseco, empresa do setor de peças fundidas,

passa por uma profunda evolução ao usar técnicas de Gestão do Conhecimento.

No caso estudado, sobre os resultados obtidos com a implantação de um

processo de Gestão do Conhecimento na empresa Foseco, os autores Danillo Leal

Belmonte et. al18

, apontam ganhos diversos, desde os de produtividade, os mais

esperados e previsíveis, até aqueles como redução de acidentes de trabalho, que não são

explícitos quando se estuda os possíveis resultados desse tipo de processo. Os autores

citam textualmente que:

os resultados obtidos na Foseco foram: aumento significativo na

produtividade (utilizando o conceito de valorização por

indivíduo), crescendo, no período de 1997 a 2002, 70%;

redução de acidentes de trabalho; pontualidade de entrega, com

um aumento de 30%; redução de reclamação de clientes; entre

outros.

A universidade corporativa

Como apontado anteriormente, o conhecimento está se tornando um dos fatores

de produção mais importante nas empresas, talvez ultrapassando o capital financeiro e a

mão-de-obra em importância estratégica para a sobrevivência das empresas em um

cenário de mudanças e desafios constantes, muito embora o conhecimento esteja a

serviço do capital financeiro.

Deste modo, empresas devem preparar-se para as mudanças com agilidade,

significando que os colaboradores dessas empresas devem, no mínimo, acompanhá-las

ou, preferencialmente, gerar tais mudanças. Para isso, as empresas devem investir em

17 BELMONTE, Danillo Leal; SCANDELARI, Luciano. Gestão do conhecimento: aplicabilidade prática

na gestão da manutenção. Disponível em:<http://www.pg.cefetpr.br/ppgep/Ebook/ARTIGOS2005/E-

book%202006_artigo%2054. pdf>. Acessado em: 19/06/2007. 18 BELMONTE, Danillo Leal et al. op. cit., p. 123.




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um treinamento diferenciado. Surgem então as Universidades Corporativas como

complemento para treinamentos estratégicos, onde as pessoas aprendam a aprender,

acompanhando a velocidade da geração de conhecimento do mundo atual.

A crença de que as competências, habilidades e o conhecimento formam a base

de vantagem competitiva, reforça a necessidade de intensificar o desenvolvimento de

funcionários. Esta leitura faz parte dos conceitos apresentados por Marisa Eboli19

,

justificando desta forma a existência da Universidade Corporativa e de suas

ramificações em treinamentos contínuos dados pelas empresas.

Documento da UNESCO20

apresenta os desafios que o ensino superior deve

enfrentar dizendo que, atualmente, um país que:

não dispuser de um sistema de formação e de pesquisa de

qualidade no nível superior, não pode assegurar um progresso

suficiente para responder às necessidades e às expectativas de

uma sociedade em que o desenvolvimento econômico respeita o

meio ambiente

O documento ainda é taxativo sobre a necessidade de uma visão sistêmica em

um mundo globalizado dizendo que se “chegue a uma visão global de seus objetivos,

tarefas e fundamentos”.

As instituições tradicionais de educação devem repensar seu relacionamento

com as empresas e reexaminar suas metodologias, produtos, serviços e veículos de

apresentação, orientando suas estratégias para o mercado empresarial, não se

esquecendo de seu papel de formação moral e de cidadão para seus alunos, passando de

treinamento pontual, para um processo contínuo e sistemático.

Alguns pontos pesquisados e sintetizados podem apontar para as tendências da

educação superior na atual economia, como o aumento da participação das empresas na

aprendizagem por intermédio da educação corporativa, as parcerias entre instituições de

educação formal e empresas tornando-se rotina entre entidades líderes nessas áreas, a

19 EBOLI, Marisa. Educação para as empresas do século XXI: coletânea de artigos sobre as

Universidades Corporativas - Edição especial. São Paulo: FIA/FEA-USP, 1999, p. 33. 20 UNESCO. Mudanças e Desenvolvimento no Ensino Superior, 1995. Disponível em:

<http://www.unesco.org.br/publicacoes/livros/politicamudanca/mostra_documento>. Acesso em

18/03/2007.

http://www.unesco.org.br/publicacoes/livros/politicamudanca/mostra_documento




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maior utilização da educação à distância, universalizando o acesso ao conhecimento,

utilizando recursos multimídia, via rede ou satélite, assim como a maior utilização de

tecnologias educacionais de ponta em apoio a metodologias avançadas e mais atraentes,

facilitando a aprendizagem.

O ensino acadêmico, considerado aqui no trabalho como ensino formal, é um

dos motores do desenvolvimento econômico e, ao mesmo tempo, um dos pólos da

educação ao longo de toda a vida. É, simultaneamente, o depositário e criador de

conhecimentos. Esse tipo de ensino também pode ser considerado como o instrumento

principal de transmissão da experiência cultural e científica acumulada pela

humanidade, e que serve de base a cada geração.

A educação corporativa é um sistema de aprendizagem adequado para que os

colaboradores nas empresas desenvolvam competências, técnicas e os aspectos

comportamentais específicos e necessários naquele momento, para que as empresas

atinjam as metas e objetivos estabelecidos.

Pode-se concluir daí que a finalidade da educação é a transmissão sistemática de

conteúdos de conhecimentos produzidos e acumulados na empresa e por elementos fora

dela, mas que tenham relevância no contexto desta mesma empresa. Ao mesmo tempo,

essa educação corporativa deve assegurar aos participantes do processo a apropriação

ativa destes conhecimentos para que se assim possam elaborar novos conhecimentos,

dentro de uma crítica baseada na compreensão científica da realidade que, conforme

Brzezinski21

:

o contato e o acesso aos conhecimentos são requisitos

necessários para prover o homem de condições de participação

na vida social, permitindo-lhe o acesso a cultura, ao trabalho, ao

progresso, à cidadania. Dessa forma, o homem está se

construindo nas relações sociais, portanto, ele deve ser sujeito-

partícipe de um projeto coletivo que poderá chegar à superação

dos condicionamentos que lhe determinam a ação.

21 BRZEZINSKI, Iria. Notas sobre o Currículo na Formação de Professores: Teoria e Prática. In Raquel

Volpato Serbino et al. (orgs.) Formação de Professores. São Paulo: Unesp, 1998, p. 174.




16


Embora não muito bem visto pelo meio acadêmico, o ensino corporativo deve

ser encarado de forma diferente daquele do ensino formal, este último voltado para a

formação mais completa do ser humano. Portanto, o grande desafio está em reconhecer

tanto o ensino formal como o corporativo como parceiros complementares que possam

trazer benefícios para as duas partes, assim como para a empresa e toda a sociedade.

Segundo pesquisa realizada apontada por Hauschild et al.22

, as empresas de

sucesso constroem um ambiente corporativo que encoraja o desejo de se obter

conhecimentos entre os funcionários, que garantem a criação, a distribuição, e a

aplicação de tecnologias. Assim, apoiado nesta pesquisa, e no argumento de que a

inovação é o ponto chave dentro de um mundo empresarial em constante mudança,

pode-se argumentar que a correta e justa correlação entre a Gestão do Conhecimento

nas empresas, permite a criação e distribuição do conhecimento, aliada à educação

corporativa, com foco em aplicação desse conhecimento, leva-as a um diferencial de

inovação que as conduz ao sucesso.

São apontadas por Emily Lawson e Colin Price23

quatro condições que devem

existir em uma empresa para que ela possa mudar os seus padrões mentais, incentivando

a criação de conhecimento e a inovação.

A relação educacional de adulto deve ser baseada na interação entre facilitador e

aprendiz, onde ambos aprendem entre si, com liberdade e pró-ação, diferente do

professor tradicional, que prejudica o desenvolvimento do adulto, colocando-o num

plano inferior de dependência. Deve-se atentar que segundo Abraham A. Moles24

para

que a mensagem produza o efeito desejado, isto é, a apropriação da mensagem pelo

educando, o processo de codificação do emissor deve estar relacionado e

contextualizado com o processo de decodificação do repertório do educando. As

mensagens devem ser familiares ao receptor. Quanto mais o campo de experiência do

emissor coincidir com o do receptor, maior será a probabilidade de a mensagem

produzir o resultado esperado.

22 HAUSCHILD, Susanne; LICHT, Thomas; STEIN, Wolfram. Creating a knowledge culture. McKinsey

Quarterly, 2001. Disponível em: <http://www.mckinseyquarterly.com/

Creating_a_knowledge_culture>. Acesso em 12/06/2007. 23

LAWSON, Emily; PRICE, Colin; HAUSCHILD, Susanne; LICHT, Thomas; STEIN, Wolfram. The

psychology of change management. McKinsey Quarterly, 2003. Disponível em:

<http://www.mckinseyquarterly.com/article_abstract.aspx?ar=1316&l2 =18&l3=27&srid=63>.

Acesso em 26/04/2007. 24 MOLES, Abraham A. Sociodinâmica da Cultura. São Paulo: Perspectiva, 1974, p. 44.




17


A correta percepção, chave para a efetiva cooperação, seria conseqüência da

estrutura e do Sistema de Informação da empresa. Desta forma, conclui-se que a

estrutura da empresa e o seu Sistema de Informação permitem que se obtenha um fluxo

de informação adequado, minimizando conflitos e problemas de sobrecarga de

informação.

Os processos gerenciais são o elemento que subsidiam a coordenação dentro do

ambiente cooperativo, e o Sistema de Informação passa a apoiar a comunicação para

uma efetiva cooperação, elemento fundamental para um ambiente inovador.

Pode-se perceber a estrutura da matriz lugar-tempo associando o tipo de

comunicação síncrona ou assíncrona (tempo) ao local em que a mesma ocorre de forma

local, ou presencial, e de forma distribuída, ou à distância (lugar).

O modo como se dará esta comunicação determinará os mecanismos para o

controle da informação durante o trabalho cooperativo. As interações chamadas

síncronas, isto é, onde a comunicação se dá de modo simultâneo entre os envolvidos,

tem como exemplo uma reunião do tipo teleconferência. Nas comunicações assíncronas,

um ou mais participantes enviam uma informação, que será posteriormente recebida ou

processada por um ou mais participantes do grupo de desenvolvimento. Neste último

caso o exemplo típico é o do correio eletrônico.

As sementes das universidades corporativas surgiram nos Estados Unidos, nos

anos de 1950 a 1970, quando as empresas formaram grupos para ensinar aos

trabalhadores profissionais como fazer melhor o seu trabalho. Essas infra-estruturas

educacionais inseridas dentro das organizações proliferaram em todo o país, ficando

conhecidas como universidades, institutos ou faculdades corporativas.

A Universidade Corporativa é, para Jeanne C. Meister25

, um guarda-chuva

estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e

comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais da organização. Deste modo,

o conceito acaba ficando bem amplo e pode se aplicar inclusive, para áreas de

treinamento de competências específicas dentro das empresas.

No Brasil, o surgimento das universidades corporativas se deu na década de

1990, quando esse tipo de treinamento não oferecia nada mais além do que algumas

poucas qualificações necessárias para a constituição imediata de um quadro de

25 MEISTER, Jeanne C. op. cit., p. 39.




18


funcionários habilitados. Embora já consolidadas em empresas multinacionais, e muitas

vezes adaptada para a qualificação de funcionários no Brasil, a Universidade

Corporativa ainda hoje não é tão difundida em empresas nacionais, que preferem a mão-

de-obra já formada, principalmente por outra empresa similar.

Embora sejam administradas pelas empresas e estejam dispensadas de

credenciamento, é conveniente, para efeitos legais e tributários, que as Universidades

Corporativas que desejem oferecer esses cursos e programas devem buscar o

credenciamento junto ao MEC, com base nas normas vigentes como a do ensino a

distância conforme o Decreto nº 2.494, de 1998, e Portaria MEC nº 301, de 1998; da

educação profissional de acordo com o Decreto nº 2.208, de 1997; para pós-graduação:

em nível de especialização através da Resolução CFE nº 12, de 1983; e em nível de

mestrado (mestrado profissional) autorizado pela Portaria CAPES nº 80, de 1998.

A educação corporativa parte de um modelo estruturado, adaptado das estruturas

do ensino formal, para transmissão de conhecimentos específicos para os funcionários,

ou para prepará-los para os novos desafios da empresa. É este último ponto o de

interesse do trabalho, aquele que trata da ensina o funcionário a prender a aprender, e o

insere dentro de uma cultura permanente de evolução e inovação.

Jeanne C. Meister26

aponta que a proliferação de cursos mantidos pelas próprias

empresas é conseqüência do crescente interesse organizacional pelo desenvolvimento

permanente de seus funcionários, cujo propósito é o de desenvolver competências,

formas de pensamento, atitudes, e hábitos, proporcionando nova visão e perspectivas de

problemas, ampliando a capacidade mental criativa.

Um dos componentes básicos para o projeto de uma Universidade Corporativa

passa então a ser a transmissão de conteúdo aliada à mudança da forma de pensar,

ensinando e motivando a aprendizagem e a aquisição da habilidade de compreender o

conhecimento transmitido, contextualizando tal conhecimento no cotidiano empresarial,

criando soluções inovadoras para os novos problemas que surgem, inclusive repensando

o negócio.

Outro componente importante a se destacar para o projeto de uma Universidade

Corporativa é a sua diferenciação em relação um departamento responsável pelo

treinamento. Enquanto este último normalmente é visualizado como um centro de

26 MEISTER, Jeanne C. op. cit., p. 41.




19


custos, as Universidades Corporativas devem, ao contrário, ser encaradas como um

centro de resultados, eventualmente atingindo um nível de excelência a ponto de serem

capazes de gerar lucro, licenciando seus programas.

Um primeiro desses componentes é a formação de um sistema de controle para

que se desenvolva uma visão compartilhada da Universidade Corporativa, identificando

as necessidades de aprendizagem atual e futura, assegurando avaliação constante e

orientação para o desenvolvimento de aprendizagem.

Outro ponto essencial é a criação de uma visão esclarecendo a direção que a

Universidade Corporativa deve caminhar. Essa visão deve ser inspiradora, de fácil

memorização, confiável, concisa e evolutiva.

Em relação a outro componente, o mesmo diz respeito a recomendar o alcance e

a estratégia de obtenção de recursos, definindo programas e abrangência dos mesmos, e

as fontes de recursos para tal estratégia.

Componentes adicionais como criar uma organização para uso eficiente e eficaz,

assim como para diluir custos decorrentes, identificar interessados, definindo a

amplitude e interesses quanto a qualificações e competências necessárias e criar

produtos e serviços com soluções de aprendizagem para compartilhamento de

conhecimento e interação entre as pessoas, devem fazer parte, ainda segundo a autora,

do projeto de uma Universidade Corporativa.

Finalmente, um ponto de grande destaque é o de comunicar de forma mais

contundente possível para que todos na empresa entendam o que é a Universidade

Corporativa, quais são seus objetivos e seus programas, para que a idéia da cultura do

conhecimento dentro da empresa possa vir a ser estabelecida e mantida.

A missão da Universidade Corporativa foi definida em boa parte nos itens

anteriores. Entretanto, cabe aqui a complementação e consolidação de sua missão, bem

como a natureza e o alcance da mesma. Para isso, faz-se uso da proposta de Paulo

Otolini Garrido27

, que utiliza questões de ordem filosófica e pedagógica, como, por

exemplo, quem aprende, o que, porque, como e para que se aprende. Este novo ponto de

vista complementa e coloca em termos práticos, o que se deve esperar da Universidade

27 GARRIDO, Paulo Otolini. Educação corporativa policêntrica: Aplicação Transdisciplinar da

Engenharia Pedagógica para a Produção da Aprendizagem Transformadora. Tese de Doutorado,

Florianópolis: UFSC – Programa de pós-graduação em engenharia de produção – PPGEP, 2006, p. 140.




20


Corporativa, e ainda como elucidar de forma pragmática os pressupostos para sua

implementação.

O autor citado apresenta um quadro intitulado “5W2H do Posicionamento

Estratégico Pedagógico do Aprendiz”, adaptado a partir de um modelo de sistemas

administrativos conhecido como 5W2H que se compõe de: What? (o que?), Why? (por

que?), Who? (quem?), When? (quando?), Where? (onde?), e How? (como?), How much?

(quanto custa?), além da questão adicional de “para que aprender?”. Com estas

questões, é possível definir-se a abrangência e as restrições para a implementação da

Universidade Corporativa, bem como entender-se as dificuldades de se conciliar todos

os pontos destacados.

Nos posicionamentos estratégicos de o por que aprender, e de quem aprende

deve-se criar uma consciência de aprendizagem constante, incitando o trabalhador a

procurar novos conhecimentos. Essa conscientização não se forma de modo rápido, mas

sim dentro de um conjunto de atitudes e de procedimentos educacionais que conduzem

o funcionário a uma nova maneira de entender o conhecimento, fazendo com que o

funcionário busque a auto-educação.

A auto-aprendizagem, ou o como aprender, também exerce um papel crucial no

processo da criação do ambiente propício a uma cultura da inovação, assim como o para

que aprender, atendendo tanto às necessidades pessoais e profissionais do aprendiz,

quanto ampliando a consciência e responsabilidade em seu desenvolvimento integral,

fazendo com que o mesmo possa alcançar um sentido e realização em sua vida pessoal e

profissional, contribuindo para o estabelecimento de uma cultura de inovação

permanente.

Finalmente, o posicionamento estratégico referente ao quanto custa aprender é

compartilhado na empresa e muda a maneira de encará-lo. Ele passa a ser um

investimento estratégico e não mais um custo, pois a questão de o quanto custa não

aprender torna-se arriscada para a empresa, uma vez que assim ela ficaria à mercê do

mercado e de seus concorrentes.

Com o modelo proposto, o aprendiz desenvolve o aprender a conhecer, a fazer, a

viver e o aprender a ser, por meio de orientação (como, por exemplo, mentoria e

coaching), que podem ser conduzidos dentro de uma Universidade Corporativa de

caráter permanente na empresa. Este processo está na raiz da instauração da cultura de




21


inovação devendo ser uma das principais características associadas ao modelo de

Universidade Corporativa desejado para o trabalho.

Adquirindo conhecimentos, competências e habilidades, o funcionário pratica o

que aprendeu, não somente em ambientes organizacionais, mas também em sua vida

pessoal, ampliando o compromisso de se integrar em um ambiente de aprendizado

constante, sentindo-se bem com sua constante aquisição, adquirindo uma auto-

motivação e o prazer de aprender.

É dentro de um ambiente competitivo desse tipo, proporcionado pela

Universidade Corporativa que, primeiro a cultura de conhecimento se estabelece e

posteriormente, e de forma mais gradual, a cultura da inovação deve nascer. Deve ficar

claro que a manutenção dessa cultura exige um trabalho constante de mudanças e

compromissos da alta direção no sentido de proporcionar, ou pelo menos facilitar a seus

funcionários as atividades necessárias e requisitadas. Instaura-se o competitivismo nas

empresas como forma de capitalismo voltado para o controle do trabalho.

Deste modo, o estabelecimento de uma cultura voltada ao conhecimento, e

incentivando a criação e distribuição do mesmo, compõe aos poucos entre os diversos

elementos integrantes do processo, um gostar de conhecer, de aprender, imprescindível

em um ambiente em que se deseje educar adultos.

O aprendiz, neste caso, é tratado como um ser integral e trabalhador do

conhecimento, que não é adestrado, nem treinado, mas sim, se auto-educa. Ele aprende

a aprender, a realizar escolhas adequadas para transformar a si próprio e para exercer a

condição de liderança no ambiente pessoal e empresarial.

O competitivismo proporciona às empresas a construção da cultura de

conhecimento indispensável ao propósito de se construir uma condição para a inovação

sociológica baseada em políticas públicas. A segunda é uma evolução da primeira ou

ainda, a cultura de inovação necessita que a empresa tenha uma cultura do

conhecimento atuando.

Com a Universidade Corporativa as empresas esperam gerar valores para seus

produtos e serviços. Tal valor deve vir das inovações geradas com o conhecimento

obtido, ou incentivado por intermédio do processo de treinamento dessas universidades.




22


Um primeiro, e óbvio ponto é a busca, pelo treinamento dos funcionários da

empresa nas Universidades Corporativas, de uma maior produtividade, qualidade e

competitividade, gerando valor perceptível a seus produtos e serviços.

Ações de Universidades Corporativas poderiam, ao mesmo tempo em que

agregam valor financeiro a seus produtos e serviços, educar seus funcionários,

combatendo assim o analfabetismo nas suas mais diversas formas, mais uma vez

apresentando ganhos em sua imagem institucional.

A concatenação dessas abordagens relativas às Universidades Corporativas e à

Gestão do Conhecimento deve levar a um ambiente propício à inovação. Hoje, a prática

em ambientes de inovação, apontado por Cláudia Canongia et al.28

, diz que a mesma:

consiste em adotar procedimentos e ferramentas sem muita

atenção à perspectiva de integração, perdendo a oportunidade

de obter sinergias que beneficiem de forma sistemática, a

capacidade de inovar.

Apesar de terem sido apresentados uma série de modelos e pontos que devem

ser obedecidos pelas empresas para atingir tais características, cada uma das empresas

no mundo real possui características próprias, e devem adaptar os modelos dentro de

suas possibilidades e necessidades.

Conhecimento e inovação

Dentre todas as realidades e dificuldades atuais pelas quais passam as empresas,

considerando o mercado globalizado e em constante e rápida mudança, o seu reinventar

permanente é, certamente, tão necessário quanto difícil de ser implementado.

As empresas buscam para seus produtos ou serviços novas maneiras de agregar

valor para ganhar ou para se manter no mercado. Muito embora isso seja consenso, nem

todas as empresas se preocupam de forma estruturada e disciplinada às diversas

maneiras de pesquisa e desenvolvimento que permitam essa necessária inovação,

optando muitas vezes por adotar medidas consideradas testadas e aprovadas pelo

mercado.

28 CANONGIA, Claudia et. al. Foresight, Inteligência Competitiva e Gestão do Conhecimento:

Instrumentos para gestão da inovação. São Paulo: Scielo-Gestão da Produção, 2004, p. 231-238.




23


A inovação tem, portanto, limites como os custos de implantação, a capacidade

da empresa ou do mercado de absorver essa inovação, caso contrário ela só passa de um

devaneio.

O desenvolvimento é uma fase árdua de ensaios e testes para que se obtenha o

resultado desejado, com o mínimo esforço e custo, e com o máximo resultado. Embora

nesta fase possa se lançar mão de terceiros, deve-se tomar o cuidado de, uma vez obtido

um resultado, patenteá-lo de forma a manter a propriedade do mesmo, sem o qual pode-

se perder esta mesma inovação para um eventual concorrente.

Dentro das empresas, a criatividade para a inovação pode ser estimulada pelas

mudanças de paradigma, mais radicais e mais raras, ou de mudanças pontuais, seja na

eliminação de um simples parafuso ou na pequena melhoria de um processo de

atendimento, ou nas inovações incrementais, voltadas para pessoas, e que demandam

parâmetros claros para a criatividade, exigindo também metas e motivação constante na

empresa.

Para isso pode-se aplicar o que Domenico De Masi29

, chama de ócio criativo,

praticado inclusive pela empresa 3M, embora não com este nome, e referenciado por

José Cláudio Cyrineu Terra30

como uma parte do tempo que seus funcionários dedicam

a refletir em inovações, observando exemplos de outras áreas e do mercado, para

poderem gerar novos produtos e serviços.

Um último fator diz respeito à aplicação do conhecimento baseada em

experiências coletivas e externas. Em relação a esse fator, observa-se na Figura 10 que

as empresas de sucesso, em contrapartida àquelas que não obtiveram sucesso,

conseguem converter conhecimento subjetivo, pela intensa comunicação pessoal e entre

equipes, equipes multifuncionais com objetivos sincronizados, e adaptá-lo dentro de

novos contextos, por meio de comparações internas e externas (benchmarking).

Outro ponto fundamental apontado pela pesquisa foi a de que as empresas de

sucesso diferenciavam, de forma bem clara, gestão do conhecimento da Tecnologia da

Informação.

A criação do conhecimento é outro fator que incentiva a criação de um ambiente

voltado à inovação. Sua implementação se dá através do encorajamento de inovações e

da geração de idéias através de canais tecnológicos, da troca de idéias entre pares, e de

29 De MASI, Domenico. O Ócio Criativo. Rio de Janeiro: Sextante, 2000, p. 90.




24


um suporte sistemático à criatividade, que no caso desse trabalho, deve ser

proporcionado pela Universidade Corporativa.

Outro fator a ser discutido é o da distribuição do conhecimento, implementado

através da captura de conhecimento tácito por meio de alocação de equipes ou

departamentos da empresa, pelo trabalho temporário em áreas distintas àquelas originais

do funcionário (job rotation), e pela utilização de Intranets para identificar especialistas

internos. A criação de redes de relacionamento (networking) por intermédio de

treinamento regular com especialistas internos e externos, relacionamento com

parceiros externos, e base de dados funcionais cruzadas, é também um ponto essencial

para a distribuição desse conhecimento, e deve ser incentivada ainda dentro da

Universidade Corporativa.

Finalmente, a aplicação do conhecimento é fator decisivo para que, após todos

os fatores anteriores terem sido implementados, torne o ambiente útil à empresa. Para

isso, um primeiro ponto crítico é a superação da subjetividade do conhecimento por

intermédio da comunicação pessoal entre os diversos níveis hierárquicos, equipes

multidisciplinares, sincronismo das metas dentro das funções. Outro ponto crítico está

na adaptação do conhecimento dentro de novos contextos por meio de comparativos

(benchmarking) internos e externos, cooperação com especialistas externos,

encorajamento da observação do mercado.

Outro ponto importante do trabalho cooperativo é que, ao argumentar suas idéias

com os outros membros, o participante trabalha ativamente seus conceitos, raciocinando

sobre os mesmos e refinando-os. Para que isso possa acontecer, deve existir um espaço

de projeto compartilhado apresentado por Milad Saad e Mary Lou Maher apud Anna

Cicognani e Mary Lou Maher 31

como possuidores de quatro aspectos fundamentais.

O primeiro aspecto trata do compartilhamento de informações, onde a

representação das informações, e dos objetos de projeto, são compartilhados usando-se

uma linguagem que possa ser entendida por todos os participantes do projeto. O meio de

comunicação que proporciona os meios lógicos e físicos para que os participantes do

projeto colaborativo possam comunicar suas intenções, planos e ações, compõe o

segundo aspecto. Como terceiro aspecto fundamental destaca-se o gerenciamento de

processo, onde os participantes podem determinar o estágio em que se encontra o

30 TERRA, José Cláudio Cyrineu. op. cit., p. 150.




25


projeto e o que deve ser feito em seguida. O quarto e último aspecto fundamental é o

espaço de exploração, onde as alternativas devem ser propostas, ampliadas, e

modificadas.

Para que se consiga de forma efetiva transformar conhecimento em inovação

deve-se, como dito anteriormente, iniciar-se por estabelecer uma cultura de

conhecimento na empresa, o que pode ser conseguido por intermédio de treinamento na

Universidade Corporativa dessa empresa.

Novamente, este trabalho passa a citar neste ponto a empresa 3M como modelo

de inovação, que experimenta várias formas de inovar. Em referência ao artigo de Lívio

DeSimone32

, os diversos fatores que são propulsores e aqueles que são restritivos a um

ambiente de inovação, são apresentados dentro da empresa 3M.

Em primeiro lugar, as condições para que surjam idéias inovadoras em empresas

são sintetizadas em dois pontos. O primeiro é a de que a oportunidade de negócio seja

um diferencial, e a segunda sobre o potencial para conversão em algo exclusivo.

Deste modo, pode-se deduzir que o simples fato de se criar um ambiente para

criação não é suficiente, sendo em alguns casos um fator restritivo, pois não assegura

um propósito a essas inovações.

Outro ponto propulsor na política de inovação da 3M é a comunicação entre os

milhares de funcionários, facilitada e incentivada, e que se dá por meio do chamado

empowerment, ou delegação de poderes e de responsabilidades. Ainda segundo Lívio

De Simone33

, “a criatividade emerge mais facilmente quando as pessoas não precisam

se adaptar a regras rígidas”.

Scott D. Anthony et al.34

apresentam três princípios que devem ser respeitados

para uma estratégia de inovação eficiente. O primeiro princípio diz que o razoável pode

ser ótimo, enquanto que o segundo postula que se deve dar um passo, não um salto, e

por último que ás vezes, o fracasso é o sucesso.

Em relação aos fatores propulsores, pode-se apontar aqueles que incrementam os

processos de criação pela sua aplicabilidade, integrando o planejamento estratégico,

31 CICOGNANI, Anna; MAHER, Mary Lou. op. cit., p. 70. 32

DeSIMONE, Livio. A visão por trás da inovação. São Paulo: HSM Management, Nov/Dez 1998, p. 1

33 DeSIMONE, Livio. op. cit., p. 15.

34 ANTHONY, Scott D. Um mapa para a estratégia de inovação. São Paulo: Harvard Business Review,

mai 2006, p. 14.




26


com os estudos futuros e as estruturas organizacionais existentes; estimulam o potencial

de inovação; contribuem para a circulação do conhecimento; apóiam a governança dos

processos de inovação; e permitem e incentivam as ações em rede.

São apontados oito fatores restritivos à inovação por John P. Kotter35

, quando as

mudanças que ocorrem nos diversos mercados, obrigam as empresas a modificarem

constantemente sua estrutura ou seus processos. Essas mudanças podem assumir várias

formas como um processo de reengenharia, redução de custos ou de pessoal, em uma

transformação cultural, ou ainda na combinação de várias dessas formas.

Os fatores que podem influenciar negativamente a inovação são: não ter sentido

de urgência; não envolver a alta direção, que deve apoiar e comandar a mudança;

subestimar o poder da visão corporativa no sentido de direcionar os esforços da

mudança; não transmitir a visão de mudança; não fomentar o empowerment; não obter

resultados de curto prazo; satisfazer-se logo com os primeiros resultados, deixando de

consolida-los para criação de novos resultados; e não incorporar as mudanças à cultura

da empresa.

Em relação ao ponto sobre a incorporação à cultura da empresa, ponto central do

trabalho em relação à cultura de inovação, John P. Kotter36

diz que:

se os novos comportamentos não estiverem firmemente

enraizados nas normas sociais e nos valores compartilhados

pela comunidade empresarial, vão degradar-se à medida que

diminuírem as pressões associadas ao esforço da mudança.

Embora normalmente as empresas montem áreas de inovação para que sejam

geradas idéias, apontado por Thomas D. Kuczmarsky37

, e para que se encontre algum

uso delas no mercado, o meio correto é identificar as necessidades e problemas do

mercado e, a partir disso, gerar a idéia e transformá-la em um produto.

Ainda segundo o autor, a cultura inovadora deve atender a quatro princípios

básicos que devem ser considerados sempre que a empresa deseja que esta cultura seja

estabelecida de forma permanente.

35 KOTTER, John P. Oito erros fatais. São Paulo: HSM Management, Nov/Dez 1998, p. 36. 36 KOTTER, John P. op. cit., p. 36. 37 KUCZMARSKY, Thomas D. Por uma consciência inovadora. São Paulo: HSM Management, Jan/Fev

1998, p. 13.




27


Esses quatro princípios básicos apontados são: acreditar firmemente nas equipes

e gerentes de desenvolvimento de produtos; reconhecer, respeitar e recompensar; ser

otimista, construtivo e participante; e jamais cortar recursos de P&D (Pesquisa e

Desenvolvimento).

Outro fator crítico apontado pelo autor é um obstáculo que muitas vezes a

empresa se impõem quando dilui seus esforços em vários projetos, ao invés de

concentrar-se em projetos mais promissores.

Embora muitas vezes é apontado que a inovação nas empresas não traz,

necessariamente o retorno financeiro desejado, conforme mostrado pelo jornalista

Heitor Shimizu38

em um levantamento da Bozz Allen Hamilton, que derruba os mitos

mais comuns sobre a relação pesquisa e desenvolvimento nas empresas, inovação e

número de patentes versus indicadores financeiros positivos. A pesquisa mostra que,

não necessariamente, tal relação traz um retorno financeiro para os acionistas da

empresa.

O modelo adotado pela Procter & Gamble, denominado de “Conectar e

Desenvolver”, apresentado por Larry Huston e Nabil Sakkad39

possui as seguintes

características: a de que a exploração da criatividade se dá interna e externamente a

empresa, sendo que a exploração externa da criatividade não é uma terceirização, mas

sim a capitalização dos recursos internos de Pesquisa e Desenvolvimento, a busca de

idéias que já tenham certo sucesso (produtos de interesse do consumidor, protótipos ou

tecnologias operantes).

Para Carlos Luiz Pimentel40

, a forma como a empresa se organiza para o

trabalho tem influência direta em seu resultado e desempenho. São apontadas aqui três

formas básicas de se estruturar uma organização desse tipo: a funcional, a de projetos

autônomos e a matricial.

No caso de organização por projetos autônomos existe uma área temporária,

dedicada exclusivamente ao trabalho a ser realizado. É uma equipe interdisciplinar

38 SHIMIZU, Heitor. O preço de sufocar a inovação. Estudo Exame/Inovação. São Paulo: Editora Abril,

Ago 2007, p. 90. 39 HUSTON, Larry; SAKKAD, Nabil. Conectar e desenvolver – como funciona o novo modelo de

inovação da Procter & Gamble. São Paulo: Harvard Business Review, mar 2006, p. 36. 40 PIMENTEL, Carlos Luiz. Engenharia Simultânea e sua aplicação à indústria naval. Dissertação de

Mestrado, Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. São Paulo: USP, 2003, p. 76.




28


temporária, concentrada nos objetivos do projeto, e atendendo os requisitos do produto

encomendado pelo cliente.

Nesta estrutura organizacional existe um gerente de projeto, que tem grande

autonomia, separado da estrutura tradicional, e um líder ou representante, que coordena

cada um, e também uma parte do projeto.

Na estrutura organizacional matricial uma ou mais equipes interdisciplinares

temporárias são alocadas dentro de um projeto, com os membros da equipe podendo

trabalhar em diversos projetos, ou partes de um mesmo projeto, mantendo seus

compromissos em suas unidades funcionais, sendo coordenados em diferentes

momentos por diferentes gerentes, funcionais e de projeto, combinando vantagens das

duas estruturas anteriores.

A organização funcional favorece a especialização e o acúmulo de

conhecimentos, enquanto a de projetos autônomos favorece a orientação para

resultados, importante quando se trata de projetos.

Em uma organização matricial, os gerentes de projeto dividem as

responsabilidades com os gerentes funcionais. Os primeiros são responsáveis pelo

projeto e pelas suas atividades e tarefas associadas. O segundo é responsável pela

alocação de recursos para o projeto. Ambos trabalham visando o projeto, mas enquanto

o gerente do projeto elabora as estimativas e faz o acompanhamento global, o gerente

funcional cuida da disponibilidade de seus recursos podendo cedê-los em caso de falta

ou excesso em algum ponto do projeto, apontado na obra de Kim Heldman41

.

De um ponto de vista estático, a estrutura organizacional de um ambiente

cooperativo e inovador, deve incentivar a divisão de projetos, entendidos aqui como

geradores de inovação, em módulos, idealmente por intermédio de módulos com alta

coesão e baixo acoplamento.

A concorrência de atividades e a integridade da informação de projeto

compartilhada, característica de ambientes inovadores é, conforme adaptação da idéia

de Joseph D. Blackburn et al.42

, carente de processos gerenciais, sendo um dos maiores

41 HELDMAN, Kim. Gerência de Projeto. São Paulo: Campus, 2002, p. 45. 42 BLACKBURN, Joseph D., et al. Time-Based Software Development. Integrated Manufacturing

Systems, num. 7, 1996. Disponível

em:<http://www.ingentaconnect.com/content/mcb/068old/1996/00000007/00000 002/art00007>.

Acesso em 13/06/2007




29


empecilhos para a criação de ambientes que favoreçam a evolução constante de uma

cultura de inovação dentro das empresas.

Finalizando, a cultura de inovação nas empresas não depende somente de sua

estrutura organizacional, mas também de uma chamada disciplina de inovação, isto é,

do aproveitamento das oportunidades que levam à inovação.

O autor ainda conclui que a inovação requer conhecimento, engenhosidade e,

acima de tudo, foco, acrescentado que a inovação é esforço, e não inspiração. Outro

ponto interessante discutido pelo autor é que a contribuição para a inovação

proporcionada por uma determinada pessoa é, normalmente, em uma área do

conhecimento, e não em várias áreas.

Este ponto de vista reforça a hipótese de que trabalhos inovadores em empresas

acontecem em ambientes multidisciplinares, onde pessoas com conhecimentos e

habilidades diferentes, mas complementares, podem potencializar a cultura de inovação

existente na empresa.

A determinação das funcionalidades do ambiente cooperativo e concorrente que

atenda uma proposta de uma Universidade Corporativa, ao mesmo tempo em que seja

incentivada a inovação, criando, mantendo e evoluindo essa cultura, deve passar

inicialmente pelo fato do que se espera desse ambiente, e como ele deve ser controlado.

Assim, quanto ao gerenciamento de uma Universidade Corporativa que se

proponha ao estabelecimento de uma cultura de inovação, convém que o mesmo, apesar

de sua proposta inovadora, obedeça ao básico sistema PDCA.

Neste modelo de gerenciamento, o P (Plan = Planejar), estabelece as metas e

define os métodos que permitirão atingir os objetivos propostos. Em nosso trabalho,

esta atividade corresponde ao planejamento que deve ser feito em relação à estratégia a

ser adotada, a tática necessária e aos programas, conteúdos, forma e apresentação dos

mesmos dentro da Universidade Corporativa, de modo a conseguir estabelecer a cultura

de inovação.

O D (Do = Executar), diz respeito à execução do planejado conforme as metas e

métodos definidos. Para o trabalho esta atividade corresponde à execução do

planejamento, baseado nos conceitos de trabalho cooperativo, e no estabelecimento da

cultura de inovação desejada.




30


Em nosso trabalho, o C (Check = Verificar), corresponde à verificação constante

do andamento do projeto e particularmente das atividades que devem levar ao

estabelecimento da desejada cultura de inovação, verificando os resultados que

alcançados, bem como à avaliação de qualidade do sistema.

Finalmente, o A (Action = Agir) corresponde às correções que se fizerem

necessárias, tomando ações corretivas ou de melhoria, que permitam o estabelecimento

da cultura de inovação.

Entretanto, em ambientes de trabalho cooperativo, o ciclo de gerenciamento tipo

PDCA pode ser mais difícil de ser executado, dado que as complexidades são

drasticamente combinadas pelo fato de se envolver múltiplos atores. A estratégia

tradicional utilizada para se controlar essas complexidades, consiste em sujeitar o

processo cooperativo a um regime rigorosamente hierárquico, o que pode acabar

engessando a cultura criativa que se deseja instaurar.

Outro ponto fundamental para um gerenciamento eficiente e eficaz de um

ambiente deste tipo requer mais do que um bom planejamento. Ele requer que as

informações relevantes, adaptando-se à manutenção de uma cultura de inovação sejam

obtidas, analisadas e revistas em tempo hábil é apontado por Harold Kerzner43

. Para

obter-se esta informação correta, no lugar certo e na hora certa, é necessário que um

Sistema de Informação (SI) conveniente, seja constituído.

Como requisitos mínimos para um SI deste tipo, apoiando os processos dentro

do ambiente de inovação proposto, e como primeiro passo para o estabelecimento de

um modelo de Universidade Corporativa, podem ser citados, de forma resumida, os

seguintes: informações coerentes e atualizadas; compartilhamento de informações

integradas, consistidas, coerentes e atualizadas; pessoal envolvido e preparado segundo

padrões de desempenho constantes e documentados; utilização de tecnologia de

informação distribuída (redes, bancos de dados, componentes, processamento, software

cooperativo, etc.) disponibilizando-se recursos de modo descentralizado, apontado por

Anthony M. Townsend et al.44

; conjunto de procedimentos padronizados e, ao mesmo

tempo, dotados de flexibilidade; e incorporar características para o gerenciamento

43 KERZNER, Harold. Project management: a system approach to planning scheduling and controlling.

New York: VNR, 1997, p. 120. 44 TOWNSEND, Anthony M.; DEMARIE, Samuel M.; HENDRICKSON, Anthony R. Virtual Teams:

Technology and workplace of the future. IEEE Engineering Management Review, New York: Second

Quarter, 2000, pp. 77.




31


adequado de documentos, tanto estruturados quanto desestruturados, desde que tenham

relevância para o projeto, e chamado de Gerenciamento Eletrônico de

Documentos.Finalmente, esses diversos elementos referentes aos requisitos e SI, devem

ser consubstanciados por um conveniente conjunto de suporte computacional. Embora

este não seja o objetivo do trabalho, a apresentação de tais ferramentas, sem entrar em

seus detalhes, auxiliará o entendimento das necessidades de uma Universidade

Corporativa que tenha como objetivo a criação de uma cultura de inovação. Para isso,

idealmente e de forma mais genérica possível, pode-se destacar o chamado CSCW (

Computer Supported Cooperative Work), ou trabalho cooperativo suportado por

computador.

O CSCW pode ser definido de forma muito diferente por diversos autores,

atestado por Jonathan Grudin45

. Alguns deles colocam a tecnologia que fornece o acesso

aos arquivos compartilhados como o enfoque principal do CSCW, enquanto outros

considerarão sistemas de e-mail e outras formas de comunicação como os componentes

do CSCW.

Essa discussão leva a uma possível definição de CSCW como aqueles elementos

que são baseados nos aspectos cooperativos do trabalho a serem suportados, e as

facilidades que são fornecidas aos usuários pelo compartilhamento de arquivo, e outros

dispositivos tecnológicos, constituindo uma mudança de paradigma para o trabalho.

Embora o Brasil não considerado seja um exemplo de inovação, devido ao baixo

número de patentes registradas no país, existem ilhas de excelência a serem exploradas.

No artigo da jornalista Angela Pimenta46

, a autora cita que um exemplo de sucesso

brasileiro é da empresa 24X7, criada por um médico, “adaptando máquinas automáticas

de refrigerantes para vender livros a preços populares em estações de metrô”.

É o típico exemplo da adaptação de uma tecnologia já existente, inovando para a

criação de um novo produto. Importante mostrar que a inovação não é somente a

criação de produtos revolucionários, que quebram paradigmas, mas também daqueles

que implicam em melhorias.

O número de registros de patentes é um indicador de esforço inovador de uma

empresa e revela a propriedade sobre investimentos em pesquisa e desenvolvimento

45 GRUDIN, Jonathan. CSCW: The convergence of two development contexts, in CHI ’91. ACM

SIGCHI - Conference on Human Factors in Computing Systems. New Orleans: ACM Press, 1991, p. 89. 46 PIMENTA, Ângela., p. 05




32


executados. No Brasil o registro de uma patente no Instituto Nacional de Propriedade

Industrial pode demorar de 8 a 10 anos, trazendo prejuízos à economia e à própria

inovação. Assim, patentes registradas em um determinado ano referem-se a inovações

realizadas há cerca de uma década.

Com a finalidade de acelerar o registro de patentes e marcas no INPI, o órgão

passa atualmente por um processo de ampliação de seu quadro de técnicos

examinadores, responsáveis pela análise dos pedidos de patente, e também de

informatização de seus diversos setores, processo esse fundamental para que se compare

com produtos pendentes de patente no Brasil e no exterior, além de facilitar e otimizar

os processos administrativos decorrentes.

Essa demora atual na concessão de patentes é apontada como um dos entraves à

inovação nas empresas, e que acabam diluindo o interesse em pesquisa, pois isso gera

incerteza para os investidores, inclusive permitindo que pessoas e empresas

inescrupulosas se aproveitem indevidamente de inovações que aguardam registro.

Casos de universidades corporativas

Nos Estados Unidos, onde nasceu o conceito, e que hoje é o principal seguidor

da Universidade Corporativa, existem parcerias consolidadas com universidades

tradicionais e, em alguns casos, cursos ministrados em universidades empresarias

contam crédito em cursos de graduação de escolas tradicionais. Em um artigo de Marisa

Eboli47

, alguns exemplos destas parcerias incluem empresas como a Daimler-Chrysler

com UCLA; a AT&T com University of Phoenix; a Whirlpool com Indiana University;

o Chase Manhattan com Cornell University; e a Oracle com University of Maryland.

Como referência histórica para o Brasil vale registrar que o Grupo Amil e a

cervejaria Brahma foram empresas pioneiras no Brasil na implementação de

Universidades Corporativas. No primeiro caso, uma iniciativa pioneira no Brasil foi o

da Escola Amil, do Grupo Amil (serviços de saúde), criada em 1987, com o objetivo de

perpetuar uma forma de trabalho dentro de um formato de uma Universidade

Corporativa própria, que passou a virar referência de educação corporativa nos anos

1990 no país.

47 EBOLI, Marisa. op. cit, p. 34.




33


Outro caso pioneiro e que serviu como referência para uma série de modelos de

educação empresarial foi o da Brahma. No caso da Universidade Corporativa da

Brahma, posteriormente AmBeV, e mais atualmente uma empresa transnacional, a

InBeV, se destaca como elemento incentivador da modernidade da empresa, situada em

um concorrido segmento da economia, e que encontrava-se, recém adquirida pelo

Grupo Garantia.

Esse grupo, um conglomerado empresarial e financeiro, teve seu modelo de

trabalho incorporado pela Brahma, consolidado por meio do treinamento em sua

Universidade Corporativa, a chamada Universidade Brahma, em 1995, instituindo-se

assim, pelo treinamento, a característica do pragmatismo, a ênfase no planejamento e o

foco nos resultados.

Outros casos que podem ser mencionados são os da White Martins, e o do o

Grupo Gerdau. O estudo do caso Tigre mostra a vontade de inovar, o que em nosso

trabalho representa a fixação de uma cultura de inovação, é atestada pelos entrevistados

como uma das características que favorecem a aprendizagem, ao passo que a extrema

cautela é um dos fatores que inibe tal percepção sobre a inovação. Em relação à

aprendizagem de seus executivos, tem-se que os mesmos

reconhecem na aprendizagem uma necessidade própria e, por conseguinte,

da organização. Colocam-se como aprendizes, sabem das suas

potencialidades e limitações e, sobretudo, conhecem as formas pelas quais

aprendem.48

Pode-se extrapolar daí que a empresa que conseguir, por meio do conveniente

treinamento em sua Universidade Corporativa e na correta gestão de seus

conhecimentos, criar a cultura de inovação, tem que posteriormente mantê-la viva

dentro da cultura organizacional.

Conforme a tese de Possomai49

, a Tigre reúne duas qualidades, entendendo que a

aprendizagem organizacional se dá por meio das aprendizagens individuais, sendo que a

primeira dessas qualidades é que transforma conhecimento tácito em explícito, de modo

intencional, e a segunda é a que cria um ambiente natural de aprendizagem, porque

48 EBOLI, Marisa. op. cit, p. 38 49 POSSOMAI, Fabíola. op. cit., p. 12




34


aprender faz parte do trabalho na organização e que, neste caso da Tigre, isto é feito de

modo informal e com decisões partilhadas, sendo assim possível que as pessoas

autodirecionarem sua aprendizagem.

Finalmente, como chamada na tese de implicações para a prática, a autora

apresenta suas conclusões quanto à influência da cultura da organização no aprendizado

dos executivos da Tigre, por alguns pontos relevantes para o presente trabalho, expostos

a seguir.

O último ponto destacado pela tese de Possomai50

leva me conta o quadro de

profissionais da empresa e seu perfil quanto à forma de aprendizagem. Os entrevistados

demonstraram claramente que compreendem a importância da educação continuada e

que efetivamente, cada qual a seu modo, realizam ações ou atividades que os colocam

permanentemente em sintonia com o sentido dessa concepção de educação. Outro ponto

forte é que os executivos sabem as formas pelas quais seu aprendizado ocorre, o que se

torna material importante para as organizações planejarem ou fomentarem a

aprendizagem, seja ela formal ou não, em seu ambiente ou não.

Tudo isso aponta para a demonstração do objetivo do trabalho, no sentido de

avaliar práticas educacionais dentro de organizações que adotam a Universidade

Corporativa como premissa para a educação de seus colaboradores, no sentido de criar

uma cultura propícia à inovação.

Uma crítica apontada por Maurício Hreczkiu51

é de que muitas empresas

brasileiras ainda carecem de uma unidade responsável pela difusão de sua visão e

valores estratégicos, bem como pela acumulação do conhecimento adquirido, missão

que cabe às Universidades Corporativas. Assim, hoje os executivos cobram da área

responsável pelo treinamento um foco maior no negócio, a demonstração do

custo/benefício de suas atividades e a imagem de um centro de lucros, enquanto

também deveriam pensar que essas Universidades Corporativas devem abordar o

treinamento de forma pró-ativa, deixando de ser apenas solucionadoras de problemas

que já ocorreram, preparando os funcionários para aprender a aprender e para inovar,

mudando a empresa permanentemente.

Conclusões

50 POSSOMAI, Fabíola. op. cit., p. 12




35


A pesquisa atual permitiu visualizar o estado-da-arte no relativo às

Universidades Corporativas e ao trabalho das mesmas como o conhecimento dentro das

empresas. Verificou-se que embora muitas empresas tenham incorporado dentro de

domínio o que elas denominam Universidade Corporativa, algumas delas utilizam o

conceito meramente como uma grife para apresentar treinamentos específicos para sua

especialidade. Isto foi possível a partir da pesquisa e posterior seleção de casos

representativos da situação atual das Universidades Corporativas dessas empresas.

Outro ponto verificado é que as empresas que possuem Universidades

Corporativas e as utilizavam para gerar uma cultura de aprendizado permanente são, de

maneira direta, aquelas que mais são associadas com a inovação de seus produtos e

serviços. Pode-se extrapolar daí, mesmo com o pequeno universo pesquisado, que o

modo de utilização da Universidade Corporativa influencia diretamente em sua forte

posição nos mercados nacional e mundial, por garantir um ambiente de trabalho mais

flexível para as mudanças globais.

A conclusão do estudo realizado também sugere a existência de uma relação

entre a educação corporativa, materializada pelas chamadas Universidades

Corporativas, e a gestão do conhecimento, no estabelecimento de uma cultura de

inovação nas empresas. Chegou-se a esta conclusão por meio da pesquisa de diversos

casos no Brasil e no exterior, apontados no trabalho, e selecionados a partir daquelas

empresas que apresentavam processos de inovação presentes no seu cotidiano.

A pesquisa realizada sugere que os pontos chave para a criação e manutenção de

um ambiente de inovação são aqueles relacionados com o incentivo à aprendizagem

constante. A partir daí, um dos principais objetivos da Universidade Corporativa passa a

ser o de ensinar a aprender como forma de utilizar todo o conhecimento existente na

empresa como fonte geradora de novos conhecimentos e atributos que a coloca como

propícia à inovação.

Imaginando um futuro próximo, não se vê perspectiva da Universidade

Corporativa substituir as Universidades formais. Ela deve continuar como um

complemento ao ensino clássico, incorporando competências e habilidades necessárias

dentro de ambientes empresariais diversos, não cobertos pela educação formal.

51 HRECZKIU, Mauricio. op. cit., p. 77.




36


Adicionalmente, como objeto do trabalho, deve caber à Universidade Corporativa, mais

do que simplesmente servir de base de treinamento operacional, tático e estratégico, o

nobre papel de incentivar o aprendizado contínuo.

Ensino a distância, ambientes para teleconferências, aulas gravadas e

reprodutíveis indefinidamente, ambientes virtuais passíveis de serem convertidos em

ambientes de treinamento como, por exemplo, o second life, irão proporcionar novas

maneiras de se pensar o aprendizado, por meio de formas lúdicas e mais eficazes para a

apresentação de conteúdo.

Talvez, o futuro da Universidade Corporativa, passe pelo reconhecimento do

sistema oficial de ensino como um certificado equivalente a um diploma, conforme as

empresas forem sofisticando esta forma de treinamento. Ou então ela se torne o

complemento de ordem particular de cada empresa, e seja reconhecida como uma

certificação dentro de comunidades profissionais em áreas particulares, ampliando

somente o conhecimento técnico de seus participantes. Embora em parte isto aconteça

atualmente, esse trabalho aponta que a maior contribuição da Universidade Corporativa

não é esse conhecimento técnico, e sim, o crescimento pessoal proporcionado.

Trabalhos complementares a esse podem explorar o rico universo das

ferramentas, principalmente aquelas informatizadas, que podem ser utilizadas para a

obtenção dos resultados dentro dos modelos e pontos sugeridos, bem como partir para o

estudo de casos que corroborem a hipótese.

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