AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO AO CLIENTE … · De acordo com Dornier et al. ... funcionamento...

AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO

AO CLIENTE DE UM OPERADOR

LOGÍSTICO ATRAVÉS DE

INDICADORES DO PEDIDO PERFEITO:

UM ESTUDO DE CASO EM UMA

EMPRESA TRANSPORTADORA

Mayara Nayane Dias Wanderley (UFCG)

[email protected]

Andre Luiz Monteiro de Vasconcelos (UFCG)

[email protected]

Maysa Mayara Silva Patriota (UFCG)

[email protected]

Josenildo Brito de Oliveira (UFCG)

[email protected]

O reconhecimento da importância da logística na geração de

vantagens competitivas por parte das organizações vem consolidando

o mercado de Operadores Logísticos, exigindo que estas empresas

mantenham práticas gerenciais adequadas. Para issoo é importante

que elas tenham um bom sistema de monitoramento de desempenho,

que está relacionado à mensuração do nível de serviço ao cliente. Os

indicadores do Pedido Perfeito apresentam um papel fundamental

quanto a isso, já que representam a eficácia do desempenho de toda a

logística integrada. Nesse sentido, o presente trabalho teve por

objetivo medir e avaliar o nível de serviço ao cliente por um operador

logístico através de indicadores de desempenho relacionados ao

pedido perfeito. Foi realizado um estudo de caso com uma empresa

transportadora situada na cidade de Campina Grande - PB. Foram

feitas visitas e entrevistas à empresa estudada e à uma empresa-cliente,

que forneceu dados relacionados aos indicadores do pedido perfeito.

Esses dados foram comparados com as melhores práticas mundiais, o

que mostrou que a empresa apresenta um nível de serviço ao cliente

dentro dos padrões worldclass.

Palavras-chaves: Operadores logísticos, nível de serviço ao cliente,

pedido perfeito.

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



2

1.Introdução

Diante do atual cenário de acirrada concorrência e dinamismo, para manterem-se no mercado,

as organizações vêm buscando estabelecer diferenciais estratégicos em todas as etapas de seus

processos. Nesse sentido, a logística passou a ser reconhecida como uma fonte de vantagem

competitiva, pois, segundo Bowersox e Closs (2001), a logística é, em geral, responsável por

parcelas consideráveis do custo final do produto, sendo superada apenas pelos materiais

consumidos na produção ou pelo custo dos produtos vendidos no atacado ou no varejo,

tornando-se vital para o sucesso dos negócios.

Da mesma forma, para alcançar excelência, as empresas precisam estruturar sistemas

logísticos que se adequem aos requisitos dos clientes, proporcionando vantagens competitivas

sobre os concorrentes. É necessário, então, medir o nível se serviço ao cliente para avaliar se

as práticas gerenciais estão realmente de acordo com seus requisitos. Para isso é importante o

desenvolvimento de um bom sistema de monitoramento de desempenho, através de

indicadores de desempenho. O pedido perfeito é um indicador de desempenho que têm

despertado bastante interesse atualmente.

Apesar da existência de estudos e propostas sobre a avaliação do desempenho logístico,

verifica-se que a maior parte destes aborda o tema sob a ótica de organizações do setor

industrial, havendo poucos trabalhos desenvolvidos junto a empresas prestadoras de serviços

(neste caso específico, os operadores logísticos). Nesse sentido, o presente trabalho tem por

objetivo medir e avaliar o nível de serviço ao cliente por um operador logístico através de

indicadores de desempenho relacionados ao pedido perfeito. Para alcançar esse objetivo geral,

o estudo é desmembrado em objetivos específicos, conforme o fluxograma mostrado na

Figura1.

Escolher uma empresa

que se adeque ao estudo

Escolher uma empresa

que se adeque ao estudoIdentificar a carta

de clientes

Identificar a carta

de clientes

A Empresa se

adequa ao

estudo?

A Empresa se

adequa ao

estudo?

Identificou a

carta de

clientes?

Identificou a

carta de

clientes?

Não

Sim

Segmentar por ordens

corporativas

Segmentar por ordens

corporativas

Não

Sim

Definir um critério para

a escolha dos clientes

corporativos

Definir um critério para

a escolha dos clientes

corporativos

Quantificar o número de

clientes desse sub-

segmento

Quantificar o número de

clientes desse sub-

segmento

Retirar uma amostraRetirar uma amostraIdentificar os processos

relativos ao pedido

perfeito

Identificar os processos

relativos ao pedido

perfeito

Formar os indicadores

de desempenho

Formar os indicadores

de desempenho

Rastrear os padrões

worldclass de

desempenho

Rastrear os padrões

worldclass de

desempenho

Aplicar os indicadores

projetados

Aplicar os indicadores

projetadosComparar os resultadosComparar os resultados

Identificar os desviosIdentificar os desviosSugerir proposições de

melhorias

Sugerir proposições de

melhorias

Figura 1 – Objetivos específicos do estudo



3

2. Revisão Literária

Esta sessão apresenta os principais conceitos e abordagens da literatura que fundamentam o

estudo, oferecendo bases teóricas para que o objetivo do mesmo possa ser alcançado.

2.1 Operador Logístico

Segundo Fleury (1999), a proliferação de produtos, a globalização, a segmentação (clientes,

canais, mercados), a maior exigência de serviço e os menores ciclos de vida, são os principais

fatores que têm pressionado as operações logísticas tornando-as mais complexas (o que tende

a gerar mais custos), mais sofisticadas tecnologicamente (implicando em maiores e mais

freqüentes investimentos) e mais importantes sob o ponto de vista estratégico (por permitir

maior agregação de valor e maior diferenciação competitiva). Sendo assim, as organizações

têm optado cada vez mais pela terceirização dos serviços logísticos, na busca por oferecer

serviços de qualidade, sem perder o foco de seu negócio. Dessa forma, o crescimento da

procura por terceirização de operações logísticas vem consolidando o mercado de Operadores

Logísticos.

Segundo Novaes (2001), Operador Logístico é o prestador de serviços logísticos que tem

competência reconhecida em atividades logísticas, desempenhando funções que podem

englobar todo o processo logístico de uma empresa-cliente, ou somente parte dele. Assim,

observa-se um crescimento acelerado da indústria de serviços de logística nos últimos anos.

De acordo com Dornier et al. (2000) muitas empresas desse setor relatam taxas de

crescimento anual de cerca de 50%. Fleury (2004) relata que entre 2000 e 2003, a receita

nacional total dos prestadores de serviços logísticos saltou de R$ 1,56 bilhão para R$ 6,02

bilhões, em termos nominais, o que corresponde a um crescimento médio de 57% ao ano.

2.2 Avaliação do Desempenho Logístico

O rápido crescimento e dinamismo do mercado de operadores logísticos refletem em

acirramento da concorrência, o que exige das empresas deste setor maioratenção quanto ao

seu desempenho. Assim, torna-se fundamental que essas empresas tenham um sistema de

avaliação de desempenho. De acordo com RazzoliniF° (2000), o objetivo de tais sistemas é

estabelecer maneiras de acompanhar os processos ou atividades para verificar se os mesmos

estão atendendo às necessidades e expectativas dos clientes e fornecer informações adequadas

a fim de que sejam tomadas decisões relativas a ações de prevenção, manutenção ou correção

de tais processos ou atividades de forma que atinjam os objetivos organizacionais.

Segundo Hiijar (2005), a existência na empresa de um sistema estruturado de mensuração de

desempenho logístico foi indicada como uma das quatro competências necessárias para um

desempenho logístico de classe mundial. Bowersox e Closs (2007) relatam que em um estudo

desenvolvido no início de 1985 pela A. T. Kearney Consultants, empresas empenhadas numa

avaliação de desempenho abrangente obtinham melhorias na produtividade geral variando de

14 a 22%.

Para a implantação de um sistema de avaliação de desempenho se faz necessário a formação

de indicadores que reflitam os elementos essenciais de sucesso da estratégia, podendo ser

medidos objetivamente, atribuindo-lhes valores que representam um nível satisfatório de

desempenho. Bowersox e Closs (2007) citam os seguintes critérios para a criação de

Indicadores de Desempenho: Exeqüibilidade, Seletividade, Simplicidade e clareza,

Abrangência, Comparabilidade, Baixo custo de obtenção, Estabilidade e rapidez de

disponibilidade e Rastreabilidade e acessibilidade. Após estabelecer os indicadores, são



4

necessárias as etapas descritas no fluxograma proposto por Rodriguez (2003), conforme

mostrado na Figura 2.

Estabelecer sistema de

indicadores de desempenho

Estabelecer sistema de

indicadores de desempenho BenchmarkingBenchmarking MetasMetas

Dados

Históricos

Dados

Históricos

Estabelecer padrões de referência Estabelecer padrões de referência MedirMedir

Comparar medido x padrãoComparar medido x padrão

Investigar causasInvestigar causas

Propor soluçõesPropor soluções

Aplicar SoluçõesAplicar Soluções

Desempenho esperadoDesempenho esperado

Desvio?Desvio?

Fonte: Rodriguez (2003)

Figura 2 – Etapas do sistema de avaliação de desempenho

De acordo com o fluxograma, após estabelecer os indicadores de desempenho de acordo com

os critérios citados acima, é necessário medir esses indicadores e comparar os valores

medidos com os padrões, cuja referência é definida através de benchmarking, metas ou dados

históricos. Se houverem desvios, é preciso investigar suas causas, propor soluções para

eliminá-los e aplicar essas possíveis soluções aos desvios, ocorrendo então a “realimentação”

do processo.

2.3 O Modelo “World Class Logistic”

Segundo Hiijar (2005), estudos procuraram entender como algumas empresas colocavam em

funcionamento práticas capazes de atender clientes exigentes de melhor forma que seus

competidores, como se tornavam líderes em excelência operacional e também como

traduziam seu desempenho em vantagem competitiva e valor superior para acionistas. Então,

foi proposto pelo The Global Logistics Research Team of Michigan State University o modelo

“World Class Logistic”. De acordo com esse modelo, as medidas de desempenho (Métricas)

empregadas pelas empresas de classe mundial pertencem a quatro áreas: (a) serviço ao

cliente/qualidade, (b) custos, (c) produtividade e (d) gerenciamento de ativos. A métrica

abordada neste estudo será a métrica (a): Serviço ao cliente.



5

O mesmo autor apresenta uma extensa lista de indicadores de desempenho de Serviço ao

Cliente que reúne indicadores apresentados por diferentes autores, como pode ser visto no

Quadro 1.

Dimensões Indicadores de Desempenho do Serviço ao Cliente

Disponibilidade

− Freqüência de falta de estoque por item (BOWERSOX e CLOSS, 2001)

− Porcentagem de pedidos completos (MENTZER et al. apud EMERSON e GRIMM,

1996; BOWERSOX e CLOSS, 2001)

− Precisão dos pedidos enviados (LAMBERT e HARRINGTON apud EMERSON e

GRIMM, 1989)

− Porcentagem dos itens fora de estoque/total de itens estocados (BOWERSOX et al.,

1986)

− Número de pedidos com um ou mais itens fora de estoque (BOWERSOX et al., 1986)

− Número médio de itens fora de estoque por pedido (BOWERSOX et al., 1986)

− Tempo de espera para recebimento de pendências (FLEURY e LAVALLE, 1997)

Velocidade de ciclo de

pedido

− Tempo de ciclo de pedido (MENTZER et al. apud EMERSON e GRIMM, 1996;

FLEURY e LAVALLE, 1997)

− Tempo médio decorrido em cada atividade envolvida no ciclo do pedido (BOWERSOX

et al., 1986)

Consistência do prazo de

entrega

− Variância do tempo médio decorrido em atividade dociclo do pedido (BOWERSOX et

al., 1986)

− Consistência do ciclo do pedido (MENTZER et al. apud EMERSON e GRIMM, 1996)

− Tempo de atraso médio (FLEURY e LAVALLE, 1997)

Flexibilidade do sistema

de distribuição

− Esforço para alterar pedidos e habilidade da empresa em atender as solicitações

(BOWERSOX et al., 1986)

− Porcentagem de solicitações por condições especiais de entregas atendidas (FLEURY e

LAVALLE, 1997)

Recuperação de falhas

− Número de pedidos com problemas (BOWERSOX et al., 1986)

− Porcentagem de pedidos que resultam em reclamação (BOWERSOX et al., 1986;

FLEURY e LAVALLE, 1997)

− Custo incorrido para correção dos problemas (BOWERSOX et al., 1986)

− Ação tomada para resolução do problema (BOWERSOX et al., 1986)

− Motivos de reclamação (FLEURY e LAVALLE, 1997)

− Tempo para resolução de problemas (FLEURY e LAVALLE, 1997)

Sistema de informação de

apoio

− Informação da data de entrega projetada no momentoda colocação do pedido

(MENTZER et al. apud EMERSON e GRIMM, 1996)

− Fornecimento da informação sobre disponibilidade no momento da colocação do

pedido (LEVY apud EMERSON e GRIMM, 1996)

− Informação antecipada de cancelamento ou atraso (FLEURY e LAVALLE, 1997)

− Qualidade do atendimento (pedido facilitado, confirmação ágil, cordialidade, presteza)

(FLEURY e LAVALLE, 1997)

− Porcentagem das solicitações de informação destatus atendidas (FLEURY e

LAVALLE, 1997)

− Precisão no faturamento e documentação (FRAZELLE, 2001)

− Tempo de demora para fornecer informação sobre status dos pedidos (FLEURY e

LAVALLE, 1997)

Suporte ao produto

− Porcentagem das solicitações de informações sobre produtos atendidas (FLEURY e

LAVALLE, 1997)

− Tempo de demora para fornecer informação sobre produtos(FLEURY e LAVALLE,

1997)

Qualidade de entrega

− Porcentagem de itens incorretos em um pedido (BOWERSOX et al., 1996; FLEURY e

LAVALLE, 1997)

− Envio de pedidos para o local errado (BOWERSOX et al., 1996)

− Integridade da mercadoria (COYLE et al. Apud COLLINS et al., 2001)

− Correção da embalagem (FRAZELLE, 2001)

− Cooperação do motorista na entrega (EMERSON e GRIMM, 1996)

− Cordialidade, presteza na entrega (FLEURY e LAVALLE, 1997)

− Fidelidade das transportadoras (COOPER et al. Apud EMERSON e GRIMM, 1996)

Global − Pedido perfeito (FRAZELLE, 2001)

Fonte: Hiijar(2005)

Quadro 1 – Indicadores de desempenho do serviço ao cliente



6

Ângelo (2006) apresenta uma tabela contendo indicadores de desempenho logístico referentes

ao atendimento do pedido ao cliente e os respectivos valores referentes às melhores práticas

desses indicadores, ou seja, os padrões worldclass. Esses indicadores são: Pedido Perfeito ou

Perfect Order Measurement; Pedidos completos e no prazo ou %OTIF – On Time in Full;

Entregas no Prazo ou On Time Delivery; Taxa de Atendimento do Pedido ou Order Fill Rate

e Tempo de ciclo do Pedido ou Order Cycle Time. Tendo em vista o objetivo deste estudo, o

indicador a ser utilizado é o do Pedido Perfeito. O Quadro 2 mostra este indicador, sua

descrição e forma de calcular, assim como o percentual das melhores práticas, isto é, o padrão

worldclass.

Indicador de

desempenho Pedido Perfeito ou PerfectOrderMeasurement.

Descrição Calcula a taxa de pedidos sem erros em cada estágio do pedido do cliente. Deve

considerar cada etapa na “vida” de um pedido.

Cálculo % Acuracidade no Registro de Pedido x % Acuracidade na Separação x %

Entregas no Prazo x % Entregas sem Danos x % Pedidos Faturados Corretamente

Melhores práticas Em torno de 70%

Fonte: Adaptado de Ângelo (2006)

Quadro 2 - Indicador de desempenho logístico referentes ao atendimento do pedido perfeito

2.4 Nível de Serviço ao Cliente

O Nível de Serviço ao Cliente é um parâmetro que mede a qualidade do serviço prestado,

identificandose a organização está cumprindo o desempenho logístico requerido pelo cliente.

Bowersox e Closs (2001) o consideram como uma competência logística no contexto da

Logística Integrada. O serviço ao cliente envolve o processo integral de atendimento do

pedido do cliente, o chamado Ciclo do Pedido, que, segundo Ballou (2006) é o tempo

decorrido entre o momento de pedido do cliente, a ordem de compra ou requisição do serviço,

e aquele da entrega do produto ou serviço ao cliente, incluindo as seguintes etapas: Recepção

do pedido (por meio físico ou eletrônico); Determinação da forma de pagamento; Seleção e

embalagem das mercadorias; Embarque; Entrega; Disponibilização dos serviços ao usuário

final e Acerto de eventuais devoluções de produtos.

De acordo com Ballou (2006), podem ser identificados três grupos de elementos do serviço ao

cliente: pré-transação, transação e pós-transação. Esses elementos são identificados no

Quadro 3. Os elementos de pré-transação são aqueles que colaboram para um ambiente que

favoreça um bom serviço ao cliente. Os elementos de transação são aqueles que resultam

diretamente na entrega do produto ou serviço ao cliente. Representam as variáveis que estão

diretamente envolvidas no desempenho da função de distribuição física, tais como a

confiabilidade do produto e da entrega. Por fim, os elementos de pós-transação representam o

conjunto dos serviços necessários para dar suporte ao produto em campo, ou seja, estão

relacionados ao suporte ao produto em uso.

Serviço ao Cliente

Elementos de pré-transação Elementos de transação Elementos de pós-transação



7

Compromisso de

procedimento

Compromisso de entrega ao

cliente

Estrutura organizacional

Sistema flexível

Serviços técnicos

Níveis de estoque

Pedidos em carteira

Elementos do ciclo de

pedido

Tempo

Transbordo

Sistema confiável

Conveniências do pedido

Substituição de produtos

Instalação, garantia,

alterações, consertos, peças

Rastreamento do produto

Queixas e reclamações dos

clientes

Embalagem

Substituição temporária de

produtos danificados

Quadro 3 – Elementos do Serviço ao Cliente

Todos esses elementos são importantes para um bom atendimento ao cliente. Deve-se

determinar o grau de importância dos elementos do serviço ao cliente, para depois

desenvolver padrões de desempenho. Ballou (2006) também identifica três fatores

fundamentais de serviço ao cliente: disponibilidade, desempenho e confiabilidade, como

apresentados no Quadro 3.

Disponibilidade Desempenho Confiabilidade

Frequência de Faltas

Grau de Disponibilidade

Expedir Pedidos Completos

Velocidade

Consistência

Flexibilidade

Recuperação de Falhas

Informações Precisas

Previsibilidade

Quadro 3 – Fatores fundamentais do serviço ao cliente

Segundo Bowersox e Closs (2001), o serviço ao cliente representa a componente chave que

diferencia a logística moderna da abordagem tradicional que tratava somente das questões

relacionadas à eficiência operacional. É imprescindível considerar as necessidades dos

clientes ao traçar uma estratégica. Portanto, mensurar o nível do serviço ao cliente é

fundamental para o gerenciamento do sistema logístico.

2.5 O Pedido Perfeito

Segundo Grüdtner (2005), o Pedido Perfeito é um conceito de mensuração de desempenho

que vem despertando cada vez mais interesse atualmente, pois ele representa o desempenho

ideal, isto é, diz respeito à eficácia do desempenho de toda a logística integrada e não apenas

de funções individuais na empresa. Pois, pedido perfeito é aquele que durante o seu ciclo de

vida busca cumprir as características que garantirão uma entrega perfeita, de acordo com o

que o cliente almeja. Estas características encontram-se divididas em sete pontos, conhecidas

também como os sete certos do pedido perfeito, como mostra o Quadro 4:

Sete Certos

Características Definição



8

Preço Os pedidos são realizados com preço correto, de acordo com o valor

negociado.

Quantidade O pedido é entregue na quantidade correta.

Condições Os pedidos não devem conter danos ou avarias, sendo entregues nas

condições que satisfaçam o consumidor.

Tempo O pedido deve ser concretizado de acordo com o prazo negociado.

Produto O pedido deve conter os produtos certos determinados pelo cliente.

Informações As especificações dos pedidos devem estar de acordo com as

informações dadas previamente.

Lugar O pedido deve ser entregue na localidade indicada pelo cliente.

Quadro 4 – Sete certos do pedido perfeito

Os sete certos do Pedido Perfeito, portanto, baseiam-se no zero defeito. Apesar de parecer um

ideal praticamente impossível de se atingir, as empresas precisam ter o pedido perfeito como

uma meta, para que ela esteja sempre buscando adequar todas as suas operações logísticas ao

cliente e assim buscando uma melhoria constante.

3.Aspectos Metodológicos

Esta sessão caracterizará o presente estudo, abordando os aspectos do local onde ele foi

realizado, do tipo de pesquisa e os procedimentos que foram necessários para a sua realização.

3.1 Ambiente de Pesquisa

O estudo de caso foi realizado com a empresa Ramos Transportes, na unidade de Campina

Grande – PB. A Ramos tem mais de 71 anos de tradição no transporte rodoviário de cargas.

Atualmente trabalha com todos os principais modais de transporte; possui 68 unidades,

estando presente em todas as regiões brasileiras e cobre todo o território do país. A missão da

empresa é prestar serviços de transporte de cargas e encomendas com excelência,

proporcionando satisfação e encantamento aos clientes, com pessoal motivado e capacitado,

viabilizando crescimento e rentabilidade. E sua visão é ser reconhecida como uma empresa

inovadora e melhor fornecedora de soluções logísticas e serviços de transporte de cargas e

encomendas do Brasil.

A empresa possui dois tipos de clientes: os clientes FOB (Free On Board), cujo pagamento do

frete é efetuado no destino, e os clientes CIF (Cost, Insurance and Freight), cujo frete é pago

na origem. Os clientes CIF são os chamados clientes gerenciados, possuem atendimento e

acompanhamento especial. A filial estudada apresenta três clientes gerenciados. Devido à

restrição de informações por parte da empresa quanto à identidade dos clientes, a pesquisa foi

realizada com apenas um de seus clientes gerenciados, pelo fato de se ter conhecimento

prévio de quem ele era e do mesmo ter autorizado o estudo. Basicamente, o processo relativo

ao pedido na empresa estudada, acontece baseado nas etapas descritas na Figura 3.



9

Cliente solicita

coleta

Cliente solicita

coletaColetaColeta

Chegada da

mercadoria

Chegada da

mercadoriaConferênciaConferência

CubagemCubagem

Emissão do documento

(conhecimento

rodoviário)

Emissão do documento

(conhecimento

rodoviário) Identificação do

destino

Identificação do

destino

Planejamento do

carregamento - a carga é

organizada dentro do

caminhão por destino

Planejamento do

carregamento - a carga é

organizada dentro do

caminhão por destino

Caminhão segue viagem

ao estar totalmente

carregado

Caminhão segue viagem

ao estar totalmente

carregado

Acompanhamento do status do

pedido, localização da carga (via

internet).

Acompanhamento do status do

pedido, localização da carga (via

internet).

O cliente é avisado

com antecedência

O cliente é avisado

com antecedência

Tenta-se corrigir ou

repor a carga o mais

rápido possível,

Tenta-se corrigir ou

repor a carga o mais

rápido possível,

A mercadoria

está correta?

A mercadoria

está correta?Sim Não

Ocorreu algum

problema com a

carga?

Ocorreu algum

problema com a

carga?

Indenizando o

cliente

apropriadamente

Indenizando o

cliente

apropriadamente

O problema foi

corrigido?

O problema foi

corrigido?

Sim

Chegada da mercadoria

para o cliente do

cliente.

Chegada da mercadoria

para o cliente do

cliente.

Sim

Não

Não

Figura 3 – etapas do pedido na empresa

3.2 Caracterização do estudo

O presente estudo é caracterizado como um estudo de caso, já que tratou de uma empresa

específica e do seu relacionamento com uma empresa-cliente, pois, segundo Silva e Menezes

(2003), o estudo de caso é um estudo profundo de um ou poucos objetos de maneira que

permita o seu amplo e detalhado conhecimento, estudando-o dentro de seu contexto.

3.3 Procedimentos Técnicos

Para concretização do estudo foram realizadas visitas à empresa estudada, para a identificação

da sua carta de clientes, análise das etapas do processo do pedido e das práticas da empresa.

Também foram realizadas visitas à empresa-cliente para avaliar a sua satisfação quanto aos

serviços da empresa estudada. Foi desenvolvido um quadro (Quadro 5) contendo os

indicadores relacionados aos sete certos do pedido perfeito, e foi solicitado à empresa-cliente

que fornecesse os dados numéricos referente a esses indicadores. Além disso, foi aplicado um

questionário (Quadro 6), desenvolvido com base nos indicadores apresentados por Hiijar

(2005), mostrados no Quadro 1, selecionando-se os indicadores mais relevantes de acordo

com as especificidades da empresa estudada. Com os dados fornecidos em mãos, os

respectivos cálculos percentuais foram feitos, assim como o cálculo da taxa do pedido

perfeito, e o resultado foi comparado ao padrão worldclass.

4. Análise e Discussão dos Resultados



10

O Quadro 5 mostra os dados numéricos fornecidos pela empresa-cliente a respeito dos

indicadores do pedido perfeito. Este foi preenchido com a quantidade de entregas referentes a

cada “certo” do pedido perfeito. A partir de cada quantidade calculou-se o respectivo

percentual. Como pode ser visto, a empresa só disponibilizou os dados referentes ao mês de

Outubro de 2001, no qual ocorreu um total de 308 entregas.

Indicadores relacionados aos sete certos (pedido perfeito)

Características Definição Dados Percentuais (%)

Preço

Nº de entregas realizadas com o preço

correto, de acordo com o valor

combinado.

308 100,00

Quantidade Nº de entregas realizadas na quantidade

correta. 306 99,35

Condições

Nº de entregas realizadas sem danos ou

avarias, de acordo com as condições de

satisfação do cliente.

308 100,00

Tempo Nº de entregas concretizadas dentro do

prazo negociado. 280 90,90

Produto Nº de entregas realizadas contendo os

produtos certos. 308 100,00

Informações Nº de entregas ou confirmações de

entregas contendo as informações e

especificações corretas.

308 100,00

Nº de pedidos faturados corretamente. 308

Lugar Nº de pedidos entregues no local certo. 308 100,00

Total de entregas realizadas: 308 entregas

Período de tempo utilizado: Outubro/2011

Quadro 5 – Dados referentes aos indicadores do pedido perfeito

Para calcular a taxa total de pedidos perfeitos, multiplicou-se todos os percentuais, obtendo-se

o valor 90,31%. Esse resultado foi comparado ao padrão worldclass de desempenho logístico

referente ao indicador do Pedido Perfeito, apresentado por Ângelo (2006), que é de 70%.

Logo, segundo esse valor, e considerando os dados que foram disponibilizados pelo cliente, o

resultado obtido pela Ramos Transportes está acima do valor das melhores práticas, ou seja,

está dentro dos padrões mundiais.

O Quadro 6 mostra o questionário respondido pelo cliente, referente a outros indicadores de

desempenho de Serviço ao Cliente, selecionados com base nos indicadores apresentados por

Hijjar (2005). Nota-se que todas as respostas preenchidas no questionário são positivas. O que

demonstra um alto nível de satisfação do cliente para com o serviço prestado pela empresa.

Outros Indicadores

Características Definição Respostas

Disponibilidade Os pedidos são imediatamente

aceitos/confirmados? SIM (x) NÃO( )

Flexibilidade As solicitações por condições especiais de

entregas são atendidas? SIM (x) NÃO( )

As solicitações de alterações de pedidos são

atendidas? SIM (x) NÃO( )



11

Quadro 6 – Questionário – Outros indicadores dedesempenho de Serviço ao Cliente

5. Considerações Finais

Após a aplicação dos indicadores formados com base nos sete certos do pedido perfeito, e a

comparação dos resultados com o padrão worldclass de desempenho logístico apresentado por

Ângelo (2006), pôde-se concluir que a empresa estudada apresenta um excelente nível de

desempenho no atendimento do pedido ao cliente, no que diz respeito aos dados que foram

disponibilizados, estando de acordo com os padrões mundiais. Já que a mesma obteve uma

taxa de pedidos perfeitos de 90,31%, enquanto o percentual das melhores práticas é em torno

de 70%. Também quanto aos indicadores apresentados por Hiijar (2005), selecionados de

acordo com as especificidades da empresa, se observou um bom desempenho da mesma, já

que a avaliação feita pelo cliente demonstrou um alto grau de satisfação quanto ao nível de

serviço oferecido.

A partir dos indicadores do pedido perfeito que foram formados, a empresa pode avaliar seu

nível de desempenho logístico, sob a métrica de nível de serviço, junto aos seus demais

clientes. Em um estudo futuro, seria de grande valia que estes indicadores fossem aplicados

com todos os clientes gerenciados e por um período de tempo considerável. A partir dos

indicadores que foram formados, levando em conta os “sete certos” do pedido perfeito, é

possível se mensurar o nível de serviço ao cliente de uma empresa quanto a esses critérios,

que são simples, fáceis de aplicar e levam em conta os principais aspectos do desempenho

logístico.

O estudo apresentou uma limitação quanto ao fato de os modelos de avaliação de

desempenho, e.g. Hijjar (2005), Ângelo (2006), ainda serem pouco utilizados pelas empresas.

Sendo assim, visto que existem poucos estudos sobre desempenho logístico no setor de

empresas prestadoras de serviços e principalmente operadores logísticos, e tendo em vista a

importância desse tema, este estudo contribui para a disseminação do mesmo na área da

Engenharia de Produção e da Logística.

Velocidade consistência no

ciclo de pedido

O tempo médio decorrido entre cada atividade

envolvida no ciclo do pedido (solicitação –

confirmação – faturamento – coleta – entrega)

é satisfatório?

SIM (x) NÃO( )

Falhas e recuperação Há habilidade da empresa para resolução de

problemas? SIM (x) NÃO( )

O tempo para resolução de problemas é

satisfatório? SIM (x) NÃO( )

Sistema de informação de

apoio/suporte ao produto

A informação da data de entrega é projetada

no momento da colocação do pedido? SIM (x) NÃO( )

Há informação antecipada de cancelamento

ou atraso? SIM (x) NÃO( )

A qualidade no atendimento (pedido

facilitado, confirmação ágil, cordialidade,

presteza) é satisfatória?

SIM (x) NÃO( )

Há informações sobre status de entregas? SIM (x) NÃO ( )

As informações de status da entrega são

satisfatórias/consistentes? SIM (x) NÃO( )

A precisão no faturamento e documentação é

satisfatória? SIM (x) NÃO( )

Qualidade de entrega Há Cooperação do motorista na

coleta/entrega? SIM (x) NÃO()

A cordialidade, presteza na coleta/entrega é

satisfatória? SIM (x) NÃO()



12

Referências

ÂNGELO, Lívia B.Indicadores de Desempenho Logístico. Grupo de Estudos Logísticos – Universidade Federal

de Santa Catarina - UFSC. Disponível em

http://pessoal.utfpr.edu.br/anacristina/arquivos/A6%20TextoIndicadores.pdf. Acesso em:Outubro de 2010.

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AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO AO CLIENTE … · De acordo com Dornier et al. ... funcionamento...

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