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VI Semana de AdministraVI Semana de Administraçção Orão Orççamentamentáária, Financeira e de Contrataria, Financeira e de Contrataçções Pões Púúblicas blicas Oficina: 12 Oficina: 12 –– Planejamento Organizacional Planejamento Organizacional –– Conceitos e InstrumentosConceitos e Instrumentos
ABOP Oficina nº 12 / Slide 1
Planejamento organizacional:Planejamento organizacional:Conceitos e InstrumentosConceitos e Instrumentos
VI Semana de AdministraVI Semana de Administraçção Orão Orççamentamentáária, Financeira e de Contrataria, Financeira e de Contrataçções Pões Púúblicas blicas Oficina: 12 Oficina: 12 –– Planejamento Organizacional Planejamento Organizacional –– Conceitos e InstrumentosConceitos e Instrumentos
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Grupo: Planejamento GovernamentalNúmero da Oficina: 12Nome: Planejamento Organizacional – Conceitos e InstrumentosCarga horária: 4h
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Ementa• Conteúdo
Conceitos de planejamentoAspectos relevantes a serem observados no processo de planejamentoMetodologias de planejamentoO planejamento estratégicoFerramentas e métodosConvertendo o plano em açãoPlanos de monitoramento e Indicadores
• ObjetivoDebater alguns conceitos e técnicas de planejamento, apresentar instrumentos de estruturação de problemas
identificação do problema a ser superado e os seus efeitos, separando as causas das conseqüências; discutir as dimensões dos problemas
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Conceitos de planejamento• Planejamento
O que é?Para que serve?Como se desenvolve?Quem planeja em uma organização?Qual o horizonte adequado?E depois de planejado?Quais os fatores críticos de sucesso?
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- Pode dizer-me que caminho devo tomar?- Isto depende do lugar para onde você quer ir.
(Respondeu com muito propósito o gato)- Não tenho destino certo.- Neste caso qualquer caminho serve.
(“Alice no País da Maravilhas” - Lewis Carrol)
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Níveis de PlanejamentoOperacionalTático
Estratégico
Planejamento do RH• Orientado para a implementação da
estratégia• Processos organizacionais
Operacional
Planejamento da área de Refino
• Orientado para as áreas finalísticas• Objetivos Gerais e programas
Tático
Planejamento corporativo da Petrobras
• Direcionamentos corporativos; focos de atuação (negócios) e grandes opções estratégicas
Estratégico
ExemploCaracterísticaNível
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•O termo ESTRATÉGIA tem seu significado associado à idéia de um teatro de operações (de guerra)
• O Comandante-em-Chefe delineia as linhas articuladoras do conjunto de operações que lhe permitirá vencer o inimigo
•não se trata do plano para uma batalha, mas sim das ações que possibilitarão a vitória final
Estratégia/Estratégico
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
•orienta para a definição das ações de toda organização com vistas a orientá-la para a posição futura desejada.
•Envolve a realização de avaliações de situações com vistas à definição da estratégia para fazer frente aos problemas estruturais e aos desafios percebidos no futuro,
• fixa objetivos e seleciona instrumentos de intervenção sobre o ambiente
•Lida com considerações de longo prazo
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FuturosPossíveisFuturosPossíveis
FuturoDesejado
FuturoInercial
y
t2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Estratégia
O plano estratégico
• Visão• Comunicação• Comprometimento• Capacitação• Decisão
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Prospectiva e Elaboração de Cenários
VariaçõesCanônicas
Cenário de Referência(mais Provável)
Futuro Alternativo A
Futuro Alternativo N
Futuro Alternativo B
Situação Atual
Extrapolação da Tendência
Visão Retrospectiva
Situação Futura Livre de
Surpresas
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FerramentasFerramentas e Me Méétodos de todos de PlanejamentoPlanejamento
•Análise SWOT
••IdentificaIdentificaçção do Problemaão do Problema
••AnAnáálise do Problemalise do Problema
••Exame dos Efeitos dos ProblemasExame dos Efeitos dos Problemas
••ConstruConstruçção da ão da ÁÁrvore de Problemarvore de Problema
••DefiniDefiniçção de Objetivos para a Soluão de Objetivos para a Soluççãoão
••ConstruConstruçção da ão da ÁÁrvore de Objetivosrvore de Objetivos
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Análise SWOT
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Análise SWOTPremissas e Conceitos• Mapeia e interpreta as interações entre
oportunidades e ameaças X forças e fraquezas (Matriz de Avaliação Estratégica)
Caracteriza a potencialidade de atuação ofensiva da instituição, sua capacidade defensiva, suas debilidades de atuação ofensiva e suas vulnerabilidades
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Matriz de Avaliação Estratégica
Amb. Ext.
Forças
AmeaçasOportunidades
(I)Potencialidades
de Atuação Ofensiva
Fraquezas (IV)Vulnerabilidades
(III)Debilidades de
AtuaçãoOfensiva
(II)Capacidade
Defensiva
Amb. Int.
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Matriz de Avaliação EstratégicaAmb. Ext.
Forças
AmeaçasOportunidades
(I)Potencialidades
de Atuação Ofensiva
Fraquezas (IV)Vulnerabilidades
(III)Debilidades de
AtuaçãoOfensiva
(II)Capacidade
Defensiva
Amb. Int.
Amb. Ext.
Forças
AmeaçasOportunidades
(I)Potencialidades
de Atuação Ofensiva
Fraquezas (IV)Vulnerabilidades
(III)Debilidades de
AtuaçãoOfensiva
(II)Capacidade
Defensiva
Amb. Int.
(I) Potencialidades de Atuação Ofensiva
Com que intensidade a força “i” auxilia a Organização a capturar a oportunidade “j”?
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Matriz de Avaliação EstratégicaAmb. Ext.
Forças
AmeaçasOportunidades
(I)Potencialidades
de Atuação Ofensiva
Fraquezas (IV)Vulnerabilidades
(III)Debilidades de
AtuaçãoOfensiva
(II)Capacidade
Defensiva
Amb. Int.
Amb. Ext.
Forças
AmeaçasOportunidades
(I)Potencialidades
de Atuação Ofensiva
Fraquezas (IV)Vulnerabilidades
(III)Debilidades de
AtuaçãoOfensiva
(II)Capacidade
Defensiva
Amb. Int.
(II)Capacidade Defensiva
Com que intensidade a força “i” auxilia a Organização a neutralizar ou minimizar a Ameaça “j”?
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Matriz de Avaliação EstratégicaAmb. Ext.
Forças
AmeaçasOportunidades
(I)Potencialidades
de Atuação Ofensiva
Fraquezas (IV)Vulnerabilidades
(III)Debilidades de
AtuaçãoOfensiva
(II)Capacidade
Defensiva
Amb. Int.
Amb. Ext.
Forças
AmeaçasOportunidades
(I)Potencialidades
de Atuação Ofensiva
Fraquezas (IV)Vulnerabilidades
(III)Debilidades de
AtuaçãoOfensiva
(II)Capacidade
Defensiva
Amb. Int.
(III) Debilidade de atuação ofensiva
Com que intensidade a fraqueza “i” dificulta a Organização a capturar a Oportunidade “j”?
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Matriz de Avaliação EstratégicaAmb. Ext.
Forças
AmeaçasOportunidades
(I)Potencialidades
de Atuação Ofensiva
Fraquezas (IV)Vulnerabilidades
(III)Debilidades de
AtuaçãoOfensiva
(II)Capacidade
Defensiva
Amb. Int.
Amb. Ext.
Forças
AmeaçasOportunidades
(I)Potencialidades
de Atuação Ofensiva
Fraquezas (IV)Vulnerabilidades
(III)Debilidades de
AtuaçãoOfensiva
(II)Capacidade
Defensiva
Amb. Int.
(IV) Vulnerabilidades
Com que intensidade a fraqueza “i” acentua o risco da ameaça “j” sobre a Organização?
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Matriz de Avaliação Estratégica - análises possíveis
• Análise ponto a pontoItem a item
força, fraqueza, ameaça ou oportunidade
• Análise por quadrantesOportunidades x ForçasOportunidades x FraquezasAmeaças x ForçasAmeaças x Fraquezas
• Posicionamento estratégico global
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∑ Col (I-III) ∑ Col (II – IV)
∑ Coluna IV∑ Coluna III
∑ linhas(IV)(III)Fraquezas
∑ Coluna II∑ Coluna I
∑ linhas(II)(I)Forças
AmeaçasOportunidades
Aplicação da MatrizMatriz de Avaliação Estratégica
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IdentificaIdentificaçção do Problemaão do Problema
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•• Identificar os Problemas relacionados Identificar os Problemas relacionados àà situasituaçção analisada ão analisada
•• Focar a anFocar a anáálise no Problema Principallise no Problema Principal
•• Formular o Problema como um Estado Negativo Formular o Problema como um Estado Negativo
•• Não confundir o Problema com a Ausência de SoluNão confundir o Problema com a Ausência de Soluççãoão
Falta um semáforo no cruzamento
Há uma alta taxa de acidentes
IdentificaIdentificaçção do Problemaão do Problema
OrientaOrientaçções Importantesões Importantes
Exemplos:Exemplos:
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•• IdentificaIdentificaçção do Problema Principalão do Problema Principal
•• Exame dos Efeitos Decorrentes do ProblemaExame dos Efeitos Decorrentes do Problema
•• IdentificaIdentificaçção das Causas do Problemaão das Causas do Problema
•• Estabelecimento da SituaEstabelecimento da Situaçção Desejada (Objetivo)ão Desejada (Objetivo)
•• IdentificaIdentificaçção dos Meios para a Soluão dos Meios para a Soluççãoão
•• DefiniDefiniçção das Aão das Aççõesões
•• ConfiguraConfiguraçção das Alternativas de Projetoão das Alternativas de Projeto
AnAnáálise do Problemalise do Problema
EtapasEtapas
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•• ÉÉ um Instrumento Simples e Robusto para a Identificaum Instrumento Simples e Robusto para a Identificaçção das ão das Repercussões do ProblemaRepercussões do Problema
•• Representa esquematicamente o Problema os Efeitos dele Representa esquematicamente o Problema os Efeitos dele DecorrentesDecorrentes
Exame dos Efeitos do ProblemaExame dos Efeitos do Problema
ÁÁrvore de Causas e Efeitosrvore de Causas e Efeitos
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Alta taxa de acidentes no cruzamento
ConstruConstruçção da ão da ÁÁrvore de Problemarvore de Problema
•• IniciaInicia--se o Diagrama pela Declarase o Diagrama pela Declaraçção ou Enunciado do Problemaão ou Enunciado do Problema
•• A DeclaraA Declaraçção deve ser Clara, Precisa e suficientemente Ampla ão deve ser Clara, Precisa e suficientemente Ampla para contemplar as Diferentes Dimensões do Problemapara contemplar as Diferentes Dimensões do Problema
DeclaraDeclaraçção do Problemaão do Problema
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Alta taxa de acidentes no cruzamento
ConstruConstruçção da ão da ÁÁrvore de Problemarvore de Problema
•• Na primeira linha acima da declaraNa primeira linha acima da declaraçção do problema são dispostos ão do problema são dispostos os efeitos diretos ou imediatos, unidos com flechasos efeitos diretos ou imediatos, unidos com flechas
Efeitos Diretos ou ImediatosEfeitos Diretos ou Imediatos
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ConstruConstruçção da ão da ÁÁrvore de Problemarvore de ProblemaEfeitos IndiretosEfeitos Indiretos
•• Para cada efeito direto ou imediato (primeiro nPara cada efeito direto ou imediato (primeiro níível) são vel) são identificados possidentificados possííveis efeitos secundveis efeitos secundáários diretamente derivados, os rios diretamente derivados, os quais são dispostos uma nova linha e ligados por meio de setasquais são dispostos uma nova linha e ligados por meio de setas
Alta taxa de acidentes no cruzamento
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ConstruConstruçção da ão da ÁÁrvore de Problemarvore de Problema
Alta taxa de acidentes no cruzamento
Efeitos IndiretosEfeitos Indiretos•• RepeteRepete--se o procedimento anterior para possse o procedimento anterior para possííveis nveis nííveis veis adicionais de efeitosadicionais de efeitos
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ConstruConstruçção da ão da ÁÁrvore de Problemarvore de Problema
•• Se efeitos importantes são listados, significa que o problema Se efeitos importantes são listados, significa que o problema requer solurequer soluççãoão
•• Nesse caso, iniciaNesse caso, inicia--se a anse a anáálise das causas, que são dispostas lise das causas, que são dispostas abaixo do enunciado do Problemaabaixo do enunciado do Problema
IdentificaIdentificaçção das Causasão das Causas
Alta taxa de acidentes no cruzamento
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ConstruConstruçção da ão da ÁÁrvore de Problemarvore de Problema
•• Na seqNa seqüüência deveência deve--se identificar possse identificar possííveis causas das causas, veis causas das causas, estruturandoestruturando--se a Raiz da se a Raiz da ÁÁrvore de Problemarvore de Problema
IdentificaIdentificaçção das Causasão das Causas
Alta taxa de acidentes no cruzamento
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Alta Mortalidade Grandes Danos àPropriedade
Descontentamento com a Autoridade de
TrânsitoMuitos Feridos
Altos Custos de Atenção à
Saúde
Altos Custos de Reparos
Perda de VotosAlta Taxa de Ausência ao
Trabalho
Baixa Qualidade de Vida
Baixa Produtividade
Alta Taxa de Acidentes no Cruzamento
Excesso de Velocidade
Visibilidade Limitada
Sinalização Inexistente
Grande Número de Pedestres
Cruzando
Grande distância dos semáforos
acima e abaixo
Muitos Veículos Estacionados Não há Semáforo
Travessia de Pedestres Existente
Imprudência dos Condutores
Não há Sinal de Prioridade
Imprudência dos Pedestres
Constru
Constru çç ão da
ão da ÁÁrvore de Problem
arvore de Problem
a
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•• Representa a situaRepresenta a situaçção esperada ao resolver o problema ão esperada ao resolver o problema
•• ConstrConstróóii--se procurando as manifestase procurando as manifestaçções contrões contráárias rias ààs indicadas na s indicadas na áárvore do problemarvore do problema
Efeitos se transformam em finsEfeitos se transformam em fins
Causas se transformam em meiosCausas se transformam em meios
•• Se verifica a lSe verifica a lóógica e pertinência da gica e pertinência da áárvore de objetivosrvore de objetivos
Se o "negativo" não Se o "negativo" não éé óóbvio hbvio háá um problema na um problema na áárvore causas e rvore causas e efeitosefeitos
ÉÉ o momento de eliminar redundâncias e perceber esvaziamentoso momento de eliminar redundâncias e perceber esvaziamentos
DefiniDefiniçção de Objetivos para a Soluão de Objetivos para a SoluççãoãoÁÁrvore de Objetivos ou Meios e Finsrvore de Objetivos ou Meios e Fins
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ABOP Oficina nº 12 / Slide 34
Baixa Mortalidade
Menores Danos àPropriedade
Satisfação com a Autoridade de
TrânsitoPoucos Feridos
Menores Custos de Atenção à
Saúde
Baixos Custos de Reparos
Manutenção dos Votos
Menor Taxa de Ausência ao
Trabalho
Melhor Qualidade de
Vida
Alta Produtividade
Baixa Taxa de Acidentes no Cruzamento
Constru
Constru çç ão da
ão da ÁÁrvore de O
bjetivosrvore de O
bjetivos
Adequada Velocidade dos
VeículosBoa Visibilidade Sinalização
Existente
Baixo Número de Pedestres Cruzando
Menor distância entre semáforos acima e abaixo
Veículos Estacionados Há Semáforo
Faixa de PedestresExistente
Prudência dos Condutores
Há Sinal de Prioridade
Prudência dos Pedestres
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ABOP Oficina nº 12 / Slide 35
Para cada base da Para cada base da áárvore de objetivos se procura criativamente uma rvore de objetivos se procura criativamente uma aaçção que concretize o meio. ão que concretize o meio.
ConstruConstruçção da ão da ÁÁrvore de Objetivosrvore de Objetivos
Menor Distância entre Semáforos
Ausência de Veículos
EstacionadosSemáforos Passarelas para
Pedestres
Maior Prudência dos Motoristas
Sinalização Adequada
Maior Prudência dos Pedestres
Instalação de Semáforos
Proibição de Estacionamento
Construção de Passarela
Realização de Campanha Educacional
Instalação de Placa de PARE
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Instalar váriosSemáforos
Realizar CampanhaEducacional
ConstruirPassarela
ProibirEstacionamento
InstalarPlaca de PARE
Instalar umSemáforo
Alternativa 1Construir passarela
Realizar Campanha Educacional
Alternativa 2Instalar Placa de
PARE
Realizar Campanha educacional
Proibir estacionamento
Alternativa 3Instalar Semáforo
Realizar Campanha Educacional
Proibir Estacionamento
ConstruConstruçção da ão da ÁÁrvore de Objetivosrvore de Objetivos
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Convertendo o Plano em Ação
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Convertendo o plano em ação
• Principais desafios...Conflito entre o estratégico e o operacional e carência de recursosDiferença entre as qualificações paragestão operacional x gestão estratégicaDiminuição do esforço de concretização do plano estratégico Resistência à mudança Baixo engajamento das pessoas na realização dos objetivos estratégicos
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Convertendo o plano em ação• Algumas lições ...
Normativos, documentos, discursos e ferramentas não implantam estratégias Quanto maior for a mudança indicada pela estratégia mais intenso será o esforço gerencial requerido para sua implantação efetivaDois instrumentos poderosos para a implementação da estratégia
tradução da estratégia em carteiras de projetosum ou vários mapas que articulem os projetos com indicadores dos resultados almejados
Fator crítico de sucesso da implantação da estratégia: o engajamento da alta administração na implementação e gestão
VI Semana de AdministraVI Semana de Administraçção Orão Orççamentamentáária, Financeira e de Contrataria, Financeira e de Contrataçções Pões Púúblicas blicas Oficina: 12 Oficina: 12 –– Planejamento Organizacional Planejamento Organizacional –– Conceitos e InstrumentosConceitos e Instrumentos
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Convertendo o plano em ação
Barreira da Visão
Apenas 5% doscolaboradores
entendem a estratégia
Barreira da Motivação
Apenas 25% dosdirigentes têm
incentivos associadosà estratégia
Barreira Cultural
85% dos dirigentesdedicam menos deuma hora por mês
discutindo a estratégia
Barreira do orçamento
60% das organizaçõesnão estabelecemum link entre oorçamento e a
estratégia
Apenas 10% dasEstratégias sãoImplementadas
Barreiras à implementação das estratégias
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Planos de monitoramento e avaliação
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Monitoramento
Processo sistemático e contínuo
Em tempo eficaz
Rápida avaliação situacional e intervenção oportuna
Confirma ou corrige açõesmonitoradas
Produz informaçõessintéticas
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ResponávelResponável
CronogramaFísico / Financeiro
Situação Atual
Restrições Providências
PlanejadoRealizado
ResponsávelEncaminhamento
Riscos
Monitoramento
Tático - OperacionalTTááticotico -- OperacionalOperacional
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Compreende:
• O acompanhamento da implementação dos Programas
• Uma coleta da informação realizada de forma descentralizada
• A gestão de solução das restrições
As informações gerenciais indispensáveis são:
• o Desempenho Físico das Atividades / Projetos
• o registro de Restrições ao desempenho e Providências adotadas ourecomendadas
Monitoramento tático-operacional
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Gestão das Restrições
Restrição:
• Fato gerenciável que impede ou retarda a evolução física de uma ou mais fase do Projeto ou atividade.
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1. Administrativas
2. Ambientais
3. Auditorias
4. Financeiras
5. Gerenciais
6. Institucionais
7. Judiciais
8. Licitações
9. Orçamentárias
10. Políticas
11. Tecnológicas
12. Outras
Tipos de Restrição
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AdministrativasAdministrativas
•• questõesquestões//procedimentosprocedimentos de de ordemordem burocrburocrááticatica, , relativosrelativos ààtramitatramitaççãoão de de documentosdocumentos
•• desempenhodesempenho operacionaloperacional
•• recursosrecursos humanoshumanos de forma de forma geralgeral, , capacitacapacitaççãoão insuficienteinsuficiente dadaequipeequipe executoraexecutora ouou gestoragestora
•• estruturaestrutura organizacionalorganizacional
•• elaboraelaboraççãoão//assinaturaassinatura de de contratoscontratos, , tambtambéémm sãosão incluincluíídasdas as as dificuldadesdificuldades relativasrelativas àà convêniosconvênios
Tipos de Restrição
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AuditoriaAuditoria
•• recomendarecomendaççõesões, , instruinstruççõesões e e outrasoutras formasformas de de orientaorientaççõesões emitidasemitidaspelapela auditoria auditoria internainterna ((óórgãosrgãos de auditoria de auditoria ouou ControladoriaControladoria--GeralGeraldada UniãoUnião –– CGU) CGU) ouou externaexterna (Tribunal de (Tribunal de ContasContas dada UniãoUnião –– TCU), TCU), queque exigemexigem queque sejamsejam cumpridascumpridas antes antes queque o o óórgãorgão possapossa dardarseqseqüüênciaência a a determinadasdeterminadas aaççõesões. . ÉÉ o o casocaso, , porpor exemploexemplo, de , de obrasobrascom com indindíícioscios de de irregularidadeirregularidade
Tipos de Restrição
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FinanceirasFinanceiras
•• problemasproblemas referentesreferentes a a repasserepasse de de recursosrecursos, , empenhoempenho e e liquidaliquidaççãoãode de despesadespesa
•• atrasoatraso, , liberaliberaççãoão parcialparcial ouou nãonão liberaliberaççãoão de de recursosrecursos financeirosfinanceirosparapara o o pagamentopagamento dos dos fornecedoresfornecedores de bens de bens ouou prestadoresprestadores de de serviserviççosos, e , e parapara o o cumprimentocumprimento de de contratoscontratos//convêniosconvênios
•• fluxofluxo de de recursosrecursos incompatincompatíívelvel com a com a demandademanda do do projetoprojeto e/e/ououatividadeatividade, , quandoquando se se verificaverifica incompatibilidadeincompatibilidade entreentre osos recursosrecursos e e osos valoresvalores demandadosdemandados nana execuexecuççãoão
Tipos de Restrição
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GerenciaisGerenciais
•• faltafalta de de autonomiaautonomia do do gestor frentegestor frente ààss decisõesdecisões do do óórgãorgão; ;
•• faltafalta de de ascendênciaascendência do do gestor sobregestor sobre a a equipeequipe executoraexecutora do do programaprograma
•• dificuldadedificuldade do do gerentegerente emem acompanharacompanhar o o projeto devidoprojeto devido àà grandegrandequantidadequantidade de de atribuiatribuiççõesões, , àà suasua descentralizadescentralizaççãoão, , àà suasuadistribuidistribuiççãoão geogrgeográáficafica, , ouou àà complexidadecomplexidade ttéécnicacnica
•• faltafalta de de instrumentosinstrumentos gerenciaisgerenciais taistais comocomo sistemassistemas informatizadosinformatizadosde de apoioapoio
Tipos de Restrição
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LicitatLicitatóóriasrias•• dificuldadesdificuldades relativasrelativas àà execuexecuççãoão dos dos processosprocessos licitatlicitatóóriosrios parapara aquisiaquisiççãoão de bens de bens ouou
contratacontrataççãoão/ / concessãoconcessão de de serviserviççosos, , taistais comocomo::
obtenobtenççãoão de "de "nãonão objeobjeççãoão" de " de organismosorganismos financiadoresfinanciadores;;
ausênciaausência de de licitanteslicitantes;;
apresentaapresentaççãoão de de recursosrecursos;;
impugnaimpugnaççãoão dada licitalicitaççãoão;;
atrasoatraso nana ananááliselise das das propostaspropostas ouou nana adjudicaadjudicaççãoão do do vencedorvencedor;;
desistênciasdesistências, etc., etc.
Tipos de Restrição
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OrOrççamentamentááriasrias
•• dotadotaççãoão ororççamentamentááriaria insuficienteinsuficiente parapara a a execuexecuççãoão do do projetoprojeto
•• contingenciamentocontingenciamento ((limiteslimites parapara dotadotaççãoão e e empenhoempenho))
•• dificuldadedificuldade de de obtenobtenççãoão de de adicionais oradicionais orççamentamentááriosrios
•• realocarealocaççãoão de de recursosrecursos
Tipos de Restrição
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TecnolTecnolóógicasgicas
•• escassezescassez de de ferramentasferramentas (ex: (ex: equipamentosequipamentos de de informinformááticatica) ) parapara a a gestãogestão
•• inadequainadequaççãoão ouou obsolescênciaobsolescência dada tecnologiatecnologiaempregadaempregada parapara a a execuexecuççãoão das das atividadesatividades, , sejaseja nanaexecuexecuççãoão dos dos processosprocessos parapara elaboraelaboraççãoão//construconstruççãoãodos bens dos bens ou naou na prestaprestaççãoão dos dos serviserviççosos queque irãoirãobeneficiarbeneficiar o o ppúúblicoblico alvoalvo
Tipos de Restrição
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ConstruConstruçção de ão de Indicadores do PPAIndicadores do PPA
••Aspectos Conceituais de IndicadoresAspectos Conceituais de Indicadores
••Indicadores de DesempenhoIndicadores de Desempenho
••Indicadores no PPAIndicadores no PPA
••Atributos de Indicador no PPAAtributos de Indicador no PPA
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• Indicadores são instrumentos que permitem medir e revelar aspectos relacionados a um determinado conceito, fenômeno, problema ou resultado de uma intervenção na realidade
“Indicadores não são simplesmente dados: são uma balança que nos permite “pesar” os dados e verificar o resultados das intervenções
governamentais.”
Maria das Graças Rua
Aspectos Conceituais de IndicadoresAspectos Conceituais de Indicadores
DefiniDefiniççãoão
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• Dimensão Descritiva - Podem ser expressos apenas como
instrumento de medida de um conceito
• Dimensão Valorativa - Podem estar associados às metas que
se pretende atingir com uma intervenção
Dimensões de AnDimensões de Anááliselise
Aspectos Conceituais de IndicadoresAspectos Conceituais de Indicadores
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• Representatividade – capacidade operacional de exprimir o objeto da
mensuração.
• Disponibilidade – facilidade de acesso para coleta dos dados, estando
disponível a tempo, sem distorções, servindo de base para que decisões
sejam tomadas
• Economicidade (ou economia) – o indicador não deve requerer tempo
demasiado ou custo elevado na busca de dados. Os benefícios trazidos
com os indicadores devem ser maiores que os custos incorridos na
medição.
Principais Atributos de QualidadePrincipais Atributos de Qualidade
Aspectos Conceituais de IndicadoresAspectos Conceituais de Indicadores
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• Homogeneidade – construído com variáveis homogêneas, relativas a
custos, por exemplo.
• Estabilidade – garantia de que é gerado em rotinas de processo e
permanece ao longo do tempo, permitindo a formação de série histórica
• Simplicidade – facilidade de ser compreendido e aplicado tanto pelos
executores quanto pelos que receberão seus resultados
Principais Atributos de QualidadePrincipais Atributos de Qualidade
Aspectos Conceituais de IndicadoresAspectos Conceituais de Indicadores
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• Praticidade – garantia de que realmente funciona na prática e permite a
tomada de decisões gerenciais. Para isso, deve ser testado no campo e, se
necessário, modificado ou excluído
• Adaptabilidade – capacidade de resposta às mudanças do ambiente,
como comportamento ou exigências dos clientes. Podem ser eliminados ou
substituídos ao longo do tempo
Principais Atributos de QualidadePrincipais Atributos de Qualidade
Aspectos Conceituais de IndicadoresAspectos Conceituais de Indicadores
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Resultados
Produtos
Insumos
Processos
Efetividade
Eficiência
Eficácia
CustosEconomicidade
Aspectos Conceituais de IndicadoresAspectos Conceituais de IndicadoresDimensões de DesempenhoDimensões de Desempenho
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