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20 de novembro

Teoria das restrições

PROFa. Giovana Savitri Pasa giovanapasa@producao.ufrgs.br

SISTEMAS PRODUTIVOS II ENG 09014

Elyahu Goldratt - físico israelense

Início dos anos 70 - em Israel - desenvolveu o "software" OPT ou Tecnologia da produção otimizada, a pedido de um amigo.

Comercializou o OPT por sua empresa - a Creative Output - e seguiu aprimorando o "software".

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ENG 09014Teoria das Restrições - TOC

Optimized Production Technology - OPT - Formalizou a teoria que estava por trás do "software"

Como divulgar? Escreveu A META - 1984 palestras no meio acadêmico simulador de uma empresa - O Jogo - com tutorialEscreveu A CORRIDA - 1985

No final de 1985 os direitos do OPT foram vendidos a uma empresa inglesa.

Goldratt iniciou a empresa AGI e começou a trabalhar a Teoria das Restrições - TOC

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SISTEMAS PRODUTIVOS II ENG 09014

OPT - TECNOLOGIA DA PRODUÇÃO OTIMIZADA

A SOMA DOS ÓTIMOS LOCAIS NÃO É IGUAL AO ÓTIMO GLOBAL

1. Qual é o ótimo global (meta) de uma empresa? Quem o determina?

2. Como saber se a meta está sendo alcançada?

3. Como determinar ações que auxiliem a alcançar o ótimo global?

1. MetaGanhar dinheiro no presente e no futuro da empresa.

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2. MEDIDORES FINANCEIROS

Lucro líquido : mede o quanto de dinheiro a empresa está gerando

empresa A: R$50,00 empresa B: R$100,00

Retorno sobre o investimento: mas, empresa A investiu R$ 1,00 obteve R$50,00

empresa B investiu R$ 50,00 e obteve R$100,00

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2. MEDIDORES FINANCEIROS

Caixa:'para uma empresa que possua caixa, o caixa não é importante,

mas,para a empresa sem caixa suficiente, nada é mais importante'.

Adequados para avaliar decisões operacionais e de investimentos

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Mas, como o supervisor da produção, que vai decidir o "mix" de produção do dia, o tamanho do lote, saberá se está auxiliando na obtenção do ótimo global?

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3. Ações locais que ajudam a alcançar o ótimo global

Goldratt propõe 3 elementos que ajudam a nortear as ações operacionais do dia-a-dia:

3.1. Throughput ou valor agregado econômicoé a taxa na qual o sistema gera dinheiro através das vendas;

é a diferença entre o resultados das vendas e o valor de matéria-prima empregado.

3.2. Inventárioé todo o dinheiro que a empresa investe na compra de coisas com a possibilidade de vender no futuro; é mais amplo do que estoques, abrangendo máquinas e equipamentos

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3.3. Despesas operacionaisé todo o dinheiro que a empresa gasta na transformação de inventário em valor agregado econômico

lucro líquido=throughput-despesas operacionaisretorno sobre o investimento=lucro líquido/valor investido

throughput provocalucro líquido retorno sobre investimentocaixa 9

despesas operacionais provocalucro líquido retorno sobre investimentocaixa

inventário provocaretorno sobre investimentocaixaganhos indiretos devido à maior qualidade do produto, diminuição do 'lead time', melhor atendimento ao cliente, redução das despesas operacionais

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DEVEM SER ORIENTADAS PARA:throughputdespesas operacionais inventário

Mas, é necessário um nível mínimo de inventário e despesas operacionais que viabilizem a geração de throughput.

A obtenção de throughput é limitada pelos recursos críticos e pelo mercado.

Chave: trabalhar sincronizado, no ritmo definido pela restrição 11

Soldados marcham no ritmo dado pelo tambor, que faz uma marcação de tempo.

O ritmo deve ser definido em função do soldado com menor passo (gargalo)

Identificado o gargalo, então, o fluxo de produção é ajustado à velocidade deste.

Os recursos que antecedem o gargalo são puxados a um ritmo um pouco superior ao gargalo, gerando um estoque (pulmão) antes do gargalo. Esse pulmão protege contra falhas nos recursos que antecedem o gargalo. 12

5 ETAPAS 1. Identificar a(s) restrição(ões) do sistema.

2. Decidir como explorar a(s) restrição(ões) do sistema.

3. Subordinar tudo o mais à decisão acima.

4. Elevar a(s) restrição(ões) do sistema.

5. Se num passo anterior uma restrição foi quebrada, volte à primeira etapa; não deixe que a inércia cause uma restrição no sistema.

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http://www.goldratt-toc.com.br

1. Identificar a restrição do sistema.

Numa fábrica haverá sempre um recurso que limita o seu fluxo máximo , assim como numa corrente há sempre um elo mais fraco. Para poder aumentar o desempenho do sistema ou a resistência da corrente, é necessário identificar o elo mais fraco. Numa fábrica, o recurso que estabelece o fluxo máximo é chamado de Recurso com Restrição de Capacidade (RRC) .

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2. Decidir como explorar a restrição do sistema.

O recurso que limita o desempenho da fábrica já foi identificado. Agora precisamos tirar o máximo possível dele. Qualquer minuto perdido nesse recurso é um minuto a menos no nível de produção de todo o sistema, então precisamos garantir que sempre haja um estoque de segurança na frente da restrição para que ela não pare.

"Agora que decidimos como iremos administrar as restrições, como deveríamos administrar a grande maioria dos recursos da empresa, que não são restrições? Intuitivamente é óbvio. Deveríamos administrá-los de modo que tudo que as restrições vão consumir será fornecido pelas não-restrições. Existe alguma razão em administrar as não-restrições para fornecer mais do que isso?

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3. Subordinar tudo o mais à decisão acima.

Os outros recursos devem trabalhar ao passo da restrição, e não mais rápido ou mais devagar. Eles não podem deixar faltar material para a restrição trabalhar, pois assim ela pararia e o desempenho do sistema seria afetado negativamente. Por outro lado, os recursos não-restrição não devem trabalhar mais rápido que a restrição, pois não estariam aumentando o nível de produção da linha, estariam apenas aumentando o nível do estoque em processo.

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4. Elevar a Restrição do Sistema.

No segundo passo nós tentamos tirar o máximo da restrição. Nesta etapa consideramos as várias alternativas para investir mais na restrição: mais turnos, mais um recurso idêntico ... "Podemos parar aqui? Sim, sua intuição está certa. Vai haver uma outra restrição, mas vamos verbalizar isso um pouco melhor. Se continuarmos a elevar a restrição, então deve chegar a hora em que quebraremos a restrição. O que elevamos não vai mais estar limitando o sistema. Seu desempenho irá então para o infinito? Claro que não. Outra restrição irá limitar o seu desempenho e então o quinto passo deve ser:"

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5. Se num passo anterior uma restrição foi quebrada, volte à primeira etapa, mas não deixe que a inércia cause uma restrição no sistema.

Um dos principais pressupostos por trás da TOC é de que todo sistema, como uma empresa que visa o lucro, tem que ter pelo menos uma restrição. Sendo assim, se quisermos melhorar o desempenho do sistema precisamos administrar sua restrição. "Não há realmente escolha nesse assunto. Ou o indivíduo controla as restrições ou elas o controlam. As restrições irão determinar a ‘saída’ (ganho) do sistema, quer sejam reconhecidas e controladas ou não."

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Usando esse processo podemos enfocar nossos esforços nos poucos pontos de um sistema que determinam seu desempenho (nas suas restrições), e assim podemos melhorar significativamente seu desempenho no curto prazo. Restrição aqui quer dizer: "qualquer coisa que impeça um sistema de atingir um desempenho maior em relação à sua meta."

Com essa definição podemos dizer que todo sistema tem de ter pelo menos uma restrição, caso contrário seu desempenho seria infinito (a lucratividade da empresa seria infinita.) Ao mesmo tempo, a TOC diz que todo sistema tem poucas restrições, da mesma forma que muitos efeitos tem poucas causas em comum.

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Vamos usar uma corrente para exemplificar isso. Quando tracionamos uma corrente ela quebra no seu elo mais fraco. Mas será que é possível construir uma corrente com a mesma resistência em todos os elos? Será que é possível tracionar uma corrente e todos os elos quebrarem ao mesmo tempo? Claro que não. Todo sistema tem poucas restrições e ao mesmo tempo todo sistema tem de ter pelo menos uma restrição.

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Schragenheim e Dettmer mostraram (Manufacturing at Warp Speed, p. 38),

podemos tirar algumas conclusões dos 5 passos de melhoria contínua da TOC:

1. Apenas alguns poucos pontos-chave do nosso sistema precisam de atenção contínua2. A maioria dos dados que nós coletamos e temos acesso não é significativa para o desempenho da organização. Muitas vezes estes dados são “ruídos” e não “sinais”. Em outras palavras, eles têm uma tendência a nos confundir do que melhorar o entendimento da situação3. Devemos esperar que a maior parte dos componentes do nosso sistema tenha significativa capacidade em excesso, e isso não é algo ruim! 4. Medir eficiências locais e tentar maximizá-las em qualquer lugar do sistema que não a sua restrição leva a uma sub-otimização do sistema.

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3 perguntas do processo de mudança da TOC:

- O Que Mudar?Precisamos entender as relações de causa e efeito em um sistema para poder identificar as poucas causas que levam aos efeitos indesejáveis que queremos eliminar. Nesta pergunta precisamos identificar a restrição, que é a chave para podermos melhorar em muito o desempenho do sistema.

- Para O Que Mudar?Não basta entender as relações de causa e efeito atual. Precisamos desenhar a solução que irá mudar a realidade. Este passo exige criatividade, e tem grandes implicações para a empresa como um todo. Aqui temos de decidir como explorar a restrição, e até mesmo como elevá-la.

- Como Causar a Mudança?Provavelmente a pergunta mais difícil de responder. Não basta ter a solução, precisamos saber como convencer outras pessoas de que a solução é boa e precisamos definir qual a forma de implementá-la. Aqui estamos lidando com o passo 4, subordinar as outras variáveis do sistema à decisão de como explorar (elevar) a restrição.

CONCEITOS IMPORTANTES:

Ativação e utilização

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