O empreendedorismo se constitui em um conjunto de comportamentos e de hbitos

que podem ser adquiridos, praticados e reforados nos indivduos,

ao submet-los a um programa de capacitao adequado

de forma a torn-los capazes de gerir e aproveitar oportunidades, melhorar processos e inventar negcios

Transformar uma idia em realidadeIdentificar uma oportunidadeContagiar pessoas com suas idiasEstar pronto para assumir riscos e aprender com os erros

Ser um profundo conhecedor do todo e no s de algumas partesSer capaz de utilizar essas informaes para seu prprio aperfeioamentoCriao de empresasGerao do auto- empregoEmpregado - empreendedorEmpreendedorismo comunitrio

1 ano varia entre 30% e 61%

2 ano varia entre 40% e 68%

3 ano varia entre 55% e 73%

EMPREENDEDORISMO O empreendedorismo uma revoluo silenciosa, que ser para o sculo XXI mais do que a revoluo industrial foi para o sculo XX (Jeffry Timmons,1990)

O empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais (Joseph Schumpeter:1949)

Empreendedor aquele que cria um equilbrio, encontrando uma posio clara e positiva em um ambiente de caos e turbulncia, ou seja, identifica oportunidades na ordem presente (Kirzner:1973)

Primeiro uso do termo empreendedorismo: Marco Polo, ao tentar estabelecer uma rota comercial para o Oriente, assumindo papel ativo, correndo riscos fsicos e emocionais.

Idade Mdia: Aquele que gerenciava grandes projetos de produo, sem assumir grandes riscos, utilizando os recursos disponveis, geralmente provenientes do governo do pas.

Sculo XVII: Richard Cantillon (escritor e economista) foi o primeiro a diferenciar o empreendedor aquele que assumia riscos do capitalista aquele que fornecia o capital.

Sculo XVIII: Finalmente diferenciados o capitalista e o empreendedor. Ex.: Pesquisas referentes aos campos eltricos, de Thomas Edison, que s foram possveis com o auxlio de investidores que financiaram os experimentos.

Sculos XIX e XX: Os empreendedores foram frequentemente confundidos com os gerentes ou administradores.

Na Alemanha: Nmero crescente de programas que destinam recursos financeiros e apoio na criao de novas empresas. Ex.: Na dcada de 90 cerca de 200 centros de inovao foram estabelecidos, promovendo espao e outros recursos para empresas iniciantes.

Reino Unido: No final de 1998 foi publicado relatrio que enfatizava a necessidade de se desenvolver uma srie de iniciativas para intensificar o empreendedorismo na regio.

Finlndia: Em 1995, foi lanado o decnio do empreendedorismo com o objetivo de dar suporte s iniciativas de criao de novas empresas.

Israel: Programa de Incubadoras Tecnolgicas com mais de 500 novos negcios j estabelecidas nas 26 incubadoras.

Frana: Iniciativas para ensinar empreendedorismo nas universidades; criao de incubadoras com sede nas universidades; competio nacional para novas empresas de tecnologia; estabelecida a Fundao de Ensino do Empreendedorismo.

Estados Unidos: Maior exemplo de compromisso nacional com o empreendedorismo e o progresso econmico; centenas de iniciativas dos governos locais e de organizaes privadas para encorajar e apoiar o movimento; o governo americano gasta centenas de milhes de dlares por ano em programas de apoio ao empreendedorismo.

Movimento iniciado em 1990 com a criao das entidades:SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas)SOFTEX (Sociedade Brasileira para Exportao de Software)

Aes voltadas capacitao do empreendedor: Programas EMPRETEC, Jovem Empreendedor, Brasil Empreendedor;

Diversos cursos e programas sendo criados nas universidades para o ensino do empreendedorismo: Programa Engenheiro Empreendedor; sebrae;

Surgimento do Instituto e-cobra, de apoio aos empreendedores das empresas baseadas em internet;

Enorme crescimento do movimento de incubadoras de empresas: Em 2000 havia mais de 135 incubadoras de empresas no pas, com mais de 1.100 empresas incubadas, gerando mais de 5.200 empregos diretos.

Desconhecimento do mercadoFalta de capital de giroConcorrncia mais gil e preos melhoresDesconhecimento tcnicoModismoSaque de dinheiro para despesas pessoaisDescontroles contbeis e administrativosBaixa qualificao de mo-de-obraNvel de dvidas bancrias insustentvel

80% das empresas criadas por pessoas com um mnimo de 6 meses de estudo (empreendedorismo) se mantinham vivas aps 5 anos

Dos empresrios que iniciaram negcios sem nenhum preparo, apenas 40% sobreviveram no mesmo perodo

Papel da mulher empreendedora maior ndice de criadores de empresas

Reconhecimento oficial de que micro e pequenos novos negcios so produtores de trabalho, exportaes e inovaes

Reconhecimento de que empreendedorismo estudo, pesquisa, ensino e promoo um fenmeno internacional

Fazer algo novo (criativo) e/ou diferente (inovador) com o objetivo de criar riqueza para o indivduo e adicionar valor para a Sociedade.

Raymond Kao, 1997.

uma pessoa que se engaja num processo de criao de riqueza e agregao de valor, atravs do desenvolvimento de idias, da combinao de recursos e de fazer as coisas acontecerem.

Raymond Kao, 1997.

Os meios utilizados para criar riqueza para o indivduo e adicionar valor para a Sociedade.Pode ser uma empresa, um projeto, uma atribuio no trabalho, uma ao social, etc.

Entender o ambienteTornar-se lder no ambientePromover inovaes constantesDesenvolver relaes de confianaPromover o desenvolvimento de toda a Sociedade

Perfazem mais de 73 milhes de indivduos em todo o mundoO Brasil ocupa a 7 posio numa lista de 34 pases pesquisadosOs empreendedores brasileiros representam mais de 14% da nossa populao adulta

Estudos indicam que:90% ou mais dos fundadores comearam suas empresas no mesmo mercado, tecnologia e ramo que eles trabalhavamFundadores tm 8 a 10 anos de experinciaTm boa formaoTm larga experincia em produtos/mercados em reas funcionaisFundam empresas quando tem entre 30 e 40 anosTm alto grau de satisfao

Qualquer pessoa pode ser empreendedora, basta querer

Somos persistentes, criativos e inovadores em certos momentos

Ser um empreendedor muito mais que ter a vontade de chegar ao topo de uma montanha, conhecer a montanha e o tamanho do desafio; planejar cada detalhe da subida, saber o que voc precisa levar e que ferramentas utilizar;

encontrar a melhor trilha, estar comprometido com o resultado, ser persistente, calcular os riscos, preparar-se fisicamente; acreditar na sua prpria capacidade comear a escalada

No servio Pblico;No terceiro setor;Nas atividades pessoais;Nos relacionamentos familiares;EtcIdentificamos o empreendedor pela sua forma de ser, no pela atividade que exerce

O sonho mencionado aquele que se sonha acordado, que tem a capacidade de gerar auto-realizao e representar um projeto de vida.Ao buscar a realizao do seu sonho, o indivduo gera uma grande emoo, que produz a capacidade empreendedora.Empreendedor aquele que busca.

Da busca da realizao do sonho surge a necessidade de conhecimento. A gerar novos conhecimentos;Sobre si mesmo;Sobre o objeto do sonho, sua natureza, o ambiente que se situa e o que influencia;Tcnicas, ferramentas e instrumentos necessrios para transform-lo em realidade;Como mobilizar recursos que esto sua volta.

Os empresrios de sucesso so influenciados por empreendedores do seu circulo de relao.O empreendedor v nas pessoas uma das suas mais importantes fontes de aprendizado, e no se prende, como profissionais de algumas reas, somente a fontes reconhecidas.

Pense numa pessoa que voc conhece pessoalmente e considera empreendedora.Liste, por escrito, no mnimo 5 caractersticas empreendedoras que voc perceba nela.

Iniciativa para criar um novo negcio;Paixo pelo que faz;Utiliza os recursos disponveis de forma criativa transformando o ambiente social e econmico onde vive;Aceita assumir riscos e a possibilidade de fracassar.

1 Auto-confianaTer conscincia de seu valor, sentir-se seguro em relao a si mesmo e, com isso, poder agir com firmeza e tranqilidade.2 Auto-motivaoBuscar a realizao pessoal atravs do trabalho, com entusiasmo e independncia.

3 Elevado poder de comunicaoCapacidade para transmitir e expressar idias, pensamentos, emoes com clareza e objetividade.4 - CriatividadeCapacidade de buscar solues viveis e melhores para a resoluo de problemas.

5 - Flexibilidade Capacidade para compreender situaes novas, estar disponvel para rever posies, aprender.6 EnergiaFora vital que comanda as aes dos indivduos capacidade de trabalho - pique.

7 - IniciativaCapacidade para agir de maneira oportuna e adequada sobre a realidade, apresentando solues, influenciando acontecimentos e se antecipando s situaes.8 - IntegridadeQualidade do carter, ligada retido de princpios, imparcialidade, honestidade, coerncia e comprometimento ( com as pessoas, com o negcio e consigo mesmo).

9 - LideranaCapacidade para mobilizar as energias de um grupo de forma a atingir objetivos.10 NegociaoCapacidade para fazer acordos cooperativos como meio de obter o ajustamento de interesses entre as partes envolvidas.

11 PerseveranaCapacidade de manter-se firme e constante em seus propsitos, porm, sem perder a objetividade e clareza frente s situaes (saber perceber limites);12 PersuasoHabilidade para apresentar suas idias e/ou argumentos de maneira convincente.

13 Capacidade de PlanejamentoCapacidade para mapear o meio ambiente, analisar recursos e condies existentes, buscando estruturar uma viso de longo prazo dos rumos a serem seguidos para se atingir os objetivos.14 - Relacionamento interpessoalHabilidade de conviver e interagir adequadamente com as outras pessoas;

15 - Resistncia frustraoCapacidade de suportar situaes de no satisfao de necessidades pessoais ou profissionais, sem se comportar de maneira derrotista, negativa ou confusa;16 - Sensibilidade administrativaCapacidade para planejar, executar e gerir atravs de processos organizados, sistemticos e eficazes.

Busca de oportunidade e iniciativaPersistnciaComprometimentoEficincia e qualidadeCorrer riscos calculadosEstabelecimento de metasBusca de informaesPlanejamento e monitoramento sistemticosPersuaso e rede de contatosIndependncia e auto-confiana

Fonte: Brasil Entrepreneur 1995

Faz as coisas antes de solicitado ou antes de forado pelas circunstncias;Age para expandir o negcio a novas reas, produtos ou servios;Aproveitam oportunidades fora do comum para comear um negcio, obter financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistncia.

Age diante de um obstculo;Age repetidamente ou muda de estratgia a fim de enfrentar um desafio ou superar um obstculo;Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessrio ao atingimento de metas e objetivos;2 - PERSISTNCIA

Faz um sacrifcio pessoal ou despende um esforo extraordinrio para completar uma tarefa;Colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles, se necessrio, para terminar um trabalho;Esmera-se em manter os clientes satisfeitos e coloca em primeiro lugar a boa vontade em longo prazo, acima do lucro em curto prazo.

Encontra maneiras melhores, mais rpidas e ou mais baratas de fazer as coisas;Age de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem padres de excelncia;Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a tempo ou que o trabalho atenda a padres de qualidade previamente combinados.

Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente;Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados;Coloca-se em situaes que implicam desafios ou riscos moderados.

Estabelece metas e objetivos que so desafiantes e que tm significado pessoal;Define metas de longo prazo, claras e especficas;Estabelece objetivos de curto prazo, mensurveis;

M: Mensurveis - se voc no puder medir o resultado, como saber se conseguiu ou no atingir seu alvo? Ter o mximo de clientes possveis no uma meta, afinal, quanto representa o mximo? Se voc considerar isto como meta, qualquer valor que atingir vai achar que este o mximo... E: Especfica - mais uma vez, deixar o mais claro possvel onde se quer chegar nos ajuda a descobrir o caminho e concentrar nossos esforos. Dizer vou ter um computador bem menos potente do que dizer terei um pentiun IV, de 1 Gtz e monitor de 17 polegadas. Cuidado se definir uma meta como o primeiro exemplo poder receber um AT 286... T: Temporal - outra arma poderosa no estabelecimento de metas o prazo para se atingi-las. No estabelecer um prazo no ajuda a nos organizarmos e geralmente se leva mais tempo do que o necessrio para se atingir a meta. Afinal, se no tivermos prazo teremos a vida toda para tentarmos... A: Atingvel - a meta precisa ser algo tangvel. Estabelecer que vou visitar marte at o meu prximo aniversrio certamente no me motivar buscar as formas de se realizar tal sonho. Por outro lado, estabelecer uma meta que no seja desafiante tambm no mobiliza esforos para atingi-la. A meta deve ter um significado pessoal. Algo que realmente faa com que voc levante da cama da manh com pique para trilhar mais uma etapa do caminho que te aproxima de sua realizao.

Dedica-se pessoalmente a obter informaes de clientes, fornecedores e concorrentes;Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um servio;Consulta especialistas para obter assessoria tcnica ou comercial.

Planeja dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos;Constantemente, revisa seus planos, levando em conta os resultados obtidos e as mudanas circunstanciais;Mantm registros financeiros e utiliza-os para tomar decises.

Utiliza estratgias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros;Utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus prprios objetivos;Age para desenvolver e manter relaes comerciais.

Busca autonomia em relao a normas e controles de outros;Mantm seu ponto de vista, mesmo diante de oposio ou de resultados inicialmente desanimadores;Expressa confiana na sua prpria capacidade de complementar uma tarefa difcil ou de enfrentar um desafio.

DIMENSES CHAVE DO NEGCIOEMPREENDEDORADMINISTRADOR

Orientao EstratgicaMudanas Rpidas.Critrios de medio de desempenho, sistemas e ciclos de planejamento.Anlise das OportunidadesOrientao para ao; decises rpidas; gerenciamento de risco.Reconhecimento de vrias alternativas; negociao da estratgia; reduo do risco.Comprometi-mento dos RecursosFalta de previsibilidade das necessidades; falta de controle exato; necessidade de aproveitar mais oportunidades; presso por mais eficinciaReduo de riscos pessoais; utilizao de sistemas de alocao de capital e de planejamento formal.

DIMENSES CHAVE DO NEGCIOEMPREENDEDORADMINISTRADOR

Controle dos RecursosRisco da obsolescncia; necessidade de flexibilidade.Poder, status e recompensa financeira; medio da eficincia; inrcia e alto custo das mudanas; estrutura da empresa.Estrutura GerencialCoordenao das reas-chave de difcil controle; desafio de legitimar o controle da propriedade; desejo dos funcionrios de serem independentes.Necessidade de definio clara de autoridade e responsabilidade; cultura organizacional; sistemas de recompensa; inrcia dos conceitos administrativos.

SO VISIONRIOS Tm a viso de como ser o futuro para seu negcio e sua vida. Possuem habilidade de implementar seus sonhos.SABEM TOMAR DECISES No se sentem inseguros, sabem tomar as decises corretas na hora certa e implementam suas aes rapidamente.SO INDIVDUOS QUE FAZEM A DIFERENA Transformam uma idia em algo concreto, o que possvel em realidade.

SABEM EXPLORAR AO MXIMO AS OPORTUNIDADES O empreendedor um exmio identificador de oportunidades.SO DETERMINADOS E DINMICOS Implementam suas aes com total comprometimento. Mantm-se sempre dinmico e cultivam um certo inconformismo diante da rotina.SO DEDICADOS So incansveis e louco pelo trabalho.

SO OTIMISTAS E APAIXONADOS PELO QUE FAZEM O otimismo faz com que sempre enxerguem o sucesso, em vez de imaginar o fracasso.SO INDEPENDENTES E CONSTROEM O PRPRIO DESTINO Querem ser independentes, em vez de empregados, abrir os prprios caminhos, ser o prprio patro e gerar empregos.FICAM RICOS Eles acreditam que o dinheiro conseqncia do sucesso dos negcios.

SO LDERES E FORMADORES DE EQUIPES Valoriza, recompensa e estimula seus funcionrios. Sabem que para obter xito e sucesso dependem de uma equipe de profissionais competentes. Sabem ainda recrutar as melhores cabeas. SO BEM RELACIONADOS (networking) Sabem construir uma rede de contatos que o auxiliam no ambiente externo da empresa.

SO ORGANIZADOS Sabem obter e alocar os recursos materiais, humanos, tecnolgicos e financeiros, de forma racional, procurando o melhor desempenho para o negcio.

PLANEJAM Os empreendedores de sucesso planejam cada passo de seu negcio, desde o primeiro rascunho do plano de negcios at a apresentao do plano a investidores.

POSSUEM CONHECIMENTO So sedentos pelo saber e aprendem continuamente.ASSUMEM RISCOS CALCULADOS Assumem riscos calculados e sabe gerenciar o risco, avaliando as reais chances de sucesso.CRIAM VALOR PARA A SOCIEDADE Utilizam seu capital intelectual para criar valor para a sociedade, com a gerao de empregos, dinamizando a economia e inovando. Usa sua criatividade em busca de solues para melhorar a vida das pessoas.

Talento Pessoas

Tecnologia Idias

Capital Recursos

Know-how Conhecimento (Smilor & Gil, 1986)

Diferena entre idias e oportunidadesExperincia no ramo como diferencialIdia certa no momento errado

Fontes de novas idiasConversar com pessoas de diversas idades e nveis sociaisPesquisar novas patentes e licenciamentos de produtosEstar atento aos acontecimentos sociais da regioVisitar institutos de pesquisa, universidades e empresasParticipar de feiras de negcios, conferncias e congressos da rea

Intermediao de NegciosPortais Verticais B2BCompra ColetivaDistribuidorShopping Virtual Yahoo, Stores, MirculaSites de Comparao- Miner, MetaBusca, BucaPLeilo Arremate.com, LeilaoOnlineLeilo Reverso TopNegcios, Respond.com, BargainClassificados ListelSites de Permuta

Comercializao de PropagandaPortais de provedores, ferramentas de busca, etc.

Mercado VirtualEmpresas puramente virtuais Submarino, Amazon, etc.Brick-and-mortar (tijolo e cimento) Americanas,

FabricantesSonystyles.Montadoras de Veculos,

Avaliando uma oportunidadeMercadoAnlise EconmicaVantagens CompetitivasEquipe GerencialCritrios Pessoais

Necessidades dos clientes

Valor gerado ao usurio

Ciclo de vida do produto/servio

Estrutura do mercado

Tamanho do mercado

Taxa de crescimento do mercado

Participao possvel no mercado

Lucros depois dos impostos

Tempo para:Ponto de EquilbrioFluxo de caixa positivo

Retorno potencial sobre o investimento

Necessidade de capital inicial

Custos fixos e variveis: Produo, Marketing e Distribuio

Grau de controle: Preos, Custos, Cadeia de Fornecedores, Cadeia de Distribuio

Barreiras de entrada: Alguma regulamentao a favor, Vantagem tecnolgica, Vantagem contratual/legal, Redes de Contato Estabelecidas

Pessoas da Equipe: Experincia, Competncia comprovada.

Formao das Pessoas: Multidisciplinar; Habilidades complementares.

Envolvimento com o Negcio: Paixo pelo que fazem.

Disposio para encarar o desafio, mesmo sabendo das dificuldades que vai enfrentar.

Viso de futuro.

Apoio da famlia.

Disposio a se desfazer de bens pessoais para investir na idia.

Conversar com algum que viveu a experincia de implantar um novo empreendimento.

Incompetncia gerencial 45%Inexperincia no ramo 9%Inexp. em gerenciamento 18%Expertise em gerenciamento 20%Negligncia nos negcios 3%Fraudes 2%Desastres 1%Fatores desconhecidos 2%

Falta de experinciaFalta de dinheiroAtitudes erradasLocalizao erradaExpanso inexplicadaGerenciamento de inventrio imprprioExcesso de capital em ativos fixosDifcil obteno de crditoUsar grande parte dos recursos do dono

Entender e estabelecer diretrizes para o seu negcios.Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decises acertadas.Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar aes corretivas quando necessrio.Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, SEBRAE, investidores, capitalistas de risco, etc.Identificar oportunidades e transform-las em diferencial competitivo para a empresa.Estabelecer uma comunicao interna eficaz na empresa e convencer o pblico externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores, associaes etc.

CapaSumrioSumrio ExecutivoAnlise ExecutivaAnlise EstratgicaDescrio da EmpresaProdutos e ServiosPlano OperacionalPlano de Recursos Humanos

Anlise de MercadoEstratgia de MarketingPlano FinanceiroAnexos

As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser classificadas em 3 reas:TcnicasGerenciaisCaractersticas pessoais

Caractersticas:Tcnicas: envolve saber escrever, ouvir as pessoas e captar informaes, ser organizado, saber liderar e trabalhar em equipe.

Gerenciais: incluem as reas envolvidas na criao e gerenciamento da empresa (marketing, administrao, finanas, operacional, produo, tomada de deciso, planejamento e controle).

Caractersticas Pessoais: ser disciplinado, assumir riscos, ser inovador, ter ousadia, persistente, visionrio, ter iniciativa, coragem, humildade e principalmente ter paixo pelo que faz.

Para cada uma das caractersticas empreendedoras, reflita como elas esto sendo desenvolvidas em vocQue caractersticas do perfil empreendedor voc possui?

Pesquisas recentes realizadas nos Estados Unidos mostram que o sucesso nos negcios depende principalmente de nossos prprios comportamentos, caractersticas e atitudes, e no tanto do conhecimento tcnico de gesto quanto se imaginava at pouco tempo atrs.

As coisas podem ficar melhoresUm empreendedor deve acreditar que o modelo atual pode ser melhoradoEle compreende que no ser nada fcil traduzir esta frase em resultados e por isso, a primeira pessoa a aceitar o desafio de mudar a primeira pessoa a se responsabilizar caso algo falhe em toda a trajetria do empreendimentoEmpreendedores gostam de mudanas.

A arte de ver mais longe e evoluir com errosAtravs de mudanas, se obtm experincias e estas, traduzem-se em cincia, que por sua vez utilizada para fins evolutivosLogo no parece ser apenas um golpe de sorte, quando observamos elevado know how de empreendedores em ambientes de negcios

A arte de ver mais longe e evoluir com errosQuando h evoluo, h melhora. Definitivamente, empreendedores so pessoas que no apreciam situaes de normalidade ou mediocridadeEmpreendedores so antes de tudo, pessoas que tem a capacidade de enxergar o invisvel. A isso, intitula-se a famosa mxima: Empreendedores possuem viso.

Empreendedores adoram no como respostaInovaes em corporaes e corporaes com inovaes, surgem em sua maioria das vezes, em momentos de necessidadeMomentos de necessidade demandam grandes solues, que por sua vez, demandam grandes idealizadoresPara qualquer soluo necessria, exigi-se riscos e tentativas. Riscos e tentativas costumam estar presentes em ambientes dinmicos e hostis

Empreendedores adoram no como respostaEm resumo, algum precisa ter "estrutura" profissional e emocional para ir em direo contrria do fluxo praticadoEm primeira instncia e, em 99% das vezes, o primeiro feedback solicitado trar pssimos incentivos. "No, isto no vai dar certo".Empreendedores adoram no como resposta, eles seguem adiante exaurindo possibilidades e visionando o por vir.

Aprender a aprender;Aprender a ser;Aprender a fazer;Aprender a conviver;Aprender a conhecer;Aprender a ouvir

Conhecimento sobre o negcio;

Habilidade para montar, manter e desenvolver um empreendimento;

Atitude de quem sabe aonde quer chegar e se preocupa em fazer bem-feito.

Identifica a oportunidade;

Agarrar a oportunidade;

Aproveitar a oportunidade

Seja bom com os outros. A distncia que voc caminha na vida vai depender da sua ternura com os jovens, da sua compaixo com os idosos, sua compreenso com aqueles que lutam, da sua tolerncia com os fracos e fortes. Porque algum dia na vida voc poder ser um deles.

quando o processo de empreender inicia.Est atendo ao mercado, seu crescimento, suas carncias, suas tendncias e diversificao.

No saber distinguir entre uma idia e uma oportunidade uma das grandes causas de insucesso.

As oportunidades de negcios se diferenciam das idias no sentido de que oferecem a possibilidade de ocupar um nicho de mercado. Elas preenchem espaos desocupados at ento.

Negcios existentesFranquias e patentesFeiras e exposiesLicenas e patentes

O empreendedor algum muito criativo, que consegue ver coisas onde os outros nada vem, as oportunidades. O empreendedor algum capaz de definir algo a partir do nada, do indefinido.

Desempregada, ela decidiu vender salgadinhos na praia. Aps um dia cansativo, sem vender nada, sentou-se na areia e ficou OBSERVANDO o movimento. Descobriu que as mes tm a obsesso de lavar as mos sujas das crianas antes que comam alguma coisa.

Comeou ento a carregar um isopor com gua potvel. Depois ampliou seus negcios. No posto 9 de Ipanema e comeou a alugar culos escuros, bronzeadores. PERCEBEU que os pais separados no lembravam do protetor para os filhos.

MITO 1: Empreendedores nascem feitos.Realidade: Embora empreendedores nasam com uma certa inteligncia, vontade de criar e energia, sua formao depende da acumulao de habilidades relevantes, experincia, contatos.

MITO 2: Qualquer um pode comear um negcio.Realidade: Pode. Sobreviver e florescer que so elas. Empreendedores que entendem a diferena entre uma idia e uma oportunidade e pensam grande tm mais chances de ser bem-sucedidos.

MITO 3: Dinheiro o fator mais importante para montar uma empresa.Realidade: Se as outras peas e o talento esto no lugar, o dinheiro vir. Dinheiro como o pincel e a tinta para um pintor - materiais que, nas mos certas, produzem maravilhas.

MITO 4: Empreendedores no tm chefe e so completamente independentes. Realidade: Todo mundo chefe do empreendedor: seus scios, investidores, clientes, fornecedores, empregados, famlia, comunidade. Mas os empreendedores podem escolher as exigncias que vo atender, e quando.

MITO 5: Empreendedores devem ser jovens e cheios de energia. Realidade: Essas qualidades podem ajudar, mas idade no barreira. O que crtico possuir o conhecimento relevante, experincia e contatos que facilitam reconhecer e agarrar uma oportunidade.

MITO 6: Empreendedores trabalham mais do que executivos de grandes companhias.Realidade: Alguns trabalham mais, outros no.

MITO 7: Empreendedores so lobos solitrios.Realidade: Os empreendedores mais bem-sucedidos so lderes que constroem grandes equipes e timos relacionamentos com pares, diretores, investidores, clientes, fornecedores e outros.MITO 8: Empreendedores so jogadores.Realidade: Empreendedores bem-sucedidos calculam muito bem os riscos. Eles tentam influenciar o jogo de probabilidades, freqentemente atraindo outros para dividir os riscos com eles.

MITO 9: Empreendedores querem o show todo s para eles.Realidade: Privilegiar o prprio ego coloca um teto nas possibilidades de crescimento. Os melhores empreendedores geralmente sabem construir um time, uma organizao, uma companhia.

MITO 10: Empreendedores sofrem um estresse tremendo.Realidade: Sem dvida, mas no h evidncias de que o empreendedor sofra mais estresse do que outros profissionais com muita responsabilidade. A maioria dos empreendedores, ao contrrio, acha seu trabalho muito satisfatrio.

O empreendedor algum quesonha e busca transformar o seu sonho em realidade Fernando Dolabela

algum que define por si mesmo o que vai fazer e em que contexto ser feito.Ao definir o que vai fazer, ele leva em conta seus sonhos, desejos, preferncias, o estilo de vida que quer ter. Desta forma, consegue dedicar-se intensamente, j que seu trabalho se confunde com o prazer.Dolabela

o resultado de uma metodologia de planejamento que permite colocar para funcionar virtualmente, ou no papel uma idia ou sonho de negcioUm plano de negcio descreve um empreendimento, projeta estratgias operacionais de produo, de insero no mercado e faz uma previso dos resultados financeiros.

O plano de negcio uma ferramenta moderna que potencializa e torna mais tangveis todos os argumentos de quem precisa demonstrar que sua viso ou sonho pode ser transformada num negcio real e lucrativoH uma enorme diferena entre falar com algum sobre uma idia e apresentar um bem elaborado plano de negcio provando que a idia operacional, tem mercado e economicamente vivel.

A estratgia de insero de um empreendimento no mercado talvez seja a tarefa mais importante e crucial do planejamento de um negcio a grande inovao, que em conjunto com modernas tcnicas de anlise e projeo financeira, transformaram o plano de negcio numa ferramenta de gesto imprescindvel tanto para uma micro como para uma mega empresa, tanto para uma empresa a ser criada como para uma empresa madura.

Economia brasileira em desenvolvimento gerando expectativas de mudanas

Sociedade em busca de alternativas para superar seus dilemas, contando com pouco recurso financeiro

Profissionais cada vez mais capazes de atuar nas mais diversas reas com elevada competncia

Grandes e pequenas empresas geridas por profissionais empreendedores

Est previsto que o centro das atenes no ser mais os tradicionais fatores de produo (matrias primas, trabalho e capital), mas sim a informao.

A diferena fundamental comparada com estes fatores de produo que a informao no um bem escasso, pelo contrrio, existe em excesso.

Thomas ThijssenDiretor de Operaes Anton Dreesmann Institute for Infopreneurship

Ensinar a empreender? Para que?

O que dever ser ensinado?

Como dever ser ensinado?

O que dever ser avaliado?

Fatos X mitos sobre criao de empresaHabilidades/talentos realmente comprovados Criatividade e InovaoAtitude com respeito a ambigidadeHabilidade na identificao de oportunidadesTcnicas de avaliao do novo negcio

Recursos para posta em marcha do novo negcioEstratgias para novos negciosTutoria profisso de empreendedor e aos aspectos ticosTcnicas de negociaoRede de contatos (networking )

Finanas para novos negciosMarketing para novos negciosGesto Empreendedora Desenvolvimento e design de produtosEstudos de viabilidadeEconomia na criao de empresasPsicologia dos empreendedoresHistria dos empreendedoresIntraempreendedorismo e InovaoAspectos jurdicos, contbeis, e fiscais em novos negcios

Ser que hoje a universidade orienta adequadamente seus alunos a se tornarem empreendedores?

Qualquer individuo que tenha a frente uma deciso a tomar pode aprender a ser um empreendedor e se comportar empreendedorialmente. O empreendimento um comportamento, e no um trao de personalidade. E suas bases so o conceito e teoria, e no a intuio.

Peter Drucker

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