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A função serviço ao cliente como promotora da qualidade de serviço - Um estudo de casos no setor automotivo brasileiro Carla Dias Bertelli Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ Centro de Ciências Jurídicas e Econômicas – CCJE Instituto COPPEAD de Administração Mestrado em Administração Orientador: Kleber Fossati Figueiredo Rio de Janeiro Março 2001
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A função serviço ao cliente como promotora da qualidadede serviço - Um estudo de casos no setor automotivo
brasileiro
Carla Dias Bertelli
Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJCentro de Ciências Jurídicas e Econômicas – CCJE
Instituto COPPEAD de Administração
Mestrado em Administração
Orientador: Kleber Fossati Figueiredo
Rio de Janeiro
Março 2001
ii
A função serviço ao cliente como promotora da qualidadede serviço - Um estudo de casos no setor automotivo
brasileiro
Carla Dias Bertelli
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD de Administração daUniversidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários àobtenção do grau de Mestre.
Aprovada por:
___________________________________ Presidente da BancaProf. Kleber Fossati Figueiredo – COPPEAD/ UFRJ
___________________________________Profa. Letícia Moreira Casotti – COPPEAD/ UFRJ
___________________________________Prof. Valdecy Faria Leite – FACC/ UFRJ
Rio de Janeiro
2001
iii
Bertelli, Carla Dias. A função serviço ao cliente como promotora da qualidade de serviço -um estudo de casos no setor automotivo brasileiro/ Carla Dias Bertelli.Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2001. X, 81p. il. Dissertação – Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPEAD
1. Serviço ao cliente. 2. Qualidade. 3. Tese (Mestr. – UFRJ/COPPEAD). I. Título.
iv
RESUMO
BERTELLI, Carla Dias. A função serviço ao cliente como promotora da qualidade deserviço - um estudo de casos no setor automotivo brasileiro.Orientador: Kleber Fossati Figueiredo. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2001.Dissertação (Mestrado em Administração).
A relevância dos serviços se amplia para além dos horizontes das empresas que apenas
prestam serviços. A incorporação da questão do serviço ao cliente no dia-a-dia das
empresas industriais tem sido uma realidade cada vez mais freqüente. Com este propósito,
as empresas buscam conhecimentos que as permitam oferecer o que seus clientes esperam
e, ao mesmo tempo, monitorar sua satisfação.
Um dos setores que vive esta necessidade é o automotivo brasileiro. Este passa por um
momento de transformação com a entrada de novos concorrentes do mercado
internacional que se estabelecem no país. A disputa por participação de mercado é cada
vez mais permeada pelas atraentes ofertas da concorrência. Formas mais sofisticadas de
manter os clientes se apresentam como necessárias.
O presente trabalho busca, através do estudo de dois casos desta indústria, apresentar
como a função serviço ao cliente está estruturada e funciona como promotora da qualidade
de serviço.
O modelo estudado considera a visão sistêmica de se criar e manter canais de
comunicação abertos com os clientes visando garantir a qualidade do serviço sob a ótica
destes. Este modelo, estruturado a partir de referencial teórico apresentado no trabalho,
consiste na identificação dos clientes da empresa, no levantamento contínuo de suas
expectativas e prioridades, através de inúmeros canais, na identificação dos processos,
serviços e produtos correlacionados e no encaminhamento destas informações para as
áreas afins buscando gerar efetiva melhora na qualidade do serviço oferecido. O processo
recomeçaria, checando se esta melhora foi realmente atingida sob o ponto de vista dos
clientes.
v
ABSTRACT
BERTELLI, Carla Dias. A função serviço ao cliente como promotora da qualidade deserviço - um estudo de casos no setor automotivo brasileiro.Orientador: Kleber Fossati Figueiredo. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2001.Dissertação (Mestrado em Administração).
The relevance of services spreads beyond the horizon where there are only service
companies. The customer service incorporation by industries has been a more and more
usual reality on their day by day. Within this purpose, companies look for knowledge that
allow them offer what their customers expect and, at the same time, monitor their
satisfaction.
One industrial sector that is experiencing this necessity is the automotive one. It passes by
a transformation moment as the new international competitors gets in the country. The
market share dispute is more and more influenced by the attractive competitors’ offers.
More sophisticated forms of keeping the customers show as necessary.
The current work, through two case studies of this industry, seeks showing how the
customer service function is structured and how it works as service quality promoter.
The model considers the systemic vision of creating and keeping communication channels
opened with the customers to assure, in this way, the service quality perceived by them.
This model, based on theoretical reference presented in this work, consists on the
company customers identification, continuous expectations and priorities searching
through lots of channels, correlated processes, services and products identification and the
forwarding of this information to the related areas, seeking the quality service effective
improvement. The process restarts checking the customers satisfaction level improvement.
vi
Para ser grande, sê inteiro: nadaTeu exagera ou exclui.
Sê todo em cada coisa. Põe quanto ésNo mínimo que fazes.
Assim em cada lago a lua todaBrilha, porque alta vive.
- Fernando Pessoa
vii
Dedico este trabalho aos meus queridospais, que me possibilitaram este importantepasso em minha vida.
viii
AGRADECIMENTOS
Desenvolver uma tese é um trabalho que demanda tempo e paciência, além de muita
perseverança. Neste período, o apoio de todos a nossa volta é fundamental e quem está
mais próximo acaba totalmente envolvido. Assim, são muitos a agradecer e espero não
estar esquecendo de mencionar ninguém.
Agradeço aos meus queridos colegas de turma que com seu entusiasmo contagiante foram
essenciais neste período. Agradeço em particular a Carlos Augusto, meu querido amigo e
pessoa maravilhosa, que com seu apoio tornou possível o que eu considerava impossível.
Agradeço também ao corpo docente da COPPEAD, que tanto me ensinou e apoiou. Meus
agradecimentos especiais vão para a Professora Rebecca Arkader. Agradeço também à
Professora Letícia Casotti e ao Professor Valdecy Faria Leite, da FACC/UFRJ, pelo
carinho em ler e recomendar melhorias em meu trabalho. Não poderia deixar de agradecer
ao meu estimado orientador que com sua paciência, persistência e sabedoria me auxiliou a
cumprir esta jornada até o fim.
Agradecimentos especiais eu tenho a fazer aos membros da Secretaria Acadêmica, da
Biblioteca e da Xerox, que sempre foram perfeitos em ajudar no que fosse necessário.
À Ceras Johnson Ltda agradeço o apoio da bolsa de estudos concedida, essencial para que
eu me dedicasse em tempo integral ao curso de mestrado.
Gostaria de agradecer ainda às empresas da indústria automotiva que me receberam e
forneceram informações de forma cordial e simpática, dando todo o apoio à pesquisa
realizada.
A todos estes e mais à minha família, meus amigos e todos que de alguma forma cruzaram
meu caminho neste tempo, o meu muitíssimo obrigada.
ix
ÍNDICE
Capítulo 1 – Introdução................................................................................................... 11.1. O assunto e sua importância........................................................................................ 1
1.2 Objetivos........................................................................................................................ 2
1.3 Relevância do Estudo ................................................................................................... 3
1.4. Delimitação do Estudo ..................................................................................................... 7
1.5. Definição dos Termos ....................................................................................................... 7
1.6 – Organização do trabalho................................................................................................ 7
Capítulo 2. Referencial Teórico ..................................................................................... 82.1. Qualidade do Produto e do Serviço................................................................................. 8
2.2. Qualidade do Serviço/Produto, Lealdade e Retenção de Clientes.............................. 112.2.1. As Vantagens da Lealdade e da Retenção de Clientes ............................................................. 112.2.2. Formas de se Alcançar a Retenção e a Lealdade de Clientes .................................................. 12
2.3. A Função serviço ao cliente............................................................................................ 192.3.1. Definição .................................................................................................................................. 192.3.2. A Implementação da Função serviço ao cliente ....................................................................... 212.3.3 O Modelo CRAD e o Sistema de Informação para Qualidade .................................................. 222.3.4 - As Cinco Linhas Mestras de Berry e Parasuraman ................................................................. 292.3.5 - O Método de Cinco Passos de Goodman et al. ....................................................................... 33
2.4. Quadro Conceitual para este estudo............................................................................. 38
Capítulo 3. Metodologia ................................................................................................ 403.1. Perguntas da Pesquisa.................................................................................................... 40
3.2. Tipo de Pesquisa ............................................................................................................. 41
3.3. Universo e Amostra ........................................................................................................ 41
3.4. Coleta de Dados .............................................................................................................. 42
3.5. Tratamento dos Dados ................................................................................................... 42
3.6. Limitações do Método .................................................................................................... 42
4. Descrição dos casos ................................................................................................... 43Quadro Comparativo ............................................................................................................ 43
Empresa A.............................................................................................................................. 43A missão da empresa e o comprometimento com a satisfação dos seus clientes ............................... 44As práticas da função serviço ao cliente como gerenciadora de informações .................................... 46
A obtenção de informações dos clientes......................................................................................... 46O tratamento das informações dos clientes .................................................................................... 48Quem tem acesso às informações................................................................................................... 50Quem pode sugerir modificações no sistema ................................................................................. 51Que ações são implementadas a partir das informações................................................................. 52A existência de um mecanismo de feedback .................................................................................. 53
A Empresa B .......................................................................................................................... 54A missão da empresa e o comprometimento com a satisfação dos seus clientes ............................... 55
x
As práticas da função serviço ao cliente como gerenciadora de informações .................................... 57A obtenção de informações dos clientes......................................................................................... 57O tratamento das informações dos clientes .................................................................................... 60Quem tem acesso às informações................................................................................................... 61Quem pode sugerir modificações no sistema ................................................................................. 61Que ações são implementadas a partir das informações................................................................. 62A existência de um mecanismo de feedback .................................................................................. 65
5. Análise dos Casos ...................................................................................................... 65A Função serviço ao cliente................................................................................................... 66
O elo A .................................................................................................................................... 66
O elo B .................................................................................................................................... 68
O elo C .................................................................................................................................... 70
O elo D .................................................................................................................................... 71
6. conclusões e sugestões para pesquisas futuras........................................................ 737. Referências Bibliográficas ........................................................................................ 76Anexo 1 - Roteiro de Entrevista Qualitativa................................................................. 79
A. Roteiro de Temas (enviado previamente para as empresas).......................................................... 79B. Roteiro de Entrevista ..................................................................................................................... 79
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO
1.1. O assunto e sua importância
A relação empresa-cliente tem evoluído rapidamente nos últimos tempos. Hoje, uma
empresa para se diferenciar das demais e conquistar seu espaço no mercado precisa
enxergar seus clientes como parceiros e desenvolver com eles um relacionamento de
troca. Enquanto a empresa fornece o bem ou serviço procurado pelo cliente, este se
transforma no fornecedor de várias informações necessárias à empresa como, por
exemplo, o que ele deseja, espera e percebe dos seus produtos.
Esta necessidade por informação surge no momento em que a competição se torna mais
acirrada e as pessoas vão tomando conhecimento maior de sua cidadania. O resultado é
que as empresas não mais podem oferecer apenas bens a seus clientes, mas precisam
oferecer produtos ampliados, que embutem uma certa quantidade de serviços agregados.
Para isto ocorrer de uma forma realmente eficiente, é necessário que a empresa conheça
bem as necessidades e expectativas de seus clientes, mantendo com eles um diálogo
constante. Só desta forma uma empresa poderá focar seus esforços, superando
expectativas e realizando seu negócio ao menor custo possível.
As políticas de retenção e recuperação de clientes são viáveis se a empresa puder
realizar este diálogo com eles, entendendo-os e, assim, dando motivos para que fiquem
mais do que satisfeitos com o que é oferecido e se tornem clientes leais. É através desta
comunicação que a empresa consegue monitorar a lealdade, verificando quais são os
problemas e contornando-os o mais rapidamente possível. O menor custo provém,
justamente, desta agilidade em se detectar e resolver os problemas. Além disso, sabe-se
que custa cinco vezes mais conquistar um novo cliente do que se manter um antigo1.
É dentro deste contexto que o presente trabalho se insere. Partindo da constatação de
que o conceito de qualidade não mais pode estar associado apenas a um bem tangível e
que qualidade de serviços é fundamental para qualquer empresa, mesmo sendo esta do
1De acordo com as estatísticas da American Management Association (apud Srinivasan, 1996).
2
setor industrial. Procurar-se-á discutir os mecanismos para garantir a retenção de
clientes, através de um fluxo adequado de informação. Isso passa, necessariamente, pela
manutenção de um canal de comunicação aberto entre as partes. E uma das melhores
maneiras de se atingir isto é através de um sistema de informações de qualidade de
serviços, que não apenas forneça as informações necessárias à empresa, mas que
efetivamente leve à melhoria constante da qualidade de serviços. Em resumo, este
processo se traduziria na busca da implementação da função serviço ao cliente2 como
gerenciadora das informações necessárias dos clientes para alcançar sua satisfação.
Um exemplo de indústria onde o problema tem se mostrado especialmente relevante é a
automotiva, onde cada vez mais a concorrência tem levado as empresas a buscarem
lealdade agregando valor ao produto através dos serviços. Além disso, o carro para o
consumidor brasileiro sempre teve um destaque especial, significando muito mais do
que um simples meio de transporte e tornando os clientes muito exigentes.
Trata-se, portanto, do estudo dos mecanismos implementados pela indústria automotiva
brasileira para focar seu mercado, obter informações de clientes, gerenciá-las com vistas
a elevar a qualidade de serviço, buscando atingir a satisfação destes clientes e voltar a
obter informações como feedback, fechando o ciclo.
1.2 Objetivos
O objetivo do estudo é contribuir para a compreensão das práticas da função serviço ao
cliente no setor automotivo brasileiro, de forma a utilizar as informações dos clientes
com vistas a satisfazê-los.
Neste sentido, procurar-se-á perceber até que ponto as empresas analisadas estão atentas
para a importância do relacionamento e comunicação com seus clientes como forma de
garantir sua satisfação. O estudo verificará se as empresas buscam as informações
necessárias dos clientes, visando este objetivo e se gerenciam adequadamente a sua
utilização, visando a melhoria de qualidade através de ações de seguimentos.
2De acordo com a definição de Lovelock (1991), detalhada na seção 2.3.
3
1.3 Relevância do Estudo
Em uma época em que o ambiente empresarial é cada vez mais competitivo e os
consumidores se tornam cada vez mais conscientes de seus direitos e exigentes em
relação ao que lhes é oferecido, é fundamental para uma empresa de sucesso,
especialmente em serviços, garantir vantagem competitiva frente aos concorrentes
através da qualidade percebida por seus clientes. É neste sentido que o presente estudo
se torna relevante. Ele pretende estudar uma área que tem se desenvolvido bastante nos
últimos anos – a função serviço ao cliente – que atenta para esta maior consciência por
parte dos consumidores, podendo vir a tornar-se um poderoso diferencial para a
empresa que souber utiliza-la mais adequadamente.
De acordo com pesquisa contratada pela Associação Brasileira de Anunciantes (ABA) e
realizada pelo Instituto de Pesquisa InterScience, 37% dentre os consumidores
entrevistados não-usuários de SACs (Serviços de Atendimento ao Consumidor – uma
das principais formas de contato empresa-cliente) declararam que voltariam a comprar
um produto ou serviço da empresa com o qual tiveram problemas; entre os usuários dos
serviços, porém, este percentual subia para 64%.3
Este fato parece indicar que um maior contato pode levar à recuperação em caso de má
qualidade percebida, contribuindo para elevar os níveis de lealdade. Isto se dá não
apenas através de busca de informação junto aos clientes, mas da sua utilização em
processos de melhoria também percebidos pelos mesmos. Trata-se, assim, de problema
gerencial relevante e atual.
Justificando a escolha do setor automotivo, cabe ressaltar aqui que, segundo relato de
Yale Gieszl (vice-presidente da Toyota Motors Sales dos Estados Unidos) em fevereiro
de 1997, “o setor automotivo está entrando em uma era de crescente expectativa e
sofisticação dos clientes, e precisa estar preparado para atender a estes novos
requisitos”. E, ainda, que “o futuro vai pertencer àqueles que combinarem com o melhor
produto o melhor processo, àqueles que oferecerem tanto grandes veículos como um
serviço ao cliente personalizado.” (Gieszl, 1997, p. 36 e 38).
3Jornal do Brasil, caderno “Seu Bolso”, 1o. de março de 1998, p. 5.
4
Além disso, duas das empresas vencedoras do prêmio “Marketing Best – Melhores da
Década”, foram deste setor: a General Motors e a Fiat. Entre as razões para o prêmio,
destacou-se, para a primeira, o fato de adotar uma estratégia de marketing que privilegia
a qualidade, e, para a segunda, o direcionamento das ações de marketing para a
satisfação de seus clientes.4
Complementando este fato, a melhor empresa para se trabalhar no país, segundo a
edição 2000 do Guia Exame – As 100 Melhores Empresas para se trabalhar foi a Fiat,5
destacando a importância que a qualidade está ganhando no mercado automotivo. Quem
poderia imaginar isto a um tempo atrás?
Ainda no que tange à qualidade, a fábrica da Volkswagen de São José dos Pinhais no
Paraná atingiu a pontuação máxima no programa mundial de qualidade da empresa,
superando a própria fábrica alemã6. Um sinal de que qualidade no mercado automotivo
brasileiro é um tema de destaque na atualidade.
Por último, este setor é um dos mais fortes da economia. Suas quatro maiores empresas
montadoras (General Motors, Fiat, Ford e Volkswagen), segundo levantamento feito
pela revista Exame sobre o ano de 19977, estavam entre as dez maiores em vendas anual
no setor privado e entre as doze maiores em geral, sendo que três eram as maiores no
setor privado e , no total, só ficavam atrás da Petrobrás e da Petrobrás Distribuidora. Em
19988, este quadro praticamente se repete. As quatro grandes do mercado ficaram entre
as treze primeiras do setor privado em vendas, apesar de uma delas ter ficado um pouco
mais afastada das demais.. Em 19999, as quatro grandes mantiveram posições de
destaque nas vendas do setor privado, com a Ford ainda mais afastada. Ainda assim,
ficaram entre as 20 maiores do setor privado em vendas, sendo que nos três anos, a
Volkswagen manteve a liderança das vendas no setor privado no país. Isto faz com que
suas políticas e exemplos tenham reflexo por uma vasta gama de empresas.
4Revista Marketing, ano 31, no. 305, junho de 1998.5 Revista Exame, ano 34, no. 17 , agosto de 2000 - edição 721.6 Jornal Gazeta Mercantil, 6,7 e 8 de abril de 2001, página C-7.7Revista Exame, Melhores e Maiores, julho de 1998.8 Revista Exame, Melhores e Maiores, junho de 1999.9 Revista Exame, Melhores e Maiores, junho de 2000.
5
A participação de mercado no setor automotivo, conforme gráfico abaixo, sinaliza o
movimento que está acontecendo no setor, o que o torna de particular interesse de
estudo. Está acontecendo uma rearrumação de mercado com a entrada de várias outras
multinacionais no setor.
Fonte: Dados ANFAVEA (2000, internet)
Em maio de 2001, o discurso dos comandantes das duas empresas multinacionais
automotivas francesas – PSA Peugeout Citroën e Renault, era um só: que em um futuro
próximo haverá seis grandes empresas no setor no Brasil10. O movimento do mercado
atual é para saber quem serão estas empresas e que participação de mercado terão.
Fora isto, este é um setor com uma particularidade interessante no que tange ao
relacionamento com seus clientes. Ele depende de uma rede de distribuidores sobre a
qual não tem completa gerência e que funciona sob um sistema de concessão. O fato de
não interagir diretamente com seus clientes no momento da venda torna mais
desafiadora a tarefa do serviço ao cliente, na medida em que há intermediários cujo
desempenho fica intimamente ligado à imagem da montadora (principalmente se for
deficiente). Em artigo sobre o pós-vendas, Mirtis Vallim destaca este papel das
10 Jornal Gazeta Mercantil, 2 de maio de 2001, página C-6.
Participação de Mercado - Indústria Automotiva
0%
10%
20%
30%
40%
1997 1998 1999 2000
Anos
Parti
cipa
ção
%
Fiat
Ford
GM
Volkswagen
6
concessionárias, como a “face visível do fabricante”, demonstrando ainda a importância
da parceria11.
A tabela a seguir apresenta um quadro da indústria automobilística brasileira no ano
2000.
Indústria Automobilística Brasileira - ano2000
Produção(em unidades)
% Vendas -mercadointerno
(emunidades)
% Exporta-ção(em
unidades)
%
AGRALE S.A 3.612 0% 3.103 0% 426 0%CHRYSLER DO BRASIL LTDA 4.675 0% 3.938 0% 316 0%FIAT AUTOMÓVEIS S.A 433.838 26% 353.806 27% 79.883 22%FORD BRASIL LTDA 120.842 7% 98.060 8% 23.501 6%GENERAL MOTORS DO BRASILLTDA
441.888 26% 322.406 25% 119.595 32%
HONDA AUTOMÓVEIS DO BRASILLTDA
20.568 1% 19.686 2% 804 0%
INTERNATIONAL CAMINHÕES DOBRASIL
492 0% 597 0% 49 0%
IVECO MERCOSUL LTDA 248 0% 578 0% - 0%LAND ROVER DO BRASIL LTDA 53.948 3% 42.474 3% - 0%MERCEDES-BENZ DO BRASIL S.A 57.383 3% 42.139 3% 11.429 3%RENAULT D BRASIL AUTOMÓVEISS.A
1.219 0% 1.205 0% 14.230 4%
SCANIA LATIN AMERICA S.A 7.645 0% 6.435 0% 1.241 0%TOYOTA DO BRASIL LTDA 18.810 1% 15.555 1% 2.820 1%VOLVO DO BRASIL VEÍCULOSLTDA
6.312 0% 4.642 0% 1.509 0%
VOLKSWAGEN DO BRASIL LTDA 499.613 30% 385.902 30% 112.991 31%Total 1.671.093 100% 1.300.526 100% 368.794 100%
Fonte: ANFAVEA (2000, internet).
Desta forma, a relevância do trabalho é que permitirá avaliar se as práticas atuais de
gerenciamento de informações no setor com vistas à qualidade de serviço encontram-se
de acordo com o mais avançado descrito e recomendado na literatura. O trabalho pode,
assim, vir a apontar onde se encontram falhas, levando a um melhor atendimento da 11 VALLIM, Mirtis de Aguiar. Pós-vendas: o day after. BANAS Qualidade. Junho, 2000.
7
satisfação dos clientes. O aprendizado servirá ainda para que outras empresas que
utilizam processos semelhantes de redes de distribuidores possam também avaliar suas
práticas e utiliza-las.
1.4. Delimitação do Estudo
O estudo foi conduzido em duas grandes montadoras do setor automotivo brasileiro,
através de sua função de serviço ao cliente.
Seu foco está no ciclo identificação de clientes – estabelecimento de mecanismos de
comunicação – captação de informações sobre qualidade de serviços – ações para
remediar problemas e melhorar processos.
Assim, o estudo não buscou mensurar o grau em que são implementadas as ações
baseadas nas informações obtidas ou medir o nível alcançado de satisfação dos clientes.
1.5. Definição dos Termos
Na acepção mais usual, o termo “customer service” identifica-se com sua tradução:
atendimento ao cliente. Aqui, porém, será usado com a tradução de serviço ao cliente,
com o significado de uma função nova e diferente das demais conhecidas, como
marketing, produção, operações, etc, que exerce a tarefa de interação com os clientes,
com o objetivo de gerar a satisfação destes e ser operacionalmente eficiente.12
O termo SAC significa Serviço de Atendimento ao Cliente, sendo uma função das
empresas criada para atender aos clientes com suas dúvidas e reclamações.
1.6 – Organização do trabalho
Este trabalho está organizado como se segue. A este capítulo introdutório onde são
apresentados os objetivos, a relevância a delimitação do estudo, e o significado do
termo serviço ao cliente, segue o capítulo que apresenta a revisão de literatura e o
quadro conceitual que orientará a pesquisa. O terceiro capítulo aborda a metodologia
12Esta definição, conforme já mencionado, está em consonância com a definição de Lovelock (1991), queserá apresentada mais adiante, mais especificamente na seção 2.3.
8
empregada e o desenvolvimento da pesquisa de campo. O capítulo seguinte apresenta os
dois casos estudados. O quinto capítulo é dedicado à análise dos casos. Por fim,
encontram-se as conclusões e a relação das referências bibliográficas.
CAPÍTULO 2. REFERENCIAL TEÓRICO
O objetivo deste capítulo é apresentar o referencial teórico da pesquisa. Começa-se com
a exposição da idéia de qualidade do produto e do serviço interligados e de que hoje não
há mais apenas o produto, mas todo um pacote de oferta que abrange os serviços
agregados. A seguir, levanta-se a questão da lealdade e da retenção dos clientes como
um fator chave para o sucesso de uma empresa e o fato destas serem uma conseqüência
de tratar-se produtos e serviços em conjunto, além de serem uma forma de conhecer-se
melhor os clientes e melhorar o processo produtivo. As formas de se conquistar a
lealdade e a retenção dos clientes são expostas, enfatizando a relação causal existente
entre a qualidade do produto e do serviço e a lealdade atingida. É apresentada, então, a
idéia de um sistema de informação em serviços e de um relacionamento de
aprendizagem com os clientes. A participação e satisfação dos empregados também é
mostrada como fundamental.
Por fim, é exposto o conceito da função serviço ao cliente e como esta deve ser
implementada, além de modelos teóricos que seguem este raciocínio. O quadro
conceitual que embasa a análise dos casos pesquisados é, então, desenhado.
2.1. Qualidade do Produto e do Serviço
Quando se pensa em qualidade de um produto, dificilmente está se tratando de
qualidade puramente relacionada ao bem físico em questão.
Shostack (1977) constata que existem muito poucos, se houver algum, produtos ou
serviços puros no mercado. Para a autora, o produto deveria ser analisado por um
modelo molecular, ou seja, como tendo múltiplos elementos, tangíveis e não tangíveis, e
9
alguma alteração em qualquer um destes mudaria o produto como um todo. Dentro
desta ótica, os produtos poderiam ser ordenados em um contínuo que variaria da
tangibilidade dominante até a intangibilidade dominante. Os produtos mais intangíveis,
na visão da autora, deveriam se apoiar em evidências mais tangíveis. Ela comenta que,
em várias áreas, a pessoa encarregada por um serviço é percebida como sendo o próprio
serviço.
A mesma autora destaca ainda que o processo de conhecimento de um serviço é
diferente daquele de um bem tangível. A realidade do serviço precisa ser definida
experimentalmente e não em termos mecânicos e objetivos, sendo que mais de uma
realidade pode acontecer na mente dos clientes quando eles pensam em um serviço. A
interação com os clientes e o que eles pensam é, assim, fundamental no que tange não
apenas à imagem, como seria em um produto, mas ao serviço em si.
Takeuchi e Quelch (1983) destacam também a importância dos serviços ao mostrarem
que qualidade é mais do que se fazer um bom produto, pois mesmo produtos bem
desenhados, sem nenhum defeito, podem fracassar se não se encaixarem na percepção
de alta qualidade dos consumidores ou se não tiverem disponíveis serviços subseqüentes
apropriados. Para os autores, o desenvolvimento de programas de qualidade de produtos
deveria levar em conta duas perguntas básicas: “Como os consumidores definem
qualidade e por que eles, de repente, estão demandando mais alta qualidade do que no
passado?” e “Quão importante é a alta qualidade em atendimento ao cliente, e como esta
pode ser garantida após a venda?” (p. 140)
A percepção do consumidor, para os autores, muda com o passar do tempo, tendo
diferentes prioridades ao longo dos anos e sendo influenciada por vários fatores em cada
estágio – antes da venda, na venda e no pós-venda.
Enfatizando a questão de serviço atrelado ao produto e citando companhias que são
exemplos em qualidade na percepção dos consumidores, Takeuchi e Quelch (1983)
comentam que “o serviço ao cliente não é uma questão posterior, mas uma parte
integrante da oferta total do produto e está sujeito aos mesmos padrões de qualidade do
processo produtivo”. (p. 143)
10
É dentro deste contexto de importância de serviços em qualquer tipo de negócio que
Grönroos (1993) revisa o conceito de gerência de serviços. Para o autor, a definição de
gerência de serviços e a noção de competição em serviços, como ele mesmo destaca,
implica que não apenas empresas de serviço, mas todos os tipos de organizações devem
ser incluídos, inclusive o setor industrial. Segundo Grönroos,
“A gerência de serviços como uma perspectiva de gerenciamento total, dá alta prioridade para a
eficiência externa da empresa, a como os clientes percebem a qualidade dos produtos básicos e à
atuação total da empresa, ao invés de enfatizar demais a eficiência interna, economias de escala e
redução de custos. Isto combina a perspectiva de gerenciamento total da gerência de serviços com as
facetas de orientação para o cliente e para qualidade, aspectos de orientação para os empregados e sua
perspectiva de longo-prazo.” (Grönroos (1993, p. 9)
O trabalho de Archer e Wesolowsky (1996), em seu estudo da resposta do consumidor à
qualidade do serviço e do produto no mercado automotivo, vem ao encontro desta forma
de pensar de Grönroos (1993). Os autores lembram a importância do apoio de uma
garantia de qualidade e de serviços de manutenção para o sucesso dos bens duráveis no
mercado. Para eles, a integração do gerenciamento de qualidade na indústria, vendas e
serviços é de grande interesse atual e está relacionada à aplicação crescente das técnicas
de gerenciamento da qualidade total do produto. Citando Gummesson (1988),
comentam a necessidade de uma filosofia de gerenciamento que trate tanto da qualidade
do produto como da qualidade do serviço e dos efeitos sinérgicos entre elas.
O que Gummesson (1988) enfatiza é que todas as empresas devem entender e
implementar a essência em qualidade de produtos e serviços simultaneamente. Para o
autor, “qualidade se tornou um conceito integrado entre orientação para produção e
orientação para marketing.” (p. 15)
Como ilustração desta visão integrada sobre a competição em qualidade no setor
automotivo, Archer e Wesolowsky (1996) comentam que a qualidade a que se referem é
mais do que a do veículo por si só, abrangendo também atividades de marketing e
vendas, assim como a provisão de garantia e manutenção pós-vendas.
11
2.2. Qualidade do Serviço/Produto, Lealdade e Retenção de Clientes
A questão da qualidade de serviços, além da qualidade dos produtos, tem vínculos
diretos com a lealdade dos clientes para com a empresa e a conseqüente retenção dos
mesmos.
2.2.1. As Vantagens da Lealdade e da Retenção de Clientes
Segundo Reichheld e Sasser (1990), o setor de serviços no início dos anos 90 estaria
começando a passar pela revolução de qualidade pela qual o setor industrial se deparou
nos anos 80. Estaria começando a perceber que também tem seu próprio tipo de sucata:
clientes que não mais voltaram a fazer negócio com a empresa.
Esta deserção de clientes tem muito mais associação com o lucro que as empresas
podem alcançar do que escala, participação de mercado, custos unitários e muitos outros
fatores normalmente associados à obtenção de uma vantagem competitiva.
Para os autores, a partir do momento em que uma empresa calcular o custo de se perder
um de seus clientes, deverá ser capaz de avaliar acuradamente os investimentos
necessários para retê-los. O valor atribuído a um cliente leal considera que adquirir
novos clientes embute custos de propaganda, promoção e afins. Além disso, quanto
mais as compras aumentam, mais os custos operacionais diminuem. Os clientes antigos
têm menos perguntas ou problemas, pois estão mais acostumados com a empresa. Por
outro lado, os funcionários podem ser mais eficientes, pois já conhecem as necessidades
e gostos de seus clientes. E mais, uma empresa que mantém um relacionamento de
longo prazo com seu cliente pode cobrar mais por seus produtos e serviços, uma vez que
este aprecia e está acostumado com o que é oferecido. Há ainda a propaganda boca-a-
boca, outra vantagem que pode trazer muitos novos negócios.
À lista de fatores que contribuem para o valor de um cliente leal levantada por
Reichheld e Sasser (1990), Pine II, Peppers e Rogers (1995) agregam o fato de que
alguns clientes terão seu valor aumentado devido aos insights que podem prover à
empresa e que podem resultar em novas capacidades a serem utilizadas por outros
clientes.
12
Quanto à satisfação do cliente levando à retenção do mesmo e as vantagens decorrentes
deste fato, especificamente no setor norte-americano de automóveis, Christopher (1999)
apresenta que um cliente satisfeito provavelmente ficará com o mesmo fornecedor por
mais de 12 anos depois da primeira compra satisfatória e que, neste período, comprará
mais quatro carros da mesma empresa.
Srinivasan (1996), expondo ainda esta importância da retenção de clientes, lembra do
custo cinco vezes maior para se atrair um novo cliente do que para se manter um antigo,
de acordo com as estatísticas da American Management Association (apud Srinivasan,
1996).
2.2.2. Formas de se Alcançar a Retenção e a Lealdade de Clientes
Reichheld (1993) destaca alguns fatores que não podem ser esquecidos. O primeiro, é
saber quem são os clientes para os quais a empresa pode oferecer um valor superior.
Neste ponto ressalta que muitas empresas fazem exatamente o contrário do que
deveriam. Baixam os preços para atrair clientes indiscriminadamente, quando deveriam
usar seus preços como filtro para atingir os clientes certos. Sabendo quem são seus
clientes alvo, a empresa deve, então, procurar mantê-los. Para isto é essencial a
participação de empregados leais, que para tal precisam ser bem tratados e remunerados
adequadamente.
Outro ponto de fundamental importância seria a existência de um sistema de medição da
lealdade. Para o desenvolvimento de tal sistema, o primeiro passo seria entender a
relação de causa e efeito do sistema. Deve-se primeiro entregar um valor superior para
os clientes (que pode ser medido pela taxa de retenção e/ou pela participação nas
compras do cliente). Com isto o faturamento cresce como resultado de compras
seguidas e referências, e os custos caem como resultado das menores despesas com
aquisição e da eficiência de servir a clientes já experientes. Além disso, a retenção de
empregados aumenta com a elevação da satisfação e orgulho no trabalho. Isto cria um
loop que reforça a lealdade dos clientes e a redução de custos. Esta relação de causa e
efeito deve ser respeitada. Não adianta, por exemplo, querer cortar custos e aumentar
vendas indiscriminadamente. Isto deve ser conseqüência natural da entrega de um valor
superior aos clientes.
13
Berry, Parasuraman e Zeithaml (1994) fornecem dez lições sobre serviços, sendo a
primeira exatamente a recomendação de se ouvir os clientes. Neste ponto, frisam que
qualidade é definida pelo cliente e que um dos erros mais comuns é gastar-se dinheiro
com iniciativas que não melhoram o serviço. Gastar sabiamente provém do aprendizado
contínuo das expectativas e percepções dos consumidores e dos não consumidores. Daí
a necessidade da implementação de pesquisas de serviço e de se construir um sistema de
informação de qualidade de serviços.
Em uma outra lição, os autores indicam que a confiabilidade é a dimensão de qualidade
que os consumidores consideram mais importante e que desculpas não apagam da
memória do cliente aquele serviço que não foi confiável. E é exatamente nesta dimensão
que as empresas são mais deficientes. A maior parte dos gerentes acredita que não é
prático tentar eliminar problemas. Além disso, elas concentram seus esforços de
confiabilidade nos bens tangíveis, deixando a confiabilidade de serviços em segundo
plano.
Ao longo do trabalho, Berry, Parasuraman e Zeithaml (1994) ainda ressaltam a
necessidade de se fornecer o serviço básico esperado e de se ter um design do serviço
adequado para tal. Daí a recomendação de se mapear o serviço para se entender o que é
e como funciona.
Liu, Sudhararshan e Hamer (2000) levantam que, no processo de formação da qualidade
de serviço, recente trabalho de pesquisa colocou mais foco nas expectativas dos clientes
do que apenas no desempenho percebido. No modelo desenvolvido pelos autores é
essencial a administração das expectativas que se atualizam a todo instante. Assim,
programas de pós-vendas deveriam ser encorajados. Neste sentido, o gerenciamento
efetivo das reclamações levaria a uma melhoria significativa na retenção de clientes.
Pine II, Peppers e Rogers (1995) também levantam esta questão da importância de se
manter um relacionamento de aprendizado com os clientes. Os clientes podem ensinar à
empresa mais e mais sobre suas preferências e necessidades, gerando uma vantagem
competitiva para ela, possibilitando que mantenha seu negócio virtualmente para
sempre, pois um cliente envolvido em um relacionamento de aprendizado com uma
empresa já obtém desta exatamente o que quer e gastaria muito tempo e energia
14
ensinando a um concorrente o que sua empresa atual já sabe.
Para os autores, relacionamentos de aprendizado são apropriados até mesmo para
commodities, pois permitiriam gerar uma diferenciação no que estaria sendo oferecido.
Os passos para a implementação de tal relacionamento não diferem muito das idéias dos
demais autores já mencionados. O primeiro seria identificar quem são os clientes com
quem valeria a pena desenvolver um relacionamento de aprendizagem. A idéia de a
empresa usar um cartão de associado para identificar seus clientes, já levantada por
Reichheld e Sasser (1990), surge novamente. Estes dados devem ser gerenciados em um
sistema de informações capaz de fornecer não apenas as preferências declaradas em
compras passadas, mas também as que emergiram de perguntas, reclamações, sugestões
e ações. Os passos seguintes seriam desenvolver uma estratégia de produção e entrega
adequada, além de criar-se uma estrutura organizacional compatível com o que é
proposto. No caso, como Pine II, Peppers e Rogers (1995) sugerem um marketing
totalmente personalizado, oferecendo um produto ou serviço totalmente diferenciado
para cada cliente, indica-se a existência de um gerente de cliente e não mais um gerente
de produto. Por último, há ainda a recomendação que se realize o cálculo do valor do
tempo de vida de cada cliente, que seria a soma de todo o fluxo futuro de lucros e outros
benefícios gerados por aquele cliente descontados a valor presente.
Christopher (1999) defende que existem muitos fatores que influenciam a qualidade de
um relacionamento com o cliente, mas que o principal é a satisfação do cliente em
relação ao serviço que ele recebe. Ele apresenta como essencial que a empresa
investigue o cliente para identificar a natureza das questões relativas ao serviço
realmente importantes do ponto de vista do cliente.
Segundo Srinivasan (1996, p. 8) teria-se os seguintes sete passos (I’s) da retenção de
clientes:
1. Identificação de clientes desleais;
2. Entrevista (interview) em profundidade;
3. Interpretação dos resultados;
4. Investigação das causas principais;
5. Implementação de projetos focados no cliente;
15
6. Integração com operações;
7. Iteração do processo.
Para o autor, a identificação de clientes desleais é o ponto de partida do processo. É
importante, no entanto, definir exatamente o que caracteriza estes clientes. Com certeza
clientes que não interagem mais com nenhuma empresa daquele ramo não são desleais,
apenas não desejam mais aquele tipo de produto ou serviço.
Feito isto, Srinivasan (1996) propõe que se deve utiliza-los e buscar um feedback dos
porquês que os levaram a deixarem de fazer negócios com a empresa. Deve-se estar
atento às respostas fornecidas para a deslealdade, pois muitas vezes a saída será
atribuída aos “altos preços” ou “baixa qualidade”, sendo necessário buscar o que existe
por trás de motivos tão simples. Uma terceira parte, neutra e objetiva, pode ajudar o
fornecimento de melhores respostas. Ou pode-se utilizar também de recursos
tecnológicos, como números 0800, através dos SACs. A interpretação de resultados é
fundamental para colocar as razões fornecidas em uma ordem de importância. A
investigação das causas principais seria um aprofundamento da interpretação dos
resultados em ordem de entender as verdadeiras causas dos sintomas levantados. Para
isto pode-se usar várias ferramentas, como a análise de causa e efeito ou diagramas
espinha de peixe.
Também para Reichheld e Sasser (1990), a única maneira de evitar deserções seria
melhorando a qualidade continuamente e a análise do que estaria causando estas
deserções seria um guia para uma melhoria contínua.
Reichheld e Sasser (1990) defendem, assim, o gerenciamento das deserções, mas de
uma forma coordenada. Cada empresa deve buscar a sua maneira saber quem são seus
clientes desertores. Algumas vezes isto exige formas criativas, como para empresas de
varejo, que não têm, a princípio, um conhecimento de quem são seus clientes. Neste
caso, um cartão de associado, de graça e ainda oferecendo promoções especiais, poderia
resolver o problema.
Os autores deixam claro que a análise dos desertores é fundamental sobretudo pelo
insight que provê. Funcionaria como um alarme para a empresa melhorar seu serviço e
forneceria as direções de como realizar isto, atacando exatamente os pontos certos. A
16
análise dos desertores também pode informar quem são os clientes que a empresa
realmente almeja servir. Atingir qualidade de serviço não significa manter todos os
clientes a qualquer custo. Fora isto, na implementação da melhoria da qualidade
oferecida aos clientes não se pode deixar de lado a importância dos empregados da
empresa.
Um outro aspecto a ser vislumbrado, segundo Reichheld (1993), é que só as deserções
dos clientes alvo devem ser consideradas e, nestes casos, deve-se colocar o máximo de
esforço em descobrir o que houve de errado. É fundamental definir o que é retenção de
clientes cuidadosamente e o que isto significa para aquele setor em particular. Deve-se
dar atenção não apenas aos clientes desertores, mas também às mudanças nos padrões
de compra de cada indústria.
Reichheld (1993) ressalta ainda que os sistemas de mensuração normalmente utilizados
não foram feitos para prover insights quanto até que ponto os clientes são leais a uma
empresa e por quanto tempo. Entre 65 % e 85 % dos clientes que desertam se dizem
satisfeitos ou muito satisfeitos com a empresa em questão.
Jones e Sasser (1995) aprofundam este ponto, discutindo porque clientes satisfeitos
desertam. Duas explicações básicas são fornecidas. O cliente deve estar completamente
satisfeito, e não apenas satisfeito, com a empresa e com o que esta oferece. E, muitas
vezes, o cliente, ao responder a um questionário de satisfação de uma empresa que
oferece produtos ou serviços razoáveis, não consegue responder negativamente.
Assim, estes autores recomendam o uso de outras formas, paralelas ao uso de índices de
satisfação, de se ouvir os clientes – feedback por parte dos clientes com comentários e
reclamações; pesquisa de mercado em pontos críticos (além de em outros momentos),
ou seja, na hora que um cliente se torna cliente e quando deixa de ser cliente; utilização
dos empregados da linha de frente como ouvintes dos clientes e atividades estratégicas,
como utilizar empregados com o mesmo perfil demográfico dos clientes alvo.
Conhecidas as causas da deslealdade dos clientes, Srinivasan (1996) indica que se deve
partir para a ação corretiva. É importante para isto designar responsabilidades gerenciais
e prazos. Parte-se, então, para a integração com a área de operações, institucionalizando
17
o processo no dia a dia da empresa. Neste ponto, Srinivasan (1996) chama a atenção
para a importância da participação dos empregados, assim como Reichheld e Sasser
(1990) e Reichheld (1993). Por último, mas de extrema importância, está a iteração de
todo o processo, que deve se repetir num loop contínuo, pois o comportamento dos
clientes pode variar, as variáveis de mercado estão em constante mutação, concorrentes
podem se fortalecer ou abandonar o segmento de mercado e projetos internos terminam.
É fundamental estar sempre recomeçando o processo.
Archer e Wesolowsky (1996) discutem, através da análise de incidentes críticos, a
lealdade dos proprietários de veículos ao próprio veículo, à concessionária e à
montadora. Os autores comentam que as cláusulas de garantia de serviços podem
representar uma porção significativa das receitas das concessionárias que detêm este
mercado cativo, uma vez que este tipo de serviço só pode ser prestado por elas. E é
como este tipo de serviço é prestado que afetará a percepção da concessionária, do
produto e da montadora pelo proprietário do veículo, com um impacto potencial na
repetição da venda.
O trabalho de Archer e Wesolowsky (1996) busca analisar o impacto da qualidade do
produto e da qualidade do serviço na satisfação dos proprietários com estas qualidades e
em suas futuras intenções de compra e de recomendação (boca-a-boca). Entre suas
conclusões, indicam que os proprietários são tolerantes no que tange a um único, mas
não mais de um, incidente negativo no veículo, em relação à lealdade ao veículo ou
montadora. Por outro lado, incidentes negativos no serviço podem afetar negativamente
as percepções pelo proprietário da concessionária e da montadora. Além disso,
incidentes críticos positivos podem compensar os negativos. As concessionárias
estariam, assim, em uma posição chave para criar incidentes em serviços positivos e
evitar os negativos, aumentando a lealdade dos clientes à concessionária e compensando
incidentes negativos nos veículos, o que afeta a lealdade à montadora.
Bitner, Booms e Tetreault (1990), analisando diversos encontros de serviço de três
grandes indústrias, através da mesma técnica do incidente crítico, tocam exatamente
neste ponto, buscando entender como a percepção sobre determinado serviço pode
variar da alta satisfação à insatisfação total.
18
O estudo identifica eventos e comportamentos específicos e não dimensões gerais,
explorando assim as causas de encontros satisfatórios e insatisfatórios. Cabe destacar
alguns insights, entre os quais o fato de que uma parte considerável dos serviços
lembrados como satisfatórios (23%) é, na verdade, de serviços que a princípio falharam,
mas em que os empregados responderam às dificuldades e compensaram os clientes de
alguma forma. Em contrapartida, a maior fonte de insatisfação (42,9%) se deve não ao
fracasso inicial por si só, mas à resposta dos empregados a este fracasso inicial. Daí se
conclui que, com uma conduta apropriada por parte dos empregados, um encontro
insatisfatório devido a alguma falha na entrega do serviço pode ser transformado em
satisfatório.
Mais do que ressaltar o papel da concessionária na lealdade dos proprietários de
veículos à própria concessionária, ao veículo e à montadora, o estudo de Archer e
Wesolowsky (1996) indica as vantagens que o monitoramento e análise de incidentes
críticos, em termos de gerenciamento desta lealdade, pode gerar para o setor
automotivo, assim como para outros de bens duráveis. Os autores comentam que os
questionários que são enviados aos proprietários de veículos, para monitoramento de
satisfação dos clientes, e sistemas implementados para mensuração de desempenho das
concessionárias, através do monitoramento de satisfação dos clientes com estas, são
bons para determinar tendências e problemas gerais, ajudando a medir a satisfação
genérica dos clientes, mas não focam em eventos críticos específicos. Este tipo de foco,
que pode ser obtido via monitoramento de incidentes críticos, ajudaria a isolar
problemas específicos e a utiliza-los rapidamente.
Em resumo, a retenção e a lealdade dos clientes representaria para uma empresa uma
importante economia de custos. Ao reter seus clientes, uma empresa garantiria
compradores para seus produtos, poupando o trabalho e custo de se procurar e conhecer
novos clientes, além da economia que os insights providos pelos clientes já experientes
poderia gerar.
A forma de se atingir esta retenção e lealdade seria através da completa satisfação dos
clientes com a melhoria contínua da qualidade oferecida. Isto poderia ser alcançado
conhecendo-se exatamente quem são os clientes da empresa e procurando sempre ouvi-
los, criando um diálogo constante, o que permitiria entender exatamente o que desejam
19
e como estão sendo atendidos. Pesquisas, análise de incidentes críticos e das deserções
seriam formas de entender exatamente os problemas entre a oferta esperada e a obtida
pelos clientes. Desta forma, seria possível garantir ou recuperar a satisfação destes
clientes com o produto em questão.
2.3. A Função serviço ao cliente
2.3.1. Definição
Como visto, qualidade em produto não pode estar desatrelada de qualidade de serviços.
E este fato fica mais enfatizado quando se objetiva reter clientes gerando uma relação de
lealdade. É conhecendo seus clientes, procurando ouvi-los e buscando utiliza-los da
melhor forma possível, sempre corrigindo possíveis erros ou mal-entendidos, que a
retenção e lealdade desses clientes ocorrerá. E é nesta relação de lealdade e sua
manutenção que entra o papel fundamental da comunicação da empresa com seus
clientes, objetivando efetivamente a satisfação destes. A função dentro da empresa
responsável por este papel é justamente a do serviço ao cliente, conforme definida por
Lovelock (1991, p. 263):
“Serviço ao cliente é uma tarefa, diferente da venda pró-ativa, que envolve interações com os clientes
em pessoa, utilizando telecomunicações ou por correio. Ele é desenhado, desempenhado e
comunicado com dois objetivos em mente: eficiência operacional e satisfação dos clientes.”
O autor fornece uma definição que é muito mais abrangente que a visão de serviço ao
cliente como uma função estritamente reativa, que simplesmente responde aos
problemas e reclamações dos clientes.
20
A Função serviço ao cliente
Fonte: Baseado em Lovelock (1991, p. 267).
Para este autor, o desafio da gerência é integrar cada aspecto do serviço ao cliente como
parte de uma função maior, que é, ela própria, integrada com o marketing e com a
estratégia de operações. Citando o que já é realizado em empresas com uma visão de
futuro, ele comenta que nestas o departamento de serviço ao cliente evoluiu para uma
função gerencial que é independente de operações e de vendas, mas que trabalha em
conjunto com elas.
Esta visão está de acordo com o levantado por McLaurin e Bell (1993), para quem há
um risco real quando apenas retórica e slogans são utilizados ao invés de sistemas de
DeptoDepto . de Vendas. de Vendas OperaçõesOperações
Vendas passa para oDCS as informaçõesque gostaria de obter
Operações passa para oDCS as informações que
gostaria de obter
DeptoDepto . de. de Serviço ao cliente Serviço ao Cliente (DCS) (DSC)
Vendas podedesempenhar melhor
suas atividades,visando à satisfação
dos clientes
Operações podedesempenhar melhor
suas atividades,visando à satisfação
dos clientes
DCS
aconselha a ambos
DCS coleta e atualiza o banco de dadosreferente às características dos clientes, padrões
de uso, e histórico de pagamento para análise
Contabilidade, Marketing,Planejamento Estratégico,
Recursos Humanos
21
apoio para se atingir as mudanças de atitude e comportamento necessárias para a
implementação do gerenciamento da qualidade total. Os autores defendem que deve
haver uma transformação em como todos os níveis da organização pensam sobre os
clientes. Isto implica mudanças de habilidades no nível pessoal e na implementação de
apoio pela gerência através do encorajamento e de um comportamento que mostre que a
função de serviço ao cliente e suas atribuições são extremamente importantes.
2.3.2. A Implementação da Função serviço ao cliente
As tarefas básicas que recairiam na função serviço ao cliente podem ser divididas, de
acordo com Lovelock (1991), em quatro áreas assim definidas: serem relacionadas à
venda ou não e serem por iniciativa dos clientes ou não. Desta forma, se teria:
Matriz de contato com o ClienteComunicação partindo dos clientes Comunicação partindo da empresa
Ações de venda Recebimento de pedidos
Reservas
Solicitação pessoal ou por telefone
Apoio de propaganda
Ações fora vendas Pedidos de informação e conselhos
Resolução de reclamações e problemas
Recebimento de pagamentos
Pesquisa de mercado
Confirmações
Follow-up após o uso
Cobrança
Fonte: Lovelock (1991, p. 269).
Lovelock (1991) cita que, historicamente, o serviço ao cliente tem sido focado na
resolução reativa de problemas e na resposta a reclamações, que permanecem como
tarefas chave, mas que as empresas progressivamente tentam identificar problemas
antes deles ocorrerem. Para o autor, uma empresa pró-ativa irá regularmente telefonar
ou escrever para todos os clientes recentes (ou uma amostra destes) para saber se estes
estão satisfeitos.
Indo ao encontro da definição de Lovelock de serviço ao cliente, Berry e Parasuraman
(1997) ressaltam a importância de um sistema de informação de qualidade de serviços.
Os autores, apesar de não utilizarem o nome serviço ao cliente, ressaltam que um
genuíno melhoramento em serviços requer uma estratégia integrada baseada em uma
22
escuta sistemática. Há a necessidade de se saber como implementar as ações e como
transformar a atividade em um melhoramento sustentável. “Estudos incompletos, não
relacionados, pesquisas desatualizadas e descobertas sobre os consumidores que não são
compartilhadas propiciam apoio insuficiente para a melhoria do serviço.” (p. 66)
Beuren (1998) comenta sobre esta necessidade da integração dos vários elementos do
gerenciamento de informação: “Esse processo não é algo que possa ser reduzido a uma
seqüência de passos a serem seguidos, mas ele se constitui, de fato, num conjunto de
tarefas, conectadas logicamente, sob a responsabilidade de um gestor.” A figura a seguir
forneceria uma orientação para este processo.
Fonte: McGee e Prusak, in Beuren (1998, p. 67).
2.3.3 O Modelo CRAD e o Sistema de Informação para Qualidade
McLaurin e Bell (1993) destacam que a Weyerhaeuser Mortgage Company (WMC)
descobriu que o aprimoramento das habilidades de comunicação interpessoal é
indispensável na facilitação da melhora da interação e no serviço ao cliente. Esta
empresa, além da prática e treinamento deste tipo de habilidade, que inclui ouvir
atentamente, adota um modelo de quatro passos chamado análise e desenvolvimento dos
requerimentos dos clientes (CRAD – customer requirements analysis and deployment).
Este modelo é uma versão simplificada do desenvolvimento da função qualidade de
Sullivan. As origens deste, por sua vez, podem ser identificadas com o ciclo PDCA ou
Classificação earmazenamento de
informação
Identificaçãode necessidades
e requisitos deinformação
Coleta/entradade
informação
Desenvolvimentode produtos e
serviços deinformação
Distribuição edissem inação
deinformação
Tratamento eapresentação da
informação
Análise e usoda
informação
23
ciclo de Deming (Slack et al., 1997, p. 601) que fundamenta as ações de melhoria
contínua de qualidade em quatro etapas: planejar, fazer, checar e agir.
O modelo CRAD envolve ouvir os requerimentos dos clientes, utiliza-los, priorizando-
os de acordo com a importância dada e buscar saber destes clientes qual o seu nível de
satisfação com o grau de atendimento de seus requerimentos.
Modelo CRAD
Fonte: McLaurin e Bell (1993, p. 35).
No primeiro passo do modelo CRAD, a empresa deve buscar saber quem é o cliente,
entendendo claramente quem é que recebe seus produtos, processos e/ou serviços.
No segundo passo, a determinação dos requerimentos dos clientes ajuda a construir a
matriz do modelo. Esta matriz tem suas linhas determinadas exatamente por estes
requerimentos. As perguntas chave que devem ser feitas nesta etapa são: “Quais são os
requerimentos dos clientes?; Como os clientes priorizam seus requerimentos? E qual é o
nível de satisfação dos clientes em relação a como a empresa está atendendo aos seus
requerimentos?” (p. 36)
1. Identificar
os Clientes
3. Identificar osProcessos, Produtos e
ServiçosCorrelacionados
4. Melhorar osProcessos Chave para
Atingir a PlenaSatisfação dos clientes
2. Determinar osRequerimentos dos
Clientes
Qualidade noTrabalho
Diário
24
Ainda nesta etapa, há a recomendação para que a empresa se torne obcecada na escuta
dos clientes, ouvindo-os de forma freqüente, sistemática e imparcial. O modelo CRAD
para escutar o que os clientes têm a dizer envolve vários métodos, mas enfatiza as
entrevistas com clientes, pois esta forma permitiria colocar os empregados da empresa
em um envolvimento face-a-face. A partir das informações fornecidas pelos clientes,
um grupo de funcionários deve ser capaz de utiliza-las em uma linguagem que seja
facilmente entendida por todos. Este grupo deve, então, ser capaz de organizar os
requerimentos dos clientes em grupos lógicos, usando um diagrama de afinidade ou de
árvore. Uma vez feito isto, uma checagem com os clientes é realizada, para verificação
e ajustes. Depois pede-se aos clientes para priorizar estes requerimentos. Um princípio
básico do gerenciamento da qualidade total é utilizado: “o cliente é o juiz final da
qualidade” (p. 37). Desta forma, pede-se aos clientes que dêem uma nota para o
desempenho da empresa utilizando, por exemplo, uma escala de 1 a 5 – com 1
significando que os requerimentos dos clientes não são nada atendidos e 5 o contrário.
Quando o feedback do desempenho é discutido, a empresa mantém em mente as
prioridades dos clientes, procurando corrigir o necessário para utiliza-las.
Para Berry e Parasuraman (1997), empresas que querem melhorar seus serviços devem
ouvir continuamente três tipos de clientes: clientes que tenham experimentado o serviço
da empresa, clientes de empresas concorrentes e que a empresa gostaria de ter e clientes
internos (empregados).
Os mesmos autores comentam que as empresas necessitam gerar um fluxo de
informações dentro de databases de forma que os tomadores de decisões possam utiliza-
las regularmente ou quando preciso for. Para tal, deve-se fazer uso de inúmeros métodos
de pesquisa, pois cada tipo tem vantagens e limitações.
Berry e Parasuraman fornecem ainda uma tabela (a seguir) com inúmeros tipos de
pesquisas que podem ser conduzidas em um sistema de informações de qualidade de
serviços, destacando os quatro que são normalmente adotados (em negrito). Lembram
que todos os tipos de pesquisas não devem ser usadas no mesmo sistema, pois muita
informação pode obscurecer os insights mais significativos e intimidar os pretensos
usuários. Por outro lado, informação incompleta pode acabar gerando adivinhação por
parte dos decisores ou, pior, “pintar um falso quadro”. A freqüência indicada pode
25
variar de empresa para empresa.
Enfoques de Pesquisa para Construção de Sistemas de Informação em Qualidade de Serviços
Tipo Descrição Propósito Freqüência Limitações
PesquisasTransacionais
Pesquisa com osclientes sobresatisfação com oserviço após umencontro de serviço.
Obter feedback dos clientesenquanto a experiência doserviço ainda está fresca;agir rapidamente em cima dofeedback se padrõesnegativos foremidentificados.
Contínua Foca na experiência maisrecente dos clientes ao invésde em todas as suaspercepções. Não clientesficam excluídos.
Cliente Misterioso Pesquisadores setornam “clientes” paraexperimentar e avaliara qualidade do serviçoentregue.
Mede o comportamentoindividual dos empregadosdo serviço para uso naavaliação do treinamento edesempenho,reconhecimentos erecompensas.
Trimestral As avaliações são subjetivas;os pesquisadores podem sermais conscenciosos do queos clientes seriam; asrepetições são limitadaspelas despesas; pode ferir amoral dos empregados senão for utilizadaadequadamente.
Pesquisa comclientes novos,com clientes queestão diminuindoseus negócioscom a empresa ecom clientesperdidos
Pesquisas paradeterminar porque osclientes selecionaram aempresa, reduziramsuas compras oudeixaram a empresa.
Entender o papel que aqualidade do serviço e outrosaspectos têm na escolha elealdade dos clientes.
Contínua A empresa deve ser capaz deidentificar e monitorar autilização do serviço porcada cliente individualmente.
Painéis comClientesOrientadores
Um grupo de clientes érecrutado paraperiodicamente provera empresa comfeedback e orientaçãono desempenho eoutros aspectos doserviço. Os dados sãoobtidos em encontros,através do telefone,questionários enviadospelo correio ou outrosmeios.
Obtenção de feedback emprofundidade, regularmente,e de sugestões sobre aqualidade do serviço declientes experientes quecooperam por causa danatureza de associação dopainel.
Trimestral Pode não ser estendida para abase inteira dos clientes.Exclui os não clientes. Osmembros do painel podemassumir um papel de“expert” e se tornaremmenos representativos dabase de clientes.
26
Revisões deServiço
Visitas periódicas comclientes (ou uma classede clientes) paradiscutir e entender orelacionamento doserviço. Deve ser umprocesso formal comum conjunto comumde perguntas, devecaptar as respostas emum database e darcontinuidade àcomunicação com osclientes.
Identifica as expectativas epercepções dos clientes sobreo desempenho e asprioridades de melhoramentodo serviço da empresa emuma conversa face-a-face.Constitui uma visão defuturo e não apenas umestudo do passado. É umaoportunidade para incluir osmúltiplos tomadores einfluenciadores de decisõesnas discussões.
Anual ouSemestral
Consome tempo e é cara. Émais apropriada paraempresas que possuemserviços complexos e que ostratam em umrelacionamento contínuo.
Captação deReclamações,comentários equestionamentos
Sistema para reter,categorizar, mapear edistribuir asreclamações e outrascomunicações dosclientes com aempresa.
Identifica os tipos maiscomuns de falhas nosserviços para ação corretiva.Identifica através decomunicações com osclientes oportunidades demelhora no serviço ou, deoutro modo, fortalece osrelacionamentos.
Contínua Clientes insatisfeitosfreqüentemente nãoreclamam diretamente para aempresa. A análise dasreclamações e comentáriosdos clientes oferece apenasuma visão parcial do quadrodo serviço.
Pesquisas deMercado Total
Pesquisas que medema percepção geral dosclientes sobre o serviçoda empresa. A pesquisainclui tanto os clientesexternos como os daconcorrência, ou seja,o mercado total.
Provê uma comparação dodesempenho do serviço daempresa frente àconcorrência. Identifica asprioridades dedesenvolvimento do serviço;mapeia o melhoramentoatravés do tempo.
Semestral ouTrimestral
Mede a percepção geral dosclientes sobre o serviço masnão capta as percepções deencontros específicos deserviços.
Relatório deCampo pelosEmpregados
Processo formal dejuntar, categorizar edistribuir a inteligênciade campo dosempregados sobreaspectos de serviços.
Capta e compartilha ao nívelde gerência a inteligênciasobre as expectativas epercepções dos clientes sobreo serviço colhidas no campo.
Contínua àMensal
Alguns empregados são maisconscienciosos e eficientesrelatadores do que outros. Osempregados podem nãoquerer passar à gerênciainformações negativas.
Pesquisas com osEmpregados
Pesquisas sobre osserviços que osempregados provêm erecebem e a qualidadede seus empregos.
Mede a qualidade interna doserviço; identifica osobstáculos percebidos pelosempregados à melhora doserviço; mapeia a moral e asatitudes dos empregados. Apesquisa com os empregadosajuda a responder “porque” odesempenho do serviço é oque é.
Trimestral A força da pesquisa dosempregados é também suafraqueza: os empregadosvêem o serviço sob seuspontos-de-vista, sujeitos aseus próprios vieses. Osempregados podem oferecervaliosos insights sobre asraízes das causas dosproblemas com serviços, masnão são sempre objetivos ecorretos em suasinterpretações.
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Captação dedados sobreoperações deserviços
Um sistema para reter,categorizar, mapear edistribuir dados chavede desempenhooperacional emserviços, como temposde resposta, taxas defalhas e custos deentrega de serviços.
Monitora os indicadores dedesempenho do serviço eprovidencia ações corretivaspara melhorar o desempenhoquando necessário. Relatadados de desempenhooperacional para feedbackpara clientes e empregados.
Contínua Dados de desempenhooperacional podem não serrelevantes para a percepçãoque os clientes têm doserviço. O foco está no queestá ocorrendo, mas não noporquê.
Fonte: Berry e Parasuraman (1997, p. 67).
Berry e Parasuraman (1997) ressaltam que este tipo de sistema não substitui a
necessidade da interação direta da gerência com os consumidores. Isto poderia ser
realizado via participação ou observação em pesquisas qualitativas, como revisões de
serviços e discussões em grupo, e ainda via interações menos formais, como o
acompanhamento e a observação dos consumidores em pontos de venda e diálogos
informais de executivos da empresa com os consumidores. Para os autores, ouvir
diretamente a voz dos clientes, não clientes e empregados adiciona riqueza, significado
e perspectiva à interpretação dos dados quantitativos. E o sistema de informações nunca
esgota seu papel, ele sempre lembrará a todos que há mais trabalho a ser realizado.
“Qualidade de serviço é uma jornada sem fim.” (p. 69)
No terceiro passo, McLaurin e Bell (1993) colocam algumas perguntas que devem ser
respondidas: “Quais são os processos, produtos e serviços correlacionados com os
principais requerimentos dos clientes? Quanto estes processos, produtos e serviços
devem ser melhorados para atender a estes principais requerimentos? Quais são as
medidas apropriadas para estes processos, produtos e serviços?” (p. 37)
A empresa deve listar todos os processos, produtos e serviços necessários para o
atendimento aos requerimentos dos clientes. Um processo semelhante ao do passo 2 é,
então, realizado. Estes processos, produtos e serviços são colocados em uma linguagem
padrão para toda a empresa e organizados através de diagramas de afinidade ou de
árvore. Assim se completam as colunas da matriz do modelo.
A empresa deve então decidir quais linhas e colunas da matriz são fortemente
relacionadas, marcando-as na célula apropriada. É através desta discussão que a
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empresa analisa seus processos, produtos e serviços de forma a determinar quais
melhorias devem ser realizadas. “A matriz ajuda a estabelecer uma relação clara entre
processos, produtos e serviços e os requerimentos, prioridades e nível de satisfação dos
clientes.” ( p. 38)
A partir deste ponto, as medidas chave mais importantes para atender os requerimentos
dos clientes são estabelecidas para os processos, produtos e serviços. As seguintes
linhas guias são fornecidas para ajudar a encontrar medidas eficientes:
“1. Relacione a medida a um requerimento específico do cliente.
2. Faça com que a medida seja prática e economicamente viável.
3. Faça com que a medida seja fácil de entender.
4. Estabeleça medidas que sejam tão específicas e objetivas quanto possível.” (p. 38)
Destacando a importância do fluxo de informações, Berry e Parasuraman (1997)
colocam que “ele ensina aos tomadores de decisão que atributos de serviços são
importantes para os clientes e prospects, quais partes dos sistemas de serviços da
empresa estão funcionando bem ou falhando, e que serviços estão se pagando” (p. 65).
Ele ainda ajudaria a focar no melhoramento do planejamento dos serviços e da alocação
dos recursos necessários, sustentando a motivação da gerência neste melhoramento. E
também permitiria o uso de um sistema de recompensas baseado nos dados de
desempenho.
O passo 4, de McLaurin e Bell (1993), o de melhorar os processos chave para atingir a
plena satisfação dos clientes, deverá utilizar algumas ferramentas de uso freqüente em
melhoria da qualidade de processos, como diagramas de bloco, de fluxo, de causa e
efeito, de Pareto, folhas de checagem e histogramas. Este passo é conhecido como
qualidade no trabalho diário. As melhorias atingidas são sempre ligadas aos
requerimentos dos clientes e mostradas ao resto da empresa. Cada grupo de trabalho
procura melhorar os processos aos poucos usando o Kaisen, uma gradual melhoria,
realizando pequenas coisas melhor, continuamente.
O que este método ensina, segundo McLaurin e Bell (1993), é que os empregados, ao
29
utiliza-lo, tornam-se mais sérios ao mensurar a satisfação dos clientes em uma base
contínua e não com uma pesquisa única, como no passado.
2.3.4 - As Cinco Linhas Mestras de Berry e Parasuraman
Para Berry e Parasuraman (1997), um sistema de informações de qualidade de serviços
passará no teste se informar e guiar melhorias nas decisões de serviços e motivar todos
os empregados, gerentes ou não, a realizar estas melhorias. São fornecidas cinco linhas
mestras para desenvolver tal sistema com estas características: medir as expectativas do
serviço; enfatizar a qualidade da informação; captar as palavras dos clientes; ligar o
desenvolvimento do serviço aos resultados do negócio; e alcançar todos os empregados.
Estes autores comentam que medir apenas o desempenho do serviço não constitui uma
medida muito significativa. Melhor seria que se medisse este desempenho frente às
expectativas dos clientes relativas ao serviço. Citando Goodman et al., os autores
perguntam: “Quão satisfeito está um cliente satisfeito? Quando o bom é bom suficiente?
Infelizmente, empresas que perguntam a seus clientes quão satisfeito eles estão, mas
falham ao pesquisar suas expectativas, não podem responder a estas questões.” (p. 69)
Goodman et al. (1992) colocam três problemas com as mensurações de satisfação dos
clientes, identificados pelo TARP (Technical Assistance Research Programs). Em
primeiro, uma empresa não consegue interpretar o significado da mensuração da
satisfação. Segundo, poucas empresas que medem a satisfação dos clientes incluem
questões sobre as reações que resultam de níveis de satisfação. E, terceiro, não se
perguntam aos clientes questões que revelariam as fontes de suas satisfações e
insatisfações. É então que os autores colocam a questão de quão satisfeito estaria um
cliente dito satisfeito e concluem que medidas absolutas de satisfação não
necessariamente dão à gerência uma boa leitura do encontrado, a menos que alguma
pesquisa anterior tenha examinado as referências de satisfação ou alguma medição
simultânea seja realizada para calcular as perdas de mercado para cada nível de
desempenho, e que qualquer pontuação abaixo da máxima possível implica em alguma
perda de mercado considerável.
Berry e Parasuraman (1997) colocam, então, que para cada dimensão do serviço há uma
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zona de tolerância, com seu limite inferior na média do serviço considerado adequado
pelos clientes, ou seja, o nível mínimo aceito por esses clientes, e com seu limite
superior na média do serviço desejado pelos clientes, ou seja, o que esses clientes
acreditam que o serviço deva ser e pode ser. Se uma dimensão ou serviço tiver um
desempenho excepcional, mas muito próximo do limite inferior, algo precisa ser feito
para melhorar isto mais rapidamente do que para melhorar uma dimensão ou serviço
que não teve um desempenho tão bom, mas que ficou próximo ao limite superior da
zona de tolerância. A medida de desempenho deve ser interpretada sempre
relativamente.
Para os autores, a ênfase na qualidade da informação seria outra linha mestra pois um
sistema de informação de qualidade de serviços precisa ser relevante, preciso, útil, estar
dentro de um contexto, ser crível e entendível, além de estar no tempo certo. Assim, o
foco do sistema deve estar no que é prioridade para os clientes. As informações devem
ser apresentadas de forma precisa e de forma que os tomadores de decisões possam agir.
Nunca se deve esquecer o contexto em que as informações estão inseridas, onde se
incluem as informações passadas. E ainda que todos os empregados devem acreditar em
tais informações e entendê-las, além de poderem obtê-las a tempo para tomarem
atitudes que possam melhorar a qualidade do serviço.
Quanto a captação das palavras dos clientes, Berry e Parasuraman (1997) entendem que
deve-se fazer uso de databases qualitativos e quantitativos concomitantemente e não
apenas dos últimos. Para eles, números não dão o tom e o sentimento das vozes dos
clientes. Esta junção poderia ser conseguida com a introdução ao final das pesquisas
quantitativas de perguntas abertas como “Por que você diz isso?” e “Que melhorias
poderiam ser feitas?” (p. 72). As tabulações das pesquisas quantitativas podem ressaltar
características específicas que precisam ser melhoradas, enquanto os comentários
abertos são mais eficientes em motivar o primeiro nível da gerência e fornecem mais
substância e o toque humano. O uso de perguntas perenes, que McQuarie (1995)
recomenda, se enquadraria aqui, segundo Berry e Parasuraman (1997). Perguntas
perenes são perguntas abertas que permitem aos clientes falarem do que eles consideram
mais importante. Para Berry e Parasuraman (1997), há sinergia na combinação dos
números com as palavras dos clientes.
31
Para McQuarie (1995), as perguntas perenes se assemelhariam mais àquelas utilizadas
em discussões em grupo do que às utilizadas em pesquisas por telefone, por serem
perguntas abertas e exploratórias. A força deste tipo de pergunta viria quando as
respostas começassem a se acumular. A resposta de um único ou alguns clientes poderia
conter vieses. Assim, as empresas deveriam encorajar seus funcionários a fazerem este
tipo de pergunta sempre que possível. A empresa estaria recebendo, desta forma,
informação continuada de seus clientes, sem nenhum custo a mais.
Esta captura das palavras dos clientes vai ao encontro da necessidade de se
identificarem e relatarem as causas de insatisfação dos clientes que Goodman et al.
(1992) destacam. Esta percepção é importante pois muitas dimensões chaves para o
entendimento da satisfação dos clientes vão contra o senso comum e variam de acordo
com o setor, resultando em pesquisas que não relatam muitos resultados relevantes.
Entender o porquê dos clientes estarem insatisfeitos é essencial para priorizar as ações
corretivas visando a melhoria do nível de satisfação. Os sistemas de monitoramento de
satisfação dos clientes devem prover informações que possam gerar estas ações.
A ligação do desempenho com os resultados do negócio é outro ponto que Berry e
Parasuraman (1997) colocam como linha mestra para um sistema de informação de
qualidade de serviço. Para os autores este sistema deve incluir o impacto do
desempenho de um serviço sobre o negócio. O que é intuitivo, ou seja, que entregar um
serviço de qualidade é bom para uma empresa e pode gerar lealdade por parte dos
clientes e participação de mercado, pode ser medido pela empresa. A pesquisa com
novos e ex-clientes, além daqueles que estão diminuindo seus negócios com a empresa,
tem o benefício de permitir o cálculo dos ganhos e prejuízos ligados à qualidade dos
serviços. Este tipo de pesquisa pode revelar quantos clientes escolheram a empresa por
motivos ligados ao serviço oferecido por ela, quantos deixaram de ou estão deixando de
fazer negócios com ela, permitindo calcular o rendimento ganho ou perdido em função
do serviço. A necessidade de se refazer o serviço também pode ter seu custo estimado.
Toda esta mensuração pode motivar os empregados da empresa a efetivamente
melhorarem seus serviços. Segundo os autores, a soma de perdas atreladas a um serviço
de baixa qualidade é normalmente bem maior do que os executivos podem admitir sem
uma estimação formal.
32
Uma outra mensuração que pode ser realizada é a de se estimar o impacto nos lucros de
um programa de recuperação de serviços, calculando-se a satisfação dos clientes com a
condução de suas reclamações pela empresa e suas intenções de recompra. Berry e
Parasuraman (1997) citam estudos realizados pelo TARP (Technical Assistance
Research Programs) que identificaram o quão mais fortes são as intenções de recompra
de clientes completamente satisfeitos com a resposta que receberam das empresas
quanto a suas reclamações em comparação com clientes insatisfeitos (que reclamaram e
que não reclamaram) e que continuam insatisfeitos.
A importância da mensuração é também destacada por Goodman et al. (1992), que
consideram que a satisfação não pode ser considerada em um vácuo. É necessário se
relacionar que reações estão atreladas à satisfação dos clientes para o sucesso de longo
prazo de uma empresa. Uma fonte de insatisfação que não gere perda de mercado não é
tão importante como uma que o faça.
Para os autores, contudo, muitas empresas não incluem questões sobre as reações do
mercado à insatisfação ou satisfação dos clientes ou, então, fazem as perguntas erradas.
Poucas empresas consideram a comunicação boca-a-boca negativa ou positiva dos
clientes em suas medições. Os autores ressaltam que este é um fator extremamente
importante e que estudos da General Eletric e Whirlpool mostraram que opiniões de
amigos e associados são significativamente mais importantes nas pré-decisões de
compra do que qualquer outro fator, inclusive propagandas da empresa.
Para Goodman et al. (1992), as empresas que buscam analisar as ações resultantes de
níveis de satisfação costumam fazê-lo através da questão da intenção da recompra. Os
autores ressaltam, no entanto, que perguntar se o cliente recompraria um produto nem
sempre é a estratégia mais apropriada. Clientes que compraram um produto caro não
comprarão um produto igual tão rapidamente nem mesmo se o tivessem amado. Além
disso, um cliente que acabou de ter um gasto considerável tende a justificar
racionalmente a razão de sua escolha. Um exemplo seria a compra de um carro. Neste
caso, a pergunta é geralmente realizada nos primeiros anos da aquisição e as duas
dificuldades acima aconteceriam. Assim, seria melhor se perguntar se o cliente
recomendaria o produto para um amigo.
33
Outra questão na interpretação dos resultados das mensurações realizadas que os autores
destacam é a diferenciação que há entre "definitivamente compraria/ recomendaria" e
"provavelmente compraria/ recomendaria". Um "provavelmente" indicaria que a
empresa ainda compete por preço. Se outra empresa oferecer um preço melhor, ela
perde o negócio.
Como última linha mestra, Berry e Parasuraman (1997) ressaltam que um sistema de
informações de qualidade de serviços só terá valor se for utilizado pelos tomadores de
decisões, logo ele deve ser também um sistema de comunicação, atingindo todos os
empregados. As empresas perdem uma oportunidade imensa quando não compartilham
informações relevantes sobre o serviço com os níveis hierárquicos mais baixos. Na
verdade, todos os níveis hierárquicos deveriam fazer parte do pré-desenho do sistema de
informações para garantir que este os vá servir adequadamente e, após a implementação,
todos os empregados deveriam ser consultados sobre quanto o sistema os está ajudando
a realizar o seu serviço. Berry e Parasuraman listam tipos de perguntas que poderiam ser
utilizadas nas duas fases. Os autores citam Peter Drucker: "Conhecimento é poder. No
pós-capitalismo, o poder vem da transmissão da informação de modo a torná-la
produtiva, e não a escondendo." (p. 76)
2.3.5 - O Método de Cinco Passos de Goodman et al.
Goodman et al. (1992) também fornecem um método, de cinco passos, para
implementar um sistema que se utiliza das informações de satisfação e lealdade, visando
atingir o gerenciamento eficiente da qualidade. O método se baseia em (p. 37):
Fazer certo da Gerência efetiva do Satisfação/ Lealdadeprimeira vez + contato com os clientes = máxima dos clientes
Segundo os autores, as maiores empresas do setor automotivo, financeiro e de energia
utilizam este método para alcançar a satisfação e lealdade dos clientes. Dependendo do
tamanho da empresa, este pode ser alcançado entre um e quatro anos.
O primeiro passo envolve a criação de um grupo de executivos seniors que gerencie o
redirecionamento da empresa. Depois, passa-se por quatro passos, que embutem as
pesquisas e desenvolvimentos necessários para a criação de um sistema de mensuração
34
e a entrega das ferramentas necessárias para se fazer certo da primeira vez e para lidar
com as reclamações e perguntas efetivamente.
Ao descrever o método, os autores destacam que o primeiro passo trata da educação e
criação do comprometimento com o processo dos executivos seniors das diversas áreas,
especialmente das mais céticas. O segundo passo, especificamente, trata da condução
das pesquisas para se fazer benchmarking e quantificar as implicações da melhoria da
satisfação. Quatro tipos de pesquisa são recomendadas:
1. Uma pesquisa geral do nível de satisfação dos clientes através de amostragem.
2. Uma pesquisa com clientes que experimentaram serviços específicos.
3. Uma pesquisa com os clientes que reclamaram ao serviço ao cliente.
4. Uma pesquisa com os clientes antigos e com clientes que diminuíram muito o nível
de atividade com a empresa.
Com estas pesquisas, pode-se calcular o retorno sobre o investimento que poderá ser
atingido com maiores níveis de atendimento ao cliente, e identificar os atributos do
serviço que maximizam a sua satisfação. Pode-se calcular também o retorno que será
alcançado com melhores níveis de atendimento às reclamações e determinar que
atributos maximizam a satisfação com estes e as intenções de recompra.
Para calcular o impacto de uma melhoria de qualidade e de serviços, segundo Goodman
et al., precisa-se basicamente de cinco tipos de informações:
1. A lucratividade de longo prazo do cliente.
2. O número de clientes que experimentaram problemas.
3. O efeito que os problemas têm na lealdade dos clientes.
4. O efeito do sistema de serviço na lealdade.
5. O percentual de clientes que se importam em reclamar sobre seus problemas.
Os autores comentam que, com estes dados, pode-se quantificar o retorno sobre o
35
investimento na prevenção de problemas, na melhora no acesso ao serviço e na melhora
na satisfação. Assim, por exemplo, conhecendo o quanto o cliente representa em termos
de lucro para a empresa, digamos x por ano, pode-se calcular a quantidade de vendas
perdidas no ano (vendas perdidas por problemas - vendas que seriam perdidas por
outros motivos não relacionados à qualidade) e multiplicar-se por este x, sabendo-se,
assim, quanto se perdeu em lucratividade no último ano.
Para Goodman et al. (1992), esta perda estaria associada a um percentual de clientes que
experimentou problemas, sendo que apenas um percentual menor reclamou e, dos que
reclamaram, apenas um grupo se satisfez com o resultado da reclamação.
Assim, resolvendo-se implementar um programa para reduzir os problemas em, por
exemplo, 5%, pode-se calcular em quanto seriam reduzidas as perdas de venda e, então,
quanto se adicionaria aos lucros. Este programa teria, por outro lado, um custo. Desta
forma, a relação entre o ganho alcançado com o programa e seu custo seria o retorno
sobre o investimento realizado. Poderia-se, assim, comparar dois tipos de programa,
embasando a decisão em dados objetivos. Um ponto chave destacado pelos autores é
que todos os programas devem estar sujeitos a tal análise.
Outro método que os autores sugerem é o de perda de mercado, que considera que
diferentes problemas implicarão diferentes níveis de perda. Deve-se, então, estimar-se a
freqüência com que cada tipo de problema ocorre. Assim, a perda resultante de uma
única ocorrência pode ser estimada e multiplicada pela freqüência com que ocorre,
gerando o percentual de mercado em risco.
O passo três de Goodman et al. (1992) envolveria a análise dos sistemas existentes,
considerando-se o redesenho do serviço ao cliente e dos sistemas de apoio às
reclamações (SAC - serviço de atendimento aos clientes). Dois objetivos devem ser
atingidos: fazer certo da primeira vez e garantir que todo cliente insatisfeito reclame de
forma que as empresas possam ganhar de volta sua lealdade e identificar o porquê dos
problemas terem ocorrido de maneira a preveni-los.
O passo quatro seria justamente o redesenho sugerido no passo anterior. A utilização de
um número 0800 é recomendada para quando o cliente tem algum problema. As
36
informações dos clientes sobre aspectos de crédito, perguntas e reclamações de políticas
devem ser tratadas centralizadamente e as de reclamações locais descentralizadamente.
O gerenciamento da satisfação é realizado por exceção. As unidades que possuírem um
alto grau de taxa de satisfação com a resolução dos problemas devem ser
recompensadas. Além do sistema 0800, um sistema de rastreamento das reclamações e
nível de satisfação de todos os clientes em geral deve ser implementado em cada
unidade, produzindo relatórios trimestrais.
O último passo é o treinamento de todos os empregados. Todos os gerentes de
operações devem saber utilizar os relatórios de forma a identificar seus próprios
problemas e melhorar seus sistemas. Todo o pessoal de contato com o cliente deve ser
capaz de reduzir sua raiva e identificar e negociar soluções que visem reter a lealdade.
Mitchell (1993) comenta a necessidade de dois tipos de controle para o sistema de
tratamento das reclamações dos clientes. Para o autor, deve haver um controle contínuo
e um estratégico. O primeiro seria o monitoramento do sistema em uso e o segundo
seria a avaliação de como este sistema está funcionando e onde deveria haver alterações.
Ainda segundo Mitchell (1993), a empresa deve estabelecer um grupo de políticas
realísticas e estruturar procedimentos para lidar com as reclamações. Isto inclui apoio da
alta gerência, designação de responsabilidades, documentação de padrões no tempo de
resposta, métodos, reembolsos, follow-ups e lidar com casos fraudulentos. Todo o
procedimento deve estar escrito e ser comunicado para todos os envolvidos no processo.
O apoio da alta gerência é fundamental, como também a comunicação clara da política
da empresa para os clientes saberem e serem estimulados a reclamar se preciso. A
empresa deve tomar cuidado, no entanto, para não se tornar muito rígida com o
cumprimento dos procedimentos estabelecidos.
Para o autor é importante que se desenvolva o conhecimento das causas das
reclamações. Uma investigação dos processos da empresa pode ajudar a identificar estas
causas. Também é essencial que a empresa possa fornecer a resposta apropriada e em
tempo.
Vários métodos, segundo Mitchell, podem ser utilizados no tratamento das reclamações.
37
Podem se utilizar cartas, que devem ser personalizadas, contatos por telefone e pessoal,
através de um representante da empresa. Cada um dos métodos tem suas vantagens. O
telefone permite um contato mais emergencial e o encontro permite maiores
esclarecimentos, mais eficientemente, para uma análise imediata.
O autor recomenda que a empresa compense seus clientes que reclamaram. O método
mais comum seria o reembolso. A troca do produto é um instrumento alternativo. O
tratamento das reclamações inválidas é uma operação delicada para Mitchell. Seria
melhor que a empresa adotasse a premissa de que a maior parte de seus clientes são
sinceros em suas reclamações. De qualquer forma, a empresa deve tomar cuidado em
acusar clientes de fraudes. Por último, o autor ressalta a importância do follow-up, como
uma ferramenta de obtenção de feedback, que pode ser utilizado para rever e atualizar
políticas.
Há, de acordo com o autor, duas formas de se tratar as reclamações em um SAC:
individualmente e agregadamente. Ele destaca que as empresas falham principalmente
na segunda forma. Citando Adamson (1991), ele diz que "a maior parte das empresas
gasta 95% de seus recursos reagindo às reclamações individuais e menos de 5%
analisando e respondendo a estas." (p. 26)
A gravação de todas as reclamações é apontada como necessária. O autor relata que é
um costume das empresas americanas registrar todas as informações relativas ao caso
em questão. Este tipo de informação é bastante rico. O feedback fornecido pode ser
agregado em um relatório semanal, possibilitando sua rápida absorção pela empresa e
provendo um monitoramento para os gerentes para qualquer número de problemas.
Mitchel (1993) comenta também que é crucial prover informações completas, precisas e
em tempo para resolver os problemas. O uso de sistemas de informações
computadorizados pode ajudar a se atingir este objetivo. A utilização de sistemas
computadorizados tem o benefício de reduzir as críticas interpessoais, os erros devidos
ao lado humano e a resistência ao departamento que trata dos assuntos ligados aos
clientes, além de difundir sistematicamente as informações pelos vários departamentos
da empresa, que podem questioná-las. Outra grande vantagem seria a possibilidade do
sistema também analisar as informações. Contudo, deve-se ter cuidado com a tendência
38
de se definir e resolver problemas em termos apenas das informações disponíveis no
sistema.
Adamson (1991), em relação à utilização de sistemas computadorizados para tratar as
reclamações, fornece quatro estágios onde as empresas podem se encontrar. O primeiro
seria caracterizado por um departamento de resposta a reclamações muito pouco
desenvolvido, que se utilizaria principalmente de cartas, virtualmente inacessível por
telefone, não computadorizado além do processamento de palavras e pequenos
databases, contribuindo pouco para o resto do negócio. O estágio dois é quando mais
contatos podem ser tratados por telefone, filas de espera podem ser cortadas e o apoio
avançado do computador permite algum tipo de relatório gerencial. O estágio três é
quando se torna impossível considerar o sistema sem plena informatização.
Freqüentemente, os departamentos, ligados a alguma iniciativa de qualidade, se sentem
confiantes para promover sua presença e encorajar o contato com os clientes. No estágio
quatro, o departamento de reclamações cumpre um papel de consultor interno baseado
na análise preventiva e com ênfase em resultados.
2.4. Quadro Conceitual para este estudo
O entendimento das práticas da função serviço ao cliente no setor automotivo frente à
teoria sobre o assunto será realizado baseado no modelo de quatro passos apresentado
por McLaurin e Bell (1993), que fornece a trajetória cíclica que a informação deve
percorrer com o objetivo de gerar a satisfação dos clientes. A partir da definição pela
empresa de quem são seus clientes (passo 1 do modelo), as informações devem ser
obtidas de forma que lhe permitam conhecer os requerimentos dos clientes, organizá-los
e priorizá-los, entendendo que nível de satisfação está sendo atingido (passo 2). Isto
para, na etapa seguinte (passo 3), identificar quais produtos, serviços e processos estão
relacionados com estes requerimentos de forma a que a área operacional possa
efetivamente produzir uma melhoria da qualidade do processo em questão e,
conseqüentemente, da satisfação dos clientes (último passo). O ciclo, então, começaria
novamente, em um processo iterativo.
O estudo dos casos do setor automotivo tomará por base o modelo cíclico acima
descrito, estando a função serviço ao cliente, de acordo com a definição de Lovelock
39
(1991), no centro deste ciclo, gerenciando as informações dos clientes necessárias e
passando-as para quem pode e deve remediar e implementar o que for preciso. Esta
função também estará checando se a satisfação dos clientes foi atingida e gerenciará
como o processo de coleta de informações deve ser modificado para melhor cumprir o
seu papel - garantir a satisfação dos clientes.
Desta forma, o trabalho procurará descrever como os elos A, B, C e D (de acordo com
as contribuições dos diversos autores citados no referencial teórico) são gerenciados
pela função serviço ao cliente.
CustomerCustomerServiceService
1 -1 - Identificar IdentificarClientesClientes
2 -2 - Determinar os Determinar osrequerimentosrequerimentosdosdos clientes clientes
3 -3 - Identificar os Identificar osProcessosProcessos,, Produtos Produtos
ee Serviços Serviçoscorrelacionadoscorrelacionados
4 -4 - Melhorar os Melhorar osProcessosProcessos--ChaveChave
para atingirpara atingir a asatisfaçãosatisfação do do cliente cliente
AA
BB
CC
DD
40
CAPÍTULO 3. METODOLOGIA
O presente trabalho tem por fim estudar o gerenciamento da função serviço ao cliente,
no setor automotivo, como promotora da qualidade de serviço. Com este objetivo, além
do referencial bibliográfico levantado sobre o tema, o trabalho se compõe de duas fases
práticas. Na primeira, foi realizado um estudo exploratório junto a uma empresa do
setor, visando levantar subsídios para a formulação de um roteiro de entrevista, a ser
usado na fase seguinte. A segunda etapa consistiu em uma pesquisa qualitativa
conduzida através do estudo junto a duas empresas montadoras, sendo uma européia e
uma norte-americana, no Brasil.
3.1. Perguntas da Pesquisa
O estudo pretendeu responder a seguinte pergunta:
Pergunta geral:
Como se encontra a função serviço ao cliente quanto ao gerenciamento da informação
de clientes como ferramenta de qualidade de serviço nas duas montadoras do mercado
automotivo pesquisadas em relação ao modelo teórico apresentado?
Perguntas complementares:
1. Quão comprometidas estão as empresas com a satisfação de seus clientes?
2. As empresas percebem o gerenciamento de informações como ferramenta para
alcançar este objetivo?
3. Como é realizada a obtenção de informações?
4. Como é realizado o tratamento das informações?
5. Como se dá o acesso às informações?
41
6. Como ocorrem eventuais modificações no sistema?
7. Há a implementação de ações a partir das informações obtidas?
8. Há um mecanismo de feedback no sistema?
3.2. Tipo de Pesquisa
Segundo Vergara (1997), a presente pesquisa se apresenta como:
! quanto aos fins: descritiva, pois pretende descrever o que é realizado em termos da
função serviço ao cliente em empresas no Brasil;
! quanto aos meios: bibliográfica, documental, ex post facto e de campo.
Bibliográfica, pois foi utilizado largamente material escrito sobre o tema para realização
do referencial teórico e para dar embasamento à elaboração dos questionários e
entrevistas, assim como para a interpretação e análise dos dados.
Documental, pois ao longo do trabalho foram realizadas pesquisas em bancos de dados
da imprensa e de outros órgãos, buscando assuntos ligados ao tema.
Ex post facto, pois não foi uma pesquisa experimental, mas sim uma pesquisa sobre
políticas adotadas ou não por empresas.
De campo, pois participaram da pesquisa empresas selecionadas. Na verdade, a pesquisa
consistiu de um estudo de dois casos.
3.3. Universo e Amostra
O estudo se restringiu a duas grandes empresas do setor automotivo que atuam no
Brasil, ou seja, duas montadoras de veículos. O entendimento da função serviço ao
cliente nas concessionárias autorizadas foi realizado através da percepção dos
executivos das montadoras entrevistados.
42
3.4. Coleta de Dados
A coleta de dados para o trabalho foi realizada através de entrevistas pessoais em
profundidade, orientadas por roteiro (anexo 1), que foram gravadas. Foram
entrevistados, na empresa “A”, o supervisor do Centro de Atendimento ao Cliente e, na
empresa “B”, o gerente de atendimento ao cliente.
O Centro de Atendimento ao Cliente na empresa A é parte da Gerência Nacional de
Relação com clientes, abaixo da Diretoria de Serviço e Relações com Clientes, dentro
da Diretoria Geral de Pós-Venda. Na empresa B, a Gerência de Atendimento ao Cliente
também se localiza organizacionalmente em uma Diretoria de Pós-Vendas, integrante
de uma Diretoria Comercial, que engloba ainda uma Diretoria de Marketing.
As entrevistas duraram em média três horas e foram realizadas nas respectivas áreas de
atuação dos entrevistados junto às fábricas.
3.5. Tratamento dos Dados
O tratamento dos dados levantados foi eminentemente qualitativo, procurando descrever
como se encontram atualmente as práticas da função serviço ao cliente nos dois casos
pesquisados. A análise dos casos foi feita mediante a comparação entre as práticas
relatadas pelos entrevistados e a teoria sobre o assunto. Para tal tomou-se como base o
quadro conceitual apresentado na seção 2.4.
3.6. Limitações do Método
O método qualitativo, apesar da riqueza de informações que pode fornecer, não permite
a generalização dos resultados. O resultado do presente trabalho, portanto, limita-se aos
casos estudados.
43
4. DESCRIÇÃO DOS CASOS
Neste capítulo os dois casos pesquisados para este estudo são apresentados – a empresa
“A” e a empresa “B”, multinacionais de origem americana e européia respectivamente,
ambas do setor automotivo e detentoras de aproximadamente 25% do mercado
brasileiro. A escolha destas empresas deveu-se ao fato de ambas estarem no mercado
brasileiro a um tempo considerável, possuindo um histórico no país. O fato de uma
empresa ser americana e a outra européia também visou enriquecer o estudo com duas
óticas culturais diferentes.
Nos dois casos, há uma breve descrição da empresa com seu histórico. Em seguida, se
apresenta sua missão e seu comprometimento com seus clientes. Trata-se de como é
realizada a obtenção de dados dos clientes, como são tratados estes dados, quem possui
acesso a eles, quem pode sugerir modificações no sistema e que ações são
implementadas a partir das informações obtidas. Por fim, procura-se entender como o
ciclo se completa com o mecanismo de feedback.
O quadro a seguir fornece uma breve comparação das duas empresas analisadas.
Quadro Comparativo
Empresas A BAutomóveis • •Comerciais Leves • •Caminhões • -Fábricas 4 1Concessionários 476 352Faturamento Líquido (R$milhões) 5.650 5.138Emprego 17.882 11.594Presente no Brasil desde ... 1925 1976Início da produção no Brasil 1925 1976
Fonte: ANFAVEA (2000, internet).
Empresa A
A empresa A é uma das quatro grandes empresas do setor automotivo, detendo
aproximadamente 25% do mercado. Está no Brasil desde 1925 e possui dois complexos
industriais em São Paulo, ocupando uma área de 577,369 mil e 2,657 milhões de metros
quadrados e mais duas fábricas novas, inauguradas em 2000, uma no Rio Grande do Sul
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e outra também em São Paulo. Sua produção abrange todos os nichos de mercado,
desde a linha de passageiros popular 1.0 até veículos de luxo, atingindo os comerciais
leves e utilitários, chegando até a linha de caminhões. Possui uma rede de
concessionários espalhados pelo Brasil, atendidos através de 11 escritórios regionais.
A empresa começou com a fase da produção, passou para a fase da qualidade e hoje se
encontra na fase do serviço, a era do serviço.
Seu centro de atendimento ao cliente foi criado em setembro de 1993. Desde aquela
época, a empresa já vislumbrava como atingir a satisfação dos clientes. Passou, então, a
buscar o entusiasmo do cliente. Hoje 1000 contatos diários são recebidos pela sua
estrutura montada para o atendimento ao cliente.
A missão da empresa e o comprometimento com a satisfação dos seus clientes
Segundo a empresa, seu comprometimento com a satisfação dos seus clientes é total,
inclusive ela coloca sua palavra chave como, não mais satisfação, mas sim entusiasmo.
Houve uma mudança da era da satisfação para a era do entusiasmo.
A missão da empresa, definida a nível de presidência, é : “Ser a líder mundial em
produtos de transporte e serviços correlatos. Iremos conquistar o entusiasmo do cliente
por meio de melhoria contínua conseguida pela integridade, trabalho em equipe e
inovação do pessoal da empresa.”
Em sua missão, a empresa busca fornecer produtos de qualidade para os seus clientes,
não apenas no mercado nacional, mas no mercado mundial. Com base nesta missão,
gerou-se toda a estrutura de atendimento atual da empresa.
Seus clientes são definidos como todos, “absolutamente todos”. Para ela, um
proprietário de um veículo 1.0 e um proprietário de um veículo de luxo são clientes e
devem receber todo o atendimento necessário da melhor forma possível. Há também os
clientes em potencial que se interessam por seus produtos e buscam informações.
Também são considerados clientes os concessionários.
Quanto à estrutura organizacional, a área de atendimento ao cliente se situa sob a
45
Gerência Nacional de Relação com Clientes, abaixo da Diretoria de Serviço e Relações
com Clientes, dentro da Diretoria Geral de Pós-Venda.
A Gerência Nacional de Relações com Clientes pode se utilizar do CAC – Centro de
Atendimento ao cliente, do grupo de relações com o cliente, para atendimento a clientes
VIPs e institucionais , ou de algum escritório regional.
A área de marketing trabalha a segmentação dos clientes. São eles que definem qual
grupo de clientes a empresa visa atingir quando vai realizar algum tipo de propaganda.
A área de atendimento ao cliente atualmente não participa desta decisão, mas trata dos
clientes que já estão na marca e necessitam da empresa, e também dos que buscam
conhecer melhor a empresa ou procuram informações sobre os produtos oferecidos.
Para a empresa esta é uma oportunidade de vendas. Esta informação é repassada à área
comercial para que eles efetivamente definam esta venda.
A estrutura, no que tange ao atendimento aos clientes, é formada por quatro grandes
centros. O CAC – centro de atendimento ao cliente, o CAT - centro de atendimento
técnico, o CAR – centro de atendimento a rede, e o Road Service.
O CAC é o Centro de Atendimento ao Cliente. O CAT – Centro de Atendimento
Técnico, só tem contato com a rede de concessionários e é constituído por um grupo
fixo. São pessoas fixas ao telefone, que dispõem de alguns sistemas. Foi criado para
prestar auxílio aos concessionários quando há algum problema o qual eles não consigam
solucionar, a nível técnico. Entram em contato com o CAT e este, por telefone, orienta o
concessionário sobre o procedimento a ser seguido. Eles mantêm um contato com a
concessionária até a finalização do caso.
O CAR é o Centro de Atendimento à Rede e trabalha diretamente com o sistema de
peças. Quando há um pedido para a empresa, tudo acontece através do CAR. O CAR
também não se comunica diretamente com o cliente. Quando o cliente entra em contato
com o CAC porque possui algum problema relacionado a peças, é o próprio CAC que
entra em contato com o CAR visando resolver o problema.
O Road Service é o serviço que foi criado para prestar uma assistência imediata ao
cliente no caso de uma pane do veículo e ele existe basicamente para tirar o cliente deste
46
tipo de situação.
As práticas da função serviço ao cliente como gerenciadora de informações
A obtenção de informações dos clientes
A empresa obtém informações de seus clientes na forma passiva e ativa.
Na forma passiva, através do CAC - Centro de Atendimento ao Cliente, há uma linha
0800, gratuita, a nível nacional. Os clientes ligam por várias razões, desde realmente
problemas que eles estão enfrentando com o veículo, até para uma simples informação,
o telefone ou endereço de uma concessionária.
Há dois níveis dentro do CAC: o nível um e o nível dois. O nível um é responsável por
receber todas as chamadas dos clientes. O cliente, ao ligar para o 0800, tem sua
chamada direcionada ao nível um, desde que ele queira falar com o centro de
atendimento. Utiliza-se uma URA – unidade de resposta audível, que direciona o cliente
para o CAC ou para o CAR, ou para o Banco da empresa ou para o Road Service,
conforme sua necessidade. Há horários de pico, mas a média de espera está dentro da
meta da empresa. O nível dois fornece um suporte técnico ao nível um.
Sempre um cliente, ao ligar com um problema ou dúvida sobre veículos, é direcionado
para o CAC. Se, por um acaso, o cliente ligar para algum ramal interno da empresa,
quem o atender o direcionará para o CAC, ou ligará para o 0800, registrando o ocorrido.
Há o caso da área de relação com os clientes, que não tem contato direto com o CAC,
mas tem acesso ao sistema, registrando as ocorrências diretamente nele e, assim, o CAC
terá conhecimento das informações.
Ao entrar em contato com o CAC, o cliente é direcionado para seu nível um, onde os
atendentes, enquanto conversam com o cliente, já estão registrando as suas informações
em um sistema projetado para este tipo de atividade. Este sistema permite não só o
registro de informações, mas também a consulta sobre informações tais como sobre
problemas de produto, problemas já existentes e conhecidos, para os quais já existe uma
ação tomada e onde encontrar uma peça procurada.
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O nível dois é utilizado quando alguma informação não está disponível no sistema. O
atendente, via sistema, manda um pedido, chamado de “aviãozinho” para o nível dois,
que devolve a resposta com a solução. O nível dois tem acesso às informações técnicas
da engenharia de serviço.
A internet é um outro canal de entrada. Seu acompanhamento é feito pelo CAC. No
nível dois do CAC, um funcionário é responsável pela internet, por receber os emails e
responder. No nível dois também são atendidas as correspondências.
Já na forma ativa, há as pesquisas. Há um programa na empresa denominado
“Informações da satisfação do cliente”. É a área de marketing, mas precisamente a área
de pesquisa de mercado a responsável pela realização destas pesquisas.
Há uma pesquisa realizada com o cliente logo após a compra de seu veículo novo e
outra logo após qualquer evento que tenha ocorrido com seu veículo, estando o mesmo
na garantia, e ele tenha utilizado uma concessionária. As respostas são compiladas e isto
retorna à empresa.
Para a empresa sempre foi importante ter um bom retorno destas pesquisas. E, apesar da
percepção do brasileiro não gostar de responder a pesquisas, a empresa conseguiu
adequar seus questionários e passou a promover programas de incentivo para a obtenção
de respostas, como a doação de um dólar por questionário retornado para o Hospital do
cancêr e um sorteio semestral de um veículo para os participantes da pesquisa. A taxa de
retorno evoluiu de 15 a 25% para 42 a 45%.
As pesquisas esporádicas são realizadas quando é percebida a necessidade de algum
conhecimento específico e possuem o desenho mais apropriado ao que se busca
conhecer.
As pesquisas sobre o atendimento no CAC são realizadas por amostragem, duas vezes
ao ano.
Há ainda a New Car Buyer, pesquisa realizada através de um consórcio entre
montadoras instaladas no Brasil com compradores de carros com até um ano de uso,
procurando entender as motivações de compras e nível de satisfação envolvendo
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automóveis. Trata-se de uma pesquisa pessoal com proprietários de todas as marcas de
veículos, com tempo de duração acima de uma hora, realizada uma vez por ano pela
ANFAVEA, Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores.
Por fim, há as pesquisas realizadas pelos próprios concessionários, que têm a liberdade
de ter a sua própria forma de atuação. Alguns concessionários possuem seu próprio
CAC. Pelos concessionários, são pesquisados todos os clientes que entram no seu
atendimento, inclusive os fora do período de garantia. A concessionária faz um trabalho
realmente de fidelidade do cliente, não para só mantê-lo na marca, mas para mantê-lo
cliente daquela concessionária.
O tratamento das informações dos clientes
As informações dos clientes recolhidas via CAC ficam armazenadas em um sistema.
No nível dois do CAC, além do grupo responsável pela internet e cartas, há mais três
que são os grupos que fazem os contatos com os clientes e com os concessionários.
No nível dois, é que efetivamente os representantes vão cuidar e acompanhar o caso,
oferecendo um retorno para o cliente. Dentro do nível dois, há três grupos: A, B e C,
que se dividem entre as regiões do Brasil.
Em paralelo ao CAC, há a engenharia de suporte técnico de serviço. Estas pessoas vão
para o campo. São engenheiros que vão aos concessionários, vão verificar veículos. Se
houver real necessidade de que alguém vá ver o veículo do cliente, o CAC pode solicitar
a este grupo esta visita.
O RIP (Relatório Informativo de Produto), que a concessionária gera e manda para a
empresa, vai para a engenharia de serviço. Para qualquer problema que a
concessionária detecte e que não seja conhecido de imediato, há a preparação de um
RIP. A engenharia de serviço é o grupo responsável por este tipo de análise, resolvendo
se aquilo é um problema ou um item em potencial de problema.
Há onze escritórios regionais espalhados pelo país e em cada escritório regional há uma
função chamada de gerente regional de serviço que, por sua vez, possui um grupo que
são os gerentes de serviço de distrito. Este grupo diariamente visita os concessionários.
A função deles é a monitoração de toda a parte administrativa da concessionária e
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técnica. E, em terceiro, há o grupo de engenheiros da área de relações com clientes, que
também visitam constantemente os concessionários. São basicamente estes três grupos
que visitam o campo para este tipo de atuação.
Alguns escritórios regionais da empresa já se encontram interligados por um sistema
com o CAC, facilitando a armazenagem da informação centralizada. Nos que não há
ainda o sistema, a empresa conta com a atuação dos seus gerentes regionais de relações
com os clientes. Estes estão mais perto dos clientes e possuem melhores condições de
atendê-los.
Quanto aos concessionários, estes são considerados parceiros da empresa, sua extensão
no campo. Em alguma situação crítica, o concessionário tem o dever de entrar em
contato com a regional. Os escritórios regionais são os assessores diretos da rede de
concessionários.
As informações dos clientes com suas necessidades são passadas ao CAC. A
concessionária, quando ocorre algum problema, já pede ao cliente que faça o registro
no CAC, para acelerar o processo.
Após a resposta a um questionário e este ser efetivamente contabilizado, se houver o
registro de alguma reclamação ou necessidade do cliente, esta informação irá para o
CAC. O CAC tomará as medidas necessárias.
A garantia de que o concessionário procurará pela fábrica está nos Códigos de Conduta
que a empresa criou para seus concessionários. Se o código não for seguido, há
correções a serem aplicadas. A empresa busca, desta forma, um Padrão de Excelência
em Atendimento em Serviços em conjunto com sua rede de concessionários,
envolvendo também seus funcionários.
Neste sentido foi criado o TEC – Total Entusiasmo do Cliente . Um trabalho grande na
empresa é realizado, visando um excelente atendimento ao cliente final. A empresa
fornece à sua rede o que ela necessita para que ela possa atingir o objetivo final que é
fornecer um excelente atendimento aos clientes finais. Os padrões de excelência fazem
parte deste trabalho e são de mão dupla, da empresa para com a rede e da rede para com
a empresa e para com os clientes. Toda a rede já possui conhecimento dos padrões. É
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um trabalho constante, sempre com melhorias. Novos padrões vão sendo criados, sendo
inseridos na medida que o trabalho ganha volume e se aprimora.
O CAC está aberto a todos os clientes da empresa, mas o acompanhamento dos clientes
fora do prazo de garantia é realizado pelos concessionários. A empresa ainda não realiza
este tipo de acompanhamento. Há, contudo, um sistema de comunicação em andamento
para que toda a empresa e seus concessionários fiquem interligados e possam trocar um
maior número de informações. O incentivo à criação de CACs nos concessionários está
dentro da ótica de prestação do melhor serviço aos seus clientes. Com os CACs, os
concessionários podem atender melhor a todos os seus clientes, inclusive os fora do
período de garantia.
Há na empresa um treinamento intenso não só para a área de vendas, como para a de
serviços. Há um departamento exclusivo para esta atividade. Todos os funcionários da
rede passam por este treinamento e, devido à grande rotatividade dos funcionários deste
tipo de atividade, estes treinamentos são sempre reciclados.
Em relação às informações provenientes das pesquisas, o CAC possui um funcionário
que as coordena. Este funcionário está sempre em contato com o grupo que conduz as
pesquisas da área de marketing, controla e distribui as informações
Quem tem acesso às informações
O CAC se define como a porta de entrada do cliente para dentro da organização.
Há uma série de relatórios informativos produzidos pelo CAC para a organização. O
CAC compila as informações, que vão para toda a organização, para a área de
engenharia, de design e para todas as áreas que possam de alguma forma se beneficiar
com estas informações. Há relatórios diários, como os da operação, semanais, para
controle de casos, e mensais. Várias alterações nos produtos da empresa foram
originadas de sugestões dos clientes.
Há uma grande comunicação entre o CAC e a engenharia do produto. O grupo de
engenharia de melhoria contínua foi criado para assessorar ao CAC neste trabalho.
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Não são todos na organização que tem acesso ao sistema do CAC. A informação dos
clientes para a empresa é algo até certo ponto restrito. Quem tem acesso ao sistema,
pode pesquisar e saber a qualquer momento de que os clientes estão reclamando. Mas
estas informações só são fornecidas a áreas da empresa que efetivamente possam
contribuir com algum tipo de ação.
Quem pode sugerir modificações no sistema
O poder do CAC na empresa é de divulgar e sugerir que algo seja feito. Ele não possui o
poder de definir o que deve ser feito e quando.
Fora as pesquisas, os clientes trazem muitas informações e sugestões. Nos relatórios
produzidos pelo CAC, existe uma parte específica para sugestões de clientes.
Um 0800 interno é disponibilizado para os funcionários para que estes possam
contribuir com suas percepções e sugestões. Os mesmos podem também ir até o CAC
pessoalmente.
Não há uma estatística na empresa sobre quantas idéias e sugestões de funcionários já
foram implementadas.
Há dois programas conduzidos e coordenados pelo CAC, visando comprometer os
funcionários da empresa com os clientes. Um é o “adote um cliente” e o outro é “escute
um cliente”. O “escute um cliente” é um programa que foi criado para que toda a
organização em determinado momento tivesse acesso aos contatos dos clientes. Porque
muitos funcionários, como os da engenharia ou da área de fábrica, desconhecem como
um cliente faz um contato e o que acontece. Eles reservam uma hora com o grupo do
CAC, e ficam com os atendentes ouvindo as solicitações. Já houve casos em que o
cliente estava reclamando de algo da área do gerente que estava ouvindo e este
interferiu na ligação, respondendo à solicitação do cliente de imediato.
O programa envolve a gerência, mas também os funcionários da fábrica e
concessionários. O retorno para a empresa é grande e os funcionários ficam mais
motivados e comprometidos, facilitando a resolução dos problemas encaminhados pelo
CAC.
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O outro programa, que é o “adote um cliente”, foi criado para dar um atendimento mais
personalizado para alguns clientes. Há uma grande intenção em fazer com que este
programa chegue a toda a organização. O CAC seleciona alguns clientes aleatoriamente
e estes são acompanhados por funcionários da empresa, pelo tempo de garantia do
produto, que varia de um ano até dois anos. Cada cliente selecionado tem um
funcionário para acompanhá-lo, seu padrinho. Os funcionários treinados para participar
do programa ficam mais comprometidos e aprendem a lidar com os problemas dos
clientes.
A empresa conseguiu com este programa atingir seu objetivo, que era criar a fidelidade
dos clientes selecionados, e gerou ainda o entusiasmo dos seus funcionários. Tudo fica
registrado. Se o cliente que participa do programa liga para o CAC com um problema, a
informação é passada ao padrinho, que entrará em contato com este cliente.
Que ações são implementadas a partir das informações
Não há ainda um programa específico para ex-clientes insatisfeitos. Da pesquisa New
Car Buyers, a empresa pode chegar a uma conclusão comparativa sobre a satisfação dos
seus clientes, mas é uma conclusão geral, que não possibilita um plano de ação para
estes clientes insatisfeitos.
Quando a empresa capta que algum cliente está insatisfeito com a empresa, o CAC ou o
escritório regional entrará em contato com ele para tentar reverter a situação. Não existe
nenhum programa para recompensar o cliente, mas é algo que a empresa considera no
futuro.
A posição da empresa quando há um problema é a de reparo do produto, não a de troca
do veículo.
A nível de rentabilidade, a empresa compara seu custo com o planejado. Se houver
gasto maior do que o orçado, se buscará entender o que houve e o que pode ser feito
para resolver este fato. O grupo da garantia está sempre muito atento a este tipo de
situação. Mas não há um comparativo financeiro dos gastos com a satisfação gerada nos
clientes. Há algumas perguntas nas pesquisas que levam a se concluir que os gastos se
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justificaram, mas não de forma exata. Há a pergunta: “Você compraria ou recompraria
um veículo da empresa baseado no seu atendimento através do CAC?”. Esta indica uma
tendência e tem um valor, embora subjetivo.
No que tange aos concessionários, o acompanhamento funciona também com os
resultados das pesquisas. Com o conhecimento dos resultados através dos relatórios
gerados pela área de marketing, principalmente os escritórios regionais vão acompanhar
se os clientes ficaram ou não satisfeitos com as ações implementadas.
Efetivamente quem acompanha o que acontece nos concessionários e toma alguma ação
para melhorar é o grupo do escritório regional. São eles que visitam os concessionários
diariamente, os gerentes de distrito. A função básica deles é fornecer toda a assessoria
administrativa aos concessionários. Se nas pesquisas for constatado que alguma
concessionária está com uma deficiência, então o escritório regional, através do seu
gerente de distrito, será envolvido para ir até a concessionária e resolver o problema. A
responsabilidade é deste grupo.
A existência de um mecanismo de feedback
Através das pesquisas, a empresa consegue perceber se suas ações levaram ou não a
satisfação dos seus clientes. Não há uma informação exata, mas a empresa consegue
perceber uma tendência.
O mecanismo de feedback ocorre basicamente quando os relatórios emitidos pelo CAC
são colocados disponíveis para as áreas envolvidas com aquelas questões de forma que
estas possam usufruir das informações e melhorar seus processos.
Para a empresa seus maiores gargalos no processo estão ligados às padronizações.
Quando a padronização estiver bem implementada e aceita, o processo estará perfeito.
As dificuldades vêm da rotatividade, da distância dos concessionários, da diversidade de
tamanho dos concessionários, que vão de enormes a bem pequenos. A rede de
concessionários, devido a sua independência relativa, é percebida como a grande
dificuldade na padronização. O trabalho tem de ser de parceria, de envolvimento e não
de imposição, o que dificulta o processo. Há inclusive uma gerência específica para
54
este programa. A empresa está trabalhando e acredita que em breve terá uma rede 100%
treinada e padronizada.
A Empresa B
A empresa B é outra das quatro grandes empresas do setor automotivo, detendo também
aproximadamente 27% do mercado. Está no Brasil desde 1976 e já possuía naquela
época a preocupação de estar em contato com o cliente. Considerando as grandes
dimensões do país, onde a empresa não dispunha de uma ampla rede assistencial e o
fato desta nova tecnologia não estar tão disseminada, o contato com o cliente se
apresentava como fundamental.
A empresa criou funções de pessoas técnicas que possuíam um carro assistencial. Estes
técnicos circulavam pelos principais pontos do país, garantindo representantes da
empresa em cada região e aproximando os clientes. Surgiu nesta época a manutenção
móvel, com carros equipados com ferramental para reparação em loco.
Em uma segunda etapa, a empresa consolidou no mercado os pontos de referência, que
constituíam sua rede de concessionários ou oficinas e passou da fase de estar mais
próxima ao cliente para a da centralização do atendimento. Este começou como passivo,
para que o cliente contatasse a empresa e, com a percepção da empresa da evolução do
mercado, se transformou em ativo. Nos finais dos anos 80, a empresa entrou em um
terceiro período, no qual começou a realizar pesquisas. Em setembro de 1999, mudou o
conceito de atendimento para relacionamento. Começou a trabalhar internamente,
primeiro, na fábrica, fornecedores e empresas do grupo, para chegar num ponto em que
a satisfação do cliente era necessária, mas muito mais importante era o trabalho no
processo, voltado à satisfação do cliente.
Quanto à sua estrutura, a empresa possui uma das maiores rede de concessionários,
tendo 650 pontos de atendimento em todo o Brasil.
A Empresa fabricou, no ano 2000, 433.838 automóveis e comerciais leves, o que
significa que da fábrica de Betim saíram 26% do total de veículos produzidos no país.
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As vendas de veículos comerciais leves da empresa cresceram 22,8%, em 1999,
enquanto o segmento sofreu uma queda de 27%.
Com um ritmo de investimentos de U$ 500 milhões por ano, a empresa vem renovando
sua linha de produtos e ampliando sua capacitação tecnológica constantemente.
A unidade de Betim é a maior fábrica da empresa em capacidade instalada em todo o
mundo. São 2.250.000 m2 de área total, sendo 600.000 m2 de área instalada. A empresa
possui 20.500 funcionários, dos quais 11.500 são próprios. Há 200 empresas de
autopeças e componentes ao redor da fábrica.
A empresa é parte de um grande conglomerado que nasceu há 101 anos, em 1899, em
Turim, na Itália. Começou fabricando carros, mas logo passou a produzir veículos
comerciais, máquinas agrícolas, componentes automotivos, trens, aviões, barcos e
outros produtos. Hoje, mais de um século depois, o Grupo é composto por quase mil
empresas, tornando-se um dos maiores conglomerados industriais do mundo.
A missão da empresa e o comprometimento com a satisfação dos seus clientes
Os pilares da Missão da empresa são:
- empresa movida pelo cliente;
- visão de processo;
- parcerias;
- meio-ambiente;
- respeito à sociedade.
A sua missão está em quadros espalhados por toda a empresa.
Tem como missão: “A Empresa B Automóveis busca a satisfação do cliente como
condição indispensável ao sucesso da empresa no tempo. Para isto fazemos com o
cliente o mesmo que gostaríamos que fosse feito para nós, porque somos movidos pelo
cliente, e adotamos os seguintes princípios: a valorização de nossos empregados; o
melhoramento contínuo da qualidade dos nossos processos, produtos e serviços; a ética
nos nossos relacionamentos profissionais e pessoais; o fortalecimento da parceria com
fornecedores e concessionários; a preservação do meio ambiente; o respeito à
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sociedade.”
Para a empresa seus clientes são vários: clientes internos, concessionários, clientes da
empresa e clientes potenciais. Todos tratados dentro de uma relação conhecida como
“tartaruga”, devido à relação de longo prazo pretendida.
A ótica da empresa é sempre estar atenta ao processo e à cadeia de valor que garantirá
por fim a satisfação de seus clientes e a manutenção desta relação de longo prazo. A
cadeia de valor deve, assim, ser conhecida e garantida por todos e por isso a importância
dos clientes internos. Todos na empresa sabem claramente quem é seu cliente e quem é
seu fornecedor e como tratá-los. A maior parte dos funcionários da empresa não tem um
contato direto com o cliente final e, desta forma, a empresa compreende que só uma
cadeia de satisfação contínua levará à satisfação do cliente final.
O cliente brasileiro é entendido como um cliente único diferente dos europeus e norte-
americanos. Para a empresa, o cliente brasileiro ainda utiliza pouco os canais abertos a
ele de comunicação, que gostaria de poder ter mais a sua participação na melhoria de
seu processo de serviços.
A empresa tem como produto veículos dos mais diversos portes, variando de populares
com motor 1.0, até carros de luxo e utilitários. Agregado aos veículos que vende, a
empresa oferece uma série de serviços, como a sua rede de serviços autorizada, a
garantia no primeiro ano de vida do veículo (sem limite de quilometragem de uso), o
CONEMPRESA, um serviço de assistência 24 horas gratuito no mesmo prazo da
garantia e a possibilidade da garantia estendida por mais um período, de possuir um
cartão de crédito da empresa, de obter um financiamento ou realizar o seguro do veículo
pela seguradora da própria empresa.
Seu grande desafio é o envolvimento de todos os concessionários, buscando a melhoria
na prestação de serviços. Como os concessionários não possuem um contato físico com
a fábrica todos os dias, este envolvimento é muito importante agilizar as informações.
que podem ser caracterizados como fábrica ou não, pois têm uma certa autonomia. Eles
não possuem uma ligação direta com a fábrica todos os dias. Por outro lado, o
fornecedor, por exigência, tem de estar na fábrica com mais freqüência, vivendo seu
ambiente. Os fornecedores, estando em número menor, ficam mais ou menos localizado
concentradamente. Os concessionários estão espalhados por todo o Brasil.
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Visando o ganho de tempo, a empresa lançou a TV EMPRESA, um canal específico que
dará a agilidade necessária com um grande benefício de não retirar os profissionais das
concessionárias.
Há, ainda, uma busca de unificar todo o sistema, tanto que o conceito de fábrica hoje já
se estende aos escritórios regionais e a fábrica propriamente dita que é conhecida como
centro.
Quanto à estrutura organizacional, a área de atendimento ao cliente se situa na Gerência
de Atendimento ao Cliente que é parte da Diretoria de Pós-Venda. Esta fica abaixo da
Diretoria Comercial, juntamente com as Diretorias de Marketing e de Vendas. As
atribuições entre as Diretorias de Pós-Venda e Marketing se dividem basicamente em
antes da venda, com as atribuições de Marketing, e depois da venda, com as atribuições
de Pós-Venda.
As práticas da função serviço ao cliente como gerenciadora de informações
A obtenção de informações dos clientes
A empresa B obtém informações de seus clientes através da forma passiva e da forma
ativa. A idéia é que o cliente não precise estar em contato com a empresa o tempo todo,
mas quando precise tenha a resposta da empresa. Existe também a premissa de que o
cliente deve estar satisfeito com o que considera básico para então se passar a oferecer
mais. Para isto , precisa-se conhecer o cliente. A empresa está sempre preocupada com a
evolução do mercado e do cliente. Para a empresa uma das melhores formas de perceber
esta evolução é ouvindo o cliente.
Na forma passiva, a empresa abriu canais como o 0800 único, mas que já direciona o
cliente para a sua regional respectiva. Através do 0800, a empresa abre um canal para
que o cliente busque informações, dê sugestões, faça elogios, críticas ou reclamações.
Paralelamente a isto, a empresa descobriu que a maioria dos seus funcionários não
entendia realmente qual era a função da sua central de atendimento. Existia um anseio
de todos em resolver o problema do cliente. O que para a empresa não refletia a
realidade. A filosofia seguida pela empresa é que não é função de todas as pessoas
resolverem, é função das pessoas fazerem que o processo resolva o problema do cliente.
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Há a cultura de que se não se sabe responder, deve-se dizer ao cliente: “Não sei a
resposta agora. Mas eu me comprometo em fazer com que alguém fale contigo e lhe dê
uma resposta.”
Os funcionários são estimulados a recomendarem o uso por seus conhecidos do 0800.
Mas se perceberem que a pessoa não irá utilizá-lo, são estimulados a levarem para a
empresa a dúvida. Há um canal interno para estes casos. Há formulários nos
restaurantes para registro de dúvidas e encaminhamento de clientes e também a opção
de inserção direta no sistema. Os formulários podem ser encaminhados por malote ou
deixados diretamente no setor de atendimento. No formulário ou no sistema devem
constar o nome e telefone do funcionário, que saberá o que aconteceu com seu
encaminhamento. Aqui aparece a idéia de time, equipe. Cada um deve se concentrar
naquilo que faz e fazer bem. Assim todo o processo será um sucesso.
Foi em setembro de 1999, com o marco de passagem para a fase de relacionamento com
o cliente que a empresa lançou a campanha de estímulo à utilização do 0800. Foram
distribuídos aos funcionários imãs de geladeira em uma campanha explicativa. A
empresa havia descoberto que, ao chegar em casa, o funcionário encontrava uma
“listinha” com nomes de parentes e amigos com dúvidas sobre seus produtos. A
empresa, então, resolveu que o processo fluiria melhor se as dúvidas pudessem de
imediato serem encaminhadas para o tratamento correto.
Há ainda a Internet, que garante mais um canal de acesso dos clientes à empresa e desde
1999 se encontra em um formato mais voltado ao cliente. Na página da empresa, o
cliente FIAT pode navegar conhecendo mais sobre a empresa e seus produtos. Lá estão
as perguntas mais freqüentes e suas respostas. Tudo para facilitar o cliente em sua busca
por informações. Há a possibilidade de fazer simulações sobre financiamentos, assim
como customizar um automóvel. Se a dúvida persistir, o cliente pode enviar um e-mail
ou ligar para a central de atendimento.
Já do lado ativo, a empresa faz uso de várias pesquisas.
Em primeiro lugar, a chave para liberar a garantia de um veículo é um relatório
preenchido com todos os dados do cliente, traçando seu perfil, com informação sobre
com que freqüência troca de carro.
A Quality Tracking (QI), que quer dizer rastreamento da qualidade, é uma pesquisa para
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se identificar problemas que comprometam a qualidade do produto gerando algum tipo
de insatisfação para o cliente. É voltada para o uso interno da fábrica e realizada com
três meses de uso do automóvel. Esta pesquisa fornece um foco de para onde o cliente
está caminhando.
A Customer Satisfaction Index (CSI) é uma pesquisa realizada por uma empresa
terceirizada, por telefone, para clientes na garantia e, a partir de 2000, também para
clientes fora da garantia com automóveis até 2 anos de vida, concessionária por
concessionária e demora em média dez minutos. Faz-se uma série de perguntas ao
cliente, que dá uma nota para cada pergunta. Busca-se saber o que o cliente brasileiro da
empresa pensa, o que é importante para ele, ser atendido rápido, ter o reparo realizado
rápido da primeira vez, ter o carro limpo, ser contatado depois, etc. Em função das
respostas desta pesquisa é que foram definidos os Padrões de Atendimento da empresa.
A CONEMPRESA, que é uma pesquisa via correspondência (mala direta) direcionada
aos clientes que utilizaram os serviços do CONEMPRESA (programa de assistência e
garantia da empresa para carros novos) e concessionários para medir a satisfação dos
mesmos.
O SMD ( sistema de medição diária) é uma pesquisa que possibilita a Concessionária
conhecer no dia a dia os casos de satisfação e insatisfação dos seus clientes e identificar
em que pontos é necessário concentrar seus esforços para melhoria. Consiste em uma
pesquisa telefônica efetuada pelo setor de Atendimento a Clientes orientada à área de
Vendas e Assistência Técnica de fácil resposta: sim ou não. Foi pela própria pesquisa
que se descobriu que o cliente preferia respondê-la não de imediato, mas um tempo
depois de forma a poder ter testado o carro e ter certeza de como ele se encontra após o
serviço. Tenta-se contatar 100 % dos clientes, embora acabe-se com uma taxa de 50 a
60%, o que é considerado satisfatório uma vez que a empresa está trabalhando em
melhorar o processo e não em solucionar apenas casos individuais.
A AFA é uma pesquisa de Avaliação Final de Atendimento, que consiste em conhecer
na ótica do cliente, a funcionalidade do atendimento prestado pela empresa e
concessionária, através de contato telefônico com duas avaliações sendo uma para a
concessionária prestadora do serviço e outra para o atendimento DA EMPRESA. É
realizada por amostragem. É através desta pesquisa que a empresa percebe se seus
60
concessionários estão dentro do esperado. O resultado é fechado duas vezes por ano,
mas a cada três meses tem-se um resultado intermediário que serve como alerta para a
concessionária. O homem de campo responsável por aquela concessionária vai até ela
para entender o problema e rever o processo.
A NCB ( New Car Buyers) , realizada pela ANFAVEA, e já citada na empresa A .
Há ainda o Cliente Oculto, que é uma pesquisa realizada para a venda e para o pós-
venda para testar o atendimento. Fora isto, tem-se engenheiros circulando nos
concessionários. Cada concessionária tem uma pessoa responsável que a acompanha.
O tratamento das informações dos clientes
Toda a informação sobre um cliente da empresa que entre por um de seus canais
passivos ou ativos é registrada em um Relatório de Atendimento ao Cliente - RAC.
Desta forma, a área de atendimento ao cliente tem sempre como acompanhar os clientes
da empresa, mesmo não estando ela diretamente envolvida e o problema seja resolvido
por uma das suas regionais ou concessionárias que estão ligadas à fábrica via sistema.
A reclamação de um cliente é tida como uma grande oportunidade de se estar
melhorando o processo. A forma encontrada de colocar isto em prática é a utilização
dos “Comitatos”. Comitato é uma palavra italiana que quer dizer comitê, ou seja, se
reunir as pessoas responsáveis por algo, analisar o processo, identificar as falhas e
propor correção onde necessário no processo.
A implantação do Comitato começou pela fábrica, internamente, para sedimentar a
cultura, e hoje sua utilização já alcança os concessionários. É um relatório em que se
lista o problema, sua análise, a solução proposta e responsáveis pela solução com o
prazo, sempre com uma ótica de processo. Na data estipulada, vamos verificar o que
aconteceu. Quando implantada a solução, o responsável conclui o comitato, relatando o
que foi feito. Se não realizada a solução no prazo previsto, o responsável relata o
ocorrido, o porquê, a nova solução e prazo proposto. Os Comitatos são utilizados nos
casos considerados críticos.
61
Quem tem acesso às informações
O acesso às informações dos clientes fica centralizado na área de atendimento ao
cliente, e algumas nas regionais e concessionários, que as disponibilizam conforme o
requerido ou as encaminham, direcionando as informações pertinentes para todas as
áreas da empresa. Não está tudo em um sistema, até por uma questão de cultura. Para a
empresa há um tempo de maturação para esta sistematização. E a ótica da empresa é a
visão de processo, a idéia de se cada um fizer bem a sua parte, o todo funcionará.
Se um funcionário, contudo, levar uma dúvida ou reclamação de um cliente para a
empresa, ele será contatado para receber explicações sobre o desfecho da estória. Fora
isto, sempre que houver curiosidade, a área de atendimento está aberta a receber os
funcionários da empresa.
Quem pode sugerir modificações no sistema
As modificações no sistema são percebidas pela empresa como um processo natural
decorrente da evolução dos clientes e do mercado. Assim, a empresa está aberta a todos
com suas sugestões de modificações no sistema.
Os clientes, através dos canais descritos acima, são uma fonte valiosa para a empresa
não só de reclamações, mas também de sugestões, registradas nos RACs.
Os funcionários também dispõem de vários instrumentos para estarem sugerindo
modificações no sistema e são incentivados a tal. Há as “Reuniões do Café”, onde se
reúne o pessoal de fábrica com os gerentes ou diretores. Há um compromisso de se
realizar ao menos duas reuniões por mês. As reuniões são realizadas em uma sala com
seis a oito participantes em média e duram cerca de uma hora e meia. Estas reuniões
acontecem desde 1988/1989, quando foi implantado o Plano de Qualidade na empresa.
A grande finalidade das reuniões do café é abrir um canal de comunicação. A empresa
quer que seus funcionários se percebam como um time, todos buscando juntos soluções.
Qualquer funcionário pode entrar em contato com a área de comunicação e requerer
62
uma reunião do café com o diretor ou gerente de outra área. Não há um 0800 interno,
mas todos podem utilizar os ramais ou irem pessoalmente à área de atendimento ao
cliente.
Há os formulários dos restaurantes e o sistema informatizado, já mencionados acima, e
que servem para encaminhar problemas e dúvidas de clientes. Há também a revista
interna mensal da empresa que é distribuída a todos. Na revista há um cupom para ser
preenchido e encaminhado, com contribuições que são escolhidas e publicadas nos
números seguintes e que serve também para indicar problemas de clientes e solucionar
dúvidas.
Já quanto às sugestões, há uma ferramenta específica, o BIS – Boas Idéias e Sugestões.
Este é uma forma não centralizada, mas organizada, dos funcionários poderem sugerir
modificações no sistema. Em cada oficina há um coordenador do BIS. Este coordenador
recebe as idéias e sugestões referentes a modificações em sua área e as analisa
juntamente com seu grupo em relação aos benefícios e eficiência incorporados, em
relação à sua aplicabilidade. Apenas se precisar de alguma informação complementar é
que entra em contato com a área de atendimento ao cliente. Há como se tirar um
relatório mensal e pode-se conhecer até o número de implementações de sugestões por
funcionário. A empresa tem um sistema de premiação para idéias aprovadas e
implementadas e uma grande preocupação de fornecer uma explicação para idéias não
aprovadas.
Os fornecedores também podem utilizar o 0800 para esclarecer dúvidas e interferir no
processo da empresa.
Que ações são implementadas a partir das informações
A partir das informações recolhidas, a empresa, como visto acima, busca, em caso de
reclamação, solucionar o problema, em caso de sugestão, analisá-la, e, em caso de
dúvida, esclarecê-la. Por trás destas ações pontuais, a empresa busca sobretudo corrigir
o processo, para que os problemas ou dúvidas não mais se repitam. A visão de processo
é muito forte dentro da empresa. A cúpula tem esta visão e o comitato é a forma de se
colocar em prática esta filosofia.
63
A forma adotada de checar se o esperado está acontecendo na relação concessionários -
cliente final são a padronização e a certificação dos concessionários.
Em 1998, a empresa começou a trabalhar com alguns concessionários em um projeto
piloto. A resposta dos clientes foi tão positiva que outros concessionários começaram a
se interessar espontaneamente pelo projeto. Hoje a padronização é uma realidade em
toda a rede de concessionários da empresa e já está se trabalhando com a certificação e a
recertificação das mesmas. Neste processo, uma concessionária pode não só não ser
certificada como pode vir a perder sua concessão. Isto não aconteceu ainda, mas alguns
concessionários já foram advertidas e corrigiram seu processo a tempo.
Há padrões de vendas e de serviços.
Os padrões de vendas abrangem os tópicos:
• Atendimento – imediato, com esclarecimento de todas as informações solicitadas ao
telefônico e no show-room, com pronta recepção e clara identificação da equipe de
vendas;
• Assessoria Técnica na Escolha do Veículo – identificação das expectativas e
completa informação técnica sobre o veículo e demais itens (CONEMPRESA,
Cartão da empresa, Garantia Estendida etc), demonstração estática e dinâmica com
oferecimento de Test Drive;
• Assessoria Comercial e Financeira para Aquisição do Veículo – apresentação de
todas as opções comerciais e financeiras disponíveis;
• Negociação – personalizada, flexível e respeitando as necessidades dos clientes de
valorização e transparência na avaliação de seu usado;
• Entrega do veículo – diferenciada, com dia e hora marcados, demonstração e
explicação completa do funcionamento do seu veículo, da garantia e dos demais
serviços;
• Pesquisa de satisfação – em até 72 horas, após a compra, o cliente será consultado
sobra a satisfação da aquisição de seu veículo.
Já os padrões de serviço abrangem tópicos semelhantes, mas voltados para a questão
dos serviços:
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• Agendamento – dias e hora marcados para a manutenção;
• Recepção – em no máximo dois minutos;
• Atendimento – fornecimento de um pré-orçamento e tempo do serviço em até 15
minutos;
• Tempo do Serviço – para veículos recepcionados até às nove horas: entrega, no
mínimo, no mesmo dia em 70% dos casos, no segundo dia em 20% dos casos e no
terceiro dia em 10% dos casos;
• Entrega do Veículo – após o reparo, o veículo será entregue ao cliente em no
máximo 15 minutos;
• Pesquisa de Satisfação – em até 72 horas após o serviço, o cliente será consultado
sobre a qualidade do atendimento.
Não há um banco de dados com todos os clientes da empresa, apenas os que ainda estão
no período de garantia, apesar da empresa estar aberta a críticas, reclamações, sugestões
e elogios de todos os seus clientes.
Em relação a compensações para os clientes com problemas, esta não é uma política
clara da empresa e que está começando a se delinear agora. Algumas compensações
básicas são consideradas, como, por exemplo, se o cliente precisou deixar o veículo
para consertar pela segunda vez devido ao mesmo problema, a empresa pode locar um
segundo carro para o cliente ou oferecer de buscar e levar de volta para o cliente seu
veículo.
Quanto às informações dos clientes não há uma correlação de imediato entre o problema
e que parte do processo dos serviços está sendo atingida. O que há é a empresa toda
buscando soluções sistêmicas para os problemas através dos Comitatos.
Não há também ainda uma forma de mensuração clara do valor dos clientes. Há a
consciência da cúpula de que os clientes tem seu valor e de que vale o investimento
feito em melhorar os processos visando a satisfação dos clientes. O valor do cliente é
ainda um conceito abstrato, mas para a empresa este deve ser um dos seus próximos
passos. A empresa pretende trabalhar em um banco de dados único, o cliente que tem
um veículo seu, o cliente que possui seu cartão, o cliente que possui seu seguro, que tem
65
um financiamento com a empresa. A partir daí, mensurar o valor que um cliente
efetivamente agrega à empresa será mais fácil e um passo natural.
A existência de um mecanismo de feedback
O mecanismo de feedback é utilizado em diversos momentos no dia a dia da empresa. O
feedback existe para os clientes que entraram em contato com a empresa e para os
funcionários que encaminharam a reclamação ou dúvida de um cliente. Existe também
em relação às idéias que os funcionários apresentaram à empresa.
Em relação ao processo em si, o feedback, a realimentação do processo é clara. Através
da colocação dos padrões e sua verificação constante, o processo é constantemente
repensado. Através das pesquisas e dos canais de comunicação abertos aos clientes e
funcionários, várias oportunidades de se trabalhar o processo já existente surgem o
tempo todo. Os comitatos colocam tudo isto em prática, possibilitando a melhoria
efetiva do processo.
A segmentação de clientes é realizada pela Diretoria de Marketing, mas a Diretoria de
Pós-Venda alimenta constantemente a Diretoria de Marketing com suas informações.
5. ANÁLISE DOS CASOS
Neste capítulo analisa-se os casos descritos frente ao quadro conceitual apresentado
com base no referencial teórico do estudo. Começa-se com a análise do papel da Função
serviço ao cliente nas empresas e segue-se com o estudo dos elos A, B, C e D.
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CustomerCustomerServiceService
1 -1 - Identificar IdentificarClientesClientes
2 -2 - Determinar os Determinar osrequerimentosrequerimentosdosdos clientes clientes
3 -3 - Identificar os Identificar osProcessosProcessos,, Produtos Produtos
ee Serviços Serviçoscorrelacionadoscorrelacionados
4 -4 - Melhorar os Melhorar osProcessosProcessos--ChaveChave
para atingirpara atingir a asatisfaçãosatisfação do do cliente cliente
AA
BB
CC
DD
A Função serviço ao cliente
A função serviço ao cliente em ambas as empresas estudadas é realizada pelas
Gerências de Relações com Clientes, que através das ferramentas descritas atuam como
centralizadoras do processo de determinação dos clientes e seus requerimentos,
identificação dos processos, produtos e serviços correlacionados e melhoria dos
processos visando à satisfação destes clientes.
Indo ao encontro das tarefas básicas que recairiam nesta função apresentadas por
Lovelock (1991), são estas gerências que respondem aos pedidos de informações e
conselhos, resolvem as reclamações e problemas dos clientes, além de coordenarem
pesquisas de mercado e buscarem o follow-up após o uso do serviço, não ficando
apenas na resolução reativa.
O elo A
Em relação ao conhecimento de quem são seus clientes e ao comprometimento da
67
empresa com estes, as duas empresas têm em suas missões a idéia clara de satisfação de
seus respectivos clientes e de melhoria contínua de seus processos.
Destarte as empresas terem a segmentação dos clientes determinada pela área de
marketing, existe uma troca de informações constante. Na empresa B, a área de
marketing é constantemente comunicada sobre os efeitos de suas ações. Na empresa A,
onde as pesquisas são conduzidas pela própria área de marketing, há um coordenador
dentro da Gerência de Relações com Clientes, mas especificamente no CAC, que cuida
da troca de informações.
Refletindo a literatura sobre o tema em questão, as empresas tratam de seus produtos
como tendo múltiplos elementos, o que está de acordo com Shostack (1977). É clara
também a idéia de Takeuchi e Quelche (1983) de que produtos perfeitos, mas fora da
percepção de alta qualidade dos consumidores podem fracassar. Tanto para a empresa A
como para a empresa B, é fundamental o diálogo constante com os clientes visando
obter informações que levem ao conhecimento de como os clientes estão percebendo
seus produtos frente às suas expectativas, como levantado por Liu, Sudhararshan e
Hamer (2000).
As empresas estudadas estão totalmente de acordo com a visão de Grönroos (1993) de
que mesmo indústrias se inserem na ótica de gerência de serviços, dando forte ênfase à
eficiência externa da empresa. A empresa A tem descrita em seu histórico a clara
passagem de uma era de produção para uma fase de serviços. E, apesar da empresa B ter
começado a atuar no Brasil já em uma época e circunstância que se fazia necessário a
percepção do cliente, esta também tem em seu histórico uma visão cada vez mais atenta
ao cliente e a seus requisitos de qualidade.
O apoio de uma garantia de qualidade e serviços de manutenção levantado por Archer e
Wesolowsky (1996) estão presentes mas empresas.
A percepção das concessionárias como parceiras pelas empresas do estudo também vai
ao encontro do levantado pelos autores de que a percepção que o cliente possui do
serviço da concessionária afetará diretamente sua percepção do produto e da montadora.
Exatamente como Reichheld e Sasser (1990), as empresas estudadas estão passando por
68
uma revolução de qualidade.
O elo B
Destarte, como visto, as pesquisas serem realizadas pela área de marketing na empresa
A, a obtenção de informações dos clientes e determinação de seus requerimentos é
realizada em ambas as empresas na forma passiva, com a utilização de um número de
telefone 0800 e na forma ativa, através de pesquisas.
As empresas entendem a importância de seus clientes e na busca de satisfazê-los,
seguem uma das recomendações de Berry, Parasuraman e Zeithaml (1994) em suas dez
lições sobre serviços: sabendo que a qualidade é definida pelo cliente, procuram ouví-
los, realizando pesquisas e utilizando sistemas de informação de qualidade de serviços.
Esta atitude pode ser descrita também como a busca de um relacionamento de
aprendizado com os clientes, levantado por Pine II, Peppers e Rogers (1995).
Nas empresas pesquisadas uma explicação de Jones e Sasser (1995) para a deserção de
clientes ocorre. Não é claro ainda nas pesquisas das empresas a distinção entre cliente
completamente satisfeito e apenas satisfeito. Isto destarte o fato da empresa A enfatizar
a busca dos clientes entusiasmados e a empresa B buscar um relacionamento com estes.
Os problemas levantados por Goodman et al. (1992) refletem este ponto. As empresas
não medem as reações que resultam dos níveis de satisfação, não sendo capazes de
saber com exatidão em que casos seria mais crítico atuar.
Comparando-se com a sugestão dos três tipos de clientes, de Berry e Parasuraman
(1997), que devem ser ouvidos, as empresas pesquisam fortemente os clientes que
tenham experimentado seus serviços, os clientes da concorrência de uma forma mais
modesta e praticamente não pesquisam os clientes que gostariam de ter. Os clientes
internos são pesquisados nas duas empresas, mas de uma forma mais sistemática na
empresa B.
Quanto aos dez tipos de pesquisas possíveis levantadas pelos autores de serem
realizadas em um sistema de informação em qualidade de serviços, as empresas
69
realizam praticamente todas, mesmo que não exatamente como na tabela apresentada.
As pesquisas transacionais são realizadas pelas duas empresas, logo após a compra ou a
realização de um serviço.
O cliente misterioso é utilizado pela empresa B tanto para checar os padrões de venda
como de pós-venda.
As pesquisas com clientes novos estão sendo sempre realizadas pelas empresas, mas
ambas deixam a desejar quanto às pesquisas com clientes que estão diminuindo seus
negócios e clientes perdidos. O motivo é o fato das empresas ainda não terem como
identificar claramente os clientes que estão diminuindo seus negócios e não terem como
alcançar em absoluto os clientes perdidos.
Quanto aos painéis com clientes orientadores, as empresas não utilizam esta técnica de
pesquisa. Já as revisões de serviço são de certa forma realizadas pela empresa A com
seu programa “Adote um Cliente”.
A captação de reclamações, comentários e questionamentos em um sistema é realizada
nas duas empresas.
As pesquisas de mercado total são realizadas pela Associação Nacional de Fabricantes
de Veículos Automotores – ANFAVEA, e disponibilizadas para ambas as empresas,
que são associadas.
As duas empresas realizam os relatórios de campo pelos empregados, mas de formas
distintas. Na empresa A este processo é realizado basicamente através de um 0800
interno. Na empresa B, ocorre através das “reuniões do café”, formulários de
encaminhamento de clientes e de boas idéias e sugestões, além dos ramais internos. As
pesquisas com os empregados se confundem ligeiramente com os relatórios de campo,
mas em relação ao feedback dos funcionários quanto ao seu processo de trabalho,
podemos afirmar que ocorreria mais precisamente na empresa B através das “reuniões
do café”.
Por fim, a captação de dados sobre operações de serviços através de um sistema está
presente em ambas as empresas., mas de forma mais sistematizada na empresa B, que
70
adota um sistema de padronização e certificação internamente na fábrica e em toda a sua
rede de concessionários.
Quanto ao destaque dos autores sobre a proximidade dos clientes não poder ser
substituída por nenhuma pesquisa, as empresas adotam cada uma de seu modo formas
de criar esta proximidade. Os programas “adote um cliente” e “escute um cliente” da
empresa A e o canal aberto para que os funcionários encaminhem clientes com
problemas e o feedback fornecido da empresa B são formas de criar esta proximidade,
que poderia ser maior e mais sistêmica.
Comparando-se com o Modelo CRAD de McLaurin e Bell (1993), as empresas não
organizam os requerimentos dos seus clientes exatamente como sugerido, mas são
capazes de identificá-los e verificá-los em pesquisas.
O elo C
A identificação dos processos, produtos e serviços correlacionados aos requerimentos
dos clientes e seus encaminhamentos às áreas afins é gerenciada nas duas empresas
pelas gerências de atendimento ao cliente, que exercem a função serviço ao cliente.
Na empresa A, o CAC elabora relatórios que são encaminhados para as áreas devidas.
Na empresa B, os comitatos são realizados sempre que processos críticos são atingidos.
É a gerência de atendimento a clientes que coordena este processo nas áreas,
encaminhando as informações e fiscalizando o cumprimento do acordado e do prazo
estipulado nos comitatos.
As empresas se aproximam bastante do relacionamento de aprendizado com os clientes
apresentado por Pine II, Peppers e Rogers (1995) no que tange aos passos para sua
implementação. Uma vez identificado os clientes, em ambas há um sistema de
informações que permite o conhecimento dos requerimentos dos clientes em relação às
suas compras passadas, mas também em relação às suas dúvidas e reclamações, com
uma estratégia de produção e entrega adequados. A empresa B, contudo, dada a
utilização da padronização já bem disseminada e de seus comitatos, possui um sistema
71
que permite checar seus padrões constantemente e reavaliá-los. Ela realiza de forma
sistêmica os passos 3 a 7 propostos por Srinivasan (1996), enquanto a empresa B os
realiza também, mas não desta maneira. A empresa B através de seus comitatos utiliza o
que o autor destaca como o passo necessário para a ação corretiva uma vez identificado
uma causa de deslealdade, com responsabilidades e prazos.
Novamente, comparando-se ao Modelo CRAD, as empresas tem formas não tão
automáticas como o sugerido de relacionar os requerimentos dos clientes com seus
processos e serviços. Em nenhuma das duas empresas há uma matriz estabelecida.
Contudo, a empresa B se utiliza fortemente da padronização, relacionando as medidas
práticas, objetivas, economicamente viáveis e fáceis de entender com requerimentos
específicos dos clientes, exatamente como sugerem Mclaurin e Bell(1993).
O elo D
No que tange à melhoria dos processos-chave para alcançar a satisfação dos clientes,
exatamente como apresentado por Lovelock (1991), as duas empresas com sua função
serviço ao cliente buscam se adiantar aos problemas antes dos mesmos ocorrerem. A
empresa B possui todo uma ótica de processo para fazê-lo, , enquanto a empresa A tem
a mesma intenção mas não se utiliza de ferramentas de qualidade para acompanhar de
forma sistêmica responsáveis e prazos.
A melhoria gradual sugerida por Mclaurin e Bell (1993) é o objetivo de ambas as
empresas, que entendem que ainda não se encontram no ponto ideal, mas caminhando
para lá. A iteração de todo o processo e a atenção ao fato de que as variáveis do
mercado estão em constante mutação são itens observados nas duas empresas.
A ligação do desempenho com os resultados apresentada como uma das linhas mestras
por Berry e Parasuraman (1997), aparece nas empresas estudadas como intuitiva, mas
não mensurada. Ambas as empresas consideram que caminham para no futuro serem
capazes desta mensuração, mas que no momento seus esforços estão em melhorar seus
processos visando atender aos clientes. O método dos cinco passos de Goodman et al.
72
(1992) só aparece nas empresas estudadas como esta pretensão futura.
Quanto a última linha mestra apresentada por Berry e Parasuraman (1997), de que um
sistema de informações de qualidade de serviços só terá valor se for utilizado pelos
tomadores de decisões e ter um sistema de comunicação que envolva todos os
empregados, as duas empresas aparentemente têm este apoio da cúpula e buscam o
envolvimento dos seus funcionários, com a abertura de canais de comunicação internos.
A empresa B, contudo, mais uma vez aparece em destaque com suas “reuniões do café”
que envolvem a cúpula da empresa e funcionários, fora o fato de que os comitatos são
também utilizados pelos líderes da empresa quando algum problema chega para os
mesmos.
As recomendações de Mitchell (1993) de um controle contínuo e um estratégico para
tratamento das reclamações dos clientes, a documentação de padrões e designação de
responsabilidades com apoio da cúpula estão presentes nas duas empresas.
Quanto ao controle contínuo, na empresa A, a padronização ocorre nos códigos de
conduta para os concessionários e nos seus padrões de excelência no serviço. Na
empresa B, há os padrões de venda e de serviços para a fábrica e para os
concessionários, com o programa de certificação e recertificação.
Quanto ao controle estratégico, há nas duas empresas os relatórios, como o RIP
(Relatório Informativo de Produto) na empresa A que é passado à área da engenharia
comercial para que as providências sejam tomadas, e o RAC (Relatório de Atendimento
ao Cliente) e o comitato na empresa B que buscam solucionar o problema a nível de
processo.
A empresa B possui realmente uma visão de processo, considerando que se cada um
fizer sua parte na cadeia de valor, a satisfação do cliente na ponta final ocorrerá.
As compensações recomendadas pelo autor para os clientes das empresas são utilizadas
de forma tímida. Esta não é uma política clara das empresas. Há compensações como,
na empresa B, se um veículo precisar ser levado por uma segunda vez para um mesmo
tipo de problema a um concessionário, a empresa se encarregará de buscá-lo, devolvê-lo
e ainda locar um carro reserva para o cliente pelo período do conserto.
73
As empresas não se encaixam no perfil crítico que o autor traça da maioria das empresas
atuais. Ambas estão preocupadas em efetivamente melhorar o processo.
Em relação à utilização de sistemas computadorizados e de acordo com Adamson
(1991), as empresas estudadas se encontrariam entre os estágios dois e três, embora as
gerências de atendimento de ambas cumpram um papel de consultoras internas na
análise preventiva e com ênfase em resultados. Os sistemas adotados são fortemente
computadorizados, mas há ainda parte que é realizada sem a entrada em um banco de
dados único.
6. CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
Nota-se pela pesquisa realizada que o mercado automotivo no Brasil se encontra
realmente em um fase de serviço, após uma fase de produção. As empresas parecem ter
percebido a satisfação do cliente como fundamental em um mercado em mutação
constante, onde a concorrência é uma realidade premente.
As práticas da função serviço ao cliente no mercado automotivo estão bem estruturadas
nas duas empresas analisadas em suas respectivas gerências de atendimento ao cliente.
Pode-se afirmar que todos os elos estão bem desenvolvidos, mas são passíveis de
melhorias.
No elo A, ambas as empresas sabem quem são seus clientes com quem gostariam de
fazer negócio e segmentam estes clientes em categorias, considerando não apenas seus
clientes atuais, mas também os potenciais.
Precisaria-se desenvolver, contudo, uma forma de se conhecer os clientes perdidos e
uma maneira de se mensurar quando uma situação é mais ou menos crítica no que tange
à satisfação, podendo levar à deserção destes clientes. A medição do valor dos clientes e
a comparação com o custo de satisfazê-los sempre e mais também é algo a ser mais
explorado pelo setor.
No elo B, a existência de canal de comunicação aberto, que busque informações do que
74
os clientes esperam do produto e quais são seus requerimentos e suas prioridades é
clara.
Faltaria apenas uma sistematização maior dos dados dos clientes, incluindo dados
qualitativos e dados de clientes fora da garantia e ex-clientes.
No elo C, a identificação dos processos, produtos e serviços correlacionados aos
requerimentos dos clientes ocorre, mas de forma bastante intuitiva, não havendo uma
matriz que os correlacione.
Na empresa A, através dos relatórios informativos de produtos (RIPs) se faz a
correspondência com os processos, produtos e serviços, mas sem sistematização
alguma. Na empresa B, os comitatos permitem também a ligação dos problemas aos
processos afins, de uma forma mais sistêmica, mas não automática ou computadorizada.
No elo D, o encaminhamento das requisições aos processos e serviços correlacionados,
visando a melhoria do processo de satisfação dos clientes está em fase de consolidação.
Em nenhuma das empresas estudadas este encaminhamento e posterior verificação são
totalmente sistematizados por computador. A empresa B parece estar mais desenvolvida
no que tange a um processo sistêmico, mas sem dúvida a utilização do computador
tornaria o sistema mais confiável e eficaz.
Desde 1998, quando esta pesquisa começou e foi realizado o primeiro estudo a nível
exploratório, exatamente na empresa B, muito desenvolvimento já ocorreu. A
padronização que em 1998 existia só em projetos pilotos, é hoje uma realidade em toda
a rede e a empresa já está na fase da recertificação de seus concessionários. Ambas as
empresas estão atentas aos seus clientes e buscando formas de mantê-los fiéis. Novas
ferramentas estão sempre sendo incorporadas ao processo, buscando aperfeiçoa-lo.
Formas de se contornar os gargalos existentes estão continuamente sendo perseguidas.
Hoje, os concessionários são cada vez mais parceiros das empresas e estas sabem que
para conseguir este feito tiveram todo um longo caminho a percorrer. A confiança dos
concessionários foi conquistada e não imposta. Um exemplo disto são os projetos piloto
realizados pela empresa B. A parceria foi descoberta como a grande forma de se vencer
os gargalos do processo.
75
A gestão pela qualidade total através da função serviço ao cliente, usando suas
ferramentas de apoio e o ciclo PDCA (planejar-fazer-checar-agir) como visto é o
caminho que está sendo seguido e deve ser aperfeiçoado neste mercado, servindo de
exemplo para outros que possuam alguma similaridade com ele.
Há, destarte, ainda muito a ser desenvolvido no setor para que este seja considerado um
caso exemplar de utilização da função serviço ao cliente. A descrição apresentada dos
casos estudados acaba muitas vezes longe da realidade do atendimento recebido pelos
clientes nos concessionários e a satisfação dos mesmos parece não ser tão rastreada
como sugere o estudo.
Muito ainda a ser pesquisado neste mercado, como muito ainda a ser feito em termos de
melhoria no serviço aos clientes do mesmo. É o fato de estarmos tratando de um
mercado em mutação, com empresas entrantes e uma rearrumação das parcelas de
mercado, que estava até então consolidado, que torna o presente estudo rico em termos
de pesquisa. Foi apresentado aqui uma situação estática de duas empresas em uma
determinada época, sob a ótica destas.
Uma das sugestões para pesquisas futuras seria a de uma pesquisa semelhante a esta
com os concessionários e outra com os clientes finais, checando a ótica destes com a da
montadora. Com certeza estas pesquisas enriqueceriam a que é aqui apresentada.
Como outras sugestões para pesquisas futuras podemos relacionar uma nova análise
deste mercado e da função serviço ao cliente como gerenciadora de sua qualidade daqui
a alguns anos. Também uma pesquisa buscando medir o valor dos clientes deste
mercado em contraposição ao valor de satisfazê-lo, seria de grande valia para o
desenvolvimento do setor e de sua qualidade.
Uma pesquisa com as montadoras que estão entrando no mercado nos últimos anos,
comparando suas visões da função serviço ao cliente, também poderia ser de grande
contribuição para o entendimento do tema em questão neste mercado.
76
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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VERGARA, Sylvia C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. São Paulo:
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79
ANEXO 1 - ROTEIRO DE ENTREVISTA QUALITATIVA
O presente roteiro está baseado no quadro conceitual proposto. Desta forma, busca
explorar todas as etapas necessárias para que a função serviço ao cliente seja realizada
de uma forma eficiente, gerenciando as informações de clientes, como ferramenta de
qualidade de serviços.
A. Roteiro de Temas (enviado previamente para as empresas)
Este roteiro sumariza os temas que forma abordados na entrevista com as empresas. O
objetivo deste instrumento foi fornecer, a priori, para o contato na empresa, os passos
que iriam ser abordados durante a entrevista.
1. A missão da empresa e o comprometimento com a satisfação dos seus
clientes.
2. As práticas da função serviço ao cliente como gerenciadora de informações
dentro da empresa.
2.1. A obtenção de informações dos clientes.
2.2. O tratamento das informações dos clientes.
2.3. Quem tem acesso às informações.
2.4. Quem pode sugerir modificações no sistema de informações.
2.5. Que ações são implementadas a partir das informações.
2.6. A existência ou não de um mecanismo de feedback.
B. Roteiro de Entrevista
Este roteiro apresenta o detalhamento dos pontos que foram considerados sobre cada
tema durante a entrevista. Seu objetivo foi evitar que algum aspecto do quadro
80
conceitual utilizado deixasse de ser abordado.
1. Entender quem são os clientes da empresa e como esta os percebe dentro de suaMissão
1.a) Qual é a missão da empresa?
1.b) Quem são os clientes desta empresa? (definição)
1.c) Em que medida os clientes estão incluídos dentro da missão da empresa?
2. Entender como estão sendo realizadas as práticas da função serviço ao clientecomo gerenciadora de informações dentro da empresa
Existe um departamento de serviço ao cliente especificamente? Se existe, comoestá estruturado? A quem está subordinado? Se não, quem desempenha esta função?
2.1. A obtenção de informações dos clientes (Expectativas sobre o serviço eSatisfação com o que recebem)
2.1.a) Sobre que clientes a empresa busca informações?
2.1.b) Quais informações a empresa busca conhecer (atributos do serviço)2.1.c) Quando a empresa busca informações (antes, durante ou após a compra)?
2.1.d) Como a empresa busca informações (passivamete/ ativamente,qualitativamente/ quantitativamente, faz pesquisa ou não, que tipo de pesquisa, usa0800, usa internet, etc)?
2.1.e) Com que freqüência a empresa busca informações?
2.1.f) Quem busca informações (montadora ou concessionária, quem busca oque)?
2.2. O tratamento das informações dos clientes.2.2.a) As informações vão todas para um banco de dados único?
2.2.b) Como são tratadas as informações quantitativas e qualitativas?
2.2.c) As informações são trabalhadas de forma a organizar os requerimentosdos clientes e priorizá-los?
2.2.d) O sistema permite que se identifique quais são os processos, produtos eserviços associados aos requerimentos dos clientes?
2.2.e) As informações são trabalhadas de forma a se conhecer quais são asexpectativas dos clientes e o quanto elas foram satisfeitas?
2.2.f) As informações são trabalhadas de forma a permitir que se conheça o
81
valor dos clientes e se saiba mensurar o ganho com o serviço ao cliente e com alealdade alcançada?
2.2.g) As informações são trabalhadas de forma a permitir que se conheça oimpacto do serviço no negócio?
2.3. Quem tem acesso às informações.Quem são os empregados com acesso às informações dos clientes e a quais
informações?
2.4. Quem pode sugerir modificações no sistema.As sugestões são incentivadas? Como ocorrem?
2.5. Que ações são implementadas a partir das informações.2.5.a) Há recuperação do serviço?
2.5.b) Há compensação por erros cometidos?
2.5.c) Muda-se os padrões dos serviços?
2.5.d) Muda-se os procedimentos da empresa? (desde a fabricação até a entrega)
2.6. Como o sistema permite obter novas informações sobre os resultadosdas ações implementadas. A existência ou não de um mecanismo de feedback.
2.6.a) Que informações a partir de ações que foram implementadas sãopesquisadas?
2.6.b) Quando são pesquisadas?
2.6.c) Como são pesquisadas?
2.6.d) Com que freqüência são pesquisadas?2.6.f) Quem é pesquisado?
2.6.g) As informações são organizadas e guardadas em algum banco de dados?
2.6.h) As novas informações tem como mostrar se a plena satisfação foi atingidaou não com as ações tomadas?
Pontos Adicionais:a-) A empresa está satisfeita com o sistema que usa?
b-) Comparação entre Brasil e outros países em que a empresa atua
c-) Que dificuldades há para se implementar o sistema?
82
Capítulo 1 – Introdução .................................................................................................. 11.1. O assunto e sua importância........................................................................................ 1
1.2 Objetivos........................................................................................................................ 2
1.3 Relevância do Estudo ................................................................................................... 3
1.4. Delimitação do Estudo...................................................................................................... 7
1.5. Definição dos Termos ....................................................................................................... 7
1.6 – Organização do trabalho................................................................................................ 7
Capítulo 2. Referencial Teórico ..................................................................................... 82.1. Qualidade do Produto e do Serviço................................................................................. 8
2.2. Qualidade do Serviço/Produto, Lealdade e Retenção de Clientes.............................. 112.2.1. As Vantagens da Lealdade e da Retenção de Clientes..............................................................112.2.2. Formas de se Alcançar a Retenção e a Lealdade de Clientes ..................................................12
2.3. A Função serviço ao cliente............................................................................................ 192.3.1. Definição ..................................................................................................................................192.3.2. A Implementação da Função serviço ao cliente .......................................................................212.3.3 O Modelo CRAD e o Sistema de Informação para Qualidade ..................................................222.3.4 - As Cinco Linhas Mestras de Berry e Parasuraman .................................................................292.3.5 - O Método de Cinco Passos de Goodman et al.........................................................................33
2.4. Quadro Conceitual para este estudo............................................................................. 38
Capítulo 3. Metodologia ................................................................................................ 403.1. Perguntas da Pesquisa.................................................................................................... 40
3.2. Tipo de Pesquisa ............................................................................................................. 41
3.3. Universo e Amostra ........................................................................................................ 41
3.4. Coleta de Dados .............................................................................................................. 42
3.5. Tratamento dos Dados ................................................................................................... 42
3.6. Limitações do Método .................................................................................................... 42
4. Descrição dos casos ................................................................................................... 43Quadro Comparativo ............................................................................................................ 43
Empresa A.............................................................................................................................. 43A missão da empresa e o comprometimento com a satisfação dos seus clientes................................44As práticas da função serviço ao cliente como gerenciadora de informações ....................................46
A obtenção de informações dos clientes.........................................................................................46O tratamento das informações dos clientes.....................................................................................48Quem tem acesso às informações ...................................................................................................50Quem pode sugerir modificações no sistema .................................................................................51Que ações são implementadas a partir das informações .................................................................52A existência de um mecanismo de feedback ..................................................................................53
A Empresa B .......................................................................................................................... 54A missão da empresa e o comprometimento com a satisfação dos seus clientes................................55As práticas da função serviço ao cliente como gerenciadora de informações ....................................57
A obtenção de informações dos clientes.........................................................................................57O tratamento das informações dos clientes.....................................................................................60Quem tem acesso às informações ...................................................................................................61
83
Quem pode sugerir modificações no sistema .................................................................................61Que ações são implementadas a partir das informações .................................................................62A existência de um mecanismo de feedback ..................................................................................65
5. Análise dos Casos ...................................................................................................... 65A Função serviço ao cliente................................................................................................... 66
O elo A .................................................................................................................................... 66
O elo B .................................................................................................................................... 68
O elo C .................................................................................................................................... 70
O elo D .................................................................................................................................... 71
6. conclusões e sugestões para pesquisas futuras ....................................................... 737. Referências Bibliográficas ........................................................................................ 76Anexo 1 - Roteiro de Entrevista Qualitativa................................................................. 79
A. Roteiro de Temas (enviado previamente para as empresas) ..........................................................79B. Roteiro de Entrevista......................................................................................................................79
![WebServices.ppt [Modo de Compatibilidade]frank.siqueira/INE5418/2.2.WebServices-Slides.pdf · Cliente do Serviço 4.Invoca o serviço 5.Retorno ... :](https://static.fdocumentos.tips/doc/165x107/5be54e2b09d3f2580c8b7fb5/modo-de-compatibilidade-franksiqueiraine541822webservices-slidespdf.jpg)
