UNISALESIANO

Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium

Curso de Administração

Aline Carla Herrero Alves

Elizabete Alves dos Santos

Graziele Ferracioli Pavoni

Suellen Fátima Macedo de Souza

TÉCNICAS DE GERÊNCIA

Amigão Lins Supermercados LTDA

LINS – SP

2010

ALINE CARLA HERRERO ALVES

ELIZABETE ALVES DOS SANTOS

GRAZIELE FERRACIOLI PAVONI

SUELLEN FATIMA MACEDO DE SOUZA

TÉCNICAS DE GERÊNCIA

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Administração, sob a orientação do(a) Prof. (ª) M.Sc Ricardo Yoshio Horita e orientação técnica da Profª M.Sc Ana Beatriz Lima.

LINS – SP

2010

ALINE CARLA HERRERO ALVES

ELIZABETE ALVES DOS SANTOS

GRAZIELE FERRACIOLI PAVONI

SUELLEN FATIMA MACEDO DE SOUZA

TÉCNICAS DE GERÊNCIA

Monografia apresentada ao Centro Universitário católico Salesiano Auxilium,

para a obtenção do título de Bacharel em Administração.

Apresentado em _____/_____/_____.

Banca Examinadora:

Prof. Orientador: M.Sc.Ricardo Yoshio Horita

Titulação: Mestre em Ciências da computação pela Universidade Federal de

São Carlos.

Assinatura:______________________________

1° Prof (a): ______________________________________________________

Titulação: ______________________________________________________

_______________________________________________________________

Assinatura_______________________________

2°Prof (a): ______________________________________________________

Titulação________________________________________________________

_______________________________________________________________

Assinatura_______________________________

Dedicatória

Os meus quatro anos de determinação, dedico as pessoas mais

importantes de minha vida, que me deu coragem e garra para persistir em

cada desafio que enfrentei. A conquista de um dos meus sonhos, é devido ao

amor que fortalece e nos faz resistir e vencer a tudo, assim ao amor que

sinto, dedico minha vitoria a vocês, Donizetti, Rosimeire, Any e Ellen, à

minha linda família.

Aline.

É com muito orgulho que dedico este trabalho, esta conquista, como

símbolo de minha vitória em realizar meu sonho, a minha mãe Izabel que,

infelizmente, não pôde estar presente fisicamente nessa minha trajetória,

mas que vai sempre estar viva em meu coração e mente, o que me deu forças

para nunca desistir. Sei que de alguma forma você sempre esteve comigo e

que está feliz por mais esta realização em minha vida.

Te amo muito. Jamais te esquecerei.

Sinto sua falta...

Elizabete.

Foi mais uma etapa de muitas a serem concluídas, mas sem sombra de

dúvidas, até agora, foi a mais sonhada e esperada realização, e é de todo o

meu coração que dedico este trabalho primeiramente a Deus, por ter me

concedido a vida, a minha família que é meu porto seguro, meu pai Euclides

e minha mãe Fátima, que se não fosse a ajuda deles não teria chegado ao

fim, ao meu irmão Fabrício e minha cunhada Alessandra, que também me

apoiaram bastante, ao meu namorado Salomão por ter ficado sempre ao meu

lado, me apoiando e incentivando, aos meus avós maternos, Lázaro e Rosa,

que estiveram presentes em todas as etapas de minha vida e aos meus avós

paternos, Augusto e Eliza, que não estiveram presentes fisicamente ao meu

lado, mas nunca saíram do meu coração.

Agradeço a todos vocês por terem me ajudado a chegar até o fim. Essa

vitória é nossa! AMO muito vocês!

Graziele.

Há quatro anos fui à busca de um grande sonho! Carregava comigo a

esperança, a garra e a fé que iria chegar onde eu tanto almejava, e é com

muito orgulho, alegria e satisfação que digo com todas as letras: “Eu

consegui!”. Junto comigo estiveram pessoas que fizeram toda a diferença me

dando força, me chamando a atenção quando foi preciso, enfim, me

acompanharam durante toda a minha jornada, por isso dedico

primeiramente a minha família, especialmente aos grandes amores da minha

vida, meus sobrinhos: Kethilyn, que a chamo carinhosamente de

bonequinha, Matheus, meu príncipe e o Carlinhos, meu bebê, que me enche

de alegria e me faz acordar a cada dia mais feliz. A meus amigos e

companheiros de sala que sempre me deram força e não deixaram que eu

desanimasse. Meu amor por vocês será eterno! Nada nem ninguém vai tirar

do meu coração e da minhas lembranças tudo o que vivemos juntos ...

Suellen.

Agradecimentos

Eu agradeço primeiramente a Deus, que tem me abençoado com

tantas graças, e em seguida a minha linda família, que tem me apoiado e

incentivado a perseverar pela realização dos meus sonhos, pensando sempre

em plantar hoje para colher amanha, jamais posso esquecer dos amigos, que

estão ao lado principalmente nas circunstâncias mais difíceis, alem dos

professores, que me auxiliaram a vencer esta etapa de minha vida. Ao

descobrir um novo mundo, as portas se abriram para a maturidade da vida,

e a disciplina, a persistência, o aprendizado, choros e alegrias, tudo devo

agradecer também a mim, pois com a ousadia, permiti quebrar barreiras de

algo que para muitos é impossível e assim o torna, no entanto eu consegui

chegar ate aqui e alimentando mais esperanças de conquistas maiores diante

dos desafios.

Aline.

Agradeço com todo o meu coração a Deus, que me concedeu a bênção

de poder realizar o meu maior sonho que era cursar uma faculdade e me

tornar alguém mais capacitada e instruída. A minha família que me apoiou

incondicionalmente, acreditou em mim e em meu potencial, que reconheceu

sempre os meus esforços e que me incentivou a continuar sempre que eu me

senti cansada e desmotivada, especialmente ao meu pai Paulo, a quem eu

devo tudo, sem o senhor eu nada seria e nada teria. A minha tia Maria, a

minha irmã Fernanda e ao meu cunhado Jennys. Obrigado por todo o amor e

apoio. Amo muito vocês!

Agradeço também a todos os professores que foram sempre grandes

mestres, por sua paciência, dedicação e companheirismo. Em especial

agradeço ao nosso orientador Ricardo Horita que muitas vezes foi mais do

que um professor, mestre e orientador, foi um amigo. A vocês mestres, toda a

minha admiração e respeito.

Também não poderia deixar de agradecer aos meus amigos e colegas de

sala, a quem eu desejo muito sucesso.

Elizabete.

Só tenho a agradecer a todos que me apoiaram, incentivaram,

ajudaram e me deram forças para concluir essa etapa em minha vida, e em

especial aos funcionários e professores do Unisalesiano, pois se cheguei até o

fim foi graças a eles que tiveram o dom e a paciência de passar os seus

conhecimentos. Não foram simples professores, foram muito mais, foram

amigos, companheiros e conselheiros.

Agradeço também a todos os colegas de sala e, as minhas amigas, em

especial a Suellen, pois foi junto a elas que conclui a etapa mais difícil dos

quatro anos, a monografia. Sem falar do Supermercado Amigão que nos

ajudou muito permitindo que fizéssemos nossa monografia sobre sua

empresa e foram muito gentis nos fornecendo todas as informações

necessárias.

E assim chega ao fim a trajetória dos quatro anos, mas as lembranças

dos momentos que jamais esquecerei, sentirei saudades de tudo o que

vivemos juntos e de todos vocês. Felicidades a nós!

Graziele.

Agradeço primeiramente a Deus, que durante toda a minha vida

sempre esteve presente dando força quando achava que não mais a tinha,

mostrando-me o caminho quando achava que estava perdida. Foi através da

fé que ultrapassei as barreiras que a vida impôs, e hoje me sinto uma

vitoriosa e sei que muitas barreiras estão por vir, mas irei vencê-las.

Agradeço também a minha Mãe Dirce e ao meu pai Donizete, pois são

essenciais na minha vida. Sem eles jamais teria conseguido e as minhas

irmãs Simone, Vanessa e Meiryellen, que sempre que precisei estiveram ao

meu lado dando força. Serei eternamente grata por tudo que fizeram a meu

favor, sem falar do meu cunhado Carlos, que é como se fosse um irmão pra

mim, ajudou-me nos momentos em que mais precisava e a todos os

professores que nos transmitiram seus conhecimentos com muita dedicação.

Ao professor Eduardo Tófoli, que sempre que precisei pude contar com seu

apoio, especialmente a nosso orientador Ricardo Horita que foi rude quando

preciso e por isso alcançamos nosso objetivo. E também ao Supermercado

Amigão que abriram suas portas de “coração” para que pudéssemos realizar

nosso trabalho. Vocês sempre farão parte da minha vida e estarão

eternamente em minha memória, é com todo amor e carinho que lhes digo...

Muito obrigada!

Suellen.

RESUMO

O gerenciamento passou a ser algo de grande importância para a sobrevivência das empresas, devida à grande competitividade do mercado. As empresas buscam um diferencial competitivo, onde é indispensável uma excelente comunicação entre os seus colaboradores. Pesquisam por estratégias que possam melhorar o seu desempenho e agilizar os seus processos com o intuito de alcançar a satisfação, tanto do cliente como da organização. Para isso, necessitam do conhecimento de ferramentas e técnicas de gestão que possam auxiliar em um gerenciamento mais eficaz trazendo melhores resultados. Uma gerência voltada para a participação de todo o grupo pode tornar os seus colaboradores mais envolvidos e comprometidos com seu próprio desempenho. Sentindo-se importantes para a empresa e motivados, pelos outros reconhecerem seus valores, darão o melhor de si para atingir o que foi planejado. O líder têm um papel de extrema importância durante todo o processo da empresa. Ele é o responsável pelos resultados e pelo desempenho de seus funcionários, por isso sua capacitação é essencial. Ser uma pessoa atualizada, criativa e inovadora são pré requisitos básicos, porém, para se obter uma maior eficiência, deve ir mais além. As ferramentas e técnicas existentes podem ser de grande auxílio para os gestores, melhorando o desempenho organizacional de toda a empresa, os processos, auxiliando na elaboração dos planos estratégicos, entre outros. Estas também podem ajudar a aumentar suas vendas, receitas, minimizar riscos, custos e inúmeras outras questões. Dentre as várias ferramentas que possam ser utilizadas, a empresa deve identificar quais são as que melhor se encaixam para a possível solução de seus problemas. Não existe um modelo de gestão que possa servir para todas as empresas, pois cada uma está em um nível gerencial diferente, possuem necessidades, específicas, têm estratégias, metas, objetivos e culturas organizacionais diferentes. Devido a isso, é importante que cada uma tenha em mente o que quer e onde quer chegar. Palavras chave- Gerenciamento; Gerência Participativa; Técnicas e Ferramentas de gestão.

ABSTRACT

The management has become something of great importance for the companies survival, due to the highly market´s competitive. Companies seek a competitive edge, where is indispensable an excellent communication among its employees. Search for strategies that can improve its performance and to streamline their processes in order to achieve the satisfaction of both the client and the organization. To do this, they need the tools` knowledge management techniques that can assist in a more effective management bringing best results. A management focused to the participation of the whole group can make their employees more involved and committed to their own performance. Feeling themselves important to the company and motivated by others recognize their values, will give the best to achieve what was planned. The leader has an extremely important during all the process of the company. He is responsible for the results and performance of their employees, so its training is essential. Being a person to date, creative and innovative are basic requirements, however, to achieve greater efficiency, it must go further. The existing tools and techniques can be helpful for managers, improving organizational performance of all company, processes, assisting in the preparation of strategic plans, among others. These can also help to increase your sales, revenue, to minimize risk, cost and many other issues. Among the various tools that can be used, the company must identify what are best fit for a possible solution to their problems. There is not a management model that can serve to all companies, as each one is in a different management level, has different needs, specific, have strategies, goals, objectives and different organizational cultures. Because of this, it is important that each one has in mind what to want and where to arrive. Keywords- Management, Participative Management, Technical and Management tools.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Slogan do Amigão Lins Supermercados............................................18

Figura 2: Organograma da empresa Amigão Lins Supermercados..................19

Figura 3: Foto Amigão Supermercados.............................................................20

Figura 4: Foto Amigão Supermercados.............................................................21

Figura 5: Foto Amigão Supermercados.............................................................23

Figura 6: Foto Amigão Supermercados.............................................................23

Figura 7: Demonstrativo de uma sessão de brainstorming...............................48

Figura 8: Ilustração do ciclo PDCA....................................................................64

LISTA DE SIGLAS

BNDS - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social.

BSC - Balanced Scorecard.

QVT - Qualidade de vida no trabalho.

PDCA - Planejar, executar, checar e agir corretamente (Plan, Do, Check e

Action).

5S - Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO............................................................................................................14

CAPÍTULO I - AMIGÃO LINS SUPERMERCADOS..........................................17

1 HISTÓRICO DA EMPRESA..................................................................17

1.1 Missão....................................................................................................18

1.2 Visão......................................................................................................18

1.3 Organograma.........................................................................................19

1.4 Treinamento...........................................................................................19

1.5 Marketing................................................................................................20

1.6 Responsabilidade social.........................................................................21

1.7 Layout.....................................................................................................21

1.8 Perspectivas...........................................................................................22

CAPÍTULO II ....................................................................................................24

2 CONCEITO.............................................................................................24

2.1 Gerenciamento.......................................................................................24

2.1.1 Comunicação: a Essência Para um bom Gerenciamento......................28

2.2 Modelos de gerência..............................................................................30

2.3 Técnicas de gerência.............................................................................33

2.4 Desempenho gerencial..........................................................................34

2.4.1 Fases da atuação gerencial...................................................................35

2.4.2 Modos de realização das funções gerenciais........................................36

2.5 Gerência Participativa............................................................................37

2.5.1 Benefícios da gerência participativa.......................................................39

2.5.1.1 Administração de conflitos ...................................................................39

2.5.1.2 Melhora índices de produtividade.........................................................40

2.6 O importante papel de um líder..............................................................40

2.7 Motivação...............................................................................................42

CAPÍTULO III ....................................................................................................44

3 INTRODUÇÃO........................................................................................44

3.1 Relato sobre o gerenciamento no Amigão Lins Supermercados.........45

3.2 Ferramentas que podem Auxiliar o Gerenciamento...............................47

3.2.1 Brainstorming..........................................................................................47

3.2.1.1Avaliação do grupo.................................................................................50

3.2.2 Balanced Scorecard................................................................................50

3.2.3 Benchmarking..........................................................................................54

3.2.4 Kaizen.....................................................................................................56

3.2.5 5S............................................................................................................60

3.2.6 PDCA......................................................................................................63

3.3 Parecer final sobre o gerenciamento e sua contribuição para atingir os

objetivos da empresa.........................................................................................64

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO......................................................................66

CONCLUSÃO....................................................................................................67

REFERÊNCIAS.................................................................................................69

APÊNDICES......................................................................................................73

14

INTRODUÇÃO

Toda organização para competir, conquistar e manter-se no mercado

tem necessidade de aprimoramentos em controles, onde os processos são um

dos fatores que estão relacionados ao bom desempenho e que levarão a atingir

os resultados desejados.

De acordo com uma pesquisa realizada pelo SEBRAE (2005), cerca de

56% das empresas deixam de exercer suas funções antes de completarem o

quinto ano de atividade, isso corresponde em média, por ano, um fechamento

de 73 mil empresas paulistas, diminuindo cerca de 281 mil vagas de empregos,

chegando a ter perdas financeiras de R$ 14,8 bilhões. Estas informações são

inferiores aos dados da última pesquisa, que obteve os resultados de

fechamentos de empresas que foram estimados em 60%, correspondendo a 78

mil por ano, eliminando cerca de 335 mil vagas, muitas vezes devido ao

despreparo e ineficiência de um bom gerenciamento.

Um gerenciamento eficiente é fundamental para um bom desempenho e

manutenção de uma empresa no mercado, sendo importante o conhecimento

de suas técnicas para que possa prevenir eventuais problemas na condução

das operações, e quando elas surgirem, sejam rapidamente contornadas. Com

a grande competitividade existente no mercado, as empresas precisam buscar

algo diferenciado e inovador, possibilitando assim, uma competição mais

saudável, onde se destaca aquele que tiver as melhores estratégias que estão

engajadas em toda a organização, desde os funcionários de chão de fábrica

até a alta gerência. É essencial que as empresas façam investimentos e

planejamentos futuros para alcançar o sucesso desejado e adquirir vantagens

competitivas.

Para uma organização ser bem sucedida é muito importante o papel do

gerente, que nos dias de hoje deve ter característica de líder, pois tem a função

de estimular, incentivar seus funcionários na criatividade e na busca pelo

conhecimento, aproveitar o potencial de cada um, conduzir estas pessoas para

que exerçam suas funções da melhor forma possível, a fim de que cumpram o

que foi planejado com qualidade e comprometimento.

15

Atualmente a gerência participativa é bastante valorizada, pois possibilita

um maior envolvimento dos colaboradores para que estes se sintam parte

fundamental da organização, empenhando-se ao máximo em busca do melhor

resultado. Desta forma, o líder terá maior facilidade de condução de seus

trabalhos devido à facilidade de comunicação entre o gerente e o subordinado,

estimulando a motivação e criatividade da equipe. É de suma importância que

a gerência invista no crescimento de cada funcionário e no amadurecimento do

grupo.

Para uma boa relação entre o gerente e seus subordinados é

fundamental que se tenha uma comunicação eficiente, pois assim é possível

que haja bons resultados e certamente um feedback positivo.

Devido à grande concorrência existente no mercado, as mudanças são

fundamentais para que as empresas possam se desenvolver, e venham a obter

os melhores resultados, buscando novos desafios para que tenham um

diferencial competitivo. No entanto, essas mudanças devem envolver toda a

organização, e também o comportamento das pessoas. As empresas têm que

saber identificar e aproveitar todos os conhecimentos adquiridos por seus

funcionários com o intuito de usá-los para o melhoramento contínuo de suas

atividades.

Uma equipe motivada certamente trará resultados mais eficientes. Os

líderes têm o papel de estimular esta motivação, reconhecendo a qualidade do

serviço prestado, dando suporte para que eles desenvolvam seu papel e que

sejam criativos e inovadores.

A globalização proporcionou um elevado aumento do consumo, e os

consumidores passaram a ser mais exigentes. Devido a isso impulsionou-se a

competição no mercado. As empresas passaram a certificar-se da importância

de se manterem sempre atualizadas e de olho em seus concorrentes,

garantindo assim, o sucesso da organização. Tudo isso só é possível através

de um bom gerenciamento, no qual as empresas têm que buscar estratégias

diferenciadas que podem auxiliar seus gerentes a atingir os seus objetivos. Não

há um caminho certo para se chegar ao objetivo desejado. No entanto, uma

boa aplicação de técnicas, ferramentas e conceitos podem ajudar a trilhar o

caminho a ser percorrido para que a empresa consiga o sucesso planejado.

Perante o que foi relatado, surge o seguinte questionamento:

16

A aplicação das ferramentas de gestão pode auxiliar um gerenciamento

eficaz?

Surge, então, a seguinte hipótese: as técnicas de gerenciais são

ferramentas que dão suporte às ações e tomadas de decisões por parte dos

administradores, executivos, sócios e do proprietário, envolvendo também os

colaboradores do processo nessas decisões, tornando-as mais eficientes, o

que os motiva e os torna mais comprometidos com a empresa.

Com o objetivo de demonstrar a importância da utilização das técnicas

de gerenciamento apropriadas para a empresa, foi realizada uma pesquisa de

campo na Rua Olavo Bilac, 62, Centro, Lins- São Paulo no período de fevereiro

a outubro de 2010.

Foi realizado um estudo de caso na empresa AmigãoLins analisando os

aspectos voltados para o uso das técnicas de gerência e a sua contribuição

para a empresa, e também de observação sistemática, onde foram

observados, analisados e acompanhados os procedimentos do uso das

ferramentas utilizadas pela referida empresa, como suporte para

desenvolvimento do presente estudo.

O trabalho divide-se em três partes:

Capítulo I – apresenta a história da empresa, ramo de atuação e

evolução.

Capítulo II – a importância do gerenciamento, conceitos, técnicas e as

ferramentas de gestão.

Capítulo III – relata como podem ser melhorados os processos ao se

utilizar as técnicas e ferramentas de gestão.

Finalizando o trabalho, apresenta-se a proposta de intervenção e as

considerações finais.

17

CAPÍTULO I

AMIGÃO LINS SUPERMERCADOS

1 HISTÓRICO DA EMPRESA

O Sr. Jorge Inácio dos Santos Júnior, com a experiência adquirida desde

1978, propôs sociedade ao Sr. Valdir da Silva Bressan, que possui uma ampla

experiência no setor bancário, por ter trabalhado na área gerencial. Tendo

aceito a sociedade o Sr. Bressan e o Sr. Junior fundaram e atualmente

administram uma das maiores redes de supermercados do interior paulista.

Sendo ambos brasileiros, casados, linenses e administradores de empresa.

Realizaram pesquisas de mercado em Lins e região por intermédio de

uma empresa especialista nesta área, para ter respaldo se o projeto seria

coerente. Como resultado, obtiveram a realização de um sonho sendo

colocado em prática, porém após a montagem, não foi feita uma nova

pesquisa. A matriz está localizada na cidade de Lins, na Rua Olavo Bilac, 62,

centro.

Através do brainstorming feito por Júnior, sua esposa e seu sócio

Bressan, para expressarem a gratidão e o respeito aos clientes e identificarem

as suas raízes, estabeleceram o nome da empresa como AMIGÃO, mas notou-

se que este nome já pertencia a outra empresa. Assim, foi necessária uma

adaptação e foi possível o registro como Amigão Lins Supermercados Ltda,

sendo seu CNPJ 05.774.403/0001-01 e I.E. 419.119.844.111.

Com o objetivo de definir um local que fosse suficiente para a montagem

de um supermercado amplo, de fácil acesso, que pudesse comportar diversas

lojas para atrair mais clientes e dar conforto a seus consumidores, definiram

como o espaço mais adequado o terreno localizado na Rua Olavo Bilac, 62, no

centro de Lins, possibilitando uma área de 2.000m² e um estacionamento para

160 veículos.

Para dar continuidade ao novo empreendimento era necessário captar

recursos financeiros. Por meio de um financiamento a longo prazo feito no

18

Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDS), inauguraram

o supermercado em 23 de dezembro de 2003. Um grande sucesso e

comparecimento do público foram as respostas vindas como recompensa pelo

alto investimento e de todo trabalho árduo, principalmente de planejamento.

1.1 Missão

Oferecer à população de Lins e região a comodidade, buscando sempre

se adaptar às expectativas dos clientes, garantindo-lhes satisfação e

procurando também valorizar essa relação com os consumidores, parceiros e

colaboradores, preservando sua longevidade.

1.2 Visão

Ser empresa amiga da cidade e região, procurando sempre aprimorar

conceitos e serviços, com o objetivo de negociar com ética e agilidade estes

serviços e produtos, para que cheguem ao consumidor com o melhor preço

possível, atendendo as suas necessidades e, sem dúvida, gerar uma relação

de confiança e credibilidade, onde todos ganham.

Fonte: Amigão Lins Supermercados, 2010

Figura 1: Slogan do Amigão Lins Supermercados

19

1.3 Organograma

Fonte: SOUZA, ET AL., 2008 p.17

Figura 2: Organograma da empresa Amigão Lins Supermercados

1.4 Treinamento

DIRETORIA

GERENCIAL

GERÊNCIA DE

LOJA

CONTABILIDADE INFORMÁTICA RH

COMPRAS ENCARREGADO DE

LOJA

TESOURARIA

REPOSITOR FISCAL DE CAIXA

EMPACOTADOR OPERADOR DE

CAIXA

20

Para melhorias contínuas dos colaboradores, a fim de cumprir suas

funções, a gerência identifica as necessidades de treinamento e assim dão

suporte quanto a orientação e desenvolvimento. Por exemplo:

a) Gerencial: treinamentos sobre gestão, controle, estratégia, mercado

e gestão de pessoas;

b) Caixas: abertura e fechamento de caixa, como proceder com

inadimplentes, manuseio de cartões de créditos, preenchimento de

cheques e técnicas de atendimento ao cliente;

c) Empacotadores: postura e noções de atendimento ao cliente, saber

organizar os produtos e distribuir em cada sacola; limpeza das

gôndolas, posicionamento e organização dos produtos nas gôndolas

e nos estoques, locais, ideias para apresentação e identificação dos

produtos e preços (NUNES, D. D. D, 2009).

1.5 Marketing

Conforme as necessidades, não dispondo de um setor específico de

Marketing, planejam propagandas utilizando-se das mídias: rádio, jornal,

televisão e carros de som. Por meio das decisões da direção da empresa,

negociam e investem em divulgação terceirizada.

Fonte: elaborada pelas autoras, 2010

Figura 3: Amigão Lins acompanha as datas comemorativas, como

ilustra acima a Copa do Mundo de 2010.

21

1.6 Responsabilidades sociais

O Amigão contribui em eventos beneficentes e, algumas vezes,

patrocinando alguns projetos que buscam sua ajuda, como por exemplo,

creches, bar Samaritano (local onde um prato de comida sai por um baixo

preço devido a solidariedade de algumas empresas ou pessoas), além de

oferecer o espaço físico das lojas para promoções. Além disto, abre suas

portas para que os universitários possam realizar seus trabalhos de conclusão

de curso.

1.7 Layout

Conforme Souza, et AL (2008), um ambiente agradável, climatizado,

causa uma boa impressão aos clientes além de influenciar diretamente nas

vendas, pois estes permanecem por mais tempo dentro do local.

Os sócios tinham uma preocupação quanto ao layout, pois queriam

proporcionar um ambiente agradável e seguro, onde pudessem fazer suas

compras satisfatoriamente. Para isso, contrataram uma empresa especializada.

Quando compraram o Supermercado Amália da cidade de Lins,

reestruturaram as estantes, com o intuito de que as pessoas tivessem uma

melhor visão da “feirinha”, chamando assim a atenção dos clientes.

Fonte: Elaborada pelas autoras, 2010

22

Figura 4: O Amigão preocupa-se com sua organização, para facilitar aos

consumidores o acesso aos itens.

1.8 Perspectivas

Hoje, o Amigão Lins Supermercados Ltda., constitui-se de nove lojas,

sendo a primeira loja a matriz inaugurada no dia 20/12/2003 contendo 234

funcionários, a segunda loja foi inaugurada no dia 10/10/2006 (também em

Lins) e possui 117 funcionários, a terceira loja iniciou suas atividades em

30/04/2007 na cidade de Assis e conta com 223 funcionários.

No dia 15/11/2007 foi inaugurada a quarta loja na cidade de Birigui, na

qual possui 187 funcionários, a quinta loja iniciou suas atividades em

03/04/2009 na cidade de Araçatuba, a sexta loja foi inaugurada em 11/11/2009

na cidade de Promissão tendo 125 funcionários, no dia 01/05/2010 inaugurou-

se o Amigão na Av. São Paulo, na cidade de Lins, contendo 117 funcionários, a

oitava loja iniciou suas atividades no dia 10/09/2010 e possui 154 funcionários.

E no dia 3 de novembro de 2010, foi inaugurada mais uma loja na cidade de

Promissão contendo aproximadamente 110 funcionários.

Em apenas sete anos, o Amigão vem construindo seu império com nove

lojas e seu objetivo é abrir uma loja por ano. Guiados por um espírito

empreendedor, criativos e inovadores, Júnior e Bressan, são exemplos de

garra, perseverança, determinação e fé. Acreditaram sempre que tudo iria dar

certo.

Procuram estar constantemente atualizados, de olho nos concorrentes,

oferecendo aos seus clientes variedades de preços, um mix de produtos, e o

mais importante, estão sempre dispostos a aprender algo que possa melhorar

a qualidade de seus produtos e serviços, assim mantenho seus clientes cada

vez mais satisfeitos, e fiéis as suas lojas, mantendo um relacionamento de

muita cumplicidade e companheirismo como o próprio slogan já diz: Amigão

Supermercados “seu amigo para sempre”.

Graças a esses atributos eles estão conseguindo alcançar seus

objetivos, basta esperarmos qual a próxima loja a ser aberta.

23

Fonte: elaborada pelas autoras, 2010

Figura 5: O Amigão se diferencia dos demais supermercados em Lins

por possuir lojas internas e externas.

Fonte: Autores, 2010

Figura 6: Produtos e serviços bem organizados

24

CAPÍTULO II

2 CONCEITO

2.1 Gerenciamento

O assunto tratado neste tópico é de suma importância para os dirigentes

de uma empresa, pois todos os resultados relacionados ao desempenho da

instituição estão intimamente ligados à responsabilidade da gerência.

(DRUCKER, 1999).

Vale (2010) defende que gerenciar é dar suporte, conquistar e manter a

motivação da equipe, interagir, acompanhar, cobrar, dispor treinamento ou

qualificação, ter a mente aberta para possíveis críticas, incentivar e induzir a

criatividade do grupo, e ao mesmo tempo atuar como participante ativo deste

mesmo grupo.

Segundo Falconi (2004) a essência de gerenciar é atingir metas, criar

novos padrões, melhorar os já existentes e cumprí-los. A padronização é o

ponto chave da questão do gerenciamento.

A base da administração da empresa é o gerenciamento da rotina, a

qual deve ser conduzida com muito cuidado, responsabilidade, dedicação e

autonomia, pois o processo gerencial é um processo de mudanças. Gerenciar

é atingir metas.

Para se ter um bom gerenciamento, o segredo é saber estabelecer um

bom plano de ação para toda meta de melhoria a ser atingida, e também

observar durante o processo de planejamento, a clareza de onde se quer

chegar.

Para tanto, é necessário obter as informações sobre o tema e analisar

as causas que o impedem de chegar ao resultado desejado. Detectadas estas

causas, devem-se estabelecer medidas contra cada causa que julgue

importante. Em qualquer nível de gerência o planejamento é uma etapa

fundamental. (FALCONI, 2004).

25

De acordo com Ghoshal; Tamure (2004) além da importância de

planejar, as empresas devem se preocupar com fatores que ajudam a alcançar

os objetivos esperados. A principal ferramenta que as empresas avaliam para

saber se o desempenho foi o esperado são os resultados econômicos-

financeiros. Poucas empresas se preocupam em ter um ambiente interno

dinâmico para obter altos níveis de desempenho favorável, com base no

comportamento das pessoas.

Para Drucker (1999) a gerência deve ser operacional e abranger todo o

processo tendo como foco os resultados e o desempenho ao longo de toda a

sua atividade econômica.

De acordo com Caravantes (2005) alguns gerentes mais otimistas estão

sugerindo que os problemas são oportunidades de se fazer acontecer algo

novo e criativo, em vez de se considerar a resolução de problemas como uma

situação negativa, da qual se deve temer. Com isso, torna-se necessária a

habilidade de saber diferenciar entre sintomas e causas fundamentais do

problema, desenvolver alternativas e escolher a melhor para a solução do

problema encontrado ou a que tira maior proveito da oportunidade.

O mesmo autor define que todas as ações de um gerente envolvem uma

ou mais decisões. O processo de tomada de decisões está estreitamente

ligado ao planejamento, visto que todo planejamento envolve tomar decisões.

Ainda afirma Caravantes (2005), que a maioria das tomadas de decisões

gerenciais segue um de dois modelos de abordagem:

a) Racional: supõe que os tomadores de decisões sejam objetivos,

tenham informações completas, perfeitas, relevantes e acuradas, que

ele tenha uma lista extensa de alternativas considerando todas e as

consequências ao tomar a decisão e que tenha sempre em mente os

melhores interesses da organização.

b) Comportamental: reconhece que os gerentes têm informações

incompletas, imperfeitas e possivelmente imprecisas a respeito da

situação, das alternativas e de sua avaliação, por isso escolhe a primeira

alternativa minimamente aceitável. Tem uma racionalidade definida que

se restringe a valores, experiências, hábitos etc., limitando assim seu

potencial para tomar a melhor decisão possível.

26

A decisão é algo que deve levar tempo, dedicação à geração de

alternativas. Depois que uma lista de alternativas aceitáveis é gerada, o

gerente deve avaliar cada uma delas considerando sua viabilidade, satisfação

e aceitabilidade de suas consequências. Depois disso, o gerente deve

continuar a coletar mais informações e analisar as alternativas restantes,

projetando a mais apropriada em termos de seu potencial para solucionar o

problema ou tirar proveito da oportunidade. (MEYER; KIRBY , 2010).

Reconhecer e diagnosticar a situação são habilidades fundamentais

para se resolver problemas e tomar decisões, onde fatores individuais,

predisposições e motivos pessoais influenciam a maneira pela qual se

interpreta a situação da decisão. (CARAVANTES , 2005).

Conforme Gomes (2002), problemas conflitantes impedem a solução

ótima, mas a tomada de decisão conduz ao “melhor compromisso”.

Quando uma oportunidade de melhoria ou otimização surge ou quando

algo não é o que deveria ser, vê-se necessária a tomada de decisão.

Decisões mais complexas são mais difíceis, devido a múltiplos objetivos

a alcançar, além de seus impactos não serem identificados corretamente.

(GOMES, 2002)

Segundo Gomes (2002), os gerentes são obrigados a tomar decisões,

usando parâmetros quantitativos ou mensurações qualitativas, sendo este tipo

de mensuração normalmente mais difícil que aqueles para análise das

alternativas.

Para Caravantes (2005) os passos básicos para a avaliação de uma

decisão são: estabelecer as condições desejadas da decisão e estimular

quanto tempo será necessário para perceber essas consequências;

implementar a alternativa escolhidae avaliar as consequências reais

comparando com as desejadas.

Segundo Ghoshal s; Tamure. B (2004) a estratégia se não for usada

com inteligência pode acarretar graves problemas. Quando as empresas se

deparam com as dificuldades acabam optando de imediato por cortar custos,

controlar orçamentos, melhorar produtividade, mas se esquecem do fator

crescimento, desperdiçam oportunidades e acabam se perdendo. Há, também,

aquelas que se concentram apenas no crescimento, esquecendo da melhoria

27

na produção, acabando em grandes dívidas. Os cortes, o aumento da

produtividade pode solucionar o imediato, porém não durará por muito tempo.

O gerenciamento do presente pouco tem a ver com a estratégia. Porém,

os projetos de uma organização situados para gerenciar o presente e buscar

obter o melhor rendimento dos negócios em curso, vinculados com a gestão do

desempenho, são importantes. (GOVINDARAJAN, 2009).

A estratégia aborda em como criar o futuro enquanto gerencia o

presente em um ambiente de conflitos e incertezas.

De acordo com Ghoshal; Tamure (2004) toda organização deve ter uma

intenção estratégica, tendo que superar três provas:

a) Direção: saber os objetivos a alcançar.

b) Motivação, paixão: ter paixão pelo que faz e transmitir a seus

colaboradores para que juntos possam alcançar seus objetivos

c) Desafio: excelentes colaboradores não querem fazer sempre o

mesmo, querem desafios, buscando inovações.

Para Ghoshal; Tamure (2004) a globalização pode ser um fator decisivo

no uso da estratégia desejada, pois deve-se ficar atento às tendências do

mercado e usá-la ao seu favor, não esperando que a crise afete o

empreendimento, agindo com rapidez, através da previsão dos sintomas.

Segundo Leal Filho (2009) também é importante frisar a importância da

confiabilidade da informação transformada em conhecimento e do baixo custo

de transmissão, armazenamento e processamento. É irreversível a tendência

de mudança no perfil dos agentes econômicos e dos recursos humanos, o que

traz como consequência a exigência de maior qualificação da mão de obra.

De acordo com Matos (1980), através de enfoques comportamentais

variados, o mundo torna mais complexo e vibrante, estimulando os gerentes a

administrar as mudanças educando os subordinados.

Medeiros. et.al (2010), afirma que a mudança acontece quando o

homem deixa de ser espectador e cumpridor de ordens e capta e compreende

a realidade, tornando-se parte do processo de aprendizagem. Os gerentes não

têm o papel de conduzir as pessoas às mudanças, mas proporcionar

ambientes cabíveis, envolvendo-as no trabalho, estimulando-as ao

compromisso e responsabilidade pelo processo e por seus resultados.

28

Conforme Ghoshal; Tamure (2004) devido a busca da melhor estratégia

para o processo, as mudanças são constantes, o que acaba desgastando o

grupo envolvido. Os dirigentes tem que analisar, reconhecer, que apesar de a

renovação corporativa iniciar-se com as mudanças estratégicas, tecnologias

estruturais ou operacionais, ela só se tornará duradoura se for sustentada por

mudanças fundamentais no comportamento das pessoas, buscando orientar

para o lado positivo, a forma com que as pessoas da organização pensam e

agem.

Para Rao (2009), estar disposta a mudança tornou-se a força pela qual

um negócio precisa saber lidar, ou corre sérios riscos de não sobreviver.

Devido à globalização, os consumidores ficaram mais exigentes.

Destacam-se a tecnologia-internet, os novos meios de comunicação, as

produções industriais mais rápidas e mais personalizadas, enfim a extensão de

mercado tem aumentado significativamente. Os funcionários e suas

expectativas também tem mudado, querem contribuir de diferentes formas,

esperam mais do trabalho. Rao (2009).

Segundo Citrin (2009), antigamente os executivos chefes tinham como

principal foco a estratégia, expansão e negociações, já nos dias de hoje, além

dessas preocupações, eles precisam dedicar tempo a tarefas nada invejáveis,

como planejar demissões, reestruturar operações, fechar fábrica, sair de certas

regiões, eliminar linhas de produtos e fazer com que os clientes paguem suas

contas mais rápido.

Em uma economia baseada no conhecimento e na inovação, a liderança não se pode limitar às pessoas nos postos mais altos da organização, pelo contrário, é importante que colaboradores de todos os níveis exerçam papeis de liderança (MALONE, 2009,p.102).

2.1.1 Comunicação: a essência para um bom gerenciamento

De acordo com Crainer, Dearlove (2009), o líder deve reconhecer que

está 24 horas por dia se comunicando e que pode distorcer informações, assim

é preciso atentar aos detalhes, pois o líder é examinado quando fala ou não,

até mesmo o seu silêncio tem significado.

29

Conforme Matos (1980), na ausência ou ineficiência da comunicação

podem surgir boatos. Ao não serem oferecidas respostas pelo gerente, os

empregados as inventam, criando boatos para forçar a administração a um

pronunciamento. A ação dos boatos ao atingirem um estado agudo, tornando

incontrolável, pode levar a destruição do grupo.

De acordo Caravantes (2005) para descobrir a verdadeira causa de um

problema, o gerente deve realizar alguma pesquisa, coleta de dados ou fazer o

levantamento dos fatos.

O diálogo, a conversa formal e informal devem acontecer com

frequência entre gerente e seu pessoal, para saber o que pensam os

empregados, desenvolver um fluxo de comunicação e ter certeza que há

feedback. (MATOS, 1980).

A comunicação é essencial nas organizações, e esta antes de ser

instrumental, é humana.

Matos (1980) ainda relata que nenhuma tecnologia supre as deficiências

no relacionamento humano, seja ela a mais sofisticada. A comunicação sempre

será precária e ineficaz sem o contato humano.

Segundo Crainer; Dearlove (2009) quando o líder demonstra interesse

no que fazem as pessoas, quando conversa com elas, estas responderão

positivamente.

Conforme Matos (1980), para uma comunicação com segurança e

eficácia, é fundamental transmitir a informação objetiva, sucinta e clara, além

de saber observar as reações e formular perguntas. Na utilização da linguagem

escrita, deve-se apresentar conclusões e depois justificá-las.

O mesmo autor ainda defende que a ação do gerente deve ser de

compreensão, tolerância a falhas eventuais, abertura a discussões,

preocupações permanentes em educar e não apenas em punir, assim obtendo

um bom relacionamento cooperativo em grupo.

Crainer, Dearlove (2009) define que os líderes estão a maior parte do

tempo se comunicando e raramente são treinados nas nuances da

comunicação.

Para Matos (1980), constituir um fluxo de informação mantendo as

chefias interagindo, usa-se de processos de integração gerencial.

30

a) Integração Vertical- mediante as reuniões programadas da chefia

com sua equipe superior, por meio de roteiros, técnicas para leitura

dirigida e debates, surgem os feedbacks, cujas informações

alimentam reuniões da equipe de nível inferior.

b) Integração horizontal- através de roteiros e exposições

esclarecedoras de cada departamento, reúnem-se chefias do

mesmo nível e de diferentes equipes e sistemas para prevenir

atritos, estabelecer clima conveniente e integração técnica conforme

as políticas da empresa. Cada reunião chega-se a conclusões que

servem de providências e “entradas” para reuniões com os níveis

inferiores.

c) Interação sistemática- após o assunto tratado, em equipes, indicam

a conveniência e são promovidas reuniões no plano sistemático.

Para que não haja falhas na integração sistêmica (sistema de

pessoal, sistema de produção, sistema financeiro, etc.) é de suma

importância definir claramente o papel estrutural dos órgãos.

2.2 Modelos de gerência

Conforme Tófoli (2007) há quatro modelos de gerência:

a) Gerência estruturadora:

- Dá maior importância na estruturação da tarefa do que nas relações

interpessoais;

- Preocupa-se em estabelecer metas e concluir todos os seus

trabalhos dentro dos prazos estabelecidos;

- Suas decisões são centralizadoras;

- Faz com que todos do grupo aceitem somente suas ideias, por isso

é conhecedor de todo o processo;

- Tem relacionamento apenas profissional com seus subordinados;

- Prioriza-se normas, práticas, rotinas e regulamento definidos pela

empresa.

b) Gerência consultiva:

31

- Consulta as ideias de seus subordinados, desde que os objetivos

sejam atingidos;

- Induz seus funcionários para que vejam da mesma forma que ele;

- O grupo participa na divisão do trabalho, porém a opinião do gerente

é a que prevalece;

- Valoriza as relações interpessoais, mas enfatiza a realização das

tarefas após prazos determinados;

- Relacionamento cordial com seus funcionários, desde que eles se

conscientizem de suas responsabilidades e deveres.

c) Gerência participativa:

- Faz com que seus subordinados participem das decisões e da

resolução dos problemas da empresa;

- Gerência aberta estimula a motivação, coopera liberação da

criatividade da sua equipe, induzindo maior envolvimento e

responsabilização pelos resultados;

- Decisões em grupo, comunicação de duas vias, aberta em

sugestões.

- Comprometimento do grupo com os objetivos da empresa; grupo

motivado e integrado;

- Debate com o grupo a implantação de novas mudanças, sem

pressioná-los.

d) Gerência delegativa:

- Não enfatiza as relações interpessoais nem a estruturação das

tarefas;

- Só desempenha seu papel de gerente quando solicitado; pouca

comunicação e questionamento;

- O grupo tem a liberdade de decidir, desde que o gerente fique a par;

o grupo não é dirigido, tem maior autonomia e pouca iniciativa do

gerente;

- O gerente só se comunica com o grupo para lhes informar quanto às

políticas e diretrizes da empresa;

- Não dita regras, padrões e nem controle; há várias discussões no

grupo, devido à autonomia.

32

Para Birkinshaw; Goddard (2009) não é possível criar em um modelo de

gestão uma lista definitiva para a utilização de forma única por todas as

empresas. Adotar, contudo alguns fatores pode ajudar na escolha. Os mesmos

autores classificam os modelos de gestão conforme descrito a seguir.

a) Modelo de planejamento: Adequado para empresas maduras, que

operam em um setor estável e previsível. Pode ser utilizada em

situação de retomada ou de crise, na qual regras claras são

necessárias. Os líderes atuam como arquitetos mestres ou

controladores. Empresas grandes operam com objetivos de curto

prazo, estrutura de gestão bem definida e tomada de decisão

hierárquica.

b) Modelo de buscas: Encaixa-se no perfil de empresas estabelecidas e

em crescimento, com grande poder de competitividade e condições

de mercado dinâmicas. Os líderes priorizam estratégias e táticas,

onde vender é primordial. Os líderes dizem aos funcionários o que

fazer, mas não como fazê-lo. É comum em empresas de alto

crescimento, no qual o fundador já possui uma visão clara do que

está tentando conquistar, incentivar as pessoas a perseguirem esses

objetivos por uma série de meios. Com intenção de se livrar da

burocracia e da hierarquia nos pontos em que elas atrapalham o

crescimento da empresa, é cada vez mais comum que empresas

grandes utilizem este modelo.

c) Modelo da descoberta: Mais adequado para empresas iniciantes, que

trabalham em ambiente incerto e mutável ou empresas já

estabelecidas que busquem se rejuvenescer. Pode dar bons

resultados para negócios iniciantes, que trabalham em ambiente

onde há diversos caminhos potenciais, onde a conquista do sucesso

é por tentativa e erro. Também se encaixaria para empresas que

buscam novas trajetórias para o futuro.

d) Modelo científico: Indicado para empresas intensivas na utilização do

capital humano, como as de serviços ou de pesquisa e

desenvolvimento. Utilizado em empresa que estejam inseridas em

boas condições de mercado tendo diversas oportunidades, com

33

frequência em diferentes domínios. Os líderes são modestos, que

buscam capacitar os demais.

Um caminho alternativo aos modelos é deixar os fios soltos e controlar

os meios. Há objetivos e regras a seguir, porém o gestor deve buscar o

conhecimento adaptando à sua realidade.

2.3 Técnicas de gerência

De acordo com Davel (2004), define-se Técnica de Gerência como o

conhecimento necessário à atuação na gerência. A gerência constitui

conhecimento de técnicas, e não de ciência, porque não há uma solução para

cada problema. A atuação da gerência pode produzir resultados imprevisíveis

devido ao grande número de fatores envolvidos, tornando inviável a formulação

de leis gerais.

Segundo Leal Filho (2009), atualmente, o aprendizado nas organizações

desponta como fator de competitividade e como alternativa aos problemas de

gestão organizacional. Tal concepção está inserida no entendimento de que o

recurso básico atual não é mais o capital, nem os recursos naturais, ou a mão-

de-obra, mas sim o conhecimento. O desafio econômico da sociedade pós-

capitalista é a produtividade do trabalho realizado com conhecimento adquirido.

Para Davel (2004), é comum que gerentes tomem decisões guiadas

simplesmente pela intuição. Esta prática, no entanto, tem seu grau de

importância, pois a intuição é um fator correspondente às experiências

adquiridas; porém, no atual ambiente competitivo, é preciso mais do que

intuição na gestão de uma grande empresa, é necessário buscar decisões mais

fundamentadas.

Matos (1980) defende que o chefe posiciona a delegação ao orientar,

instruir, motivar, avaliar, corrigir e educar, estimulando na obtenção de

resultados, mas o desempenho depende da competência técnica e interpessoal

do chefe e de cada um do grupo.

Conforme Ghoshal; Tamure (2004) um dos grandes desafios para as

empresas é conseguir atrair, desenvolver e reter os grandes talentos para

34

interligar, difundir e aumentar o acervo de conhecimento, iniciativas e

capacidades com o intuito de se criar inovações e novas oportunidades.

Para conseguir um desempenho sustentado, as organizações devem se

abrir para o aprendizado contínuo, sempre em busca de conhecimento e

aprimoramento, preparando seus funcionários.

Segundo Pinheiro; Melo (2010), para fortalecer a gestão e os

mecanismos de controle do desempenho fez-se necessário estabelecer um

direcionamento estratégico claro através de um modelo de gestão que

desenvolvesse dimensões como: estratégias, estruturas, processos e pessoas

de forma integrada, identificando como interagem, como se afetam e como

promovem o alcance das estratégias que geram desenvolvimento

organizacional..

2.4 Desempenho gerencial

Davel (2004) em sua obra classifica o desempenho gerencial

corresponde ao desempenho dos resultados obtidos na gerência que podem

ser:

a) Eficiente, no qual o resultado é igual ou superior a um padrão, ou

b) Ineficiente, no qual o resultado é inferior a um padrão.

O padrão do desempenho é que permite identificar o tipo de

desempenho.

Como afirma Matos (1980) o bom desempenho de um grupo é

proveniente da integração entre seus membros, e sua falta é causa de erro e

fracasso. Para o desempenho ser satisfatório é necessário que haja

comunicação, para não ocorrer má interpretação e também conhecer quais são

os objetivos em comum.

Davel (2004) relata que no estudo de gerência, para cada função devem

ser analisadas as diversas maneiras de atuação gerencial e os resultados por

elas obtidos. Este estudo é fundamental para o desempenho gerencial

eficiente. Por exemplo, em relação à disponibilidade de recursos, um gerente

pode ter o conhecimento sobre a capacidade de empregá-lo, mas os recursos

35

podem não estar disponíveis. Um gerente deve ter o conhecimento das

atividades desenvolvidas nos órgãos para ter uma atuação eficiente no

planejamento; com isso as empresas podem obter maior lucro, resultando em

maior remuneração do investimento dos sócios de uma empresa e aumento do

patrimônio líquido.

2.4.1 Fases da atuação Gerencial

Na atuação gerencial, conforme relata Davel (2004) identificar-se cinco

fases, pelas quais predominam algumas funções gerenciais, que são:

a) Organização para execução das atividades, onde nesta fase existem

as seguintes funções gerenciais:

- Estruturação: refere-se ao relacionamento de liderança e

subordinação que constitui a hierarquia.

- Estabelecimento de poderes e deveres: o poder consiste em

autorização para executar algo em nome da empresa ou de um

componente da empresa. Já o dever constitui em determinada

atuação de uma pessoa, exigida pelos superiores ou por lei. Quando

o dever não é cumprido, o gerente é responsabilizado e pode ser

punido; esta punição ou penalidade normalmente é estabelecida por

lei, no estatuto, nas normas.

- Seleção dos gerentes: constitui em designar uma pessoa para

executar as funções gerenciais existentes em uma empresa.

b) Estabelecer regras para execução das atividades, sendo que nesta

fase existem as seguintes funções gerenciais:

- Normatização: estabelecer regras para procedimentos ou de

características de objetos, a serem seguidos pelos empregados,

gerentes ou diretores, onde pode haver punição para infração.

- Metodologia do trabalho: constitui em estabelecer a descrição das

operações que serão realizadas pelo empregado na execução das

atividades, a descrição das ferramentas e dos equipamentos

usados, e o estabelecimento dos tempos da execução e de

36

descanso. O método de trabalho é para trabalho individual, para

atuação física, e não mental.

- Padronização de desempenho: consiste em estabelecer padrões de

desempenho.

- Arranjo físico: é estabelecer a disposição de equipamentos e

móveis, indicando a posição de trabalho de cada empregado.

c) Preparo para que se executem as atividades. Nesta fase existem as

seguintes funções gerenciais:

- Planejamento, que é estabelecer as atividades a serem executadas,

levando em conta seus custos e a justificativa. Essa justificativa é

constituída por estudos e previsões.

- Relacionamento de recurso- é identificar os recursos necessários

para execução das atividades, estes recursos referem-se à pessoal,

material, etc.

d) Relação na execução das atividades, sendo nesta fase identificada

as seguintes funções gerenciais:

- Relações com colegas: gerentes tem como colega outros gerentes,

sem relação de subordinação.

- Subordinação: constitui na execução das atividades a cargo do

empregado e nas relações de empregado para seu superior.

e) Verificação da execução das atividades, onde nesta fase existe a

seguinte função gerencial:

- Controle: é o acompanhamento da execução do planejamento, da

utilização de recursos e análise do desempenho dos empregados.

2.4.2 Modos de realização das funções gerenciais

Davel (2004) relata que para a realização das funções gerenciais

existem algumas maneiras, que são:

a) Verbal: até o século XIX, esta maneira era usada enquanto

predominava as pequenas empresas, com apenas um nível

hierárquico; porém ainda é utilizada por pequenas empresas.

37

b) Escrita: no século XX com aparecimento das médias e grandes

empresas, esta maneira passou a ser predominante. As normas

escritas diminuem a necessidade de orientação e permite um número

maior de empregados por órgão; o plano escrito permite melhorar a

análise das atividades e maior velocidade na revisão quando

necessário; possibilitam maior facilidade no aprendizado de novos

empregados e consequentemente a melhoria da execução do

trabalho; os relatos escritos para controle, possibilita o

acompanhamento da execução das atividades sem necessidade

constante de verificação junto aos subordinados.

c) Informatizada com o surgimento dos computadores e os avanços

tecnológicos esta maneira vem ganhando espaço no mercado. Todas

as informações ficam armazenadas eletronicamente, e podem ser

consultadas através de terminais de computadores, evitando assim

desperdício de tempo e de dinheiro com impressões de documento.

2.5 Gerência Participativa

Segundo Leal Filho (2009) a ideia de participação das pessoas nos

processos decisórios existe desde a antiguidade e foi desenvolvida pelos

gregos com o nome de democracia, e suas raízes são demos, do povo, e

kratia, governo. No uso contemporâneo, o conceito indica um conjunto de

regras ou procedimentos para a tomada de decisões coletivas, criando

oportunidades para a participação mais abrangente dos interessados,

especialmente daqueles envolvidos com a questão objeto dos processos

decisórios.

Para Matos (1980), a gerência precisa investir no crescimento individual

e no amadurecimento do grupo.

Medeiros. et.al (2010), afirma que com a necessidade de reconstrução

do modelos de gestão, estão surgindo novas abordagens gerenciais, como a

gerencia participativa e os programas de qualidade, dentre outras, que

recomendam a descentralização das decisões, participação do trabalhador na

38

discussão, integração da equipe e aperfeiçoamento constante do processo de

trabalho. Algumas das designações de abertura das organizações ao

engajamento dos funcionários no processo decisório pregam uma perspectiva

organizacional centrada em ambientes de aprendizagem e que não só a

participação é valorizada, mas também a percepção que os funcionários têm

sobre a oportunidade de participarem. Tudo isso abre oportunidades de

desenvolvimento de um gerenciamento voltado à qualificação versátil e

multifuncional dos funcionários e trabalho em equipe, buscando a criação de

organizações incentivadoras do processo de aprendizagem individual, grupal e

organizacional.

De acordo com Lacaz (2000), a qualidade de vida no trabalho (QVT),

inclusive no Brasil, tem sido largamente difundida e esta impregnando

propostas de práticas empresariais. Desde a década de 1970, tem como ideais

as melhorias das condições e do ambiente de trabalho, visando maior

satisfação e produtividade. Para esta abordagem são adotados termos como

gerenciamento participativo. Observa-se que a QVT expõe novas formas de

organizações do trabalho, buscando motivação e satisfação dos trabalhadores.

De acordo Ghoshal; Tamure (2004), em muitas empresas os dirigentes

focam em apenas um objetivo: criar estratégias para o alcance dos

planejamentos dão ordens para que obedeçam, nem se preocupam com a

opinião dos seus funcionários.

A participação, as oportunidades desafiantes, o exercício da decisão, as

oportunidades de representação e prestígio, são fatores satisfatórios do

pessoal, que a não utilização destas ações levam ao estado de frustração que

explicam resistência, agressões ou passividade. (MATOS, 1980).

Segundo Leal Filho (2009), o centro do desenvolvimento do

conhecimento está na geração de novas habilidades, de novos produtos e

ideias e de processos de trabalho mais eficientes. Considerando um processo

organizacional sob a perspectiva da gestão do conhecimento e da

aprendizagem organizacional, a participação dos funcionários nos trabalhos e

nos processos decisórios ganha destaque, pois permite a eles obterem mais

envolvimento nos assuntos e nas questões fundamentais ou estratégicas.

39

As práticas organizacionais participativas melhoram o desempenho da

gerência na administração de conflitos entre funcionários, o que influencia

diretamente no alcance dos objetivos organizacionais.

2.5.1 Benefícios da gerência participativa

2.5.1.1 Administração de conflitos

Conforme Edmondson; Smith (2009), quando surgem os conflitos

substanciais seguido de frustrações e decisões errôneas, surgem os conflitos

de tarefa, que podem ser resolvidos recorrendo a fatos e à lógica.

O conflito de relacionamento pode se transformar em ataques, sendo

pessoais, improdutivos e com confrontos emocionais. Este conflito se refere às

“diferenças de personalidades e tensões interpessoais”.

No conflito de tarefas não podem ser desencadeados valores, interesses

ou sistemas de crença opostos na equipe. Uma análise cuidadosa dos fatos

pode reduzir ou eliminar incertezas importantes.

Os conflitos surgem em situações que abordam o que ora são

apresentados como “temas quentes”. Temas quentes são aqueles que dão

valor na crença e interesses diferentes.

Quando ocorrem conflitos com as equipes, é possível identificar três

padrões:

a) As pessoas passam a repetir por toda hora os mesmos pontos.

b) Quando a equipe não chega a um acordo, a discussão passa a “ficar

pessoal”.

c) O conflito ao encadear atribuições interpessoais negativas, a

emoção assume o comando, e o processo real diminui até parar. (

EDMONDSON; SMITH, 2009).

O mesmo autor define que os temas quentes desencadeiam conflitos

emocionais que dificultam a deliberação razoável.

40

As equipes gerenciais podem aprender um conjunto de três práticas,

para assim, controlar os conflitos de forma produtiva.

a) Gerenciar o próprio eu: ter a capacidade de encaixar e transformar

os pensamentos e sentimentos.

b) Gerenciar as conversas: são reações formuladas dos gestores para

conversas melhores.

c) Gerenciar os relacionamentos: acelerar o processo de criação,

trabalhando nas áreas de criar confiança fundamentada, investir em

certos relacionamentos e desenvolver a capacidade dos membros

de observar.

2.5.1.2 Melhora índices de produtividade

Para Matos (1980) Funções positivas da participação provoca

aperfeiçoamento na gerência, o que proporciona melhores índices de produção

e de produtividade:

a) Melhorar redistribuição do poder na organização. Desta forma, seus

membros passam a ter maior influência nas decisões sobre seu

destino profissional.

b) Melhor interação e compartilhamento de valores entre funcionários

e direção.

Desta forma visa desenvolver a identificação, a lealdade e a aceitação

de valores comuns, além de aumentar a satisfação de indivíduos com o

trabalho realizado, garantindo melhor interação com o grupo. Leal Filho (2009)

Para Matos (1980), quando há participação no planejamento, permitindo

opinar construtivamente, faz desenvolver funcionários com espírito criador e

motivador.

2.6 O importante papel de um líder

41

Segundo Matos (1980), o líder autocrata manda, só exige obediência,

transformando o grupo em imaturo, porém a partir de uma delegação

participativa, surge profissionais automotivados, maduros, fazendo por que

querem, não por que mandam, predominando um processo de auto-realização.

“A característica essencial do líder é alguém que ajuda um grupo a se

desenvolver”. (Matos, 1980, p.11)

O gerente é líder quando usa sua autoridade com livre aceitação, cria

condições ambientais para um clima estimulante, motivando um crescimento

individual e grupal. O modelo como o líder utiliza seu poder de autoridade

declina ou estimula a participação do grupo. (MATOS, 1980).

De acordo com Maxwell (2007), a liderança é conquistada, através de

fatores como, o caráter, relacionamento, conhecimento, intuição, experiência,

sucesso anterior e principalmente a capacidade. Quando o líder se prepara

bem, transmite às pessoas segurança e confiança. “A falta de preparação tem

efeito contrário”. (MAXWELL, 2007, p.64)

Conforme Maxwell (2007), os líderes vencedores, diferenciam-se na não

aceitação da derrota.

Para se obter sucesso em uma liderança, é primordial lidar com uma

equipe de confiança. Um líder precisa predestinar seu curso de ação, lançar

suas metas, adequar suas prioridades, notificar as pessoas, estar preparado

para enfrentar os problemas, refletir e examinar os planos diários.

Sucesso na liderança demanda a melhoria constante, além de

mudanças e sacrifícios contínuos. Quanto mais alto o cargo de liderança, maior

o sacrifício.

Para Brinder (1997) um grande líder não oculta suas ideias empresariais

e estratégias, pelo contrário, descobre meios de transmitir suas informações a

seus alunos profissionais.

Segundo Maxwell (2007), em qualquer liderança, o trato com as pessoas

deve ser sincero, dando-lhe créditos e acreditar nelas em questão de lealdade

em equipe.

“Como líder, seu sucesso é medido por sua capacidade de levar as

pessoas onde elas precisão ir”. (MAXWELL, 2007, p.197).

Para Ghoshal; Tamure (2004) os líderes desenvolvem a integração do

grupo através de crenças, valores, por meio de pessoas, de processos

42

gerenciais, onde todos trabalham para alcançar os objetivos e para aproveitar

oportunidades.

De acordo com Maxwell (2007) líderes devem apresentar resultados,

mas estes só são possíveis através da equipe.

A equipe alcança os objetivos quando são comuns, quando a

organização identifica com talentos diferentes. Por fim, é necessário um bom

líder para dar à equipe, motivação, fortalecimento e a orientação necessária ao

alcance de seus objetivos.

Para Matos (1980) a liderança proporciona uma empresa apoiada em

estruturas humanas resultando em um crescimento sustentado, contínuo

desenvolvimento.

O progresso da organização requer valorizar seus subordinados, e estes

devem sentir segurança em qualquer necessidade, sabendo que o líder

assume responsabilidades, não foge de seus compromissos e nem transfere

insucessos indevidos.

O mesmo autor define que, ao fato e suas consequências, a regra geral

e conduta à chefia é publicamente elogiar, destacando os aspectos positivos e

tratar com o subordinado reservadamente os pontos negativos.

Recompensar e punir são duas contingências à gerência, que a torna

eficaz sabendo usá-las como instrumento educativo com equilíbrio, coerência e

justiça.

Mussak (2010), afirma que os líderes devem ter coerência entre o

discurso e a prática, alinhando suas palavras com suas atitudes e seus sonhos

com suas competências, sem coerência perde-se o respeito de seus

subordinados.

2.7 Motivação

Conforme Matos (1980), o homem motivado, representa a condição

principal para o desenvolvimento da empresa decorrente de chefias

conscientizadas e da própria organização funcionando como meio estimulador.

43

Para conseguir padrões excelentes de produtividade, o gerente precisa

de esforço sistemático e crença para garantir níveis ótimos de motivação. Há

alguns meios práticos ou sugestões válidas para obter cooperação da equipe:

a) Avaliar o desempenho e valorizar com mérito,

b) Delegar responsabilidade;

c) Envolver os funcionários aos desafios;

d) Criar clima que proporcione o crescimento pessoal dos

colaboradores;

e) Oferecer treinamentos;

f) Dar aberturas e oportunidades de encarreiramento;

g) Proporcionar recursos tecnológicos para desempenhar o trabalho;

h) Criar um bom relacionamento com todos;

i) Estimular o trabalho grupal;

j) Oferecer programas de lazer;

k) Ter comunicação eficiente e eficaz;

l) Dar liberdade para opções, assim desenvolvendo a criatividade e

incentivando a iniciativa;

m) Deixar claro aos empregados quanto a importância de suas tarefas

realizadas.

44

CAPÍTULO III

3 INTRODUÇÃO

Diante de um cenário de competitividade em que as empresas

encontram-se, vê-se a necessidade de melhorias em qualidade, pontualidade e

eficiência. Assim, os gestores podem e devem basear-se em ferramentas e

técnicas que auxiliem nas tomadas de decisões, bem como no

desenvolvimento da organização com intuito de alcançar seus objetivos,

reduzindo a incidência de erros, auxiliando na elaboração de um bom

planejamento e ressaltando a fundamental participação de todos.

Com o objetivo de demonstrar a importância da utilização das técnicas

de gerenciamento apropriadas para a empresa, foi realizada uma pesquisa de

campo no período de fevereiro a outubro de 2010 na empresa Amigão Lins

Supermercados que está situada na rua Olavo Bilac, 62.

A pesquisa esteve baseada nos seguintes métodos:

a) Estudo de caso: realizado na empresa Amigão Lins Supermercados,

analisando os aspectos voltados para as tomadas de decisões por

meio da observação das técnicas de gerenciamento utilizadas e

avaliar outras possíveis ferramentas que possam melhorar seus

processos visando atingir melhores resultados.

b) Observação sistemática: foram observados e analisados os

procedimentos de gerência atualmente utilizados pela empresa.

c) Histórico: por meio do qual procurou-se observar os dados e o

desenvolvimento da história da empresa Amigão Lins, focando a

evolução da gerência na empresa.

As técnicas utilizadas para o desenvolvimento da pesquisa foram:

Apêndice A- Roteiro de Estudo de Caso.

Apêndice B- Roteiro de Observação Sistemática.

Apêndice C- Roteiro do Histórico da Empresa Amigão Lins.

Apêndice D- Roteiro de Entrevista para Gerência.

45

Para a elaboração deste trabalho, a empresa Amigão Lins disponibilizou

as informações necessárias em todas as visitas. Mesmo com pouco tempo

disponível, os gerentes foram prestativos e colaboram para o desenvolvimento

desta pesquisa.

3.1 Relato e discussão sobre o gerenciamento no Amigão Lins

Supermercados.

Foram apresentadas por meio dos gerentes e sócios, a satisfação

destes pela conquista até este ano de 2010 e a determinação em elaborar

novos planos para crescimento, com muita responsabilidade, confiabilidade e,

principalmente, dedicação e satisfação dos seus consumidores. Sendo assim,

empenham-se em reuniões, intermináveis telefonemas e, com expectativas,

estão sempre abertos a aprender. Através da determinação, estão conseguindo

atingir os seus objetivos. No entanto, quanto melhor e mais qualificada for a

gerência e seus controles, mais certa será a permanência e o desenvolvimento

da organização no mercado.

Levantou-se na empresa Amigão Lins Supermercados características

de gerência consultiva, onde os gerentes fazem com que o grupo participe

ativamente nas tarefas comuns. A relação é cordial, desde que haja disciplina,

responsabilidade e cumprimento dos deveres, atingindo assim os objetivos. É

importante ressaltar que o gerente consulta as ideias de seus funcionários

desde que estejam de acordo com o programado, focando na execução das

tarefas, respeitando regras e prazos determinados e valorizando as relações

interpessoais.

O gerenciamento é feito de forma empírica e através das experiências

obtidas. Para os cargos mais altos, o Amigão costuma trabalhar com pessoas

que já conhecem o perfil da empresa, o que proporciona maior segurança,

praticidade e economia de tempo para alcançar os objetivos propostos. Cada

loja tem um gerente que fica totalmente responsável por tudo o que acontece

no seu local de atuação. O relacionamento com seus funcionários é de muito

respeito e parceria, são ouvidas e analisadas sugestões com o intuito de que

46

seus funcionários participem das atividades da empresa e vejam o quanto eles

são importantes para a o sucesso da mesma.

O Amigão possui um sistema informatizado e integrado, onde os donos

têm o total acesso e controle de todas as lojas em tempo real. Eles ficam

sabendo de tudo o que os gerentes das respectivas lojas estão fazendo e se

estão procedendo de acordo com o programado.

As reuniões são feitas por departamento, onde é discutido e analisado

cada caso, estabelecendo-se padrões e ordens. Os proprietários não

participam de todas as reuniões, comparecendo mais nas reuniões

administrativas, mas tomam conhecimento de todos os assuntos discutidos e

decisões deliberadas, independente da reunião. Nas reuniões com os gerentes

e os donos, são debatidas melhorias, metas, estratégias, assim como são

analisados os resultados. São recebidas as sugestões e opiniões para o

melhoramento contínuo da empresa, até mesmo porque, cada loja tem seu

perfil, cada cidade tem uma cultura, um costume. Por isso, a participação dos

gerentes é fundamental por conviverem o dia a dia Devem ter a postura de

líderes com capacidade de conduzir as pessoas a executarem suas tarefas de

acordo com o que foi proposto. Para o gerente, o conhecimento, carisma, saber

delegar, dar exemplo positivamente, é fundamental para uma boa comunicação

com seus subordinados.

A motivação é um fator muito importante para manter os funcionários

cada vez mais satisfeitos, com garra e disposição para dar o melhor de si. No

supermercado, grande parte da motivação é feita através de reuniões, onde

são passados vídeos que ressaltam a importância dos colaboradores para a

empresa. É demonstrada a grande oportunidade que eles têm em mãos por

estarem inseridos no mercado de trabalho. São feitos treinamentos como

palestras de posturas, estabelecimento de regras, comportamento e

dependendo do setor, são analisadas as necessidades de melhorias e é feito

um treinamento quando necessário.

Também é feita, anualmente, uma festa na qual existem algumas

campanhas com metas de vendas e premiações. Na festa anual deste ano de

2010 serão sorteadas duas motos.

Um dos grandes diferenciais do Amigão é manter uma boa qualidade

dos serviços prestados e seu horário de atendimento.

47

Assim como muitas empresas buscam inovações e diferencial

competitivo, o Amigão também enquadra-se dentro destas buscando sempre

melhorias em seu estilo de gerência. Para que este fator tenha mais eficácia,

vê-se a necessidade de utilização de ferramentas e técnicas para auxiliar no

seu gerenciamento.

Visto que o gerenciamento está estreitamente ligado às expectativas da

empresa, onde a atuação profissional deva buscar a excelência para tornar-se

competitiva, sua essência na organização é de principal relevância, além de

possibilitar a evolução constante com qualidade, eficiência e eficácia. Como

auxílio, tornam-se necessários meios que levam ao gerenciamento eficaz,

como importantes facilitadores no passo a passo de como proceder nos

processos e decisões, sendo ferramentas apropriadas ao perfil da empresa.

Estas ferramentas podem ser utilizadas com o intuito de ajudar no

desempenho gerencial, mas para isso há a necessidade de que as empresas

estejam preparadas para desenvolver um clima organizacional participativo,

onde todos trabalham com o mesmo objetivo.

3.2 Ferramentas que podem Auxiliar o Gerenciamento

Para Valle (2010), a gestão depara-se com novos paradigmas, devido às

rápidas transformações, e para sua quebra requerem habilidades essencias

nas organizações, contudo analisam-se as ferramentas para as melhorias nos

processos.

Uma boa aplicação de ferramentas, conceitos e estruturas de referência

gerenciais podem propiciar uma compreensão mais nítida do alcance e

significado dos desafios e oportunidades que surgem no dia a dia das

empresas.

3.2.1 Brainstorming

48

De acordo com Gonçalves (2009) brainstorming é uma técnica onde o

grupo tomará as decisões necessárias chegando a um consenso. Pode ser

utilizada em toda e qualquer reunião.

Conforme Valle (2010) o brainstorming, também conhecido como

“tempestade de ideias”, vai mais além do que uma simples técnica de dinâmica

de grupo. É uma atividade que tem como princípio explorar o potencial e a

criatividade de cada indivíduo para alcançar os objetivos da organização. Em

uma reunião de brainstorming, as ideias surgidas podem estar associadas às

causas ou soluções de um problema, e também podem indicar a criação de

novos produtos ou inovações.

Uma sessão de brainstorming é esquematizada de forma que a ideia de

cada participante é gravada para análise futura.

Seu propósito é o trabalho em equipe na identificação de um problema,

e em comum acordo, através da participação de todos, buscarem a melhor

decisão possível para um plano de ação para a solução do problema.

Gonçalves (2009).

Para se moderar a reunião é preciso que se tenha grande habilidade em

liderança, sendo firme e impondo respeito ao formato e às regras da sessão do

brainstorming. É indispensável que esteja sempre claro que as decisões foram

tomadas em grupo.

Fonte: Gonçalves, 2009

Figura 7: Demonstrativo de uma sessão de brainstorming

Segundo Valle (2010), tem como meta adquirir uma vasta lista de

opiniões que podem servir como base para futuras análises. Diante de um

49

líder, os participantes geram ideias sobre o assunto em pauta. Todos são

incentivados a contribuir e conscientizados que suas ideias são de grande

valia.

Conforme Desidério (2007), há quatro regras do brainstorming:

a) Críticas são rejeitadas: considerada uma das regras mais

importantes, a abertura para o julgamento não pode existir. Quando

o grupo não cumpre essa regra, a sessão pode ficar crítica e não

obter nenhum resultado.

b) Criatividade é bem vinda: é uma regra essencial para encorajar o

participante a propor ideias que lhe surgem á mente, sem medo de

ser avaliado ou sofrer qualquer tipo de preconceito. As idéias, mais

utilizadas são aquelas que geralmente de início, parecem estar

longe do que poderia ser uma solução. É importante que se deixe a

inibição de lado e se gerem idéias. Ao seguir essa regra, cria-se um

clima apropriado tendo a participação de todos e grandes ideias

surgirão.

c) Quantidade é necessária: tendo grande número de ideias geradas,

aumenta também a hipótese de se encontrar uma boa idéia. Assim,

quantidade gera qualidade.

d) Combinação e aperfeiçoamento são necessários: essa regra tem a

intenção de encorajar os participantes a sugerirem ideias adicionais

para a construção e reconstrução sobre as ideias dos demais.

Segundo Valle (2010), essa técnica é frequentemente utilizada para

adquirir ideias para campanhas de publicidade; resolução de problemas

buscando alternativas para as soluções, estudando e avaliando os impactos;

gestão de processos onde se busca descobrir formas de aprimorar os

processos gerenciais e de produção para obter melhores resultados; formação

de equipe onde se discute ideias no período em que se estimulam os

participantes a raciocinar.

Desidério (2007), define que os grupos de brainstorming são compostos

por três elementos:

a) O líder: é importante que ele esteja preparado para o processo de

brainstorming, sendo paciente, tendo autocontrole para que não

perca a calma e o foco do objetivo da reunião. É necessário escolher

50

uma pessoa que tenha alguma experiência com o problema em

questão.

b) Os membros: devem-se escolher as pessoas que façam parte do

mesmo nível da hierarquia na empresa, pois as maiorias das

pessoas não se sentem a vontade de expressar suas ideias e

criatividade diante do seu chefe.

c) O (a) secretário (a): é essencial que tenha facilidade na escrita

rápida, pois terá a missão de anotar as inúmeras ideias que surgirão

no decorrer da reunião.

3.2.1.1 Avaliação do Grupo

Segundo Valle (2010), um grupo de brainstorming deve ter de seis a

doze pessoas, e o grupo de avaliação é recomendável ter três, cinco ou sete

componentes, pois ao se usar um número ímpar exclui-se a possibilidade de

empate quando é feita a votação para possíveis soluções. Esta situação ajuda

quando se busca um senso ao invés da votação.

O papel do grupo de avaliação é de analisar todas as ideias e escolher

as melhores para uma possível implementação ou estudo mais aprimorado.

É recomendável que as ideias sejam organizadas por categorias,

geralmente vão de cinco a dez, onde são apresentadas para grupos de

avaliação para revisão. Para tornar este processo mais fácil e ágil é

aconselhável utilizar um checklist organizado de acordo com os critérios como

a simplicidade das ideias, as que levam menor custo em questão de tempo e

capital, e outros termos similares; o grupo tem que organizar as melhores

ideias e sujeitá-las a testes práticos. (VALLE, 2010).

3.2.2 Balanced Scorecard

51

Segundo Kaplan e Norton (1997), criadores do Balanced Scorecard,

define que este é um método de medição e gestão de desempenho, divulgado

pela primeira vez em 1992. É um projeto lógico de um sistema de gestão para

organizações, onde o administrador de empresas deve definir e implementar

variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente

desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.

De acordo com Leal Filho (2009), o Balanced Scorecard é um sistema

contemporâneo de gestão estratégica centrado no futuro da organização e nos

caminhos a serem seguidos. Trata-se de um sistema de avaliação de

desempenho organizacional com o diferencial de reconhecer que os

indicadores financeiros não são suficientes para a prática de gestão eficaz, e

considera as medições financeiras avaliando sobre as perspectivas do cliente,

dos processos internos e do aprendizado e crescimento dos funcionários e da

organização.

Conforme Constantino, et al (2006), é mais uma ferramenta de gestão

muito importante, e se encaixa a todos os tipos de organização, mas sua

operacionalização por ser complicada, exige da alta gerência uma boa

formulação dos objetivos estratégicos e participação.

Para Leal Filho (2009), sob a perspectiva financeira, os objetivos são

medir a lucratividade, a receita operacional, o retorno sobre o capital utilizado

ou o valor econômico agregado; sob a perspectiva do cliente, permite a

identificação dos segmentos de clientes e mercados com os quais a unidade de

negócio da organização competirá e das medidas de desempenho nesses

segmentos, buscando satisfazer os clientes com ofertas de produtos e serviços

diferenciados.

Na perspectiva dos processos internos, os executivos identificam os

processos mais críticos para a obtenção de um desempenho da organização

capaz de satisfazer os clientes e acionistas, o que revela processos novos a

partir dos quais a organização busca a excelência para que sua estratégia seja

bem sucedida. Trata-se de qualidade, tempo de resposta, custos e lançamento

de novos produtos. (LEAL FILHO, 2009).

O mesmo autor ainda define que a última perspectiva, do aprendizado e

do crescimento, provém das pessoas, sistemas e procedimentos

organizacionais, o que abre oportunidade para a participação efetiva das

52

pessoas nos processos decisórios da organização. Trata-se da infra-estrutura

da empresa para gerar crescimento e melhoria de longo prazo, satisfação dos

funcionários e disponibilidade dos sistemas de informação.

Portanto Leal Filho (2009), conclui que a partir de uma visão balanceada

e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de

forma muito clara, por intermédio dessas perspectivas, sendo que todas se

interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito. A somatória

destes fatores alavancará o desempenho desejado pelas organizações,

consequentemente criando valor futuro. Executivos arrojados utilizam o BSC

não apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional,

mas também como ferramenta de gestão, sendo ainda utilizado para

estabelecer metas individuais e de equipes, remuneração, alocação de

recursos, planejamento, orçamento, feedback e aprendizagem estratégica.

Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard reproduz o

equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e

não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e entre as

perspectivas interna e externa de desempenho, o que serve de base para o

sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho

organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro

perspectivas. Com isso contribui para que as empresas acompanhem o

desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na

construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários

para o crescimento futuro.

Conforme Leal Filho (2009), nas empresas o BSC é usado para

esclarecer e obter consenso em relação à estratégia organizacional, onde a

alta administração traduz a estratégia de sua unidade de negócio em objetivos

estratégicos específicos, estabelecendo as metas financeiras e da clientela e

os objetivos e medidas para seus processos internos.

Ainda segundo Leal Filho (2009), o BSC propõe que a estratégia seja

comunicada a todos os setores e áreas de trabalho, buscando através da

comunicação o alinhamento das metas departamentais e pessoais à estratégia

organizacional e associar os objetivos estratégicos com as metas de longo

prazo. A comunicação também é usada para identificar e alinhar as iniciativas

de novas estratégias, realizar revisões periódicas e sistemáticas, obter

53

feedback dos executores e dos envolvidos nas ações estratégicas da

organização e mostrar a todos os funcionários os objetivos a serem alcançados

e a estratégia a ser implementada. Com isso os funcionários, compreendendo

os objetivos da empresa, tornam-se capazes de estabelecer metas próprias

que apóiem a estratégia global. Tal sistema de gestão incentiva o diálogo entre

unidades de negócios, não somente com relação à objetivos financeiros de

curto prazo, mas também com relação à formulação e à implementação de

uma estratégia designada a produzir melhor desempenho futuro.

Para Leal Filho (2009), um dos propósitos do BSC está relacionado a

planejar, a estabelecer metas e a alinhar iniciativas estratégicas, onde os

executivos podem monitorar e ajustar a implementação da estratégia e, se

necessário, efetuar mudanças. O esclarecimento de uma visão compartilhada a

ser alcançada por todos da organização é o inicio do aprendizado estratégico,

onde a linguagem ajuda a traduzir conceitos complexos em conceitos mais

precisos, pois o processo de comunicação mobiliza os indivíduos para ações

dirigidas à consecução dos objetivos organizacionais. O processo de

planejamento define metas específicas e quantitativas de desempenho para a

empresa, com isso faz-se a comparação entre as metas de desempenho

desejadas e as realizadas, determinando assim as falhas de desempenho que

serão alvos para as novas iniciativas estratégicas da empresa. Os objetivos

construídos a partir das diversas perspectivas são analisados, atualizados e

substituídos conforme são alcançados os resultados estratégicos.

De acordo com Kaplan e Norton (1997), a perfeita compreensão das

metas e dos métodos para alcançá-las é fundamental, pois o BSC traduz a

missão e a estratégia das empresas num conjunto de medidas e objetivos

tangíveis de desempenho que serve de base para um sistema de medição e

gestão estratégica, o que ajuda a viabilizar processos gerenciais como:

esclarecer e traduzir a visão e a estratégia, comunicar e associar objetivos e

medidas estratégicos, planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas

estratégicas e melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

Conforme Constantino, et al (2006), os gestores ao estabelecerem

metas de longo prazo, possibilitam melhoras e mudanças organizacionais, no

entanto esta evolução é um grande impacto nas empresas. Com o ciclo de vida

do balanced scorecard, os gestores se atentam ao planejamento, dando ênfase

54

no feedback e aprendizado estratégico, sempre em alerta observa

constantemente as tendências do mercado e se o planejado não estiver se

cumprindo, toma-se medidas corretivas, para centrar-se novamente ao rumo

certo, pois o BSC não se limita a medir a mudança, mas sim em estimulá-la,

assegurando a obtenção de resultados desejados no presente e futuro.

Ainda segundo Constantino, et al (2006), há mapas estratégicos no BSC

que tem por finalidade descrever sucintamente como a organização vai criar

valor ao longo do tempo, estabelecendo o caminho através do qual a estratégia

será executada, por meio da formulação e implantação da alta gerencia,

convertendo a organização em um vínculo de comunicação, sistema de

informação, sistema de aprendizado e fator de motivação.

“O mapa estratégico fornece um novo referencial, teórico e prático, para

narração da história da estratégia nas organizações”. (CONSTANTINO, ET AL.,

2006, P.48)

Para Kaplan e Norton (1997), o BSC trás como benefícios: o

alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendência;

considera diferentes grupos de interesse na análise e execução da estratégia;

comunicação da estratégia; alinhamento da organização com a estratégia;

promove a sinergia organizacional; constrói um sistema de gestão estratégica e

vincula a estratégia com planejamento e orçamento.

3.2.3 Benchmarking

Segundo Vargas (s.d), o benchmarking surgiu quando as organizações,

para adaptarem as boas práticas e compreensão de todos os processos

internos, com a finalidade de otimização e flexibilização para competir à altura

com o mercado, sentiram a necessidade de uma ferramenta que tem em seu

processo, forma de investigação ou medição em relação aos concorrentes,

baseando-se em outras práticas e enquadrando a vários fatores e

comportamentos gerencias da organização.

O benchmarking proporciona à empresa informações que lhe servirão de referencial em sua trajetória de busca pela qualidade. Usa como referencial outra empresa ou parte dela que servirá à investigação, sendo um estudo

55

contínuo, de longo prazo, que proporcionará bons resultados para a empresa, o que gera mudança e inovação (VARGAS, s.d.).

O benchmarking destina-se à ação geradora de mudanças, pois

havendo um parâmetro, é possível detectar falhas ou melhorias a serem

analisadas e consequentemente modificadas. Assim, o estudo feito através

desta ferramenta pode resolver questões críticas de desempenho e até superar

crises.

A comparação do seu desempenho com as outras organizações é um

importante parâmetro para os consultores avaliarem a sua empresa.

São princípios do benchmarking: a reciprocidade, baseada em informações trocadas com honestidade e ética, visando resultados positivos; analogia, cuja empresa envolvida deve procurar analisar processos operacionais que se assemelhem a sua própria; medição, baseado na comparação entre práticas, capacitando a empresa a identificar oportunidades valiosas de aperfeiçoamento; e a validade, cujos participantes devem validar as informações obtidas. (VARGAS, s.d.)

O benchmarking traz muitos benefícios como: medições reais de

produtividade, facilitador ao estabelecimento de metas, atender as expectativas

dos clientes e garantindo melhores práticas como um todo na empresa.

Existem 10 passos para o processo de benchmarking:

a) Identificar o que marcar para referência;

b) Identificar empresas comparativas;

c) Determinar método de coleta de dados e efetuar a coleta;

d) Determinar a lacuna competitiva correta;

e) Projetar futuros níveis de desempenho;

f) Comunicar descobertas de marcos de referência e obter aceitação;

g) Estabelecer metas funcionais;

h) Desenvolver planos de ação;

i) Implementar ações específicas e monitorar progressos;

j) Recalibrar marcos de referência.

Para que consiga implementar o benchmarking com sucesso, é preciso

saber adaptá-lo no processo da organização, podendo vislumbrar

oportunidades e também as ameaças competitivas, evitando erros e

armadilhas no processo, constituindo excelência, através de todo um trabalho

56

intelectual acumulado por outras organizações e interpretado de forma

coerente à empresa investigadora.

Devido à grande concorrência do mercado, as empresas devem estar

sempre de olho em seus concorrentes, identificando o melhor que elas têm a

oferecer, e saber usar essas informações ao seu favor. Isto pode ser um fator

primordial para que se conquiste uma vantagem competitiva.

O Amigão analisa os supermercados mais modernos da atualidade.

Através da internet eles pesquisam preços, promoções, estruturas, analisam o

diferencial dessas empresas para aplicar em suas lojas. Também designam

uma pessoa para ir até seus concorrentes mais próximos e pesquisar seus

preços. Através desta análise, eles fazem seus preços e suas promoções.

A empresa também:

a) Compara os resultados entre suas filiais;

b) Faz comparação com suas vendas passadas;

c) Estabelece metas funcionais e de desempenho. As metas são

passadas para os gerentes, que por sua vez distribuem entre os

encarregados de cada setor. É estipulado um percentual para

aumento de vendas e também para a diminuição de perdas e custos;

d) Implementa ações para monitorar progressos, onde algumas ações

são feitas em épocas sazonais, tipo junina, feriados específicos (dia

das mães, por exemplo,) páscoa, natal. Com parcerias dos

fornecedores são utilizados panfletos com ofertas;

e) Utiliza parâmetros que são de comparação com vendas em outros

meses e até no ano anterior.

O Amigão, sempre com visibilidade futura, até mesmo antes das

inaugurações das lojas de Lins, da matriz, e da filial da loja localizada na

cidade de Assis, fez uma pesquisa através de uma empresa especializada,

sobre a viabilidade econômica da região, o que proporcionou o investimento na

crença de um bom resultado.

3.2.4 Kaizen

57

O Kaizen foi desenvolvido por Tachio Ohno, originado na indústria

Toyota no Japão nos anos 50. O seu significado é Mude (Kai) para tornar-se

Bom (Zen).

Para esta ferramenta não importa a quantidade de melhorias, mas que

sejam feitas mudanças todos os dias envolvendo todos os fatores

correlacionados com a empresa, seja no profissional, nos maquinários, na

organização, entre outros. (MONTEIRO, ZAMPAR, s.d.)

Conforme Monteiro e Zampar (s.d.), para auxiliar os gestores no

melhoramento contínuo dos processos, uma ferramenta simples, de fácil

acesso e que pode ser aplicada, é a ferramenta denominada Kaizen. A Kaizen

visa a satisfação dos clientes, além de utilizar a visão de todos os

colaboradores. Também tem por finalidade a eliminação de desperdícios,

apoiando na motivação e criatividade dos colaboradores.

Normalmente, a melhoria se aplica ao desempenho dos processos, à satisfação do cliente (tanto externo quanto interno), à qualidade de vida na organização (chegando, às vezes, a extrapolar o local de trabalho), à organização do ambiente de trabalho, à segurança pessoal, etc (VALLE, 2010, p.152).

O Kaizen baseia-se em alguns pontos fundamentais de melhoramento,

controle e garantia:

a) Qualidade

b) Custo

c) Entregas Pontuais

Coimbra (2008), fundamenta kaizen com sete valores que são

verdadeiros princípios:

a) Gemba Kaizen: é um meio de envolver as pessoas, também

chamado “Evento Kaizen”, onde consiste num período intensivo com

o objetivo de desenhar e implementar melhorias com as pessoas

envolvidas num curto prazo (5 dias).

b) Desenvolvimento das pessoas: a cada hábito a mudar influencia no

tipo de melhoria.

c) Normas visuais: foca em determinar qual caminho é eficiente em

desempenhar a tarefa. Esta tarefa para ser executada requer

normatização, pois haverá pessoas diferentes, podendo assim haver

variabilidade.

58

d) Processos e resultados: não é importante definir apenas o objetivo

para o mesmo, mas o método para atingir o mesmo e passar os

objetivos para a equipe, além de atentar ao processo.

e) Eliminação de desperdício: visa a eliminação de desperdício para

conseguir a competitividade e excelência.

Valle (2010), já fundamenta a ferramenta da seguinte forma:

- Política: conjunto de valores que pode conduzir um grupo de

pessoas para certos comportamentos.

- Cultura: conjunto de valores já usados pelo grupo e que se percebe

em seu comportamento natural.

De acordo com Monteiro e Zampar (s.d.), há habilidades,

comportamentos e ações que podem ser desenvolvidas para um melhoramento

sustentado de longo prazo.

Conforme Zacarelli (s.d.), a implantação da ferramenta é independente

do porte da empresa, sendo necessária a vontade da administração em obter

melhoramento continuo com envolvimento, participação e esforço pessoal da

gerência, supervisão e dos funcionários.

Dentre os mandamentos a serem seguidos, pode-se elencar a eliminação de desperdícios, melhorias de forma gradual e continua, envolvimento massivo de colaboradores, simplicidade sem a necessidade de altos investimentos e sem grande envolvimento de tecnologia, gestão, procedimentos, processos e valores visíveis e ao alcance de todos de uma forma acessível e mostrado de forma transparente e, acima de tudo, o aprendizado como essência das organizações. (MONTEIRO; ZAMPAR, s.d.).

Para Valle (2010), a utilização do Kaizen traz resultados concretos tanto

qualitativos quanto quantitativamente, em um curto espaço de tempo e a um

baixo custo, apoiados nas metas estabelecidas pela direção e pelo gerente.

Para Monteiro e Zampar (s.d.), administração com disciplina faz as

pessoas seguirem padrões. Em caso de não utilizá-los, deve-se oferecer

treinamento ou revisar o padrão existente que possam seguí-lo. Deve contar

com um líder que terá a responsabilidade de informar a todos do grupo

correspondente sobre as soluções dos problemas das áreas afetadas, o que

está acontecendo e canalizar todas as informações moldando-as em ações.

Toda empresa, para que consiga manter-se no mercado, com

crescimento e sucesso, certifica que deve buscar melhorias contínuas. Na

empresa Amigão não é diferente, onde todos da organização, principalmente

59

os gerentes, estão sempre em busca de atualização para manter a qualidade

no atendimento e de forma diferenciada. Os gerentes têm a possibilidade de

expor suas ideias e em caso de aprovação, são colocadas em prática com o

intuito de melhorar seus processos e envolver seus colaboradores na

concretização estes objetivos. Com isto, as lojas têm apresentado excelentes

resultados, embora tenham a consciência de que precisam continuar a

melhorar os processos e consequentemente os resultados, para crescer e

permanecer no mercado. O kaizen é uma ferramenta que se encaixa na busca

pela melhoria contínua e pelos melhores resultados. A empresa Amigão Lins

busca melhoria constante por meio de experiências próprias, não sendo

implementada de maneira formal.

A filosofia do Kaizen é identificada na empresa Amigão pelas seguintes

ações:

a) Possuem caixas de sugestões: nos caixas há um caderno para

anotar as reclamações, bem como a falta de produtos específicos,

sendo informadas ao departamento de compras, e também

sugestões de clientes, que são analisados pelos gerentes;

b) Estabelecem normas: existem algumas normas gerais que todos

devem cumprir, e algumas específicas em determinados setores que

exigem a manipulação de alimentos perecíveis, com relação ao

aspecto de higiene, vencimento de produtos e forma de

armazenamento;

c) Definição de Resultados: como se trata de supermercado, são

determinadas previsões pelos gerentes de cada loja em conjunto

com os encarregados de cada setor, definem o que querem atingir;

d) Identificação de Desperdícios: os desperdícios são as perdas por

vencimento de validade ou manuseio dos produtos. Para melhorar,

somente com controle de valores e comparação com períodos

anteriores.

Para Valle (2010), a implantação do Kaizen inicia-se com uma seleção e

processo da organização, depois se estuda e documenta todo o processo.

Busca maneiras de melhorar o processo, desenha e desenvolve para implantar

o processo novo, avalia os resultados, partindo para documentar estes e assim,

repetir esse processo de maneira contínua.

60

3.2.5 5 S

De acordo com Souza (2008), o 5s é um programa onde as empresas

irão educar seus funcionários com práticas saudáveis que farão com que eles

interajam o pensar, o agir e o sentir. Uma vez implantado este programa, os

funcionários agirão de forma natural, classificando, ordenando e limpando,

onde o ambiente da empresa terá uma grande transformação. Porém, este

programa pode ter como consequências em longo prazo, grandes mudanças:

nas relações das pessoas, internamente, com os outros e com a natureza.

Devido a isso, é considerado fundamental para qualquer programa básico de

qualidade.

Para Valle (2010), o programa 5s foi criado por Kaoru Ishikawa no ano

de 1950, sendo desenvolvido com intuito de modificar o ambiente das

empresas e as atitudes das pessoas, com objetivo de melhorar a qualidade de

vida dos funcionários, reduzindo custos, diminuindo desperdícios

desnecessários e aumentando a produtividade da organização. Esse programa

é composto por 5 etapas sendo: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke.

a) Seiri: (descartar) essa etapa sugere que no ambiente de trabalho

permaneça apenas o necessário e adequado para o cumprimento de

seus deveres. Assim, o ambiente ficará mais claro, confortável e fácil

de limpar. Com a organização pode ser evitada a compra de

materiais desnecessários e a produtividade pode ser aumentada,

prepara o ambiente para a etapa seguinte.

b) Segundo Souza (2008), a segunda etapa é o Seiton (ordenação),

onde as ferramentas como peças, móveis, documentos e tudo que

for necessário para a execução das tarefas, devem estar no lugar

certo e pronto para ser utilizado a qualquer hora e por quem

precisar, prepara o ambiente para a terceira etapa.

c) Valle (2010), classifica que a etapa de Seiso (limpeza) tem o objetivo

de manter o local de trabalho limpo e as máquinas e equipamentos

funcionando perfeitamente. O ambiente de trabalho se tornará mais

agradável e saudável, melhorando a imagem da instituição, do setor

61

e também dos funcionários, incrementando assim, a qualidade de

vida na organização, prepara o ambiente para a etapa quatro.

d) Seiketsu: (padronização) tem o intuito de criar padrões para a

manutenção dos 5s e um cuidado constante com a higiene em geral,

fazendo com que o local se torne apto para identificar as

anormalidades, além de criar um ambiente saudável e adequado

para as tarefas que serão desenvolvidas. Com isso, diminuem-se os

acidentes, a saúde dos funcionários melhora, estes ficam mais

satisfeitos e tanto o setor quanto a instituição ficam com uma visão

positiva, prepara o ambiente para a etapa cinco.

e) Para Nunes (2009), Shitsuke (disciplina) essa etapa defende a

melhoria contínua, desenvolvendo a criatividade, a força de vontade

e o senso crítico, fazendo com que todos respeitem e cumpram com

o estabelecido; tem como benefício o melhoramento da execução

das tarefas, onde os resultados saiam de acordo com o programado,

proporcionando o crescimento profissional e também o pessoal.

Prepara assim, a organização e seus funcionários para um bom

programa de qualidade.

Para haver qualidade de vida dos funcionários e de todos os envolvidos,

assim como o Kaizen prova, é preciso melhorias contínuas, e o 5S é um

programa que está vinculado a hábitos que devem ser constantes e sempre

com a possibilidade de aprimoramentos quanto ao ambiente de trabalho para

maior bem estar.

Além de todo o estudo já relatado, também foram constatadas e

expostas pelo gerente da empresa Amigão algumas deficiências que podem,

futuramente, comprometer os resultados e o objetivo da empresa, sendo uma

delas no setor de açougue, onde demanda um controle mais elaborado.

Foi identificada a existência de algumas características do programa 5S.

Por ser um ramo de atuação varejista, precisa-se de muita organização e

limpeza. Assim, o encarregado do açougue tem responsabilidades de organizar

e administrar o setor, por meio das funções pré-estabelecidas aos funcionários.

Há muita exigência por parte da gerência, sempre cobrando o

encarregado para uma execução qualificada na organização e limpeza, mas

62

mesmo com a busca de controle constante, ainda há a necessidade de

melhorias neste setor.

Exemplificando: o gerente apresentou que no setor de açougue há

hierarquias, onde o encarregado tem responsabilidades de organizar e

administrar o setor, deixando o gerente da loja sempre informado sobre todo o

processo. O encarregado faz um levantamento de estoque a cada duas

semanas, passa à matriz de compras o que necessita, além de negociar os

preços para as promoções, e conforme a necessidade se for um produto

perecível, é feito o balanço quinzenal.

No balanço são identificados erros quanto às compras de uma

mercadoria para um setor. Se ocorrer o excesso desta mercadoria, ela é

transferida para outro setor. Por exemplo, a carne comprada para a rotisseria.

Quando comprada em excesso, é transportada para o setor de açougue, mas

continua a constar no balanço, a compra para a rotisseria. Este fato deve ser

registrado e monitorado para eventuais correções.

O açougue é composto por dez funcionários, sendo o encarregado e

mais nove empregados, onde o primeiro determina a escala de trabalho e a

função destes funcionários para que cada um folgue uma vez na semana. As

funções pré determinadas são as de arrumar o balcão duas vezes na semana.

Há a função de cortes, que para facilitar o trabalho, os produtos já vem

desossados. São, também, responsáveis em limpar os freezers de

mercadorias, denominados como “ilhas”, onde os congelados, como produtos

embalados em caixas, frangos, pizzas, entre outros, são retirados para

limpeza, transportados para câmaras frias e depois são feitas as trocas das

etiquetas, a limpeza e a organização das “ilhas”.

Na organização, é indispensável que os empregados observem todos os

dias a validade dos produtos a vácuo, pois os consumidores podem rasgar a

embalagem e assim, os produtos não terão a validade rotulada.

Para uma maior qualidade na limpeza do supermercado. Foram

substituídos os fornecedores, e os atuais deram um treinamento para toda a

equipe, onde utilizaram produtos neutros para lavagem das mãos e de toda a

empresa. O gerente está estudando mais uma melhora neste segmento: as

roupas dos funcionários do açougue. Estas precisam de limpeza contínua e

63

sendo assim, onde a empresa dará suporte quanto à compra de novos

uniformes.

O programa 5S não é só uma ferramenta administrativa, é uma proposta

de reeducação, de recuperação de práticas e valores normalmente esquecidos,

mas que são conhecidos e prezados por todos. Contudo, o programa 5S

questiona a situação do indivíduo como cidadão, enquanto pessoas ativas de

uma sociedade organizada e democrática, onde cada um tem seus direitos e

obrigações e deve-se fazer de tudo para cumprir estas e fazer valer aqueles.

VALLE (2010).

3.2.6 PDCA

Para o alcance de seus objetivos é de extrema importância que se faça

um planejamento e acompanhamento de todo o processo, para que não se

perca o foco. No entanto, o PDCA é uma ferramenta essencial para toda e

qualquer operação, minimizando assim as possibilidades de eventuais riscos.

De acordo com o Controle Estatístico de Processo (2007), o ciclo PDCA

, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming , foi aplicado em 1950 por William

Edwards Deming. Esse ciclo é aplicado principalmente nas normas de sistemas

de gestão e tem como princípio fazer com que os processos sejam claros e

ágeis para melhorar a execução da gestão, independente da área ou

departamento, seja ele de vendas, compras, engenharia, entre outros.

O ciclo PDCA inicia-se pelo planejamento. A seguir, são executadas as

ações ou grupos de ações e é verificado o que foi feito e se tudo estava

conforme o planejado. Constantemente, por várias vezes, uma ação é tomada

para eliminar ou minimizar os erros na produção ou na execução. Controle

Estatístico de Processo (2007).

64

Fonte: www.google.

Figura 8: Ilustração do ciclo PDCA.

Conforme Valle (2010), Plan (planejamento), neste passo é importante

que se estabeleça a missão, os objetivos (metas), a visão, os processos e os

procedimentos que serão necessários para que se consiga chegar ao resultado

esperado.

Do (Execução), é o passo da atuação, execução das atividades.

Check (Verificação), supervisionar, avaliar constantemente os processos

e resultados, verificando se está como o planejado, fortalecendo as

informações e assim, consequentemente fazer, os relatórios. Valle (2010).

Action (Ação), tomar as medidas necessárias de acordo com o avaliado,

baseado também nos relatórios elaborados. Determinar e criar novos planos de

ação, com o objetivo de melhorar ainda a qualidade, a eficiência e a eficácia,

melhorando a execução e fazendo as correções necessárias para eventuais

falhas.

3.3 Parecer final sobre o gerenciamento e sua contribuição para atingir os

objetivos da empresa.

Os gestores da empresa Amigão Lins Supermercados realizam as

tomadas de decisões fundamentados, basicamente, em conhecimentos

empíricos e buscam o auxilio nos princípios das ferramentas benchmarking, 5S

65

e kaizen, obtendo resultados significativos e procurando, cada vez mais,

aumentar a excelência em seu estilo de gerência visando sempre a satisfação

de seus clientes. Assim, novas técnicas podem auxiliar a gestão em como agir

e atingir os objetivos planejados, conseguindo o crescimento e a permanência

no mercado.

66

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO

A empresa Amigão vem expandindo o seu negócio, e assim, o próprio

processo da empresa necessita de um controle mais eficiente para seu

gerenciamento. Diante disto, foi pressuposto a busca por técnicas de gerência

para auxiliarem nas tomadas de decisões.

A gerência do Supermercado, apesar de sua eficiência nas metas

estabelecidas e cumpridas, está sempre em busca de atualização e desafios

para obter melhores resultados. Assim, foram expostas algumas deficiências

do Amigão através, do gerente, abordadas no capítulo anterior.

Diante deste cenário, propõe-se à empresa a implantação do Kaisen e

5S de maneira formalizada e sistemática para minimizar as suas deficiências.

Buscar utilizar o brainstorming e o PDCA como apoio às outras ferramentas

usadas, para obter resultados mais eficientes.

Por outro lado, o Amigão vem evoluindo de forma rápida, e neste

processo de crescimento, devem manter a qualidade de seus produtos e

serviços e a sua permanência no mercado. Para que mantenha um

crescimento sustentado sugere-se um estudo de implantação do Balanced

Scorecard.

67

CONCLUSÃO

De acordo com o estudo elaborado, conclui-se que independente do

porte ou área de atuação, as empresas e organizações estão cada vez mais

conjugando o verbo gerenciar onde gerenciar bem é, precisamente, um dos

fatores mais importantes para a competitividade empresarial. O gerenciamento

na prática, quando associado à liderança, motivação e articulação, causa

mudanças visíveis, encontrando um novo jeito de alcançar os resultados,

através da participação e engajamento de seus subordinados, estimulando sua

equipe, ao invés de impor o que deve ser feito, encarando a pessoa gerenciada

como um instrumento para chegar a este fim.

O gerenciamento está estreitamente ligado à tomada de decisões, por

isso é peça fundamental para o bom funcionamento de qualquer empresa. Para

tanto, o conhecimento das técnicas de gerência torna-se um fator primordial

para o alcance de uma gerência eficaz e de metas pré-estabelecidas, o que

favorece os processos da tomada de decisão, sendo eles: planejamento

estratégico, missão e visão, treinamentos, otimização de recursos, enfim,

integra todos os processos da empresa para atingir os objetos comuns.

A técnica de gerência mais visada atualmente é a participativa, devido a

exigência do mercado em se ter uma gerência mais comprometida com a

missão da empresa e que envolva seus colaboradores em seu estilo de

gerenciar, fazendo com que estes desenvolvam o trabalho com criatividade,

participando das tomadas de decisões, tornando-os mais motivados e

compromissados em alcançar os objetivos da empresa.

Para que a organização tenha uma gerência participativa, o gerente

deve influenciar seus colaboradores a seguí-lo. Para este fim, precisam ter a

capacidade motivacional de um líder, pois a liderança está relacionada com a

eficácia e organização da equipe. Liderar exige paciência, respeito,

compromisso, humildade, e estas tarefas não são nada simples. Quando lidera

de forma clara, o gerente pode conduzir as pessoas de uma equipe a atingirem

os objetivos propostos pela empresa, traduzindo em uma gestão eficaz e

eficiente. Qualquer gerente que aspire uma gerência eficaz, deve conscientizar-

se em desenvolver habilidades de liderança, pois a exigência das organizações

68

conduz a possuir tais habilidades, devido aos desafios apresentados pelo

ambiente mutável.

Além das habilidades, para se ter uma gerência eficaz, existem as

ferramentas gerenciais que auxiliam os gestores nas práticas empresariais,

com o objetivo de alcançar os resultados sem perder o foco, e ainda o gerente

pode escolher as ferramentas que melhor se adaptam à sua empresa e que

condizem com seu perfil. Estas ferramentas, como abordadas neste estudo,

podem fazer a diferença quando devidamente aplicadas à empresa, pois traz

clareza nos processos e consequentes melhorias.

Observou-se que o Amigão utiliza os princípios de benchmarking, 5S,

brainstorming e Kaizen. Acreditamos que a utilização dessas ferramentas de

forma sistemática e formal, com o auxílio do PDCA, melhoraria a eficiência do

processo de gestão, pois observa-se que estas ferramentas estão inter-

relacionadas. Outro aspecto a ser observado é que, para um melhor

aproveitamento do uso destas ferramentas, são necessários os conceitos aqui

abordados, com os de liderança, comunicação, motivação e gerência

participativa.

O trabalho não se encerra por aqui, pois devida a grande

competitividade do mercado, as empresas têm que buscar algo diferenciado

que dê a elas vantagens sobre seus concorrentes, minimizando custos, tempo,

obtendo maior qualidade para que se conquiste novos clientes, mantenha os já

existentes e garanta a sua permanência no mercado. Há várias outras

ferramentas que podem ser exploradas pela empresa e que podem ajudar em

seu gerenciamento.

69

REFERÊNCIAS

BARTLE, P. Brainstorming: procedimentos e técnicas. Tradução Ana Carolina

Gonçalves. Scn, [s.l., s.d.]. Disponível em:

<http://www.scn.org/mpfc/modules/brn-stop.html.> Acesso em: 24 set. 2010.

BEDÊ, M. A. Sobrevivência e mortalidade das empresas paulistas de 1 a 5

anos. Sebrae. São Paulo, 2005. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br>

Acesso em: 12 set. 2010.

BIRKINSHAU, J.; GODDARD, J. Qual é o seu modelo de gestão. HSM

Management. São Paulo, v. 4, n. 75, p. 58-67, jul./ago.2009.

BRINDER, B. Os métodos de administração de Jesus: com doze executivos

ele criou a maior empresa do mundo. São Paulo: Mundo Cristão, 1997.

CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Cláudia C.; KLOECKNER, Mônica C.

Administração: teorias e processos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

CICLO Pdca. Datalyzer, [s.l], 2007. Disponível em:

<http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/arquivos/info80/8ht

mal> Acesso em: 20 jun.2010.

CITRIN, J. Então ... você ainda quer ser um CEO?. HSM Management. São

Paulo, v. 6, n. 77, p. 38-43, nov./dez. 2009.

COIMBRA, E. A. Os sete princípios Kaizen. Kaizen fórum, [s.l], 2008.

Disponível em: < http://www.pt.kaizen.com/publicacoes-e-eventos/lean-

inovation-news/file/kaizen-forum-nr-11/action/preview.html?no cachê=1>

Acesso em: 21 jun. 2010.

CONSTANTINO, D. C. et al. Balanced scorecard. 2006. Monografia

(Graduação em Contabilidade) - Centro Universitário Católico Salesiano

Auxilium de Lins, Lins.

70

CRAINER, S.; DEARLOVE, D. Comunicação o coração da liderança. HSM

Management. São Paulo, v. 03, n. 74, p. 98-104, maio/jun. 2009.

DAVEL, L. R. G., Técnicas de Gerência. Ed. São Paulo: Atlas. 2004.

DESIDERIO. Brainstorming. Oficina da net, [s.l.,s.d.]. Disponível em:

<http://www.oficinadanet.com.br/artigo/545/brainstorming.> Acesso em: 11 out.

2010.

________.Desafios gerenciais para o século XXI. Tradução Nivaldo

Montingelli Junior. 1 ed. São Paulo: Pioneira, 1999.

EDMONDSON, A.; SMITH, D. Quente demais? Esfrie. HSM Management. São

Paulo, v. 2, n. 73, p. 52-60, mar./abr. 2009.

FALCONI, V., Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. 8. ed. São

Paulo: Campus. 2004.

GHOSHAL. S, TAMURE. B. Estratégia de gestão empresarial: construindo

empresas brasileiras de sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

GOMES, L. F. A. M. et.al. Tomada de decisão Gerencial: enfoque

multicritério. São Paulo: Atlas s/a, 2002.

GOVINDARAJAN, V. Liderança em 2030 e as três caixas. HSM Management.

São Paulo, v. 5, n. 76, p. 70-74, set./out. 2009.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Estratégia em ação: Balanced Scorecard. 21.

ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.

KIRBY, J.; MEYER, C. Liderança na era da transparência. Revista Harvard

Business Review. São Paulo, v.4 n. 88, p. 24-32, abr.2010.

71

LACAZ, F. A. C. Qualidade de vida no trabalho e saúde/doença. Scielo. Rio de

Janeiro, 2000. Disponível em:

<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=51413-

81232000000100013> Acesso em: 10 set. 2010.

LEAL FILHO, José Garcia. Gestão Estratégica Participativa: Teoria e pratica

para a criação de organizações que aprendem. Curitiba: Juruá, 2009.

MONTEIRO, E. M.; ZAMPAR, F. Kaizen: um aliado na melhoria contínua. Ietec,

[s.l., s.d.]. Disponível em: <

http://www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo66.> Acesso em:

23 set. 2010.

MALONE, T. Modelo distribuído (é temporário). HSM Management. São Paulo,

v. 01, n. 72, p. 100-104, jan./fev. 2009.

MANUAL de um especialista. HSM Management. São Paulo, v. 2, n. 73, p.

116-119, mar./abr. 2009.

MATOS, F. G. Gerencia Participativa: como obter a cooperação espontânea

da equipe e desburocratizar a empresa. Rio de Janeiro: Biblioteca do Exercito,

1980.

MAXWELL, J. C. As 21 irrefutaveis leis da liderança. Tradução Alexandre

Martins. 00. Ed. Rio de Janeiro: Thomaz Nelson Brasil, 2007.

MELO, L. E.; PINHEIRO, F. A. Gestão Participativa por projetos: um modelo de

gestão pública responsável a serviço da sociedade. Revista Brasielira de

Contabilidade. Brasília, n.2, jan./fev.2010.

MUSSAK, E. Papo de líder. Você S/A. São Paulo, n. 144, p. 122, jun. 2010.

NUNES D. D. A.; et. al., Fluxo de caixa. 2009 (Pós–graduação Administração),

Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium de Lins, Lins.

72

RAO, S. A forma que a liderança terá. HSM Management. São Paulo, v. 01, n.

72, p. 76-82, jan./fev. 2009.

SOUZA, E. C. et AL. Sistemas de compras. 2008. Monografia ( Graduação de

Administração) Centro Universitário Salesiano Auxilium de Lins, Lins.

TOFOLI, E. T. Apostila de Teorias da Administração II. 2007, 53p. Apostila da

disciplina de Administração de Empresas. Faculdade Unisalesiano de Lins.

VALLE, J. A. 40+4 ferramentas e técnicas de gerenciamento. 3. Ed. Rio de

Janeiro: Brasport, 2010.

VARGAS, S. M. L. Benchmarking: Uma ferramenta para a gestão do

conhecimento. Fmpsc. [s.l., s.d.]. Disponível em:

<http://fmpsc.edu.br/upload/arquivos/1-1258652909.PDF.> Acesso em: 19 set.

2010.

ZACARELLI, M. Programa de melhoria da qualidade que preconiza mudanças

graduais e contínuas independe do porte da empresa. Revista pellegrino. [

s.l., s.d.]. Disponível em: <

http://www.pellegrino.com.br/revista/materias.asp?id=165 > Acesso em: 21 jun.

2010.

73

APÊNDICES

74

APÊNDICE A – Roteiro de Estudo de Caso

1 INTRODUÇÃO

O objetivo principal deste estudo é analisar a Gestão utilizada pela

empresa AmigãoLins.

1.1 Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado

a) Analisar as práticas de gestão utilizadas pela empresa AmigãoLins

na implantação da Gerência Participativa e avaliação dos resultados.

b) Depoimentos dos proprietários, gerentes, funcionários, clientes.

1.2 Discussão

Confronto entre teoria e a prática utilizada pela empresa.

1.3 Parecer final sobre o caso e sugestões sobre manutenção ou

modificações de procedimentos.

75

APÊNDICE B - Roteiro de Observação Sistemática

I IDENTIFICAÇÃO

Empresa:

Ramo de Atividade

Porte da Empresa:

II ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS.

1. Prática de Gerência Participativa.

2. Vivência Gerência Participativa.

3. Relacionamento Interpessoal.

4. Envolvimento Colaboradores.

76

APÊNDICE C - Roteiro Histórico da empresa Amigãolins.

I Identificação:

Empresa:

Porte:

Números de funcionários:

Cidade:

II Aspectos Observados

1 Evolução

2 Fusão

3 Sócios

4 As práticas de gerência utilizadas pela empresa

77

APÊNDICE D – Roteiro Entrevista do Gerente

Cargo:__________________________________________________________

Sexo:________________ Idade:______

Escolaridade_____________________

Experiências Profissionais

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Profissão____________________________________

1. Para você o que vem a ser liderança?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

2. Como deve ser a relação da alta gerência com o seus subordinados?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

3. Tanto para gerenciar quanto na vida pessoal, utilizamos processos para

alcançar as metas, uma ferramenta de muita valia é o PDCA, você a utiliza? E

como ela te beneficia?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

4. Devida a necessidade de constante melhorias, particularmente, no

método de sua gerência, há alguma coisa que desejaria melhorar? Qual seria e

como faria?

78

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

5. O que acha mais importante, uma boa experiência seguindo intuição, ou

o conhecimento de técnicas gerenciais para aplicação?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

6. Como deve ser o perfil de um gerente?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

7. Quais são as perspectivas para o Amigão nos próximos anos?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________