Post on 20-Aug-2018
UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Administração
Aline Carla Herrero Alves
Elizabete Alves dos Santos
Graziele Ferracioli Pavoni
Suellen Fátima Macedo de Souza
TÉCNICAS DE GERÊNCIA
Amigão Lins Supermercados LTDA
LINS – SP
2010
ALINE CARLA HERRERO ALVES
ELIZABETE ALVES DOS SANTOS
GRAZIELE FERRACIOLI PAVONI
SUELLEN FATIMA MACEDO DE SOUZA
TÉCNICAS DE GERÊNCIA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Administração, sob a orientação do(a) Prof. (ª) M.Sc Ricardo Yoshio Horita e orientação técnica da Profª M.Sc Ana Beatriz Lima.
LINS – SP
2010
ALINE CARLA HERRERO ALVES
ELIZABETE ALVES DOS SANTOS
GRAZIELE FERRACIOLI PAVONI
SUELLEN FATIMA MACEDO DE SOUZA
TÉCNICAS DE GERÊNCIA
Monografia apresentada ao Centro Universitário católico Salesiano Auxilium,
para a obtenção do título de Bacharel em Administração.
Apresentado em _____/_____/_____.
Banca Examinadora:
Prof. Orientador: M.Sc.Ricardo Yoshio Horita
Titulação: Mestre em Ciências da computação pela Universidade Federal de
São Carlos.
Assinatura:______________________________
1° Prof (a): ______________________________________________________
Titulação: ______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura_______________________________
2°Prof (a): ______________________________________________________
Titulação________________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura_______________________________
Dedicatória
Os meus quatro anos de determinação, dedico as pessoas mais
importantes de minha vida, que me deu coragem e garra para persistir em
cada desafio que enfrentei. A conquista de um dos meus sonhos, é devido ao
amor que fortalece e nos faz resistir e vencer a tudo, assim ao amor que
sinto, dedico minha vitoria a vocês, Donizetti, Rosimeire, Any e Ellen, à
minha linda família.
Aline.
É com muito orgulho que dedico este trabalho, esta conquista, como
símbolo de minha vitória em realizar meu sonho, a minha mãe Izabel que,
infelizmente, não pôde estar presente fisicamente nessa minha trajetória,
mas que vai sempre estar viva em meu coração e mente, o que me deu forças
para nunca desistir. Sei que de alguma forma você sempre esteve comigo e
que está feliz por mais esta realização em minha vida.
Te amo muito. Jamais te esquecerei.
Sinto sua falta...
Elizabete.
Foi mais uma etapa de muitas a serem concluídas, mas sem sombra de
dúvidas, até agora, foi a mais sonhada e esperada realização, e é de todo o
meu coração que dedico este trabalho primeiramente a Deus, por ter me
concedido a vida, a minha família que é meu porto seguro, meu pai Euclides
e minha mãe Fátima, que se não fosse a ajuda deles não teria chegado ao
fim, ao meu irmão Fabrício e minha cunhada Alessandra, que também me
apoiaram bastante, ao meu namorado Salomão por ter ficado sempre ao meu
lado, me apoiando e incentivando, aos meus avós maternos, Lázaro e Rosa,
que estiveram presentes em todas as etapas de minha vida e aos meus avós
paternos, Augusto e Eliza, que não estiveram presentes fisicamente ao meu
lado, mas nunca saíram do meu coração.
Agradeço a todos vocês por terem me ajudado a chegar até o fim. Essa
vitória é nossa! AMO muito vocês!
Graziele.
Há quatro anos fui à busca de um grande sonho! Carregava comigo a
esperança, a garra e a fé que iria chegar onde eu tanto almejava, e é com
muito orgulho, alegria e satisfação que digo com todas as letras: “Eu
consegui!”. Junto comigo estiveram pessoas que fizeram toda a diferença me
dando força, me chamando a atenção quando foi preciso, enfim, me
acompanharam durante toda a minha jornada, por isso dedico
primeiramente a minha família, especialmente aos grandes amores da minha
vida, meus sobrinhos: Kethilyn, que a chamo carinhosamente de
bonequinha, Matheus, meu príncipe e o Carlinhos, meu bebê, que me enche
de alegria e me faz acordar a cada dia mais feliz. A meus amigos e
companheiros de sala que sempre me deram força e não deixaram que eu
desanimasse. Meu amor por vocês será eterno! Nada nem ninguém vai tirar
do meu coração e da minhas lembranças tudo o que vivemos juntos ...
Suellen.
Agradecimentos
Eu agradeço primeiramente a Deus, que tem me abençoado com
tantas graças, e em seguida a minha linda família, que tem me apoiado e
incentivado a perseverar pela realização dos meus sonhos, pensando sempre
em plantar hoje para colher amanha, jamais posso esquecer dos amigos, que
estão ao lado principalmente nas circunstâncias mais difíceis, alem dos
professores, que me auxiliaram a vencer esta etapa de minha vida. Ao
descobrir um novo mundo, as portas se abriram para a maturidade da vida,
e a disciplina, a persistência, o aprendizado, choros e alegrias, tudo devo
agradecer também a mim, pois com a ousadia, permiti quebrar barreiras de
algo que para muitos é impossível e assim o torna, no entanto eu consegui
chegar ate aqui e alimentando mais esperanças de conquistas maiores diante
dos desafios.
Aline.
Agradeço com todo o meu coração a Deus, que me concedeu a bênção
de poder realizar o meu maior sonho que era cursar uma faculdade e me
tornar alguém mais capacitada e instruída. A minha família que me apoiou
incondicionalmente, acreditou em mim e em meu potencial, que reconheceu
sempre os meus esforços e que me incentivou a continuar sempre que eu me
senti cansada e desmotivada, especialmente ao meu pai Paulo, a quem eu
devo tudo, sem o senhor eu nada seria e nada teria. A minha tia Maria, a
minha irmã Fernanda e ao meu cunhado Jennys. Obrigado por todo o amor e
apoio. Amo muito vocês!
Agradeço também a todos os professores que foram sempre grandes
mestres, por sua paciência, dedicação e companheirismo. Em especial
agradeço ao nosso orientador Ricardo Horita que muitas vezes foi mais do
que um professor, mestre e orientador, foi um amigo. A vocês mestres, toda a
minha admiração e respeito.
Também não poderia deixar de agradecer aos meus amigos e colegas de
sala, a quem eu desejo muito sucesso.
Elizabete.
Só tenho a agradecer a todos que me apoiaram, incentivaram,
ajudaram e me deram forças para concluir essa etapa em minha vida, e em
especial aos funcionários e professores do Unisalesiano, pois se cheguei até o
fim foi graças a eles que tiveram o dom e a paciência de passar os seus
conhecimentos. Não foram simples professores, foram muito mais, foram
amigos, companheiros e conselheiros.
Agradeço também a todos os colegas de sala e, as minhas amigas, em
especial a Suellen, pois foi junto a elas que conclui a etapa mais difícil dos
quatro anos, a monografia. Sem falar do Supermercado Amigão que nos
ajudou muito permitindo que fizéssemos nossa monografia sobre sua
empresa e foram muito gentis nos fornecendo todas as informações
necessárias.
E assim chega ao fim a trajetória dos quatro anos, mas as lembranças
dos momentos que jamais esquecerei, sentirei saudades de tudo o que
vivemos juntos e de todos vocês. Felicidades a nós!
Graziele.
Agradeço primeiramente a Deus, que durante toda a minha vida
sempre esteve presente dando força quando achava que não mais a tinha,
mostrando-me o caminho quando achava que estava perdida. Foi através da
fé que ultrapassei as barreiras que a vida impôs, e hoje me sinto uma
vitoriosa e sei que muitas barreiras estão por vir, mas irei vencê-las.
Agradeço também a minha Mãe Dirce e ao meu pai Donizete, pois são
essenciais na minha vida. Sem eles jamais teria conseguido e as minhas
irmãs Simone, Vanessa e Meiryellen, que sempre que precisei estiveram ao
meu lado dando força. Serei eternamente grata por tudo que fizeram a meu
favor, sem falar do meu cunhado Carlos, que é como se fosse um irmão pra
mim, ajudou-me nos momentos em que mais precisava e a todos os
professores que nos transmitiram seus conhecimentos com muita dedicação.
Ao professor Eduardo Tófoli, que sempre que precisei pude contar com seu
apoio, especialmente a nosso orientador Ricardo Horita que foi rude quando
preciso e por isso alcançamos nosso objetivo. E também ao Supermercado
Amigão que abriram suas portas de “coração” para que pudéssemos realizar
nosso trabalho. Vocês sempre farão parte da minha vida e estarão
eternamente em minha memória, é com todo amor e carinho que lhes digo...
Muito obrigada!
Suellen.
RESUMO
O gerenciamento passou a ser algo de grande importância para a sobrevivência das empresas, devida à grande competitividade do mercado. As empresas buscam um diferencial competitivo, onde é indispensável uma excelente comunicação entre os seus colaboradores. Pesquisam por estratégias que possam melhorar o seu desempenho e agilizar os seus processos com o intuito de alcançar a satisfação, tanto do cliente como da organização. Para isso, necessitam do conhecimento de ferramentas e técnicas de gestão que possam auxiliar em um gerenciamento mais eficaz trazendo melhores resultados. Uma gerência voltada para a participação de todo o grupo pode tornar os seus colaboradores mais envolvidos e comprometidos com seu próprio desempenho. Sentindo-se importantes para a empresa e motivados, pelos outros reconhecerem seus valores, darão o melhor de si para atingir o que foi planejado. O líder têm um papel de extrema importância durante todo o processo da empresa. Ele é o responsável pelos resultados e pelo desempenho de seus funcionários, por isso sua capacitação é essencial. Ser uma pessoa atualizada, criativa e inovadora são pré requisitos básicos, porém, para se obter uma maior eficiência, deve ir mais além. As ferramentas e técnicas existentes podem ser de grande auxílio para os gestores, melhorando o desempenho organizacional de toda a empresa, os processos, auxiliando na elaboração dos planos estratégicos, entre outros. Estas também podem ajudar a aumentar suas vendas, receitas, minimizar riscos, custos e inúmeras outras questões. Dentre as várias ferramentas que possam ser utilizadas, a empresa deve identificar quais são as que melhor se encaixam para a possível solução de seus problemas. Não existe um modelo de gestão que possa servir para todas as empresas, pois cada uma está em um nível gerencial diferente, possuem necessidades, específicas, têm estratégias, metas, objetivos e culturas organizacionais diferentes. Devido a isso, é importante que cada uma tenha em mente o que quer e onde quer chegar. Palavras chave- Gerenciamento; Gerência Participativa; Técnicas e Ferramentas de gestão.
ABSTRACT
The management has become something of great importance for the companies survival, due to the highly market´s competitive. Companies seek a competitive edge, where is indispensable an excellent communication among its employees. Search for strategies that can improve its performance and to streamline their processes in order to achieve the satisfaction of both the client and the organization. To do this, they need the tools` knowledge management techniques that can assist in a more effective management bringing best results. A management focused to the participation of the whole group can make their employees more involved and committed to their own performance. Feeling themselves important to the company and motivated by others recognize their values, will give the best to achieve what was planned. The leader has an extremely important during all the process of the company. He is responsible for the results and performance of their employees, so its training is essential. Being a person to date, creative and innovative are basic requirements, however, to achieve greater efficiency, it must go further. The existing tools and techniques can be helpful for managers, improving organizational performance of all company, processes, assisting in the preparation of strategic plans, among others. These can also help to increase your sales, revenue, to minimize risk, cost and many other issues. Among the various tools that can be used, the company must identify what are best fit for a possible solution to their problems. There is not a management model that can serve to all companies, as each one is in a different management level, has different needs, specific, have strategies, goals, objectives and different organizational cultures. Because of this, it is important that each one has in mind what to want and where to arrive. Keywords- Management, Participative Management, Technical and Management tools.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Slogan do Amigão Lins Supermercados............................................18
Figura 2: Organograma da empresa Amigão Lins Supermercados..................19
Figura 3: Foto Amigão Supermercados.............................................................20
Figura 4: Foto Amigão Supermercados.............................................................21
Figura 5: Foto Amigão Supermercados.............................................................23
Figura 6: Foto Amigão Supermercados.............................................................23
Figura 7: Demonstrativo de uma sessão de brainstorming...............................48
Figura 8: Ilustração do ciclo PDCA....................................................................64
LISTA DE SIGLAS
BNDS - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social.
BSC - Balanced Scorecard.
QVT - Qualidade de vida no trabalho.
PDCA - Planejar, executar, checar e agir corretamente (Plan, Do, Check e
Action).
5S - Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO............................................................................................................14
CAPÍTULO I - AMIGÃO LINS SUPERMERCADOS..........................................17
1 HISTÓRICO DA EMPRESA..................................................................17
1.1 Missão....................................................................................................18
1.2 Visão......................................................................................................18
1.3 Organograma.........................................................................................19
1.4 Treinamento...........................................................................................19
1.5 Marketing................................................................................................20
1.6 Responsabilidade social.........................................................................21
1.7 Layout.....................................................................................................21
1.8 Perspectivas...........................................................................................22
CAPÍTULO II ....................................................................................................24
2 CONCEITO.............................................................................................24
2.1 Gerenciamento.......................................................................................24
2.1.1 Comunicação: a Essência Para um bom Gerenciamento......................28
2.2 Modelos de gerência..............................................................................30
2.3 Técnicas de gerência.............................................................................33
2.4 Desempenho gerencial..........................................................................34
2.4.1 Fases da atuação gerencial...................................................................35
2.4.2 Modos de realização das funções gerenciais........................................36
2.5 Gerência Participativa............................................................................37
2.5.1 Benefícios da gerência participativa.......................................................39
2.5.1.1 Administração de conflitos ...................................................................39
2.5.1.2 Melhora índices de produtividade.........................................................40
2.6 O importante papel de um líder..............................................................40
2.7 Motivação...............................................................................................42
CAPÍTULO III ....................................................................................................44
3 INTRODUÇÃO........................................................................................44
3.1 Relato sobre o gerenciamento no Amigão Lins Supermercados.........45
3.2 Ferramentas que podem Auxiliar o Gerenciamento...............................47
3.2.1 Brainstorming..........................................................................................47
3.2.1.1Avaliação do grupo.................................................................................50
3.2.2 Balanced Scorecard................................................................................50
3.2.3 Benchmarking..........................................................................................54
3.2.4 Kaizen.....................................................................................................56
3.2.5 5S............................................................................................................60
3.2.6 PDCA......................................................................................................63
3.3 Parecer final sobre o gerenciamento e sua contribuição para atingir os
objetivos da empresa.........................................................................................64
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO......................................................................66
CONCLUSÃO....................................................................................................67
REFERÊNCIAS.................................................................................................69
APÊNDICES......................................................................................................73
14
INTRODUÇÃO
Toda organização para competir, conquistar e manter-se no mercado
tem necessidade de aprimoramentos em controles, onde os processos são um
dos fatores que estão relacionados ao bom desempenho e que levarão a atingir
os resultados desejados.
De acordo com uma pesquisa realizada pelo SEBRAE (2005), cerca de
56% das empresas deixam de exercer suas funções antes de completarem o
quinto ano de atividade, isso corresponde em média, por ano, um fechamento
de 73 mil empresas paulistas, diminuindo cerca de 281 mil vagas de empregos,
chegando a ter perdas financeiras de R$ 14,8 bilhões. Estas informações são
inferiores aos dados da última pesquisa, que obteve os resultados de
fechamentos de empresas que foram estimados em 60%, correspondendo a 78
mil por ano, eliminando cerca de 335 mil vagas, muitas vezes devido ao
despreparo e ineficiência de um bom gerenciamento.
Um gerenciamento eficiente é fundamental para um bom desempenho e
manutenção de uma empresa no mercado, sendo importante o conhecimento
de suas técnicas para que possa prevenir eventuais problemas na condução
das operações, e quando elas surgirem, sejam rapidamente contornadas. Com
a grande competitividade existente no mercado, as empresas precisam buscar
algo diferenciado e inovador, possibilitando assim, uma competição mais
saudável, onde se destaca aquele que tiver as melhores estratégias que estão
engajadas em toda a organização, desde os funcionários de chão de fábrica
até a alta gerência. É essencial que as empresas façam investimentos e
planejamentos futuros para alcançar o sucesso desejado e adquirir vantagens
competitivas.
Para uma organização ser bem sucedida é muito importante o papel do
gerente, que nos dias de hoje deve ter característica de líder, pois tem a função
de estimular, incentivar seus funcionários na criatividade e na busca pelo
conhecimento, aproveitar o potencial de cada um, conduzir estas pessoas para
que exerçam suas funções da melhor forma possível, a fim de que cumpram o
que foi planejado com qualidade e comprometimento.
15
Atualmente a gerência participativa é bastante valorizada, pois possibilita
um maior envolvimento dos colaboradores para que estes se sintam parte
fundamental da organização, empenhando-se ao máximo em busca do melhor
resultado. Desta forma, o líder terá maior facilidade de condução de seus
trabalhos devido à facilidade de comunicação entre o gerente e o subordinado,
estimulando a motivação e criatividade da equipe. É de suma importância que
a gerência invista no crescimento de cada funcionário e no amadurecimento do
grupo.
Para uma boa relação entre o gerente e seus subordinados é
fundamental que se tenha uma comunicação eficiente, pois assim é possível
que haja bons resultados e certamente um feedback positivo.
Devido à grande concorrência existente no mercado, as mudanças são
fundamentais para que as empresas possam se desenvolver, e venham a obter
os melhores resultados, buscando novos desafios para que tenham um
diferencial competitivo. No entanto, essas mudanças devem envolver toda a
organização, e também o comportamento das pessoas. As empresas têm que
saber identificar e aproveitar todos os conhecimentos adquiridos por seus
funcionários com o intuito de usá-los para o melhoramento contínuo de suas
atividades.
Uma equipe motivada certamente trará resultados mais eficientes. Os
líderes têm o papel de estimular esta motivação, reconhecendo a qualidade do
serviço prestado, dando suporte para que eles desenvolvam seu papel e que
sejam criativos e inovadores.
A globalização proporcionou um elevado aumento do consumo, e os
consumidores passaram a ser mais exigentes. Devido a isso impulsionou-se a
competição no mercado. As empresas passaram a certificar-se da importância
de se manterem sempre atualizadas e de olho em seus concorrentes,
garantindo assim, o sucesso da organização. Tudo isso só é possível através
de um bom gerenciamento, no qual as empresas têm que buscar estratégias
diferenciadas que podem auxiliar seus gerentes a atingir os seus objetivos. Não
há um caminho certo para se chegar ao objetivo desejado. No entanto, uma
boa aplicação de técnicas, ferramentas e conceitos podem ajudar a trilhar o
caminho a ser percorrido para que a empresa consiga o sucesso planejado.
Perante o que foi relatado, surge o seguinte questionamento:
16
A aplicação das ferramentas de gestão pode auxiliar um gerenciamento
eficaz?
Surge, então, a seguinte hipótese: as técnicas de gerenciais são
ferramentas que dão suporte às ações e tomadas de decisões por parte dos
administradores, executivos, sócios e do proprietário, envolvendo também os
colaboradores do processo nessas decisões, tornando-as mais eficientes, o
que os motiva e os torna mais comprometidos com a empresa.
Com o objetivo de demonstrar a importância da utilização das técnicas
de gerenciamento apropriadas para a empresa, foi realizada uma pesquisa de
campo na Rua Olavo Bilac, 62, Centro, Lins- São Paulo no período de fevereiro
a outubro de 2010.
Foi realizado um estudo de caso na empresa AmigãoLins analisando os
aspectos voltados para o uso das técnicas de gerência e a sua contribuição
para a empresa, e também de observação sistemática, onde foram
observados, analisados e acompanhados os procedimentos do uso das
ferramentas utilizadas pela referida empresa, como suporte para
desenvolvimento do presente estudo.
O trabalho divide-se em três partes:
Capítulo I – apresenta a história da empresa, ramo de atuação e
evolução.
Capítulo II – a importância do gerenciamento, conceitos, técnicas e as
ferramentas de gestão.
Capítulo III – relata como podem ser melhorados os processos ao se
utilizar as técnicas e ferramentas de gestão.
Finalizando o trabalho, apresenta-se a proposta de intervenção e as
considerações finais.
17
CAPÍTULO I
AMIGÃO LINS SUPERMERCADOS
1 HISTÓRICO DA EMPRESA
O Sr. Jorge Inácio dos Santos Júnior, com a experiência adquirida desde
1978, propôs sociedade ao Sr. Valdir da Silva Bressan, que possui uma ampla
experiência no setor bancário, por ter trabalhado na área gerencial. Tendo
aceito a sociedade o Sr. Bressan e o Sr. Junior fundaram e atualmente
administram uma das maiores redes de supermercados do interior paulista.
Sendo ambos brasileiros, casados, linenses e administradores de empresa.
Realizaram pesquisas de mercado em Lins e região por intermédio de
uma empresa especialista nesta área, para ter respaldo se o projeto seria
coerente. Como resultado, obtiveram a realização de um sonho sendo
colocado em prática, porém após a montagem, não foi feita uma nova
pesquisa. A matriz está localizada na cidade de Lins, na Rua Olavo Bilac, 62,
centro.
Através do brainstorming feito por Júnior, sua esposa e seu sócio
Bressan, para expressarem a gratidão e o respeito aos clientes e identificarem
as suas raízes, estabeleceram o nome da empresa como AMIGÃO, mas notou-
se que este nome já pertencia a outra empresa. Assim, foi necessária uma
adaptação e foi possível o registro como Amigão Lins Supermercados Ltda,
sendo seu CNPJ 05.774.403/0001-01 e I.E. 419.119.844.111.
Com o objetivo de definir um local que fosse suficiente para a montagem
de um supermercado amplo, de fácil acesso, que pudesse comportar diversas
lojas para atrair mais clientes e dar conforto a seus consumidores, definiram
como o espaço mais adequado o terreno localizado na Rua Olavo Bilac, 62, no
centro de Lins, possibilitando uma área de 2.000m² e um estacionamento para
160 veículos.
Para dar continuidade ao novo empreendimento era necessário captar
recursos financeiros. Por meio de um financiamento a longo prazo feito no
18
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDS), inauguraram
o supermercado em 23 de dezembro de 2003. Um grande sucesso e
comparecimento do público foram as respostas vindas como recompensa pelo
alto investimento e de todo trabalho árduo, principalmente de planejamento.
1.1 Missão
Oferecer à população de Lins e região a comodidade, buscando sempre
se adaptar às expectativas dos clientes, garantindo-lhes satisfação e
procurando também valorizar essa relação com os consumidores, parceiros e
colaboradores, preservando sua longevidade.
1.2 Visão
Ser empresa amiga da cidade e região, procurando sempre aprimorar
conceitos e serviços, com o objetivo de negociar com ética e agilidade estes
serviços e produtos, para que cheguem ao consumidor com o melhor preço
possível, atendendo as suas necessidades e, sem dúvida, gerar uma relação
de confiança e credibilidade, onde todos ganham.
Fonte: Amigão Lins Supermercados, 2010
Figura 1: Slogan do Amigão Lins Supermercados
19
1.3 Organograma
Fonte: SOUZA, ET AL., 2008 p.17
Figura 2: Organograma da empresa Amigão Lins Supermercados
1.4 Treinamento
DIRETORIA
GERENCIAL
GERÊNCIA DE
LOJA
CONTABILIDADE INFORMÁTICA RH
COMPRAS ENCARREGADO DE
LOJA
TESOURARIA
REPOSITOR FISCAL DE CAIXA
EMPACOTADOR OPERADOR DE
CAIXA
20
Para melhorias contínuas dos colaboradores, a fim de cumprir suas
funções, a gerência identifica as necessidades de treinamento e assim dão
suporte quanto a orientação e desenvolvimento. Por exemplo:
a) Gerencial: treinamentos sobre gestão, controle, estratégia, mercado
e gestão de pessoas;
b) Caixas: abertura e fechamento de caixa, como proceder com
inadimplentes, manuseio de cartões de créditos, preenchimento de
cheques e técnicas de atendimento ao cliente;
c) Empacotadores: postura e noções de atendimento ao cliente, saber
organizar os produtos e distribuir em cada sacola; limpeza das
gôndolas, posicionamento e organização dos produtos nas gôndolas
e nos estoques, locais, ideias para apresentação e identificação dos
produtos e preços (NUNES, D. D. D, 2009).
1.5 Marketing
Conforme as necessidades, não dispondo de um setor específico de
Marketing, planejam propagandas utilizando-se das mídias: rádio, jornal,
televisão e carros de som. Por meio das decisões da direção da empresa,
negociam e investem em divulgação terceirizada.
Fonte: elaborada pelas autoras, 2010
Figura 3: Amigão Lins acompanha as datas comemorativas, como
ilustra acima a Copa do Mundo de 2010.
21
1.6 Responsabilidades sociais
O Amigão contribui em eventos beneficentes e, algumas vezes,
patrocinando alguns projetos que buscam sua ajuda, como por exemplo,
creches, bar Samaritano (local onde um prato de comida sai por um baixo
preço devido a solidariedade de algumas empresas ou pessoas), além de
oferecer o espaço físico das lojas para promoções. Além disto, abre suas
portas para que os universitários possam realizar seus trabalhos de conclusão
de curso.
1.7 Layout
Conforme Souza, et AL (2008), um ambiente agradável, climatizado,
causa uma boa impressão aos clientes além de influenciar diretamente nas
vendas, pois estes permanecem por mais tempo dentro do local.
Os sócios tinham uma preocupação quanto ao layout, pois queriam
proporcionar um ambiente agradável e seguro, onde pudessem fazer suas
compras satisfatoriamente. Para isso, contrataram uma empresa especializada.
Quando compraram o Supermercado Amália da cidade de Lins,
reestruturaram as estantes, com o intuito de que as pessoas tivessem uma
melhor visão da “feirinha”, chamando assim a atenção dos clientes.
Fonte: Elaborada pelas autoras, 2010
22
Figura 4: O Amigão preocupa-se com sua organização, para facilitar aos
consumidores o acesso aos itens.
1.8 Perspectivas
Hoje, o Amigão Lins Supermercados Ltda., constitui-se de nove lojas,
sendo a primeira loja a matriz inaugurada no dia 20/12/2003 contendo 234
funcionários, a segunda loja foi inaugurada no dia 10/10/2006 (também em
Lins) e possui 117 funcionários, a terceira loja iniciou suas atividades em
30/04/2007 na cidade de Assis e conta com 223 funcionários.
No dia 15/11/2007 foi inaugurada a quarta loja na cidade de Birigui, na
qual possui 187 funcionários, a quinta loja iniciou suas atividades em
03/04/2009 na cidade de Araçatuba, a sexta loja foi inaugurada em 11/11/2009
na cidade de Promissão tendo 125 funcionários, no dia 01/05/2010 inaugurou-
se o Amigão na Av. São Paulo, na cidade de Lins, contendo 117 funcionários, a
oitava loja iniciou suas atividades no dia 10/09/2010 e possui 154 funcionários.
E no dia 3 de novembro de 2010, foi inaugurada mais uma loja na cidade de
Promissão contendo aproximadamente 110 funcionários.
Em apenas sete anos, o Amigão vem construindo seu império com nove
lojas e seu objetivo é abrir uma loja por ano. Guiados por um espírito
empreendedor, criativos e inovadores, Júnior e Bressan, são exemplos de
garra, perseverança, determinação e fé. Acreditaram sempre que tudo iria dar
certo.
Procuram estar constantemente atualizados, de olho nos concorrentes,
oferecendo aos seus clientes variedades de preços, um mix de produtos, e o
mais importante, estão sempre dispostos a aprender algo que possa melhorar
a qualidade de seus produtos e serviços, assim mantenho seus clientes cada
vez mais satisfeitos, e fiéis as suas lojas, mantendo um relacionamento de
muita cumplicidade e companheirismo como o próprio slogan já diz: Amigão
Supermercados “seu amigo para sempre”.
Graças a esses atributos eles estão conseguindo alcançar seus
objetivos, basta esperarmos qual a próxima loja a ser aberta.
23
Fonte: elaborada pelas autoras, 2010
Figura 5: O Amigão se diferencia dos demais supermercados em Lins
por possuir lojas internas e externas.
Fonte: Autores, 2010
Figura 6: Produtos e serviços bem organizados
24
CAPÍTULO II
2 CONCEITO
2.1 Gerenciamento
O assunto tratado neste tópico é de suma importância para os dirigentes
de uma empresa, pois todos os resultados relacionados ao desempenho da
instituição estão intimamente ligados à responsabilidade da gerência.
(DRUCKER, 1999).
Vale (2010) defende que gerenciar é dar suporte, conquistar e manter a
motivação da equipe, interagir, acompanhar, cobrar, dispor treinamento ou
qualificação, ter a mente aberta para possíveis críticas, incentivar e induzir a
criatividade do grupo, e ao mesmo tempo atuar como participante ativo deste
mesmo grupo.
Segundo Falconi (2004) a essência de gerenciar é atingir metas, criar
novos padrões, melhorar os já existentes e cumprí-los. A padronização é o
ponto chave da questão do gerenciamento.
A base da administração da empresa é o gerenciamento da rotina, a
qual deve ser conduzida com muito cuidado, responsabilidade, dedicação e
autonomia, pois o processo gerencial é um processo de mudanças. Gerenciar
é atingir metas.
Para se ter um bom gerenciamento, o segredo é saber estabelecer um
bom plano de ação para toda meta de melhoria a ser atingida, e também
observar durante o processo de planejamento, a clareza de onde se quer
chegar.
Para tanto, é necessário obter as informações sobre o tema e analisar
as causas que o impedem de chegar ao resultado desejado. Detectadas estas
causas, devem-se estabelecer medidas contra cada causa que julgue
importante. Em qualquer nível de gerência o planejamento é uma etapa
fundamental. (FALCONI, 2004).
25
De acordo com Ghoshal; Tamure (2004) além da importância de
planejar, as empresas devem se preocupar com fatores que ajudam a alcançar
os objetivos esperados. A principal ferramenta que as empresas avaliam para
saber se o desempenho foi o esperado são os resultados econômicos-
financeiros. Poucas empresas se preocupam em ter um ambiente interno
dinâmico para obter altos níveis de desempenho favorável, com base no
comportamento das pessoas.
Para Drucker (1999) a gerência deve ser operacional e abranger todo o
processo tendo como foco os resultados e o desempenho ao longo de toda a
sua atividade econômica.
De acordo com Caravantes (2005) alguns gerentes mais otimistas estão
sugerindo que os problemas são oportunidades de se fazer acontecer algo
novo e criativo, em vez de se considerar a resolução de problemas como uma
situação negativa, da qual se deve temer. Com isso, torna-se necessária a
habilidade de saber diferenciar entre sintomas e causas fundamentais do
problema, desenvolver alternativas e escolher a melhor para a solução do
problema encontrado ou a que tira maior proveito da oportunidade.
O mesmo autor define que todas as ações de um gerente envolvem uma
ou mais decisões. O processo de tomada de decisões está estreitamente
ligado ao planejamento, visto que todo planejamento envolve tomar decisões.
Ainda afirma Caravantes (2005), que a maioria das tomadas de decisões
gerenciais segue um de dois modelos de abordagem:
a) Racional: supõe que os tomadores de decisões sejam objetivos,
tenham informações completas, perfeitas, relevantes e acuradas, que
ele tenha uma lista extensa de alternativas considerando todas e as
consequências ao tomar a decisão e que tenha sempre em mente os
melhores interesses da organização.
b) Comportamental: reconhece que os gerentes têm informações
incompletas, imperfeitas e possivelmente imprecisas a respeito da
situação, das alternativas e de sua avaliação, por isso escolhe a primeira
alternativa minimamente aceitável. Tem uma racionalidade definida que
se restringe a valores, experiências, hábitos etc., limitando assim seu
potencial para tomar a melhor decisão possível.
26
A decisão é algo que deve levar tempo, dedicação à geração de
alternativas. Depois que uma lista de alternativas aceitáveis é gerada, o
gerente deve avaliar cada uma delas considerando sua viabilidade, satisfação
e aceitabilidade de suas consequências. Depois disso, o gerente deve
continuar a coletar mais informações e analisar as alternativas restantes,
projetando a mais apropriada em termos de seu potencial para solucionar o
problema ou tirar proveito da oportunidade. (MEYER; KIRBY , 2010).
Reconhecer e diagnosticar a situação são habilidades fundamentais
para se resolver problemas e tomar decisões, onde fatores individuais,
predisposições e motivos pessoais influenciam a maneira pela qual se
interpreta a situação da decisão. (CARAVANTES , 2005).
Conforme Gomes (2002), problemas conflitantes impedem a solução
ótima, mas a tomada de decisão conduz ao “melhor compromisso”.
Quando uma oportunidade de melhoria ou otimização surge ou quando
algo não é o que deveria ser, vê-se necessária a tomada de decisão.
Decisões mais complexas são mais difíceis, devido a múltiplos objetivos
a alcançar, além de seus impactos não serem identificados corretamente.
(GOMES, 2002)
Segundo Gomes (2002), os gerentes são obrigados a tomar decisões,
usando parâmetros quantitativos ou mensurações qualitativas, sendo este tipo
de mensuração normalmente mais difícil que aqueles para análise das
alternativas.
Para Caravantes (2005) os passos básicos para a avaliação de uma
decisão são: estabelecer as condições desejadas da decisão e estimular
quanto tempo será necessário para perceber essas consequências;
implementar a alternativa escolhidae avaliar as consequências reais
comparando com as desejadas.
Segundo Ghoshal s; Tamure. B (2004) a estratégia se não for usada
com inteligência pode acarretar graves problemas. Quando as empresas se
deparam com as dificuldades acabam optando de imediato por cortar custos,
controlar orçamentos, melhorar produtividade, mas se esquecem do fator
crescimento, desperdiçam oportunidades e acabam se perdendo. Há, também,
aquelas que se concentram apenas no crescimento, esquecendo da melhoria
27
na produção, acabando em grandes dívidas. Os cortes, o aumento da
produtividade pode solucionar o imediato, porém não durará por muito tempo.
O gerenciamento do presente pouco tem a ver com a estratégia. Porém,
os projetos de uma organização situados para gerenciar o presente e buscar
obter o melhor rendimento dos negócios em curso, vinculados com a gestão do
desempenho, são importantes. (GOVINDARAJAN, 2009).
A estratégia aborda em como criar o futuro enquanto gerencia o
presente em um ambiente de conflitos e incertezas.
De acordo com Ghoshal; Tamure (2004) toda organização deve ter uma
intenção estratégica, tendo que superar três provas:
a) Direção: saber os objetivos a alcançar.
b) Motivação, paixão: ter paixão pelo que faz e transmitir a seus
colaboradores para que juntos possam alcançar seus objetivos
c) Desafio: excelentes colaboradores não querem fazer sempre o
mesmo, querem desafios, buscando inovações.
Para Ghoshal; Tamure (2004) a globalização pode ser um fator decisivo
no uso da estratégia desejada, pois deve-se ficar atento às tendências do
mercado e usá-la ao seu favor, não esperando que a crise afete o
empreendimento, agindo com rapidez, através da previsão dos sintomas.
Segundo Leal Filho (2009) também é importante frisar a importância da
confiabilidade da informação transformada em conhecimento e do baixo custo
de transmissão, armazenamento e processamento. É irreversível a tendência
de mudança no perfil dos agentes econômicos e dos recursos humanos, o que
traz como consequência a exigência de maior qualificação da mão de obra.
De acordo com Matos (1980), através de enfoques comportamentais
variados, o mundo torna mais complexo e vibrante, estimulando os gerentes a
administrar as mudanças educando os subordinados.
Medeiros. et.al (2010), afirma que a mudança acontece quando o
homem deixa de ser espectador e cumpridor de ordens e capta e compreende
a realidade, tornando-se parte do processo de aprendizagem. Os gerentes não
têm o papel de conduzir as pessoas às mudanças, mas proporcionar
ambientes cabíveis, envolvendo-as no trabalho, estimulando-as ao
compromisso e responsabilidade pelo processo e por seus resultados.
28
Conforme Ghoshal; Tamure (2004) devido a busca da melhor estratégia
para o processo, as mudanças são constantes, o que acaba desgastando o
grupo envolvido. Os dirigentes tem que analisar, reconhecer, que apesar de a
renovação corporativa iniciar-se com as mudanças estratégicas, tecnologias
estruturais ou operacionais, ela só se tornará duradoura se for sustentada por
mudanças fundamentais no comportamento das pessoas, buscando orientar
para o lado positivo, a forma com que as pessoas da organização pensam e
agem.
Para Rao (2009), estar disposta a mudança tornou-se a força pela qual
um negócio precisa saber lidar, ou corre sérios riscos de não sobreviver.
Devido à globalização, os consumidores ficaram mais exigentes.
Destacam-se a tecnologia-internet, os novos meios de comunicação, as
produções industriais mais rápidas e mais personalizadas, enfim a extensão de
mercado tem aumentado significativamente. Os funcionários e suas
expectativas também tem mudado, querem contribuir de diferentes formas,
esperam mais do trabalho. Rao (2009).
Segundo Citrin (2009), antigamente os executivos chefes tinham como
principal foco a estratégia, expansão e negociações, já nos dias de hoje, além
dessas preocupações, eles precisam dedicar tempo a tarefas nada invejáveis,
como planejar demissões, reestruturar operações, fechar fábrica, sair de certas
regiões, eliminar linhas de produtos e fazer com que os clientes paguem suas
contas mais rápido.
Em uma economia baseada no conhecimento e na inovação, a liderança não se pode limitar às pessoas nos postos mais altos da organização, pelo contrário, é importante que colaboradores de todos os níveis exerçam papeis de liderança (MALONE, 2009,p.102).
2.1.1 Comunicação: a essência para um bom gerenciamento
De acordo com Crainer, Dearlove (2009), o líder deve reconhecer que
está 24 horas por dia se comunicando e que pode distorcer informações, assim
é preciso atentar aos detalhes, pois o líder é examinado quando fala ou não,
até mesmo o seu silêncio tem significado.
29
Conforme Matos (1980), na ausência ou ineficiência da comunicação
podem surgir boatos. Ao não serem oferecidas respostas pelo gerente, os
empregados as inventam, criando boatos para forçar a administração a um
pronunciamento. A ação dos boatos ao atingirem um estado agudo, tornando
incontrolável, pode levar a destruição do grupo.
De acordo Caravantes (2005) para descobrir a verdadeira causa de um
problema, o gerente deve realizar alguma pesquisa, coleta de dados ou fazer o
levantamento dos fatos.
O diálogo, a conversa formal e informal devem acontecer com
frequência entre gerente e seu pessoal, para saber o que pensam os
empregados, desenvolver um fluxo de comunicação e ter certeza que há
feedback. (MATOS, 1980).
A comunicação é essencial nas organizações, e esta antes de ser
instrumental, é humana.
Matos (1980) ainda relata que nenhuma tecnologia supre as deficiências
no relacionamento humano, seja ela a mais sofisticada. A comunicação sempre
será precária e ineficaz sem o contato humano.
Segundo Crainer; Dearlove (2009) quando o líder demonstra interesse
no que fazem as pessoas, quando conversa com elas, estas responderão
positivamente.
Conforme Matos (1980), para uma comunicação com segurança e
eficácia, é fundamental transmitir a informação objetiva, sucinta e clara, além
de saber observar as reações e formular perguntas. Na utilização da linguagem
escrita, deve-se apresentar conclusões e depois justificá-las.
O mesmo autor ainda defende que a ação do gerente deve ser de
compreensão, tolerância a falhas eventuais, abertura a discussões,
preocupações permanentes em educar e não apenas em punir, assim obtendo
um bom relacionamento cooperativo em grupo.
Crainer, Dearlove (2009) define que os líderes estão a maior parte do
tempo se comunicando e raramente são treinados nas nuances da
comunicação.
Para Matos (1980), constituir um fluxo de informação mantendo as
chefias interagindo, usa-se de processos de integração gerencial.
30
a) Integração Vertical- mediante as reuniões programadas da chefia
com sua equipe superior, por meio de roteiros, técnicas para leitura
dirigida e debates, surgem os feedbacks, cujas informações
alimentam reuniões da equipe de nível inferior.
b) Integração horizontal- através de roteiros e exposições
esclarecedoras de cada departamento, reúnem-se chefias do
mesmo nível e de diferentes equipes e sistemas para prevenir
atritos, estabelecer clima conveniente e integração técnica conforme
as políticas da empresa. Cada reunião chega-se a conclusões que
servem de providências e “entradas” para reuniões com os níveis
inferiores.
c) Interação sistemática- após o assunto tratado, em equipes, indicam
a conveniência e são promovidas reuniões no plano sistemático.
Para que não haja falhas na integração sistêmica (sistema de
pessoal, sistema de produção, sistema financeiro, etc.) é de suma
importância definir claramente o papel estrutural dos órgãos.
2.2 Modelos de gerência
Conforme Tófoli (2007) há quatro modelos de gerência:
a) Gerência estruturadora:
- Dá maior importância na estruturação da tarefa do que nas relações
interpessoais;
- Preocupa-se em estabelecer metas e concluir todos os seus
trabalhos dentro dos prazos estabelecidos;
- Suas decisões são centralizadoras;
- Faz com que todos do grupo aceitem somente suas ideias, por isso
é conhecedor de todo o processo;
- Tem relacionamento apenas profissional com seus subordinados;
- Prioriza-se normas, práticas, rotinas e regulamento definidos pela
empresa.
b) Gerência consultiva:
31
- Consulta as ideias de seus subordinados, desde que os objetivos
sejam atingidos;
- Induz seus funcionários para que vejam da mesma forma que ele;
- O grupo participa na divisão do trabalho, porém a opinião do gerente
é a que prevalece;
- Valoriza as relações interpessoais, mas enfatiza a realização das
tarefas após prazos determinados;
- Relacionamento cordial com seus funcionários, desde que eles se
conscientizem de suas responsabilidades e deveres.
c) Gerência participativa:
- Faz com que seus subordinados participem das decisões e da
resolução dos problemas da empresa;
- Gerência aberta estimula a motivação, coopera liberação da
criatividade da sua equipe, induzindo maior envolvimento e
responsabilização pelos resultados;
- Decisões em grupo, comunicação de duas vias, aberta em
sugestões.
- Comprometimento do grupo com os objetivos da empresa; grupo
motivado e integrado;
- Debate com o grupo a implantação de novas mudanças, sem
pressioná-los.
d) Gerência delegativa:
- Não enfatiza as relações interpessoais nem a estruturação das
tarefas;
- Só desempenha seu papel de gerente quando solicitado; pouca
comunicação e questionamento;
- O grupo tem a liberdade de decidir, desde que o gerente fique a par;
o grupo não é dirigido, tem maior autonomia e pouca iniciativa do
gerente;
- O gerente só se comunica com o grupo para lhes informar quanto às
políticas e diretrizes da empresa;
- Não dita regras, padrões e nem controle; há várias discussões no
grupo, devido à autonomia.
32
Para Birkinshaw; Goddard (2009) não é possível criar em um modelo de
gestão uma lista definitiva para a utilização de forma única por todas as
empresas. Adotar, contudo alguns fatores pode ajudar na escolha. Os mesmos
autores classificam os modelos de gestão conforme descrito a seguir.
a) Modelo de planejamento: Adequado para empresas maduras, que
operam em um setor estável e previsível. Pode ser utilizada em
situação de retomada ou de crise, na qual regras claras são
necessárias. Os líderes atuam como arquitetos mestres ou
controladores. Empresas grandes operam com objetivos de curto
prazo, estrutura de gestão bem definida e tomada de decisão
hierárquica.
b) Modelo de buscas: Encaixa-se no perfil de empresas estabelecidas e
em crescimento, com grande poder de competitividade e condições
de mercado dinâmicas. Os líderes priorizam estratégias e táticas,
onde vender é primordial. Os líderes dizem aos funcionários o que
fazer, mas não como fazê-lo. É comum em empresas de alto
crescimento, no qual o fundador já possui uma visão clara do que
está tentando conquistar, incentivar as pessoas a perseguirem esses
objetivos por uma série de meios. Com intenção de se livrar da
burocracia e da hierarquia nos pontos em que elas atrapalham o
crescimento da empresa, é cada vez mais comum que empresas
grandes utilizem este modelo.
c) Modelo da descoberta: Mais adequado para empresas iniciantes, que
trabalham em ambiente incerto e mutável ou empresas já
estabelecidas que busquem se rejuvenescer. Pode dar bons
resultados para negócios iniciantes, que trabalham em ambiente
onde há diversos caminhos potenciais, onde a conquista do sucesso
é por tentativa e erro. Também se encaixaria para empresas que
buscam novas trajetórias para o futuro.
d) Modelo científico: Indicado para empresas intensivas na utilização do
capital humano, como as de serviços ou de pesquisa e
desenvolvimento. Utilizado em empresa que estejam inseridas em
boas condições de mercado tendo diversas oportunidades, com
33
frequência em diferentes domínios. Os líderes são modestos, que
buscam capacitar os demais.
Um caminho alternativo aos modelos é deixar os fios soltos e controlar
os meios. Há objetivos e regras a seguir, porém o gestor deve buscar o
conhecimento adaptando à sua realidade.
2.3 Técnicas de gerência
De acordo com Davel (2004), define-se Técnica de Gerência como o
conhecimento necessário à atuação na gerência. A gerência constitui
conhecimento de técnicas, e não de ciência, porque não há uma solução para
cada problema. A atuação da gerência pode produzir resultados imprevisíveis
devido ao grande número de fatores envolvidos, tornando inviável a formulação
de leis gerais.
Segundo Leal Filho (2009), atualmente, o aprendizado nas organizações
desponta como fator de competitividade e como alternativa aos problemas de
gestão organizacional. Tal concepção está inserida no entendimento de que o
recurso básico atual não é mais o capital, nem os recursos naturais, ou a mão-
de-obra, mas sim o conhecimento. O desafio econômico da sociedade pós-
capitalista é a produtividade do trabalho realizado com conhecimento adquirido.
Para Davel (2004), é comum que gerentes tomem decisões guiadas
simplesmente pela intuição. Esta prática, no entanto, tem seu grau de
importância, pois a intuição é um fator correspondente às experiências
adquiridas; porém, no atual ambiente competitivo, é preciso mais do que
intuição na gestão de uma grande empresa, é necessário buscar decisões mais
fundamentadas.
Matos (1980) defende que o chefe posiciona a delegação ao orientar,
instruir, motivar, avaliar, corrigir e educar, estimulando na obtenção de
resultados, mas o desempenho depende da competência técnica e interpessoal
do chefe e de cada um do grupo.
Conforme Ghoshal; Tamure (2004) um dos grandes desafios para as
empresas é conseguir atrair, desenvolver e reter os grandes talentos para
34
interligar, difundir e aumentar o acervo de conhecimento, iniciativas e
capacidades com o intuito de se criar inovações e novas oportunidades.
Para conseguir um desempenho sustentado, as organizações devem se
abrir para o aprendizado contínuo, sempre em busca de conhecimento e
aprimoramento, preparando seus funcionários.
Segundo Pinheiro; Melo (2010), para fortalecer a gestão e os
mecanismos de controle do desempenho fez-se necessário estabelecer um
direcionamento estratégico claro através de um modelo de gestão que
desenvolvesse dimensões como: estratégias, estruturas, processos e pessoas
de forma integrada, identificando como interagem, como se afetam e como
promovem o alcance das estratégias que geram desenvolvimento
organizacional..
2.4 Desempenho gerencial
Davel (2004) em sua obra classifica o desempenho gerencial
corresponde ao desempenho dos resultados obtidos na gerência que podem
ser:
a) Eficiente, no qual o resultado é igual ou superior a um padrão, ou
b) Ineficiente, no qual o resultado é inferior a um padrão.
O padrão do desempenho é que permite identificar o tipo de
desempenho.
Como afirma Matos (1980) o bom desempenho de um grupo é
proveniente da integração entre seus membros, e sua falta é causa de erro e
fracasso. Para o desempenho ser satisfatório é necessário que haja
comunicação, para não ocorrer má interpretação e também conhecer quais são
os objetivos em comum.
Davel (2004) relata que no estudo de gerência, para cada função devem
ser analisadas as diversas maneiras de atuação gerencial e os resultados por
elas obtidos. Este estudo é fundamental para o desempenho gerencial
eficiente. Por exemplo, em relação à disponibilidade de recursos, um gerente
pode ter o conhecimento sobre a capacidade de empregá-lo, mas os recursos
35
podem não estar disponíveis. Um gerente deve ter o conhecimento das
atividades desenvolvidas nos órgãos para ter uma atuação eficiente no
planejamento; com isso as empresas podem obter maior lucro, resultando em
maior remuneração do investimento dos sócios de uma empresa e aumento do
patrimônio líquido.
2.4.1 Fases da atuação Gerencial
Na atuação gerencial, conforme relata Davel (2004) identificar-se cinco
fases, pelas quais predominam algumas funções gerenciais, que são:
a) Organização para execução das atividades, onde nesta fase existem
as seguintes funções gerenciais:
- Estruturação: refere-se ao relacionamento de liderança e
subordinação que constitui a hierarquia.
- Estabelecimento de poderes e deveres: o poder consiste em
autorização para executar algo em nome da empresa ou de um
componente da empresa. Já o dever constitui em determinada
atuação de uma pessoa, exigida pelos superiores ou por lei. Quando
o dever não é cumprido, o gerente é responsabilizado e pode ser
punido; esta punição ou penalidade normalmente é estabelecida por
lei, no estatuto, nas normas.
- Seleção dos gerentes: constitui em designar uma pessoa para
executar as funções gerenciais existentes em uma empresa.
b) Estabelecer regras para execução das atividades, sendo que nesta
fase existem as seguintes funções gerenciais:
- Normatização: estabelecer regras para procedimentos ou de
características de objetos, a serem seguidos pelos empregados,
gerentes ou diretores, onde pode haver punição para infração.
- Metodologia do trabalho: constitui em estabelecer a descrição das
operações que serão realizadas pelo empregado na execução das
atividades, a descrição das ferramentas e dos equipamentos
usados, e o estabelecimento dos tempos da execução e de
36
descanso. O método de trabalho é para trabalho individual, para
atuação física, e não mental.
- Padronização de desempenho: consiste em estabelecer padrões de
desempenho.
- Arranjo físico: é estabelecer a disposição de equipamentos e
móveis, indicando a posição de trabalho de cada empregado.
c) Preparo para que se executem as atividades. Nesta fase existem as
seguintes funções gerenciais:
- Planejamento, que é estabelecer as atividades a serem executadas,
levando em conta seus custos e a justificativa. Essa justificativa é
constituída por estudos e previsões.
- Relacionamento de recurso- é identificar os recursos necessários
para execução das atividades, estes recursos referem-se à pessoal,
material, etc.
d) Relação na execução das atividades, sendo nesta fase identificada
as seguintes funções gerenciais:
- Relações com colegas: gerentes tem como colega outros gerentes,
sem relação de subordinação.
- Subordinação: constitui na execução das atividades a cargo do
empregado e nas relações de empregado para seu superior.
e) Verificação da execução das atividades, onde nesta fase existe a
seguinte função gerencial:
- Controle: é o acompanhamento da execução do planejamento, da
utilização de recursos e análise do desempenho dos empregados.
2.4.2 Modos de realização das funções gerenciais
Davel (2004) relata que para a realização das funções gerenciais
existem algumas maneiras, que são:
a) Verbal: até o século XIX, esta maneira era usada enquanto
predominava as pequenas empresas, com apenas um nível
hierárquico; porém ainda é utilizada por pequenas empresas.
37
b) Escrita: no século XX com aparecimento das médias e grandes
empresas, esta maneira passou a ser predominante. As normas
escritas diminuem a necessidade de orientação e permite um número
maior de empregados por órgão; o plano escrito permite melhorar a
análise das atividades e maior velocidade na revisão quando
necessário; possibilitam maior facilidade no aprendizado de novos
empregados e consequentemente a melhoria da execução do
trabalho; os relatos escritos para controle, possibilita o
acompanhamento da execução das atividades sem necessidade
constante de verificação junto aos subordinados.
c) Informatizada com o surgimento dos computadores e os avanços
tecnológicos esta maneira vem ganhando espaço no mercado. Todas
as informações ficam armazenadas eletronicamente, e podem ser
consultadas através de terminais de computadores, evitando assim
desperdício de tempo e de dinheiro com impressões de documento.
2.5 Gerência Participativa
Segundo Leal Filho (2009) a ideia de participação das pessoas nos
processos decisórios existe desde a antiguidade e foi desenvolvida pelos
gregos com o nome de democracia, e suas raízes são demos, do povo, e
kratia, governo. No uso contemporâneo, o conceito indica um conjunto de
regras ou procedimentos para a tomada de decisões coletivas, criando
oportunidades para a participação mais abrangente dos interessados,
especialmente daqueles envolvidos com a questão objeto dos processos
decisórios.
Para Matos (1980), a gerência precisa investir no crescimento individual
e no amadurecimento do grupo.
Medeiros. et.al (2010), afirma que com a necessidade de reconstrução
do modelos de gestão, estão surgindo novas abordagens gerenciais, como a
gerencia participativa e os programas de qualidade, dentre outras, que
recomendam a descentralização das decisões, participação do trabalhador na
38
discussão, integração da equipe e aperfeiçoamento constante do processo de
trabalho. Algumas das designações de abertura das organizações ao
engajamento dos funcionários no processo decisório pregam uma perspectiva
organizacional centrada em ambientes de aprendizagem e que não só a
participação é valorizada, mas também a percepção que os funcionários têm
sobre a oportunidade de participarem. Tudo isso abre oportunidades de
desenvolvimento de um gerenciamento voltado à qualificação versátil e
multifuncional dos funcionários e trabalho em equipe, buscando a criação de
organizações incentivadoras do processo de aprendizagem individual, grupal e
organizacional.
De acordo com Lacaz (2000), a qualidade de vida no trabalho (QVT),
inclusive no Brasil, tem sido largamente difundida e esta impregnando
propostas de práticas empresariais. Desde a década de 1970, tem como ideais
as melhorias das condições e do ambiente de trabalho, visando maior
satisfação e produtividade. Para esta abordagem são adotados termos como
gerenciamento participativo. Observa-se que a QVT expõe novas formas de
organizações do trabalho, buscando motivação e satisfação dos trabalhadores.
De acordo Ghoshal; Tamure (2004), em muitas empresas os dirigentes
focam em apenas um objetivo: criar estratégias para o alcance dos
planejamentos dão ordens para que obedeçam, nem se preocupam com a
opinião dos seus funcionários.
A participação, as oportunidades desafiantes, o exercício da decisão, as
oportunidades de representação e prestígio, são fatores satisfatórios do
pessoal, que a não utilização destas ações levam ao estado de frustração que
explicam resistência, agressões ou passividade. (MATOS, 1980).
Segundo Leal Filho (2009), o centro do desenvolvimento do
conhecimento está na geração de novas habilidades, de novos produtos e
ideias e de processos de trabalho mais eficientes. Considerando um processo
organizacional sob a perspectiva da gestão do conhecimento e da
aprendizagem organizacional, a participação dos funcionários nos trabalhos e
nos processos decisórios ganha destaque, pois permite a eles obterem mais
envolvimento nos assuntos e nas questões fundamentais ou estratégicas.
39
As práticas organizacionais participativas melhoram o desempenho da
gerência na administração de conflitos entre funcionários, o que influencia
diretamente no alcance dos objetivos organizacionais.
2.5.1 Benefícios da gerência participativa
2.5.1.1 Administração de conflitos
Conforme Edmondson; Smith (2009), quando surgem os conflitos
substanciais seguido de frustrações e decisões errôneas, surgem os conflitos
de tarefa, que podem ser resolvidos recorrendo a fatos e à lógica.
O conflito de relacionamento pode se transformar em ataques, sendo
pessoais, improdutivos e com confrontos emocionais. Este conflito se refere às
“diferenças de personalidades e tensões interpessoais”.
No conflito de tarefas não podem ser desencadeados valores, interesses
ou sistemas de crença opostos na equipe. Uma análise cuidadosa dos fatos
pode reduzir ou eliminar incertezas importantes.
Os conflitos surgem em situações que abordam o que ora são
apresentados como “temas quentes”. Temas quentes são aqueles que dão
valor na crença e interesses diferentes.
Quando ocorrem conflitos com as equipes, é possível identificar três
padrões:
a) As pessoas passam a repetir por toda hora os mesmos pontos.
b) Quando a equipe não chega a um acordo, a discussão passa a “ficar
pessoal”.
c) O conflito ao encadear atribuições interpessoais negativas, a
emoção assume o comando, e o processo real diminui até parar. (
EDMONDSON; SMITH, 2009).
O mesmo autor define que os temas quentes desencadeiam conflitos
emocionais que dificultam a deliberação razoável.
40
As equipes gerenciais podem aprender um conjunto de três práticas,
para assim, controlar os conflitos de forma produtiva.
a) Gerenciar o próprio eu: ter a capacidade de encaixar e transformar
os pensamentos e sentimentos.
b) Gerenciar as conversas: são reações formuladas dos gestores para
conversas melhores.
c) Gerenciar os relacionamentos: acelerar o processo de criação,
trabalhando nas áreas de criar confiança fundamentada, investir em
certos relacionamentos e desenvolver a capacidade dos membros
de observar.
2.5.1.2 Melhora índices de produtividade
Para Matos (1980) Funções positivas da participação provoca
aperfeiçoamento na gerência, o que proporciona melhores índices de produção
e de produtividade:
a) Melhorar redistribuição do poder na organização. Desta forma, seus
membros passam a ter maior influência nas decisões sobre seu
destino profissional.
b) Melhor interação e compartilhamento de valores entre funcionários
e direção.
Desta forma visa desenvolver a identificação, a lealdade e a aceitação
de valores comuns, além de aumentar a satisfação de indivíduos com o
trabalho realizado, garantindo melhor interação com o grupo. Leal Filho (2009)
Para Matos (1980), quando há participação no planejamento, permitindo
opinar construtivamente, faz desenvolver funcionários com espírito criador e
motivador.
2.6 O importante papel de um líder
41
Segundo Matos (1980), o líder autocrata manda, só exige obediência,
transformando o grupo em imaturo, porém a partir de uma delegação
participativa, surge profissionais automotivados, maduros, fazendo por que
querem, não por que mandam, predominando um processo de auto-realização.
“A característica essencial do líder é alguém que ajuda um grupo a se
desenvolver”. (Matos, 1980, p.11)
O gerente é líder quando usa sua autoridade com livre aceitação, cria
condições ambientais para um clima estimulante, motivando um crescimento
individual e grupal. O modelo como o líder utiliza seu poder de autoridade
declina ou estimula a participação do grupo. (MATOS, 1980).
De acordo com Maxwell (2007), a liderança é conquistada, através de
fatores como, o caráter, relacionamento, conhecimento, intuição, experiência,
sucesso anterior e principalmente a capacidade. Quando o líder se prepara
bem, transmite às pessoas segurança e confiança. “A falta de preparação tem
efeito contrário”. (MAXWELL, 2007, p.64)
Conforme Maxwell (2007), os líderes vencedores, diferenciam-se na não
aceitação da derrota.
Para se obter sucesso em uma liderança, é primordial lidar com uma
equipe de confiança. Um líder precisa predestinar seu curso de ação, lançar
suas metas, adequar suas prioridades, notificar as pessoas, estar preparado
para enfrentar os problemas, refletir e examinar os planos diários.
Sucesso na liderança demanda a melhoria constante, além de
mudanças e sacrifícios contínuos. Quanto mais alto o cargo de liderança, maior
o sacrifício.
Para Brinder (1997) um grande líder não oculta suas ideias empresariais
e estratégias, pelo contrário, descobre meios de transmitir suas informações a
seus alunos profissionais.
Segundo Maxwell (2007), em qualquer liderança, o trato com as pessoas
deve ser sincero, dando-lhe créditos e acreditar nelas em questão de lealdade
em equipe.
“Como líder, seu sucesso é medido por sua capacidade de levar as
pessoas onde elas precisão ir”. (MAXWELL, 2007, p.197).
Para Ghoshal; Tamure (2004) os líderes desenvolvem a integração do
grupo através de crenças, valores, por meio de pessoas, de processos
42
gerenciais, onde todos trabalham para alcançar os objetivos e para aproveitar
oportunidades.
De acordo com Maxwell (2007) líderes devem apresentar resultados,
mas estes só são possíveis através da equipe.
A equipe alcança os objetivos quando são comuns, quando a
organização identifica com talentos diferentes. Por fim, é necessário um bom
líder para dar à equipe, motivação, fortalecimento e a orientação necessária ao
alcance de seus objetivos.
Para Matos (1980) a liderança proporciona uma empresa apoiada em
estruturas humanas resultando em um crescimento sustentado, contínuo
desenvolvimento.
O progresso da organização requer valorizar seus subordinados, e estes
devem sentir segurança em qualquer necessidade, sabendo que o líder
assume responsabilidades, não foge de seus compromissos e nem transfere
insucessos indevidos.
O mesmo autor define que, ao fato e suas consequências, a regra geral
e conduta à chefia é publicamente elogiar, destacando os aspectos positivos e
tratar com o subordinado reservadamente os pontos negativos.
Recompensar e punir são duas contingências à gerência, que a torna
eficaz sabendo usá-las como instrumento educativo com equilíbrio, coerência e
justiça.
Mussak (2010), afirma que os líderes devem ter coerência entre o
discurso e a prática, alinhando suas palavras com suas atitudes e seus sonhos
com suas competências, sem coerência perde-se o respeito de seus
subordinados.
2.7 Motivação
Conforme Matos (1980), o homem motivado, representa a condição
principal para o desenvolvimento da empresa decorrente de chefias
conscientizadas e da própria organização funcionando como meio estimulador.
43
Para conseguir padrões excelentes de produtividade, o gerente precisa
de esforço sistemático e crença para garantir níveis ótimos de motivação. Há
alguns meios práticos ou sugestões válidas para obter cooperação da equipe:
a) Avaliar o desempenho e valorizar com mérito,
b) Delegar responsabilidade;
c) Envolver os funcionários aos desafios;
d) Criar clima que proporcione o crescimento pessoal dos
colaboradores;
e) Oferecer treinamentos;
f) Dar aberturas e oportunidades de encarreiramento;
g) Proporcionar recursos tecnológicos para desempenhar o trabalho;
h) Criar um bom relacionamento com todos;
i) Estimular o trabalho grupal;
j) Oferecer programas de lazer;
k) Ter comunicação eficiente e eficaz;
l) Dar liberdade para opções, assim desenvolvendo a criatividade e
incentivando a iniciativa;
m) Deixar claro aos empregados quanto a importância de suas tarefas
realizadas.
44
CAPÍTULO III
3 INTRODUÇÃO
Diante de um cenário de competitividade em que as empresas
encontram-se, vê-se a necessidade de melhorias em qualidade, pontualidade e
eficiência. Assim, os gestores podem e devem basear-se em ferramentas e
técnicas que auxiliem nas tomadas de decisões, bem como no
desenvolvimento da organização com intuito de alcançar seus objetivos,
reduzindo a incidência de erros, auxiliando na elaboração de um bom
planejamento e ressaltando a fundamental participação de todos.
Com o objetivo de demonstrar a importância da utilização das técnicas
de gerenciamento apropriadas para a empresa, foi realizada uma pesquisa de
campo no período de fevereiro a outubro de 2010 na empresa Amigão Lins
Supermercados que está situada na rua Olavo Bilac, 62.
A pesquisa esteve baseada nos seguintes métodos:
a) Estudo de caso: realizado na empresa Amigão Lins Supermercados,
analisando os aspectos voltados para as tomadas de decisões por
meio da observação das técnicas de gerenciamento utilizadas e
avaliar outras possíveis ferramentas que possam melhorar seus
processos visando atingir melhores resultados.
b) Observação sistemática: foram observados e analisados os
procedimentos de gerência atualmente utilizados pela empresa.
c) Histórico: por meio do qual procurou-se observar os dados e o
desenvolvimento da história da empresa Amigão Lins, focando a
evolução da gerência na empresa.
As técnicas utilizadas para o desenvolvimento da pesquisa foram:
Apêndice A- Roteiro de Estudo de Caso.
Apêndice B- Roteiro de Observação Sistemática.
Apêndice C- Roteiro do Histórico da Empresa Amigão Lins.
Apêndice D- Roteiro de Entrevista para Gerência.
45
Para a elaboração deste trabalho, a empresa Amigão Lins disponibilizou
as informações necessárias em todas as visitas. Mesmo com pouco tempo
disponível, os gerentes foram prestativos e colaboram para o desenvolvimento
desta pesquisa.
3.1 Relato e discussão sobre o gerenciamento no Amigão Lins
Supermercados.
Foram apresentadas por meio dos gerentes e sócios, a satisfação
destes pela conquista até este ano de 2010 e a determinação em elaborar
novos planos para crescimento, com muita responsabilidade, confiabilidade e,
principalmente, dedicação e satisfação dos seus consumidores. Sendo assim,
empenham-se em reuniões, intermináveis telefonemas e, com expectativas,
estão sempre abertos a aprender. Através da determinação, estão conseguindo
atingir os seus objetivos. No entanto, quanto melhor e mais qualificada for a
gerência e seus controles, mais certa será a permanência e o desenvolvimento
da organização no mercado.
Levantou-se na empresa Amigão Lins Supermercados características
de gerência consultiva, onde os gerentes fazem com que o grupo participe
ativamente nas tarefas comuns. A relação é cordial, desde que haja disciplina,
responsabilidade e cumprimento dos deveres, atingindo assim os objetivos. É
importante ressaltar que o gerente consulta as ideias de seus funcionários
desde que estejam de acordo com o programado, focando na execução das
tarefas, respeitando regras e prazos determinados e valorizando as relações
interpessoais.
O gerenciamento é feito de forma empírica e através das experiências
obtidas. Para os cargos mais altos, o Amigão costuma trabalhar com pessoas
que já conhecem o perfil da empresa, o que proporciona maior segurança,
praticidade e economia de tempo para alcançar os objetivos propostos. Cada
loja tem um gerente que fica totalmente responsável por tudo o que acontece
no seu local de atuação. O relacionamento com seus funcionários é de muito
respeito e parceria, são ouvidas e analisadas sugestões com o intuito de que
46
seus funcionários participem das atividades da empresa e vejam o quanto eles
são importantes para a o sucesso da mesma.
O Amigão possui um sistema informatizado e integrado, onde os donos
têm o total acesso e controle de todas as lojas em tempo real. Eles ficam
sabendo de tudo o que os gerentes das respectivas lojas estão fazendo e se
estão procedendo de acordo com o programado.
As reuniões são feitas por departamento, onde é discutido e analisado
cada caso, estabelecendo-se padrões e ordens. Os proprietários não
participam de todas as reuniões, comparecendo mais nas reuniões
administrativas, mas tomam conhecimento de todos os assuntos discutidos e
decisões deliberadas, independente da reunião. Nas reuniões com os gerentes
e os donos, são debatidas melhorias, metas, estratégias, assim como são
analisados os resultados. São recebidas as sugestões e opiniões para o
melhoramento contínuo da empresa, até mesmo porque, cada loja tem seu
perfil, cada cidade tem uma cultura, um costume. Por isso, a participação dos
gerentes é fundamental por conviverem o dia a dia Devem ter a postura de
líderes com capacidade de conduzir as pessoas a executarem suas tarefas de
acordo com o que foi proposto. Para o gerente, o conhecimento, carisma, saber
delegar, dar exemplo positivamente, é fundamental para uma boa comunicação
com seus subordinados.
A motivação é um fator muito importante para manter os funcionários
cada vez mais satisfeitos, com garra e disposição para dar o melhor de si. No
supermercado, grande parte da motivação é feita através de reuniões, onde
são passados vídeos que ressaltam a importância dos colaboradores para a
empresa. É demonstrada a grande oportunidade que eles têm em mãos por
estarem inseridos no mercado de trabalho. São feitos treinamentos como
palestras de posturas, estabelecimento de regras, comportamento e
dependendo do setor, são analisadas as necessidades de melhorias e é feito
um treinamento quando necessário.
Também é feita, anualmente, uma festa na qual existem algumas
campanhas com metas de vendas e premiações. Na festa anual deste ano de
2010 serão sorteadas duas motos.
Um dos grandes diferenciais do Amigão é manter uma boa qualidade
dos serviços prestados e seu horário de atendimento.
47
Assim como muitas empresas buscam inovações e diferencial
competitivo, o Amigão também enquadra-se dentro destas buscando sempre
melhorias em seu estilo de gerência. Para que este fator tenha mais eficácia,
vê-se a necessidade de utilização de ferramentas e técnicas para auxiliar no
seu gerenciamento.
Visto que o gerenciamento está estreitamente ligado às expectativas da
empresa, onde a atuação profissional deva buscar a excelência para tornar-se
competitiva, sua essência na organização é de principal relevância, além de
possibilitar a evolução constante com qualidade, eficiência e eficácia. Como
auxílio, tornam-se necessários meios que levam ao gerenciamento eficaz,
como importantes facilitadores no passo a passo de como proceder nos
processos e decisões, sendo ferramentas apropriadas ao perfil da empresa.
Estas ferramentas podem ser utilizadas com o intuito de ajudar no
desempenho gerencial, mas para isso há a necessidade de que as empresas
estejam preparadas para desenvolver um clima organizacional participativo,
onde todos trabalham com o mesmo objetivo.
3.2 Ferramentas que podem Auxiliar o Gerenciamento
Para Valle (2010), a gestão depara-se com novos paradigmas, devido às
rápidas transformações, e para sua quebra requerem habilidades essencias
nas organizações, contudo analisam-se as ferramentas para as melhorias nos
processos.
Uma boa aplicação de ferramentas, conceitos e estruturas de referência
gerenciais podem propiciar uma compreensão mais nítida do alcance e
significado dos desafios e oportunidades que surgem no dia a dia das
empresas.
3.2.1 Brainstorming
48
De acordo com Gonçalves (2009) brainstorming é uma técnica onde o
grupo tomará as decisões necessárias chegando a um consenso. Pode ser
utilizada em toda e qualquer reunião.
Conforme Valle (2010) o brainstorming, também conhecido como
“tempestade de ideias”, vai mais além do que uma simples técnica de dinâmica
de grupo. É uma atividade que tem como princípio explorar o potencial e a
criatividade de cada indivíduo para alcançar os objetivos da organização. Em
uma reunião de brainstorming, as ideias surgidas podem estar associadas às
causas ou soluções de um problema, e também podem indicar a criação de
novos produtos ou inovações.
Uma sessão de brainstorming é esquematizada de forma que a ideia de
cada participante é gravada para análise futura.
Seu propósito é o trabalho em equipe na identificação de um problema,
e em comum acordo, através da participação de todos, buscarem a melhor
decisão possível para um plano de ação para a solução do problema.
Gonçalves (2009).
Para se moderar a reunião é preciso que se tenha grande habilidade em
liderança, sendo firme e impondo respeito ao formato e às regras da sessão do
brainstorming. É indispensável que esteja sempre claro que as decisões foram
tomadas em grupo.
Fonte: Gonçalves, 2009
Figura 7: Demonstrativo de uma sessão de brainstorming
Segundo Valle (2010), tem como meta adquirir uma vasta lista de
opiniões que podem servir como base para futuras análises. Diante de um
49
líder, os participantes geram ideias sobre o assunto em pauta. Todos são
incentivados a contribuir e conscientizados que suas ideias são de grande
valia.
Conforme Desidério (2007), há quatro regras do brainstorming:
a) Críticas são rejeitadas: considerada uma das regras mais
importantes, a abertura para o julgamento não pode existir. Quando
o grupo não cumpre essa regra, a sessão pode ficar crítica e não
obter nenhum resultado.
b) Criatividade é bem vinda: é uma regra essencial para encorajar o
participante a propor ideias que lhe surgem á mente, sem medo de
ser avaliado ou sofrer qualquer tipo de preconceito. As idéias, mais
utilizadas são aquelas que geralmente de início, parecem estar
longe do que poderia ser uma solução. É importante que se deixe a
inibição de lado e se gerem idéias. Ao seguir essa regra, cria-se um
clima apropriado tendo a participação de todos e grandes ideias
surgirão.
c) Quantidade é necessária: tendo grande número de ideias geradas,
aumenta também a hipótese de se encontrar uma boa idéia. Assim,
quantidade gera qualidade.
d) Combinação e aperfeiçoamento são necessários: essa regra tem a
intenção de encorajar os participantes a sugerirem ideias adicionais
para a construção e reconstrução sobre as ideias dos demais.
Segundo Valle (2010), essa técnica é frequentemente utilizada para
adquirir ideias para campanhas de publicidade; resolução de problemas
buscando alternativas para as soluções, estudando e avaliando os impactos;
gestão de processos onde se busca descobrir formas de aprimorar os
processos gerenciais e de produção para obter melhores resultados; formação
de equipe onde se discute ideias no período em que se estimulam os
participantes a raciocinar.
Desidério (2007), define que os grupos de brainstorming são compostos
por três elementos:
a) O líder: é importante que ele esteja preparado para o processo de
brainstorming, sendo paciente, tendo autocontrole para que não
perca a calma e o foco do objetivo da reunião. É necessário escolher
50
uma pessoa que tenha alguma experiência com o problema em
questão.
b) Os membros: devem-se escolher as pessoas que façam parte do
mesmo nível da hierarquia na empresa, pois as maiorias das
pessoas não se sentem a vontade de expressar suas ideias e
criatividade diante do seu chefe.
c) O (a) secretário (a): é essencial que tenha facilidade na escrita
rápida, pois terá a missão de anotar as inúmeras ideias que surgirão
no decorrer da reunião.
3.2.1.1 Avaliação do Grupo
Segundo Valle (2010), um grupo de brainstorming deve ter de seis a
doze pessoas, e o grupo de avaliação é recomendável ter três, cinco ou sete
componentes, pois ao se usar um número ímpar exclui-se a possibilidade de
empate quando é feita a votação para possíveis soluções. Esta situação ajuda
quando se busca um senso ao invés da votação.
O papel do grupo de avaliação é de analisar todas as ideias e escolher
as melhores para uma possível implementação ou estudo mais aprimorado.
É recomendável que as ideias sejam organizadas por categorias,
geralmente vão de cinco a dez, onde são apresentadas para grupos de
avaliação para revisão. Para tornar este processo mais fácil e ágil é
aconselhável utilizar um checklist organizado de acordo com os critérios como
a simplicidade das ideias, as que levam menor custo em questão de tempo e
capital, e outros termos similares; o grupo tem que organizar as melhores
ideias e sujeitá-las a testes práticos. (VALLE, 2010).
3.2.2 Balanced Scorecard
51
Segundo Kaplan e Norton (1997), criadores do Balanced Scorecard,
define que este é um método de medição e gestão de desempenho, divulgado
pela primeira vez em 1992. É um projeto lógico de um sistema de gestão para
organizações, onde o administrador de empresas deve definir e implementar
variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente
desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.
De acordo com Leal Filho (2009), o Balanced Scorecard é um sistema
contemporâneo de gestão estratégica centrado no futuro da organização e nos
caminhos a serem seguidos. Trata-se de um sistema de avaliação de
desempenho organizacional com o diferencial de reconhecer que os
indicadores financeiros não são suficientes para a prática de gestão eficaz, e
considera as medições financeiras avaliando sobre as perspectivas do cliente,
dos processos internos e do aprendizado e crescimento dos funcionários e da
organização.
Conforme Constantino, et al (2006), é mais uma ferramenta de gestão
muito importante, e se encaixa a todos os tipos de organização, mas sua
operacionalização por ser complicada, exige da alta gerência uma boa
formulação dos objetivos estratégicos e participação.
Para Leal Filho (2009), sob a perspectiva financeira, os objetivos são
medir a lucratividade, a receita operacional, o retorno sobre o capital utilizado
ou o valor econômico agregado; sob a perspectiva do cliente, permite a
identificação dos segmentos de clientes e mercados com os quais a unidade de
negócio da organização competirá e das medidas de desempenho nesses
segmentos, buscando satisfazer os clientes com ofertas de produtos e serviços
diferenciados.
Na perspectiva dos processos internos, os executivos identificam os
processos mais críticos para a obtenção de um desempenho da organização
capaz de satisfazer os clientes e acionistas, o que revela processos novos a
partir dos quais a organização busca a excelência para que sua estratégia seja
bem sucedida. Trata-se de qualidade, tempo de resposta, custos e lançamento
de novos produtos. (LEAL FILHO, 2009).
O mesmo autor ainda define que a última perspectiva, do aprendizado e
do crescimento, provém das pessoas, sistemas e procedimentos
organizacionais, o que abre oportunidade para a participação efetiva das
52
pessoas nos processos decisórios da organização. Trata-se da infra-estrutura
da empresa para gerar crescimento e melhoria de longo prazo, satisfação dos
funcionários e disponibilidade dos sistemas de informação.
Portanto Leal Filho (2009), conclui que a partir de uma visão balanceada
e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de
forma muito clara, por intermédio dessas perspectivas, sendo que todas se
interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito. A somatória
destes fatores alavancará o desempenho desejado pelas organizações,
consequentemente criando valor futuro. Executivos arrojados utilizam o BSC
não apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional,
mas também como ferramenta de gestão, sendo ainda utilizado para
estabelecer metas individuais e de equipes, remuneração, alocação de
recursos, planejamento, orçamento, feedback e aprendizagem estratégica.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard reproduz o
equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e
não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e entre as
perspectivas interna e externa de desempenho, o que serve de base para o
sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho
organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro
perspectivas. Com isso contribui para que as empresas acompanhem o
desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na
construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários
para o crescimento futuro.
Conforme Leal Filho (2009), nas empresas o BSC é usado para
esclarecer e obter consenso em relação à estratégia organizacional, onde a
alta administração traduz a estratégia de sua unidade de negócio em objetivos
estratégicos específicos, estabelecendo as metas financeiras e da clientela e
os objetivos e medidas para seus processos internos.
Ainda segundo Leal Filho (2009), o BSC propõe que a estratégia seja
comunicada a todos os setores e áreas de trabalho, buscando através da
comunicação o alinhamento das metas departamentais e pessoais à estratégia
organizacional e associar os objetivos estratégicos com as metas de longo
prazo. A comunicação também é usada para identificar e alinhar as iniciativas
de novas estratégias, realizar revisões periódicas e sistemáticas, obter
53
feedback dos executores e dos envolvidos nas ações estratégicas da
organização e mostrar a todos os funcionários os objetivos a serem alcançados
e a estratégia a ser implementada. Com isso os funcionários, compreendendo
os objetivos da empresa, tornam-se capazes de estabelecer metas próprias
que apóiem a estratégia global. Tal sistema de gestão incentiva o diálogo entre
unidades de negócios, não somente com relação à objetivos financeiros de
curto prazo, mas também com relação à formulação e à implementação de
uma estratégia designada a produzir melhor desempenho futuro.
Para Leal Filho (2009), um dos propósitos do BSC está relacionado a
planejar, a estabelecer metas e a alinhar iniciativas estratégicas, onde os
executivos podem monitorar e ajustar a implementação da estratégia e, se
necessário, efetuar mudanças. O esclarecimento de uma visão compartilhada a
ser alcançada por todos da organização é o inicio do aprendizado estratégico,
onde a linguagem ajuda a traduzir conceitos complexos em conceitos mais
precisos, pois o processo de comunicação mobiliza os indivíduos para ações
dirigidas à consecução dos objetivos organizacionais. O processo de
planejamento define metas específicas e quantitativas de desempenho para a
empresa, com isso faz-se a comparação entre as metas de desempenho
desejadas e as realizadas, determinando assim as falhas de desempenho que
serão alvos para as novas iniciativas estratégicas da empresa. Os objetivos
construídos a partir das diversas perspectivas são analisados, atualizados e
substituídos conforme são alcançados os resultados estratégicos.
De acordo com Kaplan e Norton (1997), a perfeita compreensão das
metas e dos métodos para alcançá-las é fundamental, pois o BSC traduz a
missão e a estratégia das empresas num conjunto de medidas e objetivos
tangíveis de desempenho que serve de base para um sistema de medição e
gestão estratégica, o que ajuda a viabilizar processos gerenciais como:
esclarecer e traduzir a visão e a estratégia, comunicar e associar objetivos e
medidas estratégicos, planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas
estratégicas e melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
Conforme Constantino, et al (2006), os gestores ao estabelecerem
metas de longo prazo, possibilitam melhoras e mudanças organizacionais, no
entanto esta evolução é um grande impacto nas empresas. Com o ciclo de vida
do balanced scorecard, os gestores se atentam ao planejamento, dando ênfase
54
no feedback e aprendizado estratégico, sempre em alerta observa
constantemente as tendências do mercado e se o planejado não estiver se
cumprindo, toma-se medidas corretivas, para centrar-se novamente ao rumo
certo, pois o BSC não se limita a medir a mudança, mas sim em estimulá-la,
assegurando a obtenção de resultados desejados no presente e futuro.
Ainda segundo Constantino, et al (2006), há mapas estratégicos no BSC
que tem por finalidade descrever sucintamente como a organização vai criar
valor ao longo do tempo, estabelecendo o caminho através do qual a estratégia
será executada, por meio da formulação e implantação da alta gerencia,
convertendo a organização em um vínculo de comunicação, sistema de
informação, sistema de aprendizado e fator de motivação.
“O mapa estratégico fornece um novo referencial, teórico e prático, para
narração da história da estratégia nas organizações”. (CONSTANTINO, ET AL.,
2006, P.48)
Para Kaplan e Norton (1997), o BSC trás como benefícios: o
alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendência;
considera diferentes grupos de interesse na análise e execução da estratégia;
comunicação da estratégia; alinhamento da organização com a estratégia;
promove a sinergia organizacional; constrói um sistema de gestão estratégica e
vincula a estratégia com planejamento e orçamento.
3.2.3 Benchmarking
Segundo Vargas (s.d), o benchmarking surgiu quando as organizações,
para adaptarem as boas práticas e compreensão de todos os processos
internos, com a finalidade de otimização e flexibilização para competir à altura
com o mercado, sentiram a necessidade de uma ferramenta que tem em seu
processo, forma de investigação ou medição em relação aos concorrentes,
baseando-se em outras práticas e enquadrando a vários fatores e
comportamentos gerencias da organização.
O benchmarking proporciona à empresa informações que lhe servirão de referencial em sua trajetória de busca pela qualidade. Usa como referencial outra empresa ou parte dela que servirá à investigação, sendo um estudo
55
contínuo, de longo prazo, que proporcionará bons resultados para a empresa, o que gera mudança e inovação (VARGAS, s.d.).
O benchmarking destina-se à ação geradora de mudanças, pois
havendo um parâmetro, é possível detectar falhas ou melhorias a serem
analisadas e consequentemente modificadas. Assim, o estudo feito através
desta ferramenta pode resolver questões críticas de desempenho e até superar
crises.
A comparação do seu desempenho com as outras organizações é um
importante parâmetro para os consultores avaliarem a sua empresa.
São princípios do benchmarking: a reciprocidade, baseada em informações trocadas com honestidade e ética, visando resultados positivos; analogia, cuja empresa envolvida deve procurar analisar processos operacionais que se assemelhem a sua própria; medição, baseado na comparação entre práticas, capacitando a empresa a identificar oportunidades valiosas de aperfeiçoamento; e a validade, cujos participantes devem validar as informações obtidas. (VARGAS, s.d.)
O benchmarking traz muitos benefícios como: medições reais de
produtividade, facilitador ao estabelecimento de metas, atender as expectativas
dos clientes e garantindo melhores práticas como um todo na empresa.
Existem 10 passos para o processo de benchmarking:
a) Identificar o que marcar para referência;
b) Identificar empresas comparativas;
c) Determinar método de coleta de dados e efetuar a coleta;
d) Determinar a lacuna competitiva correta;
e) Projetar futuros níveis de desempenho;
f) Comunicar descobertas de marcos de referência e obter aceitação;
g) Estabelecer metas funcionais;
h) Desenvolver planos de ação;
i) Implementar ações específicas e monitorar progressos;
j) Recalibrar marcos de referência.
Para que consiga implementar o benchmarking com sucesso, é preciso
saber adaptá-lo no processo da organização, podendo vislumbrar
oportunidades e também as ameaças competitivas, evitando erros e
armadilhas no processo, constituindo excelência, através de todo um trabalho
56
intelectual acumulado por outras organizações e interpretado de forma
coerente à empresa investigadora.
Devido à grande concorrência do mercado, as empresas devem estar
sempre de olho em seus concorrentes, identificando o melhor que elas têm a
oferecer, e saber usar essas informações ao seu favor. Isto pode ser um fator
primordial para que se conquiste uma vantagem competitiva.
O Amigão analisa os supermercados mais modernos da atualidade.
Através da internet eles pesquisam preços, promoções, estruturas, analisam o
diferencial dessas empresas para aplicar em suas lojas. Também designam
uma pessoa para ir até seus concorrentes mais próximos e pesquisar seus
preços. Através desta análise, eles fazem seus preços e suas promoções.
A empresa também:
a) Compara os resultados entre suas filiais;
b) Faz comparação com suas vendas passadas;
c) Estabelece metas funcionais e de desempenho. As metas são
passadas para os gerentes, que por sua vez distribuem entre os
encarregados de cada setor. É estipulado um percentual para
aumento de vendas e também para a diminuição de perdas e custos;
d) Implementa ações para monitorar progressos, onde algumas ações
são feitas em épocas sazonais, tipo junina, feriados específicos (dia
das mães, por exemplo,) páscoa, natal. Com parcerias dos
fornecedores são utilizados panfletos com ofertas;
e) Utiliza parâmetros que são de comparação com vendas em outros
meses e até no ano anterior.
O Amigão, sempre com visibilidade futura, até mesmo antes das
inaugurações das lojas de Lins, da matriz, e da filial da loja localizada na
cidade de Assis, fez uma pesquisa através de uma empresa especializada,
sobre a viabilidade econômica da região, o que proporcionou o investimento na
crença de um bom resultado.
3.2.4 Kaizen
57
O Kaizen foi desenvolvido por Tachio Ohno, originado na indústria
Toyota no Japão nos anos 50. O seu significado é Mude (Kai) para tornar-se
Bom (Zen).
Para esta ferramenta não importa a quantidade de melhorias, mas que
sejam feitas mudanças todos os dias envolvendo todos os fatores
correlacionados com a empresa, seja no profissional, nos maquinários, na
organização, entre outros. (MONTEIRO, ZAMPAR, s.d.)
Conforme Monteiro e Zampar (s.d.), para auxiliar os gestores no
melhoramento contínuo dos processos, uma ferramenta simples, de fácil
acesso e que pode ser aplicada, é a ferramenta denominada Kaizen. A Kaizen
visa a satisfação dos clientes, além de utilizar a visão de todos os
colaboradores. Também tem por finalidade a eliminação de desperdícios,
apoiando na motivação e criatividade dos colaboradores.
Normalmente, a melhoria se aplica ao desempenho dos processos, à satisfação do cliente (tanto externo quanto interno), à qualidade de vida na organização (chegando, às vezes, a extrapolar o local de trabalho), à organização do ambiente de trabalho, à segurança pessoal, etc (VALLE, 2010, p.152).
O Kaizen baseia-se em alguns pontos fundamentais de melhoramento,
controle e garantia:
a) Qualidade
b) Custo
c) Entregas Pontuais
Coimbra (2008), fundamenta kaizen com sete valores que são
verdadeiros princípios:
a) Gemba Kaizen: é um meio de envolver as pessoas, também
chamado “Evento Kaizen”, onde consiste num período intensivo com
o objetivo de desenhar e implementar melhorias com as pessoas
envolvidas num curto prazo (5 dias).
b) Desenvolvimento das pessoas: a cada hábito a mudar influencia no
tipo de melhoria.
c) Normas visuais: foca em determinar qual caminho é eficiente em
desempenhar a tarefa. Esta tarefa para ser executada requer
normatização, pois haverá pessoas diferentes, podendo assim haver
variabilidade.
58
d) Processos e resultados: não é importante definir apenas o objetivo
para o mesmo, mas o método para atingir o mesmo e passar os
objetivos para a equipe, além de atentar ao processo.
e) Eliminação de desperdício: visa a eliminação de desperdício para
conseguir a competitividade e excelência.
Valle (2010), já fundamenta a ferramenta da seguinte forma:
- Política: conjunto de valores que pode conduzir um grupo de
pessoas para certos comportamentos.
- Cultura: conjunto de valores já usados pelo grupo e que se percebe
em seu comportamento natural.
De acordo com Monteiro e Zampar (s.d.), há habilidades,
comportamentos e ações que podem ser desenvolvidas para um melhoramento
sustentado de longo prazo.
Conforme Zacarelli (s.d.), a implantação da ferramenta é independente
do porte da empresa, sendo necessária a vontade da administração em obter
melhoramento continuo com envolvimento, participação e esforço pessoal da
gerência, supervisão e dos funcionários.
Dentre os mandamentos a serem seguidos, pode-se elencar a eliminação de desperdícios, melhorias de forma gradual e continua, envolvimento massivo de colaboradores, simplicidade sem a necessidade de altos investimentos e sem grande envolvimento de tecnologia, gestão, procedimentos, processos e valores visíveis e ao alcance de todos de uma forma acessível e mostrado de forma transparente e, acima de tudo, o aprendizado como essência das organizações. (MONTEIRO; ZAMPAR, s.d.).
Para Valle (2010), a utilização do Kaizen traz resultados concretos tanto
qualitativos quanto quantitativamente, em um curto espaço de tempo e a um
baixo custo, apoiados nas metas estabelecidas pela direção e pelo gerente.
Para Monteiro e Zampar (s.d.), administração com disciplina faz as
pessoas seguirem padrões. Em caso de não utilizá-los, deve-se oferecer
treinamento ou revisar o padrão existente que possam seguí-lo. Deve contar
com um líder que terá a responsabilidade de informar a todos do grupo
correspondente sobre as soluções dos problemas das áreas afetadas, o que
está acontecendo e canalizar todas as informações moldando-as em ações.
Toda empresa, para que consiga manter-se no mercado, com
crescimento e sucesso, certifica que deve buscar melhorias contínuas. Na
empresa Amigão não é diferente, onde todos da organização, principalmente
59
os gerentes, estão sempre em busca de atualização para manter a qualidade
no atendimento e de forma diferenciada. Os gerentes têm a possibilidade de
expor suas ideias e em caso de aprovação, são colocadas em prática com o
intuito de melhorar seus processos e envolver seus colaboradores na
concretização estes objetivos. Com isto, as lojas têm apresentado excelentes
resultados, embora tenham a consciência de que precisam continuar a
melhorar os processos e consequentemente os resultados, para crescer e
permanecer no mercado. O kaizen é uma ferramenta que se encaixa na busca
pela melhoria contínua e pelos melhores resultados. A empresa Amigão Lins
busca melhoria constante por meio de experiências próprias, não sendo
implementada de maneira formal.
A filosofia do Kaizen é identificada na empresa Amigão pelas seguintes
ações:
a) Possuem caixas de sugestões: nos caixas há um caderno para
anotar as reclamações, bem como a falta de produtos específicos,
sendo informadas ao departamento de compras, e também
sugestões de clientes, que são analisados pelos gerentes;
b) Estabelecem normas: existem algumas normas gerais que todos
devem cumprir, e algumas específicas em determinados setores que
exigem a manipulação de alimentos perecíveis, com relação ao
aspecto de higiene, vencimento de produtos e forma de
armazenamento;
c) Definição de Resultados: como se trata de supermercado, são
determinadas previsões pelos gerentes de cada loja em conjunto
com os encarregados de cada setor, definem o que querem atingir;
d) Identificação de Desperdícios: os desperdícios são as perdas por
vencimento de validade ou manuseio dos produtos. Para melhorar,
somente com controle de valores e comparação com períodos
anteriores.
Para Valle (2010), a implantação do Kaizen inicia-se com uma seleção e
processo da organização, depois se estuda e documenta todo o processo.
Busca maneiras de melhorar o processo, desenha e desenvolve para implantar
o processo novo, avalia os resultados, partindo para documentar estes e assim,
repetir esse processo de maneira contínua.
60
3.2.5 5 S
De acordo com Souza (2008), o 5s é um programa onde as empresas
irão educar seus funcionários com práticas saudáveis que farão com que eles
interajam o pensar, o agir e o sentir. Uma vez implantado este programa, os
funcionários agirão de forma natural, classificando, ordenando e limpando,
onde o ambiente da empresa terá uma grande transformação. Porém, este
programa pode ter como consequências em longo prazo, grandes mudanças:
nas relações das pessoas, internamente, com os outros e com a natureza.
Devido a isso, é considerado fundamental para qualquer programa básico de
qualidade.
Para Valle (2010), o programa 5s foi criado por Kaoru Ishikawa no ano
de 1950, sendo desenvolvido com intuito de modificar o ambiente das
empresas e as atitudes das pessoas, com objetivo de melhorar a qualidade de
vida dos funcionários, reduzindo custos, diminuindo desperdícios
desnecessários e aumentando a produtividade da organização. Esse programa
é composto por 5 etapas sendo: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke.
a) Seiri: (descartar) essa etapa sugere que no ambiente de trabalho
permaneça apenas o necessário e adequado para o cumprimento de
seus deveres. Assim, o ambiente ficará mais claro, confortável e fácil
de limpar. Com a organização pode ser evitada a compra de
materiais desnecessários e a produtividade pode ser aumentada,
prepara o ambiente para a etapa seguinte.
b) Segundo Souza (2008), a segunda etapa é o Seiton (ordenação),
onde as ferramentas como peças, móveis, documentos e tudo que
for necessário para a execução das tarefas, devem estar no lugar
certo e pronto para ser utilizado a qualquer hora e por quem
precisar, prepara o ambiente para a terceira etapa.
c) Valle (2010), classifica que a etapa de Seiso (limpeza) tem o objetivo
de manter o local de trabalho limpo e as máquinas e equipamentos
funcionando perfeitamente. O ambiente de trabalho se tornará mais
agradável e saudável, melhorando a imagem da instituição, do setor
61
e também dos funcionários, incrementando assim, a qualidade de
vida na organização, prepara o ambiente para a etapa quatro.
d) Seiketsu: (padronização) tem o intuito de criar padrões para a
manutenção dos 5s e um cuidado constante com a higiene em geral,
fazendo com que o local se torne apto para identificar as
anormalidades, além de criar um ambiente saudável e adequado
para as tarefas que serão desenvolvidas. Com isso, diminuem-se os
acidentes, a saúde dos funcionários melhora, estes ficam mais
satisfeitos e tanto o setor quanto a instituição ficam com uma visão
positiva, prepara o ambiente para a etapa cinco.
e) Para Nunes (2009), Shitsuke (disciplina) essa etapa defende a
melhoria contínua, desenvolvendo a criatividade, a força de vontade
e o senso crítico, fazendo com que todos respeitem e cumpram com
o estabelecido; tem como benefício o melhoramento da execução
das tarefas, onde os resultados saiam de acordo com o programado,
proporcionando o crescimento profissional e também o pessoal.
Prepara assim, a organização e seus funcionários para um bom
programa de qualidade.
Para haver qualidade de vida dos funcionários e de todos os envolvidos,
assim como o Kaizen prova, é preciso melhorias contínuas, e o 5S é um
programa que está vinculado a hábitos que devem ser constantes e sempre
com a possibilidade de aprimoramentos quanto ao ambiente de trabalho para
maior bem estar.
Além de todo o estudo já relatado, também foram constatadas e
expostas pelo gerente da empresa Amigão algumas deficiências que podem,
futuramente, comprometer os resultados e o objetivo da empresa, sendo uma
delas no setor de açougue, onde demanda um controle mais elaborado.
Foi identificada a existência de algumas características do programa 5S.
Por ser um ramo de atuação varejista, precisa-se de muita organização e
limpeza. Assim, o encarregado do açougue tem responsabilidades de organizar
e administrar o setor, por meio das funções pré-estabelecidas aos funcionários.
Há muita exigência por parte da gerência, sempre cobrando o
encarregado para uma execução qualificada na organização e limpeza, mas
62
mesmo com a busca de controle constante, ainda há a necessidade de
melhorias neste setor.
Exemplificando: o gerente apresentou que no setor de açougue há
hierarquias, onde o encarregado tem responsabilidades de organizar e
administrar o setor, deixando o gerente da loja sempre informado sobre todo o
processo. O encarregado faz um levantamento de estoque a cada duas
semanas, passa à matriz de compras o que necessita, além de negociar os
preços para as promoções, e conforme a necessidade se for um produto
perecível, é feito o balanço quinzenal.
No balanço são identificados erros quanto às compras de uma
mercadoria para um setor. Se ocorrer o excesso desta mercadoria, ela é
transferida para outro setor. Por exemplo, a carne comprada para a rotisseria.
Quando comprada em excesso, é transportada para o setor de açougue, mas
continua a constar no balanço, a compra para a rotisseria. Este fato deve ser
registrado e monitorado para eventuais correções.
O açougue é composto por dez funcionários, sendo o encarregado e
mais nove empregados, onde o primeiro determina a escala de trabalho e a
função destes funcionários para que cada um folgue uma vez na semana. As
funções pré determinadas são as de arrumar o balcão duas vezes na semana.
Há a função de cortes, que para facilitar o trabalho, os produtos já vem
desossados. São, também, responsáveis em limpar os freezers de
mercadorias, denominados como “ilhas”, onde os congelados, como produtos
embalados em caixas, frangos, pizzas, entre outros, são retirados para
limpeza, transportados para câmaras frias e depois são feitas as trocas das
etiquetas, a limpeza e a organização das “ilhas”.
Na organização, é indispensável que os empregados observem todos os
dias a validade dos produtos a vácuo, pois os consumidores podem rasgar a
embalagem e assim, os produtos não terão a validade rotulada.
Para uma maior qualidade na limpeza do supermercado. Foram
substituídos os fornecedores, e os atuais deram um treinamento para toda a
equipe, onde utilizaram produtos neutros para lavagem das mãos e de toda a
empresa. O gerente está estudando mais uma melhora neste segmento: as
roupas dos funcionários do açougue. Estas precisam de limpeza contínua e
63
sendo assim, onde a empresa dará suporte quanto à compra de novos
uniformes.
O programa 5S não é só uma ferramenta administrativa, é uma proposta
de reeducação, de recuperação de práticas e valores normalmente esquecidos,
mas que são conhecidos e prezados por todos. Contudo, o programa 5S
questiona a situação do indivíduo como cidadão, enquanto pessoas ativas de
uma sociedade organizada e democrática, onde cada um tem seus direitos e
obrigações e deve-se fazer de tudo para cumprir estas e fazer valer aqueles.
VALLE (2010).
3.2.6 PDCA
Para o alcance de seus objetivos é de extrema importância que se faça
um planejamento e acompanhamento de todo o processo, para que não se
perca o foco. No entanto, o PDCA é uma ferramenta essencial para toda e
qualquer operação, minimizando assim as possibilidades de eventuais riscos.
De acordo com o Controle Estatístico de Processo (2007), o ciclo PDCA
, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming , foi aplicado em 1950 por William
Edwards Deming. Esse ciclo é aplicado principalmente nas normas de sistemas
de gestão e tem como princípio fazer com que os processos sejam claros e
ágeis para melhorar a execução da gestão, independente da área ou
departamento, seja ele de vendas, compras, engenharia, entre outros.
O ciclo PDCA inicia-se pelo planejamento. A seguir, são executadas as
ações ou grupos de ações e é verificado o que foi feito e se tudo estava
conforme o planejado. Constantemente, por várias vezes, uma ação é tomada
para eliminar ou minimizar os erros na produção ou na execução. Controle
Estatístico de Processo (2007).
64
Fonte: www.google.
Figura 8: Ilustração do ciclo PDCA.
Conforme Valle (2010), Plan (planejamento), neste passo é importante
que se estabeleça a missão, os objetivos (metas), a visão, os processos e os
procedimentos que serão necessários para que se consiga chegar ao resultado
esperado.
Do (Execução), é o passo da atuação, execução das atividades.
Check (Verificação), supervisionar, avaliar constantemente os processos
e resultados, verificando se está como o planejado, fortalecendo as
informações e assim, consequentemente fazer, os relatórios. Valle (2010).
Action (Ação), tomar as medidas necessárias de acordo com o avaliado,
baseado também nos relatórios elaborados. Determinar e criar novos planos de
ação, com o objetivo de melhorar ainda a qualidade, a eficiência e a eficácia,
melhorando a execução e fazendo as correções necessárias para eventuais
falhas.
3.3 Parecer final sobre o gerenciamento e sua contribuição para atingir os
objetivos da empresa.
Os gestores da empresa Amigão Lins Supermercados realizam as
tomadas de decisões fundamentados, basicamente, em conhecimentos
empíricos e buscam o auxilio nos princípios das ferramentas benchmarking, 5S
65
e kaizen, obtendo resultados significativos e procurando, cada vez mais,
aumentar a excelência em seu estilo de gerência visando sempre a satisfação
de seus clientes. Assim, novas técnicas podem auxiliar a gestão em como agir
e atingir os objetivos planejados, conseguindo o crescimento e a permanência
no mercado.
66
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
A empresa Amigão vem expandindo o seu negócio, e assim, o próprio
processo da empresa necessita de um controle mais eficiente para seu
gerenciamento. Diante disto, foi pressuposto a busca por técnicas de gerência
para auxiliarem nas tomadas de decisões.
A gerência do Supermercado, apesar de sua eficiência nas metas
estabelecidas e cumpridas, está sempre em busca de atualização e desafios
para obter melhores resultados. Assim, foram expostas algumas deficiências
do Amigão através, do gerente, abordadas no capítulo anterior.
Diante deste cenário, propõe-se à empresa a implantação do Kaisen e
5S de maneira formalizada e sistemática para minimizar as suas deficiências.
Buscar utilizar o brainstorming e o PDCA como apoio às outras ferramentas
usadas, para obter resultados mais eficientes.
Por outro lado, o Amigão vem evoluindo de forma rápida, e neste
processo de crescimento, devem manter a qualidade de seus produtos e
serviços e a sua permanência no mercado. Para que mantenha um
crescimento sustentado sugere-se um estudo de implantação do Balanced
Scorecard.
67
CONCLUSÃO
De acordo com o estudo elaborado, conclui-se que independente do
porte ou área de atuação, as empresas e organizações estão cada vez mais
conjugando o verbo gerenciar onde gerenciar bem é, precisamente, um dos
fatores mais importantes para a competitividade empresarial. O gerenciamento
na prática, quando associado à liderança, motivação e articulação, causa
mudanças visíveis, encontrando um novo jeito de alcançar os resultados,
através da participação e engajamento de seus subordinados, estimulando sua
equipe, ao invés de impor o que deve ser feito, encarando a pessoa gerenciada
como um instrumento para chegar a este fim.
O gerenciamento está estreitamente ligado à tomada de decisões, por
isso é peça fundamental para o bom funcionamento de qualquer empresa. Para
tanto, o conhecimento das técnicas de gerência torna-se um fator primordial
para o alcance de uma gerência eficaz e de metas pré-estabelecidas, o que
favorece os processos da tomada de decisão, sendo eles: planejamento
estratégico, missão e visão, treinamentos, otimização de recursos, enfim,
integra todos os processos da empresa para atingir os objetos comuns.
A técnica de gerência mais visada atualmente é a participativa, devido a
exigência do mercado em se ter uma gerência mais comprometida com a
missão da empresa e que envolva seus colaboradores em seu estilo de
gerenciar, fazendo com que estes desenvolvam o trabalho com criatividade,
participando das tomadas de decisões, tornando-os mais motivados e
compromissados em alcançar os objetivos da empresa.
Para que a organização tenha uma gerência participativa, o gerente
deve influenciar seus colaboradores a seguí-lo. Para este fim, precisam ter a
capacidade motivacional de um líder, pois a liderança está relacionada com a
eficácia e organização da equipe. Liderar exige paciência, respeito,
compromisso, humildade, e estas tarefas não são nada simples. Quando lidera
de forma clara, o gerente pode conduzir as pessoas de uma equipe a atingirem
os objetivos propostos pela empresa, traduzindo em uma gestão eficaz e
eficiente. Qualquer gerente que aspire uma gerência eficaz, deve conscientizar-
se em desenvolver habilidades de liderança, pois a exigência das organizações
68
conduz a possuir tais habilidades, devido aos desafios apresentados pelo
ambiente mutável.
Além das habilidades, para se ter uma gerência eficaz, existem as
ferramentas gerenciais que auxiliam os gestores nas práticas empresariais,
com o objetivo de alcançar os resultados sem perder o foco, e ainda o gerente
pode escolher as ferramentas que melhor se adaptam à sua empresa e que
condizem com seu perfil. Estas ferramentas, como abordadas neste estudo,
podem fazer a diferença quando devidamente aplicadas à empresa, pois traz
clareza nos processos e consequentes melhorias.
Observou-se que o Amigão utiliza os princípios de benchmarking, 5S,
brainstorming e Kaizen. Acreditamos que a utilização dessas ferramentas de
forma sistemática e formal, com o auxílio do PDCA, melhoraria a eficiência do
processo de gestão, pois observa-se que estas ferramentas estão inter-
relacionadas. Outro aspecto a ser observado é que, para um melhor
aproveitamento do uso destas ferramentas, são necessários os conceitos aqui
abordados, com os de liderança, comunicação, motivação e gerência
participativa.
O trabalho não se encerra por aqui, pois devida a grande
competitividade do mercado, as empresas têm que buscar algo diferenciado
que dê a elas vantagens sobre seus concorrentes, minimizando custos, tempo,
obtendo maior qualidade para que se conquiste novos clientes, mantenha os já
existentes e garanta a sua permanência no mercado. Há várias outras
ferramentas que podem ser exploradas pela empresa e que podem ajudar em
seu gerenciamento.
69
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2010.
74
APÊNDICE A – Roteiro de Estudo de Caso
1 INTRODUÇÃO
O objetivo principal deste estudo é analisar a Gestão utilizada pela
empresa AmigãoLins.
1.1 Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado
a) Analisar as práticas de gestão utilizadas pela empresa AmigãoLins
na implantação da Gerência Participativa e avaliação dos resultados.
b) Depoimentos dos proprietários, gerentes, funcionários, clientes.
1.2 Discussão
Confronto entre teoria e a prática utilizada pela empresa.
1.3 Parecer final sobre o caso e sugestões sobre manutenção ou
modificações de procedimentos.
75
APÊNDICE B - Roteiro de Observação Sistemática
I IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Ramo de Atividade
Porte da Empresa:
II ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS.
1. Prática de Gerência Participativa.
2. Vivência Gerência Participativa.
3. Relacionamento Interpessoal.
4. Envolvimento Colaboradores.
76
APÊNDICE C - Roteiro Histórico da empresa Amigãolins.
I Identificação:
Empresa:
Porte:
Números de funcionários:
Cidade:
II Aspectos Observados
1 Evolução
2 Fusão
3 Sócios
4 As práticas de gerência utilizadas pela empresa
77
APÊNDICE D – Roteiro Entrevista do Gerente
Cargo:__________________________________________________________
Sexo:________________ Idade:______
Escolaridade_____________________
Experiências Profissionais
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Profissão____________________________________
1. Para você o que vem a ser liderança?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2. Como deve ser a relação da alta gerência com o seus subordinados?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3. Tanto para gerenciar quanto na vida pessoal, utilizamos processos para
alcançar as metas, uma ferramenta de muita valia é o PDCA, você a utiliza? E
como ela te beneficia?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4. Devida a necessidade de constante melhorias, particularmente, no
método de sua gerência, há alguma coisa que desejaria melhorar? Qual seria e
como faria?
78
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
5. O que acha mais importante, uma boa experiência seguindo intuição, ou
o conhecimento de técnicas gerenciais para aplicação?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
6. Como deve ser o perfil de um gerente?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
7. Quais são as perspectivas para o Amigão nos próximos anos?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________