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Serviço ao ClienteProf. Fernando A . S. Marins

fmarins@feg.unesp.br www.feg.unesp.br/~fmarins

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Sumário Conceitos

Segmentação de Mercado

Rentabilidade de Clientes e Serviço ao Cliente

Estudo de Caso

Recuperação de Serviço Logístico

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Conceitos

Nível de Serviço = 1 – (No. Unidades faltantes)/Demanda

Pedido com 5 itens e Nível de Serviço/ítem = 95% Nível de Serviço Final = 77%

Combinação de itens pode aparecer em qualquer pedido: WAFR – Weighted Average Fill Rate

Normalmente tem-se WAFR - alvo: ajustar níveis de serviço para cada ítem

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Exemplo: Cálculo do WAFR

Pedido Freqüência P(atender) Valor Marginal

A 0,1 0,95 0,1.0,95=0,095

B 0,1 0,90 0,1.0,90=0,090

C 0,2 0,80 0,2.0,80=0,160

A, B 0,2 0,95.0,90=0,855 0,2.0,855=0,171

A, C 0,1 0,95.0,80=0,760 0,1.0,760=0,076

B, C 0,1 0,90.0,80=0,720 0,1.0,720=0,072

A, B, C 0,2 0,95.0,90.0,80=0,684 0,2.0,684=0,137

WAFR= Soma = 0,801

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Conceitos

Serviço ao Cliente é resultado do Esforço Logístico

Esforço Logístico:

Contratar pessoal e Comprar Equipamentos Selecionar e Desenvolver Fornecedores Investir em TI e Investir em Capacidade Gerencial

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Alguns Atributos Valorizados pelos Clientes:

Entregas Mais Freqüentes

Cumprimento de Prazos

Disponibilidade do Produto Informação sobre o Produto

Ausência de Avarias

PRODUTO E PREÇO SÃO COMMODITIES

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Composição do Serviço ao Cliente –Dimensões&Variáveis 1. Disponibilidade de Produto

Quantidade entregue do pedido total (%)Tempo de espera para o recebimento de pendências (dias)

2. Tempo de Ciclo do PedidoTempo entre o pedido e o recebimento das mercadorias (dias)

3. Consistência do Prazo de Entrega% de entregas atrasadasAtraso médio (dias)

4. Freqüência de EntregaNúmero de entregas feitas no mês

5. Apoio na Entrega Física apoio no merchandising, pontualidade, presteza, cordialidade,...

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Composição do Serviço ao Cliente –Dimensões &Variáveis

6. Flexibilidade do Sistema de Entrega Condições Especiais de Entrega– urgentes, adiamento, embalagens, ... Condições Regulares de Entrega – código de barras, paletização, ... % das solicitações por condições especiais de entrega atendidas

7. Sistema de Recuperação de Falhas Motivos de reclamação – avarias, atrasos, erro na documentação,... % de pedidos que resultam em reclamações % das reclamações atendidas na 1a. Solicitação Tempo de Espera para a resolução de problemas (dias)

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Composição do Serviço ao Cliente –Dimensões&Variáveis

8. Sistema de Informação de Apoio Qualidade do atendimento – facilidade na colocação do pedido, agilidade

na confirmação do pedido, cordialidade, presteza,...Tempo de Antecipação para informar mudanças – preços, atrasos,

lançamento de novos produtos, ...% dos pedidos que resultam em solicitações de informações% das solicitações que são atendidasTempo de Espera para receber informações (dias)

9. Apoio Pós-entrega % de pedidos que resultam em solicitações de assistência% das solicitações que são atendidasTempo de Espera até Assistência/informações do produto (dias)

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Segmentação de Mercado

Meta de um Serviço de Qualidade: atender as expectativas de cada Cliente (não há “cliente médio”)

As Expectativas variam de Cliente para Cliente: só produto bom e barato não basta – disponibilidade, rapidez na entrega, sem erros,...

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Qual Estratégia de Serviço é eficaz?

Quais níveis de serviço adotar?

Respostas:

Segmentar o Mercado

Atuar de forma diferenciada junto a Clientes diferentes

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Segmentar o Mercado:

Forma de aumentar a efetividade dos serviços

Direcionar os recursos de forma adequada

Subdividir os Clientes (atuais e novos) em grupos com características semelhantes (expectativas e padrões de compra similares)

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Métodos para Segmentar Clientes:

Características Demográficas: atividade, porte

Características Geográficas: localização

Comportamento de Compra: volume, freqüência

Outros

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Bases de Segmentação:

Clientes com Características Identificáveis: localização, faturamento, volume de compras Mais usada, simples, intuitiva e de fácil

implementação

Clientes com Expectativas Similares: haverá serviços diferentes/segmento (Segmentação por Benefícios) Mais trabalhosa, resposta melhor, cliente percebe o

valor do serviço

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MBA

Importância de Duas Dimensões no Serviço ao Cliente

11% 76%

8% 5%Baixa/Média Alta

Freqüência de Entrega

Consistência do Prazo

Alta

Baixa e

Média

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Etapas para a Segmentação – Expectativa de Serviço

1. Identificar Atributos de

Serviços

1. Identificar Atributos de

Serviços

2. RealizarPesquisas

Com Clientes

2. RealizarPesquisas

Com Clientes

3. Agrupar Clientes

com Mesmas

Expectativas

3. Agrupar Clientes

com Mesmas

Expectativas

4. IdentificarCaracterísticas

OrganizacionaisSemelhantes

Nos Segmentos

4. IdentificarCaracterísticas

OrganizacionaisSemelhantes

Nos Segmentos

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Etapa 1: Identificar Atributos de Serviço Disponibilidade no Estoque Tempo entre Pedido e Recebimento Consistência do Prazo de Entrega Freqüência de Entrega Pedidos Complementares Supridos Exatidão das Faturas Paletização bem feita Auxílio à Comercialização na Loja Outros

Realizar Pesquisa Piloto

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Etapa 2: Pesquisa com Clientes Entrevista com Clientes: notas para Atributos

Etapa 3: Agrupar Clientes - Segmentar Identificar agrupamentos de Clientes que deram

importância similar aos vários atributos Ferramentas Estatísticas de Análise Multivariada

(Cluster Analysis – Software Statistica)

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Etapa 4: Identificar Características Semelhantes Analisar as características operacionais dos Clientes de cada

segmento: viabilidade da Segmentação, busca de Padrões (novos Clientes):

Localização

Faturamento

Setor de Atividades

Outros

Ferramenta Estatística: Análise Discriminante - software Statistica

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Dificuldades e Cuidados na Segmentação:

Pesquisas mal feitas

Erros na análise dos dados

Inexistência de segmentos operacionalmente viáveis

Coordenação de várias bases de segmentação

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Dificuldades e Cuidados na Segmentação

Monitoramento periódico do Mercado

Expectativas variam com o tempo e sofrem influência do ambiente econômico

Concorrência não está Morta! (Adequar Segmentos e Estratégias)

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Exemplos de Políticas Diferenciadas

Apoio ao merchandising (Porte do Cliente)

Sistemas de entrega regional (CD)

Controle de Estoques variando com a demanda e o tipo de cliente (JIT – Just in Time, JIS – Just in Sequence, VMI - Vendor Managed Inventory)

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Conclusões

Segmentação de mercado é ferramenta importante para direcionar investimentos em serviços

Clientes não são igualmente sensíveis a serviços Para Segmentação viável: considerar características

demográficas dos Clientes Infra-estrutura adequada para gerenciar a

complexidade da adoção de diferentes políticas de serviços

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Conclusões Estar atento às mudanças do mercado Considerar rentabilidade e ganhos estratégicos – Classificação

ABC (Regra de Pareto) dos Clientes e Produtos

Futuro:

Utilização da Internet e oferta de serviços personalizados

Cliente escolhe seu pacote de serviços e se encaixa num segmento (Auto-Segmentação)

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Rentabilidade de Clientes e Nível de Serviço Cenário:

Novos concorrentes Clientes mais exigentes Custos de Produção vêm caindo: novas

tecnologias e técnicas modernas de gestão (manufatura mais eficiente)

Maiores Custos Logísticos: mais pessoal de apoio, manter mais estoques, gasto maior com distribuição

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Rentabilidade de Clientes e Nível de Serviço Custo de Logística aumentou participação no Custo Total: produto mais

barato e custo de serviço maior

Marketing diz: Importante não é produto rentável, mas Clientes rentáveis

Manter Clientes atuais custa menos que obter novos Clientes

É preciso conquistar Clientes rentáveis, conhecer suas necessidades, dar tratamento personalizado

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Rentabilidade = (Receita– Custo)/Investimento

Quais são os Clientes Rentáveis?

Os que compram mais ou os que exigem menos?

Deve-se manter todos os Clientes atuais?

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Quais são os Clientes Rentáveis?

Contabilidade convencional tem dificuldades para responder esta questão

Levantamento dos Custos Logísticos (Transporte, Armazenagem, Estoques, Pedidos,...) pode estar correto, mas e a alocação deles aos produtos?

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MBA

Set -up(Departamento)

Inventário de Material(Departamento)

Engenharia de Fabricação(Departamento)

Set-up de máquinas

Suporte deMOD

Administrar peças

Produto1

Produto2

Produto3

$/set-up$/hMOD $/peça

Custos atribuídos aos produtos pelo uso de

recursos

Outros

recursos

indiretos

Outras

atividades

Sistema de Custeio Baseado em Atividades - ABC

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Quais os Custos de Serviço e quais os Clientes rentáveis? Quem deve pagar pelos Custos Logísticos? Qual a Rentabilidade de

cada Cliente? Rentabilidade = (Receita – Custos)/Investimento

E os Custos de Serviço? Considerar as questões:

Quanto tempo do pessoal de vendas o Cliente requereu?

Qual o nível do funcionário que o atendeu?

Qual a freqüência de Entregas a esse Cliente?

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Quais os Custos de Serviço e quais os Clientes Rentáveis? Quando os custos estão identificados, calcula-se a Rentabilidade

do Cliente

Pode haver Clientes que contribuem negativamente para a Rentabilidade

Há Clientes que devem serprotegidos da Concorrência

As Empresas devem implantar Sistemas de Custos baseados em Atividades Logísticas

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Custos Logísticos Custos Indiretos (CI) – não associados às atividades

produtivas - vêm aumentando

CI têm impacto relevante na rentabilidade do negócio

Entender sobre onde os CI incidem e quem deve pagar por eles (não haver subsídios)

Preços Competitivos

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MBA

EXEMPLO DE PRÁTICA TRADICIONAL

RATEIO DO CI PELO VOLUME DE VENDAS/CLIENTE

Receita de Vendas

Custo Produto Vendido

Margem Bruta

Gastos com Serviço ao

Cliente

Margem Líquida

Totais Cliente A Cliente B Cliente C

160.000 61.000 60.400 28.600

500.000

230.000

270.000

110.000 = 22% das vendas

200.000

85.000

115.000

22% das vendas = 44.000

22% das vendas = 39.600

22% das vendas = 26.400

180.000 120.000

80.000

100.000

65.000

55.000

Gastos com Serviços: Marketing, Transporte, Armazenagem

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Contabilidade Tradicional Inadequada

Se as atividades que compõem os gastos com serviços fossem analisadas rigorosamente: números finais para cada Cliente poderiam ser diferentes!

Exemplo: Cliente A quer entrega diária, Cliente B quer embalagem especial, Cliente C quer VMI

Os custos de Atendimento aos Clientes são

independentes do volume de vendas

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MBA

ANÁLISE DE PARETO - CURVA ABC

CÁLCULO DA RENTABILIDADE REAL

RENTÁVEIS

MARGEM NEGATIVA DE

CONTRIBUIÇÃO

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5

Clientes Lucrativos

Até 70% dos clientes típicos de uma firmanão são de forma alguma lucrativos.

Em um distribuidor farmacêutico, apenas30% dos clientes eram lucrativos.– Os 30% superiores geravam 261% do lucro

– Os 10% superiores geravam 151% do lucro

– Os 70% restantes perdiam 161% do lucro dos 30superiores

Fonte: Hope & Hope, (1995) Transforming the Bottom Line. Harvard Business School Press

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Oportunidades Estratégicas

1. Atender melhor Clientes altamente rentáveis

É inviável tratar todos da mesma forma – Solução: Segmentar Identificar Atributos valorizados para definir nível de

serviço/Segmento:

Disponibilidade de Produto

Freqüência de Entregas

Embalagens Especiais

Flexibilidade de Entrega

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Oportunidades Estratégicas

2. Conhecer o Custo do serviço/Cliente e cobrar por ele:

Custo de tirar pedidos (Visitas)

Custo da embalagem especial

Custo de manter estoques para o Cliente

Custo de manuseio de materiais

Custo de transporte/entregas especiais

Custo com retornos/devoluções

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Oportunidades Estratégicas

3. Oferecer descontos, se necessário,

para Clientes que podem ser atendidos

com menores custos:

Clientes menos exigentes – serviço de baixo custo

Cliente pediu desconto – verificar sua Rentabilidade

Não perder bons Clientes!!

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Oportunidades Estratégicas4. Negociar relações “ganha – ganha” com fornecedores e compradores:

Parceria de sucesso: saber quanto custa servir ao Cliente e quanto custa a perda dele por falta de atendimento

Exemplo: KIBON & Supermercados no RJ

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Oportunidades Estratégicas5. Atrair Clientes lucrativos da concorrência:

Fazer análise de Rentabilidade dos Clientes atuais

Analisar características: tamanho, setor, volume de compras, localização, ....

Há outras Empresas do mesmo tipo que não são Clientes ainda?

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O que fazer com Clientes Não Rentáveis?

Se ... as respostas às perguntas abaixo forem todas negativas ...

Há indicador que mostre que a médio/longo prazo vale a pena mantê-los?

Pode aumentar as margens ou reduzir nível de serviço?

Precisa deles, por exemplo devido a questão do volume de produção, mesmo com margem de contribuição baixa?

.....a Empresa deve deixar de atendê-los !!

O que fazer com a estrutura que atendia a esses Clientes?

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Razões para manter Clientes não rentáveis:

(Kaplan & Cooper - 1998)

Cliente é novo – Empresa gastou muito para atraí-lo – podem estar testando o potencial da empresa

Cliente dá prestígio - Publicidade – Perdas compensadas pela atração de novos Clientes

Clientes que proporcionam aprendizado – Exemplo da Toyota, Nissan, Honda & Fornecedores dos EUA

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Como fazer Análise de Rentabilidade de Clientes? ACTIVITY BASED COSTING - ABC

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Estudo de Caso: COPPEAD – 2005

Variáveis importantes para decisão de comprar (os 4 P’s):

ProdutoPreçoPraça (Serviço)Promoção & Propaganda

Serviço ao Cliente é uma variável com importância crescente para o Comércio

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Conclusões do Estudo de Caso: Dimensões do Serviço ao Cliente :

Disponibilidade do produto

Tempo de ciclo do pedido e Consistência no prazo de entrega

Freqüência de entrega e Flexibilidade do Sistema de Distribuição

Sistema de Informação de Apoio e Sistema de Remediação de Falhas

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Aula 3 – Serviço ao Cliente

Conclusão

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51

Produto no Lugar e Hora Certos

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Recuperação do Serviço Logístico:

Atividades para resolver reclamações e mudar atitudes dos Clientes insatisfeitos

Mecanismos efetivos de recuperação podem aumentar lealdade do Cliente. Incluem:

Tratamento das reclamações

Medidas para evitar novos erros

Desejo de manter o Cliente

ERRAR É HUMANO....RECUPERAR É DIVINO!!CRIAR LEALDADE APESAR DE ERROS!!

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Por que Recuperar Serviços?

1. Pesquisas mostram vínculo entre recuperação e lealdade (TARP – Technical Assistance Research Programme, Inc.)

Apenas 1 em cada 20 Cliente reclama, os demais mudam de fornecedor

Dos que se queixam, 6 em 10 comentam se o resultado foi negativo, 3 em 10 comentam se o resultado for positivo

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Por que Recuperar Serviços?

Pesquisas mostram vínculo entre recuperação e lealdade (TARP – Technical Assistance Research Programme, Inc.)

70% Voltam a comprar se a reclamação for bem resolvida

95% Voltam a comprar se a reclamação for resolvida na hora

% Lealdade é maior naqueles que tiveram problemas resolvidos do que naqueles que nunca tiveram problemas

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Por que Recuperar Serviços?

2. Pesquisas mostram vínculo entre lealdade e lucratividade (Pesquisa da Bain & Company)

Conquistar novos Clientes custa mais que manter os clientes fiéis

Clientes que ficam estão dispostos a gastar mais: serviços adicionais com preço premium

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Por que Recuperar Serviços?

2. Pesquisas mostram vínculo entre lealdade e lucratividade (Pesquisa da Bain & Company)É mais barato servir Clientes habituais (menores

custos administrativos e de vendas)

Clientes habituais costumam recomendar Empresa da qual são Clientes

Aumento de 5% no investimento em instrumentos de fidelização pode incrementar a lucratividade entre 25 e 125%

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Mecanismos de Recuperação: Incentivar queixas e reclamações:

Não perder informação – aprendizagem para evitar novas perdas

Manter Sistema de Resolução de Queixas:

Ouvir atentamente e agradecer a informação

Pedir desculpas e dar-lhe razão

Resolver o problema, restituir dano, na medida do possível

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Etapas de uma Estratégia:

1. Estimar custo dos erros para a Empresa e os Clientes

2. Estimar custo da perda do cliente (Rentabilidade)

3. Auditorar Sistemas para receber reclamações (pro-ativo)

4. Estimar tempo das atividades de recuperação e agir com rapidez

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Etapas para uma Estratégia:

5. Projetar conjunto de ações de recuperação - Simulação

6. Criar padrões de atuação para casos comuns – maior velocidade de resposta e evita respostas diferentes para o mesmo caso

7. Capacitação de funcionários para recuperações

QUEIXAS BEM RESOLVIDAS: FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE AUMENTA!