7788_8479 Reestrutução logística danone

Aoperação para atender ao mer-cado da Danone Brasil, por si,já é crítica. Estamos falando de

produtos frescos com uma validademédia de 30 dias, entregues diaria-mente em pontos-de-venda de todo opaís – seja diretamente para os gran-des clientes da empresa ou indireta-mente, por meio de seus distribuido-res –, o que exige muita agilidade nacadeia de suprimento. Essa condição,inerente ao negócio da Danone, atédois anos atrás era bem atendida, mas,

com o expressivo aumento no volumede vendas no período, a empresa foiperdendo eficiência na resposta aospedidos dos clientes. Foi o momentoem que se tornou premente a necessi-dade de rever as condições da ope-ração de seu supply chain, para que aárea passasse a acompanhar os novospatamares de demanda.

“A partir de 2005, com o cresci-mento bastante agressivo das vendas,na casa dos dois dígitos de percentualao ano, e após um tempo significativo

sem investimento na área de supplychain, tanto em tecnologia como emprocessos, ocorreu um estrangula-mento da operação. No início de2006, vimos que o nível de serviço es-tava comprometido e, quando issoacontece, deixa-se de atender às ven-das”, lembra Pedro Silveira, diretor deSupply Chain da Divisão de Iogurtesda Danone Brasil.

Assim, segundo ele, por umaquestão que se tornou estratégica paraa empresa, surgiu o projeto que pro-

REESTRUTURAÇÃO

56 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

Novo enfoque para osupply chain

Diante da crescente demanda por seus produtos, a Danone – líder no mercado de iogurtes – investe na reestruturação da cadeia de abastecimento. Por meio de um

projeto que teve início em 2006 e envolveu todas as áreas da empresa, foram definidassignificativas mudanças, que já apontam resultados positivos no nível de serviço aos

clientes, hoje o principal objetivo da companhia

Foto

s: D

ivul

gaçã

o D

anon

e

reestruturacao(danone).qxp 1/3/2008 2:41 PM Page 56

no, ou seja, a área deixou de ser de su-porte para promover e sustentar ocrescimento acelerado da empresa.Nosso papel foi o de questionar a for-ma como se faziam as coisas. Por maisque a operação da Danone tivesse tidosucesso até um determinado momen-to, não necessariamente teria dali emdiante, porque o contexto havia mu-dado. E, para acompanhá-lo, era pre-ciso mudar a operação.”

Projeto 99

Esse trabalho de reestruturaçãodo supply chain foi batizado de Pro-jeto 99, uma referência à meta aser alcançada, “a elevação do nívelde serviço em 99%, ou o que chama-mos de OTIF, on time-in full. Naque-le momento, estabelecemos que todaa operação perseguiria esse ob-jetivo, ou seja, que 99% dospedidos deveriam chegar paraos clientes no tempo e naquantidade acordados”, escla-rece Silveira.

Para isso, foram definidoscomo foco de análise para aspossíveis melhorias os quatroprincipais processos da empre-sa: S&OP (Sales & OperationPlanning, ou planejamento deVendas e Operações), gestão detransportes, gestão de armaze-nagem e gestão de serviços. Oprojeto foi desenvolvido emtrês etapas: diagnóstico, rede-senho e implementação.

O ponto de partida, segundoo diretor da Integration, foimapear toda a área de supplychain, identificando os pontosque precisavam ser revisadospara aprimorar o nível de ser-viço da Danone. “A metodolo-gia de diagnóstico que utiliza-mos abrange todos os compo-nentes que influenciam o nível

de serviço, como processos, sistemas,estrutura e malha logística.”

Nessa etapa, a consultoria pôdeidentificar dois dos principais pontosa serem abordados, que traçariam osrumos a serem seguidos: o aumentoda integração e da sincronia entre osprocessos e a padronização das ope-rações. “Destacamos esses pontos co-mo duas oportunidades que trariamganhos importantes, que definiriamo conjunto de ações para um novomodelo de operação”, afirma Sarian,complementando que, em seguida,teve início o trabalho de redesenhodos processos de planejamento,logísticos e de customer service, comas respectivas recomendações em re-lação a padronizações, sistemas e ou-tros recursos necessários para cum-prir as metas do projeto.

moveria profundas transformaçõesnos processos e nos recursos materiaise humanos da Danone, com vistas aum novo enfoque para a cadeia deabastecimento, mais adequado a essanova realidade. “Tínhamos de mudara mentalidade em relação ao supplychain, sair daquela lógica de que essaoperação representa apenas custo, paraentender que se trata de um investi-mento. Ou seja, que investir nosupply chain poderia significar umaoperação um pouco mais cara, mas ovalor que ela agrega é importante.Principalmente nesse nosso mercadoem que não há estoque no ponto-de-venda porque a média de shelf-life dosprodutos é de 30 dias e, por isso, pre-cisamos fazer entregas todos os dias”,explica Silveira.

O desenvolvimento desse projetofoi entregue à Integration Consulto-ria Empresarial que, na avaliação daDanone Brasil, possui o conheci-mento técnico, com domínio de di-ferentes metodologias, para apresen-tar soluções em operações de supplychain, e tem expertise para dar supor-te aos processos de mudança queestão implícitos em planos com esseescopo.

“Fazer esse projeto internamenteseria muito complicado, porque aspessoas se envolvem com as rotinas,com a operação. Uma consultoria trazmetodologia de gestão de projetos ecoloca recursos dedicados dentro dacompanhia, o que cria um fato novodentro daquele status quo. Todo mun-do começa a prestar atenção, o proje-to passa a acontecer e a realidade co-meça a mudar”, justifica o diretor daDanone.

Gilberto Sarian, sócio-diretor da In-tegration, destaca que um dos maioresdesafios desse trabalho foi mesmo amudança de conceito em relação à ca-deia de abastecimento. “Foi dada uma‘mexida’ na proposta de valor inter-

Novembro/2007 - Revista Tecnologística - 57

Os produtos são entregues diariamente empontos-de-venda em todo o país, o que exigemuita agilidade da cadeia


Problemas x soluções

A área de S&OP foi a mais crítica doprojeto, conforme explica o diretor daDanone, porque envolveu todas aspessoas que respondiam pelos dife-rentes departamentos da empresa,que antes não atuavam de forma inte-grada. Até então, nem sempre a pers-pectiva de número de produtos com aqual o departamento de Vendas tra-balhava era atendida pelo Planeja-mento de Produção, assim comoCompras não se restringia a adquirir omaterial relativo àquele pedido, com-prando além do planejado quandoobtinha uma boa negociação.

“Antes, cada área arbitrava uma si-tuação. Isso acabava acarretando cus-tos desnecessários e gerava perda deconfiança, porque alguém, em algummomento, arbitrou um número dife-rente daquele de Vendas, que desen-volveu todo um trabalho, investiu nu-ma negociação de descontos, no pon-to-de-venda e, ao final, não tinha pro-duto para entregar”, conta o diretorda Danone, justificando que isso

ocorria pela falta de um processo cla-ro e participativo de elaboração doplanejamento, o que o projeto corri-giu. “Mobilizamos toda a companhiapara que tivéssemos um único núme-ro, para que a área de planejamentoditasse, como um maestro, o formatoda operação.”

Para organizar essa ampla partici-pação foi estabelecido um fórum, pormeio de reuniões mensais, para queos responsáveis pelas áreas apresen-tassem seus dados, discutissem e vali-dassem as mudanças. “E criamos in-dicadores de performance para anali-sar a maturidade do processo, quesão compartilhados em todas as reu-niões de diretoria. Assim, mais doque simplesmente olhar se o estoquecaiu ou o nível de serviço aumentou,ou se as perdas de produtos diminuí-ram, também avaliamos a maturida-de do processo, porque acreditamosque isso é que vai garantir os resulta-dos”, enfatiza Silveira.

No processo de armazenagem, oque se identificou foi uma total frag-mentação das práticas de operação

O projeto identificou uma total fragmentação das práticas de operação nos CDs


nos centros de distribuição. Na épocaem que o projeto começou a ser de-senvolvido, havia nove CDs – doisjunto às unidades industriais da em-presa, em Guaratinguetá (SP) e Poçosde Caldas (MG), e os demais nas capi-tais Curitiba, São Paulo, Rio de Janei-ro, Salvador, Goiânia, Recife e Fortale-za – em diferentes modelos, algunspróprios, outros terceirizados, que tra-balhavam de formas diversas.

“O objetivo com a abordagem nagestão de armazenagem foi deixar to-dos os CDs operando com o mesmoprocesso, possibilitando o benchmarkentre eles e criando projetos de me-lhoria que podem ser endereçados atodos, o que antes era impossível”,completa Silveira.

Uma alteração significativa nas

operações dos CDs foi em relação àmontagem das cargas, indica Silveira.“Fizemos uma customização do nossosistema de gestão que facilitou muitoo processo de picking. Com essa mu-dança, automatizamos a guia que saipara o operador que está fazendo amontagem das cargas.”

Antes, continua o diretor, mais doque simplesmente montar a carga, ooperador tinha de conhecer muitobem todos os produtos para saber, porexemplo, a quantidade de caixas e deprodutos que compunham um palete.“Decisões importantes eram deixadaspara o nível operacional, o que geravafalta de flexibilidade na operação euma grande dependência daquelaspessoas. Imagine o que seria, naquelacondição, terceirizar uma operação ou

trocar de operador logístico, porexemplo”, analisa Silveira, acrescen-tando que a mudança também pro-porcionou a rastreabilidade da carga,o que anteriormente não era possível.

Entregas padronizadas

Também no processo de entregashavia práticas diferentes. Em algunsCDs o transporte era feito por frota daprópria Danone, em outros o serviçoera prestado por grandes transporta-doras e existiam, ainda, operaçõescom autônomos. “Com o projeto, de-cidimos padronizar também a gestãode transportes”, conta Silveira, infor-mando que uma das decisões tomadasfoi a de terceirizar toda a frota. “Esta-mos ainda em processo, mas a decisão


60 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

é de sempre utilizar um terceiro, sejagrande ou pequeno, desde que presteum bom serviço e apresente uma boaestrutura de custos.”

Nesta área, a empresa investiu emdois sistemas importantes para a ope-ração. “A grande mudança foi sair deuma roteirização totalmente manual efragmentada, com cada CD fazendo asua, para uma roteirização centraliza-da em São Paulo e automatizada. Comisso, estabelecemos um padrão lógicoe, à medida que são acrescentadospontos-de-venda, o sistema atualiza asrotas, automaticamente.” O sistemaadotado foi o Roadshow, implementa-do em maio de 2007.

O outro sistema implantado foi pa-ra o controle de fretes, antes difícil deadministrar, também em razão de pro-cessos fragmentados, descentralizadose igualmente muito dependentes daspessoas. Também em maio de 2007, aDanone introduziu o GKO Fretes naoperação. “Com ele, pudemos centra-

lizar essa operação, com tabela de fre-tes fechada, sendo que qualquer mu-dança de pagamento tem de passarpor um processo de aprovação.”

Silveira esclarece que o objetivo dacentralização foi o de estabelecer pro-cedimentos claros para alguns proces-sos, o que não significa que não exis-ta a possibilidade de atuação maisflexível dentro de uma realidade local.“Atuamos naquilo que fazia sentidocentralizar e deixamos nas pontas,nos CDs regionais, aquelas operaçõesque são mais específicas. Houve umadecisão estratégica do que era impor-tante centralizar, tendo como base assinergias que se poderiam obter e asvantagens de padronização. Da mes-ma forma, vimos o que era interessan-te deixar sob cada CD, que possuimaior conhecimento daquele merca-do onde está operando.”

Por fim, o quarto processo impor-tante para o projeto foi o da gestão deserviços, com foco na implantação de

uma cultura de customer service. Issosignificou orientar a equipe de vendaspara um novo modelo de relaciona-mento. “O vendedor deixa de telefo-nar diretamente para um centro dedistribuição e passa a contatar umaárea de gestão de serviços, tambémcentralizada em São Paulo, que possuium sistema para coletar e gerir as in-formações e está capacitada para atuare dar a melhor solução para os even-tuais problemas no atendimento aosclientes”, indica o diretor da Danone.

Também aqui a adoção de novastecnologias teve um papel importantepara o escopo do projeto. Antes, os120 vendedores em todo o Brasil pas-savam os pedidos por telefone, viauma central 0800. Agora, ao fecharuma venda, eles enviam uma mensa-gem pelo celular diretamente para osistema da empresa. Para dar suporte aesse processo, foi adquirido o sistemade CRM (Customer Relationship Ma-nagement, ou Gerenciamento de Re-lacionamento com o Cliente) da Plu-soft, implementado em abril passado.“Todas as informações que recebemosno nosso call center alimentam essesistema e, assim, conseguimos teruma análise dos principais problemase atuar para a sua solução”, completao diretor da Danone.

Investimentos e ganhos

O Projeto 99 começou a ser desen-volvido no início de 2006 e, com aconclusão das etapas de diagnóstico eredesenho em julho, no mês de agos-to do mesmo ano foi iniciada a imple-mentação das mudanças e soluçõesapontadas. “Depois de dez meses, co-meçamos a fechar os quatro processosdestacados no projeto. Agora estamosna fase de pequenos ajustes em cadaum. A operação está montada, a es-pinha dorsal do supply chain está nolugar; agora, é fazer com que as ope-

REESTRUTURAÇÃO

A operação agora é centralizada, mas os CDs regionais podem tomar decisões relativas à sua área de atuação


rações atinjam a perfomance espera-da”, coloca Silveira, já apontando al-guns resultados interessantes.

Comparando os dados relativos aosprimeiros meses de 2006 com os domesmo período de 2007, o diretor daDanone afirma que a pontualidadedas entregas aumentou em torno de25% e houve uma redução da ordemde 15% nas perdas de produto porproblema de shelf life interno. Já épossível notar, também, a diminuiçãodo índice de cargas danificadas. “Ain-da não temos os números detalhados,mas já há uma redução nos índices deavarias e também de reclamação dosclientes”, assegura.

Além disso, ele ressalta, existem ou-tros ganhos que, apesar de não seremmensuráveis, são extremamente im-portantes para os negócios da Danonee estão intimamente relacionadoscom os motivos que a levaram a reali-zar o Projeto 99. “Quando a equipe devendas deixa de perder tempo ao tele-fone para passar um pedido, ganhamais tempo para vender; quando umvendedor deixa de receber recla-

mações de clientes porque a carga nãochegou no horário – já que melhora-mos as entregas –, novamente estáganhando tempo para se concentrarnaquilo que é o foco dele. Isso é o quechamamos de melhoria do serviçopercebido. Da mesma forma, todas aspadronizações, integrações e auto-mação que introduzimos determina-ram a melhoria das operações de mo-vimentação, montagem de carga edistribuição.”

O projeto também impulsionou aabertura de mais dois centros de dis-tribuição, um em Belo Horizonte e ou-tro em Porto Alegre. “Aumentamosnosso custo fixo ao abrir novos CDs,mas ganhamos com a proximidadedos clientes e, portanto, no tempo deresposta. Trata-se daquele novo enfo-que de que falei; passa-se a pensar me-nos em custo e mais em investimen-to”, completa Silveira.

E por falar em investimentos, foiem Poços de Caldas que a Danone rea-lizou o maior deles, também umaconseqüência do Projeto 99, cons-truindo um novo CD junto à sua

Presente em 120 países, o grupoDanone, sediado na França, é

líder mundial de produtos lácteosfrescos e água mineral. É o tercei-ro maior grupo alimentício daEuropa e o sétimo maior fabricantede alimentos do mundo. Com fa-turamento de 14 bilhões de euros,em 2006 registrou um crescimentode 10% em relação ao ano anteriore conta com um total de 80 milfuncionários.

No Brasil, é líder do mercado deiogurtes desde sua chegada ao paísem 1970, quando inovou lançando o

primeiro iogurte com polpa de fruta domercado. Em 2000, adquiriu a marcaPaulista e hoje a linha de iogurtes in-clui as marcas Danone, Danoninho,Dan’Up, Danette, Corpus, Paulista eActivia.

Possui duas unidades industriais, ade Poços de Caldas (MG), responsávelpela produção de iogurtes, petit suisse,sobremesas, leite fermentado e re-queijão; e a de Guaratinguetá (SP), naqual são fabricados iogurtes, leite longavida, creme de leite e achocolatados.Dentro do grupo, a operação brasileiraé a quinta no mundo.

Liderança no mercado mundial e brasileiro

reestruturacao(danone).qxp 1/3/2008 2:41 PM 1

maior fábrica no Brasil. Dos cerca de20 milhões de reais aplicados nos últi-mos 12 meses no supply chain, 15milhões foram destinados à nova uni-dade mineira. “O centro de distri-buição que existia ali era pequeno e,com o projeto, concluímos que parater uma melhoria no serviço era im-portante construir um maior”, diz odiretor da Danone, complementandoque, com uma área de aproximada-mente cinco mil metros quadrados, aempresa dobrou a capacidade de dis-tribuição em Poços de Caldas, tantopara atender aos CDs regionais quan-to para alguns clientes que a fábricaatende diretamente.

Sobre os próximos passos em re-lação ao supply chain, Silveira decla-ra: “Vamos continuar investindo bas-

tante no planejamento. Acreditamosque o conhecimento dos principaiselementos do mercado para fazeruma boa estimativa de vendas é es-tratégico para nós, porque evitamoscustos desnecessários. Manteremos osinvestimentos nas áreas de transportee armazenagem, através de novasmelhorias de processos e da seleçãode operadores logísticos que tenhamcondições de acompanhar nosso cres-

cimento e que tragam inovação namaneira de operar. Já tivemos gran-des avanços na gestão de serviço denossos clientes diretos e, agora, que-remos ampliar a atuação junto aosdistribuidores.”

Sônia Monfil Cardona

Danone: (11) 2192-4661Integration: (11) 3078-1144

Uma das alterações mais importantes foi no processo de picking e montagem de cargas


7788_8479 Reestrutução logística danone

Documents

Transcript of 7788_8479 Reestrutução logística danone